1 Inleiding tot de sociale psychologie van organisaties 2012-2013 Boek, notities en slides 1. Inleiding op de organisatiepsychologie 1.1 definitie: wat is organisatiepsychologie? Organisatie: verzameling van mensen die samenwerken om een gemeenschappelijk doel te bereiken economische entiteit en non-profiti (niet materieel: bv overheid, zorg, onderwijs) betaalde medewerkers en niet betaalde (bv voetbalclub, studentenkring) Drie essentiële elementen van organisatie: Verzameling van mensen Eenheid, afgrenzing (bv zoals bij bpost het uniform, betoging niet omdat afgrenzing niet duidelijk is): het is heel duidelijk wie er wel en wie er niet toe behoort. laat identificatie toe met een groter geheel, door de identificatie voel je je ook betrokken bij de organisatie, het gevoel erbij te horen. Er is ook sprake van een samenhang en continuïteit: geen losse, onsamenhangende hoeveelheid mensen, ze horen bij elkaar voor een langere periode zorgt voor duurzaamheid = gestructureerd geheel aan mensen Samenwerkingsverband Samenwerking vereist een taakverdeling: niet iedereen doet hetzelfde Nood aan coördinatie: taken van de leden op elkaar afstemmen Duidelijkheid aan wie wat doet en waarom machts en gezagsrelaties Afspraken en regels nodig wederzijdse afhankelijkheid en vaak ruilverhouding (wat doe ik voor u en wat krijg ik terug, bv loon, vriendschap, appreciatie) gemeenschappelijk doel men streeft hetzelfde na, werkt naar hetzelfde doel toe Activiteiten zijn dus doelgericht bv het produceren van goederen en diensten, het realiseren van een ideologisch doel (belangen, politiek) Organisatiepsychologie: deelgebied binnen de psychologie dat zich bezighoudt met de studie van het menselijke gedrag in organisaties. Gedrag ontstaat steeds uit de interactie tussen de persoon en situatie (K. Lewin: individu context). De drie elementen van een organisatie wordt altijd door beide polen beïnvloed. 1) De persoon: mate waarin men zich als eenheid zal ervaren hangt mede van de eigenschappen van de individuen af. Hetzelfde geldt ook wat het samenwerken en het bereiken van de gemeenschappelijke doelen betreft = micro niveau
98
Embed
Inleiding tot de sociale psychologie van organisaties 2012 ... · 2) Rousseau (1990): individuele perceptie v.d. wederzijdse verplichtingen (/verwachtingen) i.d. arbeidsrelatie ->
This document is posted to help you gain knowledge. Please leave a comment to let me know what you think about it! Share it to your friends and learn new things together.
Transcript
1
Inleiding tot de sociale psychologie van organisaties 2012-2013
Boek, notities en slides
1. Inleiding op de organisatiepsychologie
1.1 definitie: wat is organisatiepsychologie?
Organisatie: verzameling van mensen die samenwerken om een gemeenschappelijk doel te bereiken
economische entiteit en non-profiti (niet materieel: bv overheid, zorg, onderwijs)
betaalde medewerkers en niet betaalde (bv voetbalclub, studentenkring)
Drie essentiële elementen van organisatie:
Verzameling van mensen
Eenheid, afgrenzing (bv zoals bij bpost het uniform, betoging niet omdat afgrenzing niet
duidelijk is): het is heel duidelijk wie er wel en wie er niet toe behoort.
laat identificatie toe met een groter geheel, door de identificatie voel je je ook
betrokken bij de organisatie, het gevoel erbij te horen.
Er is ook sprake van een samenhang en continuïteit: geen losse, onsamenhangende
hoeveelheid mensen, ze horen bij elkaar voor een langere periode
zorgt voor duurzaamheid
= gestructureerd geheel aan mensen
Samenwerkingsverband
Samenwerking vereist een taakverdeling: niet iedereen doet hetzelfde
Nood aan coördinatie: taken van de leden op elkaar afstemmen
Duidelijkheid aan wie wat doet en waarom
machts en gezagsrelaties
Afspraken en regels nodig
wederzijdse afhankelijkheid en vaak ruilverhouding (wat doe ik voor u en wat krijg ik
terug, bv loon, vriendschap, appreciatie)
gemeenschappelijk doel
men streeft hetzelfde na, werkt naar hetzelfde doel toe
Activiteiten zijn dus doelgericht
bv het produceren van goederen en diensten, het realiseren van een ideologisch doel
(belangen, politiek)
Organisatiepsychologie: deelgebied binnen de psychologie dat zich bezighoudt met de studie van het
menselijke gedrag in organisaties.
