Innovation pédagogique / Pedagogical Innovation

TABLE DES MATIÈRES

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PRÉSENTATION.......................................................1

CONTEXTE GÉNÉRAL DANS LEQUEL S’INSCRIT LE PROJET...................1

LE PROJET DE FORMATION.............................................1

MODULE 4 : INNOVATION PÉDAGOGIQUE..................................7

1 BLOC 1 : SENSIBILISATION À L’IMPORTANCE DE L’INNOVATION.......101.1 L’importance de l’innovation pédagogique...................111.2 Effets de l’innovation pédagogique.........................121.3 Convictions au regard de l’innovation......................15

2 BLOC 2 : LES DÉTERMINANTS DE L’INNOVATION DANS L’ENSEIGNEMENT. 182.1 Rôle de l’innovation dans l’enseignement...................182.2 L’innovation : pourquoi et pour qui ?......................202.3 Problématiser une situation................................222.4 Le cadre référentiel de l’innovation.......................26

3 BLOC 3 : L’INFORMATION, PREMIER MATÉRIAU DE L’INNOVATION......273.1 Les sources premières d’information........................273.2 Ressources internationales dans le domaine de l’innovationpédagogique.....................................................283.3 Rôles et fonctions des ressources en innovation pédagogiqueen Tunisie......................................................293.4 Stratégies d’accès à l’information.........................293.5 Stratégie d’interprétation de l’information au regard del’innovation....................................................36

4 BLOC 4 : LES FORMES DE TRAVAIL DE L’INNOVATION................424.1 Se soucier du caractère collectif de l’innovation..........424.2 Les formes de travail reliées à l’innovation...............434.3 L’importance du cadre réglementaire et législatif..........474.4 Stratégie de travail favorable à l’innovation..............49

5 BLOC 5 : STIMULATION DU PROCESSUS D’IDÉATION..................585.1 L’idéation en tant que composante du processus d’innovation585.2 Techniques de formulation de nouvelles idées...............615.3 Stratégies pour organiser, favoriser, encourager, développerla créativité...................................................665.4 Choix et développement des idées les plus intéressantes....69

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TABLE DES MATIÈRES

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6. BLOC 6 : IMPLANTATION D’UNE INNOVATION........................716.1 Stratégie de développement et d’implantation...............71

7. LEXIQUE.......................................................79

8. RÉFÉRENCES....................................................86

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Consultation relative à la formation des formateurs professionnels - TUNISIEMODULE 4 – INNOVATION PÉDAGOGIQUEGUIDE DE L’EXPERT FORMATEUR ET DU PARTICIPANT Page 1

PRÉSENTATION

Contexte général dans lequel s’inscrit le projet

Une des missions du Projet d’amélioration de la qualité du système éducatiftunisien (PAQSET), concerne le rehaussement des pratiques au sein de sonsecteur, afin d’en accroître l’efficacité et l’efficience. L’améliorationde la qualité des apprentissages dépend grandement de la qualité desconditions dans lesquelles ils prennent place, notamment le systèmed’enseignement. Dans un contexte de mondialisation, de multiplication dessources et des médias d’information ainsi que d’échanges des ressourceshumaines, les défis sont nombreux. La nécessité de revoir et d’améliorerles stratégies d’enseignement, d’apprentissage et d’évaluation, afin de lesadapter aux mutations d’une société, s’inscrit au sein d’une économie dusavoir.

Le personnel enseignant constitue la première ressource stratégique d’uneréforme réussie dans l’implantation du changement et de l’innovation ausein du système éducatif. C’est d’ailleurs dans cet esprit que lesobjectifs prioritaires du PAQSET sont étroitement associés à la qualité despratiques enseignantes au sein des établissements scolaires. Dans un mêmeesprit, plusieurs études, dont celles de l’OCDE, ont démontré que lescompétences professionnelles du personnel enseignant étaient étroitementassociées à la réalisation d’interventions scolaires axées sur la réussited’un plus grand nombre possible d’élèves. En conséquence, les enseignantssont de plus en plus invités à développer, à analyser et à partager leurssavoirs. À travers des actions de formation centrées sur des objets de lapratique, les enseignants sont appelés à transformer des savoirs tacites encompétences collectives explicites.

Renouveler les pratiques des enseignants dans les établissements scolairesconstitue un enjeu stratégique majeur pour tout système éducatif. Pourparvenir à cette fin, le présent projet cherche à améliorer le systèmed’encadrement et de formation des enseignants. Les formateursprofessionnels, par leurs nouveaux rôles et leurs nouvelles fonctions,doivent pouvoir offrir tout l’appui que les professionnels del’enseignement nécessitent, afin de renouveler leurs pratiques.

Le projet de formation

Ce projet de formation des formateurs professionnels nécessite une forteorganisation et un investissement massif et signifiant dans la formationd’agents multiplicateurs qui joueront un rôle majeur dans la démarcheenvisagée. Suivant les termes de références, c’est quelque 2 500 personnes,formateurs d’enseignants, des écoles primaires, des collèges et des lycéesqui seront interpellés par l’opération de formation. De ce nombre, environ1 460 sont des intervenants de l’ordre primaire dont 560 sont inspecteurs

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Consultation relative à la formation des formateurs professionnels - TUNISIEMODULE 4 – INNOVATION PÉDAGOGIQUE

Page 2 GUIDE DE L’EXPERT FORMATEUR ET DU PARTICIPANT

et 900 sont des assistants pédagogiques alors que, pour l’ordre secondaire,il s’agit d’inspecteurs (400), de conseillers pédagogiques (355) et deprofesseurs formateurs (306).

Pour rendre possible un tel déploiement de formation, la démarcheconsistera à former des groupes de formateurs composés de 25 à 30 personnesqui bénéficieront de la prestation des formations au sein du réseau descentres tunisiens de la formation continue, dont le CENAFFE à Carthage.

Lors d’un premier cycle de formation, les formateurs professionnels ontdéveloppé des compétences dans les domaines de l’ingénierie de la formation(module 1) et de l’analyse des pratiques professionnelles (module 2). Aucours de ce second cycle de formation, il s’agira de développer descompétences dans les domaines du travail collectif (module 3) et del’innovation pédagogique (module 4). Ces deux nouveaux modules de formationsont destinés à tous les encadreurs du système d’éducation national enTunisie.

L’élaboration des modules de formation s’est faite dans une démarche departenariat qui a permis à l’équipe des responsables du projet en Tunisied’exprimer les besoins et les orientations en matière de développementprofessionnel des formateurs d’enseignants, à travers le choix des thèmeset de leur structuration. La consultation de groupes de représentants desdiverses catégories de formateurs a également permis une collaboration deceux-ci à la phase de conception des modules, en apportant leurconnaissance du terrain, les expériences pratiques et leurs besoins deformation spécifique, afin d’adapter les deux nouveaux modules.

Cadre du projet de formation

Public

Les inspecteurs, les conseillers pédagogiques, les assistants pédagogiqueset les professeurs formateurs, des écoles primaires et secondaires.

But du cycle complet de la formation

Professionnaliser les formateurs pour qu’ils soient à même de renforcer lesactivités de formation continue du personnel enseignant.

Objectif du second cycle de formation

Former les formateurs professionnels au travail collectif ainsi qu’à larésolution créative de problèmes d’enseignement apprentissage.

Objectifs pédagogiques

Pour le module Travail collectif en formation :



• Se familiariser avec les fondements des nouvelles pratiquesd’encadrement;

• Identifier les capacités collectives liées au travail en commun; • Identifier les facteurs favorables au travail collectif;• S’approprier des techniques de travail en commun;• Mobiliser les capacités collectives dans le travail collaboratif

avant, pendant et après la formation.Pour le module Innovation pédagogique :

• Se familiariser avec les fondements de l’innovation pédagogique; • Identifier les facteurs favorables à la créativité, à l’innovation et

à l’expérimentation;• S’approprier des techniques de créativité, d’innovation et

d’expérimentation;• Mobiliser de nouveaux savoirs dans des projets pédagogiques orientés

vers la résolution de situations.Programme de la formation

• Le programme de formation s’inscrit dans un cycle deprofessionnalisation visant à renforcer les démarches de formationcontinue du personnel enseignant. En tout, il aura permisl’acquisition de compétences dans les domaines de l’ingénierie de laformation, de l’analyse des pratiques, du travail collectif et del’innovation pédagogique.

• Les thèmes proposés au cours du second cycle de professionnalisationsont les suivants :

o Concernant le travail collectif en formation continue : Initiation au travail collectif; Mise en œuvre des contenus du travail collectif; Règles et procédures du travail collectif; Collaboration et participation dans le travail

collectif; Résolution de problèmes liés au travail collectif; Tenue efficace d’une réunion;

o Concernant l’innovation pédagogique : Sensibilisation à l’importance de l’innovation dans

le travail pédagogique; Déterminants de l’innovation dans l’enseignement;




L’information, premier matériau de l’innovation; Formes de travail de l’innovation; Stimulation du processus d’idéation; Implantation d’une innovation.

Planification des activités de suivi-évaluation

• Au début de chaque semaine de formation, les participants recevrontleur dossier de formation ainsi qu’un document concernant les attenteset les engagements pour le suivi de la formation. Il s’agit d’uneentente formelle à établir avec les participants, afin d’honorer lesobjectifs du projet de formation. Cette entente porte sur la prise encharge, par les participants, de projets de formation et de projetspédagogiques à réaliser durant les périodes convenues pour le suivipost formation, pour fin d’observations de leur cheminement et derétroaction sur leurs pratiques.

• Les participants consigneront dans le document, les informationsrelatives à la nature des projets dans lesquels ils désirents’impliquer, ainsi que les modalités de réalisation. Une fois cedocument complété par les participants, les experts formateursachemineront ces attentes et engagements au comité de travailministériel, par l’entremise du Chef de projet, afin de procéder à uneplanification des actions de suivi et d’évaluation post formation.

Ressources du programme

• Les contenus des modules de formation seront disponibles sur papier etsur support numérique et seront consultables sur l’Internet;

• Des experts formateurs canadiens et tunisiens seront sélectionnés enfonction des thèmes de formation.

Méthodes andragogiques

• L’approche proposée pour les modules est conforme aux souhaitsexprimés par les partenaires tunisiens, c’est-à-dire une approchequi :

o Met l’accent sur la pratique plutôt que sur la théorie;o Met en jeu des méthodes actives qui s’appuient sur les

expériences des participants;o Fait une large place aux projets personnels des stagiaires;o Met l’accent sur la créativité;o S’appuie sur le travail coopératif. Ce travail sera favorisé

par les travaux en équipe lors de la formation et lors desactivités de suivi qui concluront le cycle de formation.



Au cours de la mise en œuvre des modules de formation, la démarched’animation utilisée sera interactive et basée sur l’analyse et lathéorisation de la pratique des formateurs. Les activités proposéesrequièrent une participation active (élaboration, conception, évaluation,…)car le développement d’un projet de formation et la théorisation sont aucœur même de l’acquisition et de la consolidation du développement descompétences et de leur transfert.

Évaluation

Le tableau qui suit présente les stratégies d’évaluation qui serontutilisées en rapport avec le second cycle de formation (modules 3 et 4) etaussi concernant l’ensemble du cycle de professionnalisation, notammentdans le cadre du suivi post formation.

Tableau 1 : Stratégies d’évaluation des apprentissages

Type Période Moyen employéFormatives informelles : Rétroactions

(individuelles etcollectives)

Durant la formation

Interactives avec l’expert formateuret les autres participants, au coursdes activités de production

Formative formelle : Bilan individuel

de compétences

À la fin de la formation

À l’aide d’un instrument d’auto-positionnement et de co-évaluation par les pairs et l’expert formateur Sur la compétence et les éléments

de compétences visés par le Module en question

Sur les capacités à interagir et à collaborer en équipe

Suivi post formation

Les participants qui auront terminé l’ensemble des cycles de formationseront accompagnés dans le cadre d’activités de post formation. Cesactivités de suivi post formation ont pour objectif de permettre à chaqueparticipant de :

• Prendre ses propres décisions sur les actions à envisager et à prendrepour son propre développement personnel et professionnel;

• Préciser et articuler les objectifs poursuivis à travers saprofession;

• Visualiser son cheminement personnel et professionnel et d’en vérifierla cohérence;

• S’auto positionner tout au long de son cheminement professionnel;




• S’auto évaluer au cours de l’exercice de ses activités de formateurprofessionnel;

• Rassembler les traces des réflexions menées ainsi que des pratiquesmanifestées au travail;

• Se préparer comme professionnel à une entrevue d’évaluation formativeou professionnelle.

La phase post formation sera composée d’activités diverses liées àl’évaluation individuelle des participants (bilan individuel decompétences) et au développement de leur portfolio. Ces activités aurontégalement pour objet le suivi de projets collectifs de formation etd’innovation pédagogiques (projets partagés), ayant pour finalité ledéveloppement de compétences collectives.

Déroulement du projet de formation et des activités de suivi-évaluation

• Un planning global des activités de formation sera établi avec lesresponsables. Chaque participant connaîtra les dates des deuxformations auxquelles il assistera ainsi que les modalités de saparticipation aux activités de suivi.

Le présent document comprend les contenus du module de formation ainsi queles consignes pédagogiques pour la bonne réalisation des prestations.Différentes annexes complètent cette information ainsi que les fichesbilans des activités de formation à remplir au terme de chaque session parles participants et le formateur.



MODULE 4 : INNOVATION PÉDAGOGIQUE

PREMIERS CONTACTS ET SYLLABUS

Introduction à la formation

Accueil du groupe Présentation de l’expert formateur Mise en circulation de la feuille des présences Présentation de l’activité de formation : Module 4 : Innovation

pédagogique (Tableau 1 - Calendrier des activités, voir page suivante) Informations sur les activités du module : à titre de suggestion et

réinvestissement souhaitable. Informations sur l’évaluation de la formation et des stagiaires :

procédure et outils; nature formative Présentation du dossier de suivi bilan Horaire de travail, pour la semaine : à fixer avec les stagiaires

Activité 1 : Présentations et représentationsCette activité permet de créer un esprit de groupe et de connaître sespairs de façon originale. Elle facilite également la formation d’équipesde travail. Il s’agit de profiter de cette activité de présentation pourformer les équipes de base (de 5 personnes) qui demeureront les mêmespour toute la semaine de formation.

Les participants se regroupent en équipe de 4 ou 5 et choisissent unrépondant.

Ils se présentent :1. Nom ;2. Fonction professionnelle ;3. Région de travail ;4. Formation initiale et continue ;5. Parcours professionnel et formation.

Ils répondent aux questions suivantes sur leurs attentes :1. Qu’attendez-vous de cette semaine de formation ?2. À l’égard de quelles opérations spécifiques, en lien avec votre

fonction, pensez-vous que cette formation pourra vous êtreutile ?

Les équipes ont dix minutes pour se présenter, puis 10 minutes pour




répondre aux deux questions. Après ce temps, ils reviennent en plénièreet le répondant de chaque équipe présente une synthèse des réponses pourchaque question.

(Environ 30 min)



CALENDRIER DES ACTIVITÉSjour 1 jour 2 jour 3 jour 4 jour 5

A.M. 3 heures

Introduction à la formationPrésentation du module Activité 1 : Présentation des stagiairesBloc 1 : Sensibilisation à l’importance de l’innovation dans le travail pédagogiqueActivité 2 : Un jeu questionnaire innovateurActivité 3 : Perception des effets de l’innovationDifficultés, limites et conditions de l’innovation Activité 4 : Quel est mon profil professionnel?

Bloc 2 : suiteActivité 7 : Déconstruction d’une problématiqueCadre référentiel del’innovationActivité 8 : Il ne faut pas perdre la carte!Bloc 3 : L’information, premier matériau de l’innovation Les sources d’infosActivité 9 : Un petit sondage… sans prétentionRôles et fonctions des ressourcesActivité 10 : Un portrait des ressources tunisiennes pourl’innovation

Bloc 4 : Les formes de travail de l’innovationCaractère collectif de l’innovationActivité 13 : Un sociogramme de l’innovationLes formes de travail pour l’innovationActivité 14 : Rapidement… Cadre réglementaire et législatifActivité 15 : Toujours rapidement…Stratégie de travailpour l’innovation

Bloc 5 : Stimulationdu processus d’idéationIdéation comme composante de l’innovationActivité 17 : Un pays imaginaire ???Technique et formulation de nouvelles idées

Bloc 6 : Implantation d’une innovationStratégie de développement et d’implantationErgonomie de la situation scolaireActivité 19 : La check list Étapes du développement

Présentation de la démarche suivi-bilan

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Page 10 GUIDE DE L’EXPERT FORMATEUR ET DU PARTICIPANTP.M. 3 heures

Bloc 2 : Les déterminants de l’innovation dans l’enseignementRôle de l’innovationActivité 5 : Test de réalité Innovation : où et quand ?Activité 6 : Une réflexion sur le pré développement d’innovationsProblématiser une situation

Bloc 3 : suite Activité 11 : Un retour sur l’analyse des pratiquesPassage de l’info à la connaissanceInterprétation de l’infoActivité 12 : Votre vision des réseaux

Bloc 4 : suite…Activité 16 : Études de cas

Bloc 5 : suite…Activité 18 : Une petite histoire pour penser autrement… Choix et développement d’idées

Évaluation de la session

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Présentation du module de formation

Finalités poursuivies :

Amélioration des pratiques professionnelles des stagiaires, par laformation continue.

Adopter des méthodes et des techniques permettant de renforcerl’innovation pédagogique.

Améliorer la formation continue du personnel enseignant.

Compétence à développer :

Encadrer des projets pédagogiques pour résoudre de façon innovante desproblèmes d’enseignement / apprentissage.

Éléments de la compétence :

1. Identifier des problèmes et des situations qui font appel à l’innovation

2. Mobiliser des savoirs et des informations dans des projets orientés versl’innovation

3. Mettre en place un cadre organisationnel pour le développementd’innovations

4. Générer des solutions originales et créatives

5. Vérifier la faisabilité d’une innovation

6. Implanter une innovation


Les grands courants pédagogiquesPOINTSDE

REPERES

Depuis Longtemps, des penseurs, en opposition avec la pédagogie classique, ont préconisé une pédagogie fondée sur une meilleure connaissancede l’élève et souligné l’importance de la relation éducative. Les pédagogues du XXe siècle ont regroupé ces principes dans l’École nouvelle,où ils ont mis en pratique, les méthodes actives, les courants actuels, fécondés par le développement des recherches en psychologie, en sont

issus.

POINTSDE

REPERES

Cours magistral ou travail de groupe ? Les précurseurs L’École nouvelle Aujourd’huiLes méthodestraditionnelles : l’idéeest de faire passer lesavoir de celui qui saità celui qui ignore;l’élève est pratiquementpassif à la phased’enseignement. C’est unepédagogie « frontale »dans laquelle le maître,face à l’élève, dispensele savoir pour le coursmagistral. Pendant longtemps,l’enseignement desjésuites à constitué unexemple de cetteconceptionintellectualiste, danslaquelle la connaissanceest simplement transmise.D’autres formesd’apprentissage se fontpar conditionnement dusujet. L’activitéintellectuelle de l’élèveest guidée del’extérieur. C’était lecas de la « maieutique »de Socrate ; les contenussont formulés parl’élève, mais ils sontsuggérés par lesquestions que pose lemaître. Cette méthode pédagogiqueest toujours employéedans le cours dialogué.

Les méthodes activessont fondées sur lesbesoins et lesinitiatives desélèves. Selon laformule de RogerCousinet (1) « Lesméthodes actives sont desinstruments nond’enseignement masd’apprentissage : cesinstruments doivent être misexclusivement dans les mainsdes élèves ».L’appropriation dessavoir-faire(concepts) et dessavoir-faire(compétences)s’effectue au sein despratiques sociales quirèglent les échangesavec autrui. Cetteappropriationnécessite unereconstruction internede ce qui a étéinitialement uneactivité externe.C’est à ce prix que lesujet pourra agir demanière autonome. Le cours magistrallaisse place autravail de groupe ouindividualisé, àpartir d’ outils(livres, fichiers,

Coménius (1592-1671)Philosophe, théologien etpédagogue tchèque, Jean AmosKomensky voulait transformerl’école en « atelierd’humanité » Dans la GrandeDidactique ou l’Art universeld’enseigner à tous (163), ilrecommande de laisserl’enfant découvrir, discuteret faire par lui-même. Surnommé le « Galilée del’éducation », Coménius estl’un des précurseurs de lapsychologie constructivisteet le fondateur d’une formede pédagogie différenciée enfonction du développement del’élève.

Jean-Jacques Rousseau (1712-1778) L’Emile ou de l’Education(1762) est souvent considérécomme un ouvrage fondateurde la pensée éducative.Rousseau, qui soutient quec’est la vie en société quipervertit la bontéoriginelle de l’homme, prendle contre-pied des usages deson temps, en affirmant : -la spécificité del’enfant : « petit d’homme »et non pas « petit homme »,l’enfant n’est pas un adulteen réduction et l’on doitrespecter les étapes de son

John Dewey (1859-1952) Dans son « école laboratoire » duMassachusetts (Etats-Unis), onenseigne à partir des besoins desenfants, les activités manuellessont le support des activitésintellectuelles. J. Dewey estconsidéré comme le fondateur dela pédagogie du projet.

Maria Montessori (1870-1952)Dans son école à Rome, elleélabore sa méthode avec desenfants autistes. Elle met aupoint un matériel éducatif(cubes, cylindres, lettresdécoupées…) qui, utilisélibrement, permet d’accéder à descompétences intellectuelles.C’est la grande inspiratrice del’école maternelle française.

Ovide Decroly (1871-1932)Ses grands thèmes sontl’importance de la vie en pleinair, l’organisation del’enseignement en grands centresd’intérêts. Il est le théoriciende la « méthode globale » delecture. Il illustre une démarcheque l’on retrouve chez beaucoupde théoriciens de l’Écolenouvelle : la pédagogie estdestiné à fonder la psychologiede l’enfant.

Le Plan Dalton En 1917, dans une école du

La pédagogie duprojetLe projet permetde clarifier lesobjectifs quel’on se fixepour atteindre,tout en donnantdu sens auxactivités quel’on met enœuvre. Mais leprojet del’apprenant,celui duformateur etcelui del’institutiondoivents’articuler.

La pédagogie parobjectifs (PPO)C’est BenjaminBloom qui a poséle premier lesprincipes de laPPO ou« pédagogie demaîtrise », enproposant une« taxonomie »(liste) decomportementscognitifs etaffectifs.Contrairementaux programmes

La pédagogiedifférenciéeLe développement desrecherches sur laconstruction des savoirset de la personnalité,sur les stylescognitifs, sur larelation éducative (…) amis en évidence lacomplexité de l’acted’apprentissage et ladiversité des individusface à ce processus.L’hétérogénéité desélèves incite à leurproposer des stratégiesd’apprentissagedifférentes. Lapédagogie différenciéevarie les démarchesdidactiques, les formesde travail, les supportsutilisés et, enrespectant lasingularité de chacun,permet une formed’individualisation desparcours des élèves dansleur cursus scolaire.

Les méthodespédagogiques actuellesOn distingue aujourd’huideux grands ensembles : Les méthodestraditionnelles : lesméthodes actives et


La méthode de B.F.Skinner(1904-90) s’appuie surla psychologiebéhavioriste. Une bonneréponse appelle unerécompense(renforcementpositif) ; unemauvaise, une punition(renforcement négatif).On propose à l’élèvedes tâches decomplexité croissanteen renforçant lescomportements que l’ondésire développer. Dansl’enseignementprogrammé, le maîtreest remplacé par unordinateur qui selon laréponse proposée,détermine la questionsuivante. Cestechniques pédagogiquesont connu un fortengouement dans lesannées 60 ; enrevanche, elles sonttaxées de« réductionnistes » parleurs adversaires

bandes audio, ouvidéo…) mis à ladisposition desélèves. « L’Écolenouvelle » regroupel’ensemble despédagogues novateursqui, avec destechniques trèsdiverses, ontexpérimenté cesméthodes. Les pratiques de lapédagogie active ontété nourries par lesapports de lapsychologieconstructive selonlaquelle lesapprentissages ne sefaisaient pas parconditionnement maispar construction desactivités mentales eninteraction avecl’environnement.

Note : 1. R. Cousinet (1881-1973) fut instituteurpuis inspecteurprimaire : il futentre autres lepromoteur du travailde groupe.

développement ; -une pédagogie du bonheur etde la liberté qui vise lecontentement et la libreexpression. La premièreétape de l’éducation doitpréserver du vice et del’erreur, pour apporter dessavoirs et des savoir-faire.

Johann H. Pestalozzi (1746-1827) Ce pédagogue suisse a tentéde mettre en pratique lesidées de Rousseau. C’est àYverdon (1805-1825) qu’ilexpérimente sa méthode. Avecses collaborateurs, il ouvredirectement ou indirectementtoutes les voies de larecherche pédagogique :apprentissage de la lectureet de l’écriture, pédagogiedes mathématiques,gymnastique élémentaire, etmême approche des handicaps…

Massachusetts, les élèves peuventtravailler à leur rythme etrépartir leurs tâches comme ilsl’entendent, à partir de« contrats » passés dans chaquediscipline. L’enseignant vient enaide et contrôle le travail, quiest individualisé.

C. Freinet (1896-1966) estconsidéré en France comme levéritable fondateur des méthodesactives pour les enfants desmilieux populaires et desclasses rurales où il enseigne.Sa psychologie s’appuie sur ledynamisme naturel de l’enfant(« l’élan vital ») et le« tâtonnement expérimental » quilui permet de développer(l’erreur est réhabilitée commemoyen d’accès à laconnaissance). Freinet resterasurtout comme le génialinventeur de techniquespédagogiques originales :l’imprimerie, la coopérativescolaire, les fiches de travailindividualisées, le texte librequi permet d’introduire la« méthode naturelle » de lectureet d’écriture.

déterminés àl’avance, lesobjectifspédagogiquespermettent dedéfinir uneactivité précisede l’apprenant(être capabled’accorder leparticipepassé…) et depréciser lescritères quiserviront àl’évaluation.Son intérêt estd’être centréesur l’apprenantet, en remettanten cause lesformestraditionnellesd’évaluation,d’êtreentièrementorientée vers laréussite :l’analyse desobjectifs aconnu une vogueexceptionnelledans les années70. Cependant,la PPO estaujourd’huicritiquée pourles excès dontelle a faitl’objet.

méthodes « actuelles »apparentées à cesdernières maisparticulièrementmarquées par lapsychologiecontemporaine. Larelation entre élève etformateur est redéfinie.Elle est le plus souventpensée commetriangulaire, en raisonde la prise en comptedes interactions entrel’apprenant,l’enseignant et lesavoir. L’un des aspectsde cette mutation estl’émergence deréflexions sur lesdidactiques. De manière générale, ona vu se développer denouvellesinterrogations, commepar exemple la mise enœuvre de situations-problèmes, ou lesnotions dereprésentation et deméga-cognition, c’est-à-dire les savoirs dusujet sur ses propresmodes d’apprentissage.

Source : Éduquer et former. P. 52-53

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1. BLOC 1 : SENSIBILISATION À L’IMPORTANCE DE L’INNOVATION

Contenus de formation et consignes pédagogiques :

But : Se sensibiliser à l’importance de l’innovation dans le travailpédagogique

1.1 L’importance de l’innovation pédagogique

Activité 2 : un jeu questionnaire innovateur!!!

Cette activité permet aux stagiaires de réfléchir en groupe autour deleurs représentations et de leurs croyances concernant l’innovation.

