-
Cap. 2. Organizaii inovative
2.1. Modele i teorii de schimbare i inovare
organizaional
Why do some men hunger, even
rage for change, doing all in their
power to create it, while others flee
from it? I not only found no ready
answers to such questions but found
that we lack even an adequate
theory of adaptation, without which
is extremely unlikely that we will
ever find the answers.
Alvin Toffler, Future schock, 1970
Schimbarea organizaional este definit cel mai
adesea1 ca o diferen de form, calitate sau statut, n
timp, la nivelul unei entiti organizaionale, entitate care
poate fi reprezentat de nivelul individual, un grup sau o
echip, o subunitate instituional, organizaia ca sistem
sau sisteme de organizaii.
1 In Poole M. S. (2004). Central Issues in the Study of Change
and
Innovation in Poole M. S., Van de Ven A. H., (2004) - Handbook
of
Organizational Change and Innovation, Oxford University
Press,
New York, pp: 3-32.
-
28
n context organizaional, schimbarea nu mai este
perceput ca o surs inhibitoare sau un obstacol n
procesele de transformare, ci mai degrab ca un stimul
pentru creativitate i inovare. Abordarea pasiv,
contemplativ a schimbrii a fost treptat nlocuit cu
orientarea proactiv spre un management eficient al
schimbrii.
n viziunea lui Stewart2, exist un set de
precondiii care pot susine atingerea eficienei n
managementul schimbrii:
1. Schimbarea este un fenomen natural;
2. Schimbarea este continu i dinamic;
3. Scopul schimbrii este s susin
supravieuirea n situaii de criz i, ulterior,
dezvoltarea organizaiei;
4. A nva din experienele trecute este esenial
pentru a realiza o schimbare de succes;
5. Indivizii i organizatia se schimb att n
direcii comune, ct i n direcii proprii/unice;
2 Stewart, J. (1996) - Managing Change through Training and
Development, Second Edition, Kogan Page, UK, pp.39-41.
-
29
6. Mediul extern i cel intern pot fi influenate de
deciziile i aciunile unei organizaii.
Schimbarea organizaional apare ca rezultat al
aciunii fie a factorilor interni sau externi, fie prin
aciunea
cumulat a acestora. Tipologia creat de Stewart este
ilustrativ n acest sens:
Tabel 4. Tipuri de schimbare
Tipuri de schimbare Intern Extern
Planificat Planificat-
Intern
Planificat-
Extern
Dinamic Dinamic-
Intern Dinamic-Extern
Sursa: adaptare dupa Stewart, 1996, p.15
Schimbarea planificat implic existena unor
proceduri, demersuri anterioare derivate din
implementarea de schimbri, iniiate deobicei de
managementul de vrf. Aceasta poate fi alimentat att de
mecanisme interne, ct i prin raportarea la cele externe,
uneori chiar preluarea unor exemple de bune practici.
-
30
Schimbarea dinamic are un mai pronunat caracter
adaptativ, provocnd organizaia s identifice noi
mecanisme de rspuns la evoluia intern a organizaiei
(noi configurri de poziii i responsabiliti, proiecte
interne de dezvoltare) i la aciunea actorilor i mediului
extren (extinderea/restrngerea pieei,
intensificarea/reducerea concurenei, presiunea
consumatorilor, dezvoltarea firmelor n amonte sau aval,
formarea de clustere de dezvoltare).
Indiferent de tipul de definire i de teoria
emergent, schimbarea i inovarea organizaional au la
baz cteva aspecte principale, determinate de raportarea
la trei concepte fundamentale3:
a. agentul uman individul i rolul acestuia n generarea
schimbrii, inovrii sau n controlul i managementul
acesteia.
Rolul jucat de acesta n generarea procesului de
schimbare i inovare, determin clasificarea schimbrilor
3 Poole M. S., Van de Ven A. (2004). Theories of
Organizational
Change and Innovation, in Poole M. S., Van de Ven A. H., (2004)
-
Handbook of Organizational Change and Innovation, Oxford
University Press, New York, pp: 374-399.
-
31
ca fiind, funcie de intervenia sau non-intervenia uman,
schimbri planificate sau neplanificate.
n funcie de rolul agentului uman n generarea
schimbrii vom avea abordri orientate spre schimbare
planificat versus schimbare neplanificat sau abordri
compozite.
Procesul de schimbare i inovare planificat dup
Bennis4, este un proces aflat sub controlul individului i
presupune mbuntirea, schimbarea trasnformarea sau
inovarea unui proces, context sau produs, activitate sau
aciune instituional n funcie de o situaie dezirabil din
viitor. Schimbarea, inovarea neplanificat poate fi sau nu
generat de agentul uman, nu are un anumit scop anterior
definit i determin efecte ulterioare la nivel individual, de
grup sau organizaional dorite sau nedorite.
Scopul teoriilor i modelelor schimbrii
planificate5 este acela de a specifica moduri de a controla
4 Bennis W. (1966) Changing organizations essays on the
development and evolution of human organization, McGraw Hill,
pp:
84 92. 5 Poole M. S. (2004). Central Issues in the Study of
Change and
Innovation in Poole M. S., Van de Ven A. H., (2004), Handbook
of
Organizational Change and Innovation, Oxford University
Press,
New York, pp: 3-32.
