INN41 Entrepreneurship & Innovation Vorlesung 1 und 2

Master of Science SUPSI in Business Administra6on with Major in Innova6on Management

INN41, Entrepreneurship & Innova6on 3. Semester (HS 2012 / 2013) MaKhias Pohle, Lecture 1 & 2

Bildquelle: http://thehousefinch.tumblr.com/post/24475467583/rudyard-kipling-if

If you can dream - and not make dreams your master; If you can think - and not make thoughts your aim; If you can meet with Triumph and Disaster And treat those two impostors just the same (Rudyard Kipling)

INN41 Entrepreneurship & Innova4on Lecture 1 & 2 •  Was ist Entrepreneurship? •  Business Opportunity Felder •  Foresight Szenarien •  Corporate Entrepreneurship •  Corporate Venturing & Crowdsourcing

About Ma8hias

•  Head of Business Process Transforma6on, Swisscom Switzerland AG

•  Speaker & Coach regarding Innova6on & Product Development

•  Co-‐Founder of the Interna6onal Speed Crea6on Associa6on (ISCA)

•  Self employed Business Consultant •  Project Manager and Post Merger Integra6on,

film.de AG •  Start-‐Up CEO, CINEware GbR

www.xing.com/profile/MatthiasMD_Pohle www.linkedin.com/pub/dir/Matthias/Pohle https://www.facebook.com/matthias.m.pohle

Was ist Entrepreneurship?

Ist Mark Zuckerberg ein Paradebeispiel für Entrepreneurship?

Bildquelle: http://www.we-magazine.net/2008/09/30/mark-zuckerberg-facebook-im-we-livestream/

Was ist Entrepreneurship?

Erfolgsgeschichten und Positivbeispiele sind wichtig. Es geht aber nicht nur darum. Auch Misserfolge und aus Misserfolgen zu lernen ist ein wichtiger Aspekt

Bildquelle: http://blog.socialentrepreneurship.ch/2012/04/weltweites-social-entrepreneurship-experten-treffen/

Unternehmertum

„Was unternehmerisches Denken angeht, hinkt Europa hinter seinen Konkurrenten her; und gleichzei6g wissen wir, dass KMU das größte Potenzial für die Schaffung neuer Arbeitsplätze und des damit verbundenen Wachstums aufweisen. Es ist daher entscheidend, dass Europa seine Bereitschaf für unternehmerische Ini6a6ve erhöht und die potenziellen und neuen Unternehmerinnen und Unternehmer auch bei der Schaffung neuer Unternehmen unterstützt. Ein Ak6onsplan unternehmerische Ini6a6ve in Europa ist erforderlich, um das unternehmerische Potenzial in Europa zu erschließen..“ (Antonio Tajani, Vizepräsident der Europäischen Kommission für Industrie und Unternehmertum)

Diskussionen zum Begriff Entrepreneurship

Wie alt muss ein Entrepreneur sein?

http://www.youtube.com/watch?v=faIFNkdq96U

Caine ist ein pfiffiger Junge mit viel Kreativität und Tatendrang. Er hat gespielt und an seinem Projekt festgehalten. Als Entrepreneur braucht man Ausdauer! Die Ausdauer ist der schwierigste und am schwersten bestimmbare Punkt im Leben eines Unternehmers. Wie lange muss man an einer Idee festhalten und durchhalten? Getreu dem Motto „Love it, change it, leave it! Auch Caines Preismodell ist sehr durchdacht mit einem hohen Einzeltransaktionpreis und einer im Verhältnis dazu sehr günstigen Pauschale. Ein Element an Caines Erfolgsgeschichte ist jedoch bedeutend für die heutige Zeit. Er hatte Glück und er hat Social Media. Vor 20 Jahren wäre sein Geschäft nicht derartig durchgestartet, wie es heute der Fall ist

Business Opportunity Felder

Opportunities sind überall, man muss sie nur finden und ergreifen

Business Opportunity Felder entlang dem Inno Hype Cycle

Innova6on Hype Cycle von Gartner hKps://www.facebook.com/businesscrea6vity/posts/261848963933305?no6f_t=share_comment

