Innovación 2011/04 nº 2135

2011/04 nº 2135Innovació Competitiva, una realidad Catalunya: las Tic como estrategia global para mejorar la calidad de vida y palanca para salir de la crisis

¿Es la innovación compatible con la crisis? La necesidad de una política industrial para las Tic

Empresa 2.0: el reto actual para mejorar la productividad La innovación como objetivo para crear ventajas competitivas

Planificar la demanda para amortiguar los tiempos difíciles El Patent Box

Norma referencial internacional SGE 900:2011: para la Gestión Experta de empresas

Innovación

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Directora: Ana AguirreRedacción, Administración y Publicidad: Via Laietana 32-34 Tel. 93 484 12 00 Fax 93 484 12 30Depósito legal: B-3075-1958-ISSN:02012-0607Impresión: ArtyplanMaquetación: Felipe Soriano Llopis

FOMENT no comparte necesariamente las opiniones expresadas en los artículos a no ser que vayan avaladas por los órganos de gobierno de Foment del Treball

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l actual panorama económico hace imprescindible mejorar la com-petitividad de nuestras empresas mediante la innovación, tecnológica o no, la I+D y el uso adecuado de las TIC. Las empresas, por tanto, deben ser conscientes de que los modelos basados en el bajo coste de la mano de obra han llegado a su fin. La innovación toma el relevo en todos los ámbitos de las empresas y hay que facilitar que su introducción en la organización sea sistemática y liderada desde la dirección.

En esta línea, Foment del Treball, a través de su plataforma xarxa d’Innovació Competitiva ha desarrollado una serie de actividades y creado un entorno adecuado orientado a mejorar el nivel de competiti-vidad de las empresas catalanas. Uno de los artículos que integran este monográfico proporciona información más detallada sobre este instru-mento.

Si la innovación es compatible con la crisis o es un objetivo para crear ventajas competitivas son temas generales tratados por expertos de re-conocido prestigio como Xavier Ayneto o Ramon Costa, que consideran que las dificultades pueden ser una oportunidad de afrontar los proble-mas. En este presente número, también contamos con una reflexión sobre las TIC y su estrategia global en Catalunya a través del enfoque que desde la Administración catalana nos aporta el director general de Tele-comunicacions i Societat de la Informació, Carles Flamerich i Castells. De la misma manera, Xavier Castillo plasma la opinión de AMETIC sobre la necesidad de una política industrial específica para las TIC catalanas.

Otro aspecto importarte es el de la financiación de la I+D+i: Existen diferentes reivindicaciones de las empresas respecto al tema de las de-ducciones fiscales y, entre otras, destaca la opción del Patent Box como posibilidad de la reducción del cómputo de ingresos derivados de la ce-sión de determinados activos intangibles.

En definitiva, el conjunto de artículos que compone este número de la re-vista de Foment del Treball va a colaborar a la divulgación de cuestiones como la Empresa 2.0 y la mejora de la productividad, la planificación de la demanda o las normas de referencia internacional para la gestión experta. Aspectos, estos, de importancia para las empresas que deben, al menos, sugerir interrogantes para que las empresas catalanas rompan tabúes y falsas interpretaciones sobre cómo enfocar sus pasos con una mayor seguridad y conocimiento del terreno.

EInnovación5 Innovació Competitiva, una realidad Albert Casals

8 Catalunya: las TIC como estrategia global para mejorar la calidad de vida y palanca para salir de la crisis

Carles Flamerich

13 ¿Es la innovación compatible con la crisis?Xavier Ayneto

16 La necesidad de una política industrial para las TicXavier Castillo

20 Empresa 2.0: el reto actual para mejorar la productividad

Ramon Costa

22 La innovación como objetivo para crear ventajas competitivas

Luis Pardo

25 Planificar la demanda para amortiguar los tiempos difíciles

Joan Carles Sanjurjo

27 El Patent BoxAndreu Rodellas

30 Norma referencial internacional SGE 900:2011: para la Gestión Experta de empresas

José Luis Contreras

Foment del Treball Nacional Página 5 - 2011/04 nº 2135

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Foment del Treball Nacional Página 5 - 2011/04 nº 2135 Innovación

2011/04 · nº 2.135Innovación

Albert CasalsCoordinador de Innovació Competitiva y consultor de WIN-What’s Next

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La innovación no se consigue sólo con la creación de nuevos productos o servicios, comporta estar en un proceso continuo de transformación y adap-tación competitiva y en la creación de culturas orientadas a la innovación. Para acercar las empresas catalanas hacia esta orientación, Foment del Treball lanzó hace un año un nuevo reto que bajo la denominación Innovació Com-petitiva, se ha convertido en un entorno de ayuda orientado a mejorar el nivel de competitividad de las empresas especialmente en el ámbito de innovación, estrategia y tendencias.

Innovació Competitiva, una realidad

La red de Innovació Competitiva de Fo-ment del Treball trata temas de interés para las empresas catalanas en materia de tenden-cias de innovación. Los objetivos de Inno-vació Competitiva contemplan ayudar a la evolución de las empresas para comprender y descubrir nuevas oportunidades de mercado y soluciones innovadoras necesarias; facilitar un espacio donde se pueda intercambiar co-nocimiento y mejores prácticas; e interpretar las tendencias con el objetivo de entender los cambios de contexto, actuar como instru-mento de control para reaccionar a tiempo ante amenazas del entorno y así evitarlas, an-ticiparse al posible deterioro de las estrategias y disponer de la habilidad necesaria por rein-ventar los modelos de negocio.

Además, Innovació Competitiva ofrece un soporte para interpretar les tendencias con el objetivo de alinearse con los nuevos retos de management de los próximos años. Para

ello, esta red impulsada por Foment del Tre-ball aporta un espacio para detectar nuevas tendencias de mercado o innovaciones que deberían de adoptar para conseguir ventajas competitivas o posicionamientos únicos. De la misma manera, mira de promover un en-torno para el intercambio de conocimiento entre los empresarios y directivos, así como con otros profesionales con semejantes retos e inquietudes. En definitiva, un espacio que permita a los integrantes de las empresas cata-lanas, plasmar sus inquietudes y necesidades, a la hora de obtener información y prácticas para avanzarse en sus sectores.

¿CÓMO FUNCIONA INNOVACIÓ COMPETITIVA?

Innovació Competitiva consta de tres ele-mentos, todos ellos bajo el mismo paraguas estratégico:


Foment del treball nacional Página 6 - 2011/04 nº 2135 Innovación

• La presencia en Redes Sociales donde im-pulsamos debates y noticias. Por una parte, la información just-in-time que transmiti-mos a través de Twitter y la dinamización del grupo de interés que Innovació Com-petitiva mantiene en Linked-in, con deba-tes y noticias de relevancia. Buscamos ge-nerar debates completamente orientados a las necesidades en materia de innovación y competitividad de las empresas catala-nas. Aspectos como el emprendimiento o la estrategia también son un componente esencial, así como la notificación de las jor-nadas presenciales que realizamos.

• Nuestro segundo eje, es la web de Inno-vació Competitiva (www.innovaciocom-petitiva.com), que está disponible tanto en castellano como en catalán, y que re-coge las conclusiones de debates del gru-po, juntamente con artículos de interés y opiniones relevantes. Entre las posibilida-des que ofrece, se encuentra la de disponer de noticias relacionadas con la innovación en las organizaciones. También aquellas relativas a la competitividad de las empre-sas. Por otra parte, la web de Innovació Competitiva nos ofrece artículos relacio-nados con el campo de las tendencias y

Web de Innovació Competitiva

Innovació Competitiva está presente en las Redes Sociales


oportunidades en industrias emergentes, todo ello partiendo del resumen de artí-culos relevantes provenientes de fuentes expertas en materia de gestión empresarial. En nuestra web, también integramos el resumen y documentación complemen-taria derivada de las sesiones presenciales realizadas.

• Como tercer punto, nos encontramos con las Jornadas Presenciales, donde tratamos los temas de actualidad y promovemos el networking entre los asistentes. Con más de 20 jornadas anuales, abordamos con-ceptos necesarios para el día a día, así como para el medio plazo de las pymes catalanas. Como gran novedad, hemos desarrollado un Canal TV que permite visualizar tanto on-line como off-line las diferentes jorna-das que realizamos. La valoración de estos primeros meses de

Innovació Competitiva realizada por parte de

Foment del Treball parece muy satisfactoria y, consecuentemente, estamos trabajando para incorporar en 2012 nuevas actividades e ini-ciativas contrastadas junto con los principales agentes del ámbito de la innovación y la tec-nología.

Canal TV de Innovació Competitiva



A lo largo de muchos años, el crecimiento de la economía catalana se apoyó de manera demasiado sistemática en un modelo basado en el aprove-chamiento de las plusvalías producidas por el crecimiento de la construcción y el auge del turismo de sol y playa. Con la ruptura, a escala internacional, de la burbuja inmobiliaria y la subsiguiente llegada de una crisis económica de ca-rácter global, las economías basadas en este modelo económico han sido las más perjudicadas. Desde el gobierno de la Generalitat, nos hemos propuesto cambiar este modelo económico en Catalunya y tratar de salir de la crisis apo-yándonos en sectores de mayor valor añadido: aquellos relacionados con las tecnologías y la innovación.

Catalunya: las TIC como estrategia global para mejorar la calidad de vida y palanca para

salir de la crisis económica

La experiencia de los países nórdicos, pioneros en este aspecto, nos demuestra que invertir en tecnología y educación es sinónimo de éxito.

El gobierno de la Generalitat de Cata-lunya tiene la firme convicción de que las TIC deben ser la punta de lanza que, me-diante su buen uso, permita dar un impulso a nuestras empresas y administraciones que facilite mejorar la vida de las personas.

Si pretendemos salir de la crisis con ga-rantías de estabilidad, y que nuestros pro-

fesionales puedan encontrar realización la-boral en Catalunya, es imprescindible que nuevos motores de la economía, como por ejemplo las TIC, las energías renovables o la biotecnología, den impulso a nuestra eco-nomía.

Por todo ello, el apoyo a la empresa y la generación de empleo mediante el uso de las TIC formarán parte de los ejes centrales de nuestra estrategia, y los proyectos y ac-tuaciones se dirigirán tanto a las empresas (ya sean usuarias o proveedoras) como a la


Carles Flamerich i CastellsDirector general de Telecomunicacions i Societat de la Informació


ciudadanía, incidiendo tanto en emprende-dores y profesionales como en aquella po-blación activa fuera del mercado laboral.