-
32
i a asigura managementul schimbrii i inovrii, n timp
ce acela al teoriile schimbrii neplanificate este acela de a
identifica, lista i defini o varietate ct mai larg de reacii
la diferite niveluri ale instituiilor supuse schimbrilor
neplanificate, schimbri care nu pot fi controlate i asupra
crora agentul uman nu poate aciona dect cel mult
pentru a le canaliza.
n cazul studierii schimbrii i inovrii la nivelul
sistemului de cercetare, dezvoltare, inovare ne intereseaz,
din considerente practice i de economie a cercetrii
(dificultatea de a pune n eviden, pentru fiecare nivel de
analiz, schimbrile neplanificate produse) n special
schimbrile planificate, analiza acestora fiind, n funcie
de teorie, realizat pe diferite nivele: sisteme de
organizaii, organizaia ca sistem, subgrupurile din
organizaii, i nivelul individual.
b. factorul timp6 durata i frecvena de apariie a
schimbrilor genereaz o clasificare a acestora ca
6 Poole M. S. (2004) - Central Issues in the Study of Change
and
Innovation in Poole M. S., Van de Ven A. H., (2004), Handbook
of
Organizational Change and Innovation, Oxford University
Press,
New York, pp: 3-32.
-
33
aparinnd categoriei schimbrilor episodice sau
schimbrilor continue;
Weick i Quinn7 definesc procesul de schimbare
i inovare n termeni de durat i identific trei
caracteristici ale schimbrii rat, ritm i form/structur.
Schimbarea episodic este vzut ca o schimbare mai
puin frecvent, discontinu, intenional, n timp ce
schimbarea continu este un proces care se deruleaz,
evolueaz i este cumulativ. Acestor dou tipuri de
schimbri li se asociaz diferite metafore organizaionale,
diferite metode de analiz, de intervenie i diferite roluri
atribuite agenilor schimbrii.
Procesele de schimbare i inovare episodice sunt
specifice organizaiilor caracterizate printr-un grad mare
de inerie, inerie fa de care schimbarea reprezint o
ntrerupere, o divergen de la echilibru, fiind determinat
de cele mai multe ori de aciunea unor factori relevani din
mediul extern. Perspectiva de analiz este de nivel macro
accentul fiind pus pe adaptare. Teoriile cu privire la
7 Cited by Rafferty A.E., Griffin M. A., (2008)
Organizational
Change, in Barling J., Cooper C. L. (2008) The Sage Handbook
of
Organizational Behavior, Volume 1 Microperspectives, Sage
Publications, London, pp: 602 621.
-
34
schimbare formuleaz, din aceast perspectiv,
urmtoarele stadii ale schimbrii dezgheare, schimbare,
ngheare. Schimbarea este inerial, liniar, progresiv i
necesit intervenii din afar, rolul agentului schimbrii
este de a schimba sistemul de semnificaii, schemele
organizaionale n acord cu variabilele externe.
Dintre teoriile n care se abordeaz schimbarea
episodic amintim: teoria schimbrii individuale
planificate Woodman, Dewett8, teoria echilibrului
punctual.
Procesele de schimbare i inovare continue9 sunt
caracteristice organizaiilor, entitilor care se dezvolt, se
auto-organizeaz, schimbarea este constant, evolutiv,
cumulativ. Schimbarea este un patern de modificri
continue n cadrul profesional i social al organizaiei.
Perspectiva de analiz este micro, local, focusul este pus
pe adaptabilitatea pe termen lung. Modalitatea de
intervenie este cea de redirecionare a tendinelor
8 Vezi Poole M.S (2004) - Central Issues in the Study of Change
and
Innovation, in Van Van de Ven A. H., Poole M. S., (2004),
Handbook
of Organizational Change and Innovation, Oxford University
Press,
New York, pp. 3-31. 9 idem
-
35
existente. Schimbarea este vzut ca un ciclu, ca un
proces, fr o stare final. Agenii schimbrii sunt cei care
creeaz noi sensuri i semnificaii organizaionale,
redirecioneaz i orienteaz schimbarea, recunosc,
modific i orienteaz tendinele existente sau pe cale de
structurare, determin inovaia, transferul i nvarea la
nivel organizaional.
Ele sunt de altfel asociate, n diverse teorii10
, cu
schimbri incrementale versus radicale (Tushman,
Romanelli, 1985), schimbri continue versus schimbri
discontinue (Meyer, Goes, Brooks, 1993), schimbri de
ordinul 1 sau 2 (Meyer, 1993) i schimbri centrate pe
dezvoltarea de competene versus schimbri centrate pe
modificarea, distrugerea de competene (Abernathy,
Clark, 1985).
Unele teorii nglobeaz ambele perspective, de
exemplu teoria lui McGrath i Tschan - teoria dezvoltrii
grupului n sisteme acionale complexe conine att
10 Vezi Poole M.S (2004) - Central Issues in the Study of Change
and
Innovation, in Van Van de Ven A. H., Poole M. S., (2004) -
Handbook of Organizational Change and Innovation, Oxford
University Press, New York, pp. 3-31.
