Í METODOLOG Í A Innovación, conocimiento y colaboración INNOVAR EN LOS LÍMITES: Una metodología para innovar repensando la organización
ÍM E T O D O L O G Í A
Innovación, conocimiento y colaboración
INNOVAR EN LOS LÍMITES:Una metodología para innovar repensando la organización
Innovación, conocimiento y colaboración
í d lLa mayoría de las veces nos cuestaescaparnos de lo conocido y todoes porque nos AUTOLIMITAMOS
d t ápensando que estamos másseguros DENTRO de lo conocido.Nuestros límites son nuestrascapacidades y muchas veces lacapacidades y muchas veces, lamayoría de las veces, lascapacidades se convierten ennuestras limitacionesnuestras limitaciones.
Solo hay que simular que tenemosnuevas capacidades.nuevas capacidades.
CUANDO CONSTRUYES UN MURO CASI SIEMPRE TE QUEDAS DENTRO
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Nos cuesta pensar fuera de lo queconocemos no porque no sepamosque existen otras cosas fuera de losque existen otras cosas fuera de loslímites de lo que hacemos nosotros,sino porque tenemos una necesidadde acertar y eso nos condicionade acertar y eso nos condiciona.
La responsabilidad de acertarconduce el proceso hacia loconduce el proceso hacia loconocido.
La innovación no es tanto acertarisino crear.
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Querer algo, es algo muy poderoso
Aunque tendemos a empequeñecerloAunque tendemos a empequeñecerloquerer es poder solo que hay un precioque pagar. Lo que diferencia a loscreadores es que son conscientes delqprecio que van a pagar.
‐ Cambiarán ciertos hábitos‐ Tendrán decepciones y dificultades‐ Saldrán al espacio “no familiar”‐ Abandonarán la zona de confort
Pero el precio más alto es NO HACER NADA.
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¿CÓMO ROMPEMOS LOS LÍMITES ?
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PASO 1
CONOCEMOS NUESTRA ORGANIZACIÓN FIJANDO SUS LIMITES
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Competencias Esenciales de la
Organizacióng
Definimos las competencias esencialesEl elemento motor y central de las actividades de la empresa. Lo que debemosmantener siempre como código genético.
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IDENTIFICACION DE COMPETENCIAS ESENCIALES
ANÁLISIS DE ÉXITOS Y FRACASOS ANÁLISIS DE PROCESOS CRÍTICOS
Identificar FRACASOS
Identificar ÉXITOS
Identificar PROCESOS CRÍTICOS
Búsqueda de dimensiones de losCausas ÉXITOS
Agrupar causas por afinidades
Causas FRACASOS
Agrupar causas por afinidades
Búsqueda de dimensiones de los PROCESOS CRÍTICOS
Personas
Métodos Entorno
Máquinas
Causas de los pilaresCotejar las agrupaciones de
causas y eliminar incongruencias
Filtrado de las agrupaciones
Agrupar causas por afinidades
Filtrado de las agrupacionesFiltrado de las agrupaciones Filtrado de las agrupaciones
DETERMINACIÓN DE VENTAJAS COMPETITIVAS
SELECCIÓN DE COMPETENCIAS ESENCIALES
Identificación de las dimensiones de C.E
Valores Conocimientos
Dimensión física Sistema de gestión
Coyuntura
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Competencia Esencial:• Una competencia esencial de la Organización debe reunir 3 criterios:
1.Se ha obtenido a lo largo del tiempo y por tanto está consolidada en la organización Ventaja Competitiva:
2.Es difícil de imitar/obtener por la competencia
3.El cliente la percibe y entiende que le aporta valor
• Cuando reúne 2 de los 3 criterios arriba mencionados
• Pilares en que se soporta una competencia esencial de la organización:
1.El conocimiento de las personas de la organización
Circunstancia:• Cuando sólo se reúnen 1 (o ninguno) de
los criterios2.La cultura de la organización3.El sistema de gestión4.Los medios físicos5 Red de relaciones5.Red de relaciones
• Formas de adquirir una competencia esencial de la que carece una organización:
1.Por aprendizaje organizacional
9
2.Mediante alianzas con terceros3.Por compra
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Estrategia
Visión, misión,
objetivos, historia …
Competencias Esenciales de la
O i ióOrganización
Un límite es la estrategia actualUn límite es la estrategia actualLa manera de formular la estrategia y la forma de definirla establece uno de los límites de la empresa.