Diskussion zum HypeCycle

Foresight Szenarien – Fallstudie

https://foresight.swisscom.com/foresight-stories/things-we-take-granted

Sa4rebeispiel für Storytelling & Szenarien

http://www.taz.de/!101587/

Mit Hilfe von Storytelling und Komik Elementen können Zukunftsszenarien plastisch und eindrücklich formuliert werden

Diskussion zu Corporate Entrepreneurship

+

Diskussion zu Corporate Entrepreneurship

Praxisbeispiel Corporate Entrepreneurship

A way to increase cross organiza4onal collabora4on and foster intrapreneurship Social Media Links: www.facebook.com/speedcreation

www.twitter.com/speedcreation

Was wiegt Euer Arbeitsleben?

Die Ausgangslage

Zudem haben wir of eine stark dezentrale Wissensverteilung. ProjekKeams setzen sich mit Vertretern von verschiedensten Fachbereichen und Standorten zusammen. Dies beides folgert dazu, dass viel Zeit für Ein-‐ und Umgewöhnung zwischen Projekten und auch für Reisen aufgewendet werden muss.

Die Folge sind viele Workshops, viele inhaltliche Wiederholungen, wiederkehrende Verständnisfragen, wechselnde Delegate und schlussendlich Projekte die länger dauern als geplant. 5-‐7 Monate und länger für einen Anforderungskatalog, staK geplanter 2-‐3

Projektmitarbeiter arbeiten of parallel an mehreren Projekten gleichzei6g. Zudem haben sie Teammee6ngs, Weiterbildungen, etc. Pro Projekt steht Ihnen also nur wenig Ihrer wöchentlichen Arbeitszeit zur Verfügung.

Pain 1

Pain 2

MaKhias Pohle, Sven Krause 19

Teilprojekt Technik

Teilprojekt Prozesse

Idea Champion 5 %

80 %

100 %

Erfüllungsgrad

Teilprojekt IT

Teilprojekt Goto Market

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Das klingt nach einer coolen Idee. Der Kunde wird es lieben! Aber was genau bedeutet das für uns; welchen Beitrag sollen wir in unserem Fachbereich für das Projekt liefern?! Heureka! Ich habe eine

Idee und Sie bereits als NABC ausgestaltet

Pain 3


Das Problem heute !

Teilprojekt Technik

Speed Creation Teilprojekt Prozesse

Idea Champion Teilprojekt IT

Teilprojekt Goto Market

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Speed Crea4on

5 %

80 %

100 %

Erfüllungsgrad

Super! Durch die Vorarbeit in der Speed Crea6on wissen wir nun genau was von uns im Projekt erwartet wird und können die Details abklären und die Machbarkeit sicherstellen! Heureka! Ich habe eine

Idee und Sie bereits als NABC ausgestaltet

In einem kleinen Team setzen wir die Basis für das Projekt und kreieren die high-‐level Requirements für alle Aspekte der Produktentwicklung


Die Story für Entwicklungsprojekte!

Das Rollenmodell für kontrollierte Agiliät & Stakeholdermanagement

-‐  Während der Speed Crea6on arbeitet ein kleines Team sehr agil -‐  Um die Qualität sicherzustellen wird das Team von einem Coach geführt und täglich durch

weitere Stakeholder als Jury gechallenged MaKhias Pohle, Sven Krause 22

Zusammenarbeitsmodell vs. Werkzeugkasten

Das Zusammenarbeitsmodell beschreibt wie wir als Menschen in komplexen Projekten effizient zusammenarbeiten können und welche Rollen es dabei gibt (Coach, Teilnehmer, Jury als Stakeholder). Der vereinfachte Werkzeugkasten beschreibt was wir dabei in einer Speed Crea6on konkret erarbeiten. Welche Methoden werden zur Erarbeitung und Dokumenta6on genutzt


Ein einfaches Vorgehensmodell braucht einen einfachen Werkzeugkasten


Die Eckdaten zur Speed-‐Crea6on


Die Eckdaten zur Speed-‐Crea6on


Die Wins – Warum machen wir Speed-‐Crea6on-‐Sessions?