-
36
abordarea episodic ct i abordarea continu a schimbrii,
teoria schimbrii instituionale a lui Greenwood include
schimbarea continu la nivelul aciunilor concrete care
determin trecerea sistemului prin diferite faze (schimbri
episodice).
c. nivelul de analiz nivelul la care este definit i
analizat schimbarea i inovarea a dat natere la mai multe
abordri metodologice ale schimbrii instituionale:
analiza la nivel individual, de grup, de sistem sau analiza
multilevel11
.
n funcie de nivelul de analiz vom avea de operat
cu abodri ca:
a. abordri de nivel macro cercetarea vizeaz
aspecte ale schimbrilor structurale sau funcionale ale
sistemului ca ntreg, cu accent pe identificarea aspectelor
interne sau externe care genereaz i controleaz procesul
11
Klein K. J., Kozlowski S. W. J. (2000) - A Multilevel Approach
to
Theory and Research in Organizations in Klein K. J., Kozlowski
S.
W. J. (2000) - Multilevel Theory, Research, and Methods in
Organizations: Foundations, Extensions, and New Directions,
Jossey-
Bass A Wiley Company, San Francisco, pp: 3 91.
-
37
de schimbare i au la baz teorii i modele ale schimbrii
organizaionale, sistemice;
b. abordri la nivel micro analizeaz
implementarea schimbrii la un anumit nivel
organizaional, instituional i efectele produse de aceasta,
i se bazeaz pe modele i teorii ale schimbrii individuale
i de grup;
c. abordri multi-level un tip de abordare care
ncearc o analiz a modului de schimbare la fiecare nivel
al sistemului i a modului n care aceste nivele
interacioneaz. Utilizat n special n ultimii ani,
aboradarea multi-level ncearc o reconciliere a diferitelor
teorii prin identificarea punctelor comune i a strategiilor
de convergen pentru eficientizarea, n special, a
aplicabilitii rezultatelor experimentale n contexte reale
organizaionale.
Perspectiva asupra rolului agentului uman, a
rolului factorului timp i preferina pentru un anumit nivel
de analiz, n funcie de angajamentele teoretice, conduc la
conturarea unor paradigme diferite n domeniul
schimbrii organizaionale, paradigme cu un grad de
adecvare i utilitate diferit.
-
38
Lund n considerare aspectele cu privire la
schimbare i inovare prezentate mai sus, n realizarea
managementului schimbrii se recomand urmrirea
urmtoarelor etape, succesiunea acestora conferind coren
demersului organizaional care vizeaz exploatarea
oportunitilor interne i externe:
1. Stabilirea dimensiunii schimbrii:
identificarea caracterului urgent/ a
necesitii, diagnosticarea situaiei de
criz, analiza SWOT, analiza PEST12
;
2. Identificarea factorilor interesai de
schimbare (cu rol suportiv, cu rol
descurajator);
3. Identificarea etapelor de succes din
procesul de tranziie care pot motiva i
ncuraja membrii organizaiei;
4. Consolidarea aspectelor ameliorate;
5. Monitorizarea implementrii pentru
verificarea atingerii obiectivelor de
schimbare;
12
Analiza factorilor politici, economici, sociali i
tehnologici.
-
39
6. Instituionalizarea noilor abordri, a
schimbrilor necesar a fi realizate;
7. Dezoltarea culturii schimbrii.
n ultimii 20 de ani au fost dezvoltate mai multe
modele de schimbare organizaional, dintre cele mai
interesante vom prezenta modelul cmpului de fore a lui
Lewin, modelul CaulsonThomas, modelul centrat pe
comunicare a lui Kotter i modelul Nadler &Tushman.
Modelul Lewin arat c schimbarea n organizaie
debuteaz cu faza de dezgheare (modificarea strii de
fapt, analiza riscurilor i a rezistenei la schimbare,
motivarea angajailor pentru a accepta schimbarea),
urmat de trecerea prin procesul de schimbare
(dezvoltarea de noi rspunsuri pe baza noilor informaii),
pentru a ncheia cu faza de re-ngheare (stabilizarea
schimbrii).
Performana organizaiei este rezultanta
interaciunii dintre forele conductoare care stimuleaz i
susin schimbarea i forele de constrngere care inhib
schimbarea:
-
40
Figura 2. Modelul cmpului de fore a lui Lewin
Sursa: Cornescu et all, 2006
Modelul CaulsonThomas analizeaz decalajul
care apare ntre aspiraiile de dezvoltare organizaional
(deobicei mai nalte) i rezultatele obinute. Aceast
diferen poate fi redus prin intervenii att la nivelul
aspiraiilor (promovarea unei abordri realiste,
fundamentate, precum i stabilirea i asumarea atingerii
intelor), ct i la nivelul realizrilor (atingerea
rezultatelor
ateptate poate fi susinut prin nlturarea factorilor
inhibatori pentru schimbare, clarificarea obiectivelor de
atins, precum i crearea unui mediu stilutaiv pentru
nvare.