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ESTRATEGIA
• Formulación estratégica:
- ¿Tiene la empresa fijada/marcada una estrategia? Utili h i t d t l ? (Pl d t )- ¿Utiliza herramientas durante el proceso? (Planes, cuadros, programas, etc.)
- ¿Qué personal interviene en la formulación de la estrategia? (Toma de decisiones, personal consultado, personal que interviene en la definición, etc)
- ¿Cómo es el proceso interno de formulación de la estrategia? (Reflexión, deliberado, emergente)- ¿Cómo, cuándo y a quién se comunica la estrategia? (Reuniones, periodicidad, etc.)- ¿Hasta qué nivel (de contenido y de la estructura organizativa) llega el conocimiento de la estrategia?- ¿Cómo se desarrolla la ejecución de la estrategia? (Quiénes intervienen, herramientas, etc.)- ¿Cómo, cuando y quién hace seguimiento de la estrategia? (herramientas, reuniones, periodicidad, etc)- ¿Qué aspectos mejorarían respecto a la definición, comunicación, ejecución y control de la estrategia?
¿Consideran útil el proceso de formulación estratégica?- ¿Consideran útil el proceso de formulación estratégica?- …
• Percepción del entorno:
– - Cómo perciben el futuro de la empresa: mercado, competencia, capacidades, etc.– - Valor aportado por la empresa / competencias: (Definir en qué es buena la empresa, qué es lo que les
diferencia de los demás)– - …
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Mercado
Evolución del sector, clientes, competencia, producto
Estrategia
Visión, producto …misión, objetivos, historia …
Competencias Esenciales de la
O i ióOrganización
El mercado conocidoEl mercado conocidoEl mercado familiar para la empresa. Sector, fuerzas competitivas, y compradores.
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S t
Análisis de la estructura del SECTOR
Sector FRAGMENTADO
Sector EMERGENTE
Sector MADURO
DO
S
Sector MADURO
Sector en DECLIVE
VALOR para el cliente
MER
CA Análisis de los
COMPRADORES
VALOR para el cliente
SEGMENTACIÓN
Amenazas de nuevos entrantes
Análisis de los COMPETIDORES
Intensidad de la competencia (5 fuerzas)
Grado de rivalidad entre empresas existentesAmenaza de productos sustitutivosPoder negociador de los compradoresPoder negociador de los proveedores
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¿En que sector se encuentra la empresa?SECTORES FRAGMENTADOS
¿Que hace que un sector se pueda considerar fragmentado?
q p
• Pocas barreras de entrada al sector • No existen economías de escala o influencia de la curva de aprendizaje
- Procesos de fabricación simples- Operaciones sencillas- Intensivas en mano de obra
Alt t d t t No existen• Altos costes de transporte• Costes de inventario altos. Fluctuaciones altas en las ventas• Tamaño no ofrece ventajas frente a compradores y proveedores• Nuevo sector
No existen líderes que
puedan influir decisivamente
en el sector• Deseconomías de escala por:
- Frecuentes cambios en los productos- Línea de productos muy diversa- Contenido creativo muy alto- Necesidad de control cercano
El l l l d l i i
en el sector
- El personal es la clave del servicio- Necesidad de imagen y contactos locales
• Diversidad de necesidades en el mercado• Diferenciación del producto-servicio basada en la imagen• Barreras de salida
R l i l l b t l i di t ñ• Regulaciones locales o gubernamentales para impedir gran tamaño
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¿En que sector se encuentra la empresa?
SECTORES EMERGENTES
¿En que sector se encuentra la empresa?