Le formateur distribue à chaque équipe (déjà constituée lors del’activité précédente) 3 fiches comportant chacune une question surl’innovation

Chaque équipe va ajouter à ses 3 fiches 3 autres fiches / questionsqu’elle aura conçues elle-même

Chaque équipe pose ses questions à tour de rôle aux autres équipes.Si une équipe répond correctement à la question elle « gagne lafiche ». Si la réponse n’est pas correcte l’équipe garde sa fiche

À la fin on fait le décompte des fiches et l’équipe qui en possèdele plus est la « gagnante » du jeu questionnaire

Le prix ? Il doit être « innovateur »… (environ 40 min)

Échanges collectifs

Le PAQSET met, entreautre, l’accent sur la qualité ainsi que sur la modernisation des dispositifs de formation et de leur

Plusieurs textes officiels viennent encadrerl’importance que l’on veut accorder à l’innovationdans le système d’enseignement tunisien.

PAQSET II

Le PAQSET II, qui portera sur la période 2004-2007,sera directement axé sur les questions de la qualitédes apprentissages aux niveaux de l'enseignement debase et de l'enseignement secondaire : il moderniserala gestion du secteur de l'éducation et renforcera lessystèmes de formation, les TIC, les méthodes

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gestion

La Loi d’orientation de juillet 2002 fait de l’innovation un vecteur de mise à niveau du système d’éducation aux normes internationales

d'évaluation et les infrastructures. Au nombre desactivités du projet figureront l'assistance technique,la formation d'enseignants, de gestionnaires et despécialistes de l'éducation, ainsi que l'achatd'équipements et la mise à niveau d'établissementsscolaires.

Extrait de la loi d’orientation de juillet 2002 :chapitre VIII

Article 66

La recherche pédagogique constitue un puissant facteurd’amélioration de la qualité de l’apprentissage, durendement de l’école et de sa mise à niveaucontinuelle en vue de répondre aux normesinternationales dans le domaine de l'éducation.

Article 67

La recherche en éducation couvre les domaines de lapédagogie, les méthodes d’enseignement, lesprogrammes, les moyens didactiques, les pratiques desenseignants, la vie scolaire, l’évaluation, ainsi queles études comparées et la prospection des changementsdans l'éducation et l'enseignement.

La recherche en éducation s’attache à identifier lesinnovations sur le terrain et à les diffuser. Il luirevient aussi de suivre les nouveautés, à l’échelleinternationale, pour en tirer profit et de promouvoirl'utilisation des nouvelles technologies dansdifférents domaines de I'apprentissage.

Article 68

La recherche en éducation est organisée au seind’institutions spécialisées et, le cas échéant, encollaboration avec les centres de recherche et lesinstitutions universitaires.

1.2 Effets de l’innovation pédagogique




Activité 3 : Perception des effets de l’innovationEn équipe vous allez partager vos expériences en matières d’innovationsen identifiant tout d’abord des projets récents qui vous semblentinnovateurs et qui vous ont directement concernés (pédagogie, méthodesd’enseignement, programmes, didactique des disciplines, pratiques desenseignants, vie scolaire, évaluation…). À partir de cette recension,vous allez ensuite tenter de dégager les principaux effets (positifs ounégatifs) que ces projets innovateurs ont suscité en vous inspirant desthèmes suivants :

Nouvelles tendances en éducation ? Pour la formation des enseignants et leur professionnalisation ? Pour la production de savoirs d’action sur la pratique ? Pour la transformation et l’évolution des pratiques ? Autres ?

Nous partagerons ensuite, en plénière, le résumé des effets del’innovation qui aura été établi dans chacune des équipes. Garderprécieusement en mémoire les projets innovateurs que vous avez identifiéscar on fera appel à eux lors de l’activité 5.

(environ 20 min)

Exposé du formateur

Parmi les variables qui se démarquent en faveur de l’innovation, ce sont celles de l'animation et du soutien pédagogiques qui aparaissent comme des fonctions essentielles au

Avantages de l’innovation

L’innovation dans l’enseignement est toujours faitedans le but ultime de donner aux élèves les moyensd'apprendre plus et mieux. Ainsi, nombre de nouveautésont été proposés au cours des dernières années dans lebut de promouvoir un apprentissage de qualité:pédagogie du projet, enseignement stratégique,apprentissage coopératif, approche par compétence,etc. Ces approches mises en application dans certainsétablissements ne sont pas encore suffisammentrépandues pour qu'on puisse parler d'un véritablerenouvellement de la pratique pédagogique en Tunisie.Elles sont adoptées par certains enseignantsconvaincus de leur efficacité et toujours prêts às'engager dans la mise à l'essai de quelque chose denouveau. Elles font l'objet de démarchesd'implantation dans quelques milieux mais force est



renouvellement de lapédagogie

L’innovation vit une période marquée par le scepticisme et la réticence

Dans des projets de grande envergure il faut obtenir le consentement de tous et mobiliser la majeure partie des

d’admettre qu’on ne sent pas encore une énorme vaguede changement pour revitaliser la pratiquepédagogique.

Parmi les variables qui se démarquent en faveur del’innovation, ce sont celles de l'animation et dusoutien pédagogiques qui apparaissent comme desfonctions essentielles au renouvellement de lapédagogie puisqu'elles portent précisément sur desfaçons de faire pour amener la plupart des enseignantsd'un établissement à examiner leur pratiquepédagogique et à s'engager dans une démarche dechangement de cette pratique.

Difficultés et limites de l’innovation

M. Fullan, analyste des efforts d'innovation enéducation, considère que deux grandes périodes se sontsuccédé dans les années 60 et 70 sur ce terrain:d'abord une période d'adoption large et aiséed'innovations multiples en ordre dispersé, puis, dèsle milieu des années 70, une conjoncture d'échec àl'adoption et une immense réticence

Les difficultés éprouvées et les malaises ressentisont conduit à se questionner, non plus seulement surla pertinence et l'intérêt des changements envisagés,mais sur leur mise en oeuvre. Il faut dorénavant allervers de nouvelles approches pour contrer ladésaffection.

Il y a, en effet, une façon précritique de se lancerdans le changement. Elle ressemble un peu à cesrallyes qu'entreprenaient les jeunes du clan Kennedy,dont la règle consistait à ne pas déroger de la lignedroite d'un point à l'autre, malgré clôtures, murs,marécages... Analogiquement, des convictions trèsfortes quant au bien-fondé d'une pratique novatriceont souvent contribué à lancer les enseignants danstoutes sortes de projets de changement avec un souci




partenaires concernés y compris les équipes ministérielles

Quelques conditions favorables à l’innovation :

La qualité du cadre de vie organisationnel

La tolérance

La culture de l’innovation des encadreurs (synergie, coopération, intrapreneurship, maîtrise des outils de veille, prise de décisions, communication, auto formation)

très limité du caractère praticable du trajet.

Ce constat a entraîné une réaction radicale dedésenchantement et de méfiance. Ainsi, le retour dubalancier s'est porté en direction d'une critique detout ce qui rend aléatoire et peut décevoir un effortde changement. Cependant, l'analyse critique a aussisa pente dangereuse. S'hypnotiser sur les obstacles auchangement, ou bien exiger, avant de se mettre enmouvement, toutes les conditions favorables, cela peuttourner au blocage, au défaitisme, à l'impuissance.

Conditions favorables à l’innovation

Beaucoup d'enseignants, d’encadreurs pédagogiques etde cadres scolaires pointent volontiers l'attentionvers des cas où d'excellentes idées ont été «brûlées»par la façon dont on s'y est pris pour les fairepasser dans la pratique. C'est pour cela qu'il fauts'interroger sur les stratégies de changement: pourqu'aux idéaux pédagogiques les plus incontestablessoient appariées des stratégies de mise en oeuvre aumoins «potables» et préférablement impeccables. Car ildemeure dans le climat actuel plein d'appuis forts àun sentiment de défaitisme et d'impuissance. Al'opposé, le travail sur des stratégies de changementadéquates porte sur les facteurs favorables auchangement et tente de les assurer au mieux.

L'inquiétude à propos de la valeur de diversesstratégies de changement se manifeste en particulierlorsqu'on catégorise les types de changement selonleur ampleur. Certains concernent l'ensemble dusystème d'enseignement primaire et secondaire.D'autres concernent l'ensemble d'une école. D'autres,enfin, visent un groupe particulier d'élèves, uneclasse, une discipline, une fonction donnée. Pour cequi est de l'ampleur, on pourrait énumérer deschangements de sens globaux ou systémiques, des



L’établissement devient le lieu où se concentrent les dynamiques de changement

Démarrer petit, penser grand : ne sur planifier pas ou ne gérer pas à outrance

Laisser aux principaux intéressésle temps et les moyens de s'imprégner du sens du changement, de sa raison d'être

changements dans un établissement scolaire, et enfindes changements pédagogiques plus restreints.

Aux deux bouts de cette gamme, se trouvent desinterrogations incontournables. A l'échelle du systèmeon entend: «les choses importantes ne se décrètent pas». Malgrédes réussites incontestables, on doute de la capacitéd'une innovation globale de se rendre jusqu'à l'élèveet dans la classe. Changement condamné à lasuperficialité? A l'échelle «micro», d'une classe,lieu incontestable de changements en profondeur, onvit souvent, en revanche, le poids de la marginalité:réussir des prouesses, oui, mais en marge... Non pastellement «grâce à...» que «malgré» l'environnementorganisationnel et réglementaire.

Les faiblesses appréhendées, dans les deux cas, sontcomme inverses. Dans des projets de grande envergure,on n'ira nulle part sans obtenir le consentement detous, sans mobiliser en quelque sorte la majeurepartie des partenaires concernés y compris les équipesministérielles elles-mêmes, et, avec l'individualismeambiant, c'est infiniment problématique. Dans despetits projets, issus de la base, on risque lamarginalité.

L'un des grands espoirs de surmonter les limites decette polarisation, c'est d'investir dans le degréintermédiaire entre «le système» et le micromilieuqu'est la classe. Autrement dit, en même temps que laclasse demeure un lieu de créativité et dedépassement, il faut considérer précieusement toutchangement positif, même humble et restreint, quirejoint tout l'établissement.

L'exercice de la profession est maintenant conçu commeun va-et-vient entre l'action et son interprétation,par un retour réflexif sur ses pratiques. Il faudraitsans doute, à l'égard de multiples changements et, au




premier titre, des changements de programmes d'études,établir un contraste parallèle entre «appliquer» et«mettre en oeuvre». Vivre un changement commel'exécutant d'une consigne, c'est souvent «appliquer».Et c'est une expérience qui ne pousse pas à aborder lechangement avec audace et confiance, mais avec uneréticence croissante. Tandis que «mettre en oeuvre»l’innovation en se l'appropriant, en lui gardanttoujours une subordination instrumentale àl'amélioration du cheminement et du bénéfice desélèves, c'est tout l'inverse.

Nous nous défaisons mal d'une utopie planificatricepostulant que la clé du succès consiste à tout prévoird'entrée de jeu. De plus en plus, les chercheurssoulignent la nécessité d'admettre au départ une marged'imprévisible. Ainsi, Fullan conseille: «démarrerpetit, penser grand : ne sur planifier pas ou ne gérerpas à outrance». La gestion du changement la plusappropriée constitue un environnement où il estpossible et non catastrophique de prendre des risques.La capacité de changer, dans une organisationéducative, va de pair avec la capacité d'apprendre, etcela ne va pas sans imprévus, sans phases dedéstabilisation. S'il faut une direction claire etpartagée dans une équipe pour enclencher un changementautre que minime, il faut aussi s'avancer en terraindécouvert avec la disposition à gérer l'imprévu touten apprenant de lui.

Les observateurs soulignent en effet qu'on a tropsouvent lancé des changements sans laisser auxprincipaux intéressés le temps et les moyens des'imprégner du sens du changement, de sa raisond'être. Cependant, et en même temps, les chances duchangement reposent sur les attitudes; elles dépendentd'un engagement existentiel qui s'enracine plusprofondément que le raisonnement détaché sur des



questions d'efficacité instrumentale.

1.3 Convictions au regard de l’innovation

Activité 4 : Quel est mon profil professionnel ?À partir du tableau ci dessous :

Individuellement, tracez un profil de vos préférences en répondantoui ou non à chacun des items. Un nombre supérieur de « oui » dansune colonne donne l’inclinaison de votre profil.

Comparez votre profil avec celui de vos collègues. Le formateur fera un retour collectif en « dévoilant » le nom des

profils et leur incidence sur l’innovation.(environ 20 min)

Tableau 3 : Profils professionnels au regard de l’innovation

Composantes Profil A Profil B

Affectives

Valeur préférentielle □ La sécurité □ La libertéRéférent □ La cohérence □ L'adaptationValorisation préférentielle □ L'estime □ L'amourMotivation préférentielle □ La réussite □ L'accomplissement

Cognitives Valeur préférentielle □ L'ordre □ L'intégration

Source d'apprentissage □ Les modèles □ L'expérience personnelle

Logique d'apprentissage □ Séquentielle □ En spirale, en réseau

Mode de représentation □ Logique □ AnalogiqueTraitement de l'information □ Analytique □ SynthétiqueTraitement des procédures □ Tactique □ StratégiqueTraitement des significations

□ Systématique □ Global




Traitement des actions □ Anticipatoire □ RéactionnelTraitement de l'énergie □ Régulateur □ CatalyseurMaîtrise préférentielle □ Les processus □ Les résultats

Sociales

Valeur préférentielle □ Le respect □ L'échangeMorale □ De devoir □ De droitDisposition initiale □ La méfiance □ La confiance

Dynamique transactionnelle □ Le rapport de force □ La négociation

Perception du rôle □ Hiérarchique □ FonctionnelleLeadership □ Technocratique □ PolitiqueEncadrement □ Directif □ DémocratiqueCommunication préférentielle □ Collective □ Individuelle

Traitement des interactions □ Contrôle □ Animation

Source : Discas



Nous aborderons les diverses composantes de cette roue à travers ce Guide de l’expert formateur et du participant :

• Quoi faire — Bloc 2 (pour les problématiques d’innovation), bloc 6 (pourla programmation des innovations)

• Avec qui — Bloc 3 (pour les ressources de l’innovation), bloc 4 (pour les acteurs de l’innovation), bloc 6 (pour les leaders et les champions de l’innovation)


Figure 1 : La roue du changement

Professionnalisation

Innovations

Orientations

Opportunités / contraintes

CompétencesProblématiques

Programmation

Utilisateurs

Centres de recherches

Associations professionnelles

Leaders / champions

Veille

Écoute active

Créativité

Climat favorable

Bases de données

DécideursSo

utie

n

Rése

autage

Pré développement

Développement

Expérimentation

Généralisation

Stratégie

d’innovation

Évaluation

Cycle de vie +



• Comment / méthodes et outils — Bloc 3 (pour le traitement et l’organisation de l’information), bloc 5 (pour le processus d’idéation et de créativité)

• Comment / processus et gestion — Bloc 6 (pour le processus d’implantation d’une innovation)



2 BLOC 2 : LES DÉTERMINANTS DE L’INNOVATION DANS L’ENSEIGNEMENT


But : Établir un cadre référentiel pour l’innovation

2.1 Rôle de l’innovation dans l’enseignement


Qu’est-ce que l’innovation?

Un processus de création de valeur à partir d’un objet, d’une idée, d’une politique ou d’une pratique qui est perçue comme une nouveauté par un milieu concerné, que ce soit le cas ou non. L’innovation induit nécessairement un processus de changement.

Voir aussi le lexique àla fin du Manuel du participant…

Définition, caractéristiques et paradoxes del’innovation

L’innovation peut être définie comme un processus decréation de valeur à partir d’un objet, d’une idée,d’un procédé, d’une politique ou d’une pratique quiest perçue comme une nouveauté par un milieu concerné,que ce soit le cas ou non.

Cette définition éclaire certains aspects del’innovation et en fixe aussi les ressemblances et lesdifférences avec des notions affinées. Ainsi, il n’estpas suffisant, lorsque l’on parle d’innovation, decréer des idées originales ou d’inventer quelque chosede nouveau. Il doit y avoir un processus de créationde valeur pour qu’il y ait innovation. Ce processusappartient aux utilisateurs de l’innovation. Ce sonteux, en effet, qui devraient percevoir une « valeurajoutée » en constatant, par exemples, quel’innovation améliore l’existant, simplifie la vie,accroît le rendement et la performance, satisfait unbesoin ou encore contribue à donner du sens à unepratique.

L’innovation, même si sa valeur ajoutée doit êtreperçue par les utilisateurs, ne se livre pas toujoursd’elle-même. Ainsi, les utilisateurs peuvent ne paspercevoir immédiatement les avantages d’uneinnovation, ou encore ne pas avoir les compétences




Plus de 50% des innovations dans l’enseignement sont mises en œuvre sans moyens supplémentaires

Internet est une innovation intégrative

La diversification descheminements scolaires est une innovation importante

L’APC est-elle une innovation transformatrice ?

pour en profiter. En ce sens une innovation induitnécessairement un processus de changement plus oumoins important selon la nature de celle-ci. Nous yreviendrons.

L’innovation peut aussi avoir un caractère paradoxalcar elle force, même dans le cas d’innovationsmineures, à voir les choses autrement. C’est ce quirend parfois son adoption difficile et téméraire. Unparadoxe courant de l’innovation en éducation consisteà faire « subir » aux utilisateurs une phasemomentanée de régression dans leur compétence(perception de confusion, insécurité, perte deconfiance dans ses habiletés, impression que la chargede travail augmente…) alors que l’innovation annonçaittout le contraire. C’est le cas de l’approche parcompétence qui, au départ, créé ce genre deperception. Cependant, les enseignants qui ontpersisté dans la mise en application de cette approchene veulent surtout pas, aujourd’hui, revenir enarrière. Un autre paradoxe tient au « temps de cycle »d’une innovation en éducation, soit le temps qu’ilfaut entre une idée et sa mise en oeuvre. Ainsi, alorsqu’en informatique le temps de cycle d’une innovationse situe entre 1 et 3 ans, en éducation ce temps secalcule souvent en décennie. Plusieurs facteursexpliquent ce conservatisme de l’éducation, notammentle fait qu’on travaille surtout avec des humains etnon, principalement, sur des objets ou des idées.Cependant, comme nous le verrons, même pour leshumains, l’histoire s’accélère et fait appel à denouvelles dispositions.

Il existe plusieurs types d’innovation mais retenonsen trois qui permettent de se figurer un continuum :

• L’innovation cumulative (ou intégrative) : ellesuppose un produit, un service ou un procédé quiexiste déjà et auquel on ajoute un certain degré de



nouveauté et une certaine création de valeur. Unexemple connu est le détergent à lessive « nouveauet amélioré ». Le réseau Internet a ce caractèreintégratif car il intègre diverses technologiesinformatiques et de la communication.

• L’innovation importante : elle suppose un degréconsidérable de nouveauté du produit, du service oudu procédé et une création de valeur substantiellepour les utilisateurs. Le baladeur, qui permet auxgens d’écouter de la musique à l’aide d’un lecteurde disque portatif, est un exemple d’innovationimportante.

• L’innovation transformatrice (ou de rupture, ousubstitutive) : Elle est la moins courante etsuppose des produits, services, procédésentièrement nouveaux qui engendrent une valeursubstantielle pour les utilisateurs. On peutconsidérer que l’automobile a été, à ses débuts,une innovation transformatrice puisqu’elle acomplètement révolutionné la manière dont les gensse déplacent.

Activité 5 : Test de réalité

Vous allez confronter les projets innovateurs que vous avez identifiésprécédemment (activité 3) à la définition proposée ci-dessus en tentantde répondre aux questions suivantes :

Quelle était la nature de cette innovation (idée, objet, technique,procédé, politique, organisation du travail, mode de gestion…);

Quelles « valeurs ajoutées » ont été perçues par les partiesprenantes ?

Quelle était l’ampleur de l’innovation ? Intégrative ? Importante ?Substitutive ?

Globalement, que pouvez-vous dire de la définition retenue ? Décrit-elle bien les processus d’innovation que vous observez dans votrepratique ?

Titre du projetinnovateur

Nature del’innovation

Valeurs ajoutées Ampleur etportée




Vous présenterez chaque innovation que vous allez étudier en équipe sousla forme d’un tableau tel que proposé ci-dessus. Chaque équipe fera laprésentation de son tableau.

(environ 25 min)

2.2 L’innovation : pourquoi et pour qui ?


L’innovation un choixstratégique exigeant

Innovation et gestion stratégique

Relever le défi de l'innovation est une préoccupationpermanente aujourd'hui dans les organisations qui seveulent performantes. Quel que soit le secteurd'activité ou la taille, il faut satisfaire desparties prenantes exigeantes (enseignants, parents,élèves, décideurs…) en créant de la valeur. Uncontexte économique en évolution rapide, uneconcurrence mondialisée, des évolutions techniquesconstantes, des réglementations en transformation sontautant de facteurs qui incitent à innover.L'innovation a un sens très large et, au-delà de sacomposante technologique, elle concerne dorénavanttout autant les procédés d’enseignement apprentissage,la gestion de classe, l'organisation du travail, ainsique les modes de gestion des compétences del'organisation.

Deux questions semblent s'imposer en matièred'innovation dans une organisation : pourquoiinnover ? Et comment gérer l'innovation ? Ce sont cesdeux questions qui vont maintenant nous préoccuper.

Innover : un choix stratégique exigeant

Faire le choix d’innover apparaît comme une évidence.Pourtant, c'est un investissement risqué, car ilprésente des caractéristiques bien différentes decelles d'un bien ou d'un service. Ainsi, en éducation,l’innovation n'est pas produite pour être vendue;



La diffusion d’une innovation dépend de son explicitation pour les parties prenantes et de la possibilité de la communiquer plus oumoins facilement

Ces dernières annéesles recherches portant sur l’innovation ont eu tendance à utiliser

c'est un bien toujours unique et différent duprécédent; il est impossible de déterminer à l'avanceson utilité; son coût final n'est jamais parfaitementconnu; sa valeur est imprévisible.

La volonté d'innover et le choix de la stratégiepermettant d'y parvenir sont des conditionsnécessaires mais non suffisantes. Le processusd'innovation doit ensuite être géré au sein del'organisation, à la fois par la mise en place destructures organisationnelles adaptées et par lamobilisation des compétences des acteurs concernés.

Innover : un processus difficile à maîtriser

La création de valeur pour les différentes partiesprenantes oblige les organisations à une mise à niveauconstante. L'innovation est un moyen privilégié d'yparvenir et la maîtrise du temps joue un rôledéterminant.

Ainsi, la diffusion d’une innovation dépend de sonexplicitation pour les parties prenantes et parconséquent de la possibilité de la communiquer plus oumoins facilement. Par exemple, un ordinateur,lorsqu'il est accompagné d'une notice technique,permet aux utilisateurs de faire des réparations etdes configurations simples. Mais si le problèmedevient plus complexe, il faut former davantage lesutilisateurs ou se tourner vers des spécialistes. Lesconnaissances servant à la mise en œuvre d’uneinnovation dépendent de la complexité de celle-ci etinfluent directement sur sa diffusion.

Innover : un processus qui exige la mobilisation desacteurs

L'innovation dépend de la créativité de l'ensemble desacteurs de l'organisation et de leur capacité àprendre des risques. Les innovations de rupturesexigent de la part de ceux qui en sont à l'origine une




un vocabulaire « organique ». Ainsi, on parlera d’incubation, d’essaimage, de contamination… Peutêtre que les processus d’innovation sont plus organiques que techniques ?

Il est possible de direque l’actuel est une ancienne innovation. Ainsi, l’innovation s’inscrit dans un « cycle de vie ». L’effet de la nouveauté ne dure pas éternellement. Mais, comme nous le verrons, il est possible de le prolonger, de lui donner un second souffle.

capacité à convaincre leur hiérarchie, à s'imposer parrapport à des stratégies et des structures souventsynonymes d'inertie et de conformisme. Ils doiventdévelopper un profil « entrepreneurial ». Ils doiventaussi diffuser au sein de l'organisation une culturedu changement, valorisant les initiatives.

Dans les grandes organisations, l’innovation seconfronte à des gestionnaires n'ayant pas une culturedu risque. L'innovation dérange car elle suit parnature une logique du désordre : il ne faut pas lacanaliser mais la guider par un partage de valeurscommunes. La haute direction, détentrice ultime dupouvoir de décision, a alors un rôle fondamental àjouer pour mobiliser et impliquer l'ensemble dupersonnel à tous les niveaux de la hiérarchie, enfacilitant le passage d'une logique de planification àune logique « d'intrapreneur ». Qui est l'intrapreneur? C'est un membre du personnel qui a une idée, parfoisincompatible avec son institution. Celle-ci va luifournir les moyens de mettre en projet son idée touten lui laissant le droit et le temps de progresser. Ilse constitue une équipe de son choix composée depersonnes ayant librement choisi de s'associer auprojet. Pour mettre en place son projet,l'intrapreneur devra convaincre un « sponsor » quidéfendra son idée auprès de la direction. Le sponsoridéal est souvent une personne « arrivée », proche dela direction et de la retraite pour que son action nesoit pas motivée par une prise ultérieure de pouvoiret de récupération du projet de l'intrapreneur. Laliberté d'action nécessaire au développement del'innovation place l'intrapreneur et son équipe endehors de la hiérarchie, ce qui pose des problèmesrelationnels avec les autres acteurs (jalousie,critique gratuite du projet, liberté d'action enviée,transfert de ressources jugées anormales…) et soulève



la question du devenir de l'intrapreneur une fois leprojet terminé. Si l'organisation désire marquerclairement sa volonté d'encourager ce type dedémarche, elle devra récompenser l'intrapreneur,matériellement ou symboliquement, et ce, quelle quesoit l'issue de ses travaux : promotion, récompensefinancière, octroi d'une liberté d'actionsupplémentaire… Elle peut aussi l’aider à devenirentrepreneur par le biais de l'essaimage. Ainsi, enéducation, des projets de développement didactique ontparfois été l’occasion de lancer une petite maison deproduction dédiée à la production de matérielparascolaire.

Orientations stratégiques du MEF

Pour orienter les efforts d’innovation dans une grandeorganisation on proposera un document maître qui fixe,souvent sur une période de 5 à 10 ans, lesorientations stratégiques en matières d’innovations.Le MEF n’a pas fait connaître explicitementl’existence d’un tel document mais les textesofficiels récents laisse entrevoir certaines prioritésqui devraient agir comme de puissants déterminants surles efforts d’innovation :

1) Rejoindre les normes internationales enéducation;

2) Promotion des NTIC;3) Amélioration de la qualité de l’enseignement;4) Amélioration et diversification des cheminements

scolaires;5) Réforme de la vie scolaire;6) Intégration des élèves handicapés7) (…)

Activité 6 : Une réflexion sur le pré développement d’innovations




Parmi les orientations définies par le MEF ci-dessus, choisissez-en uneen équipe. Une fois ce choix effectué, commentez les questionssuivantes :

Pouvez-vous identifier des « projets innovateurs » (ou desinitiatives) en cours au regard de cette orientation du MEF ?

Dans le contexte de cette orientation, à quels problèmes ouintentions ces projets tentent-ils de répondre ?

Auparavant, a-t-on déjà essayé de résoudre ces problèmes ou faire lapromotion de ces intentions ? Si oui, quels étaient les limites ouinsuffisances des pistes d’actions proposées ?

Outre les projets ou initiatives en cours, pouvez-vous en identifiersommairement d’autres qui pourraient être entrepris ? (vous devrezleur donner une tournure convaincante susceptible de susciterl’adhésion, à tout le moins l’intérêt de vos collègues).

Vous présentez aux autres équipes les résultats de vos délibérations.

(environ 30 min)

2.3 Problématiser une situation


Afin d’établir un référentiel pour la mise en œuvred’une innovation il est nécessaire de passer duproblème à une problématique qui permettra de situerle problème dans un univers pertinent de possibilité,en évitant de fermer prématurément les options quis’offrent à nous. La problématique deviendra le pointde départ de ce qui va animer le processusd’innovation.