1.   Wir beschleunigen Projekte

2.   Wir schaffen ein gemeinsames Verständnis

3.   Wir erleichtern die Feasibility und beschleunigen die Realisa4on

4.   Wir fördern die OE-‐übergreifende Teambildung

Durch die konzentrierte Teamarbeit schaffen wir ein gemeinsames Verständnis und konservieren es in der Dokumenta6on. Neue Projektdelegates können sich so schneller einarbeiten.

Detailanforderungen, Dokumenta6onen und Inhalte in 1 Speed-‐Crea6on Session, staK in 5-‐6 langen Monaten. Der 72h Arbeitsmodus beinhaltet ein gutes Zeitmanagement für die Workshops inkl. Vor-‐ und Nachbereitung. Die Delegates schaffen konsequent an einem Thema. So sparen wir Ein-‐ & Umgewöhnungszeiten

Die Fach-‐Delegates wissen sofort welche Themen sie in Ihrem Teilprojekt weiter ver6efen und analysieren müssen. Rück-‐ & Verständnisfragen «Was wollt Ihr überhaupt machen?» werden massiv reduziert. Die Feasibility kann sich auf Ihre Kernaufgabe konentrieren – die Analyse der Machbarkeit

Die Speed-‐Crea6on-‐Sessions setzen sich interdisziplinär zusammen, idealerweise aus dem Coreteam das später auch opera6v mit dem Angebot zu tun hat. Durch den work hard / play hard Ansatz fördern wir die OE-‐übergreiffende Teambildung jenseits von Silogrenzen

WIN

WIN

WIN

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Erfolgsfaktoren für Speed Crea6ons

1.  Klärung der Erwartungshaltung! 2.  Customized Speed-‐Crea6ons

3.  Konstruk6ves, konzentriertes Arbeiten ohne Ablenkung 4.  Feedback 5.  Interdisziplinäres Team

6.  Verantwortung für das BC-‐BRS


Speed Crea6on #1: In 3 Tagen auf die Erfolgsspur gebracht!

Die Success-‐Story von Profile-‐Switching» -  Speed Crea4on -‐ In 72h wurde ein 80%

drab des Business Case und Business Requirements Set erarbeitet

-  7 Monate später war bereits der Prototyp realisiert

-  Mo6viertes und agiles Projek8eam -  Gewinner des Swisscom Champion

Award 2011 -  Interna4onales Patent (patent pending)

angemeldet MaKhias Pohle, Sven Krause 29

Die Historie zur bei Swisscom

Die in Zahlen -‐  Für 1 Speed Crea6on braucht es inkl. Coach & Jury ca. 23 Personentage Arbeit

-‐  Durch Speed Crea6on können wir die Projektlaufzeit ca. 3-‐6 Monate verkürzen.

-‐  In 20 Monaten wurden 27 Speed Crea4ons durchgeführt und so Einsparungen von knapp 3 Mio CHF realisiert, durchschniKlich etwa 100.00,-‐ CHF bzw. 100 Personentage! In den letzten Monaten hat sich dies auf 39 Speed Crea6ons und ca. 4 Mio CHF an Einsparungen erhöht!

-‐  Bis heute wurden über 800 Personentage für Speed Crea6ons aufgewendet . Dafür wurden NULL interne Ressourcenrequests benö6gt. Die Zusammenarbeit und das Commitment erfolgte rein durch die kollegiale Überzeugungskraf der Speed Coaches und die Weiterempfehlung bisheriger Teilnehmer.

Zusätzlich erzielen wir Einsparungen von etwa 20-‐25% an internen Ressourcen für die Feasiblity & Realisa6on.