En este sentido, desde la Direcció General

de Telecomunicacions i Societat de la Infor-mació del Departament d’Empresa i Ocupa-ció de la Generalitat de Catalunya trabaja-mos paralelamente en dos grandes líneas

% Núcleos cubiertospor comarca

2002 (ADSL) 2008 (ADSL + WIMAX) Final 2011 (ADSL + WIMAX)

Valor min valor max

90 100 70 89 65 74 50 64 0 49

3.219 núcleos de población+46 diseminados con Ayunt./EMD

1679 polígonos industrialesTOTAL CATALUNYA

6,0

5,5

5,0

4,5

4,0

3,5

3,0

2,5

2,06,0 5,55,04,54,03,53,02,52,0

Network Readiness Index (2008-2009)

Glob

al C

ompe

titiv

enes

s In

dex

(200

8-20

09)

España

Dinamarca

Estados Unidos

China

Estonia

Portugal

Alemania

El impacto de las TIC en la competitividad de los países

Cobertura en Catalunya



de actuación: el plan Catalunya Connecta, que pretende garantizar las infraestructuras de comunicaciones necesarias en todo el territorio, tanto las más básicas (Catalunya Connecta Servei Universal), como las más avanzadas ahí donde sean necesarias (Cata-lunya Connecta NGN); y el programa iDi-

gital, que pretende aglutinar todas las políticas relaciona-das con el fomento del uso de las TIC entre ciudadanía y empresas, y proyec-tar una visión ver-tebradora del terri-

torio; una visión de desarrollo económico equilibrado y de oportunidades y servicios equivalentes en todo el país.

En cuanto a las infraestructuras de tele-comunicaciones, actualmente es evidente que se trata de infraestructuras estratégicas

para el desarrollo de un país, tanto como puedan serlo las relacionadas con el trans-porte y la movilidad, las energéticas o las de transporte y saneamiento del agua, por poner algunos ejemplos.

Ante la imposibilidad de reformar des-de Catalunya la definición (que considera-mos obsoleta) del servicio universal de te-lecomunicaciones, a causa de las reducidas competencias de nuestra administración en este campo, el gobierno de la Generalitat emprendió hace ya muchos años una serie de proyectos propios destinados a asegurar unos servicios electrónicos que considerá-bamos imprescindibles en todo el territorio.

Hoy, conseguida prácticamente ya la co-bertura en telefonía móvil, TDT e Internet de banda ancha vía radio a 2 megas de los núcleos de población de más de 50 habi-tantes, y la de telefonía móvil e Internet de banda ancha, con las mismas características ya mencionadas, en todos los polígonos in-

Hoy podemos decir que, con la implementación de soluciones satelitales para aquellos puntos más problemáticos, en Catalun-ya ya hemos llegado a la cober-tura universal

Especialización sectorial

Administraciones

Clústers y Anillas

Territorio

Universidades

Empresas

Personas

Centros Tecnológicos

Agen

tes

invo

lucr

ados

Programa iDigital


Las infraestructuras de tele-comunicaciones, actualmente es evidente que se trata de infraestructuras estratégicas para el desarrollo de un país, tanto como puedan serlo las relacionadas con el transporte y la movilidad, las energéticas o las de transporte y saneamien-to del agua, por poner algunos ejemplos

dustriales del país, podemos decir que, con la implementación de soluciones satelitales para aquellos puntos más problemáticos, en Catalunya ya hemos llegado a la cobertura universal.

Aunque el plan Catalunya Connecta nos permite resolver unas necesidades inmedia-tas y mantener la cohesión territorial, es público y notorio que el futuro pasa por las denominadas redes de nueva generación, eminentemente redes de fibra óptica.

Para el desarrollo de las nuevas herra-mientas y aplicaciones TIC es necesario disponer de las infraestructuras de comu-nicaciones electrónicas adecuadas, infraes-tructuras que deben ser cada día más po-tentes para poder transportar los nuevos servicios que van surgiendo.

Por esta razón, y en paralelo a los des-pliegues relacionados con el Servicio Uni-versal, trabajamos desde hace tiempo en el proyecto Xarxa Oberta, que nos permitirá unir mediante una red de fibra óptica todos los edificios de las administraciones públi-cas de Catalunya.

Pretendemos conectar con redes de nue-va generación los hospitales del país, las es-

cuelas, los juzgados… Hay que aprovechar las oportunidades que ofrecen las redes de fibra óptica para apoyar nuevas ofertas de servicios, para la formación continuada y de alto nivel de los trabajadores, para el desarrollo personal de una ciudadanía que puede disfrutar de servicios sani-tarios, educativos, de ocio, etc. Que, en algunos casos, hoy no podemos ni imaginar.

Pero, como es lógico, estas in-fraestructuras, de las más básicas a las más potentes, sólo tienen sentido en cuanto a los servicios que transportan. Por esta razón, el gobierno de Catalunya se ha marcado el objetivo de usar las TIC como palanca de cambio del mode-lo económico y como factor de creación de empleo.

En este sentido, no hace falta repetir que el gobierno de la Generalitat de Catalunya

Clústers

Anillas

Programa iDigital



estima que disponer de un sector TIC po-tente y líder es altamente estratégico para el país, tanto por su contribución a la mejora de la productividad y competitividad de

nuestras empresas y del bienestar de la ciudadanía, como por su potencial de convertirse en un motor de creci-miento económico.

La estrategia del gobierno de la Generalitat de Ca-talunya para el fo-mento de las TIC se instrumenta en torno al programa

iDigital como polo de innovación digi-tal generador de crecimiento económico, competitividad empresarial y empleo de calidad, con voluntad inequívoca de im-plicar a todos los agentes relacionados con el desarrollo de la Sociedad Digital, tanto desde la potenciación del propio sector TIC, como a través de la extensión del uso y aprovechamiento de las TIC por el resto de sectores empresariales, la ciudadanía y las administraciones.

La estrategia iDigital promueve la parti-cipación activa de todos los agentes impli-cados en el desarrollo de la Sociedad Digi-tal dinamizando las redes de apoyo, tanto sectoriales como territoriales, que provocan un efecto multiplicador de las iniciativas impulsadas, con el objetivo de posicionar Catalunya como laboratorio de innovación digital.

La estrategia de iDigital se estructura principalmente en 5 ejes de actuación:• La innovación, fomentando un entor-

no innovador en torno a las TIC, ofre-ciendo herramientas de asesoramiento y apoyo e instrumentos para desarrollar proyectos colaborativos de investigación e innovación en la empresa catalana para facilitar su diferenciación y reforzar su

posicionamiento competitivo. • La internacionalización, para abrirnos

al mundo, propiciando que nuestras em-presas trabajen juntas para salir con más músculo al extranjero, ser más fuertes y tener mayor implantación y proyección, principalmente en los mercados emer-gentes.

• La inversión, centrándonos tanto en la búsqueda de inversores, locales o ex-tranjeros, dispuestos a apostar por Ca-talunya, como en el impulso por parte de empresas y administración a la finan-ciación de emprendedores y proyectos emblemáticos que nos posicionen inter-nacionalmente a través de capital propio del país.

• Las infraestructuras como factor es-tratégico, fomentando la existencia de redes de e-infraestructuras potentes y equilibradas que permitan la llegada de los servicios avanzados de telecomunica-ciones a la ciudadanía, las empresas y las administraciones del país.

• Y la inclusión, entendida en el sentido amplio, haciendo posible tanto que toda la ciudadanía del país tenga las capacida-des suficientes para aprovechar el mundo digital, como que Catalunya se convier-ta, a raíz de sus oportunidades, en polo de atracción del talento de otros países.Priorizaremos la utilización de los Clús-

ters y las Anillas Sectoriales como los ins-trumentos óptimos para diseñar y desarro-llar las políticas de promoción industrial TIC centradas en estos 5 ejes de actuación, elementos que iDigital potenciará median-te sus programas y actuaciones.

Las políticas que pretendo impulsar como máximo responsable en tecnologías de la información y el conocimiento, pues, estarán claramente orientadas a alcanzar es-tos objetivos, que serán prioridades claras para la Direcció General de Telecomunica-cions i Societat de la Informació de la Ge-neralitat de Catalunya.

El gobierno de la Generalitat de Catalunya estima que disponer de un sector TIC potente y líder es altamente estratégico para el país, tanto por su contribución a la mejora de la productividad y competitividad de nuestras empresas y del bienestar de la ciudadanía, como por su poten-cial de convertirse en un motor de crecimiento económico


En su premonitorio libro “La innovación y el empresariado innovador” Pe-ter Drucker presentaba, ya en 1985, la explicación a muchas de las cuestio-nes que afectan hoy al mundo de la innovación empresarial. Quién no lo haya leído, debe hacerlo ahora, sin duda podrá extraer importantes conclusiones para el momento actual. En dicha obra, Peter Drucker apuntaba 7 fuentes de oportunidades para la innovación sistemática, que en orden de riesgo creciente, resumía como: Lo inesperado, éxito o fracaso; Lo incongruente, cuando la realidad difiere de lo que “debería ser”; La necesidad de un pro-ceso; El “desmoronamiento”, cambio súbito en la estructura económica; Los cambios en la población; Los cambios en la percepción de los hechos Los nuevos conocimientos. En lo que sigue se analiza la relación de algunas de dichas fuentes con temas de total actualidad.

¿Es la innovacion compatible con la crisis?

Empezaremos por la última, los nuevos conocimientos científicos. La ciencia es sin duda una fuente de importante de progre-so, pero es a la vez la más arriesgada e in-cierta de todas las fuentes de oportunidad para innovar en el ámbito empresarial. Sin renunciar al avance del conocimiento como palanca para el desarrollo de nuestra civili-zación, debe reconocerse que la ciencia es necesaria pero muchas veces caprichosa. El mismo equipo científico puede ganar el Ig Nobel por hacer levitar una rana en un cam-po magnético, y 10 años más tarde ganar el premio Nobel por obtener el grafeno, el ma-terial más extraordinario jamás descubierto. Lo curioso es que ambos premios resultaron de investigaciones no programadas de “vier-nes por la tarde”. Por ello, y con un notable

pragmatismo, Drucker nos invita a explorar antes otras fuentes de innovación, de menor riesgo y resultados a más a corto plazo.