Différence entre problème et problématique

De façon simple une problématique, en contexteprofessionnel, peut être définie comme un croisementde lignes de force entre ce que l’organisation« veut » faire, « peut » faire et « sait » faire.



Un exemple de problème : l’échec scolaire… Peu contestent cette réalité mais faire uneproblématique de l’échec scolaire c’est une autre histoire…

En problématisant oncommence déjà à chercher des solutions à les installer dans un univers de possibilités. Par exemple, peut-on réduire l’échec scolaire par le recours à des cheminements scolaires particuliers? Qu’exigece genre d’innovation?

Ainsi, si le problème se présente comme un « constat »la problématique quant à elle s’installe davantagedans un univers intentionnel et réflexif. Enproblématisant on commence déjà à chercher dessolutions et à les installer dans un univers depossibilités. On tient aussi compte des sensibilitéset des attentes des parties prenantes. Au moins troiscas de figure peuvent alors se présenter :

• Une problématique centrée sur le « sait » : c’estle cas d’un problème dont on entrevoit la solutionà travers une innovation mais qui exigera unrehaussement certain des savoirs (connaissances,savoir faire, savoir être) de l’organisation et deson personnel. Par exemples, on exigera des étudesd’impacts, ou la formation du personnel danscertains domaines. Ce cas exige aussi qu’il n’y aitpas d’obstacle du côté « vouloir » et « pouvoir »;

• Une problématique centrée sur le « veut » : c’estle cas, entre autre, d’une solution connue à unproblème (et qui suscite l’adhésion du milieu) maisqui va à contre sens des orientations ou directivesministérielles. On parlera ici d’obstaclesadministratifs ou législatifs à lever ou àatténuer. L’inverse est aussi vrai puisqu’il existedes cas ou l’organisation, le ministère, imprime un


Veut

Peut Sait

Faire ?

Le triangle d’une problématique



« volontarisme » dans la façon de résoudre unproblème. C’est le cas, entre autre, desinnovations qui s’implantent du « haut vers lebas »;

• Une problématique centrée sur le « peut » : c’estle cas d’une organisation qui sait où elle va et nerencontre pas de problème à mobiliser lescompétences de son personnel mais qui, par contre,présente un déficit de ressources ou de soutienpour la mise en œuvre d’une innovation.L’organisation n’a pas alors les moyens de sesambitions. Une problématique de « pouvoir » peutaussi concerner les rôles et statuts à l’intérieurd’une organisation car il arrive qu’une innovationremette en question les lignes d’autorité etd’influence habituelles à l’intérieur d’uneorganisation. On assistera alors à la montée derésistances face à l’innovation qui peuvent prendredes formes passives ou actives.

Activité 7 : Déconstruction d’une problématique

En équipe et à partir du texte proposé ci-dessous vous allez repérer lesprincipaux éléments qui structurent la problématique exposée :

Quels sont les éléments de « savoir », « savoir faire » ou « savoirêtre » qui sont mis de l’avant ?

Quels sont les éléments de « vouloir », « volonté »,


Problématique :

Centrée sur le Centrée sur leCentrée sur le


« orientations », « objectifs », « préférences » qui sont mis del’avant ?

Quels sont les éléments de « pouvoir », « contraintes internes ouexternes », « opportunités », « soutien » ou « moyens » qui sontmis de l’avant ?

Vers quel pôle du triangle penche la problématique : sait ? peut ?veut ?

Quelles sont les parties prenantes identifiées ? Quellesreprésentations se fait-on d’elles ?

Dans le contexte d’une innovation, quel est l’intérêt, selon-vous,de passer par la formulation d’une problématique ?

(environ 30 min)

Un exemple de problématique Depuis quelques années déjà, et à une vitesse parfois exponentielle,l’enseignement évolue dans un contexte de mutation du rapport au savoiret entre de plain-pied dans l’univers de l’information numérique,d’Internet et du «cyber apprentissage». En effet, selon plusieurs,l’enseignement avec ou par les TIC est le secteur le plus dynamique et leplus populaire sur le marché de l’éducation. Un des premiers défis auquell’éducation fait désormais face est celui de trouver un juste équilibreentre le maintien de certains aspects traditionnels qui ont fait larichesse de formation initiale des enseignants depuis des siècles et lamise à la disposition des étudiants – et particulièrement des futursenseignants – des nouvelles possibilités qu’offrent les technologies. Ilest vrai que les TIC et les savoirs enseignés dans le cadre de laformation initiale des enseignants entretiennent des rapports étroits.Les avantages potentiels des TIC ne peuvent toutefois se concrétiser quedans la mesure où les formateurs sont conscients de leur importance et deleur apport spécifique à la formation des enseignants. Pour plusieurs, laformation des enseignants n’a pas complètement réussi à arrimer lestransformations technologiques et sociales et le contexte de la formationinitiale. Si la formation initiale a pour mission de mieux préparer lesfuturs enseignants aux défis du troisième millénaire, elle se doit ausside favoriser une intégration continue des technologies de l’informationet de la communication dans des pratiques renouvelées. La formationinitiale a un rôle social important, et elle est souvent perçue comme unmodèle ou une source d’innovation. Néanmoins, sur le plan del’intégration des technologies c’est souvent le contraire que l’on




observe, et ce, même si plusieurs considèrent que la formation desenseignants est « unanimement désignée comme la pierre d’achoppement,l’obstacle à l’usage des technologies dans l’enseignement ».

En France, comme la formation initiale des enseignants est laresponsabilité des Instituts Universitaires de Formation des Maîtres(I.U.F.M.) depuis 1991, c’est donc à ces établissements que revient laresponsabilité de former les nouveaux enseignants à l’intégrationpédagogique des TIC. Pouts-Lajus et Riché-Magnier (1998) font remarquerque former des enseignants à l’intégration des TIC, c’est en premier lieules former à leur manipulation et aux autres aspects technologiques ;mais c’est aussi et surtout les former à la dimension pédagogique del’usage des TIC. Pour ces chercheurs de l’Observatoire des technologiespour l’éducation en Europe, la dimension pédagogique est la compétence laplus importante qui devrait être transmise aux futurs enseignants, carc’est ce qui leur permettra de créer des situations d’apprentissage danslesquelles l’élève tirera profit des technologies. En Amérique du Nord,et plus particulièrement au Québec, le discours semble également uniformequant à l’importance d’intégrer les TIC dans la formation initiale desenseignants. Cette mission d’intégration des TIC peut-elle être accompliemalgré les nouveaux problèmes auxquels les CREFOC, souvent à cours deressources, font face ? Nous pensons que oui, en particulier si l’on sefie à certaines expériences prometteuses qui ont été réalisées en Europeet en Amérique du Nord.

Notre objectif est de montrer l’impact de l’innovation pédagogique(notamment l’utilisation des TIC) par les formateurs sur les pratiquespédagogiques des enseignants du primaire et du secondaire nouvellementformés. Il sera donc question, notamment, du transfert de compétencestechno pédagogiques dans la pratique professionnelle. (…)

2.4 Le cadre référentiel de l’innovation


Utilité du cadre référentiel

Une fois la problématique établie on peut alors« profiter » des clarifications qu’elle apporte.



Le référentiel permetla formulation et le ciblage des besoins d’information

Ainsi, par exemple, même la plus simple et la plustechnique des innovations doit s’insérer dans uncontexte social fait de rapports de forces et derapports de sens.

La formulation rigoureuse de la problématique permetd’identifier le champ dans lequel elle se situe :Pédagogie ? Gestion de classe ? Didactique ?Évaluation ? Organisation du travail ? Mode de gestion?…

Plus précisément encore elle désigne le domaine danslequel elle s’inscrit. Par exemples :

• Pédagogie : utilisation des NTIC ;• Gestion de classe : motivation des élèves; • Évaluation : élaboration d’indicateurs.

Dès lors, la problématique se décline en définitionsdes termes et des concepts de la problématique. Ellepermet de générer des mots clefs. Elle se prête même àune schématisation conceptuelle (cartographiecognitive, arborescence…). Elle permet aussi unecaractérisation préliminaire du type d’innovation àapporter (nature, effets attendus, ampleur et portée).Ces divers aspects permettront la formulation et leciblage des besoins informationnels.

Activité 8 : Il ne faut pas perdre la carte !

En équipe et à partir du texte proposé lors de l’activité précédente,définissez:

Le champ de la problématique ? Son domaine ? Les mots clefs qui la décrive ?

Fort de ces réponses, esquissez une carte conceptuelle (voir le lexiquepour la définition de « carte conceptuelle ») de cette problématique.Vous présenterez cette carte aux autres équipes.

(environ 25 min)




3 BLOC 3 : L’INFORMATION, PREMIER MATÉRIAU DE L’INNOVATION


But poursuivi : mettre en place une intelligence collective

3.1 Les sources premières d’information


Parties prenantes : toutes les personnes ou entités, à l’intérieur ou à l’extérieur de l’organisation, qui seront affectées, positivement ou négativement, par les changements anticipés

Les parties prenantes

Un processus d’innovation se nourrit d’informations.Il importe cependant que ces informations soientpertinentes car le processus peut rapidements’alourdir. Une des premières sources d’informationspertinentes concernant l’intention de démarrer unprocessus d’innovation proviendra des partiesprenantes. On entend par « parties prenantes » toutesles personnes ou entités, à l’intérieur ou àl’extérieur de l’organisation, qui seront affectées,positivement ou négativement, par les changementsanticipés. En éducation on pense immédiatement etspontanément aux enseignants, aux élèves, aux parents,aux directeurs d’établissements, aux encadreurs, auxgestionnaires. Des mécanismes de collected’informations peuvent être mis en place afin derecueillir leurs perceptions, leurs attentes, leurscraintes. Cette première source d’information seratrès utile tout au long du processus d’innovation. Ilfaudra y revenir régulièrement.

Autres sources

Selon la problématique qui sert de déclencheur auprocessus d’innovation, d’autres sources pourronts’avérer très utiles. Mentionnons :

• Les fournisseurs de matériels didactiques;• Les associations professionnelles ou



disciplinaires;• Les actes des colloques, des congrès;• Les expositions, foires, forums, séminaires, • Les réseaux intranet et Internet;• Les établissements d’enseignements supérieurs, les

centres de recherches.

Ces différentes sources peuvent générer beaucoupd’information. Dès lors s’imposera le besoin de gérercette information. La gestion de l'information met enévidence l'importance d'un outil efficace de gestiondes connaissances. Cependant, nombre d’organisationsayant beaucoup investi dans le savoir n'en ont paspour autant tiré les bénéfices escomptés. En effet,gérer les connaissances ne consiste pas simplement àmettre en place un système d'information de plus enplus perfectionné. Il s'agit en réalité de gérer un« mix d’apprentissage », à quatre dimensions :

• Technologique : un système d'information (parexemple : Edunet);

• Stratégique : par le choix et le maintien de basesde connaissances;

• Organisationnelle : grâce à la mise en place d'unestructure favorisant la création et le partage desconnaissances;

• Identitaire : en développant une identitéapprenante au sein de l'organisation.

3.2 Ressources internationales dans le domaine de l’innovationpédagogique

Activité 9 : Un petit sondage… sans prétention

Collectivement le formateur posera certaines questions afin de sonder legroupe de participants concernant l’utilisation et la connaissanced’Internet. Le formateur procédera à la lecture des questions etenregistrera chaque fois le nombre de mains levées :




1 Utilisez-vous Internet (directement ou indirectement) pour faire desrecherches concernant l’innovation ? (nombre de oui et de non)

2 Parmi ceux qui ont répondu « oui », combien d’entre vous utilisent unmoteur de recherche pour mener à bien leurs recherches ? (nombre de ouiet de non) Lequel ? (question ouverte)

3 Toujours parmi ceux qui ont répondu « oui », quel degré de pertinencedonnez-vous à l’information que vous obtenez ? (sur une échelle de 1 à5, 1 étant le moins pertinent et 5 le plus)

4 Parmi ceux qui ont répondu « non » à la première question, parmi lesmotifs suivants dans lequel vous vous reconnaissez davantage :• Je n’y crois tout simplement pas !• C’est une perte de temps !• Je n’y ai pas accès !• J’ai toujours bien travaillé sans cela !• C’est une mode et cela fera son temps !• C’est une invention du diable !• Je tiens trop à ma vie privée !• Mes enfants mobilisent Internet pour eux seuls !• Cela nuit à mes relations conjugales !• Autres :

(environ 10 min)


Quelques sites : voir aussi la section 8

Il existe plusieurs sites internationaux intéressantsqui sont dédiés à l’innovation en éducation. Nous vousinvitons, en dehors de cette formation, à visiter cessites et à ajouter vos propres découvertes.

Conseil de l’Europe : o http://www.coe.int/T/F/Coop%E9ration_culturelle/

education/OCDE / CERI :

o http://www.oecd.org/document/ 12/0,2340,fr_2649_37455_31233868_1_1_1_37455,00.html

UNESCO : o http://portal.unesco.org/education/fr/ev.php-

URL_ID=15200&URL_DO=DO_TOPIC&URL_SECTION=201.htmlBanque mondiale :


http://portal.unesco.org/education/fr/ev.php-URL_ID=15200&URL_DO=DO_TOPIC&URL_SECTION=201.html


http://www.oecd.org/document/12/0,2340,fr_2649_37455_31233868_1_1_1_37455,00.html



http://www.coe.int/T/F/Coop%E9ration_culturelle/education/



o http://www1.worldbank.org/education/ Fondation Bill et Melinda Gates :

o www.gatesfoundation.org/ Mes découvertes :

o

o

3.3 Rôles et fonctions des ressources en innovation pédagogique enTunisie

Activité 10 : un portrait des ressources tunisiennes pour l’innovationEn équipe et au meilleur de votre connaissance vous allez établir unportrait des ressources tunisiennes qui vous semblent les pluspertinentes pour amener de l’information pertinente au cœur d’unprocessus d’innovation en éducation. Ce faisant, vous allez aussirépondre plus spécifiquement aux questions suivantes : 1 Connaissez-vous le CNIPRE ? 2 Comment, selon les membres de votre équipe, les CREFOC doivent-ils

jouer leur rôle en matière de soutien à l’innovation ?3 Connaissez-vous des associations professionnelles particulièrement

dynamiques du point de vue de l’innovation ?Vous allez présenter votre portrait des ressources en innovation à voscollègues ainsi que les résultats de vos délibérations concernant lesquestions posées ci-dessus.

(environ 20 min)

3.4 Stratégies d’accès à l’information


L’information moderne n’est plus construite selon une

Information et connaissance

Les produits informationnels modernes sont dits « àvaleur ajoutée ». Cette valeur est celle de laconnaissance qui intervient dans la transformation desdonnées. Cette transformation a, le plus souvent, desconnotations culturelles importantes : convivialité,


http://www.gatesfoundation.org/

http://www1.worldbank.org/education/



logique des savoirs « disciplinaires » mais en fonction des besoins et modes opératoires des utilisateurs

La schématique est un outil de traitement relationnel des données, faits et présentation synthétique sous la forme de cartes, de diagrammes, de capsules résumées.

En éducation le « triangle didactique » est exemple de schéma bien connu

agrément d'utilisation et adaptation linguistique ouculturelle. Dans une société du savoir, la valeurajoutée se déplace vers les connaissances, c'est-à-dire vers l'accès aux contenus. Le signal ou la donnéene peuvent devenir information que s'ils s'intègrentaux structures cognitives du récepteur, car l'humainest la mesure de toute information. L'information ensoi n'existe pas, elle est toujours relative à unutilisateur placé dans un contexte donné. La donnéebrute doit donc être mise en contexte, c'est-à-direanalysée et interprétée par le récepteur pour devenirinformation. Cette valeur répond à plusieurs règles :

• Elle décroît fortement selon le délai quel’utilisateur est prêt à accorder pour laposséder ;

• Elle croît fortement à la fois selon sonexhaustivité et sa précision ;

• Elle croît selon son influence sur une bonne prisede décision ;

• Le savoir augmente lorsqu'il est partagé ;

• Ce partage est facilité par une approche deschématique partagée.

Une information a plus ou moins de valeur selon sapertinence. Actuellement, son affinage devient pluscomplexe à cause de différents facteurs : celui deschiffres, des textes, des images et des sons qui secombinent maintenant dans la même base deconnaissances, et des documents statiques quideviennent dynamiques. La pertinence et le coût del'information croissent aussi avec son interactivité.Celle-ci modifie non seulement l'accessibilité del'information par le récepteur mais surtout ses coûtsde production et de diffusion par le fournisseur.Voici divers degrés d'interactivité, du simple vers lecomplexe :



Un exemple de données : les résultats scolaires des élèves

Un exemple de données organisées : le classement des résultats scolaires par individus, disciplines, écoles, régions…

Un exemple d’information : un classement des écoles, à partir d’indicateurs de « réussites scolaires », disponible dans une revue ou sur Internet

• Télévision traditionnelle : changement et zapping

• Site Web promotionnel : simple lecture de quelqueschoix

• Courrier électronique : simple écriture avecplusieurs choix

• Portail thématique : navigation grâce à un agentintelligent

• Jeux électroniques : navigation complexe dans unmicromonde

• Commerce électronique : transactions complexes avecdifférents acteurs

• Veille stratégique : analyses à partir de plusieurschoix complexes

• Aide à la prise de décision : validation descénarios

Des données brutes aux connaissances, les informationssont traitées par étapes, c'est une sorte de processusd'affinage conduisant l’utilisateur au savoir, chaqueétape exigeant un peu plus de synthèse. À chaqueétape, les coûts du travail de synthèse augmentent,tant et si bien qu'à ce modèle graduel de traitementcorrespondent différentes applications selon lespublics visés. On distingue :

• Les paquets de données brutes, dont le volume esttrès grand. Sans traitement ces données sontdisparates et éparses, donc hors contexte. Ellesservent surtout à répertorier des faits ou desobservations.

• Les données organisées sont le résultat d'uneextraction et d'une disposition en fonction d'unefocalisation particulière. Elles sont destinées àl'analyse et à l'interprétation de certains faitsdans un contexte précis. Notons que toute «


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Exemple de connaissance explicite : le Guide duformateur expert et du participant

Exemple de connaissance tacite : les formateurs ont la possibilité de gérer leGuide en tenant compte de la dynamique du groupe qu’ils forment

Les connaissances tacites représentent plus de 80% du capital de connaissances d’une organisation

organisation » des données introduit un certainbiais. Exemples : les outils de tri et declassement, les combinaisons d'algorithmeslinguistiques et statistiques, les simples agentsde recherche, les outils permettant d’effectuer desrésumés ou de la traduction, etc.

• L'information est le résultat d'une analyse etd'une interprétation de données reliées entre ellesdans un contexte défini et en fonction d'un modèlepré construit, souvent sous forme de message. C'estune formule écrite et enregistrée susceptibled'apporter une connaissance, c'est-à-dire quiproduit un effet sur le comportement de sonrécepteur. C'est donc une granulation desconnaissances. Exemples : outils d'indexation et decontextualisation, thésaurus, métamoteurs derecherche, etc.

• Les indications de l'information ou méta-information sont ajoutées quelquefois àl'information sous la forme soit d'un marquage dela structure, soit d'une indexation des objets etdes concepts impliqués, soit de liens avec d'autresinformations. Exemples : outils comme les dossiersde méta-information, les analyses des sources, lerépertoire des liens hypertextes, l'indexation desconcepts, etc.

• Les connaissances sont une condensation del'information qui donne une valeur pourl’utilisateur. Ce sont différentes informations surun thème précis qui sont colligées, présentées defaçon analytique et intégrées à un domaine deconnaissances. Ces informations sont intégrées parune personne, souvent par une équipe, par rapport àun contexte particulier. Ce qui suppose quel'analyse de ces messages se fait à partir d'unecertaine expérience acquise dans un milieu donné.


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Dans un avenir rapproché les outils de recherche d’information seront plus intelligents, notamment en prenant en compte les préférences et les intérêts de l’utilisateur

L’objectif de la gestion documentaire est de faire naître une culture du partage

Exemples : outils d'analyse des tendances, desynthèses textuelles, de schématiques visuelles(capsules schématiques et cartes de connaissances),des analyses croisées, d'extraction des conceptsclés, etc. Dans une organisation, il y a deuxcatégories de connaissances à gérer :

o Les connaissances explicites ou savoirs del'organisation (elles représentent plus oumoins 20%). Ce sont les données, lesprocédures, les plans et les documents, quicaractérisent ses capacités à offrir sesservices; ces connaissances sont codifiées sousforme de manuels, de textes, de circulaires et,de plus en plus, dans des logiciels et desbases de données.

o Les connaissance tacites ou savoir-faire dupersonnel (à peu près 80 %). Ce sont leshabiletés, les routines, les secrets du métierou les traditions, qui sont des comportementspartagés par les membres des groupes detravail. Parce qu'elles n'existent que dans lesubconscient, ou de façon informelle, elles nesont pas articulées et se développent surtoutdans l'action. Ce sont des savoir-faire surtoutindividuels qui caractérisent la capacitéd'action et d'évolution du personnel. Lacompétence de ceux-ci est leur capacité demettre en œuvre les savoirs et les savoir-fairedans leurs activités. Cette compétence seréalise dans l'action et fait appel au savoirêtre.

• Le savoir est formé de connaissances hautementstratégiques de grande valeur pour un groupe oul’institution. Exemples : outils de validation desconnaissances, développement de scénarios, outils


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Identification : besoins des enseignants en langue seconde…

Collecte : compte rendu des rencontrespédagogiques des enseignants en langue seconde

Structuration : mise en évidence des informations pertinentes dans les comptes rendus et transformation en format PDF

d'aide à la prise de décisions ou d'actions, etc.

Il est à noter que le statut de l'information peutvarier selon les individus : pour certains, desdonnées organisées constitueront de l'information,alors que pour d'autres, il ne s'agira que de donnéesbrutes. Ajouter des indications à l'informationrequiert une main-d'œuvre qualifiée, alors que laproduction d'informations élaborées, sous forme desynthèses, ne peut être que le fait d'experts.

Le proche avenir : le portail de 3ième génération

On assistera au cours des prochaines années àl’émergence d’un Web beaucoup plus intuitif, c'est-à-dire visuel : à l'avenir la souris obéira plus à l'œilqu'au texte. On développe un nouveau type de Web pourrejoindre des clientèles dont la masse critique serasuffisamment importante pour supporter les nouvellesactivités au coeur de la nouvelle économie et de lasociété du savoir : le cyber commerce, le cyberapprentissage, le cyber gouvernement.

La principale richesse de ce nouveau Web estl'interactivité. Actuellement, les utilisateurs seperdent dans le dédale des contenus ; ils sedébrouillent à partir de ce qu'ils lisent à l'écran.Or, parce que ces utilisateurs ne lisent que lesinformations qui les intéressent, on développera uneapproche beaucoup plus intuitive pour les rejoindre etleur offrir des informations qui ont un sens,contextualisées et paramétrisées en fonction de leurprofil.

Les développeurs utiliseront des algorithmes empruntésaux industries de la langue et de la schématique, cequi rendra les sites Web plus visuels et plusintuitifs, c'est-à-dire plus proche de l’utilisateur.De plus, on devra rendre le Web plus « intelligent »en programmant des automatismes capables d'alléger la



Dissémination : mise à la disposition des comptes rendus sur Édunet

Appropriation : consultation par les individus des comptes rendus sur Édunet

Partage : répercussion auprès de collègues de l’information

Création : nouvelles pratiques pédagogiques…

charge cognitive de l'utilisateur.

Il ne s’agira plus penser en terme de confrontation :texte vs image ou télévision vs Web. On développeraune approche de complémentarité entre le livre, lejournal, la télévision et le Web. Pour le citoyenconsommateur, il n'y a pas qu'un seul moyen d'accèsaux informations, le Web n'est qu'une partie de lapanoplie d'accès à la connaissance dans la société dusavoir.

Gestion documentaire

La gestion documentaire permet de capitaliser et departager les connaissances au sein de l’organisation.Comme l’indique le tableau suivant, ces deux grandesphases ont chacune leurs composantes.

CAPITALISATION

Identification

Collecte

Structuration

Dissémination

PARTAGE

Appropriation

Partage

Création

La première phase de capitalisation est axée sur unrecensement et une organisation des informationscontenues dans le champ des connaissances d’un projetou de l’ensemble de l’organisation. Elle a pour but decapitaliser les connaissances par le développementd’un système d’information faisant largement recoursaux NTIC et aux réseaux.

• Identification. Il s’agit de définir des savoirs et




savoir-faire que l'organisation souhaite valoriser;

• Collecte. Il s’agit de définir les sources desconnaissances (le quoi), les acteurs (qui) et lesmoyens de la collecte (quand, où, comment). Ensuitel'organisation de la collecte peut se faire selon 3modes : centralisé, décentralisé ou intermédiaire :

o Centralisé : un seul acteur ou groupe d'acteursalimente et structure le recueil deconnaissances;

o Décentralisé : chaque acteur alimente lerecueil de connaissances. Il possède uneautonomie de moyens techniques d'alimentation(Internet / Intranet) mais aussi uneresponsabilité de fiabilité des informationsqu'il apporte;

o Intermédiaire : semi-centralisé avec desacteurs clés jouant un rôle de facilitateur,d’animateur ou d’intégrateur.

• Structuration. Il s’agit du tri et del’organisation des informations au sein d'unréférentiel des connaissances. Ensuite on modéliseet codifie les connaissances en élémentsmanipulables par un système d'information. Cetteétape est indissociable du choix technologique etdemande l'assistance d'experts en modélisation eten NTIC.

• Dissémination. Une fois les connaissances choisieset structurées, elles doivent être diffusées. Latendance est à une diffusion large avec lafourniture de moyens d'accès faciles : messagerieélectroniques, pages intranet. Il s’agira, parexemple, de mettre à la disposition desconnaissances aux utilisateurs qui ontpréalablement déclarés leurs centres d'intérêts. Ilest indispensable de compléter cette étape par des



activités régulières de mise à jour desconnaissances diffusées ou rendu accessibles.

La seconde phase de partage repose sur les compétencesdes utilisateurs. En effet la performance del’organisation équivaut à la capacité de son personnelà acquérir et à utiliser les connaissances enutilisant les NTIC. Cet échange se trouvera amplifiéde manière exponentielle grâce au partage entre lesindividus.

• Appropriation. Chaque acteur donne un sens auxinformations qu'il reçoit et il les assimile.

• Partage. Cette étape est délicate car elle seheurte à des comportements de rétention del'information. Une formation permanente et uneculture d'ouverture sont à la base del’appropriation et du partage. Sans elles les NTICn'apporteront que peu de valeur ajoutée.

• Création. Ce n'est qu'après une pratique de partageque la création de connaissances nouvelles vaapparaître. Le travail en groupe et la formationaction permettent de s'inscrire dans un processusd'apprentissage collectif et de finaliser denouveaux savoir-faire.

Activité 11 : Un retour sur l’analyse des pratiquesEn équipe vous allez choisir une pratique professionnelle qui vousintéresse (par exemples : la gestion d’une classe, l’élaboration d’uneleçon, etc). En vous aidant des deux figures qui suivent vous allezschématiser cette pratique professionnelle de façon à distinguer lestypes et niveaux d’information qui pourrait être utiles à d’éventuelsutilisateurs. Au passage, vous tiendrez compte des questions suivantes :1 Qui sont des utilisateurs ? 2 Par quel canal préfèrent-ils recevoir l’information ?3 Quelles informations jugent-ils pertinentes ?Vous allez présenter ensuite votre schéma et vos réflexions à vos




collègues. (environ 30 min)

Figure 2 : Un modèle graduel de traitement de l’information

Source : Michel Cartier

Dans la Figure 2 ci-dessus, orientée vers l'utilisateur, on représentel'ensemble des informations qui existent dans un environnement comme étantune succession de traitement synthèse à la fois en quantité et en qualité :

Quantité : le passage de très grandes quantités de données brutes àquelques connaissances et à un savoir (vers le bas du schéma) ;

Qualité : chaque étape de traitement synthèse affine les donnéesdisparates vers des connaissances intégrées.