2010 & 2011

Exkurs: Diskussion zu Kundeninterak6onspunkten

Gruppenarbeit Corporate Venturing vs. Crowdsourcing

Überlegen Sie, ob sich moderne Crowdsourcing Ansätze a la "Kickstarter.com" auch auf Corporate Venturing adaptieren lassen. Wenn ja, wie könnte so etwas aussehen? Welche Anpassungen wären nötig? Hinweis: Für diese Fragestellung gibt es kein Lehrbeispiel. Die Frage hat Neuigkeitscharakter. Überlegen Sie ob es in ihrem Arbeitsalltag Sinn machen könnte. Gehen Sie auch neue Denkrichtungen ein. Für ein Corporate Unternehmen könnte der Nutzen eines Crowdfunding auch sein um in Guerilla Marketing Aufmerksamkeit für ein neues Produkt zu bekommen und nicht primär, um es zu finanzieren.... Auf der anderen Seite könnte ein Grossunternehmen interne, methodische Aspekte an eine Crowd auslagern (Beispiel SpeedCreation).....

Back UP Slides

NABC a tool to further structure your Value Proposi4on


Need •  What is the customers need? •  How does the market develop? •  Which internal need/pains does the company have

Compe66on •  Are there alterna6ves? •  What happens if we do nothing?

Benefit •  Which benefits does the customer have? •  Which benefits do the company and/or their suppliers and partners have

Approach •  Is there already an idea how to adress the need?

•  Are there alterna6ves? •  Which experience do we want to create for the customers?

NABC example – „wai4ng for godot“

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Watering Hole

Getting Feedback for quick iterations Based on the Idea of Edward de Bonos „Thinking hats“ After you made a quick first draft. Ask others what they think of it. They shall give „green“ and „red“ feedback

What did they like about your idea and presentation. What point do you absolutely have to keep? What didn‘t the like, what didn‘t they understand? What could you make better and specify more detailed?

Crowd based open innova4on www.facebook.com/businesscreatvity

What‘s the innovativeness of this swiss chocoloate? à So called packaging

innovation. Play with a procuts size. Make it small, make it big and catch the customers attention

IDEA for Transformation : Build a small and „elite“ cluster or a big and broaden one...

Ab in die Details...


Ablauf zur Planung einer Speed Crea6on

§  Vorgespräch mit dem Champion

§  Klärung der Ausgangslage und Erwartungshaltung

§  Teilnehmer an der Speed Crea6on

§  Maximal 5-‐6 ak6ve Mitarbeiter (CED, Sales, Afersales, Technik à möglichst interdisziplinär; opera6ve Rollen)

§  1 Speed Coach, ggf. 1 Documenter

§  Fachjury am 1. Tag (4-‐5 Mitarbeiter, die später ins Projekt dazustossen à möglichst interdisziplinär; strategische Rollen wie Business Engineers, IT-‐Architects, etc.)

§  Managementjury am 2. Tag (4-‐5 Manager, Aufraggeber, Leitung Por|oliomanagement, Vertreter aus Steeringboards, Leitung Produc6on Management oder ähnliche Funk6onen

§  Planung Zeit & Ort der Session

§  Out-‐Of-‐Office mit Hotel für alle Teilnehmer für ungestörtes Arbeiten und Teambildung

§  Customizen der Workshops MaKhias Pohle, Sven Krause 41

Der rote Faden (BC-‐BRS)

Tipp: Anpassungen und Ergänzungen zur Dokumentenstruktur sind erlaubt. Auch Kürzungen sind möglich. Ein vorhandenes Kapitel sollte aber nicht einfach gelöscht werden. Besser ist ein Vermerk/Begründung warum in dem Projekt dieses Kapitel nicht bearbeitet wird


Die Grundlage für Speed Crea6on


Need •  Was ist das zentrale Kundenbedürfnis? •  Was sind die Marktbedürfnisse? •  Welche Bedürfnisse hat das Unternehmen? •  Womit hat der Kunde heute Mühe? Was gibt es für Verbesserungsmöglichkeiten?