….”Contrariamente a la creencia co-mún, el nuevo conocimiento (y en parti-cular el conocimiento científico) no es la fuente de innovaciones exitosas que posea mayor confiabilidad ni predictibilidad”.

….”Hay un periodo muy largo entre el surgimiento de un conocimiento nuevo y su aplicación tecnológica. Y también otro largo periodo antes de que la nueva tec-nología se aplique a la producción”.

Un ejemplo paradigmático: el primer ve-hículo eléctrico de la historia data de ¡1881!


Xavier AynetoDirector de Innovación del Grupo Idom.



Sólo hasta ahora ha sido posible disponer de todos los conocimientos necesarios para hacerlo (casi) viable. ¿Es pues el desarrollo de la investigación científica y el desarrollo de alta tecnología la principal fuente de la que conviene beber en estos momentos de crisis global?

Pasemos a la segunda fuente, “lo incon-gruente” y tomemos a Appel por ejemplo.

Seguramente cuesta poco aceptar que es una de las empresas más innovadoras del planeta… ¿Pero es la que más invierte en I+D? En general aceptamos que hay una relación directa entre gasto en I+D y poten-cial innovador. Pues no es así. Appel ocupa un modesto lugar 87 entre las empresas que más invierten en I+D, con un también poco destacado 3,8% sobre sus ventas. ¿Respon-de esto la idea más extendida sobre el papel de la I+D en la innovación?... sinceramente no.

Otros han señalado ya hace tiempo esta incongruencia; un estudio realizado por Booz Allen Hamilton Inc. de 2005 “How Much Does R&D Matter?” afirmaba que tan malo es invertir poco como invertir demasiado en I+D, y que el éxito depen-

de más del talante innovador de la cultura empresarial que del volumen de inversión realizada. ¿Por qué seguimos entonces priorizan-do la I+D frente a otras componentes del hecho innova-dor?

Sigamos con el caso de Appel. Si no utiliza tecnolo-gías punta ¿Dónde

reside su éxito? ¿Por qué la gente sigue ha-ciendo cola para comprar sus nuevos pro-ductos de forma incondicional? En gran medida en el tipo de innovación que ha es-cogido como base estratégica: la innovación

centrada en las necesidades y experiencia de los usuarios, en el diseño de sus nuevos pro-ductos, en sus valores intangibles.

Pongamos otro ejemplo más próximo; ¿Calificaríamos a Inditex como empresa de alta tecnología? De nuevo el éxito está en una respuesta rápida a las necesidades sen-tidas de los usuarios y en el modelo de ne-gocio con el que opera. La tecnología es un medio, no un fin.

…”La innovación de alta tecnología, tiene el período más largo de espera entre la inversión y la rentabilidad”.

Sin embargo, el diseño industrial, y en general la innovación no tecnológica, si-gue siendo una cenicienta en las políticas de innovación. La inercia puede más que la evidencia… al menos de momento. Parece que la Comisión Europea empieza corregir esta situación y a atribuir a esta forma de in-novación el valor que realmente tiene, pero muchas administraciones de nivel más bajo aún no lo hacen. Sin duda tienen en esta incongruencia una importante fuente de in-novación para sus políticas públicas.

“Cada vez que los que trabajan en una industria o en un servicio no ven la rea-lidad, cada vez que hace suposiciones equivocadas sobre la realidad, dirigen mal sus esfuerzos. Entonces se produce una incongruencia entre la realidad y el comportamiento, incongruencia que ofrece la oportunidad de innovar con éxito a aquel que la percibe y la explota”

Es evidente que hacen falta empresas basadas en la ciencia y en su explotación a través de la creación de alta tecnología, es lo que Drucker califica como empresas de “ideas brillantes”. Pero no es menos cierto que lo que ahora, en un contexto de crisis y alto desempleo, se necesita son muchas ini-ciativas empresariales innovadoras, capaces de crear valor, y puestos de trabajo, a partir

En general aceptamos que hay una relación directa entre gasto en I+D y potencial innovador. Pues no es así. Appel ocupa un modesto lugar 87 entre las empresas que más invierten en I+D, con un también poco des-tacado 3,8% sobre sus ventas. ¿Responde esto la idea más extendida sobre el papel de la I+D en la innovación?... sincera-mente no


de la explotación de nuevas ideas, no sólo de aquellas basadas en la tecnología.

“Circunscribir las innovaciones y el em-presariado innovador sólo al campo de la alta tecnología, sin que ese campo esté dentro de una amplia economía empre-sarial innovadora, de tipo no tecnológico y poco o medianamente tecnológico, es como tener la cima de la montaña sin la montaña”

Esto afecta tanto a las empresas de nueva creación como a las ya establecidas.

Volviendo al análisis de Peter Drucker, y a la 4ª fuente de innovación:

“Un cambio en la estructura de la in-dustria requiere una actitud empresarial innovadora por parte de todos los miem-bros de esa industria. Requiere que cada quien vuelva a preguntarse: ¿Qué clase de negocio tenemos?. Y cada miembro tendrá que dar una respuesta diferente, y sobre todo nueva, a esa pregunta.”

A este respecto Gary Hamel citaba a un empresario en los siguientes términos:

“Solía dedicar la mayor parte de mi tiempo preocupado por el cómo: cómo hacíamos las cosas, cómo operábamos o cómo conseguíamos eficiencia. Ahora dedico casi todo mi tiempo preocupado por el qué: qué oportunidades perseguir, qué colaboraciones crear, qué tecnologías avalar o qué experimentos desarrollar”. En el momento en que una empresa haya arrancado un 5% de eficiencia del cómo, otra ya habrá inventado un nuevo qué. Inventar nuevos qué, ésa es la clave para defenderse en la era de la revolución”.

Pero ante la actual evidente falta de recur-sos materiales nos preguntamos: ¿Es posible una innovación de baja inversión y rápido retorno? Para encontrar una respuesta debe-

mos mirar hacia oriente y en especial hacia India. Ellos, más que nadie, han aprendido a innovar desde la precariedad de recursos, dando lugar a un nuevo concepto de inno-vación que se ha dado en llamar innovación frugal. Consiste en esencia en repensar los productos des-de las necesidades básicas que deben cubrir, sin adornos ni perfeccionismo, buscando “lo sufi-cientemente bue-no”. Se trata en de-finitiva de generar innovaciones low cost, no por elimi-nación de funcionalidades, sino a partir de una nueva concepción totalmente adaptada a las necesidades reales del mercado objetivo.

Multinacionales como GE están ponien-do en práctica este nuevo enfoque y diseñan-do nuevos productos innovadores desde esta perspectiva rompedora. Por su parte, Appel pronto lanzará nuevas versiones “frugal” de sus smartphones. ¡Los nuevos recursos nece-sarios para la innovación ya no son los mate-riales, sino los intangibles, ingenio, creativi-dad y, en general, cultura innovadora!

Una consecuencia: para abordar merca-dos emergentes es preciso pensar como ellos, no basta con simplificar nuestros elabora-dos productos. Y viceversa, la mejor forma de generar nuevos productos de bajo coste parar nuestros decaídos mercados es pensar en términos de recursos escasos. ¿Puede ser la solución para nuestras empresas que, con fuertes limitaciones a la inversión, deben servir a clientes con menor poder adquisi-tivo?

En conclusión, toda crisis lleva aparejada su solución, pero ésta pasa siempre por no intentar repetir los modelos anteriores. Sólo así evitaremos que nuestras antiguas compe-tencias esenciales se conviertan en rigideces que nos impidan crecer nuevamente.

Pongamos otro ejemplo más próximo; ¿Calificaríamos a Inditex como empresa de alta tecnología? De nuevo el éxito está en una respuesta rápida a las necesidades sentidas de los usuarios y en el modelo de negocio con el que opera. La tecnología es un medio, no un fin



La economía española precisa de una mayor presencia de sus empresas en mercados internacionales gracias a la innovación. Sin embargo, las empre-sas españolas que salen al exterior inmediatamente se enfrentan a competi-dores respaldados por políticas industriales de sus respectivos países más o menos explícitas. Urge por tanto una Política Industrial que respalde el tejido empresarial desde las Administraciones Públicas. En el presente documento se describen siete ideas, identificadas por el Consejo Territorial de AMETIC de Catalunya, alrededor de las cuales articular una Política Industrial que respalde a las empresas tecnológicas.

La necesidad de una Política Industrial

para las Tic

“La esencia del desarrollo económico es la transformación estructural, el creci-miento de nuevas industrias que susti-tuyen a las industrias tradicionales. Pero éste no es un proceso automático ni fácil. Por una parte, requiere seguir las tenden-cias del mercado, pero también precisa de apoyo de las Administraciones Pú-blicas. Si la administración es demasia-do intervencionista, ahoga la iniciativa privada. Si la administración se queda al margen del proceso, los mercados conti-nuaran haciendo lo que saben hacer me-jor, dejando en el país únicamente sus industrias especializadas en productos tradicionales de baja productividad“1.

La anterior cita parece haber sido escrita a propósito del caso español. En concreto, el problema español consiste en como favore-cer el crecimiento de nuevas industrias que sustituyan a las industrias tradicionales de baja productividad.

Es evidente que en la situación actual, con los niveles de deuda pública y privada acumulados en España, la iniciativa priva-da no será capaz de realizar por sí misma la transformación estructural que el país nece-sita. La pregunta que debemos plantearnos, por tanto, no es si es necesaria una Política Industrial que coordine actividades de agen-tes públicos y privados, sino cual y cómo ar-ticularla.