Dans la Figure 3 ci-dessous complètez ce modèle de traitement en précisantles éléments suivants :

Les données possèdent quatre dimensions : le sujet, l'objet et leurespace-temps;

En les analysant, par rapport à un contexte donné, l'humain lesconvertit en informations en tenant compte du contexte (langue,culture, codes de communication, besoins des utilisateurs);

Il y a connaissance lorsque l'humain établit une correspondanceentre, d'une part la conception qu'il a d'une réalité, et d'autrepart l'information dont il dispose sur cette réalité;

La connaissance sert à préciser l'action.

Figure 3 : Passage de l’information à la connaissance




Source : Michel Cartier

3.5 Stratégie d’interprétation de l’information au regard de l’innovation


L’interprétation doit être basée sur une intelligence collective des problèmes et des situations

Exemple de veille

Stratégies d’interprétation de l’information

La plupart des stratégies d’interprétation del’information qui suivent visent à renforcer ce quel’on pourrait appeler « l’intelligence collective ».Ainsi, puisque l’innovation est un processus decréation de valeurs au niveau des pratiquesenseignantes, il ne sert à rien de construire uneinterprétation savante de l’information tout seul dansson coin, ou sa tête.



stratégique : identifier que la pédagogie différenciée est une tendance lourde en éducation

Exemple de démarche prospective : établir des conditions de convergence de la pédagogie différenciée avec le contexte tunisien

CC : faire une carte cognitive de la pédagogie différenciée

Benchmarking : comparer les résultats scolaires des écoles qui utilisent la pédagogie différenciée avec celles qui ne l’utilisent pas

Veille stratégique

La veille stratégique consiste à définir les axesstratégiques permettant de focaliser les recherchesd'informations sur un certain nombre de domaines. Cesinformations sont ensuite extraites, triées etcomparées, croisées les unes avec les autres, afin defaire ressortir les convergences existant entrecertaines tendances. Ces informations sont stockées,diffusées à d'autres, évaluées et comparées afind'être directement appliquées ou ré-injectées dans labase de données pour corriger les axes stratégiques etconduire à de nouveaux critères de veille.

Démarche prospective

La démarche prospective consiste à réaliser à partirde la veille, des analyses de tendances en étudiantles convergences entre secteurs (par exemple : lerapprochement entre la biologie et l’informatique). Lamise en lumière de ces convergences sera facilitée parla définition d’un scénario situé dans un avenirproche et qui focalise les tendances les pluspertinentes. À partir de ce scénario on pourrarechercher dans les bases de données des élémentscomplémentaires ou plus détaillés, nécessaires pourvalider ou invalider le scénario proposé. Cettedémarche pourra conduire, soit à déplacer le scénariodans le temps, soit à en changer les paramètresconstitutifs. C'est la démarche rétro prospective. Parsuite d'une boucle répétitive entre ces deuxdémarches, par un mouvement itératif, on préciseainsi, non seulement le scénario, mais les tendancesconvergeant vers ce scénario.

Cartes cognitives ou CC

Voir lexique. On les utilise pour représenter desensembles conceptuels, des situations, des stratégiesou des projets.




Méthode des scénarios : imaginer un scénario d’implantation de la pédagogie différenciée

Recueil d’histoires significatives : rassembler des anecdotes drôles ou significatives concernant l’utilisation de la pédagogie différenciée dans différents contextes et les diffuser

Benchmarking (étalonnage)

Le benchmarking est la méthodologie, l'état d'esprit,alors que le benchmark est l'outil principal de cetteméthodologie. On distingue différents niveaux de miseen œuvre de cette méthode d’interprétationcomparative :

• Interne : comparaison entres les opérationssemblables dans une même organisation;

• Concurrentiel : comparaison avec le meilleur de sesconcurrents directs (par exemple, dans le cas del’éducation publique : les écoles privées);

• Fonctionnel : comparaison avec les méthodesd'organisations ayant les même processus et endehors de son industrie;

• Processus générique : comparaison des processus detravail avec d'autres secteurs plus innovants ouayant des processus exemplaires.

Méthode des scénarios

Construire des scénarios ne sert pas seulement àimaginer, en groupe, l'avenir. C'est une manière trèspuissante de mobiliser expertise et créativité pouréclairer le présent.

La méthode des scénarios peut devenir un outilpuissant de création de connaissances collectives.Elle permet d'orienter des décisions et stratégies,mais aussi de préciser et partager une vision, dusens, et de les rendre actifs, prégnants, etd'inspirer directement les réalisations communes.

Recueil d’histoires significatives

Suivant l'art ancien des conteurs il s’agit deconstruire, sous forme narrative, les expériences oupratiques vecteurs de changement, d’innovation,d’expérience utiles aux projets. Cette approche estreconnue comme un puissant moyen d’évaluation des



Dictionnaire des termes : préciser les principaux concepts de la pédagogie différenciée dans un lexique

valeurs courantes de la culture d’une organisation, etcomme un levier efficace pour évoluer collectivement.En fait, la conduite d’importants changements,l’identification et la constitution de communautésd’intérêt et de pratiques, la communication dans desorganisations globales... sont des circonstances danslesquelles pratiquer les « histoires » estparticulièrement intéressant.

Elles visent à une évolution rapide des idées ou desreprésentations mentales et donnent de nouveauxrepères partagés, facilitent la communication,permettent une mobilisation large là où l’on pensaittrouver surtout des blocages. La clé, c'est lelangage. Et les histoires constituent un fantastiquevecteur de création et diffusion du sens, decompréhension spontanée et d'approche de ce qui estcomplexe. Les résultats sont puissants, car lesréférents sont concrets, les personnes réceptricespeuvent s’y projeter librement et sont marquées par unrécit qu‘elles retiennent, enfin, les conclusions àretenir sont clairement formalisées

Il est possible d’introduire des récits dans des basesde connaissances; mais aussi de les faire circulerdans les communautés de pratiques, ou même de lesconcevoir en groupe et en ligne.

La technique est aisée et se transmet facilement en lapratiquant. On peut la pratiquer ensuitecollectivement, même sur un support collaboratif, etconstituer des bibliothèques permettant de lesmobiliser selon les situations.

Dictionnaire des termes

Lors d’un nouveau projet où se combinent les actionsde groupes issus de contextes, d’origines etd’identités différentes, il est nécessaire de trouverun langage commun. Au-delà de la langue utilisée, il




faut pouvoir assurer à tout moment la cohésion descontenus. Le « dictionnaire » devient alors un élémentfédérateur, sur mesure, qui permet de suivre la tracede l’évolution des projets, en même temps qu’il assurela transmission des contenus d’un secteur à l’autre.Par la suite, il constitue un ancrage linguistique deréférence pour les autres activités de l’organisation.

Un dictionnaire sur mesure permet de :

• Garantir des définitions communes aux différentescommunautés en évitant les ambiguïtés;

• Fournir des textes ou des traductions « localisées» c'est-à-dire basées sur les besoins propres d’unecommunauté ciblée;

• Éviter le risque les flottements interprétatifsdans la communication;

• Intégrer les nouveaux participants à une communautéqui s’identifie et reconnaît dans son langage;

• Préparer le terrain lorsque des équipes sontfusionnées ou regroupées.

Activité 12 : Votre vision des réseauxLe texte de réflexion qui suit est une adaptation d’une réflexionproposée par Joël de Rosnay. Vous allez en faire une lectureindividuelle et ensuite, en équipe, répondre aux questions suivantes : 1 Quels sont les aspects convergents de ce texte avec votre situation

actuelle ? 2 Quels sont les écarts ?3 Identifiez-vous des aspects de ce texte qui vous semblent irréalistes

ou inapplicables dans le contexte actuel de l’éducation tunisienne?4 Quel est l’avenir des réseaux professionnels en éducation ?Vous allez présenter votre schéma et vos réflexions à vos collègues.

(environ 25 min)Innovation et réseaux

L’innovation est la clé du développement et de la croissance des sociétésmodernes. L’innovation est nourrie par la recherche fondamentale, la



recherche appliquée et le développement, processus essentiels dans lanaissance des nouvelles informations qui déterminent le développementindustriel, économique et social. Mais il ne peut y avoir d'innovationsans informations et surtout sans circulation rapide de ces informations.Ce qui implique des réseaux de communication et des organisationsadaptées. Quels sont les processus et les organisations qui favorisentl’innovation ? Comment l'homme réagit-il face à l'innovation, enutilisant de nouveaux outils, de nouvelles méthodes et de nouvellesprocédures ? Quelles seront les grandes tendances de l'innovation audébut du prochain siècle dans les domaines des sciences du vivant, dessciences de l’information ou des nouveaux matériaux ?

On considère généralement le processus de l'innovation comme un processuslinéaire et séquentiel dans le temps. C’est la vision désormais classiquede l'innovation. Les découvertes conduisent à des inventions et celles-cis’ouvrent vers des innovations. Cette vision classique et linéaire del'innovation conduit à l'établissement de cloisons entre secteurstraditionnels de recherche. L’approche moderne de l'innovation la situedans un espace multidimensionnel. Découverte, invention et innovationdeviennent interdépendantes, reliées dans l'espace et dans le temps. Uneinnovation technologique pourra conduire à accélérer certainesdécouvertes fondamentales. De même, des recherches fondamentalesdéboucheront sur des recherches appliquées pouvant conduire à leur tour àdes innovations technologiques. Le cercle est bouclé. Il existe unerétroaction entre les applications, la recherche et la rechercheappliquée.

On peut considérer deux types d'innovations : les innovations desubstitution et les innovations d'intégration. Les innovations desubstitution conduisent au remplacement d'une technologie par une autrede manière linéaire et séquentielle. Par exemple le fax remplace le télexet de nouvelles applications viennent accroître les facilités d'usage,tout en amplifiant la demande des utilisateurs. L'Internet représente unetechnologie d'intégration : plusieurs domaines tels que lestélécommunications, l'informatique, les logiciels de recherche,s'intègrent pour créer un nouvel espace, un nouveau système technologiquecombinant plusieurs technologies de l'informatique et de lacommunication. Les innovations de substitution sont plus faciles à mettre




en lumière, à décrire et à utiliser que les innovations d'intégration.Pour mieux les comprendre il est nécessaire de faire appel à une approchesystémique tenant compte des interdépendances entre les facteurs et deleur dynamique d'évolution dans le temps. Parmi ces facteurs il convientde prendre en compte les réseaux de communication. Le succès desinnovations repose en définitive sur des effets d'amplification, deseffets cumulatifs, découlant d'une sorte de « masse critique » dechangements, reposant elle-même sur une forte densité d'informations, unecirculation rapide de ces informations et leur mise en commun par desréseaux de communication puissants et ramifiés. Ces réseaux decommunication ne comprennent pas seulement l'Internet ou les Intranets,mais aussi et surtout des réseaux humains qui, grâce à la rencontre, audébat et à l’inter créativité sont des facteurs puissants de l'émergencedes innovations.

Face à la nécessité d'innover, plusieurs moyens, méthodes, structures ououtils sont aujourd'hui à la disposition des réseaux. Un des événementsmarquants de ces dernières années est représenté par la révolution de lacommunication et principalement par l'émergence d'Internet. Ce réseauinteractif multimédia de communication favorise l'innovation enamplifiant les capacités de chacun à accéder à des bases d'informationset à échanger ces informations avec d'autres. Ce brassage continu desinformations et de l'intelligence constitue une masse critique favorisantà son tour les idées, leur circulation et donc l'innovation. Internetchange radicalement les conditions d'accès à l'information par l'usagedes moteurs de recherche et l'exploration des bases de données.Aujourd'hui l'Internet est utilisé par environ cent quarante millionsd'usagers, consultant 24 millions de serveurs Web. Mais la révolution dela communication, sans doute parmi les plus importantes, repose sur lesIntranets. Il s'agit de réseaux de communication privés à l'usage desorganisations et permettant, grâce aux modes de communication, auxprotocoles et aux logiciels Internet, de naviguer d'informations eninformations, d'échanger des données entre organisations, laboratoires derecherche, associations professionnelles. Cette rapidité de circulationdes informations change radicalement les pratiques de la recherche. Leschercheurs de ces organisations communiquent par messagerie électronique,participent à des forums, organisent des débats, consultent des bases de



données, s'inscrivent à des colloques ou à des séminaires indispensablesà la poursuite leurs travaux. Grâce à ces réseaux se constitue ainsi unenouvelle forme d’intelligence collective s'appuyant sur le partage desressources et la rapidité de circulation des informations.

Pour utiliser de la manière la plus efficace possible ces nouveauxréseaux de communication, les chercheurs et les innovateurs doiventdisposer d'outils performants et mettre en œuvre des méthodologiesadaptées. Les outils les plus performants sont représentés par les micro-ordinateurs personnels dont le nombre s'accroît rapidement dans lesorganisations. Le micro-ordinateur personnel multimédia est devenu enquelques années un « communicateur personnel multimédia ». Il permet nonseulement la communication en réseaux, mais aussi le stockage desinformations, leur présentation et la publication de résultats. Plusieursapproches sont aujourd'hui fondamentales dans la réussite des politiquesfavorisant l'innovation pour les laboratoires et les organisations. Ils'agit, entre autre, de la veille stratégique et de la prospectivesystémique. Ces méthodes prennent en compte une vision globale des axesprivilégiés de développement pour l'organisation, des méthodesd'évaluation, de créativité, de veille et de prospective, etl’utilisation préférentielle des réseaux de communication telsqu'Internet et les Intranets.

Comment favoriser l'innovation en mettant en œuvre les structures lesmieux adaptées ? Il est nécessaire de former les hommes à la recherched'informations par l'utilisation des outils performants qu'offrentaujourd'hui l'informatique et l'Internet. Il est également important deles faire participer à des structures projets qui, par leur approchepluridisciplinaire, favorisent l’inter créativité, le contact humain etla définition d'objectifs que l'on peut atteindre en équipe. La formationpar la recherche est également bénéfique à la créativité et àl'innovation. Il importe également de brasser les savoir-faire et de lesrecombiner de manière judicieuse plutôt que de lancer de nouvellesfilières de recherche. Pour atteindre une « masse critique »d'innovations il est également nécessaire de favoriser la mobilité desidées et l'émergence de l'intelligence collective grâce à des structures« catalytiques ». Plutôt que les structures pyramidales et hiérarchiquestraditionnelles, l'expérience montre aujourd'hui que les structures en




réseaux, voire les organisations de nature catalytique contribuentefficacement à favoriser l’innovation. Enfin il convient d'évaluer enpermanence les résultats afin d'adapter les systèmes innovants auxcontraintes du monde extérieur et à celles qui résultent del'organisation des équipes de recherche.



4 BLOC 4 : LES FORMES DE TRAVAIL DE L’INNOVATION


Buts poursuivis : Se donner un cadre de travail approprié à l’innovation

4.1 Se soucier du caractère collectif de l’innovation

Exposé / débat

L’innovation est, de plus en plus, un processus à caractère collectif reliés aux démarchesréflexives des praticiens

De l’individuel au collectif

Longtemps on a considéré l’innovation comme uneprérogative des chercheurs universitaires.L’innovation venait alors « d’en haut » ou del’extérieur de la pratique. Le processus d’innovationaujourd’hui assume encore cet héritage mais il opèreaussi un déplacement significatif vers lesétablissements, les équipes et les réseaux. Ainsi, cesont dorénavant les établissements, les équipes et lesréseaux qui deviennent le principal vecteur du sensque l’on accorde au mot innovation. Par exemple, c’estl’établissement qui doit devenir un lieud’expérimentation, faire appel aux réseaux du savoir,se comporter en organisation apprenante.

Plusieurs facteurs sont à l’origine de cette migrationdu processus d’innovation des chercheurs vers lesétablissements, les équipes et les réseaux. Lacomplexité des problèmes n’est pas étrangère à cetteévolution et aujourd’hui nul ne peut prétendreposséder seul toutes les réponses. Il faut lespartager, les faire circuler, les confronter. Aussi,la pression croissante des coûts de l’innovation exigerigueur et efficacité dans les résultats. Il s’agit,par exemple, de déployer autant d’efforts du côté dela conception d’une innovation que du coté de sonimplantation. Enfin, il est utile de rendre plus




Le caractère collectif de l’innovation ne dispense pas l’organisation de gérer d’une manière particulière les personnes qui innovent

visible le processus d’innovation, afin de valoriserles efforts collectifs qu’il exige mais aussi afin deresponsabiliser davantage les établissements, leséquipes et les réseaux.

Cette évolution du processus d’innovation, dont leseffets sont on ne peut plus actuels, requiert unenouvelle intelligence stratégique des acteurs, exigede nouvelles capacités des gestionnairesd’établissement ainsi que de nouveaux rapports entrela tutelle, les établissements et les encadreurs.

Une gestion spécifique des innovateurs

Malgré ce caractère collectif que prend désormais leprocessus d’innovation il ne faut tout de même pasévacuer le fait que ces établissements, équipes etréseaux sont constitués d’individus qui doivent avoirdes dispositions particulières au regard del’innovation.

Les innovateurs sont à l'origine de la plupart deschangements dans une organisation. Celle-ci doitmettre en œuvre une gestion particulière répondant àleurs attentes pour les attirer et les conserver. Orces attentes sont spécifiques et ne peuvent pas êtrecomparées aux facteurs de motivation des autressalariés. Une étude réalisée il y a quelques annéesaux États-Unis mettait en évidence que les quatreaspects les plus valorisés de leur travail sont lespossibilités de développement personnel, le défi desproblèmes à résoudre, la possibilité d'utiliser leursconnaissances et aptitudes, et la liberté de mettre enœuvre leurs propres idées. Cette populationparticulière attache de l'importance à l'atmosphèreamicale dans laquelle elle travaille car lesinnovations ne sont plus le fait d'un « heureuxhasard » mais d'un travail d'équipe permettant decréer des synergies entre des spécialistes différents.



Il est donc important de fidéliser ce type de personnecar la perte de l'un d'eux peut s'avérer dommageablepour l’organisation. Or, ayant un profil plus prochede l'artiste que du salarié « classique »,l’innovateur a parfois des difficultés à être à l’aisedans des structures contraignantes et hiérarchisées.

Activité 13 : Un sociogramme de l’innovation

La littérature sur l’innovation segmente en 4 profils la populationconcernée par un processus d’innovation : les passionnés, lespragmatiques du changement, les pragmatiques de la continuité et lesobjecteurs (voir lexique pour plus de détails). Vous allez vousréférerez en équipe à un processus d’innovation récent et vous allezétablir un sociogramme de la population qui est concernée par ceprocessus en vous inspirant des questions suivantes : • Actuellement, qui sont les « passionnés » et quelle est leur

proportion ?• Quelles sont les attentes des « pragmatiques du changement » ?• Que cherche à négocier les « pragmatiques de la continuité » ?• Quels sont les arguments des « objecteurs » et quel est leur poids

dans le processus ?Vous présenterez à vos collègues brièvement le processus d’innovationque vous avez choisi et ensuite votre sociogramme.

(environ 20 min)

4.2 Les formes de travail reliées à l’innovation

Activité 14 : Rapidement…

Individuellement vous allez effectuer un retour rapide sur votre dernièreannée de travail, notamment sur un ou des projets qui vous apparaissentcomme innovateur. Identifiez le mode d’organisation qui a alors été misen place ? Si c’était à refaire réutiliseriez-vous les mêmes formes etmodalités de travail ? Partagez vos réflexions avec les membres de votreéquipe. Le formateur, selon le temps disponible, fera appel à quelquestémoignages.

(environ 20 min)





Les communautés, depratiques sont en train de devenir un phénomène majeur de la société du savoir

Tentez l’expérience : inscrivez dans un moteur de recherche les mots « communautés de pratiques » et vous verrez tout un nouveau monde s’ouvrir devant

De nouvelles formes de travail

Les formes de travail présentées ci-dessous sontrécentes. Elles ne devraient pas nous faire perdre devue celles que l’on connaît déjà, telles que : leséquipes pédagogiques, les réseaux disciplinaires etd’animation documentaire (souvent placés sous laresponsabilité d’associations professionnelles), lescomités, les projets de développement, leslaboratoires de recherche (souvent placés sous lagouverne de chercheurs universitaires), les réseauxd’échanges écoles-universités. Selon le contexte cesformes de travail gardent toutes leur pertinence.

Communautés de pratiques

Les « communautés de pratiques » (CP), avec ledéveloppement de la relation virtuelle et en réseausont en train de devenir un phénomène majeur del'économie de la connaissance. Les CP rassemblent desindividus animés d’un même intérêt pour un champprofessionnel, que ce soit en termes deresponsabilités, de stratégies et compétences, demétiers, d'espaces de pratiques ou d’intérêt, deterritoires.

Les CP mixent le mode virtuel et la rencontre réelle :

• Ce ne sont pas des formes strictes d'organisation,mais elles jouent une fonction de plus en plusessentielle dans l'organisation. Leur spectres’étend de la communauté officielle et structurée,au tacite voire au clandestin; les casintermédiaires sont les plus fructueux.

• Elles reposent d’abord sur l'intérêt individuel.Ainsi, on peut cultiver son réseau relationnel,savoir avec qui partager le stratégique, le doute,



vous…

Un exemple de structure adhocratique : un groupe de 4 ou 5 encadreurs qui se réunissent pour développer un nouveau programme

une question pointue, demander un soutien pour uneurgence, une expertise… Et elles produisent unintérêt partagé, collectif, bien au-delà del'addition des ressources individuelles de leursmembres; la valeur de l'apport de chaque individuva au-delà de ce qu'il imagine proposer ourecevoir.

• Les CP ne fonctionnent pas dans des logiquesdirectement opérationnelles. Elles ne se confondentpas avec les groupes institutionnels, quiorganisent les processus de travail, même siparfois les modes de fonctionnement sont les mêmes.Elles sont un espace de liberté, c’est pourquoi lespersonnes s’y trouvent motivées et inventives.Elles sont relationnelles, humaines, et permettentde donner du plaisir aux participants. Ellesreposent sur une logique constructiviste, liée à uncertain nombre de dissociations de laconnaissance : d’avec la finalité du travail,d’avec les exigences de temps et de vitesse dessystèmes organisationnels classiques.

Établissements expérimentaux

Il arrive de plus en plus que la tutelle ou desuniversités établissement des contrats de trois ouquatre ans avec des structures expérimentales, endéfinissant le cahier des charges, les engagements,les moyens à attribuer au cours de la période et lesprocédures d’évaluation interne et externe. Dans cecontexte, des mesures et des moyens adaptés (nationauxet académiques) doivent être prévus pour cesstructures.

Afin que ces établissements expérimentaux ne soientpas condamnés à la marginalité on associera leséquipes des structures innovantes à la formationinitiale et continue des personnels. Cela permetd’assurer un lien entre ces structures et l’ensemble




L’innovation se nourrit aussi de « confrontation » : les débats, forums, colloques et séminaires sont des espaces privilégiés pour éclairer les enjeux et arbitrer les différences

Une organisation innovante est dite « organique »

du système. De plus, au fur et à mesure que cesstructures avancent dans leur processusd’expérimentation, on développe des outilsd’information sur leur fonctionnement, notamment lorsde rencontres académiques et nationales.

Adhocratie

Le chercheur H. Mintzberg a mis en évidence qu'unestructure « adhocratique » est bien adaptée àl'innovation importante. En effet, innover signifiesouvent se placer en rupture avec les routinesétablies. L'adhocratie recrute des experts formés,spécialistes de leur domaine et leur donne du pouvoir.C'est une structure organique, décentralisée, avec peude formalisation des règles et dont le mécanismeprincipal de coordination est l'ajustement mutuel. Lesdifférents spécialistes joignent leurs forces dans deséquipes multidisciplinaires, créées chacune pour unprojet ou une innovation spécifique. L'unité decommandement n'est pas nécessaire car on privilégie lacollégialité et les décisions par consensus.

Pôles académiques

Ces pôles se définissent comme un outil « capteur etamplificateur » d’initiatives au plus près du terraindes praticiens. Les pôles académiques ont plusieursfonctions :

• Repérer, recueillir, diffuser les innovations;• Susciter, promouvoir, faciliter les innovations :

accompagnement des actions innovantes.

Montage, aide, conseil, suivi, évaluation sont lesmots clefs de ces pôles.

Fonction des formes de travail

Les différentes formes de travail associées àl’innovation ont pour objectif de créer, en totalitéou en partie, quatre espaces :



Le projet… une formede travail de plus en plus utilisée pour susciter et gérer l’innovation. Nommez certains projets innovateurs que vous connaissez?

• Un espace pour échanger;• Un espace pour informer (création de différents

mécanismes d’information, voir bloc précédent);• Un espace pour collaborer;• Un espace pour intégrer (lieux d’expertises,

intégration à l’action, cadre d’expérimentation…).

Ainsi, toute institution a besoin d’espaces «prophétiques » où s’élaborent des hypothèses detravail audacieuses pour provoquer des évolutionsnécessaires. L’important est de rendre ces lieuxvisibles et utilisables pour tous, partiellement ou entotalité.

La gestion du processus d’innovation

Le choix d'une structure de travail pour l'innovationdépend de nombreux facteurs. En premier lieu, ilsemble que la performance d'une structure orientéevers l'innovation soit liée à la cohérence existanteentre gestion du savoir, stratégie, structure etculture. Il doit y avoir harmonie entre culture,structure et stratégie.

De façon plus générale, on peut dire quel'adaptabilité de la structure est un facteur deréussite : « la meilleure structure est celle quichange ». En effet, l'innovation se développe sous uneforme peu codifiée, dans des lieux peu structurés etselon des modalités mal prévues.

Burns et Stalker ont constaté la nécessité de cettecapacité d'adaptation de la structure en 1961,lorsqu'ils ont comparé deux types d’organisationfabriquant du matériel électronique. L'une estcaractérisée par la rigidité de ses règles, laprécision de ses modes opératoires, le caractère trèshiérarchique de l'autorité et la forte centralisationdes décisions. Elle est qualifiée de « mécaniste » etest peu centrée sur l'innovation. La seconde présente




des caractéristiques radicalement différentes :ajustement mutuel entre les opérateurs, adaptationpermanente des outils et des modes opératoires,hiérarchie à l’écoute, décentralisation des décisions.Elle est qualifiée « d'organique » et a un rapporttrès actif à l'innovation.

La structure « projet » est souvent une forme detravail mise en place dans les organisationsinnovantes, qui permet à des experts internes dedifférents domaines et externes (clients,fournisseurs, sous-traitants…) de collaborer pourinnover. Deux problèmes principaux doivent y êtregérés : l'incertitude qui fait référence à ladifficulté pour les experts d'établir des estimationsprécises d'une situation ; la gestion des risquesinternes au projet (le fonctionnement de l’équipe…) ouexternes (modification d'une contrainteréglementaire…). Soulignons aussi qu’un projet naîtdans la tête d’un « inventeur » et celui-ci en devientaffectivement le porteur. Mais les développeurss’impliquent en fonction des contraintes de lapratique ce qui peut conduire à l’abandon du projet.Les difficultés de communication et de compréhensionentre ces deux profils sont alors faciles à imaginer.

Ainsi, il apparaît que les enjeux d'une gestionperformante de l'innovation ne relèvent pas uniquementdu choix d'une structure organisationnelle adaptée,mais également de la gestion des personnes.