-
41
Figura 3. Modelul Caulson-Thomas 2002
Sursa: adaptare dup Carnall, E. Colin (1990), Managing Change
in
Organisations, Prentice Hall
Modelul centrat pe comunicare a lui Kotter se
bazeaz pe urmtoarele elemente:
1) Necesitatea schimbrii analiza mediului extern
i intern, identificarea i activarea forelor
organizaionale care susin schimbarea;
2) Formarea coaliiei de susinere a schimbrii
stabilirea echipei manageriale responsabile pentru
realizarea schimbrii;
3) Crearea viziunii pentru schimbare n rndul
angajailor;
Gestionarea barierelor si obstacolelor
Concentrare pe elemente cheie
Stimularea invatarii
Clarificarea obiectivelor de atins
Asteptari reduse
Promovarea realismului
Promovarea responsabilitatii
TIMP
ASPIRATII
REALIZARI
REZULTATE
ASTEPTATE
-
42
4) Comunicarea viziunii element cheie pentru a
obine susinerea angajailor pentru procesul de
schimbare;
5) Eliminarea obstacolelor atenie la factorii de
rezisten! (ignorarea acestora poate tranforma
organizaia ntr-o entitate rezistent la schimbare,
blocat n activiti de rutin)
6) Planificarea de reuite pe termen scurt pentru a-i
motiva pe angajaii implicai;
7) Consolidarea schimbrii prin promovarea
beneficiilor ei;
8) Instituionalizarea noilor abordri aduse de
schimbare (crearea de reguli, proceduri noi);
9) Crearea unui mediu suportiv pentru viitoarele
schimbri.
Modelul Nadler &Tushman se bazeaz pe
interaciunea dintre organizaie ca sistem i sub-sistemele
acesteia n generarea proceselor de schimbare i inovare
organizaionale:
munca activitile zilnice ale angajailor,
activiti derulate n organizaie;
-
43
oamenii personalitatea, competenele i
ateptrile angajailor;
organizaia formal - structura, practicile,
proceduri i regulile scrise
organizaia informal structuri, sisteme n
dezvoltare, practici i reguli nescrise.
Teoriile schimbrii s-au dezvoltat n tandem cu
articularea unor modele explicative. Una dintre cele mai
interesante teorii o regsim la Lippitt, Watson i
Westley13
care apreciaz c acele schimbri care se
propag la nivel de sub-sisteme sau la nivelul altor sisteme
din proximitate pot fi implementate i meninute mai facil
dect acele schimbri izolate la nivel de sistem. n ceea ce
privete inovaia, aceasta poate fi preluat prin imitaie de
alte organizaii, ns utilizarea acesteia pe scar larg
reduce dimensiunea de noutate. Pentru a rmne
competitiv, organizaia i protejeaz inovaiile i la
transmite pe baz de parteneriat la ali juctori.
13
n Kritsoni, A. (2005) - Comparison of change, INTERNATIONAL
JOURNAL OF SCHOLARLY ACADEMIC INTELLECTUAL
DIVERSITY, pp. 3-4.
-
44
Teoria schimbrii aparinnd lui Prochaska i
DiClemente14
se bazeaz pe un model ciclic, n care
indivizii i organizaia reuesc s transforme eecul n
comportamente dorite, orientate spre iniierea i susinerea
schimbrii. Procesul tranformaional este dinamic, sensibil
la modificrile din mediul extern, determinnd
repoziionri ale indivizilor, grupurilor i ale organizaiei
ca ntreg.
Dup o ampl analiz a modelelor schimbrii
organizaionale Van de Ven i Poole15
definesc n 1995,
patru modele relativ simple de explicare a schimbrii i
inovrii.
Modelul ciclului de via - procesul de schimbare
la nivelul unei entiti trece printr-o succesiune de stadii i
faze, coninutul fiecrui stadiu i al fiecrei faze este
prescris de regulile unui program instituional, natural sau
logic definit la nceputul ciclului.
14
n Kritsoni, A. (2005) - Comparison of change, INTERNATIONAL
JOURNAL OF SCHOLARLY ACADEMIC INTELLECTUAL
DIVERSITY, p.6 15
Vezi capitolul Conceptual Models for Understanding
Organization
Change in Burke W. W. (2002) Organization Change, Theory and
Practice, Sage Publications, London, pp. 143-172.
-
45
Modelul teleologic schimbarea este un ciclu
permanent de formare de scopuri, formularea acestora,
implementarea lor bazat pe nvare. Acest ciclu este
dependent de construcia social a strii finale dorite de
ctre membrii entitii respective.
Modelul dialectic dezvoltarea este un ciclu
dialectic n care conflictele emergente ntre entiti
specifice (tez antitez) ale sistemului genereaz n timp
sinteza, care este o tez pentru un nou ciclu dialectic,
confruntarea i conflictul dintre entiti opuse genereaz i
menine n ciclul dialectic care asigur schimbarea i
progresul.
Modelul evolutiv schimbarea este constituit din
secvene repetitive de varian, selecie i retenie ale
entitilor unei populaii determinate. Acest ciclu evolutiv
este generat i susinut de competiia pentru resurse a
entitilor unei populaii.
Diferenele dintre modele pot fi abordate studiind:
Unitatea care produce schimbarea;
Schimbare prescris versus schimbare
constructiv.
-
46
Cele mai multe teorii nu sunt n fapt construite n
jurul unui singur mecanism ci sunt combinaii ale
mecanismelor generative ducnd la construcia unor teorii
compozite care pot surprinde complexitatea procesului de
schimbare i inovare. Combinaia acestor mecanisme
generative creeaz aisprezece posibile teorii compozite16
.
Cele mai multe studii cu privire la schimbarea
organizaional s-au concentrat asupra unui singur nivel de
analiz, cu toate acestea majoritatea organizaiilor reale
funcioneaz n sisteme multi-nivelare individ n cadrul
grupului, grup care exist n cadrul departamentelor din
cadrul unei organizaii, la nivelul unui sistem de
organizaii de acelai tip la nivel naional i la nivel
internaional. Nivelele sunt caracterizate prin inter-relaii
cu grade diferite de dependen versus independen.