Xavier CastilloDirector de AMETIC-Catalunya

1 Extracto de la aportación de Dani Rodrik en Industrial Policy: Statements, www.economist.com/debate/days/viuw/541


AMETIC (Asociación Multisectorial de Empresas de la Electrónica, Las Tecnologías de la Información y La Comunicación, de las Telecomunicaciones y de los Conteni-dos Digitales) lleva tiempo trabajando en este tema, habiendo elaborado diversos do-cumentos al respecto. Además, el Consejo Territorial de AMETIC en Catalunya ha preparado un documento en el que se re-cogen siete ideas a partir de las cuales se po-dría articular una Política Industrial. Dichas ideas no son solo aplicables a empresas de electrónica, tecnologías de la Información, telecomunicaciones y contenidos digitales, sino a empresas tecnológicas en general. Es-tas siete ideas son:1. La Compra Pública de Tecnología In-

novadora (CPTI) tiene que llegar a ser uno de los instrumentos rutinariamen-te utilizado por las Administraciones Públicas para mejorar la competitivi-dad del tejido empresarial.La Directiva 2004/18/CE del Parlamento Europeo y del Consejo, de 31 de marzo de 2004, abrió las puertas a que las Ad-ministraciones Pública (AAPP) en Euro-pa usen su poder de compra para mejorar la competitividad de las empresas euro-peas. En la comunicación de la Comisión Europea Más Investigación e Innovación. Invertir en el crecimiento y el empleo: Un enfoque común2 se recomiendan posibles acciones y buenas prácticas para estimu-lar, mediante la compra pública, el desa-rrollo de productos y servicios intensivos en tecnología nueva. En España, la Ley 30/2007 de 30 de octubre, de Contratos del Sector Público, abre las puertas al uso de los instrumentos necesarios para las adquisiciones de tecnología innovadora.Sin embargo, todo este esfuerzo legislati-vo no ha dado todavía ningún fruto. Las AAPP siguen actuando como si la inno-vación no fuese de su incumbencia, como

si la competitividad empresarial fuese un problema ajeno, como si el hecho de tener pocas empresas exportadoras con productos globalmente competitivos fue-se un problema de los empresarios, que ellos solos deben resolver. Nada más lejos de la realidad. El papel de unas AAPP exigentes, que demandan productos y ser-vicios innova-dores al tejido empresarial que las rodea, puede llegar a ser uno de los factores decisivos para la competitividad empresarial. La ausencia de este papel por parte de las AAPP lleva igualmente a una situación en la que la desaparición de sectores de actividad tradicionales, no puede ser compensada por sectores emergentes, por la incapacidad del sector privado de com-petir en mercados globales.

2. La transferencia de conocimiento des-de los centros públicos de investigación hacia el sector privado debe alinearse con las posibilidades empresariales de competir globalmente.El nivel conseguido por los investigado-res y centros de investigación españoles ha colocado a España en la novena po-sición en cuanto a producción científica mundial3. Nunca la producción científica en España había alcanzado la cantidad y cualidad de los últimos años.Sin embargo, la mayor parte de esta pro-ducción científica no encuentra salida en empresas que generen actividad econó-mica a partir de la misma. Esta produc-ción científica incluso favorece desinte-

2 Informe anual 2010 CNMV3 Fuente: www.seg-social.es

Urge encontrar métodos rápi-dos y eficientes para dar salida el mercado a toda la producción científica que tenga aplicación práctica. Además, la transfe-rencia de conocimiento debería realizarse, siempre que sea posible, con empresas ya exis-tentes familiarizadas con las tecnologías y mercados poten-ciales de las mismas



resadamente el crecimiento de empresas multinacionales con escasa presencia en nuestro país.Recientemente, un informe de la OCDE4 destaca, por ejemplo, el potencial de Ca-talunya para poder llegar a ser una de las regiones mundiales líderes en innovación. Pero hoy no lo es: “Catalunya tienen un sistema de generación de conocimientos fuerte y mejorando continuamente…. Pero tiene un sistema de transferencia de tecnología ineficiente” reza el informe.Por tanto, urge encontrar métodos rá-pidos y eficientes para dar salida el mer-cado a toda la producción científica que tenga aplicación práctica. Además, la transferencia de conocimiento debería realizarse, siempre que sea posible, con empresas ya existentes familiarizadas con las tecnologías y mercados potenciales de las mismas.

3. Financiación de la Actividad Empresa-rialPuesto que este es un problema bien co-nocido y que ya está siendo tratado en

diversos ámbitos, no será tratado aquí en más detalle. Tal vez destacar que, en estos momentos, se trata de finan-ciar principalmente aquellas actividades orientadas a la crea-ción de nuevos pro-ductos o servicios y a su comercializa-ción en mercados internacionales. Sin

olvidar la necesidad de mejorar el trata-miento fiscal de los gastos en I+D, el tra-tamiento fiscal de los gastos en innova-ción y la disponibilidad de recursos para crear empresas.

4. Supervisión del MercadoLa globalización del mercado ha tenido sin duda un efecto beneficioso en el co-mercio mundial. La libre circulación de productos, y la liberalización de presta-ción de servicios se traducen a menores precios y mayor oferta para los consumi-dores finales.Pero la libre circulación de productos también permite la comercialización de algunos de ellos que no cumplen las nor-mas vigentes actualmente en la Unión Europea. La certificación en origen por parte de fabricantes asiáticos de equipos que luego no cumplen las normas de se-guridad eléctrica, o de compatibilidad electromagnética, puede ser fuentes de competencia desleal para los fabricantes locales.La facultad de inspeccionar y en su caso, sancionar por incumplimiento de dichas normas está transferida a las Comuni-dades Autónomas sin que hasta ahora hayan tomado medidas al respecto. Por lo tanto, urge empezar a actuar para pro-teger los intereses de las empresas que si cumplen con las normas vigentes.

5. Respaldar Proyectos de Colaboración para el Desarrollo de Soluciones Inte-gralesHistóricamente, las palabras “Política Industrial” se han asociado a la protec-ción de determinados sectores de activi-dad, ya sean maduros o emergentes. Sin embargo, los estudios recientes sobre Po-lítica Industrial apuntan más al respaldo de determinadas actividades, no sectores específicos de actividad.5

Por tanto, en la medida en que el princi-pal objetivo de la Política Industrial de-ber ser impulsar la generación de nuevos productos y servicios (innovación) que sean competitivos globalmente (interna-cionalización), el respaldo institucional

La base del crecimiento eco-nómico es la actividad em-presarial. Sin embargo, desde algunos colectivos se sigue poniendo en duda el valor de la actividad emprendedora, el pa-pel del empresario en la socie-dad, los beneficios de la pro-piedad industrial e intelectual o incluso la propia existencia de empresas de base tecnológica

4 OECD reviews for Regional Innovation: Catalonia, Spain5 Rodrik, T., Industry Policy for the Twenty-First Century, Howard University, 2004


debe ser más oportunístico. Sobre todo debe concentrarse allí donde un gru-po de empresas, centros tecnológicos y centros de investigación cooperen para desarrollar una solución claramente ex-portable.

6. Vocaciones de Estudios TecnológicosLa futura competitividad de Europa pasa por la formación de suficientes profesio-nales ETIC (Electrónica, Telecomunica-ción, Informática) para sustentar el cre-cimiento de las empresas tecnológicas. Desde la Comisión Europea se están rea-lizando acciones para atacar este proble-ma en todos los países de la Unión6.La demanda de estudios universitarios en el sector ETIC en las Universidades Pú-blicas Catalanas, por ejemplo, cayó un 39 % entre los años 2001 y 2007. Si bien, los últimos años esta demanda se ha recupe-rado algo, se está todavía lejos de las cifras del curso 2000/01, en el que un elevado número de estudiantes elegían una carre-ra ETIC en primera preferencia. Las causas de esta caída de demanda han sido estudiadas ampliamente7 y, por lo tanto, debería ser fácil aplicar medidas correctoras.Si bien ahora el mercado de trabajo no muestra tensiones por carencia de profe-sionales ETIC, si las ha mostrado en el pasado. A menos que se tomen medidas correctoras, dichas tensiones aparecerán otra vez en el futuro limitando la com-petitividad de las empresas tecnológicas.

7. Valoración de la Actividad Empresarial e Innovadora.La base del crecimiento económico es la actividad empresarial. Sin embargo, desde algunos colectivos se sigue po-niendo en duda el valor de la actividad emprendedora, el papel del empresario en la sociedad, los beneficios de la pro-piedad industrial e intelectual o incluso

la propia existencia de empresas de base tecnológica. Por tanto, es preciso reforzar la imagen del empresario, del emprendedor y de las personas que impulsan la innovación y la internacio-nalización desde las empresas. Se debe comunicar a la sociedad en general y a los jó-venes en concre-to, los aspectos positivos de la actividad econó-mica de las empresas y la importancia de la innovación y la internacionalización.Las anteriores ideas han sido priorizadas

por el Consejo de AMETIC en Catalunya. Por tanto, expresan las inquietudes de em-presarios de los sectores de la Electrónica, las Tecnologías de la Información, las Tele-comunicaciones y los Contenidos Digita-les. Sin embargo, las siete ideas expuestas anteriormente son fácilmente aplicables a cualquier sector de base tecnológica. Los problemas a resolver son los mismos, y los objetivos a conseguir también: mayor pre-sencia en mercados internacionales gracias a la innovación.

Y no debemos olvidar que, en cualquier caso, las empresas españolas que salen al exterior inmediatamente se enfrentan a competidores respaldados por políticas in-dustriales más o menos explícitas. Países tan dispares como Alemania, Finlandia, Israel o Corea tienen políticas activas de respaldo a la capacidad de innovación y de internacio-nalización de sus empresas. Pretender que en España cualquier sector de actividad pri-vado pueda competir globalmente sin res-paldo de las Administraciones Públicas es una quimera. Urge una Política Industrial clara y duradera.

Pretender que en España cual-quier sector de actividad priva-do pueda competir globalmente sin respaldo de las Administra-ciones Públicas es una quime-ra. Urge una Política Industrial clara y duradera

6 The e-Skills Manifiesto. Ade Mccormack, European Schoolnet, Brussels, June 20107 Informe Flash –La manca d’enginyers al Sector TIC. Everis ( Cátedra Everis de la UPC) 2009



Seguramente todos estaríamos de acuerdo en que uno de los más impor-tantes fenómenos acaecidos en los primeros años de este siglo XXI ha sido la irrupción y extensión masiva de la web 2.0 y el uso intensivo de sus aplicaciones (blogs, wikis,…) y, especialmente, de las redes sociales y los microblogs, con Facebook y Twitter, como principales referentes, entre otros. Poco a poco las empresas han ido descubriendo el valor que puede tener para ellas estar pre-sentes en estas redes a la hora de establecer contactos, conversaciones y llegar a buena parte de su público potencial o bien, por ejemplo, para poner en mar-cha nuevos canales de comunicación con su comunidad (clientes, usuarios,…) o para definir grupos de trabajo o comunidades de prácticas externas a la com-pañía. O, incluso, para poder gestionar procesos de compra-venta electrónica (B2B) a través de redes sociales empresariales y sectoriales

Empresa 2.0: el reto actual para mejorar

la productividad

No obstante, el reto de las organizaciones ha sido y será, durante los próximo años, cómo convertirse en una Empresa 2.0, con-cepto que ya se definió hace unos años, en el 2006, por parte de Andrew McAffee, y que se basaba en aspectos como la búsqueda de información, el uso de enlaces para organizar la información, la autoría para la creación de contenidos, el etiquetado de los contenidos por los criterios personales, el conocimiento en red y el uso de la tecnología RSS.