4.3 L’importance du cadre réglementaire et législatif

Activité 15 : Toujours rapidement…

Individuellement, à partir des projets innovateurs au cours de votredernière année de travail, identifiez si le cadre réglementaire qui



prévaut au sein du MEF vous a été facilitant ou obstruant ? Commentez ?Partagez vos réflexions avec les membres de votre équipe.

Le formateur, selon le temps disponible, fera appel à quelquestémoignages.

(environ 20 min)

Débat collectif

Le formateur sépare les participants en deux « clans » : ceux qui ont charge de défendre le cadre réglementaire comme « allié » de l’innovation; ceux quiont charge de faire valoir les obstacles que le cadre réglementaire impose à l’innovation

Le cadre réglementaire : allié ou obstacle ?

Les processus d’innovation exigent souvent de libérerdes personnes de leurs tâches habituelles, defonctionner en projet, d’avoir accès à des ressourcesou des services, de travailler davantage et en dehorsdes cadres habituels… Et souvent l’organisation, depar sa réglementation, ne favorisera pas, oudifficilement, ce genre d’écarts à ses normes defonctionnement habituelles. Pour solutionner ce genrede problème il ne s’agira évidemment pas de demander àl’organisation de ne plus avoir de règles, deprocédures, de méthodes de travail standard.Cependant, une organisation qui se veut innovante sedoit aussi de créer des espaces de liberté qui vontpermettre l’expression de la nouveauté. Pour ce faireelle doit aussi se donner une réglementationd’exception qui va permettre, selon la nature del’innovation envisagée, de créer des établissementsayant un statut différent, de bousculer les horairesde travail habituels, de modifier l’aménagement etl’utilisation de l’espace, de faire les chosesautrement. Il s’agira de créer une véritable« ergonomie de l’innovation » (ergonomie : adapter letravail à l’humain et non l’humain au travail). Nous yreviendrons dans la dernière partie de ce module.Retenons, pour le moment, que dans le casd’innovations qui ont une certaine ampleur il convient




Ici aussi deux « clans » pour animerle débat : ceux qui considèrent que la protection intellectuelle de l’innovation est impossible ou inutile en éducation; ceux qui y voient une possibilité et une utilité

de proposer des mesures particulières et des moyensadaptés attribués contractuellement pendant le tempsnécessaire pour que l’expérimentation puisse aboutir àdes résultats.

Parmi les mesures administratives qui font souventobstacles à la démarche d’innovation en éducation onmentionne les suivantes :

• Rigidité et complexité de procéduresadministratives;

• Retards dans la mise en place de réglementationnationale;

• Modalités de libération ou de dégagement de tâchesdu personnel;

• Modes actuels de gestion de l’Éducation Nationale(administratifs, financiers, réglementaires) quidoivent être modifiés pour permettre auxétablissements une véritable gestion par projets.

• Affectation des personnels : permettre, et c’est leplus difficile, la formation d’équipes cohérentes,

• Organisation du temps de travail, des élèves et despersonnels différente de celle habituellementproposée.

Propriété intellectuelle

L’innovation, dans plusieurs domaines, serait presqueimpossible si celle-ci n’était pas supportée par uneréglementation de la propriété intellectuelle et laprotection des brevets. En effet, les coûts dedéveloppement sont tellement importants qu’ilsjustifient à eux seuls ces types de protection.Pensons aux millions que les compagniespharmaceutiques doivent investir pour développer unnouveau médicament. Que celles-ci profitent ensuite deces protections pour empocher des millions et refuserl’accès à ces médicaments à des populations pauvrescela est une autre question… Mais cela ne remet pas en



question le principe même de la propriétéintellectuelle.

En éducation la question de la propriétéintellectuelle se pose peut être autrement. Ainsi,personne n’a jamais entendu parler d’un pédagogue quiserait devenu millionnaire suite à l’invention d’unenouvelle approche en pédagogie. Ces personnesacquièrent certainement de la notoriété en mettantleur nom sur un document, peuvent se faire quelquesous en publiant un livre ou en donnant desconférences, mais elles ne deviennent pas riches...Les nouvelles idées en éducation sont viteaccessibles, vite imitables, vite copiables. Cesystème fonctionne, à condition de respecter certainesrègles telles que : mentionner ses sources, encouragerl’achat de livres plutôt que leur simple photocopie,faire absorber les coûts et les inconvénients dudéveloppement par un tiers (un mécène, un sponsor ou,le plus souvent, le ministère).

Il y a toutefois, en éducation, au moins deux domainesoù les coûts de développement peuvent justifier, enpartie, un système de protection de la propriétéintellectuelle. Celui des NTIC et celui du manuelscolaire. En partie car, souvent, les développeursdans ces domaines vont bénéficier de subventions, deprêt de services, d’accès à des ressources qui vontréduire les coûts de développement. Et de nombreuxproblèmes éthiques peuvent se poser. Par exemple, danstous les pays le marché du livre scolaire etparascolaire représente un marché lucratif.

Il arrive parfois que dans ce secteur qui est souventprivatisé on fasse absorber une bonne partie du coûtde développement par le secteur public mais sans quecela transparaisse dans le prix des livres…Financement public mais profit privé.




4.4 Stratégie de travail favorable à l’innovation


L’adhésion du personnel enseignantest essentielle à toutes innovations importantes

La mise en place d’une stratégie de travail favorableà l’innovation exige la prise en en compte de certainsdéterminants : ampleur et nature de l’innovation,budgets disponibles, priorités, attentes du milieu etdes autorités, disponibilités des personnes.

On sera donc attentif aux éléments suivants :

• Définir un horizon temporel réaliste : court (1 anet moins), moyen (2 à 5 ans) ou long terme (5 anset +);

• Élaborer un programme de travail souple selonl’horizon temporel retenu : planification,échéancier;

• Identifier les étapes de jalonnement (étapes dematuration de l’innovation);

• Choisir les bonnes personnes, pas nécessairementles mêmes au début et à la fin du processusd’innovation (rappelez-vous les profils convergentet divergent);

• Fixer les modalités de fonctionnement :supervision, suivi et évaluation du travail(processus et résultats);

• Impliquer, aux diverses étapes de travail, lesfuturs utilisateurs de l’innovation.

Stratégies de changement pédagogique

Pour imprimer un mouvement de quelque nature qu'ilsoit dans un établissement scolaire, il faut le faireavec les personnes qui y travaillent. En éducation,tout changement imposé, planifié et contrôlé étape parétape n'a à peu près aucune chance de réussir. Aurancart la planification stratégique et lescheminements critiques, nous sommes à l'ère du



L’expression « empowerment » se traduit mal par un seul mot en français car il y a à la fois l’idée de pouvoir faire , de moyens et de responsabilités. Hervé Sériex en avait fait un néologisme plus ou moins élégant : « empouvoiré » !!!

changement émergent.

Cela dit, il n'est pas question de se croiser les braset d'attendre que les choses arrivent d'elles-mêmes.Les directeurs d’établissement et les encadreurs ontun rôle important à jouer. Il faut en effet quequelqu'un mette en place les conditions pour que lechangement émerge. L'inspiration, l'animation et lesoutien ont leur place.

Les facteurs aidant

Certains facteurs contribuent directement à laréussite d'un processus de changement de la pratiquepédagogique. Nous verrons ci-dessous six facteursfavorables.

1. Avoir un pouvoir réel

Le moteur du changement, c'est le pouvoir de fairechanger les choses. Comment, en effet, mettre en placeun processus de changement si l'on n'a pas un pouvoirréel de changer les choses, c'est-à-dire avoir nonseulement la responsabilité de prendre des décisions,mais aussi les moyens d'agir? Nos amis anglo-saxonsappellent cela « l’empowerment ». Si on se met àl’écoute de certains échos en provenance de la base onse rend compte que la marge de manoeuvre est souventtrès réduite. De plus, les contraintes administrativesont de quoi en décourager un bon nombre.

La décentralisation dont on parle beaucoup n'a pasencore déployé tous ses effets. Décentraliser, celaveut dire amener des ressources et des responsabilitésvers l'école. Si minimes soient-elles, elles sontdynamiques pour le milieu.

Outre l'argent dont on ne dispose pas, il y a lesrègles administratives ou les façons habituellesqu'ont les gestionnaires de régler un problème.Celles-ci peuvent empêcher les écoles de se donner des




modèles qui leur conviennent. Les modes de gestiondoivent correspondre aux besoins d'une école qu'onveut autonome, innovatrice et responsable.

2. Instaurer un véritable partenariat

Autant il est nécessaire d'avoir du pouvoir pourmettre en marche un processus de changement, autant ilfaut accepter de le partager si l'on souhaite qu'ilait quelque chance de succès. On veut responsabiliser,on veut le partenariat et on veut rester patron enmême temps. Il y a là souvent là un écueil sur lequelviennent se fracasser les bonnes intentions. Il est eneffet bien difficile de créer dans l'école desrelations axées sur le partenariat avec les membres dela communauté éducative lorsqu'on a longtemps eud'autres types de relations avec eux.

Les relations d'opposition ne mènent nulle part.Chacun devrait se demander si ce qu'il veut faire estbon pour l'élève plutôt que de se demander si c'estbon pour lui. Si les directeurs d'établissements n'ontpas encore tout le pouvoir d'agir, il faut bienreconnaître que les enseignants ont également étélongtemps dépossédés de leur vrai pouvoir, autant ence qui concerne leur pratique pédagogique que lagestion des apprentissages des élèves.

Instaurer un véritable partenariat, c'est aussi êtreclair sur les ressources dont on dispose et décider dela façon de les utiliser avec les personnes quitravaillent dans l'école, notamment parce que lessolutions viennent souvent des gens de la base. Il nes'agit pas de remettre tout l'argent et tous lespouvoirs aux enseignants et de leur dire d'en faire cequ'ils veulent, mais de se présenter comme un despartenaires et d'exposer ses besoins avec les autres.Est-il nécessaire d'ajouter que pour réussir un vraipartenariat, il faut entendre les besoins des autres?



Si on a une capacité d'écoute limitée, mieux vaut nepas se lancer dans la mise en marche d'un processus dechangement.

3. Agir avec cohérence et cohésion

Les actions éparses, les engouements passagers, lespropos contradictoires ne sont pas de nature àfavoriser la réussite d'un processus de changement. Lacrédibilité du directeur ou de l’encadreur qui désiresusciter un changement repose sur la cohérence et lacohésion de l'équipe de gestion.

Construire cette cohérence suppose que l'équipe degestion prend le temps de discuter des questions defond: mission de l'école, pédagogie, valeurs àpromouvoir, etc. Les réunions rapides pour régler lesproblèmes urgents ne sont pas des lieux propices à cegenre de discussion. La cohérence se manifesteégalement lorsque ceux qui souhaitent amorcer unchangement montrent qu'ils sont aussi capables dechanger et de s'adapter aux situations nouvelles.

Cohérence des propos et des conduites, cohérence del'équipe de gestion, mais aussi cohérence à tous leséchelons de la hiérarchie. Lorsque l'école va dans unedirection et l’administration dans une autre, on peutdifficilement convaincre les membres de la communautééducative du sérieux de l'action organisation.

4. Avoir une vision commune de ce que l'on veut fairedans l'école

Les chances de réussir s’améliorent si l'on a unevision partagée de ce qu'on veut que soit la réussiteéducative des élèves. Il s'agit de créer autour d'uneidée des images qui font que tout le monde voit ce queça peut être. Cette vision peut être définie parl'équipe animée par le directeur de l'école ou parl’encadreur. Chose certaine, il faut que l'équipe lafasse sienne pour que tout projet prenne forme.




Des variables clés pour le changement :l'organisation du travail, les relations professionnelles, la culture et l'identité collective, l'exercice du pouvoir, l'ouverture sur l'extérieur

L'équipe peut ici désigner l'ensemble du personneld’un établissement, mais aussi des groupes plusrestreints qui pourront s'agrandir par la suite, selonle processus de changement privilégié.

Si la vision du but à atteindre doit être partagée parles membres de l'équipe, la façon de s'y prendre, leprocessus ou la méthodologie si l'on préfère, doithabituellement être déterminée par la direction. Cettedernière ne peut vraiment pas se lancer dans uneaventure sans proposer un processus sur lequel on peuts'entendre, qui évite de se disperser dans tous lessens et qui sécurise les partenaires.

5. Animer et soutenir les équipes

Pour susciter un changement, il faut forcémentintroduire un élément nouveau qui en démontre lanécessité ou qui donne aux personnes le goût de faireles choses autrement. En effet, quand tout va pour lemieux dans le meilleur des mondes, pourquoi changerquoi que ce soit? Les personnes qui font prendreconscience aux autres qu'il y a encore de la placepour l'amélioration ou qui les incitent à réfléchirsur le type d'établissement souhaité, c'est encore ettoujours le directeur ou l’encadreur. Sans uneanimation de leur part, il y a peu de chances qu'uneaction concertée se dessine. Toutefois, cetteanimation ne peut pas se résumer à quelques discours.La qualité des intrants a certainement un effet sur laqualité des extrants. C'est aussi la direction qui sesoucie de maintenir un équilibre entre l'établissementd'un bon climat dans l'école et l'insistance sur latâche à accomplir. Pour ne pas rompre cet équilibresouvent fragile, plusieurs optent pour une stratégiedes petits pas.

De plus, une fois le mouvement enclenché, il fautsoutenir les équipes de toutes les manières possibles



autant dans la recherche et l'expérimentation denouvelles façons de faire que dans la résolution desproblèmes quotidiens qui ne disparaissent pas commepar enchantement dès qu'on s'engage dans une démarchede changement de sa pratique pédagogique.

6. Obtenir le soutien du milieu

L'école ne vit pas dans un monde clos. Les parents etla communauté peuvent être des appuis importants. Ilsont certes leur mot à dire en ce qui concerne lamission de l'établissement, mais ils ont aussi lepouvoir de soutenir, d'encourager et de valoriser cequi s'y fait. Ce sont des partenaires qu'on négligesouvent, on oublie en effet qu'ils peuvent être desressources extraordinaires. Lorsque le milieu renforceles actions qui se font à l'établissement, lepersonnel se sent apprécié et est prêt à investir plusd'efforts encore. Il ne faut pas craindre d'associerles parents aux projets qu'on veut réaliser.

Quelques stratégies de travail : études de cas

Faire évoluer les systèmes éducatifs pour qu'ilsfavorisent la réussite de tous les élèves, estaujourd'hui une nécessité et un défi. Les mouvementspédagogiques et la recherche ne manquent pas d'idées,mais le changement, en éducation, dépend de ce que lesacteurs éducatifs en pensent et en font,individuellement et collectivement.

C'est pourquoi l'établissement, comme lieu de vie etde travail, peut être un catalyseur de l'innovationou, au contraire, un frein ; il peut être un relaispour des réformes constructives ou un « ventre mou »qui reçoit passivement toutes les injonctions sansévoluer le moins du monde. C'est pourquoi il importede cerner les conditions auxquelles chaqueétablissement peut devenir un nœud stratégique duchangement




Il importe donc d'identifier ce qui, dans unétablissement, accroît ou diminue son potentiel dechangement. En se fondant sur les principaux courantsthéoriques aussi bien que sur les expériences menéesailleurs, il est possible de distinguer lesprincipales dimensions stratégiques : l'organisationdu travail, les relations professionnelles, la cultureet l'identité collective, l'exercice du pouvoir,l'ouverture sur l'extérieur.

Ainsi, on découvre que les caractéristiques desétablissements innovants sont celles que l'onreconnaît aux « écoles efficaces ». Cela n'a riend'étrange : les écoles efficaces sont des écolesouvertes à l'innovation, sans cesse en quête demeilleures réponses aux problèmes des élèves, desparents et des enseignants.

C'est ainsi que l'innovation n'apparaîtra plus commeun « supplément d'âme » réservé à quelquesétablissements privilégiés, mais comme un moyen defaire évoluer positivement les établissements quis'engagent dans cette démarche. Innover ne sera plusl'exception qui cache l'immobilisme mais le mouvementmême de tout le système éducatif.

Trouver une façon d'agir qui convienne à son milieu

Les expériences qui portent sur l’innovation enéducation confirment qu'il est impossible d'appliquerune seule stratégie qui aurait du succès à tous lescoups. Il faut en effet tenir compte de sa réalité, cequi veut dire prendre le temps de la connaître et dese faire connaître.

Il semble clair cependant que l'impulsion doit venirdu personnel intermédiaire : directeur del'établissement, encadreurs. Quant à l'option prisedès le départ, qui consiste à travailler avec lespersonnes quel que soit le processus retenu, il peut



difficilement en être autrement en éducation carl’évolution des pratiques pédagogiques ne peutdécouler que du changement chez les enseignants.

Activité 16 : Études de cas

Vous trouverez ci-dessus 8 différentes études de cas où le personnelintermédiaire affirme son leadership et se comporte en champion del’innovation. En équipe, choisissez-en une (pas besoin de toutes leslire, laissez-vous inspirer par le titre…). Lorsque vous aurez arrêtévotre choix répondez aux questions suivantes: 1 Quels sont les aspects innovateurs du projet? 2 Qui est celui ou celle qui se fait le leader et le champion de

l’innovation?3 Décrivez et commentez brièvement sa stratégie ?4 Quels sont les facteurs qui, selon vous, semblent contribuer à créer

un contexte favorable à l’innovation ?Vous allez présenter brièvement à vos collègues l’étude de cas que vousavez retenue ainsi que les réponses que vous apportez aux questions ci-dessus.

(environ 40 min)1. S'associer avec les représentants des enseignants — secondaire

Dans l’établissement dirigé par Abdellah, on enclenche une démarche deréflexion avec les membres du Conseil pédagogique afin d'actualiser leprojet éducatif. On fait l’hypothèse que ce serait là utiliser un réseaud’influence établie qui aura un effet multiplicateur.

Pour susciter la réflexion sur la pratique pédagogique, on organise aucours d'une journée pédagogique des ateliers animés par les membres de ladirection et les enseignants qui siègent au Conseil. On y discute, parexemple, des besoins des adolescents d'aujourd'hui et de la meilleurefaçon d'y répondre. On y prend conscience que la pratique pédagogiqueactuelle favorise assez peu le développement du savoir être et du savoir-faire et on s'interroge sur ce qu'on pourrait faire pour améliorer cela.

Dans ce genre de processus de travail les enseignants ont été intégrésdans le processus dès le départ, puisque leurs représentants siègent auConseil. Ils été placés en situation d'analyse de leur pratiquepédagogique en fonction des besoins des jeunes. Il en émergera des




besoins de formation auxquels on répondra selon les formules quiconviendront le mieux au personnel enseignant.

2. Animer en supervisant et différencier le perfectionnement — primaire

Lorsqu'elle est arrivée il y a quatre ans dans sa petite école primaireoù l'on privilégie une pratique pédagogique plutôt traditionnelle,Rachida, adepte du travail en équipe et qui partage la vision duministère sur la responsabilisation et les projets partagés, a constatéque les enseignants avaient plutôt tendance à travailler isolément etpassaient beaucoup de temps à répondre aux parents. En effet, comme danscet établissement le projet éducatif est axé sur la performance, lesparents sont très présents et ont beaucoup d'attentes.

Elle a donc décidé de les rencontrer individuellement trois fois l'anpour les inciter à se donner deux défis: un défi pédagogique et un défipersonnel sur lesquels elle revient à chaque rencontre. Elle profite deces moments pour écouter les besoins de chacun notamment en ce quiconcerne le matériel parce que, dit-elle, «souvent les enseignantschangent leur pratique lorsqu'on leur donne quelque chose de concret».

Les besoins de formation exprimés par les enseignants l'ont amenée àrenoncer à l'idée d'un projet commun pour former plutôt trois groupes quitravaillent sur des approches différentes: la classe atelier,l'intégration des matières et la gestion de classe. Peu importel'approche retenue, elle contribue à susciter chez l'élève le plaisird'apprendre, un point important du projet d'école.

Il existe également des projets qui nécessitent la collaboration deplusieurs personnes et qui créent une vie collective très animée : arabeintensif en 6e année, projet d'art en 3e année, laboratoire d'informatiqueanimé par des parents bénévoles, semaine d'animation en lecture,perfectionnement sur le code de vie, projets pour éviter le redoublementsans compter les spectacles montés par les élèves qu'elle anime elle-même. Bref, une équipe dans laquelle chacun chemine à son rythme pourfaire de l'école un milieu stimulant et pour répondre aux attentes desfamilles.

3. Proposer une démarche pour regarder sa réalité — primaire

Depuis cinq ans qu'il est directeur à l'école primaire, Mohammed n'a pas



changé sa façon de faire. Il croit que pour qu'un changement ait lieu, ilfaut que les gens voient le problème et puissent analyser leur réalité.Aussi leur a-t-il proposé, et leur propose-t-il toujours, une démarche,un processus de résolution de problèmes qui les amène à redéfinirl'environnement éducatif dans l'école. Il s'agit tout d'abord d'analysersa réalité puis de prendre du recul, d'aller au monde de la pensée et decomparer sa réalité avec d'autres réalités avant de choisir les moyensappropriés, de les expérimenter, de les évaluer et de proposer ceux quifonctionnent à l'ensemble des enseignants.

La deuxième étape, qui consiste à prendre du recul, est très importante.C'est elle qui permet d'apprendre des choses nouvelles, d'élargir seshorizons, de recadrer sa réalité. Elle est souvent escamotée dans la hâtede mettre en oeuvre des solutions.

Lorsqu'il a proposé ce processus de résolution de problèmes à son équipe,il n'a pas déterminé de contenu. C'est l'équipe qui a décidé d'examinerd'abord les besoins des enfants d'aujourd'hui pour mieux adapter lapédagogie. Avant d'opter pour une approche pédagogique, l'équipe a faitvenir des personnes ressources pour qu’elles présentent diversesapproches. Elle a ensuite retenu la pédagogie de la coopération et acommencé à travailler en ce sens non seulement avec les élèves, maisentre les membres de l'équipe.

C'est ce même processus qui a été appliqué pour examiner l'apprentissagede la lecture cette année. Il y a toute une dynamique qui s'établit dansl'école. «On ne travaille pas dans les modes, dit Mohammed, et on ne selance pas dans l'action sans réflexion et sans recherche. De plus, lesenseignants ont la certitude d'être partenaires du changement et qu'onn'essaie pas de leur vendre telle ou telle approche.» C'est une démarchequi favorise l'engagement et la responsabilisation de tous les membres del'équipe.

4. Confier des mandats à des comités mixtes — secondaire

Mustapha a été nommé directeur de l'école secondaire au moment où avaitlieu un colloque au cours duquel la direction et le personnel enseignantont analysé leur action pédagogique et la vie dans l'école. Pour donnersuite aux réflexions et aux recommandations qui se sont dégagées ducolloque, il a créé trois comités composés de parents, d'enseignants,




d’encadreurs et d'élèves. Un des comités s'est préoccupé du respect dansl'établissement, ce qui a donné lieu à la révision des règlements. Unautre s'est penché sur la motivation scolaire et a proposé des activitéspour valoriser les élèves et accroître leur estime d'eux-mêmes. Letroisième comité s'est intéressé au projet d’école et en est venu àrédiger un nouveau projet axé sur l'accroissement de l'autonomie et dusens des responsabilités. Pour atteindre cet objectif, le personnel del'école a tenu cette année une journée de réflexion sur diverses façonsde faire en classe pour accroître l'autonomie des élèves. La démarche vase poursuivre.

Cette année, les deux premiers comités se sont fondus en un seul qui a lemandat de trouver des actions pouvant améliorer la réussite scolaire, pasnécessairement des actions d'éclat, mais des petits gestes qui peuventdonner des résultats.

La démarche entreprise a pour but de susciter la participation etl'intérêt des élèves dans l'établissement de même que d'accroître laparticipation de l'ensemble du personnel. La recherche de moyensd'améliorer la réussite scolaire amènera chacun et chacune à s'interrogersur sa pratique pédagogique et devrait faire ressortir des besoins deperfectionnement auxquels on répondra sur place, afin que la formationsoit réellement réinvestie dans l'établissement.

5. Animer par la structure pédagogique et créer des projets — secondaire

Une école secondaire offre des cheminements ordinaires et particuliers.On y offre aussi des programmes d'études intensifs en musique et en artsplastiques. Fatima dirige cette école depuis deux ans.

Ce sont les encadreurs qui animent les enseignants sur le planpédagogique. Certains tiennent au moins trois réunions par année avec leséquipes matières de leur regroupement, alors que d’autres rencontrent leséquipes qui enseignent dans plus d'un regroupement. De plus, certainsencadreurs accompagnent de façon particulière les nouveaux enseignantsqui sont assez nombreux. Ils ont au moins cinq rencontres avec eux dansl'année.

Outre l'animation constante faite par l'équipe de gestion, il y a lesprojets particuliers de réussite éducative dont Fatima s'occupe avec unepsychologue : conférences et ateliers pour les parents, travail de la



psychologue avec les élèves en difficulté, soutien aux enseignants ettravail sur la gestion de classe. De plus, 200 élèves reçoivent desmesures d'appui et de récupération. Les enseignants sont alors soutenuspar une conseillère pédagogique qui vient travailler avec eux une demi-journée par semaine.

Le personnel enseignant est écouté et appuyé dans les activités couranteset dans les projets spéciaux. Il a également l'occasion de porter unautre regard sur les élèves dans les activités parascolaires qui sontnombreuses et auxquelles il participe.

6. S'entendre sur l'objectif à atteindre et sur l'environnement quiconvient — primaire

Depuis plusieurs années, une école primaire regroupe des élèves demilieux socio-économiques très diversifiés. Ourida dirige cette écolebien enracinée dans sa communauté.

Le milieu est motivé par une volonté d'offrir aux jeunes des services dequalité. Notamment, concernant la problématique du passage des élèves ausecondaire on constate qu’il y avait beaucoup de travail à faire pouraméliorer la réussite scolaire des élèves.

Pour y arriver, Ourida a défini, de concert avec le personnel de l'école,ce que devrait être un enfant bien préparé à entrer à l'école secondaire.L'équipe a convenu que ce sera un enfant qui a eu du succès à l'écoleprimaire et, savoir lire étant une clé de la réussite, il faudra qu'ilait cette clé le plus tôt possible. Ce sera un enfant qui aura une bonneestime de soi, qu'il pourra acquérir dans diverses activitésparascolaires. Cet enfant connaîtra la technologie du monde dans lequelil vit; donc, il est important qu'elle devienne un outil pour lui dès sonentrée à l'école. Le profil de sortie étant précisé, il ne restait plusqu'à créer l'environnement éducatif qui permettait d'y arriver et demiser sur l'engagement de l'équipe.

Dans une démarche comme celle-là, le leadership de la direction est trèsimportant. Ourida croit au leadership de compétence comme moteur duchangement. Elle n'hésite pas à aller en classe pour travailler avec lesélèves, qu'elle connaît par leur nom. Elle connaît également leursparents. Plusieurs fois par année, elle examine avec les enseignants le




dossier de chaque élève. Celui-ci est en difficulté, que fait-on pourlui? Celle-ci est talentueuse, que peut-on faire pour la stimuler? De cesdiscussions jaillissent des projets. Chaque fois elle écrit un mot dansle bulletin des élèves. Elle constate depuis quelques années que tous lesex-élèves réussissent très bien au secondaire.

Après avoir précisé l'objectif et créé l'environnement éducatif favorableen misant sur l'équipe et en exerçant un leadership de compétence, ilfaut voir si l'on obtient les résultats attendus. Or ici, les parents,les élèves et le personnel de l'école secondaire sont satisfaits. PourOurida, il est important lorsqu'on adopte une approche centrée sur laqualité et sur l’élève de vérifier si ce que l'on fait répond auxattentes. Dans ce cas-ci, elle a accompli sa mission. Elle espère qu'ilen sera de même pour le secondaire pour le bien des élèves qui sortent deson école.