• ¿Que hace que un sector se pueda considerar emergente?• El sector estará poco estructurado. No existen reglas de juego establecidas• Incertidumbre tecnológica• Incertidumbre estratégica
Son sectores nuevos o reformados, creados a partir de• Incertidumbre estratégica
• Altos costos iniciales de producción acompasada de progresivas reducciones del costo• Compañías embrionarias y compañías derivadas de otras empresas• Compradores novatos• Gestión concentrada en resolver problemas a corto plazo
creados a partir de innovaciones tecnológicas, cambios en los gustos de los Gestión concentrada en resolver problemas a corto plazo
• Subvenciones
gconsumidores, aparición de nuevas necesidades o cambios sociológicos
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¿En qué sector se encuentra la empresa?¿En qué sector se encuentra la empresa?
SECTORES MADUROSSECTORES MADUROS
• ¿Que hace que un sector se pueda considerar maduro?• Menor índice de crecimiento, y más competencia por la cuota de mercado• Las empresas venden a compradores experimentados
É
• Es un periodo de transición crítico para las empresas. Se producen
• Énfasis en coste y en servicio• Problemas de exceso de capacidad en las empresas• A su vez los métodos de fabricación, marketing, ventas etc se enfrentan a cambios• Es difícil encontrar nuevos productos y nuevas aplicaciones de los existentes. Los costes y
riesgos cuando el sector madura son mayores
Se producen numerosos cambios. • Numerosas empresas que no
• Incremento de la competencia internacional• Los beneficios decrecen durante este periodo• El margen de los distribuidores también disminuye, pero su poder de negociación crece.
empresas que no han percibido los cambios, se ven situadas en el “medio”, sin optar , ppor ninguna estrategia.
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¿En que sector se encuentra la empresa?¿En que sector se encuentra la empresa?
SECTORES EN DECLIVE
¿Que hace que un sector se pueda considerar en declive?• Condiciones de la demanda
- Incertidumbre acerca de la percepción del declive por parte de los fabricantes- Grado de declive rápido o lento
E t t d l d d
• Experimentan declive constante en las unidades vendidas durante
i d- Estructura de la demanda que permanece• Causas del declive
- Sustitución tecnológica- Cambios demográficos- Cambios en las necesidades
un periodo sostenido de tiempo.• La estrategia
ú l i• Barreras de salida- Medios productivos especializados- Costos fijos de salida- Barreras de salida estratégicas:
- Pertenencia a grupo
común suele ser ir eliminando inversiones y generando máximo cash flow seguidoPertenencia a grupo
- Pérdida de credibilidad en el mercado financiero- Necesidad de responder a una integración vertical
• Barreras de información para percibir la situación• Barreras emocionales autoimpuestas por los directivos
Barreras sociales y gubernamentales ( perdida empleo)
cash flow, seguido finalmente de desinversiones.
• Barreras sociales y gubernamentales ( perdida empleo)• Forma de deshacerse de los activos productivos
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• La segmentación de sectores es
Criterios de SEGMENTACIÓN
1 L d t i d dSEGMENTACIÓN 2 y 3‐ TIPOS DE COMPRADORES (y canales)
Dentro de los tipos de compradores tenemos tres grandes
Análisis de los COMPRADORES
de sectores es necesaria ya que estratégicamente productos y/o compradores se diferencian en su "atractivo
1‐Los productos y su variedad
2‐Los tipos de compradores
3‐Los canales de distribución
1 PRODUCTOS Y VARIEDAD
Dentro de los tipos de compradores tenemos tres grandes grupos:
• EMPRESAS/INDUSTRIAS/INSTITUCIONES
‐ Industria o sector(para que usa el producto)
‐ Fines y estrategias de los compradores
‐ Grado de sofistificación tecnológicaintrínseco" los primeros, y en la forma en que se comportan los segundos
• Un segmento d t
1‐ PRODUCTOS Y VARIEDAD
Es una de las segmentaciones más comunes. Clasifica la variedad de productos por:
‐ tamaño‐ precio‐ características físicas o prestaciones
g
‐ Transformador (los usa como materia prima ) o usuario (la empresa no lo manipula o transforma)
‐ Grado de integración vertical
‐ Tamaño
‐ Propiedad de la empresapuede ser tan importante y diferenciado que requiera ser tratado como un sector independiente, de
p‐ tecnología‐ aspecto externo‐materiales empleados‐ envases‐ rendimientos
‐ Forma de pedido (tamaño, método, cantidades, exigencias de entrega..)