Las tecnologías y aplicaciones 2.0 tienen, también, un valor muy importante para ser utilizadas internamente, como herramientas de comunicación, colaboración, trabajo en equipo, acceso a información… Por ejem-plo, los blogs tienen una aplicación práctica

e inmediata en la gestión de proyectos como aplicaciones para tener un registro o diario del mismo, con la información ordenada, clasificada y archivada cronológicamente, con la opción de poder incluir comentarios por parte del equipo y accesible, vía RSS, para los diferentes stakeholders de manera au-tomática.

O por ejemplo, podemos utilizar las wikis para la elaboración colaborativa de los dife-rentes documentos del proyecto (actos, guías, informes, manuales,...). Pero también pode-mos aplicar las wikis para elaborar y mantener información asociada a nuestros procesos de gestión de calidad, para preparar materiales de formación o de producto para nuestra red comercial o para elaborar los documentos de


Ramon CostaBusiness Productivity Advisor – MIC ProductivityAssociate Professor – Operations and Information Systems Dept, EADA


compilación de preguntas frecuentes de los clientes (FAQs). O por ejemplo, para crear y mantener, el manual de bienvenida de los nuevos empleados o para preparar los conte-nidos y detalles de un acontecimiento o para hacer las convocatorias y actos de reuniones.

También podemos considerar los blogs y microblogs como canales de comunicación interna entre departamentos o a nivel cor-porativo o su aplicación, por ejemplo para la gestión del conocimiento (para registrar referencias, artículos, notas técnicas,...), faci-litando la creación rápida y fácil de conteni-dos, su etiquetado y ponerlos al alcance del resto de la organización de manera simple, con sindicación RSS.

Y encontraríamos muchísimos otros ejem-plos y aplicaciones para la mayoría de depar-tamentos y procesos empresariales. En gran-des empresas podemos encontrar aplicación práctica, también, para localizar expertos, ‘quién sabe de qué', poner en contacto equi-pos distribuidos, identificar a las personas re-levantes en cuanto a conocimientos o nodos de relaciones profesionales, por ejemplo.

La mayoría de estas herramientas y fun-cionalidades formarían parte y/o se podrían integrar con nuestras intranets y entornos colaborativos empresariales, lo que llamaría-mos: Redes sociales corporativas.

Si hacemos un análisis de estas platafor-mas empresariales (redes sociales corporati-vas), encontraremos que todas ellas aportan una serie de beneficios a las compañías:

• Compartir la información del equipo y la coordinación de las actividades relaciona-das con el proyecto añadiendo permanen-cia y estructura de las comunicaciones ad hoc.

• Empoderar (empowerment) a las comuni-dades de expertos y grupos de trabajo (con espacios por intereses específicos, captura de mejores prácticas, difusión de innova-ción y proporcionar una red de soporte informal).

• Facilitar la interacción social para ayudar

a los profesionales a establecer y fortalecer las relaciones personales y desarrollar la confianza, y, en última instancia, reducir la fricción y acelerar los procesos de ne-gocio en que la gente está comprometida.

• Acceder a conocimientos y experiencia que se puede utilizar para formular un pla-no de acción cuando las decisiones tienen que ser hechas.

• Aprovechar los contactos profesionales para obtener asesoramiento, consejo, refe-rencias,...

• Poder recibir alertas relacionadas con nue-vos contenidos y actividades en torno al trabajo corporativo.Es fácil darse cuenta de los muchos be-

neficios y ventajas que pueden aportar estas herramientas a nuestras empresas:• Trabajo efectivo en equipo• Gestión de conocimiento interno• Mejor comunicación interna y externa

Entonces, la cuestión es ¿por qué no lo estamos aplicando en nuestra organización? Y la respuesta, como es habitual, se puede encontrar en el desconocimiento de las he-rramientas, en la miedo al cambio organizativo, en una visión equivo-cada de muchas de estas aplicaciones (creer que solo son para frikies) y, sobre todo, en la descon-fianza, por parte de la dirección y de los mando intermedios a la hora de poner en marcha nuevas aplicaciones. Y, sobre todo, por el cambio de cultura necesario en la ma-nera de trabajar y dirigir.

Si hace un tiempo hablábamos de la frac-tura digital, actualmente estamos asistiendo a nuestras organizaciones a la ‘fractura digital 2.0' y como directivos y empresarios no po-demos permitirnos el lujo de que eso le pase a nuestra compañía.

Si hace un tiempo hablábamos de la fractura digital, actual-mente estamos asistiendo a nuestras organizaciones a la ‘fractura digital 2.0' y como di-rectivos y empresarios no pode-mos permitirnos el lujo de que eso le pase a nuestra compañía



En la actualidad, la innovación se ha convertido en el principal reto del mundo empresarial y también en la panacea de muchos males que estaban latentes, pero no florecían cuando en los mercados había exceso de demanda y había un pedazo de tarta para todos los competidores de un sector. Las crisis, sobretodo la económica, ha hecho que broten esos fallos de muchas empresas que esta-ban cómodas exprimiendo un producto o modelo de negocio y que pensaban que la innovación ya la harían “en otro momento”. Ahora para algunos ya es tarde, otros plantean la innovación como única salida a su supervivencia, y los más avanzados, los que ya tuvieron claro que innovar era parte de la estrategia e invirtieron, están sacando partido de su innovación y ganando cuota de mer-cado a pasos de gigante.

La innovación como objetivo para crear

ventajas competitivas

Las organizaciones más avanzadas, que son las más atrevidas, están comenzando a utilizar nuevas técnicas que permiten mo-vilizar el potencial de innovación colectivo de toda la organización de forma eficiente. Estas organizaciones, las que dominen las técnicas de innovación y la gestionen ade-cuadamente, dispondrán de una ventaja competitiva inagotable para prosperar en un entorno cada vez más turbulento.

El IMPErATIVO dE INNOVAr: dE lA NECEsIdAd A lA UrgENCIA

Las organizaciones siempre han innova-do. Las que no innovan ya no están en el

mercado o viven gracias a regulaciones res-trictivas a la competencia. En la actual co-yuntura de crisis económica, la innovación ha pasado a ser el principal reto de empresas y administraciones públicas. Algunas de las principales razones son:

• Un mercado más exigente. Vivimos en un contexto cada vez más globalizado; el impacto de la globalización ha abier-to los mercados a competidores de todo el mundo. La presión competitiva ha aumentado, y las nuevas ideas están ace-lerando la caducidad de la oferta de las Organizaciones.

• La competencia también Innova. Esta ve-locidad de mercado define la velocidad de


Luis PardoDirector General Sage Soluciones Finan-cieras y Administración PúblicaSage España


Innovación actual. Hoy, son pocas las Or-ganizaciones que no han puesto la Inno-vación como una prioridad en su agenda estratégica. El objetivo: superar los niveles de Innovación de los competidores.

• Un requerimiento para la supervivencia. La actual coyuntura de incertidumbre económica impone una apuesta decidida hacia el cambio. La presión a la que están expuestas todo tipo de organizaciones re-quiere de nuevas fórmulas para que man-tengan su prosperidad y sostenibilidad. Innovar se ha convertido en una necesi-dad acuciante para afrontar retos urgentes y sobrevivir en el medio plazo.

UN CAMPO AMPlIO dONdE INNOVAr

La actual situación de crisis es un con-texto propicio para impulsar la innovación en empresas, administraciones públicas, y la sociedad en general. La necesidad agudiza el ingenio. Aquellas organizaciones que afron-tan sus retos con una vocación decidida de cambio, están experimentando procesos transformadores que derivan en mejoras sustanciales de su actividad. La necesidad es el gran motivador de la innovación y supone una oportunidad para movilizar la energía innovadora que está latente en toda organi-zación.

Este contexto supone una oportunidad para todo tipo de organizaciones que pue-den innovar en un amplio rango de activida-des para confrontar sus retos más acuciantes. Todo es susceptible de ser innovado. Se pue-de innovar en cualquier ámbito: en ventas, en modelo de negocio, en organización, en la estrategia, en marketing, en mejora de la eficiencia, en ahorros de costes, en logística, en desarrollo de nuevos y mejores produc-tos, en servicios, etc. Dependiendo de su si-tuación, cada organización debe enfocar sus esfuerzos de innovación allá donde sean más rentables,

ACTIVANdO El POTENCIAl INNOVAdOr dE TOdA lA OrgANIzACIÓN

La innovación ha pasado de ser una tarea departamental a un compromiso que obliga a toda la organización. El nuevo reto consis-te en cómo poner la organización a innovar. La tarea no es sencilla. Toda organización tiene un potencial de innovación que está latente y que hay que poner en marcha. Este potencial reside en las personas, su creati-vidad y su capacidad colectiva de poner en marcha ideas de valor de forma sistemática. El desafío consiste en despertar y canalizar, aprovechar al máximo, la capacidad de in-novación de toda la organización.

Las organizaciones más exitosas están im-pregnadas de una cultura innovadora capaz de afrontar todo tipo de retos y obtener re-sultados extraordinarios. Disciplinas como la Gestión de Ideas o la Inteligencia Colecti-va están dotando a estas empresas líderes de nuevas capacidades para innovar de forma eficiente y rápida. Se trata de conectar las mentes de expertos de dentro y fuera de la organización al servicio de los retos de inno-vación prioritarios.

Para instaurar estas sistemáticas de inno-vación con éxito, es importante observar al-gunos aspectos clave:• Liderar la innovación. La implicación de

los líderes es crítica para orientar y esti-mular el impulso de innovación en toda la organización. Esta implicación debe de plasmarse en orientaciones estratégicas concretas alineadas con los retos priorita-rios de la organización que orienten a la organización en las iniciativas de innova-ción a poner en marcha.

• Estructuras y procesos transversales de innovación. La innovación requiere de la participación interdisciplinar entre di-ferentes áreas de la organización. Es im-portante que las diferentes unidades de la organización integren la innovación como parte consustancial de su actividad



rutinaria, fomentando la cooperación in-terdepartamental.