7. Promouvoir la pédagogie dans son école — primaire

Rachid se considère comme le promoteur de la pédagogie à l'écoleprimaire. Pour agir, il s'appuie sur deux cadres de référence: le projetd’école élaboré avec l'équipe et le processus d'apprentissage. Et sonengagement repose sur deux principes: il lui appartient d'exercer unleadership pédagogique dans l'école, mais, pour le faire, il lui fautêtre crédible et il croit en une gestion participative qui permet deresponsabiliser le personnel et les élèves.

Il exerce son leadership en étant attentif aux attentes et aux besoinsexprimés, en proposant des pistes d'action, en reconnaissant et envalorisant le travail accompli, en organisant des discussions sur lapédagogie, en favorisant le perfectionnement du personnel, en allant dansles classes, en mobilisant le personnel, en faisant des synthèses, etc.Par exemple, l'équipe a beaucoup travaillé à l'amélioration du voletécriture en français en privilégiant l'acquisition des habiletés. Il y adonc eu discussions, travail en comité, actions en classe, supervisionindividuelle et collective.

Rachid considère que, dans l'école, le directeur a un certain pouvoird'influence sur le plan pédagogique et qu’il a la possibilité de choisirdes moyens et qu'il ne doit pas hésiter à l'exercer.



8. Entreprendre une action avec les leaders naturels — secondaire

Dans une école secondaire il existe un Conseil pédagogique desenseignants. Au départ cette structure n'a pas été utilisée pour apporterdes changements pédagogiques; elle a plutôt servi à consolider lesacquis. Pour mettre en marche un processus de changement, le directeur,Ibrahim, et l'équipe d’enseignant ont plutôt misé sur les principauxleaders naturels, c'est-à-dire sur des personnes prêtes à amorcer unchangement et à trouver avec eux des pistes de solution aux problèmes quiavaient été reconnus. Selon lui, reconnaître des problèmes n'est pas uneétape facile à franchir, parce qu'on a souvent tendance à reporter laresponsabilité sur les autres.

Dans la première étape du processus, six personnes ont travaillé pendantdix jours avec un encadreur à élaborer et à mettre en oeuvre desinterventions pédagogiques adaptées. Il s'agissait d'une équipeinterdisciplinaire, parce que ces personnes enseignent des matièresdifférentes à divers groupes d'élèves. Ceux-ci ont été soutenus avec lemaximum de ressources (C.P., libération de classe, etc.) et ont évoluérapidement en un an. De plus, la direction a valorisé lesexpérimentations en cours en faisant connaître la démarche retenue et letravail accompli.

A la fin de cette première étape, la direction a constaté qu'elle avaitcréé une demande, car d'autres personnes ont manifesté le désir departiciper au projet. Ainsi, dès la deuxième année, douze autres se sontajoutées au groupe qui a poursuivi sa démarche soutenue par l’encadreur.Puis, la troisième année, trente personnes se sont jointes au groupe etont travaillé dans le même schéma de développement. Selon Ibrahim, lamasse critique était atteinte et le changement se généralisait dansl'école. «A l'heure actuelle, avec le recul, on peut dire qu'on a obtenuun changement fondamental, peut-être pas aussi efficace chez tous, maisimportant tout de même.»

Il reste maintenant à former les nouveaux enseignants. Ce sont les plusexpérimentés qui s'en occupent. Ibrahim pense faire appel aux encadreursde nouveau pour consolider les acquis, discuter des problèmes quisurgissent et soutenir la relève. Cela montre bien qu’un processus dechangement n'est jamais fini et qu'il y a toujours des améliorations




possibles.



5 BLOC 5 : STIMULATION DU PROCESSUS D’IDÉATION


Buts poursuivis : Favoriser l’expression de nouvelles idées pourl’innovation

5.1 L’idéation en tant que composante du processus d’innovation

Exposé / échanges

Les paradigmes sont formés par les croyances, les valeurs et les préjugés qui constituent nos schèmes de référence. Ainsi, pendant longtemps beaucoup ont cru quela terre était plate et le centre de l’univers…

L’APC évoque un changement de

D’abord une histoire de paradigme

L’idéation est une composante importante du processusd’innovation. Elle va nous demander d’explorercertaines zones faites de lumière et d’ombre. Toutcela commence par une histoire de paradigme.

On définit les paradigmes comme étant les croyances,les valeurs et les préjugés qui constituent nosschèmes de référence. Ce sont eux qui forment notreperception et notre interprétation du monde. Ils noussont utiles mais ils peuvent aussi nous nuire.

Barker présente l'effet de nos paradigmes comme étanttrès souvent un obstacle majeur aux changements. Nousdevons changer des croyances et des pratiques etcelles-ci ne peuvent être modifiées quand nousrésistons aux changements. Barker précise dixconditions (voir ci-dessous) à respecter pour diminuernos réticences et fournit des pistes en vue deréécrire les règles du jeu en éducation. Le nombreélevé d'élèves en situation d'échec scolaire lui faitdire que le monde de l'éducation vit une crise; lessolutions viendront principalement des leaders quisauront accélérer le processus d'innovation etdiscerner les nouvelles tendances. Selon Barker,l'éducation est un sentier à grimper et non une courseà gagner. Pour certains élèves, la pente peut sembler




paradigme car il s’agit du passage d’une vision centrée sur l’enseignement à une vision centrée sur l’apprentissage.

plus difficile mais leur cheminement dans un groupeordinaire sera plus efficace que si on leur offre desvoies parallèles.

Qui sont les leaders, les pionniers et les champions?

Barker définit les leaders comme étant ceux que noussuivons là où nous n'osons pas aller seuls. Ilsfacilitent le changement de paradigmes, ces schèmes deréférence qui régissent nos conduites. Ils possèdentune vision du futur qui leur permet de prendre debonnes décisions et de promouvoir de nouveauxparadigmes. Ils anticipent et innovent en agissant,car ils savent que ceux qui disent que c'estimpossible à réaliser devront se retirer et laisser laplace à ceux qui sont déjà en train d'agir. Cesleaders on les nommera aussi champions car on peutleur confier de lourdes responsabilités et ilspossèdent la maturité et le charisme pour entraînerles autres dans l’action.

Quant aux pionniers, ils ne découvrent pas de nouveauxterrains d'action, mais ils sont les premiers àexplorer avec des yeux largement ouverts pour voir lechangement, pour s'ouvrir à de nouvelles idées et pourorienter le futur. Ce sont ceux qui risquent, font deserreurs, apprennent, grandissent et accomplissent leplus.

L’éducation pour le XXIe siècle : anticipation,innovation, excellence

Le cheminement pris pour améliorer ou pour modifierdes pratiques en éducation passe par trois étapes:

• Il faut d'abord prendre conscience qu'il y a unesituation à changer: les résultats attendus necorrespondent pas aux résultats obtenus;

• Il faut ensuite reconnaître la situation à changer:prendre le temps d'explorer et de laissergraduellement émerger la reconnaissance de la



situation problématique; • Enfin, il faut changer la situation, malgré les

résistances.

Les personnes extérieures, parce qu'elles sontobjectives et libres, sont la plupart du temps cellesqui prennent les meilleures décisions. Elles ont lecourage de proposer de nouveaux paradigmes quiauraient été autrement rejetés par les gens engagésdans des situations qui font problème.

Les systèmes d’éducation qui ont opté pourl'intégration de presque tous leurs élèves quiéprouvent des difficultés ont dû travailler pour fairedes changements de paradigmes et ces changements ontété entrepris par des leaders ou des pionniers telsque de nouvelles directions d'école, de nouveauxadministrateurs, des parents, des enseignants ou dupersonnel ressource nouvellement engagé et qui avaientune conscience plus aiguë des difficultés que viventles enfants en difficultés d’apprentissage. Ilsétaient prêts à innover dans l'application denouvelles solutions.

Quand les personnes changent leurs paradigmes, leurperception du monde change. Deux personnes peuventregarder exactement dans la même direction et voir deschoses complètement différentes.

Comment amener les gens à changer? Dix stratégies pourinnover

1. Avantages convaincants - Les avantages àl'innovation doivent être perçus comme étant plusavantageux que le statu quo.

2. Compatibilité - Plus l'innovation est perçue commeétant compatible avec ce qui existe déjà, plus elleest facilement acceptée.

3. Simplicité - L'utilisation efficace de nouveauxmoyens doit être aussi simple que possible.




4. Divisibilité - Plus le changement peut être effectuéétape par étape, plus il sera accepté.

5. Mode de communication familier - L'utilisation duvocabulaire connu pour décrire une nouvelle idéerend celle-ci plus facile à accepter.

6. Réversibilité - La possibilité de revenir à lasituation passée sécurise les gens indécis etfavorise le changement.

7. Coût raisonnable - Le temps, l'engagement personnelet financier et les ressources exigés parl'innovation doivent être moins coûteux que lasituation présente.

8. Crédibilité - Est-ce que la personne qui propose lechangement possède une réputation lui permettant desupporter l'innovation?

9. Assurance - Le changement proposé a déjà étéexpérimenté et les résultats donnent confiance...

10. Conséquences minimales en cas d'échec -Des échecs sont possibles, mais ils sont perçuscomme étant de moindre importance comparativementaux inconvénients que présente la situationactuelle.

Il faut garder en tête que la clé du succès est detenir compte de la perception de l'innovation qu'a lapersonne à qui on la propose et non pas de laperception de l'innovateur.

Si nous dressons une liste de nos problèmes, nousconstaterons que plusieurs peuvent être résolus sansun changement de paradigme mais il s’agira tout demême de changements majeurs. Voici quelques exemples:

• Travailler selon une approche systémique alors quenous préférons travailler seul;

• Adapter son enseignement à des besoins diversifiésd'élèves alors que nous pratiquons un enseignementcollectif magistral;



• Agir en ayant des buts concrets et utiles en vue depréparer les élèves aux défis du XXIe siècle;

• Résoudre des problèmes tout en ayant recours à dessolutions innovatrices qui risquent d'êtrecontestées, etc.

Des modifications importantes seront aussi nécessairesdans bien des milieux, si nous voulons faire acquériraux élèves des habiletés à travailler en coopération,à utiliser les NTIC et à relever les défis du XXIe

siècle.

La situation actuelle en éducation nous incite à fairedes changements majeurs. Ces changements nécessitentune vision nouvelle et l'adhésion à des règles deconduite telles que:

• Un nouveau rôle pour les enseignants qui seront lesleaders sur le plan des apprentissages etinterviendront auprès de groupes multi âges etmulti projets;

• Une administration ouverte à des innovations, axéesur le travail avec les équipes-écoles pour lessoutenir dans l'organisation des services auxélèves et pour répondre aux besoins de tous lesenfants.

Devant cette situation que vit le monde del'éducation, Barker demeure optimiste et affirme quenous pouvons et que nous devons même organiser notrepropre futur, car si nous ne le faisons pas, quelqu'unle fera sûrement à notre place. Pour nous inciter àl'action, il reprend cette phrase de l'ancienprésident de la compagnie 3M: «Si vous n'avez pasd'échecs, c'est parce que vous ne faites rien, et sivous ne faites rien, vous ne pouvez pas avoir deréussites». Les changements de paradigmes ne peuventse faire sans erreurs, mais tout bon pédagogue saitque les erreurs font partie de l'expérience




d'apprentissage.

5.2 Techniques de formulation de nouvelles idées

Activité 17 : Un pays imaginaire ???

Imaginez une seconde : vous visitez en équipe le Aprentouleten, un paysméconnu où les petits Aprentouletanais maîtrisent les bases de lalecture, de l’écriture et du calcul en moins d’un an. Avant la fin deleur primaire ils maîtrisent le calcul différentiel et intégral et fontde longue dissertation sur des sujets complexes…1 Ces enfants sont-ils différents des nôtres ? Sommes-nous encore biensur terre?

2 S’agit-il d’enfants équilibrés ou de petits « singes savants » ? Sedroguent-ils comme le font parfois les athlètes de haut niveau ?

3 Décrivez et commentez la méthode d’enseignement apprentissage quivous est apparue la plus originale ?

4 À part les cadeaux pour la famille, que pouvez-vous ramener de cevoyage pour les écoles tunisiennes ?

Vous allez présenter votre carnet de voyages à ceux qui l’ont commandité(vous avez droit aussi à une ou deux diapositives, si quelqu’un de votreéquipe a pensé à prendre des photos…). Heureusement, vous avez dessponsors avides d’écouter votre exposé… car il s’agit de vos collèguesqui sont dans la classe…

(environ 30 min)




Les principaux obstacles à la créativité :

- Habitude

- Jugement

- Attitude d’expert

- Logique

- Freins intellectuels

Dans le cadre d’un processus d’innovation la créativités’utilise généralement à la suite d’une analysefonctionnelle du besoin afin de rechercher le maximum desolutions répondant à la problématique en vue deproduire une réponse adaptée. Plusieurs conditions sontindispensables pour être créatif :

• D’abord, comme nous l’avons vu, formuler uneproblématique afin de répondre aux attentes et auxsensibilités des parties prenantes;

• Ensuite, avoir un comportement propre à stimulerl’imagination. Cela se fait en deux temps.Premièrement en faisant appel à la pensée divergente(cerveau droit) en émettant des idées sanspossibilités de critiques, en accumulant le maximumde matériaux et de solutions. Deuxièmement, enfaisant appel à la pensée convergente (cerveaugauche) visant à organiser, structurer une réponse àla problématique posée.

Cette démarche doit se faire impérativement en groupe,de préférence multidisciplinaire, en raison de lacomplexité des problèmes mais aussi afin de profiter descompétences différentes de chaque personne.

Dans le cadre de ce travail en groupe on pourramobiliser un certain nombre de méthodes de créativitéqui s’utilisent seules ou, souvent, en combinaison.Celles-ci se distribuent sur un axe allant des méthodes« objectives » aux méthodes « subjectives » :




Questions aux participants : selon vous, l’activité 17 mobilise quelle méthode de créativité?

Analyse de tendances

Résultante de la veille stratégique l’analyse detendances permet d’identifier, par exemple, lesmeilleures pratiques du domaine.

Chek-list

Il s’agit de faire une liste, plus ou moins critériéeselon le temps dont on dispose, des spécificitésauxquelles les solutions à un problème doivent répondre.Plus une solution répond à un maximum de spécificationset plus elle a de chance d’être adoptée (on coche lenombre de spécifications rencontrées, d’où le nom« check-list »).

FAST de créativité

Le FAST de créativité est un mode de visualisation quipermet de relier et d’ordonner toutes les fonctionstechniques répondant à la satisfaction d’un besoin etd’en déduire des principes de solutions. On créera ungroupe de travail (5 à 8 personnes) qui génèrera dans unpremier temps beaucoup d’idées (brainstorming). Lesidées seront ensuite triées en éliminant les redondanceset on exprimera de façon rigoureuse les fonctionstechniques des idées les plus intéressantes. Lesfonctions techniques seront classées selon trois


Objectives Subjectives

Anal

yse

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Chec

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Anal

yse

morpho

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Synectiq

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Concassa

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Brains

torm

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Méthod

es alé

atoi

res

Rêve

éveil

lé


question : dans quel but ? Comment ? Quand ? Et ce, afinde pouvoir établir une arborescence fonctionnelle et dedéduire des principes de solutions sous la forme decroquis ou de schémas.

Analyse morphologique

Méthode qui permet la construction de scénariosexploratoires dans tous les domaines d'innovation et derecherche d'idées nouvelles. Bien que surtout utiliséeen prévision technologique, cette méthode se prête deplus en plus fréquemment à la construction de scénarios,les dimensions (composantes) démographique, économique,technique ou sociale pouvant être caractérisées par uncertain nombre d'états possibles (hypothèses ouconfigurations), un scénario ne sera alors rien d'autrequ'un cheminement, une combinaison associant uneconfiguration de chaque composante.

La méthode exige, dans une première étape, de décomposerde manière exhaustive un système étudié en sous-systèmesou composantes. Chaque composante peut naturellementprendre plusieurs configurations. Il y aura ainsi autantde scénarios possibles que de combinaisons deconfigurations. L'ensemble de ces combinaisonsreprésente le champ des possibles, aussi appelé espacemorphologique. Cependant, cet espace morphologique croîttrès vite, exponentiellement, dès lors que le nombre decomposantes augmente. La deuxième phase du travailconsistera donc à réduire l'espace morphologique initialen un sous-espace utile, par l'introduction decontraintes d'exclusion, de critères de sélection(économiques, techniques…) à partir duquel lescombinaisons pertinentes pourront être examinées.

Synectique

Cette technique de créativité consiste à imaginer dessolutions en recherchant des analogies avec desproblèmes résolus dans des domaines différents. Il




s’agit, par exemple, de transposer le problème àrésoudre dans un autre univers où il se situe et àimaginer de nouvelles solutions. Plusieurs typesd’analogies peuvent alors être mobilisées. Il y a lesanalogies par identification : elles consistent às’imaginer que nous sommes complètement à la place ou àl’intérieur du problème. Il y a les analogies avec lanature : elles consistent à imaginer comment la naturerésout un tel problème (par exemple le problème del’adhérence à conduit, en étudiant les insectes, auvelcro). D’autre types d’analogies sont aussipossibles : l’artificiel, le fantastique, le symbolique.Cette méthode s’utilise en groupe.

Concassage

Il s’agit d’une méthode de créativité qui consiste àdéformer un problème, une situation, un produit, unprocédé, afin d’en extraire de nouvelles idées desolutions. Ainsi, on peut utiliser plusieurs mécanismesde pensée tels que :

• Réfléchir en grossissant ou augmentant : tout unobjet, une partie, une caractéristique (par exemple :augmenter la longueur d’un crayon feutre permetd’écrire dans des endroits auparavant inaccessible);

• Réfléchir en enlevant ou diminuant : l’idée deréduire la durée de vie d’un produit à conduit auxcrayons jetables;

• Réfléchir en supprimant : cela permet d’imaginer cequi arrive si on supprime quelque chose. Par exemple,on découvre souvent que la suppression de telle outelle procédure n’entraîne aucun effet néfaste;

• Réfléchir en inversant : c’est penser à l’envers enimaginant ce que pourrait être l’inverse d’un objet,d’un procédé, d’une situation (par exemple :imaginons un crayon qui empêche d’écrire, une musiquequi sonne faux…). Cette manière de réfléchir est



particulièrement efficace pour identifier desdéfaillances possibles;

• Réfléchir en associant : en faisant rencontrer, parexemple, deux choses, produits, constituants quin’avaient a priori aucune raison de le faire.

• D’autres mode de réflexions sont aussi possibles :unifier, multiplier rompre la symétrie, caricaturer…Il suffit d’imaginer

Brainstorming ou remue-méninges

Il se réalise en trois phases : l’analyse du problème etsa reformulation, la chasse aux idées, la sélection desidées. Pour chaque idée retenue, le groupe procède à uncontre remue-méninges : comment cette idée pourrait-elleéchouer, comment améliorer cette idée. Il détermineainsi les arguments pouvant supporter son idée et ceuxqui pourraient la contester ou nuire à sa réalisation.

Méthodes aléatoires

Elles consistent à entrecroiser certains éléments d’unproblème avec des stimuli aléatoires : mots choisis auhasard dans un dictionnaire, batteries de photosabstraites, stimuli divers. Ce sont des méthodes quisupposent un groupe bien entraîné, mais qui donnentparfois de très bons résultats. D’autre part, cetteméthode a une fonction pédagogique excellente,consistant à apprendre à relier de force des élémentsnon cohérents pour trouver une connexion créative.

Rêve éveillé ou méthode onirique

De nombreux inventeurs ont raconté que c’est en rêvequ’ils ont entrevu le principe de leur découverte(particulièrement aux moments intermédiaires entre lesommeil et le réveil), lorsqu’ils étaientparticulièrement « obsédés » par leur recherche. C’estcompréhensible, durant le rêve les mécanismes decontrôle sont relâchés, l’esprit vagabonde. Quand ungroupe de recherche d’idées travaille sur un même sujet




durant plusieurs jours on demande aux participants denoter leurs rêves au réveil, c’est souvent utile. Dansla pratique, il est plus simple d’organiser en groupe un« rêve éveillé collectif ». Le rêve éveillé collectifest une méthode très riche sur le plan imaginaire maisqui suppose un groupe bien entraîné (techniques derelaxation, entraînement aux associations) et bienimprégné du sujet pour que le rêve ne diverge pas troploin, rendant ensuite le retour difficile.

Dix interventions pour susciter des idées

Les idées originales ne naissent pas toujours etseulement dans des groupes de créativité. Voici dixpropositions qui n’impliquent pas toujours le recours àdes méthodes de stimulation de la créativité :

1. Établissez un point d’ancrage – un individu quiattisera de nouvelles idées et s’en occupera;

2. Interrogez les parties prenantes;

3. Observez les utilisateurs utiliser (ou mal utiliser)votre produit, procédés, services ou méthodes;

4. Faites de la veille stratégique;

5. Rendez visite à des chercheurs et à des universitésclefs. Songez à réserver à l’avance les services deplusieurs chercheurs universitaires.

6. Instaurez un mécanisme de suggestion au sein de votreorganisation.

7. Organisez des séances de créativité qui regroupentdes gens d’horizons divers.

8. Invitez vos principaux utilisateurs ou ceux qui fontpreuve de créativité à un remue-méninges ou à uneséance de créativité.

9. Laissez à vos employés du temps libre ou du temps deprospection pour s’occuper de projets passe-temps.Établissez un fonds de démarrage pour soutenir des



projets nouveaux.

10. Passez à l’action avec ces idées, ne les laissezpas dans un coin.

Et rappelez-vous :

Créativité

+

Cultureorganisation

nelle

=

INNOVATION

Personnelle et

collective

Procédés

Possibilités Produits

Examinons les termes de ce tableau.

• Produits : résultat du processus de création /innovation. Cela peut être un produit matériel, unservice, un procédé augmentant l'efficacité, unenouvelle approche de la pédagogie plus innovante, uneamélioration dans la gestion.

• Créativité personnelle et collective : par la réunionde conditions favorables à la créativité individuelleet en équipe. Ce qui suppose : possibilité que chacunpuisse présenter une idée, mise en place d’un systèmede reconnaissance, séances de créativité, programmede formation aux principaux outils de créativité.

• Procédés : par procédés il faut entendre techniques,méthodes et outils de créativité. Il existe plusd'une centaine de techniques de créativité dont unmaximum de personnes devrait être au courrant dansl'organisation, en particulier, ceux qui mènent desréunions, pas forcément des séances de créativité,car nombres d'outils peuvent être utilisés lors d'unebanale réunion pour générer des idées ou résoudre desproblèmes de tous genres.

• Possibilités : pour qu'une innovation se produise, il




faut que l'environnement soit favorable. On pense àla culture de l'organisation (sa structure, son stylede management, son état d'esprit) qui peut être unfrein à l'innovation. Dans certaines organisations,il existe une telle résistance au changement qu'il yest impossible d'y innover.

5.3 Stratégies pour organiser, favoriser, développer la créativité

Exposé / échanges

Vivier et commandos

Objectifs

• Créer un climat créatif dans toute l’organisation,faciliter l’accueil spontané des idées, faire en sorteque les idées ne se perdent pas,

• Pouvoir résoudre rapidement des problèmes ponctuels,occasionnels, nécessitant un apport créatif,

• Disposer d’une source de production d’idées d’utilisationrapide,

• Disposer d’un outil souple, flexible, malléable, peucoûteux, participatif

Outil / démarche

Formation d’un grand nombre de personnes à la créativité quiconstituent un « vivier » créatif. On pourra « puiser » dansce «vivier » pour constituer des équipes «commandos »temporaires qui s’attelleront à des recherches ponctuelles.Cette formation étendue, cette démarche participative, créeun climat très propice à l’innovation.

Les contrats créatifs

Ou la

Objectifs

• Il s’agit de résoudre un problème particulier,exceptionnel, qui appelle un apport créatif, pendant unedurée limitée : par exemple, le lancement d’un nouveauprogramme; la conception d’un nouvel outil; la mise enplace d’une nouvelle organisation du temps de travail,etc. On veut mobiliser un groupe de réflexion créative,



cellule de créativité temporaire

sans pour cela lui donner une permanence.

Outil / démarche

On décide de constituer une cellule de créativitétemporaire, de 8 à 10 personnes, recrutées et forméesspécialement pour cet objectif, (en général sous forme d’unou deux séminaires résidentiels de 2 jours). Cette équipe seréunit régulièrement (par ex. un jour tous les 15 jours).Elle se dissout à la fin du projet, comme une équipe decinéma à la fin du film.

Le groupe de créativité externe

Objectifs

• Considérer les problèmes habituels de l’organisation avecun regard neuf, sans a priori, sans contraintes;

• Faire travailler en créativité des personnes venantd’horizons différents;

• Recueillir des idées neuves, sortant de l’ordinaire,tranchant avec la culture de l’organisation.

Outil / démarche

Réunir des personnes extérieures à l’organisation, de styleet de formation différents, en fonction du sujet traité.Former ces personnes à la créativité (un week-end, par ex.).Les faire travailler en créativité, (le soir, ou en week-endou en semaine)

Le forum créatif

Objectifs

• Faire participer un grand nombre de personnes à uneréflexion créative ou prospective;

• Associer des populations différentes regroupées enfonction de critères variés;

• Faire exprimer les différences, puis rechercher unconsensus. Faire exprimer les critiques, puis débouchersur des propositions positives.

Outil / démarche

Le même jour, dans le même lieu, 5 à 7 groupes de 10 à 12personnes, réunis dans des salles séparées, avec un




animateur spécialisé (appel aux techniques de créativité :recherche d’idées, sketches, dessins, etc…). Les salles sontreliées en circuit vidéo (facultatif). Chaque groupetravaille séparément pendant une heure environ, saproduction et ses propositions sont retransmises dans toutesles salles à l’occasion de carrefours de synthèse (animationcentrale)

La cellule innovation

Objectifs

• Assurer le développement d’un projet innovant, depuis sonorigine jusqu’à sa mise en œuvre;

• Respecter méthodiquement toutes les phases du processus :clarification des objectifs, recueil des informationsnécessaires, appel aux experts compétents, recours à lacréativité à différentes étapes de la démarche, test deshypothèses en cours de route, définition des étapes delancement;

• Bien distinguer les phases rationnelles et les phasescréatives.

Outil / démarche

On crée une cellule d’innovation (outil de pilotage,d’évaluation et de jugement) composée de responsables etd’experts, avec le concours éventuel de spécialistesextérieurs. Cette cellule se réunit régulièrement tout aulong du processus (une matinée par semaine, par ex.) pourles phases rationnelles. Elle fait appel, lorsque c’estnécessaire, à des groupes de créativité, en utilisant l’undes outils décrits par ailleurs, pour irriguer le processusd’innovation par des idées originales

La boîte à idées intranet

Objectifs

• Inciter les collaborateurs d’une structure,(organisation, collectivités diverses), à proposer dessolutions nouvelles, à faire des suggestions, à apporterdes idées.

• Diffuser les pratiques innovantes



• Permettre de stocker les idées de chaque unité dans unebanque de données que chacun peut consulter, pour ne pas« réinventer l’eau chaude ».

Outil / démarche

Un outil intranet ou extranet dans lequel chacun peutapporter une idée ou faire connaître une innovation, ensuivant un processus. Le système est stimulé par desencouragements. Organiser un système de stockage et deconsultation des idées ou des innovations par mots clés,permettant de vérifier pour un problème donné, si quelqu’undans le réseau n’a pas déjà résolu ce problème ou n’a pasproposé une idée.