•  Wo liegt unsere Chance?

Compe66on •  Welche Alterna6ven exis6eren heute und in Zukunf? •  Was ist das Risiko?

Benefit •  Welches ist der Nutzen für den Kunden? •  Welches ist der Nutzen für dem Unternehmen?

Approach •  Wie sieht der Lösungsansatz bzw. das Leistungsversprechen aus?

•  Wie sieht der Produkte−, Service− oder Prozessvorschlag aus?

•  Wie wird das Produkt oder der Service entwickelt und den Kunden angeboten?

Ein NABC Beispiel – Interak6ves Warte6cket


Business Modell Canvas

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hKp://www.youtube.com/watch?v=QoAOzMTLP5s

Hinweis: Das Business Modell Canvas wurde entwickelt zum Forecast in der Innova6on, um neue Geschäfsmodelle zu gestalten. Eine weitere, im Rahmen von Speed Crea6on entwickelte Nutzung, des Modells besteht darin via Farbkodierung IST/SOLL Analysen von bestehenden Geschäfen zu machen. Zudem kann es auch als Analysemodell für Teams oder Profitcenter adap6ert werden

Workshop Ausgangslage

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Beschreibung der Ausgangssitua6on in den beiden Dimensionen Markt & Technik.

-‐ Wie sieht die IST-‐Situa6on aus? -‐ Welche Herausforderungen ergeben sich daraus?

Markt Technik


Workshop Bedürfnisse

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•  Bedürfnisse und Requirements sind aus dem Markt zu erkennen •  Kundenspezifische Requirements sind zu generalisieren •  Das Verhältnis zum WeKbewerb ist zu berücksich6gen

Bedürfnisse sind Triebe, Wünsche und/oder Neigungen, die ein Spannungsfeld erzeugen, welches es gilt durch eine Leistung zu eliminieren

Posi6vbeispiel: hKp://www.youtube.com/v/C3ptHfTtMGo MaKhias Pohle, Sven Krause 47

Workshop Ziele & Scope

Basierend auf den verschiedenen Bedürfnissen werden Ziele abgeleitet, die eine klare Vorgabe geben (Leitplanke, LeuchKurm), was durch die Umsetzung des Produktvorhabens zu erreichen ist.

Kunden-‐Bedürfnisse (Kundenaussage)

Interne Bedürfnisse (Swisscom relevant) Differenzierungs-‐

Bedürfnisse (Value Proposi6on)

Ziele (Qualita6v)

Ziele (Qualita6v & Priorisiert)

Bedürfnisse erheben Ziele ableiten Ziele priorisieren

Bedü

rfnisse


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Workshop Ziele & Scope

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Beschreibung was im aktuellen Vorhaben bearbeitet wird (im Scope), sowie explizit nicht berücksich6gt wird (Out of Scope) oder auf einen späteren Zeitpunkt verschoben wird (Next Release). Zudem werden die Abhängigkeiten zu anderen Produkten oder anderen Projekten eruieren.


Fokussierung über Bedürfnisse, Ziele & Scope

Tipps: -‐  Sprachschablonen benutzen -‐  Traceability überprüfen -‐  Es muss nicht zu jedem Bedürfnis ein Ziel geben – Priorisierung und Projektroadmap

-‐  Out of Scope beachten


..nun eine kleine Pause… www.youtube.com/watch?v=1JmstjV-‐HYs


Workshop SWOT

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Runde I Interne und externe Perspek6ve: -‐  Welche Stärken hat unser Approach? -‐  Welche Schwächen hat unser Approach? -‐  Welche Chancen gibt es ? -‐  Welche Risiken exis6eren? Runde II Kombinatorik: -‐  Welche Stärke ist besonders wich6g für das eintreten einer Chance?

-‐  Welche Schwäche poten6ert das eintreten eines Risikos?