• Democratizar la innovación. Para instau-rar una cultura de innovación es impera-tivo hacer partícipes a las personas en los retos de la organización dándoles la opor-tunidad de ser escuchados. Es recomen-dable extender la participación más allá de las barreras jerárquicas y departamen-tales para acceder a conocimiento e ideas valiosas, y aprovechar toda la diversidad creativa de la organización.

• Integrar la innovación en el día a día. La innovación requiere disciplina y a me-nudo las urgencias operativas de la orga-nización no permiten afrontar los retos prioritarios de innovación. Las organiza-ciones más avanzadas consiguen integrar la innovación en el día a día de la organi-zación, en sus procesos de negocio, im-plantando sistemáticas eficientes que per-miten operar e innovar a la vez de forma disciplinada.

• Tecnologías de colaboración. Los últimos avances en tecnologías web 2.0 supo-nen un recurso estratégico indispensable para implantar procesos de innovación eficientes. Bien utilizadas, las soluciones

de Inteligencia Colectiva o Gestión de Ideas como la plataforma de Innovación de Sage para grandes cuentas y adminis-traciones públicas, logran canalizar ideas innovadoras de la organización hacia su implantación de forma sistemática y dis-ciplinada.

INsTITUCIONAlIzAr lA INNOVACIÓN: CONClUsIONEs

En la actual coyuntura, la práctica de la innovación va camino de instituirse como una disciplina de gestión crítica para todo tipo de organizaciones. Los últimos avan-ces en técnicas de innovación permiten so-portar sistemáticas organizativas que hasta hace poco eran impensables. Estas nuevas técnicas permiten implantar nuevos proce-sos con un alto impacto sobre los resulta-dos y la cultura de innovación de las orga-nizaciones.

Las organizaciones que dominen este tipo de sistemáticas, integrándolas progre-sivamente en su cultura, disponen de una importante ventaja competitiva, y lo más importante, es un factor de crecimiento en el corto, medio y largo plazo. ¿Quién da más?


Joan Carles SanjurjoDirector Comercial de Columbus


La demanda, en su definición más simple, son “productos y servicios, en el momento y lugar, que los clientes los necesitan”. Planificar la demanda es, en consecuencia, el proceso mediante el cual se analiza, estima y predice la demanda de productos y servicios de un mercado futuro. La planificación de la demanda puede ser considerada como el punto de partida de la planificación de los recursos de la empresa en la búsqueda de la rentabilidad. De hecho, es parte integral de la formulación de estrategias de marketing y ventas, y su pos-terior ejecución. El diseño, el precio, la promoción y la colocación de productos y servicios están inevitablemente implicados en la planificación de la demanda.

Planificar la demanda para amortiguar los

tiempos difíciles

Además del concepto de previsión, las mejores prácticas de planificación de la de-manda incluyen la predicción estadística, involucrando para ello información cualita-tiva y cuantitativa de múltiples fuentes. Esto es particularmente adecuado en el presente entorno actual de recesión e incerteza, pues las previsiones estadísticas -basadas exclusi-vamente en la repetición de patrones histó-ricos para predecir el futuro- son claramente incapaces de alcanzar una precisión razona-ble. Es cierto que nuestra sociedad ha vivi-do otras recesiones: en los años 30, al final de los 80, en 2002… no obstante, cada una de ellas fue diferente en sus circunstancias y

difícilmente puede generalizarse ningún su-puesto o patrón.

En el contexto actual, incluso para aque-llas empresas que por la naturaleza de sus productos y servicios no se ven afectadas o incluso se ven favorecidas por los tiempos de recesión, la mejora de procesos de planifica-ción de la demanda es una tabla de salvación. La aplicación de mejoras en las prácticas de predicción de la demanda puede significar una ventaja competitiva para algunas em-presas, y la supervivencia para las demás.

Hay al menos cinco argumentos por los cuales resulta económicamente rentable mejorar los procesos de planificación de la



demanda de forma inmediata, sin demora. Cinco razones en las que la planificación de la demanda juega un papel determinante en la salud del cash flow:• La generación de ingresos. La planifica-

ción de la deman-da se focaliza en la calidad de las acti-vidades diseñadas para aumentar los ingresos, lo cual aporta una mayor previsibilidad del contenido, el valor, y el momento de la demanda del clien-

te. Un incremento en la precisión de un plan de demanda, eleva inmediatamente los niveles de servicio al cliente debido al mejor criterio que se aportará a produc-ción respecto al volumen, surtido y fechas necesarias para satisfacer las expectativas del mercado. Por el contrario, un mal ser-vicio al cliente significa, en el mejor de los casos, retraso en la generación de ingre-sos, pero en el peor de los casos, de todos es conocido que el decremento de los ni-veles de servicio puede llevar a la pérdida de clientes y los ingresos que de ellos se derivan.

• La reducción de costes de operación. Unos planes de demanda más precisos contribuyen a una mayor estabilidad de los planes de suministro, previniendo así potenciales fluctuaciones de la demanda y reduciendo la necesidad de incurrir en los sobrecostes de compras/fabricaciones/envíos urgentes. Con menos interrupcio-nes, menos arranques y paradas, los lotes, órdenes o series de producción pueden dimensionarse y secuenciarse de manera óptima, haciendo así la producción más eficiente y previsible, y moderando los costes logísticos y de producción.

• Reducción de costes de compra: Fruto de la estabilidad y previsibilidad en la pro-

ducción, y en conjunción con una mayor visibilidad de la demanda en el tiempo, de la mejora de la planificación de la de-manda surge también la oportunidad de negociar mejores condiciones, precios más bajos, o descuentos por volumen con los proveedores, reduciendo así los costes de compra.

• Mejora del cash flow: El aumento de la precisión en la planificación de la deman-da permite reducir los recursos invertidos en inventario de dos maneras. En primer lugar, el nivel de stock de seguridad pue-de reducirse, pues dado que hay menos variabilidad en la demanda de los clien-tes, los niveles de servicio pueden conse-guirse sin necesidad de protegerlos con sobre-stocks. Además, en segundo lugar, la mejora de la precisión en el surtido de productos, resulta en menos creación de inventario innecesario y en consecuencia menos riesgo de obsolescencia. En defi-nitiva, la precisión en la planificación de la demanda permite la reducción de los inventarios, liberando de esta forma re-cursos financieros.

• Aumento de la productividad: Un bene-ficio más sutil, pero muy real, es que las mejores prácticas en planificación de la demanda aumentan la eficacia del traba-jo, la eficiencia y la productividad de las personas. Se reduce el estrés, facilitando así la retención del talento, y se minimi-zan efectos realmente angustiantes como por ejemplo, la disputa por los recursos de la compañía, el rehacer lo hecho ante-riormente, el excesivo tiempo consumido en reuniones sin decisiones, … La fuerte conexión que se establece con el

cash flow convierte en urgente la realización de mejoras en los procesos de planificación de la demanda. La necesidad de velocidad en el tiempo de reacción, e incluso la anticipa-ción, en estos momentos de rápidos cambios de mercado es fundamental para la competi-tividad de nuestras compañías.

Incluso para aquellas empre-sas que por la naturaleza de sus productos y servicios no se ven afectadas o incluso se ven favorecidas por los tiempos de recesión, la mejora de procesos de planificación de la demanda es una tabla de salvación



Andreu Rodellas ClapésGeneral Manager.Euro-Funding Advisory Group

El Patent Box

Hasta hace pocos años, los incentivos públicos que la Administración ponía a disposición de las empresas para fomentar la realización de proyectos en materia de innovación eran esencialmente de dos tipos: ayudas directos e indirectas. Este esquema elemental ha sido completado con la incorporación de un nuevo incentivo, el Patent Box: un incentivo para la fase de explotación del I+D+i de la empresa mediante su cesión temporal a terceros vinculados o independientes. Este incentivo, inspirado en los mecanismos existentes en Holanda, Bélgica y Luxemburgo, permite reducir en un 50% los ingresos deri-vados de la cesión temporal de determinados activos intangibles, con lo que se obtiene un notable ahorro fiscal, ya que los gastos derivados de la creación del activo objeto de cesión se imputarán en su totalidad, mientras que los ingresos derivados de la misma sólo se computarán por la mitad de su valor

Estas ayudas directas hasta ahora se han articulado bien en forma de subvención a fondo perdido o en forma de crédito o antici-po reembolsable (y sus combinaciones), que cubrían la fase que pudiéramos denominar pre-proyecto (planificación de actividades futuras), ya que con carácter general deben solicitarse antes de realizarlas. Responden a una filosofía de colaboración, aportando re-cursos económicos para complementar los que ya dispone la empresa.

Por su parte están las ayudas indirectas en forma de deducciones fiscales, que cubrirían la fase de proyecto (ejecución de las activi-dades innovadoras). Como todo incentivo fiscal, su naturaleza responde al concepto de otorgar un premio (en este caso, descontar parte del gasto soportado en I+D+i de nues-tra cuota líquida del Impuesto sobre Socie-dades) por la realización de una actividad

que la Administración quiere potenciar por considerarla valiosa: la innovación como he-rramienta esencial de competitividad.

Pero hoy en día este esquema elemental ha sido completado con la incorporación de un nuevo incentivo, el Patent Box, que como veremos responde a un concepto diferente de los anteriores, y que en España aparece en la Ley 16/2.007, de reforma y adaptación de la legislación mercantil en materia contable para su armonización internacional con base en la normativa de la Unión Europea, que in-troduce la “reducción del cómputo de ingre-sos derivados de la cesión de determinados activos intangibles”, para ejercicios iniciados a partir del 1 de Enero de 2008, regulación que se traslada al artículo 23 de la Ley del Impuesto sobre Sociedades.

Este incentivo, el Patent Box, inspirado en los mecanismos existentes en Holanda, Bél-



gica y Luxemburgo, permite reducir en un 50% los ingresos derivados de la cesión tem-poral de determinados activos intangibles, con lo que se obtiene un notable ahorro fis-cal, ya que los gastos derivados de la creación del activo objeto de cesión se imputarán en su totalidad, mientras que los ingresos deri-vados de la misma sólo se computarán por la mitad de su valor. Para ello, es necesario que esa cesión cumpla con determinados requisi-tos que la propia Ley exige:• Que la entidad cedente, haya creado el ac-

tivo (por sí misma o a través de terceros).• Que el cesionario utilice los derecho de

uso o de explotación en el desarrollo de una actividad económica, y que los resul-tados de esa utilización no se materialicen en la entrega de bienes o prestación de ser-vicios por el cesionario, que generen gas-tos fiscalmente deducibles en la entidad cedente, siempre que en este último caso, la entidad cedente esté vinculada con el cesionario.