La cellule de créativité permanente

Objectifs

• Organiser des recherches créatives d’une manièrepermanente, pour répondre à des besoins fréquents, soitpour poursuivre une recherche à long terme, nécessitantun travail sur une longue durée, soit pour irriguer lesprojets de recherche par des apports créatifs stimulantsde manière régulière;

• Disposer d’un outil de créativité, très efficace, composéde collaborateurs très entraînés.

Outil / démarche

Une cellule permanente de 8 personnes, ayant suivi uneformation approfondie aux techniques de créativité. Elle seréunit à un rythme régulier (par exemple, un jour toutes les2 semaines, ou une semaine au vert tous les deux mois) dansun lieu approprié.

Activité 18 : Une petite histoire pour penser autrement…

(Selon le temps disponible cette activité peut être réalisée en équipe oucollectivement)Il y a très longtemps un marchand n’avait qu’une fille à marier, mais ilétait aussi très endetté auprès d’un créancier qui n’avait d’yeux quepour sa fille. Un jour le créancier (bien que riche, imaginez le laid etboutonneux) offre au père d’effacer complètement sa dette si… il lui




donne sa fille en mariage. Sinon, le créancier laisse entendre qu’il vaprendre des mesures draconiennes pour récupérer son argent. Cetteperspective ne plait guère au père qui sait que sa fille n’aime pas cethomme, cependant faire face à la colère du créancier, surtout à sesconséquences, ne lui plait pas non plus. Devinant le dilemme du père, le créancier se montre bon prince : « laissonsle sort en décider » dit-il magnanime. Voici ce que je propose : puisque noussommes ici sur un chemin de pierre, je vais mettre dans cette bourse vide deux pierres, une blancheet une noire (tout en parlant il ramasse deux pierres et les met dans labourse). Si, poursuit-il, votre fille choisit la pierre blanche elle sera libre et votre dette seraeffacée. Si elle choisit la noire alors elle sera à moi.

Le père, un peu contrarié et déstabilisé par cette stratégie ducréancier, accepte. De son côté, la fille se doute bien que le créancierde son père a mis deux pierres noires dans la bourse. Cependant, elle estaussi consciente qu’elle ne peut dénoncer cette vilaine tactique ducréancier sans compromettre son père. Voyant la situation sans issue,elle se résout, la mort dans l’âme, à se prêter au jeu proposé par lecréancier. L’histoire raconte que la fille, par un habile subterfuge, réussit malgrétout à s’en sortir (à ne pas marier cet homme qu’elle n’aimait pas touten ne nuisant pas à son père) en respectant les règles du jeu proposé parle créancier. Comment fit-elle?

(environ 15 min)

5.4 Choix et développement des idées les plus intéressantes

Exposé / échanges

Processus d’élimination

Les méthodes de créativité et d’idéation peuventgénérer beaucoup de matériel. Une bonne partie de cematériel peut être réduit en employant de simplestechniques de regroupement et d’élimination desredondances. Mais, une fois cela fait, il restesouvent encore trop de matériel. De quoi passer notrevie à ne faire que de l’innovation. Dans un mondeidéal peut être mais dans le monde réel il faut fairedes choix. Il faut approfondir notre processusd’élimination. Comment y parvenir sans froisser lessusceptibilités, sans mettre de côté de bonnes idées ?



Démontrez spectaculairement vos idées. Frappez la vue et l'imagination

Pour ce faire il faut se donner des critèresd’élimination des idées. D’où viendront ces critères ?De notre problématique de départ, de nos enquêtesinitiales auprès des parties prenantes, d’une analysefonctionnelle que nous aurons effectué. À l’aide deces critères certaines idées s’élimineront d’ellesmême, d’autres seront repoussées dans un futur plus oumoins rapproché, enfin, d’autres seront conservées carelles répondent favorablement aux critères retenus. Ilest bon à cette étape de garder plusieurs idées (quid’ailleurs peuvent être complémentaires) car il nefaut pas fermer précipitamment le processusd’idéation.

Il arrive qu’à cette étape les participants vivent leparadoxe de l’évidence. En effet, les innovations ontsouvent l’allure de solutions « non créatives ». Ellesfont dire à plusieurs : comment se fait-il que nous n’y ayons paspensé avant ? Rappelez-vous l’œuf de Colomb…

Développement des idées les plus intéressantes

Chaque idée retenue pourra être développée dans unpremier temps sous la forme d’un portfolio (ou d’unefiche projet) en tenant compte des critères suivants :

• Réponse à un besoin : perception que l’innovationpeut vraiment aider ceux qui seront affectés par lechangement. Identification des apports del’innovation;

• Clarté : degré de certitude des développeurs àpropos de ce que l’innovation permettra de fairedifféremment. Examen critique de certains impactset retombées de l’innovation (résistance auchangement, difficultés de mise en œuvre,complémentarité ou non complémentarité avecl’environnement, coût financier… );

• Complexité : portée de l’innovation et degréd’effort qu’il faudra déployer pour l’implanter;




• Adaptabilité : moins une innovation est définieexplicitement et plus elle sera sujette à desmodifications au cours du processus d’implantation.

Parvenus à cette étape, les fiches projets étantélaborés, deux stratégies seront à prendre en compte :

• Une stratégie d’adoption : il s’agira de susciterl’adhésion de décideurs ou des responsablesconcernés et aussi des éventuels utilisateursvisés;

• Une stratégie de diffusion : il est important decommuniquer, de faire connaître les projetsd’innovation. Il faudra songer à développer unvéritable « marketing » des futures innovations.

On pourra alors constituer un portefeuille de projetsd’innovation.



6 BLOC 6 : IMPLANTATION D’UNE INNOVATION


Buts poursuivis : Favoriser l’implantation d’innovations

6.1 Stratégie de développement et d’implantation

Exposé / échanges

Trois modèles ont caractérisé la diffusion de l’innovation en éducation : le modèlescientifique, le modèle politique et le modèle culturel

Au cours des cinquante dernières années on a puidentifier trois grands modèles de diffusion desinnovations en éducation :

• Le modèle scientifique ou R & D : le modèlescientifique, aussi connu sous le nom de« recherche et développement », a été le premiermodèle connu de diffusion des innovations enéducation. Ce modèle postule qu’il y a d’un côtédes chercheurs et des inventeurs, souvent rattachésau milieu universitaire ou à des laboratoires derecherche, et de l’autre, des utilisateurs. Dans cemodèle le mouvement va de la science vers lespratiques. Les chercheurs « trouvent » et lesutilisateurs « appliquent ». La diffusion sedéfinit comme une simple application des produitsde la recherche scientifique. Ce modèle a été peu àpeu été abandonné car il présente une visionunilatérale et mécaniste des liens qui unissent lascience à la pratique. Les utilisateurs y jouent unrôle passif et peu critique.

• Le modèle politique dit « top down » : ce modèleutilise beaucoup les directives administratives etles changements législatifs pour susciter leschangements et favoriser la diffusiond’innovations. On utilise la force des normes etdes règles pour amener les personnes à changerd’attitudes et de comportements et à adopter de




Le nouveau modèle de diffusion peut êtrequalifié d’hybride. Il recherche la participation dans uncontexte de leadership

nouvelles façons de faire. Ce modèle est encoresouvent utilisé dans les grandes organisations,notamment dans le cadre de réforme importante. Ildonne certains résultats mais sous-estime beaucouples résistances aux changements et les stratégies,passives ou actives, que les utilisateurs peuventmettre en place pour faire dérailler les réformesqu’on leur propose. Au bout du compte on constateque beaucoup d’efforts ont été investis mais pourdes résultats souvent clairsemés.

• Le modèle culturel dit « buttom up » : ce modèletable sur les changements de valeurs au sein del’organisation. Ce modèle part des utilisateurs, dela pratique, et prend en compte les attentes, lesbesoins et les aspirations de la base. Ce modèlesuscite beaucoup moins de résistance de la part desutilisateurs face aux innovations. Il consommetoutefois beaucoup de temps et d’énergie pour,comme dans le cas du modèle précédent, desrésultats qui ne sont pas toujours à la hauteur.Ainsi, ce modèle sous-estime fortement le rôle desleaders et des champions qui peuvent influencerpositivement les processus d’innovation.

Aujourd’hui il est possible de parler d’un nouveaumodèle de diffusion de l’innovation en éducation. Cemodèle, qu’on peut qualifier d’hybride, tente de tirerles leçons des réussites et des échecs des expériencesqui se sont déroulées au cours des dernières années enéducation. Ce modèle peut se décliner en 8 leçons àpropos du changement :

Leçon 1 : vous ne pouvez décider ce qui estimportant. Plus un changement est important et moinsvous pouvez le forcer.

Leçon 2 : le changement est un « voyage » pas unecarte. Le changement est par essence non linéaire,rempli d’incertitude et de défis stimulants, mais



La capacité à innoverdevrait faire partie du référentiel de compétence des enseignants

aussi, parfois, d’effets pervers; Leçon 3 : les problèmes sont nos amis. Les problèmes

sont inévitables, ils constituent en fait notrefaçon d’apprendre;

Leçon 4 : la vision et la planification stratégiqueviennent plus tard. Les planifications et visionsprématurées ou trop détaillées rendent aveugle;

Leçon 5 : l’individu et le collectif doivent êtremis sur un pied d’égalité. Les solutions univoques,individuelles ou collectives, sont inefficaces;

Leçon 6 : ni la centralisation ou ladécentralisation fonctionnent. Il faut un mix destratégies qui viennent de la hiérarchie et de labase;

Leçon 7 : les liens avec l’environnement sontessentiels au succès. Les meilleures organisationsapprennent tout autant intérieurementqu’extérieurement;

Leçon 8 : chaque personne est un agent dechangement. Le changement est trop important pour nele laisser définir que par les seuls experts.

Une stratégie de développement pour l’innovation

Voici quelques pistes de réflexion pour la mise enplace d’une stratégie de développement favorable àl’innovation en éducation :

1. Réfléchir sur le référentiel de compétencesprofessionnelles des enseignants : est-ce que lamarge d’initiative des enseignants est importante ?Existe-t-il de véritables possibilités detravailler en équipe (moyens, dégagement dutravail, lieux de rencontres…) ? Y a-t-il un grandécart entre les « pratiques ordinaires » de laclasse et les orientations ministérielles ? Si l’onadmet qu’un enseignant « professionnel » est senséréunir les compétences du concepteur et de




Les formateurs professionnels devraient posséder

l’exécutant, doit être capable d’identifier desproblèmes dont il ne connaît pas à l’avance lasolution et de construire à chaque fois dessolutions nouvelles, la capacité à innover est sansaucun doute une compétence « professionnelle ».

2. Faire évoluer la formation initiale et continue desenseignants : est-ce que les dispositifs deformation donnent aux enseignants l’occasion d’êtreles premiers acteurs de leur professionnalisation ?Est-ce q’ils ont la possibilité d’appartenir à ungroupe de référence, d’analyse des pratiques et desbesoins, autour de formateurs accompagnateurs ?Après la formation, ont-ils l’occasion d’intégrerdes équipes porteuses de projets innovants ? Lacapacité à innover suppose sans aucun doute lamaîtrise des situations acquises, avec ce que celaimplique de savoirs savants et de savoirsd’expérience, mais elle suppose tout autant un étatd’esprit créatif et imaginatif. La formation à cetétat d’esprit, liée à la question desreprésentations du métier d’enseignant, passe avanttout par le sens de la prise d’initiatives, par uneréflexion sur la pratique, éclairée à la fois parl’expérience des autres professionnels et par laréférence aux théories disponibles. L’acquisitiond’une culture commune concernant l’innovation doitdonc être un souci constant dans la formationinitiale et continue des enseignants, concernantnon seulement l’acquisition des compétencestransversales, mais aussi les compétencesdisciplinaires. Dans ces conditions, plusieursquestions se posent en direction des dispositifs deformation :

• Comment créer ou renforcer dans cette formationla dimension de l’autonomie, de la culture deprojet, et le sens de l’initiative ?



une véritable culture du changement

Le projet d’école peutêtre un puissant vecteur d’innovation car il peut mettre en œuvre des complémentarités, des articulations, des

• Comment articuler la formation à ces dimensionset à l’acquisition de compétencesdisciplinaires, interdisciplinaires ettransversales?

• Comment développer le travail d’équipe, lapratique du partenariat et celle de l’analysedes pratiques ?

3. Faire évoluer le rôle des formateurs professionnelsvers le rôle d’accompagnateur : les fonctions quidominent actuellement chez les formateurs sont lesfonctions du conférencier (qui transmet desinformations) et celle du tuteur (qui suscite unapprentissage professionnel par mimétisme). À cesfonctions il faudrait ajouter celled’accompagnateur. L’accompagnateur est celui quiest capable de susciter chez les enseignants desréflexions, d’encourager leur autonomie, la prised’initiatives réfléchies, voire de prises derisques contrôlés.

4. Intégrer dans la formation des formateursprofessionnels la dimension innovation : leformateur ne suggère plus la réponse puisqu'ellen'existe pas a priori, mais participe à sarecherche, son élaboration et sa validation, soitdirectement comme co-acteur, soit indirectementcomme initiateur de recherches et d'analyses de lapratique. Il est alors souhaitable d’une part queles formateurs eux-mêmes se retrouvent ettravaillent eux aussi en groupes de projets etd’analyse des pratiques et, d’autre part, qu’ilss’inscrivent dans une dimension de recherche. Deplus, leurs compétences à l'analyse des pratiquesdoit être étendues à celui de leurs compétences nonseulement à mener des recherches en éducation maisaussi à accompagner de telles recherches menées surle terrain par des praticiens.




mises en cohérences des dispositifs, des actions et des acteurs éducatifs

Parmi les freins et obstacles à l'innovation ou à la prise d'initiatives certains, touchant à l'architecture commeau cadre du travail scolaire, sont particulièrement contraignants et difficiles à surmonter

Les systèmes éducatifs restent organisés de façon « taylorienne », illustrée par la

5. Intégrer les formateurs professionnels à unevéritable culture dynamique du changement, ce quisuppose :

• Une recherche en commun dans le domaine del’organisation de l'école et de l’établissementpour répondre aux besoins nouveaux despersonnels, des élèves et des familles;

• Une réflexion sur des méthodes de travail quifacilitent la mise en cohérence des différentstypes d’établissements;

• Une analyse commune de la réglementation detelle sorte qu’elle soit perçue comme un levierpour l’innovation;

• La construction de compétences dans le domainede l’animation, le travail en équipe, lanégociation et la gestion de conflit;

• Le développement de l’esprit coopératif, enfavorisant la rencontre avec la différence, enprenant l’habitude de travailler avec descatégories professionnelles différentes, enrecherchant des intérêts complémentaires, enconstruisant la confiance.

Le partenariat dans le cadre de la notion d'espaceéducatif

La présence des parents, associations, collectivitéslocales dans les établissements rencontre desréactions contradictoires et la nécessité de leursinterventions n'est jamais très claire pour lespersonnels rarement d'accord sur ce sujet et qui n'enfont que très exceptionnellement un thème central deleur activité et de leurs projets. Quelquesréflexions :

• La complémentarité éducation / famille /collectivités publiques se détermine soit par unpartage des rôles, soit par un partage des



formule « une heure, une classe, un prof »

L'ergonomie scolaire permet aussi de développer une approche participative du système

responsabilités dans les domaines d’apprentissageet d’éducation communs : qui fait quoi ? Jusqu’où ?Dans quel cadre ? Avec quels relais identifiés ?

• Cette complémentarité doit aussi s’étendre à tousles acteurs, au delà de la famille, de l’école etde la collectivité locale, qui ont une actionéducative au sens large sur un même territoire;

• Les voies d’entrées, nombreuses, sont à reprendre :famille et établissement, coéducation, diversitésdes écoles selon les territoires, les différentstypes de projets d’école, le volet famille de cesprojets;

• Le projet d’école peut être une démarchestructurante associant l’ensemble des acteurslocaux d’un même territoire dans le souci dudialogue, de la connaissance et de lareconnaissance réciproque, de l’identification desressources et des besoins (voire des carences)éducatifs, de recherche et de mise en œuvre descomplémentarités, des articulations, des mises encohérences des dispositifs, des actions et desacteurs éducatifs;

• Il est nécessaire d’identifier et de capitaliserles dispositifs, actions, expériences quicontribuent à ce même objectif, et qui associentétablissement scolaires, familles et parentsd’élèves, collectivités locales, associations,services publics locaux…Une identification qui doitpermettre de recenser, d’identifier les freins etles leviers, de diffuser et de valoriser lesexpériences qui réussissent.

L’approche ergonomique de l’innovation

L’ergonomie permet de se placer délibérément du pointde vue de celui qui travaille, de se centrer sur lesujet, pour envisager autrement, tant l'organisationdu travail que son cadre et ses conditions. Cela




permet, entre autre, de dédramatiser la question desrythmes scolaires et surtout de mettre en relation cequi est aujourd'hui disjoint : espace, temps,architecture, environnement.

Parmi les freins et obstacles à l'innovation certains,touchant à l'architecture comme au cadre du travailscolaire, sont particulièrement contraignants etdifficiles à surmonter. Il s'agit du cadre horaire etdes rythmes dictés par une organisation de la journéeou de la semaine en heures successives, de ladisposition et de la taille des locaux (salles decours, éclairage, circulation interne, salles deréunions…), des conditions d'accès aux locauxscolaires qui ne facilitent pas une relationfonctionnelle des établissements avec leurenvironnement, et notamment l'accueil et laparticipation des familles ou des partenaires. Or, laperspective d'une éducation tout au long de la viesuppose que cette ouverture soit largement facilitée.Pourtant les systèmes éducatifs restent organisés defaçon « taylorienne », illustrée par la formule « uneheure, une classe, un prof ». Innover, dans cesconditions, relève souvent d'un travail de titan.

Face à ces obstacles, il convient de s’interroger surles moyens d’agir sur ces questions, de donner du sensau partenariat comme au dialogue avec lescollectivités et ainsi d’innover sans entraîner deconflits majeurs. Il a été conduit à préconiser uneautre méthode d’appréhension du cadre, del’organisation et du temps de travail des élèves commedes personnels de l’éducation. Il s’agit d’une méthoded’approche participative par l’ergonomie qui permet deproblématiser ces questions. Ainsi :

• L’organisation du temps et de l’espace del'enseignement est souvent perçue comme proposée ouélaborée de manière centralisée, indépendamment du



cadre d'exercice (établissement) et del'environnement (situation géographique);

• La question des rythmes scolaires ou plutôt de lagestion des temps scolaires demeure une questionsensible. L'aménagement du temps devrait tenircompte du triple aspect des rythmes à l'école, del'organisation du travail et des rythmes sociaux devie.

• L'insertion de l’école dans le tissu local, demeurele plus souvent, un mythe ou un thème de discourssans application pratique. Les équipements, lesmatériels, les locaux demeurent encoreinaccessibles à « toute personne étrangère ». Toutétablissement devrait être la résultante d’unelogique verticale institutionnelle (Éducationnationale) et d’une logique horizontale (territoireet bassin).

• Les conceptions architecturales révèlent souventque la vie quotidienne des élèves et des personnelsa souvent été oubliée. L'architecture internedemeure organisée sous l'emprise du modèle de lasalle de classe (étroite), de couloirs (longs), debureaux administratifs (isolés), de salles desprofesseurs (exiguës). La force des habitudes etdes pressions multiples empêchent de concevoirl'école comme lieu de vie et de travail.L'organisation des lieux reste liée à desconceptions traditionnelles peu propices àl'échange individualisé et à l'expérimentation.

• L'aménagement interne de l'espace et des locauxdevrait prendre en compte la communication, lacirculation, l'accès aux divers équipements etlieux spécialisés pour en faire un véritable lieude vie, de travail et d'échanges.

L'approche ergonomique s'inscrit pleinement dans unepolitique d'innovation en fonction de quatre




orientations :

• Apporter des outils d'analyse et un regard« médiateur » pour comprendre le fonctionnement dessystèmes et le rôle des acteurs;

• Consulter les acteurs à partir de leur vécu detravail et d'organisation des tâches à assumer;

• Confronter les regards croisés de chacun desacteurs concernés par la tâche éducative (élèves,personnels, élus, parents, collectivités,associations…);

• S'approprier tant l'organisation du travail que sesfinalités pour en améliorer l'efficacité et lesconditions, en termes d'espace et de temps àorganiser au mieux, de la tâche à accomplir.

L'ergonomie scolaire permet aussi de développer uneapproche participative du système à partir dessituations scolaires par :

• La prise en compte de l'établissement dans sonenvironnement avec les diverses activitéspartenariales;

• L'intégration des dimensions à la fois éducative etsociale aujourd'hui dissociées : restaurationcollective, internats, équipements du quartier oude la localité, accès aux équipements scolaires(multimédia, centres de documentation…), servicesde santé et de soins.

Activité 19 : La check-list…

Vous allez, en équipe, soumettre les projets innovateurs que vous avezinitiés ou auxquels vous avez participé, à la liste de vérificationproposée ci-après. Vous allez répondre en fonction de la tendance qui sedégage de votre équipe. Cette tendance sera exprimée de quatre façons :

1. Nous le faisons régulièrement;2. Nous le faisons parfois;3. Pas du tout;4. Cela ne s’applique pas à notre situation.



Une fois que vous aurez parcouru l’ensemble du tableau, vous identifierezles tendances qui se dégagent. Qu’en concluez-vous ? Ce sont vosconclusions qui seront présentées à vos collègues.

(environ 20 min)

Tableau 4 : Fiche de contrôle du processus d’innovation

Pré-développement Développement Mise en œuvre Gestion

Analyser la faisabilité et lesretombées d’un projet et établir un premier bilan

Valider le projet et affiner le bilan

Organiser la mise en oeuvre

Évaluer les résultats de la mise en oeuvre et gérer le cycle de vie de l’innovation

- Écouter les utilisateurs etchoisir les cibles prioritaires

- Évaluer le modeet le coût d’accès à ces cibles

- Établir la définition fonctionnelle des « projets »

- Vérifier la concordance avec le cadre réglementaire

- Élaborer, si besoin est, unestratégie de propriété intellectuelle

- Évaluer les retombées

- Préciser les besoins et les ressources de financement

- Intégrer le projet dans la stratégie

- Vérifier que l’accueil des parties prenantes est positif

- Préciser l’ampleur et la portée du projet

- Préparer les cahiers de charges

- Valider les cahiers des charges

- Préciser les outils et les méthodes de développement

- Procéder aux expérimentationsnécessaires

- Mettre en œuvre la stratégie de propriété intellectuelle (s’il y a lieu)

- Formaliser les accords industriels et commerciaux

- Actualiser les

- Fixer la stratégie de mise en oeuvre

- Mettre en place un « marketing »du projet

- Tirer les leçonsde l’expérimentation

- Procéder aux ajustements nécessaires

- Obtenir les homologations etles autorisations nécessaires

- Mettre en place les financementsnécessaires à lamise en oeuvre

- Mettre en place un contrôle de gestion

- Mobiliser l’organisation sur l’intégration duprojet

- Généraliser l’innovation

- Observer le niveau de satisfaction desutilisateurs et des parties prenantes

- Optimiser les méthodes et les façons de faire

- Surveiller l’évolution des tendances, des technologies et des normes

- Analyser les retombées et lesécarts par rapport aux prévisions

- Mettre en place une stratégie decroissance

- Organiser des retours périodiques sur l’innovation

- Améliorer les méthodes, outils, procédés




l’organisation

- Mettre en placel’équipe projet

- Élaborer le planning du développement

prévisions de budgets et de retombées

- Animer l’équipe projet

- Actualiser le planning

- Mobiliser les partenaires

- Former le personnel

et services associés pour allonger le cycle de vie de l’innovation

Utiliser les expertises externes, les consultants spécialisés.

Évaluer le temps d’accèspour se rendre aux utilisateurs.

Ne pas sous-évaluer le coût de cette étape.

Exploiter la veille stratégique et l’analyse de la valeur.



Tableau 5 : Grille d’audit du processus d’innovation

Stratégie d’innovation- Est-ce que l’innovation fait partie de la philosophie et de

la culture profonde de l’organisation?

- Est-ce que les objectifs assignés à l’innovation sont définis officiellement?

- Est-ce que les décideurs accordent suffisamment de temps à soutenir les différentes étapes du processus d’innovation ?

- Quel rôle donne-t-on à la technologie dans l’innovation ?

- Est-ce qu’il y a équilibre entre les projets innovateurs etles processus d’amélioration de l’existant ?

- Est-ce que la stratégie d’innovation est soutenue par un processus de gestion spécifique ?

- Est-ce que l’on contrôle et évalue le degré de réalisation lors de l’implantation d’une innovation?

Gestion de la créativité Gestion du portefeuille d’innovations Gestion de l’implantation

- Est-ce que l’on recueille les idées et suggestions des enseignants?

- Combien de nouvelles idées ont été développées au cours de la dernière année?

- Est-ce que les nouvelles idées proviennent de tous les secteurs et régions?

- Est-ce que les nouvelles idées sont rapidement développées ?

- Utilise-t- on les techniques de créativité ?

- Est-ce que le portefeuille d’innovations est équilibré?

- Effectue-t-on régulièrement de la veille stratégique?

- Est-ce que les choix sont faits rapidement?

- Est-ce qu’il y a des mécanismes de rétroaction à partir des innovations récentes qui permettent de raffiner leprocessus de décision?

- Est-ce que la responsabilité concernantle choix des projets innovateurs est

- Est-ce qu’il y a des « goulots d’étranglement » parce que trop de projets sont développés en même temps?

- Applique-t-on les meilleures pratiques en matière d’innovation ?

- Est-ce que l’implantation des innovations de fait rapidement du point de vue des utilisateurs?

- Évalue-t-on les projets innovateurs ?

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placée trop haut dans l’organisation ?

Gestion des ressources humaines- Est-ce que l’importance de l’innovation est bien comprise de

tous ?

- Est-ce que les objectifs de l’innovation sont fixés et connus de tous les enseignants ?

- Est-ce que les structures organisationnelles sont flexibles et efficaces?

- Est-ce que les politiques de ressources humaines supportentla culture de l’innovation en encourageant, par exemple, la résolution créative de problèmes dans la pratique?

- Est-ce l’on tient compte de l’avis des utilisateurs dans l’évaluation?



7 LEXIQUE

Accompagnement Suivre une personne, cheminer avec elle durant une certaine période afind'échanger à propos de son action, d'y réfléchir ensemble, d'imaginer lesajustements nécessaires de prendre du recul, de tirer des enseignements.L'idée d'accompagnement suscite l'idée de supervision. Analyse Fonctionnelle L'analyse fonctionnelle est une démarche qui consiste à rechercher,ordonner, caractériser, hiérarchiser et / ou valoriser les fonctions duproduit ou du service attendu par l'utilisateur.ApprentissageEnsemble d'activités qui permettent à une personne d'acquérir oud'approfondir des connaissances théoriques et pratiques, ou de développerdes aptitudes. Approche participativeOù les populations bénéficiaires participent étroitement à la conception duprojet. Son contraire serait l'approche directive. AuditInstrument d'évaluation de la conformité de l'établissement aux exigencesdes normes retenues. A ne pas confondre avec les termes diagnostic ouconseil. L'audit permet de détecter des écarts par rapport à unréférentiel. L'audit peut concerner une organisation dans son ensemble(référence à la profession) ou seulement une fonction (finance, marketing,ressources humaines, qualité). Audit QualitéExamen méthodique et indépendant en vue de déterminer si les activités etles résultats relatifs à la qualité satisfont aux dispositions préétablieset si ces dispositions sont mises en oeuvre de façon effective et sontaptes à atteindre les objectifs. Audit du système de la formationExamen méthodique et indépendant appliqué à un système de formation,destiné à établir un diagnostic. Il peut s'appliquer à une organisation, àun dispositif ou à une action de formation. L'audit du système de laformation peut être utilisé pour préconiser, en termes de conseils, lesmoyens à mettre en oeuvre par l'organisation dans un souci d'amélioration. Auto évaluation______________________________________________ Tecsult International_________________05-13461



Évaluation d'un individu ou d'un groupe par lui-même au moyen de critèreschoisis ou imposés déjà élaborés par lui ou par un tiers indépendant. Dansle cadre des échanges d'information entre offreur et demandeur deformation, la nature et les critères de l'autoévaluation devraient êtreprécisés.AutonomieCapacité d'un système à se différencier dans son fonctionnement, dans sesobjectifs ou dans ses projets, des autres systèmes environnants, tout enrestant en relation avec eux et cohérent par rapport à l'objectif dusystème qui l'englobe. Benchmarking (ou étalonnage)Technique qui consiste en prendre le meilleur comme référence, afin derendre plus performant un produit, une méthode, un service, unestratégie,...Bilan de compétencesOpération qui consiste à déterminer l'état des compétences et aptitudesd'un individu.Démarche personnelle entrant dans le cadre de la formation professionnelleet continue et ayant pour objectif de permettre à chaque salarié qui enfait la demande d'identifier :

Ses compétences professionnelles et personnelles, Ses aptitudes et ses motivations.