‐ Fortaleza financiera
• CONSUMIDORES
‐ Sociodemográficos (edad, sexo, religión, nivel de renta, etc)p
manera que sobre el mismo sea necesario aplicar el análisis de las 5 fuerzas competitivas
‐ nuevos o de reposición‐ productos / servicios / bienes de equipo, etc
etc)
‐ Psicológicos (pertenencia o necesidad de pertenencia a grupos sociales). Motivaciones psicológicas.
‐ Estilos de vida
‐ Lengua
‐Modo de decisión de la compra. Unidad de decisiónModo de decisión de la compra. Unidad de decisión
‐Motivación de compra (regalo, compra rutinaria, impulso, etc)
‐ Usos que hacen del producto…
• CANALES DE DISTRIBUCIÓN
Son los compradores directos para muchas empresas.
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‐ Tipo de venta (directa=evitar canales ajenos; indirecta)
‐ Tamaño
‐ Asociacionismo vs independientes
‐ Exclusivistas vs no exclusivistas
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Análisis de los COMPETIDORES
• Las cinco fuerzas competitivas determinan la intensidad de la competencia
Fuerzas COMPETITIVAS1- Amenaza de nuevos entrantes. Empresas que potencialmente pueden entrar al
sector-2- Rivalidad entre las empresas existentes3 A d d t tit ti
Intensidad de la competencia (5 fuerzas competitivas)
competencia 3- Amenaza de productos sustitutivos4- Poder negociador de los compradores5- Poder negociador de los proveedores
ANÁLISIS d t ll d d l tid á l tANÁLISIS detallado de los competidores más relevantesSe trata de entender a los competidores, sus estrategias, sus fortalezas y debilidades de una forma tías detallada, para obtener impresiones sobre oportunidades y amenazas, presentes y futuras.Elementos componen este análisis:
1- Tamaño, crecimiento, y beneficios: niveles de beneficios, crecimiento y ventas serán indicadores de su vitalidad.
2- Objetivos y percepción del sector3- Estrategias actuales y pasadas4- Organización y cultura de empresa5- Estructura de costes
- Número de empleados- Costes de estructura
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- Costes relativos de materia prima y compras de componentes-- Inversiones en almacenes, y equipamiento
6- Barreras de salida del sector7- Fortalezas y debilidades
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Estrategia Mercado
Evolución del Visión,
Competencias Esenciales de la
sector, clientes, competencia, producto …
misión, objetivos, historia …
Organización Dominiostecnológicos
Know-how, capacidades,
conocimiento,…
Dominios tecnológicosTecnologías de producto, proceso, de soporte, TICs
Innovación, conocimiento y colaboración
Diseño
CADENA DE VALOR
PRODUCTO DESARROLLO PRODUCTO
Desarrollo
Prototipado
V lid ióVIGILANCIA TECNOLÓGICA
CICLO DE VIDA
MAPA DE PROCESOS
Validación
Industrialización
TECNOLOGÍA (S)
ANTENA (S) TECNOLÓGICA (S)
OS IC
OS
PROCESO TECNOLOGÍA (S) BASE
SINÓPTICO (S ) DE FABRICACIÓN
Recepción
Transformación
Montaje
EMERGENTES (S)
TECNOLOGÍA (S) SUSTITUTORIA (S)
MATERIALES
DO
MIN
IOTE
CN
OLÓ
G
SUBCONTRATACIÓN
TECNOLOGÍA (S) COMPLEMENTARIA
S
Envío
Seguimiento
( )
Relación con PROVEEDORES
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Organización
Estrategia Mercado
Visión, Evolución del
Competencias Esenciales de la
misión, objetivos, historia …
sector, clientes, competencia, producto …
CulturaIdentidad, valores,
Esenciales de la Organización Dominios
tecnológicos
Cultura
Know-how, capacidades,
conocimiento,…