• Que el cesionario no resida en un paraíso fiscal.• Que cuando un mismo contrato de cesión incluya pres-taciones accesorias de servicios, se di-ferencie en dicho contrato la contra-prestación corres-pondiente a los mis-mos.• Que la entidad disponga de los re-gistros contables ne-

cesarios para poder determinar los ingresos y gastos, directos en indirectos, correspon-dientes a los activos objeto de cesión.Debe señalarse también que el Patent

Box no se refiere exclusivamente a la cesión de patentes (que es el caso más evidente) sino a los activos intangibles que reconoce la norma: derechos de uso o de explotación de

patentes, dibujos o modelos, planos, fórmu-las o procedimientos secretos, de derechos sobre informaciones relativas a experiencias industriales, comerciales o científicas. No cabe realizar una interpretación extensiva de esa relación, ya que expresamente se in-dica que “en ningún caso darán derecho a la reducción los ingresos procedentes de la cesión del derecho de uso o de explotación de marcas, obras literarias, artísticas o cien-tíficas, incluidas las películas cinematográfi-cas, de derechos personales susceptibles de cesión, como los derechos de imagen, de programas informáticos, equipos industria-les, comerciales o científicos, ni de cualquier otro derecho o activo distinto de los señala-dos en el apartado 1.”

Más allá de su concreta regulación, lo más novedoso del Patent Box es que incen-tiva la fase de post-proyecto o explotación de los resultados de la actividad innovadora, culminada con éxito (a diferencia de las de-ducciones fiscales, que son factibles incluso cuando el proyecto no alcance los resultados esperados), permitiendo a la empresa plan-tarse cómo realizar el aprovechamiento de su actividad innovadora: aplicando directamen-te en su propio proceso productivo los cono-cimientos obtenidos o a través de la cesión del activo intangible a otra Empresa para que lo utilice ésta en su actividad económica.

Es en esa cesión en donde radican las ven-tajas (posibilidades de internacionalización; planteamiento de alianzas y estrategias, etcé-tera) y las dificultades (cómo se documenta y cómo se valora) para aplicar en la práctica este incentivo.

En ese sentido, debe señalarse que es per-fectamente posible y lícito que la cesión se plantee entre Empresas de un mismo Gru-po, lo cual implica la necesidad de ser espe-cialmente rigurosos en la determinación del Transfer Price, y permite plantearse el propio diseño de la gestión del I+D+i en el Grupo (estableciendo Centros de I+D independien-tes de las Empresas, regulando formas trans-versales, etcétera).

el Patent Box, inspirado en los mecanismos existentes en Holanda, Bélgica y Luxemburgo, permite reducir en un 50% los ingresos derivados de la cesión temporal de determinados ac-tivos intangibles, con lo que se obtiene un notable ahorro fiscal, ya que los gastos derivados de la creación del activo objeto de cesión se imputarán en su totalidad


Por todo ello, una aplicación correcta del Patent Box afecta a dos grandes campos de trabajo:• La identificación del Activo que se vaya a

ceder, documentando técnica y económi-camente toda su fase de desarrollo, lo cual es especialmente complejo en los determi-nados Activos Dinámicos (aquellos cuyo perfeccionamiento no finaliza en un mo-mento exacto sino que se prolonga en el tiempo en fases sucesivas), y determinando el Coste Total de Desarrollo del mismo, en función del cual podremos aplicar durante más o menos tiempo el Patent Box, ya que la Ley lo limita al séxtu plo de aquél.

• La documentación de la cesión en sí mis-ma, que implicará la determinación del Precio de Transferencia por alguno de los sistemas admitidos (precio comparable, coste incrementado, distribución de resul-tados y otros); la elaboración de los con-tratos de cesión o licencia; y, en algunos casos, la adaptación de la estructura socie-taria del Grupo.En definitiva, nos encontramos ante un

incentivo novedoso que puede plantear im-portantes cuestiones interpretativas (a seme-janza de lo que ocurrió con la implantación de las Deducciones Fiscales por I+D+i) y que en la actualidad está infrautilizado por las Empresas de nuestro país. Por su parte, las posibilidades que brinda, su compatibilidad con otros incentivos y el hecho de que (obviamente) no requiera autoriza-ción administrativa previa, (sin perjui-cio de una eventual comprobación pos-terior por parte de la Administración Tribu-taria) hacen suponer que en próximos ejerci-cios asistiremos a un notable crecimiento en su utilización, tal y como ya está ocurriendo en el Sector Industrial (muy especialmente entre Empresas de un mismo Grupo) y en otros en los que es habitual desarrollar acti-vos para su explotación por terceros, como ocurre, por ejemplo, con las Empresas de Biotecnología.

Lo más novedoso del Patent Box es que incentiva la fase de post-proyecto o explotación de los resultados de la actividad in-novadora, culminada con éxito

Revista Foment del Treball año 2011

2011/04 nº 21352011/03 nº 2134

2011/02 nº 21332011/01 nº 2132

Solicítelas en: 934 841 200 [email protected]



Norma referencial internacional SGE 900:2011:

para la Gestión Experta de empresas

La SGE 900:2011 es la norma que promueve e impulsa la gestión experta de empresas como respuesta al desarrollo de nuevos negocios y a la adaptación y regeneración de los ya existentes. Su objetivo es facilitar a empresas y orga-nizaciones el desarrollo y mejora continua de su cualificación, competitividad, productividad e innovación. Aporta a empresas y profesionales reconocimiento, garantías profesionales, competitividad y productividad. El pasado 15 de No-viembre se presentó en Foment de Treball.

La Norma Referencial Internacional SGE 900:2011 nace de la dedicación exclusiva du-rante los últimos 20 años de la empresa nor-malizadora BEST BUSINESS SERVICE, de su experiencia acumulada en contribuir a la cualificación, competitividad, productividad e innovación en más de 5.000 empresas y en la creación de nuevos modelos de organiza-ción avanzada, siendo el mejor puntuado en el 2010 por el Ministerio de Industria, en el proyecto Innoempresa Supraregional .

La adopción de un sistema de gestión ex-perta de empresa es una decisión importante para la organización, con repercusiones a cor-to, medio y largo plazo; e implica disponer de los conocimientos y recursos adecuados que aseguren la competencia y las destrezas en la

toma de decisiones que afectan a la gestión experta de los procesos críticos de negocio para:

• Identificar los procesos que son críticos, por su alto riesgo, para la consecución del éxito sostenido de la empresa.

• Capacidad para aplicar procedimientos eficaces de control en dichos procesos.

• Aseguramiento en la eficiencia del trata-miento de la información y en especial de su calidad y rapidez para favorecer la toma de decisiones por los responsables impli-cados.

• Facilitar las medidas preventivas y correcti-vas de forma sostenida en el tiempo.El propósito de esta Norma es evidenciar

José Luis ContrerasDirector General de Best Business Service, empresa Normalizadora.Fundador del Grupo profesional en Linkedin “PlanInnova”Creador de Topempresa.com



la competencia de la organización para la pre-vención, reacción y mejora ante las diferentes situaciones que impliquen la toma de decisio-nes de sus responsables

Esta Norma Referencial promueve la efi-cacia y eficiencia en la responsabilidad de las empresas y profesionales en Dirección, que es la toma de decisiones y medidas oportunas que minimicen los riesgos y favorezcan su Consolidación y/o Crecimiento sostenido en el tiempo, aportando las mayores garantías a todas las partes implicadas en el desarrollo de la empresa:

• Accionistas • Administradores • Empleados • Proveedores• Clientes

La Gestión Experta de Empresas no res-ponde a necesidades puntuales de empresas u organizaciones, es la respuesta de empresas y profesionales de la Dirección al actual pano-rama de globalización y continuo avance de la Sociedad de la Información y del Conoci-

miento que requiere de empresas y profesio-nales cada día más cualificados que armoni-cen y desarrollen organizaciones creadoras de alto valor y alta calidad de vida profesional con alta eficiencia en: • Cumplimiento de Normativas y Regula-

ciones• Gestión dinámica del Conocimiento • Integración de nuevas Tecnologías• Gestión de la Organización y Toma de De-

cisiones

MEjOrA dE lA EFICIENCIA EN lA gEsTIÓN dE lOs PrOCEsOs CríTICOs dE NEgOCIO

Para que la empresa alcance sus objetivos, de forma sostenida en el tiempo, debe gestio-nar de forma experta los Procesos Críticos de Negocio (PCN).

Lo que requiere que la organización dis-ponga de los conocimientos y recursos ade-cuados para la planificación, organización, gestión, control y mejora de los Procesos Críticos de negocio.

Competencias clave en la

gestión

Procesos Clave de la información

Objetivos Clave de Negocio

Procesos Críticos de

Negocio PCN

Resultados Clave para el

éxito sostenido

Funciones Clave de la Dirección

Conocimientos

PlanificaciónInformación / Obtención

Competitividad (Crecimiento)

Productividad (Consolidación)

Análisis / Interpretación Organización

GestiónDiagnóstico

Decisión

Resultados

Control

Mejora

Rentabilidad

Reputación

Rotación

Rendimiento

Responsabilidad

Mercado

Clientes

Oferta

Actividades

Puestos

Personas

Recursos

Sistema para la Gestión Experta de Empresa



La evidencia de la disposición de estos Co-nocimientos y Recursos para la toma de deci-siones en los Procesos Críticos de Negocio es a efectos de esta Norma lo que se denomina Gestión Experta de Empresa.