16
Vezi capitolul Conceptual Models for Understanding
Organization
Change in Burke, W. W. (2002) Organization Change, Theory
and
Practice, Sage Publications, London, pp. 143-172.
-
47
Van de Ven i Poole17
propun, ulterior,
urmtoarele tipuri de relaii:
A. De tip cuib incluse i incluznd alte nivele
ierarhice, interdependente. Un mecanism generativ de
nivel inferior este strns legat de un mecanism de nivel
superior.
Organizaiile sunt vzute ca sisteme evolutive,
parte din alte sisteme co-evolutive la nivel ierarhic
superior i incluznd alte sisteme evolutive la nivele
ierarhice inferioare.
La nivelul analizei comunitare Astley18
descrie
cum populaii multiple de organizaii trec prin procesul de
variaie, selecie i retenie att ca parte din sisteme co-
evolutive aflate la nivel superior ct i incluznd sisteme
evolutive aflate la nivele inferioare de analiz. Aceast
perspectiv evolutiv multi-nivelar este util pentru
nelegerea modului n care selecia i adaptarea apar. La
17
Poole M. S., Van de Ven A. (2004) - Theories of
Organizational
Change and Innovation, in Poole, M. S., Van de Ven, A. H.,
(2004) -
Handbook of Organizational Change and Innovation, Oxford
University Press, New York, pp: 374-399 18
Astley, W. G. & Fombrun, C. J. (1983) - Collective strategy:
social
ecology of organizational environments, ACADEMY OF
MANAGEMENT REVIEW, 8(4), pp:576-587
-
48
orice nivel de analiz selecia este centrat pe alegerea de
domenii de dezvoltare i ramuri de dezvoltare n acelai
timp n care procesul de adaptare este centrat pe
meninerea acelor caracteristici care au o influen
pozitiv asupra funcionalitii sistemului la un anumit
standard.
B. Nedefinite variate - nivelele sunt
independente ntr-o oarecare msur
Mecanismele de acest tip propun o funcionare
oarecum independent a nivelelor componente, a cror
evoluie nu este sincronizat cu evoluia sistemelor
ierarhice inferioare sau superioare. De exemplu, un model
teleologic de dezvoltare organizaional planificat poate
fi o premis a dezvoltrii unei misiuni comune a
membrilor acesteia19
.
Acest gen de organizare depinde foarte mult de
procesele de schimbare individuale care pot susine sau nu
procesele organizaionale n funcie de tipuri de
19
Putnam, L. L., & Stohl, C. (1996) - Bona fide groups: An
alternative perspective for communication and small group
decision
making in R. Y. Hirokawa & M. S. Poole (Eds.) (1996) -
Communication and group decision making, Sage,Thousand Oaks,
CA, pp. 147-178
-
49
interaciuni ale indivizilor cu diferite realiti propuse de
ciclurile de via ale organizaiilor20
.
Modul n care mecanismul generativ de la un
anumit nivel va influena procesele n derulare la alt nivel
va depinde de modul n care fiecare nivel i exercit
influena asupra celuilalt.
Indivizii, spre exemplu, sunt membrii unor variate
uniti de nivel superior familie, asociaiile de voluntari,
grupul de prieteni, alte organizaii aceast situaie
implicnd o alegere cu privire la investiia de atenie,
energie i timp pe care fiecare individ o face cu privire la
unitile superioare din care face parte21
.
Factorii de care depinde aceast investiie sunt
legai de nivelul motivaional pe care unitile superioare
reuesc s l creeze, de nevoile individuale, de tipul de
leadership.
20
Moreland, R.L., Levine, J.M. (1988) Group dynamics over
time:
Development and Socialization in Small Groups, in J.E.
McGrath
(Ed.) (1988) - The Social Psychology of Time. New
Perspectives,
Sage, Newbury Park, CA, pp:151 - 181 21
Putnam, L. L., & Stohl, C. (1996) - Bona fide groups: An
alternative perspective for communication and small group
decision
making in R. Y. Hirokawa & M. S. Poole (Eds.) (1996) -
Communication and group decision making, Sage,Thousand Oaks,
CA, pp. 147-178
-
50
Modelul socializrii individuale22
n cadrul
grupului este o bun exemplificare a acestui tip de relaie
cu toate c el se limiteaz la cazuri individuale i nu
acord foarte mult atenie configuraiei membrilor
grupului i interaciunii dintre acetia.
Analiza i operarea utiliznd acest tip de relaii
ntre mecanismele generative este dificil, dei n realitate
mult mai multe procese sunt generate n acest mod, n
structuri caracterizate prin relaii de tip difuz ntre
mecanismele de schimbare de la fiecare nivel.
C. Agregate - procesele de nivel superior sunt
determinate sau reprezint o agregare a proceselor de la
nivele inferioare.
n acest caz un proces de nivel superior este
caracterizat de interdependena colectiv a proceselor de
nivel inferior.
22
Moreland, R.L., Levine, J.M. (1988) Group dynamics over
time:
Development and Socialization in Small Groups, in J.E.