Organización, cultura, gestión: el sustrato
Gestión
g , , g
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Sociedad Anónima
FORMA JURÍDICA
Anónima
Cooperativa
Entidad Pública
ONGC
ULT
UR
A
N
MODELO Organizativo
… etc Organigrama
Funciones
Comunicación interna
MO
DEL
O Y
CD
E G
ESTI
ÓN ORGANIZACIÓN
OrganizativoProceso de toma de
DECISIONES
Indicadores
Gestión de Personas
… etc
CULTURA
Historia
Identidad, valores, filosofía
Plantilla
Localización
… etc
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Competencias Esenciales de la
Organizacióng
PASO 2PASO 2
LAS IDEAS SURGEN ROMPIENDO LOS LÍMITES. LAS IDEAS SURGEN NO DE FORMA ESPONTÁNEA, SINO CONFRONTANDO CADA LÍMITE, PENSANDO DENTRO Y FUERA
Innovación, conocimiento y colaboración
LAS IDEAS NO SON NI
….. sino combinables, oportunas, t Ni i i bl
LAS IDEAS NO SON NI BUENAS NI MALAS, …..
costosas, caras, .. Ninguna es inviable y todas exigen un esfuerzo para llegar a conseguirlas.
SON IDES COMPARTIDAS O NO …. y necesitamos trabajarlas para compartirlas, establecer un diál d d id d l
Lo fase creativa no es sino un acto de “liberación” creando nuevos límites que
diálogo acerca de cada idea y de lo lejos que está de nuestros límites.
Para que una idea sea compartida es
los individuos tratan de compartir con otros, atrayéndoles con sus argumentos en conversaciones. El conocimiento es bá i t l i l l t iónecesario un esfuerzo de defensa de
alguien que la vende … y que se propone como abogado de la misma, alguien que la ataca , quien la matiza,
básicamente relacional y la construcción de un lugar común es un ejercicio de explorar – revisar las cuestiones asumidas las decididas en otro tiempo yla mejora, la embellece, etc. asumidas, las decididas en otro tiempo y aceptadas sin cuestionarlas, con ánimo transformador.
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LÍMITES
Son significados compartidosacerca de lo que la organización hace y puede hacer
Los límites nuevos son diálogos sobre nuevas propuestas de valor en base a ampliar competenciasampliar competencias
Innovación, conocimiento y colaboración
NO USAMOS LA SELECCIÓN DE IDEAS
SINO LA EXTENSIÓN DE NUESTROS LIMITESLIMITES
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AMPLIAR EL ESPACIO DE POSIBILIDADES.
Pensar en múltiples fuerzas que interactúan. No buscar UNA respuesta sino que el proceso no l fij d d l lí i i i d ibilid d f dalcance un punto fijo dentro de los límites, sino que creemos un espacio de posibilidades fuera de esos límites.
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Competencias Esenciales de la Organización
Gestión
PASO 3. DISEÑO DE NUEVOS LÍMITES
Se crean nuevos límites imaginarios de lo que la empresa es y puede hacer basadoSe crean nuevos límites imaginarios de lo que la empresa es y puede hacer basado en COMPETENCIAS ESENCIALES. Los nuevos límites son extensiones del mercado, tecnología y estrategia y arrastran gestión, organización y cultura empresarial
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PASO 4. SE CREAN PROTOTIPOS DE PRODUCTO – SERVICIO Y DE NEGOCIOSe crean prototipos de negocioSe ordenan en un PORTAFOLIO DE INICIATIVASSe convierten en proyectos de innovaciónp y
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LANDAKO ELKARTEGIALANDAKO ELKARTEGIA Avda. Landako, 4 48200 Durango
Telf.: 946 570 109Email: [email protected]
Web: www.angelarbonies.com