Présentation en français sur le rôle des réseaux et des communautés dans l'économie de l'innovation, et sur les dispositions que les chefs d'entreprises doivent prendre s'ils veulent voir leurs collaborateurs s'engager vraiment à leurs côtés
This document is posted to help you gain knowledge. Please leave a comment to let me know what you think about it! Share it to your friends and learn new things together.
Idée n°1 – L’innovation nait au sein de réseaux sociaux « Même Edison n’était pas
un inventeur solitaire. Il faisait partie d’un réseau très dense qui le reliait à des personnes, des idées, et des objets qui, ensemble, ont abouti à cette « invention » qu’est l’ampoule électrique. »
Andrew Hargadon – « How Breakthroughs Happen: The Surprising Truth About How
Pour passer de l’exploration à l’engagement, les réseaux se structurent en communautés.
Une communauté est un réseau qui décide de s’auto-organiser en se dotant: d’une frontière d’une raison d'être d’un engagement de règles de rites d’une langue
700 membres en 1989 50.000 membres en 2004 100,000 membres en 2007 8 chapitres régionaux Gratuit pour les membres Animé par des volontaires Financé en partie par
Source: « Power to the Edge » by David Alberts / Richard Hayes - CCRP
Les quatre conditions d’un travail en réseau efficace
« Les opérations en réseau (à savoir la façon dont les forces armées créent et exploitent la puissance de l’information) implique l’auto-synchronisation des forces, qui n’est possible qu’à quatre conditions:
1) L’intention du commandement doit être claire et cohérente
2) L’information doit être de haute qualité et tous doivent avoir une appréciation partagée de la situation
3) Le niveau de compétence doit être élevé à tous les niveaux de la hiérarchie
4) Chacun doit avoir confiance dans l’information, dans ses subordonnés, dans ses chefs, dans ses pairs et dans l’équipement »
Les collaborateurs ont-ils intérêt à être transparents vis-à-vis de leur management ? Vous croyez vraiment?
Si je dis ce que je fais…Bénéfices potentiels surtout collectifs Mutualisation des efforts Développement personnel Réactivité Innovation Moins d’erreursRisques surtout personnels Perte de temps Critiques Fuites d’informations
sensibles Perte de CA
(désintermédiation)
Si je ne dis pas ce que je fais
Bénéfices potentiels surtout personnels Plus grande liberté d’action Protection de l’emploi à court
terme Pas de critiques Promotion personnelle / Autorité Protection de l’information
sensibleRisques surtout collectifs Inertie Répétition d’erreurs Travail excessif Perte de clients
Le fonctionnement en réseau est à la fois TRES exigeant et TRES mobilisateur
Maître / élèveHiérarchiqueEquipe projet
Coordination entre pairsCoaching (heureusement)
De nombreuses relations interpersonnelles différentes à gérerUne gestion du temps très difficileUne identité et une carrière bâties à 100% sur la réputation
Au contraire du « management participatif » où tout le monde à le droit de s’exprimer sur n’importe quoi indépendamment de tout critère de responsabilité et de compétence, le fonctionnement en réseau respecte le principe de subsidiarité qui est source d’épanouissement personnel
Pour créer une culture d’innovation en entreprise, il faut avant tout du courage et de l’audace: Renoncer au modèle mental de l’entreprise comme une grosse machine qui
doit être mise « sous contrôle » Arrêter de vouer un culte exclusif à la hiérarchie formelle (allocation des ressources).
Développer de façon volontariste des réseaux et communautés dans des domaines précis et les placer sous le parrainage de la direction générale. Développer consciemment le contrepouvoir du savoir à la bureaucratie, par nature conservatrice.
Arrêter d’infantiliser le collaborateur en lui proposant un plan de carrière. Le placer au contraire et en permanence face à ses choix de travail et de développement personnels. Reconnaître ainsi que tout collaborateur est unique et maître de sa destinée.
Et donc revoir de fond en comble les systèmes d’évaluation, de promotion et de récompense des personnes. Ce sont eux qui tuent l’innovation.
Arrêter de n’accorder de reconnaissance qu’à ceux qui contrôlent l’allocation des ressources. La réputation des personnes auprès des collaborateurs, des partenaires et surtout des clients compte au moins autant que leur réputation auprès de leur chef (au fait, qui est-il dans un réseau?)
Arrêter de punir l’échec, sans lequel il n’y a pas d’innovation possible. Punir plutôt les engagements non tenus. Considérer tout échec comme une opportunité d’apprentissage et ne pas se contenter d’un slogan incantatoire.
Arrêter de vouer un culte maladif à la performance personnelle, et récompenser aussi les collectifs organisés (équipes et communautés) et les laisser se débrouiller pour la répartition.