La Adopción de un sistema de gestión ex-perta de empresas, tal y como se establece en la Figura 1.0, favorece el desarrollo de la Pro-ductividad y Competitividad de forma armo-nizada y sostenida en el tiempo enfatizando la importancia de:• Innovación y mejora sostenida en el tiem-

po• Fomentar la inteligencia y el conocimiento

como fuente de competitividad • Aumentar la capacidad de identificación

de oportunidades y amenazas• Mayor conocimiento de las debilidades y

fortalezas de la organización• Mejor dominio de la marcha del negocio • Optimización de los recursos humanos• Mayor eficiencia en los procesos operati-

vos Estimular la Gestión Proactiva• Reducir los tiempos y costes en los proce-

sos de obtención y análisis de información• Incrementar la calidad y rapidez de las de-

cisiones • Asegurar la correcta interpretación de la

información • crítica de negocio• Disminuir las necesidades de procesos de • tratamiento de la información de bajo va-

lor• Incrementar la capacidad de anticipación y

reacción ante los procesos de cambio • Impulsar la Innovación y Capacidad con-

tinua• Mejora continua de los procesos y proce-

dimientos • Focalizar el valor en las percepciones de

clientes o usuarios• Dar mayor seguridad sobre la calidad y ca-

pacidad de gestión ante terceros

CONOCIMIENTOs y rECUrsOs ClAVE

Los rápidos avances en la sociedad de la información y el conocimiento a nivel global han provocado grandes cambios en las formas de trabajo, dirección y toma de decisiones en las empresas. La presente Norma da respuesta a estos cambios definiendo un modelo de ges-tión basado en el conocimiento e inteligencia aplicable a cualquier empresa independiente-mente de su tamaño o sector, permitiendo:• Determinación de los resultados clave que

garantizan el éxito sostenido de las empre-sas

• Identificación de los procesos críticos que explican y predicen el comportamiento de las empresas y la consecución de sus resul-tados clave, según las leyes económicas

• Determinación de instrumentos para la medición, análisis, interpretación y me-jora de los factores críticos de negocio y aseguramiento en la capacidad de obten-ción, trasmisión, comprensión, retención y reproducción de la información y conoci-mientos clave La Gestión Experta de Empresas da res-

puesta, entre otras, a las necesidades:1. De aplicación inmediata del conocimiento

al negocio por las personas esenciales del negocio para: sus fluctuaciones, su buena gestión en el día a día y su dominio y visión

2. Del conocimiento de la percepción del po-sicionamiento de la empresa, sus produc-tos y/o servicios respecto a los competido-res en la mente de los clientes.

3. De la identificación del valor de la oferta por parte del mercado.

4. De conocimiento de las diferencias prio-ritarias entre lo que los clientes esperan y reciben.

5. De identificación de las expectativas y per-cepciones de los empleados respecto al cli-ma social.

6. De integración, registro y supervisión de las actividades, información y relaciones de la organización.


7. De la flexibilidad y polivalencia en los puestos de trabajos de las personas de ges-tión y decisorias.

8. De rápida integración y cualificación de nuevo personal y la formación continua del actual

lA gEsTIÓN dEl CAMbIO

La Norma para la Gestión experta de empresa asume como constante y continuo el cambio en las organizaciones, por lo que éstas deben asegurar la posesión de los co-nocimientos, y recursos adecuados, que dis-minuyan la incertidumbre y riesgos que éste comporta.

Trece son los principales factores que ge-neran e impulsan el cambio continuo y que de forma directa o indirecta afectan a los procesos de Negocio de las empresas:I. El ser Humano y sus organizaciones

1. El entorno de la familia2. El envejecimiento de la población.3. La inserción laboral de la mujer4. Los cambios de la juventud5. Los factores demográficos e inmi-

gración6. Los nuevos hábitos de consumo 7. La globalización

II. El Planeta y su evolución8. La gestión de la energía9. La gestión del agua10. La gestión del medio ambiente

III. El desarrollo de la Tecnología11. Las nuevas tecnologías en el traba-jo12. Las nuevas tecnologías en el hogar13. Las nuevas tecnologías en el indi-viduo

Su continua evolución condiciona la toma de decisiones de los administradores y profesionales de la Dirección generando un proceso de cambio y mejora continuo.

La gestión experta de empresas favorece y facilita la capacidad de adaptación de las empresas a estos cambios.

La gestión experta de empresas favorece la reducción de incertidumbres que incidan o puedan incidir en la toma de decisiones mediante el análisis general de su entorno y del análisis sectorial particular en el que se desenvuelve su actividad.

Toma de Decisiones PCN

Procesos Críticos de Negocio

Resultados Clave para el

éxito sostenido de la Empresa

Rentabilidad

Reputación

Rotación

Rendimiento

Responsabilidad

MercadoNormas

Regulaciones

Seguridad en la Gestión

Organización

Clientes

Oferta

Actividades

Puestos

Personas

Planificación, Organización, Gestión, Control y Mejora

Competitividad, Productividad, Cualificación, Responsabilidad

Gestión de Proyectos

Gestión de Incidencias

LOPDProtección de

Datos

RIARelaciones-Acrtividades-Información)

Esquema reducido de Gestión Experta de Modelo Innovador de Organización



El MOdElO EN INNOVACIÓN OrgANIzATIVA

En una sociedad global como la actual, basada en la Información y el Conocimien-to, las empresas deberían disponer de mo-delos innovadores de organización que im-pulsase su competitividad y productividad de forma sostenida mediante el fomento de la polivalencia y flexibilidad de las personas que la integren proporcionando medios efi-cientes y eficaces que proporcionen la infor-mación, Comunicación, Formación y Pro-cedimientos de Gestión de forma segura y accesible, contribuyendo de este manera a la mejora sostenida de la competitividad, pro-ductividad, cualificación y responsabilidad de sus recursos humanos.

En el gráfico inferior se detalla un esque-ma del Modelo de aplicación de la gestión experta de empresa en Innovación Organi-zativa.

Es condición previa indispensable para acceder a la certificación en Gestión Experta de Empresa en Modelo de Innovación Or-ganizativa el cumplimiento de los requisitos establecidos para la certificación en Gestión

Experta de Empresa en Toma de Decisiones en PCN (Procesos Críticos de Negocio)

Requisitos para la Certificación en Ges-tión Experta de Empresas en Modelo de In-novación Organizativa – contiene los requi-sitos para ser auditados objetivamente para la obtención de la certificación en Gestión Experta de Empresa en Modelo de Inno-vación Organizativa que evidencien el cum-plimiento de esta Norma Referencial en las organizaciones.

CAMPO dE APlICACIÓN

Esta Norma Referencial es aplicable por su estructura a cualquier empresa indepen-dientemente de su tamaño, tipo o sector de actividad.

Esta Norma Referencial es aplicable a todos los sistemas de gestión en general (y en particular a los sistemas de Gestión de Calidad, Medio Ambiente, Prevención de Riesgos Laborales (PRL), LOPD y Custo-mer Relationship Management (CRM), siempre y cuando permita la identificación, evaluación, control y toma de decisiones preventivas o correctivas de planificación e

Diagrama Integral de los Procesos Críticos de Negocio

Mercado

Clientes

Oferta

Actividades / Puestos

Personas

1

1

2

2

3 3

4

4

5

5

Proc

esps

Crít

icos

de

Nego

cio

Etapas de Planificación

Etapas de Implementación

Etapas del ProcesoUniversal de Negocio


implementación de los procesos críticos de negocio.

APlICACIÓN EN lA CUAlIFICACIÓN PrOFEsIONAl

El carácter genérico y universal de los requisitos establecidos en esta norma la hace extensible a la Acreditación profesio-nal en los diferentes apartados en que esta afecte a la tarea del profesional, como son la Acreditación en Dirección y Análisis de Empresa, Acreditación en Consultoría y Asesoramiento empresarial ya que está ali-neada en cuanto a los objetivos con el Cen-tro de Desarrollo de la Formación Profesio-nal Europeo, que valora los resultados del aprendizaje no por datos básicos sino por los resultados, es decir, lo que una persona sabe y puede hacer.

Las distintas Acreditaciones que emanan de esta Norma proporcionan las Compe-tencias, Destrezas y Conocimientos nece-sarios permitiendo a los profesionales abor-dar el Proceso de Certificación de Experto en Toma de Decisiones, proporcionando las máximas garantías ante Terceros de su Cualificación profesional

¿QUé sIgNIFICA EsTAr CErTIFICAdO COMO ExPErTO EN TOMA dE dECIsIONEs?

Cuando contratamos un servicio de Consultoría y Asesoramiento empresarial suministrado por una empresa o profesio-nal que ostenta el certificado de Gestión Experta de Empresas, significa que posee los recursos y conocimientos necesarios para evaluar y decidir sobre los Procesos Críticos de Negocio, que por lo tanto posee los conocimientos e instrumentos necesa-rios para poder dirigir o ejecutar los pro-cesos de corrección, prevención, control y mejora sobre los mismos.

¿QUé bENEFICIOs TIENE PArA ClIENTEs?

El certificado aporta una información adicional, fundamentado en una prueba y evidencia dada por un tercero, acreditado para poder certificar el sistema de gestión de toma de decisiones, por lo que aporta una garantía adicional que puede influir en la toma de decisiones a la hora de elegir el proveedor del servicio.

También le proporciona una confianza que no pueden asegurar el resto de compe-tidores sin certificar.

Finalmente le garantiza la existencia de un método y modelo en la forma de ob-tención, interpretación y diagnóstico de la información clave para su negocio.

¿VENTAjAs PArA lA EMPrEsA O PrOFEsIONAl CErTIFICAdO?

Existen tres grandes ventajas:• Para Clientes actuales, Poder garanti-

zarle procesos de actualización y mejo-ra continua, e incrementar la cartera de servicios a ofrecerle con un clara diferen-ciación

• Para nuevos Clientes, Permite expandir a nuevos clientes y mercados al contar con una reputación avalada que no re-quiere de estructura ni inversiones adi-cionales

• Para la propia organización, empleados, accionistas, colaboradores, proveedores y entidades financieras, Demostrar el compromiso de la Dirección por la me-jora continua, tanto en la cualificación como en la competitividad.

¿QUé APOrTA A lA EMPrEsA O PrOFEsIONAl CErTIFICAdO?

La Certificación Asegura a la propia organización y ante terceros la capacidad


y competencia de poder realizar de forma eficiente los 25 pasos que conduce a una gestión coherente y ordenada que focali-zan hacia el éxito sostenido de la Organi-zación

El dominar los 25 pasos permite obte-

ner un dominio del Negocio tanto en su fase de Planificación como de implemen-tación, facilitando gestionar de forma efi-ciente los procesos internos y adecuarlos de manera dinámica a las necesidades de la organización para ser más competitiva

25 pasos para una gestión coherente

SGE 900 Planificación Organización Gestión Control Mejora

Mercado 1 2 3 4 5

Oferta 6 7 8 9 10

Clientes 11 12 13 14 15

Actividades/rendimientos 16 17 18 19 20

Puestos/Personas 21 22 23 24 25

Innovación 2011/04 nº 2135

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