McGrath
(Ed.) (1988) - The Social Psychology of Time. New
Perspectives,
Sage, Newbury Park, CA, pp:151 - 181
-
51
Modelul aciunii colective23
, n care aciunile
raionale ale unui grup de indivizi conduc la o schimbare
de structur social sau colectiv, constituie un bun
exemplu n acest sens.
Dac dependena n cazul modelelor anterioare de
nivelele inferioare era strns n cazul reelelor ierarhice i
mai puin strns n cazul relaiilor difuze i variate, n
cazul agregrii vorbim de o dependen strict i foarte
strns ntre nivelele inferioare i superioare.
Forma relaiilor dintre diferite mecanisme
generative
Mecanismele generative mai sunt caracterizate i
de forma pe care relaiile dintre diferite mecanisme
generative o iau. Putem vorbi astfel de:
1. relaii directe uni sau bi direcionale
ntre mecanisme generative un
mecanism generativ exercit o influen
imediat i nemediat asupra celuilalt
mecanism generativ.
23
Coleman J. S. (1990) Foundations of Social Theory, Harvard
University Press, pp: 27 45.
-
52
2. relaii indirecte un mecanism generativ
exercit o influen mediat asupra altui
mecanism generativ.
Relaii temporale ntre mecanismele generative
n marea majoritate a teoriilor cu privire la
schimbare, factorul timp nu este luat n calcul, pentru
teoriile compozite24
n schimb factorul timp devine
esenial n modelare, datorit faptului c mediaz tipul de
interaciune pe care mecanismele generative o dezvolt
ntre ele.
Procesele de schimbare i inovaie difer ntre ele
n funcie de gradul de rapiditate al producerii, durat,
accelerarea sau decelerarea lor.
Considerarea n ecuaie a factorului timp are
implicaii extrem de importante n special pentru nivelul
aplicativ al cercetrii schimbrii pentru c implic
metodologii specifice dar i la nivel teoretic dac
raportarea teoriei este centrat pe factorul uman i n
24
Poole M. S., Van de Ven A. (2004). Theories of
Organizational
Change and Innovation, in Poole M. S., Van de Ven A. H., (2004)
-
Handbook of Organizational Change and Innovation, Oxford
University Press, New York, pp: 374-399
-
53
special n cazul schimbrilor planificate unde planificarea
este dependent de experienele trecute, de viziunile de
viitor i de evoluia temporal.
2.2. Organizaia orientat spre schimbare organizaia
care nva - organizaia inovativ
Organizaiile orientate spre schimbare sunt acele
organizaii care creaz un mediu stimulativ pentru nvare
i transfer, care recompenseaz creativitatea i genereaz
inovare.
n context global, organizaiile se afl sub presiune
concurenial, astfel c acestea trebuie s se schimbe, s
mbunteasc, s inoveze continuu pentru a satisface
nevoile pieei. Conducerea organizaiei va avea succes
dac va deine competene de anticipare i rspuns la
schimbare.
-
54
Ignorarea schimbrii sau, mai mult, rezistena la
schimbare25
poate compromite climatul organizaional i
poate conduce la pierderea de ctre organizaie a cursei
pentru competitivitate.
O organizaie dinamic, proactiv va aciona
pentru eliminarea rezistenei la schimbare, aceasta fiind o
important for inhibatoare pentru inovare.
Dintre msurile care pot fi adoptate de o
organizaie care se confrunt cu rezistena la schimbare
sau cu manifestarea aversiunii fa de schimbare,
menionm:
Crearea unui mediu organizaional favorabil
schimbrii;
Dezvoltarea mecanismelor de motivare;
Dezvoltarea de programe de formare i informare
a angajailor, centrate pe beneficiile
managementului schimbrii;
25
Prin rezisten la schimbare nelegem comportamentul adoptat de
individ pentru a se proteja de efectele reale sau imaginate
ale
schimbrii (Zander in Mutihac R., (2010) - Managing resistance
and
the use of internal communication in organizations undergoing
change
Case study of OMV Petrom, http://pure.au.dk/portal-asb-
student/files/13226/Master_thes)
http://pure.au.dk/portal-asb-student/files/13226/Master_theshttp://pure.au.dk/portal-asb-student/files/13226/Master_thes
-
55
Implicarea, participarea la co-decizie a membrilor
organizaiei;
Comunicare eficient;
Stimularea creativitii i inovrii n decizie i
aciune;
Consolidarea credibilitii i a reputaiei
organizaionale.
n viziunea lui Senge26
, organizaia care nva
(learning organisation) este organizaia n care angajaii
i dezolt continuu capacitatea de a crea rezultatele dorite,
n care noi modele de gndire sunt ncurajate i n care
indivizii inva s aplice abordarea integrat.
Procesul de nvare organizaional este
dependent de poziia organizaiei de mediul n care
aceasta evolueaz, de relaiile cu alte entiti din acel
mediu i de capacitatea de analiz comparativ a
organizaiei.
Pentru a realiza cu succes acest proces se impune
o asumare activ, i nu doar declarativ, a inovrii i
26
Senge, P. (1991) - The Fifth Discipline. The art and practice of
the
mlearning organization, Currency Doubleday, NY
-
56
schimbrii la nivel instituional i existena de strategii
specifice de implementare, rafinare i selectare a noilor
competene formate.
Natura cumulativ a nvrii organizaionale este
esenial pentru dinamica inovrii, caracterul schimbtor
putnd fi surprins prin mecanisme de nvare continu.