-‐  …


Workshop SWOT

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Die Jury: Elevator – Pitch

Tipps: -‐  Die Jury Teilnehmer sowohl fachlich zum Projekt, wie auch methodisch

zur Speed Crea6on einführen -‐  Die Jury-‐Session auf Video aufnehmen -‐  Die Jury Feedback mit dem Team nachbesprechen MaKhias Pohle, Sven Krause 54

Die Jury: Watering Hole


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… verwirrende Preismodelle in der Presse…

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Preismodell


Tipps Checklistenbasierte Erhebung der Preismodellanforderungen op6onal mit Empfehlungen bzw. Governance von firmenspezifischen Vorgaben.


Die KundenerlebniskeKe

Prozessspezifische Regel für „Bestellen / No6fika6onen“

8 Prozessspezifische Gebote für Bestellen / Notifikationen

Wichtige Termine sind zusammenzufassen und hervorzuheben.

Notificationen erhalten nur für den Kunden in diesem Moment relevante Informationen.

Kunde kann als Notifikations-Kanal Brief oder E-Mail wählen (Ausnahme Internetbestellung).

Kunde kann Lieferadresse für Paket wählen.

Jeder gesetzte Termin wird per SMS bestätigt.

Termine, die wir nicht einhalten können, werden dem Kunden proaktiv & persönlich mitgeteilt.

Sobald der Kunden in Besitz der Hardware ist, kann er mit der Inbetriebnahme beginnen und den Dienst nutzen.

Der Kunden kann all seine bestellten Dienste am gleichen Tag einrichten und nutzen.

Wahr- nehmen

Sich informieren Bestellen

In Betrieb nehmen Nutzen Zahlen

Hilfe bekommen

Angebot wechseln Bestellen


Prozessspezifische Regel für „In Betrieb nehmen“

5 Prozessspezifische Gebote In Betrieb nehmen

Wir führen den Kunden mit Hilfe von Icons durch den Einrichtungsprozess

Wir gestalten das Einrichten nach den Kundenerlebnisschritten 1.  Vorbereiten 2.  Verbinden / Cabling 3.  Aktivieren 4.  Abschliessen / Aufräumen

Die ersten Schritte der Nutzung sowie Tipps&Tricks erfolgen auf dem jeweiligen Screen

Wir schliessen den Vertrag mit unseren Kunden während der Inbetriebnahme ab und weisen auf dem Screen auf rechtliche Bedingungen hin.

Wir zeigen unseren Kunden Wartezeiten visuell und konkret an. Dabei übertreiben wir eher.

Wir gestalten für unsere Kunden praktische Verpackungen, und die Möglichkeit zum Zurücksenden von altem oder ungebrauchtem Material ist klar ersichtlich.

Wahr- nehmen

Sich informieren Bestellen

In Betrieb nehmen Nutzen Zahlen

Hilfe bekommen

Angebot wechseln

In Betrieb nehmen


Fusion Modeling – Der gemeinsame Nenner für interdisziplinäre Teams

Tipps: -‐  Highlevel Use-‐Cases sind die der KundenerlebniskeKe (Produkt bestellen, etc…. -‐  Iden6fika6on der Use-‐Cases zweiter Ebene mit offenem Brainstorming -‐  Ausgestaltung der Use-‐Cases via Spezifika6onstabelle (Tabellenstruktur dient einem zielgerichteten Brainstorming

-‐  Use-‐Cases immer rein aus Kundeninterak6onssicht mit Swisscom als Blackbox beschreiben (eventuell Guidance zu Hilfe nehmen)


Use-‐Case Nega6vbeispiel à Do it beKer

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Workshop Generelle Anforderungen

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Master of Science SUPSI in Business Administra6on with Major in Innova6on Management

INN41, Entrepreneurship & Innova6on 3. Semester (HS 2012 / 2013) MaKhias Pohle, Lecture 1 & 2

Social Media Links:

www.facebook.com/businesscreativity www.facebook.com/speedcreation www.twitter.com/speedcreation

www.xing.com/profile/MatthiasMD_Pohle

INN41 Entrepreneurship & Innovation Vorlesung 1 und 2

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