La finalité du bilan de compétences est donc d'amener le collaborateur àbâtir son propre projet professionnel et, éventuellement, à le décliner enprojet de formation. Cartes mentales (ou cartes cognitives) Une carte cognitive (CC) aide à simplifier, coder l'interaction complexe del'humain avec son environnement. Ainsi, la carte cognitive traduit demanière visuelle et dynamique des représentations mentales. Ces relationspeuvent être représentées par des flèches ou des traits différenciés quisignifient quelque chose : par exemple un lien de dépendance, uneimplication logique, une hypothèse. On peut donner aussi une représentationqualifiée des entités : par exemple des « ++ » pour l'importance d'unacteur dans un processus. C'est une manière visuelle de décrire lacomplexité. On utilise les CC pour représenter des ensembles conceptuels,ou des situations et stratégies, des projets, ou même pour prendre des



notes. Construire une CC fait apparaître des éléments qui seraient restéscachés; donne une représentation dynamique des réalités observées; éclairedes problématiques complexes.ChangementProcessus de transformation d’un milieu existant après l’introduction d’uneinnovation.ConceptionProcessus de développement d’une innovation, allant de l’idée à sonprototype. Conception orientée par l’usageProcessus de conception orienté par l’«usage» et non plus par les pressionstechniques : on essaie, d’enrichir le point de vue des concepteurs par lepoint de vue des utilisateurs, pour orienter les choix de développement(notamment accompagner les arbitrages entre les fonctions possibles). ConseilC’est une forme d’accompagnement d’une activité professionnelle. On arecours au conseil à la fois pour intégrer temporairement des compétencesdont une organisation ne dispose pas en interne et pour bénéficier d’unregard neuf. Le rôle de conseil consiste essentiellement à aider une équipeà porter un projet innovant à l’aide de préconisations.CréativitéNom générique donné à des méthodes et outils dans la première phase deconception (la recherche d’idées). Si le sens commun voudrait que lacréativité soit une qualité rare et s’exprimant à travers des individus,les techniques de créativité doivent permettre des processus de «génération d’idées » collégiales.Critère (et critère générique)Principe qui permet de distinguer une chose d’une autre afin d’émettre unjugement. Il est dit générique quand il peut s’appliquer à un grand nombrede choses différentes.DesignAu sens restrictif, c’est, dans le processus de conception, l’activité quiconsiste à matérialiser les fonctions retenues pour un produit/service(c’est une réflexion sur les formes, les matières, l’esthétique, etc.). Ledesign peut gagner à dialoguer avec les études d’usages (dans la mesure oùles valeurs portées par l’innovation sont une source d’inspiration/ de______________________________________________ Tecsult International_________________05-13461



validation, et où les contextes d’usage évoqués conditionnent tout autantle design).DidactiqueSi ce mot est, souvent, synonyme de pédagogie, ceux qui s'y réfèrent,veulent marquer la priorité qu'ils donnent au contenu et la nécessitéd'employer des méthodes pédagogiques adaptées à la discipline enseignée. Eneffet, on n'enseigne pas les mathématiques avec la même pédagogie qu’unelangue. Et c'est en général dans ce cas-là que le mot didactique estemployé. Il va aussi avec le souci de la rigueur méthodologique et se ditplutôt de tout ce qui vise l'explication méthodique d'un art ou d'unescience, avec un souci d'explication claire. Toute oeuvre qui s'attache àinstruire, à donner des conseils de façon systématique est dite« didactique ». Il est ainsi de la fable, de l'apologie, etc.ErgonomieA l’origine, une discipline qui se consacrait à l’amélioration des postesde travail. Elle est devenue progressivement une science et une techniqued’évaluation de la rationalité de l’ensemble des activités humaines(exemple : ergonomie « cognitive », ergonomie des interfaces hommesmachines, etc.). La simplicité d’usage facilite l’accès à la valeur. Lecouple simplicité d’usage / signification d’usage est un modèle performantd’enrichissement du processus de conception.FonctionExprimée par un verbe d’action, c’est une des activités proposées par unproduit/service.HybridationC’est l’opposé de la substitution. C’est la façon dont une innovation vas’appuyer sur un contexte d’usage existant pour justifier de sa valeurajoutée (en invitant à un réaménagement minimal de ce contexte).FormateurPersonne exerçant une activité reconnue de formation qui comporte une partde face à face pédagogique et une part de préparation, de recherche et deformation personnelles, au service du transfert des savoirs et du savoir-faire. FormationTend à remplacer progressivement les termes d’enseignement ou d’éducationdans le langage courant. Son usage traduit une évolution des politiques et



des pratiques en matière d’insertion professionnelle (prolongation despériodes d’apprentissage bien au-delà de l’adolescence). La notion deformation renvoie à l’ensemble des connaissances générales, techniques etpratiques liées à l’exercice d’un métier, mais aussi aux comportements,attitudes et dispositions qui permettent l’intégration dans une professionet, plus généralement, dans l’ensemble des activités sociales. Formation actionMéthode alliant apprentissage et production, basée sur la résolution de casréels par un groupe d'apprenants en interaction. Formation continueProcessus d’amélioration ou d’acquisition, au-delà de la formationinitiale, des connaissances, des savoir-faire, de la culture et descompétences personnelles ou professionnelles. On note souvent dans l’usagele terme formation permanente comme équivalent de formation continue. Laformation initiale se distingue de la formation continue qui s’adresse àdes jeunes ou à des adultes déjà engagés dans la vie professionnelle ou encours de pré professionnalisation. Identité professionnelleC'est la manière dont un individu vit et conçoit son rôle et sa place dansson milieu de travail.ImaginaireCapacité de l’esprit à construire une représentation fictive.ImaginationExtrapolation de l’esprit à partir d’une réalité.InnovationProcessus de création de valeur à partir d’un objet, d’une idée, d’unepolitique ou d’une pratique qui est perçu comme une nouveauté par un milieuconcerné, que ce soit le cas ou non. L’innovation induit nécessairement unprocessus de changement. On distingue différent type d’innovation, parexemple l’innovation de rupture, l’innovation incrémentale.Instabilité/stabilitéOn dit d’un profil d’identité qu’il est stable (Pragmatique du changementet pragmatique de la continuité) ou instable (passionné ou objecteur) selonson degré de négociation avec l’innovation.Management de la qualité


http://www.3ct.com/ridf/construire/Professionnaliser/Modalites%20de%20professionnalisation/Choisir%20des%20dispositifs%20pedagogiques/Formation%20action/Formation%20action.htm#Definitions%20associ%C3%88es%20au%20processus



Ensemble des activités de la fonction générale de management quidéterminent la politique de qualité, les objectifs et les responsabilités,et les mettent en oeuvre par des moyens tels que la planification de laqualité, la maîtrise de la qualité, l'assurance de la qualité etl'amélioration de la qualité dans le cadre du système qualité. MarketingEnsemble de préceptes visant à maximiser le succès commercial d’unproduit/service. Il y a deux grands types de marketing : le marketing amont(ou marketing stratégique), qui définit l’adéquation entre des publics etdes opportunités de produits/services, et le marketing aval, quis’intéresse aux conditions de sa diffusion (dont la communication).Méthode pédagogiqueEnsemble de démarches formalisées et appliquées selon des principes définispour acquérir un ensemble de savoirs conformes aux objectifs pédagogiques. ModèleSchémas, image, discours organisé qui représente la complexité dessituations abordées. Moyen pédagogiqueTout procédé, matériel ou immatériel, utilisé dans le cadre d'une méthodepédagogique : lecture d'ouvrages, étude de cas, mise en situation,utilisation de films, de jeux ... ObjecteursC’est un des profils à l’égard du changement, caractérisé (schématiquement)par une relation de grande méfiance « de principe » à l’égard del’innovation. Dans le cycle de diffusion de l’innovation, cela correspondau segment de population qui est le dernier « conquis ».PassionnésC’est un des profils à l’égard du changement. Il est schématiquementcaractérisé par une disposition favorable à toute proposition d’innovation.Dans le cycle de diffusion d’une innovation, c’est le premier – parfois leseul – segment d’utilisateur conquis.Planche des critères Regroupement structuré d’un ensemble de critères pour l’acceptabilitésociale d’une innovation. Cette planche est toujours à « traduire » pourl’adapter au contexte de l’innovation appréhendée.Pragmatiques du changement



C’est un des profils à l’égard du changement. Il est schématiquementcaractérisé par une attitude négociatrice « proactive » à l’égard d’uneinnovation. Dans le cycle de diffusion d’une innovation, c’est le profilqui a la capacité de « tirer » le décollement d’une innovation.Pragmatiques de la continuité C’est un des profils à l’égard du changement. Il est schématiquementcaractérisé par une attitude négociatrice « passive » à l’égard d’uneinnovation (le pragmatique de la continuité cadre son acceptation sur cequ’il connaît). Dans le cycle de diffusion d’une innovation, c’est lesegment qui suit les pragmatiques du changement et précède les objecteurs.Préconisations Recommandations données au commanditaire d’une étude et/ou d’une prestationde conseil pour la suite favorable de son projet innovant, avec lameilleure intelligence possible de ses marges de manœuvres économiques,tactiques et stratégiques.Produit/serviceLa distinction traditionnelle entre produit et service a vécu : il n’y apas, en terme d’usage, de produit sans une composante de service etréciproquement. Il faut donc, autant que possible, penser lacomplémentarité des deux pour l’acceptabilité d’une innovation.Profil d’identité Modèle de comportement explicatif des enjeux personnels et sociaux d’unindividu dans son activité.Projet Sens « conduite de projet » : ensemble cohérent d’activités ayant pourfinalité la réalisation, dans un intervalle de temps fixé, d’un objetcorrespondant à un besoin bien défini et unique. Sens «sociologique » :objet de négociation définissant une innovation.Porteur de projet (ou concepteur) On appelle ainsi l’ensemble des personnes impliquées dans le processus deconception d’une innovation et tout particulièrement le coordonnateur duprojet.ProfessionnalisationProcessus et cheminement d’un groupe de professionnels visant une certainelégitimité et un certain statut dans la société. Ce processus se




caractérise par un ensemble de démarches et par des contenus orientés versle développement des compétences requises pour l’exercice du métier.La professionnalisation : Est la nécessaire confrontation de la théorie à la pratique; Est la mise en oeuvre, en situation professionnelle, de capacités

acquises par la formation; Est un moyen:

o D’apprendre (réflexion sur l’action) dans une situation où le droità l'erreur ne porte à conséquence;

o De contextualiser des capacités acquises en cours de formation enles adaptant à un contexte local spécifique;

o De réaliser une action professionnelle avec des probabilités deréussite fortes;

Permet de réguler le dispositif de qualification initial et de faireremonter des informations sur : o Les difficultés rencontrées;o Les évolutions d’activités constatées.

QualitéEnsemble des caractéristiques d'une entité qui lui confère l'aptitude àsatisfaire des besoins exprimés ou implicites. Représentation (par extension : paradigme) État de l'image mentale que se fait un sujet ou un groupe d'un objet, d'unconcept, d'un contexte, d'un événement, d'un système, d'un comportement.Elle est une étape d'un processus. Les représentations sont des images mentales, visuelles et/ou auditives.Elles influencent énormément notre perception et nos modes de réactions.Prendre conscience de ses représentations permet d'en modifier l'impact enl'ajustant aux objectifs. Se former c'est modifier ses représentations. RéférentielInventaire d'actes, de performances observables, détaillant un ensemble decapacités (référentiel de formation) liées aux référentiels de métier ou defonction correspondantes. Inventaire d’activités ou de compétences nécessaires à l’exercice de cesactivités. Ce mot est notamment utilisé dans les deux expressions suivantesinscrites dans la procédure d’élaboration des diplômes professionnels : le


http://www.3ct.com/ridf/Cedip/productions/En%20lignes/Fiche%20technique/numero24/ftechnique24.htm


Référentiel d’activités professionnelles et le Référentiel decertification. RéflexivitéSe distancer pour transposer. La réflexivité est une des composantesessentielles de la professionnalité. Elle consiste pour le professionnel àsavoir prendre du recul par rapport à ses pratiques, à ses représentations,à ses façons d'agir et d'apprendre. Il peut les mettre en mots, les mettreen forme figurative et les soumettre à une analyse critique. C'est cettecapacité qui le rend non seulement acteur mais auteur. Il crée son savoirprofessionnel, ses compétences en leur donnant forme. C'est cetteréflexivité qui permettra de réinvestir ses expériences et ses pratiquessur des pratiques et des situations professionnelles diverses, de devenir"l'homme de la situation". Rôle Manière dont un individu se comporte du fait de son statut ou de safonction dans un groupe.SavoirEnsemble des connaissances théoriques et pratiques. Le savoir est constituéd'informations mises en relation, organisées par l'activité intellectuelledu sujet. Contrairement à l'information qui n'est stockable quespatialement, le savoir s'organise dans le temps en s'intégrant au savoirantérieur du sujet. Ainsi le savoir est personnel ou n'est pas, il estavant tout le savoir que le sujet a construit. Savoir êtreTerme communément employé pour définir un savoir-faire relationnel, c'est-à-dire, des comportements et attitudes attendus dans une situation donnée. Savoir-faireMise en oeuvre d'un savoir et d'une habileté pratique maîtrisée dans uneréalisation spécifique. Savoir-faire comportementaux ou relationnelsIls désignent les capacités utiles pour savoir se comporter ou se conduiredans un contexte professionnel particulier. Leur fonction est de savoircoopérer. Ces savoir-faire, décrits en termes « être capable de », sontacquis dans la diversité des lieux et des moments non seulement d'unparcours professionnel, mais d'une biographie : éducation familiale, vieassociative, pratique d'un sport ou d'une activité culturelle, formation




continue, expérience professionnelle, activités scolaires et parascolaires,voyages,... Savoir-faire opérationnels savoir-faire procéduraux : ce sont les démarches, méthodes, procédures

dont les agents maîtrisent l'application pratique, savoir-faire expérientiels : ils sont issus de l'habitude de l'action,

les "tours de main", les astuces, savoir-faire cognitifs : il s'agit des opérations intellectuelles

intériorisées, soit simples (décrire, comparer, définir), soit pluscomplexes (induire, déduire, raisonner par analogie, formuler deshypothèses, généraliser). Ils permettent de créer des informationsnouvelles à partir d'informations existantes.

Sens Manière dont un individu comprend, juge, perçoit son environnement. Signification d'usageSens et valeur que l’utilisateur attribue à l’innovation qui lui estproposée.Statut Situation de fait, position de l’individu dans une communauté sociale(organisation, société, groupe).Temps (rapport au)Manière de se situer à la fois dans le passé, le présent et l’avenir. Unedes clés d’interprétation des profils à l’égard du changement.Travail coopératifProduction personnelle incluant la confrontation de son travail avec celuid'autres apprenants engagés dans la même démarche de production. Travail collaboratifTravail à deux ou a plusieurs, à distance, avec des outils logiciels enréseau permettant une interaction entre des personnes ou des apprenantspour co-produire un même objet ou résultat. Usage Se servir de manière intentionnelle et volontaire d'un objet (produit ouservice) dont on pense qu'il a des caractéristiques intéressantes (on feral'effort de s'adapter à l'objet et/ou d'adapter l'objet).Utilisateur



Celui qui fait usage. On distingue 3 rangs d’utilisateurs d’uneinnovation : l’utilisateur final, l’utilisateur intermédiaire (souventprescripteur) et les porteurs de projets.ValeursSens 1 : Principes moraux et références fondés sur des critères personnelset sociaux. Sens 2 : Fondement de l’usage et de l’échange des choses (pourles économistes classiques).VeilleActivité consistant à réunir une information existante pour répondre à uneproblématique. Activité continue visant à rechercher, traiter et diffuserdes renseignements sur un environnement donné. On distingue la veilleconcurrentielle, la veille documentaire, la veille stratégique, la veilleméthodologique, etc. La veille efficace permet d'accéder, au momentopportun, à une information adaptée aux besoins et aux attentes. Elle doitfavoriser l'amélioration des pratiques de travail et contribuer à laprofessionnalisation individuelle et collective. Organisée et structurée enplusieurs étapes, elle concourt à améliorer le temps de recherche et àlivrer des renseignements utiles (informations traitées : ordonnées,synthétisées et d'appropriation facile). Afin d'optimiser le système deveille, les services doivent développer l'utilisation de toutes lestechnologies de l'information et de la communication, et faciliter la miseà disposition et la diffusion des renseignements.




8 RÉFÉRENCES

8.1 Sites Internet en général Conseil de l’Europe : http://www.coe.int/T/F/Coop%E9ration_culturelle/education/

OCDE / CERI : http://www.oecd.org/document/

12/0,2340,fr_2649_37455_31233868_1_1_1_37455,00.html

UNESCO : http://portal.unesco.org/education/fr/ev.php-

URL_ID=15200&URL_DO=DO_TOPIC&URL_SECTION=201.html

Banque mondiale : http://www1.worldbank.org/education/

Fondation Bill et Melinda Gates : www.gatesfoundation.org/

UNESCO thésaurus : http://www.unesco.org/unesdi/index.php/fre/thesaurus/education.html

Autres : http://www.eurydice.org/TeeForm/FrameSet_EN.htm http://www.bibliotheques.uqam.ca/recherche/Thematiques/Education/

Dictionnaires.html http://searcheric.org/ http://www.journalinformatique.com/0301/030122_faq_portfolio.shtml

8.2 Sites Internet tunisiens

Données générales sur la Tunisie:• www.alkhadra.com (Ar)• www.tunisie.com (Fr)• www.tunisiaonline.com (Ang)

Sites officiels et de référencePrésidence de la République (Fr):• www.carthage.tnLe gouvernement tunisien (Fr) :• www.ministeres.tnDroits de l’homme en Tunisie (Fr):• www.humanrights.tn L’Islam en Tunisie (Ar) :• www.ezzitouna.org

AgricultureAgence de Promotion des Investissements Agricoles (Fr) : www.tunisie.com/APIAObservatoire National de l'AgriCulture(Fr) : www.onagri.nat.tnOffice national de l’huile (Fr et Ang): www.onh.com.tnGroupement Interprofessionnel des Produits Avicoles (Ar et Fr) : www.gipaweb.com.tn

Environnement Environnement et développement


http://www.gipaweb.com.tn/

http://www.onh.com.tn/

http://www.onagri.nat.tn/

http://www.tunisie.com/APIA

http://www.ezzitouna.org/

http://www.humanrights.tn/

http://www.ministeres.tn/

http://www.carthage.tn/

http://www.tunisiaonline.com/

http://www.tunisie.com/

http://www.alkhadra.com/

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http://searcheric.org/

http://www.bibliotheques.uqam.ca/recherche/Thematiques/Education/Dictionnaires.html

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http://www1.worldbank.org/education/







Documents de référence (Déclarationdu 7-Novembre, Constitution, Pacte national, Code électoral…) (Ar, Fr et Ang) :• www.tunisieinfo.comRéférendum sur le projet de réformeconstitutionnelle (Ar, Fr et Ang)• www.referendum-tunisia.org • www.referendum-tunisie.org

Actualités tunisiennes et médiasActualités• www.akhbar.tn (Ar)• www.infotunisie.com (Fr)• www.tunisiaonline.com/news (Ang)Informations sportives :• www.cocan2004.com (Fr)• www.tunisie.com/sports (Fr)Médias• www.akhbar.tn/mawakaa.html Ar)• www.tunisie.com/nouvelles (Fr)Radio : www.radiotunis.comTélévision : www.tunisiatv.comFormation : www.capjc.nat.tn

Economie et financesBanque centrale de Tunisie (Fr et Ang) : www.bct.gov.tnBanque de l’habitat (Fr) : www.bh.com.tnBVMT (Fr) : www.bvmt.com.tnCEPEX (Fr et Ang) : www.cepex.nat.tnConseil du marché financier (Fr): www.cmf.org.tnChambre de commercre et d'industriede Tunis : www.ccitunis.org.tnChambre de commercre et d'industriedu Nord-Ouest:www.ccino.org.tn Compagnie Tunisienne pour l’Assurance du Commerce Extérieur :www.cotunace.com.tnEntreprise Tunisienne d’Activités Pétrolières (ETAP) : www.etap.com.tn

durable: http://www.environnement.nat.tnOffice national d’assainissement (Fr) : www.onas.nat.tnCentre International des Technologies de l’environnement (Fr et Ang) : www.citet.nat.tn

Transport, tourisme et artisanatArtisanat (Fr) : www.artisanat.nat.tnSNT ( Fr) : www.snt.com.tnSocopa (Fr) : www.socopa.com.tn Tourisme(Fr) : www.tunisietourisme.com.tn Tourisme (Ang) : www.tourismtunisia.com Tunisair (Fr et Ang) : www.tunisair.com.tn

ServicesAdministration à distance (Ar et Fr) :www.sicad.gov.tnAgence tunisienne d’emploi (Fr) : www.emploi.nat.tnCNRPS (Ar, Fr et Ang) : www.cnrps.nat.tnCNSS (Ar et Fr) : www.cnss.nat.tnCoopération technique (Ar, Fr et Ang) : www.tunisie-competences.nat.tn/Magasin Général (Ar etFr) : www.smg.com.tnOffice National d’Assainissement (Fr) : www.onas.nat.tnSTEG (Fr) : www.steg.com.tnSonede (Ar et Fr) : www.sonede.com.tn - Réclamations clients: [email protected] National de Télédétection (Fr) : www.cnt.nat.tnBanque de l'Habitat (Ar,Fr) : www.bh.com.tn

Solidarité :Fonds de solidarité nationale “26-26” (FR et Ang)• www.26-26.org


http://www.26-26.org/

http://www.bh.com.tn/


http://www.cnt.nat.tn/

http://www.sonede.com.tn/

http://www.steg.com.tn/

http://www.onas.nat.tn/

http://www.smg.com.tn/

http://www.tunisie-competences.nat.tn/

http://www.cnss.nat.tn/

http://www.cnrps.nat.tn/

http://www.emploi.nat.tn/

http://www.sicad.gov.tn/

http://www.tunisair.com.tn/

http://www.tourismtunisia.com/

http://www.tunisietourisme.com.tn/

http://www.socopa.com.tn/

http://www.snt.com.tn/

http://www.artisanat.nat.tn/

http://www.citet.nat.tn/

http://www.onas.nat.tn/

http://www.environnement.nat.tn/

http://www.etap.com.tn/

http://www.cotunace.com.tn/

http://www.ccino.org.tn/

http://www.ccitunis.org.tn/

http://www.cmf.org.tn/

http://www.cepex.nat.tn/

http://www.bvmt.com.tn/


http://www.bct.gov.tn/

http://www.capjc.nat.tn/

http://www.tunisiatv.com/

htpp://www.radiotunis.com

http://www.tunisie.com/nouvelles

http://www.akhbar.tn/mawakaa.html

http://www.tunisie.com/sports

http://www.cocan2004.com/

http://www.tunisiaonline.com/news

http://www.infotunisie.com/

http://www.akhbar.tn/

http://www.referendum-tunisie.org/

http://www.referendum-tunisia.org/

http://www.tunisieinfo.com/



Industrie tunisienne (Fr et Ang) : www.tunisieindustrie.nat.tnwww.tunisianindustry.nat.tnInstitut national de la statistique(Fr): www.ins.nat.tnInvestir en Tunisie (Fr et Ang) : www.investintunisia.tnGroupe Chimique Tunisien (FR et Ang) : www.gct.com.tnPrivatisation (Fr): www.tunisieinfo.com/privatisationSociété Tunisienne de Banque (Fr) :www.stb.com.tnSociété Tunisienne de Constructionset de RéparationsMécaniques et Navales (Ang) : www.socomena.com.tnTunisie Tradenet (Fr) : www.tradenet.tnZone Franche de Zarzis (Ar, Fr et Ang) : www.zfzarzis.com.tnBourse Immobilière de Tunisie : www.bourseimmo.com.tn

Équipement, habitat et aménagement du territoireOffice de la Topographie et de la Cartographie: www.otc.nat.tn

• www.26-26.comFonds mondial de solidarité (Ar, Fr etAng)• www.solidarity-fund.org• www.fonds-solidarite.orgRéadaptation professionnelle des handicapés moteurs et des accidentés de la vie (Ar, Fr et Ang) : www.rehabilitation-handicap.nat.tn

Postes et communicationsAnnuaire téléphonique (Fr) : www.annuaires.tnAgence Tunisienne d’Internet (Ar et Fr) : www.ati.tnGalerie marchande (commerce électronique) (Fr et Ang) : www.ecom.tnTechnologies de Communication (Fr) : www.infocom.tnPoste tunisienne (Fr) : http://www.poste.tnTimbres de Tunisie (Ar, Fr et Ang) : www.tunisia-stamps.tnTunisie Télécom (Ar, Fr et Ang) : www.tunisietelecom.tnPages Jaunes (Ar et Fr) : www.pagesjaunes.com.tn

Culture et éducationCulture Tunisienne ((Fr): : www.Culture.tnBibliothèque nationale (Ar) : www.bibliotheque.nat.tnConsultation nationale sur la Culture (Ar, Fr et Ang) : www.Culture.tnEducation (Ar, Fr et Ang) : www.edunet.tnEnseignement supérieur (Ar, Fr et Ang): www.universites.tnInstitut Bourguiba des Langues Vivantes: www.iblv.rnu.tn Club de Littérature (Ar) : www.nadiadab.tnL’histoire de la Tunisie à travers lestimbres (Ang) :


http://www.nadiadab.tn/

http://www.iblv.rnu.tn/

http://www.universites.tn/

http://www.edunet.tn/

http://www.culture.tn/

http://www.bibliotheque.nat.tn/

http://www.culture.tn/

http://www.pagesjaunes.com.tn/

http://www.tunisietelecom.tn/

http://www.tunisia-stamps.tn/

http://http:/www.poste.tn

http://www.infocom.tn/

http://www.ecom.tn/

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http://www.ins.nat.tn/

http://www.tunisianindustry.nat.tn/

http://www.tunisieindustrie.nat.tn/


www.tunisiaonline.com /stamps

Jeunesse et enfanceCentre national de l’informatique pourl’enfant (Ar et Fr) : www.cnipe.nat.tnInformations utiles pour la jeunesse (Ar) : www.jeunesse.tn Observatoire national de la jeunesse: www.onj.nat.tn


http://www.onj.nat.tn/

http://www.jeunesse.tn/

http://www.cnipe.nat.tn/