Abordrile organizaionale din perspectiva
metaforei organizaiei care nva deschid abordrile
centrate pe rolul organizaiei n transformare, pe rolul
valorizrii istoriei organizaionale n dezvoltarea viitorului
acesteia.
Aceste abordri ofer o imagine integrat a
individului, grupului i a relaiei sub-sistemului uman cu
cel socio-tehnic, a rolului mediului intern i extern n
schimbarea i inovarea organizaional, oferind astfel o
modalitate de abordare integrat a procesului de
transformare i dezvoltare.
Exist o serie de factori externi (mediul de afaceri
dinamic i competitiv, factori instituionali orientai spre
-
57
schimbare, nivel de dezvoltare economic27
) i factori
interni (strategia de dezvoltare, strategia i mecanismele
financiare, strategia de resurse umane, etc.) care
contribuie
la transformarea unei organizaii ntr-o entitate inovativ.
n viziunea lui Lazonick28
, putem distinge ntre
organizaiile inovative i cele orientate spre optimizarea
activitii: dac organizaiile orientate spre optimizarea
proceselor organizaionale urmresc maximizarea
profitului prin utilizarea eficient a tehnologiei, a
competenelor angajailor i a procedurilor
organizaionale, organizaiile inovative aloc resursele
organizaionale (umane, tehnologice, financiare) pentru a
rspunde provocrilor schimbrilor interne i externe.
Prin acumularea de cunotine, organizaiile
inovative reuesc s depeasc riscuri ce in de
competenele managementului, de presiunea
concurenial, de lipsa de loialitate a furnizorilor i
clienilor, de limitarea accesului la resurse financiare.
27
Vezi stadiul III de dezvoltare economic, centrat pe inovare
(cf.
taxonomiei World Economic Forum World Competitiveness
Report:
www.weforum.org) 28
Lazonick, W. n Fagerberg et al (2004) The Oxford Handbook of
Innovation, Oxford University Press, p.31
-
58
Cultura inovrii apare i se dezvolt ntr-o
organizaie care deine valori, asumpii i practici
manageriale interne care faciliteaz dezvoltarea ideilor noi
n produse, procese i servicii.29
n viziunea lui OReilly et al. (1991) elementele
definitorii pentru organizaiile inovative sunt urmtoarele:
1. inovaia i asumarea riscului (disponibilitatea de
a experimenta, a risca, a ncuraja inovaia);
2. atenia la detalii;
3. orientarea spre rezultat;
4. orientarea spre oameni (oamenii sunt talente
unice) ;
5. orientarea individual versus orientare de
echip;
6. agresivitate (aciune, soluionarea conflictelor) ;
7. stabilitate versus deschidere spre schimbare.
Organizaiile inovative nu se rezum la a reciona
la schimbare, ci se implic n generarea de schimbare n
29
Aiman-Smith (2004) - What do we know about developing and
sustaining a culture of innovation?, p.3
[http://cims.ncsu.edu/downloads/Research/71_WDWK_culture.pdf]
-
59
mediul extern, acest rol contribuind la crearea i
meninerea avantajului competitiv30
.
Unele organizaii adopt abordarea de tip top-down
n care managementul de vrf i asum rolul de generator
de strategii i idei de inovare (n special pentru inovarea de
proces), dar tot mai multe organizaii s-au orientat spre
crearea unei interfee la nivel de middle management (de
cele mai multe ori acest rol este ndepplinit de
departamentul de cercetare-dezvoltare) care asigur
transferul ideilor inovative generate de angajai spre
structurile decizionale.
Pentru a genera inovare, organizaiile trebuie s
dein mai multe tipuri de competene, dintre care cele mai
relevante ar fi:
Competene organizaionale
1.Competene tehnice intensitatea C-D;
intensitatea controlului calitii.
2.Competene de pia poziia pe pia;
amplitudinea sistemului de distribuie.
3.Nivelul de educaie al
personalului
ponderea personalului cu o diplom
universitar;
30
Coffman, B. (2004) Building the innovation culture,
www.innovationtools.com
-
60
ponderea personalului cu o diplom n
inginerie sau tiine.
4.Experiena personalului ponderea personalului cu atribuii
manageriale;
ponderea managerilor-inginerilor-
cercettorilor cu experien n alte
companii;
ponderea managerilor-inginerilor-
cercettorilor cu experien n alte ri.
5. Training formare pentru ingineri i manageri;
formare pentru angajaii din producie.
6. Procese interne gradul de formalizare;
timpul de decizie al inginerilor i
managerilor;
lucru inter-departamental n echip n
proiecte de inovare;
existena comunicrii interne formale;
stimulente acordate angajailor pentru
idei noi.
Sursa: Souitaris, V. (2003), Determinants of Technological
Innovation: Current Research Trends and Future Prospects, n
L.V.
Shavinina, The International Handbook on Innovation,
Elsevier
Science, 2003
Chiar i beneficiind de aceste competene modul n
care organizaiile produc cunotine i inoveaz este foarte
diferit.
-
61
Cercetrile n domeniu au descris mai multe tipuri
de inovare organizaional, dar mecanismele nvare
organizaional care stau la baza acestor procese (creare de
cunotine i respectiv inovare) sunt nc insuficient
investigate sisteme ulta performante de munca,
corporatii de forma N, forme celulare, modulare
organizaionale31
.
Analiza detaliat a acestor modele, forme de
nvare organizaional au condus la definirea a dou
mari categorii de nvare organizaional respectiv dou
tipuri de organizaii inovative organizaiile de tip J
dup ponderea mare a acestora n economia japonez
(Aoki, 1998, Nonenka, Takeuchi, 1995) i respectiv
organizaiile de tip ah-hocraie specifice sectoarelor
high-tech i dezvoltrilor regionale inovative sau de tip
cluster32
.
Ambele modele sunt caracterizate de capabiliti
organizaionale de inovare extrem de ridicate dar i de
31
Lam A., Organizational Cognition, Learning and Innovation, in
J.
Fagerberg, D.C. Mowery, R. Nelson (2004) The Oxford Handbook
of Innovation, Oxford University Press, pp:115 - 147 32
idem
-
62
moduri extrem de diferite de generare a cunoaterii,
capitalizare a ei i inovare.
Astfel organizaiile de tip J33
se bazeaz pe
competene organizaionale colective, pe rutine i strategii
proprii de rezolvare de probleme mprtite la nivel
organizaional i respectiv pe o foarte puternic
relaionare inter-individual la nivel organizaional. Toate
schimbrile, procesele de nvare i inovare au loc la
nivelul i n interiorul comunitii organizaionale.
Comunitatea organizaional dispune de mecanisme de tip
shop for solutions care stimuleaz interaciunea inter-
individual i inter-departamental n rezolvarea de
probleme i gsirea de soluii, de capitalizarea
competenelor la nivel de departamente i de intense
interaciuni i procese de schimb de cunotine inter-
departamentale. Noile cunotine sunt generate pe baza
celor deja existente prin combinare, sintez, fuzionare, etc.
Ca atare tipul specific de inovaie preferat i adoptat de
acest gen de organizaii este de tip incremental, aceste
33
Lam A., Organizational Cognition, Learning and Innovation, in
J.
Fagerberg, D.C. Mowery, R. Nelson (2004) The Oxford Handbook
of Innovation, Oxford University Press, pp:115 - 147
-
63
tipuri de organizaii fiind relativ puin deschise spre
inovarea de tip radical.
Pe de alt parte organizaiile de tip adhocraie34
sunt caracterizate de o orientare accentuat a nvrii,
schimbrii i inovrii organizaionale spre individ, fiind,
de fapt, organizaii bazate pe capacitile individuale ale
profesionitilor selectai la un moment dat, pe baz de
proiect, pentru a genera noi cunotine, noi soluii, pentru a
rezolva probleme complexe n situaii cu grad de
incertitudine sau risc accentuat, etc.
Extrem de flexibil n ceea ce privete resursele
umane atrase n procesul de nvare, schimbare i inovare
organizaional, acest tip de organizaie, deschis spre
mediu este super adaptabil contextelor externe
organizaionale caracterizate de schimbri rapide, care
necesit capacitate rapid de rspuns organizaional,
creativitate, capacitate de reorganizare de resurse mare,
etc.
34
Lam A., Organizational Cognition, Learning and Innovation, in
J.
Fagerberg, D.C. Mowery, R. Nelson (2004) The Oxford Handbook
of Innovation, Oxford University Press, pp:115 - 147
-
64
Generarea de cunotine, n acest tip de
organizaie, se produce la nivel individual sau de proiect
de grup, capitalizarea cunotinelor n schimb se realizeaz
doar la nivel individual ceea ce face organizaia
vulnerabil n timp fa de pierderea unor resurse umane
strategice. Pe de alt parte, atragerea de profesioniti din
afara organizaiei dezvolt competena organizaional de
reorganizare i dezvoltare rapid a bazei de cunotine prin
preluare, adaptare i nvare extern.
Cercetri n domeniul managementului
organizaional au pus n eviden faptul c nu exist ad-
hocracy pur nici mcar n ceea ce privete firmele din
Silicon Valley, ci, mai degrab, exist modele de
adhocracy la nivelul grupurilor creative, inovative din
cadrul companilor. Modelul ad-hocracy i-a demonstrat, n
schimb validitatea, la nivelul regiunilor inovative i
clusterelor unde flexibilitate, deschiderea, rspunsul rapid
la diferite schimbri de mediu l face extrem de funcional
n generarea de soluii inovative.
De asemenea nu exist o reet perfect pentru
inovare organizaional, preluarea unui model de
structurare a proceselor de nvare, schimbare i inovare
-
65
organizaional poate conduce nu la o mai bun dezvoltare
inovativ a companiei ci la scderea performanelor
organizaionale (vezi cazul OTICON Danemarca35
, care a
preluat modelul ad-hocracy doar pentru a reveni ani mai
trziu la modelul matriceal iniial).
Modelele de nvare / inovare organizaional
sunt eficiente n msura n care ele sunt adaptate
contextului specific pieei pe care firmele evolueaz,
competiioneaz neexistnd un model dezirabil unic.
35
Foss N.J. (2003) Selective Intervention and Internal
Hybrids:
Interpreting and Learning from the Rise and Decline of the
Oticon
Spaghetti Organization, ORGANIZATIONAL SCIENCE 14(3), pp:
331 349.
Cap. 2. Organizaii inovative2.1. Modele i teorii de schimbare i
inovare organizaional2.2. Organizaia orientat spre schimbare
organizaia care nva - organizaia inovativ