Gedrag ontstaat steeds uit de interactie tussen de persoon en situatie (K. Lewin: individu context).
De drie elementen van een organisatie wordt altijd door beide polen beïnvloed.
1) De persoon:
mate waarin men zich als eenheid zal ervaren hangt mede van de eigenschappen van de
individuen af. Hetzelfde geldt ook wat het samenwerken en het bereiken van de
gemeenschappelijke doelen betreft
= micro niveau
2
Enkele voorbeelden: Capaciteiten, Visies, Persoonlijkheid (Extraverten: waarschijnlijk sneller
en makkelijker groepsvorming / Betweterig: geen gevoel van samenhorigheid)
2) Dezelfde drie aspecten worden ook beïnvloed door de kenmerken van de organisatie
(context). Hierbij hebben we diverse niveaus
Macro-niveau (grootste entiteit): organisatie als geheel
Meso-niveau: afdelingen of eenheden en groepen. Binnen dit niveau vaak nog meer
onderverdelingen (formeel; door organisatie bepaald, of informeel; klikjes)µ
Voordelen van kleinere omvang organisaties:
Elkaar kennen
Samenwerking
Doel scherper
3) Het gaat om de interactie tussen persoon en organisatie
Kerndoelstelling organisatiepsychologie:
Het bestuderen van de wijze waarop individuen, groepen en de organisatie als geheel
elkaar wederzijds beïnvloeden
Nagaan wat de gevolgen hiervan zijn voor de drie aspecten uit de definitie van organisatie
Voorbeelden:
Socialisatie: nieuwe werknemer maakt zich de sfeer en verwachtingen van een
organisatie eigen
Persoon beïnvloedt organisatie: innovatie, fouten en inefficiëntie beklagen
Organisatiepsychologie houdt zich dus met vier dingen bezig:
1) De interactie tussen de persoon en de groep of of organisatie:
Bv in welke mate voelen mensen zich betrokken bij de groep/organisatie, en in welke mate
identificeren ze zich met de groepsdoelen? Hoe kunnen we individuen motiveren om de
groepsdoelen te bereiken? En ook leidinggeven
2) De interacties binnen groepen en tussen groepen onderling:
bv hoe komt men tot beslissingen, hoe ontstaan conflicten en hoe lossen we deze op? Hoe
kunnen we samenwerking stimuleren? Gaat dus om inter/intra groepen
3) De interactie tussen groepen en de organisatie als geheel:
Bv collectieve actie zoals bij Ford Genk en industrieel conflict: een deel van het personeel
ageert tegen de bedrijfsleiding.
4) Topics op organisatieniveau:
wat is de beste structuur voor de organisatie? Welke sfeer of cultuur heerst er? Hoe kunnen
we de samenwerking tussenorganisaties faciliteren, en hoe dienen we ze te herstructureren
tot een nieuw geheel (fusie)? En welke impact heeft dit?
1.2 Situering van de organisatiepsychologie binnen de arbeids- en organisatiepsychologie
Organisatiepsychologie vormt een onderdeel van A&O (+ Personeel). Deze heeft betrekking op de
psychologische studie van de werkende mens, binnen de context van de ruimere organisatie waarin
deze werkt.
Kerndoelstelling: wederzijdse betrokkenheid van mens en werk/organisatie te optimaliseren of
wederzijdse aanpassing tussen mens en werk/organisatie te verbeteren (goed functioneren)
3
Deze doelstelling kan op verschillende manieren worden nagestreefd wat leidt tot verschillende
deeldomeinen of werkvelden. Elk daarvan heeft:
Een andere doelstelling (op een andere wijze de doelstelling realiseren)
Toespitsing op ander niveau in de analyse (kleinere entiteiten, via werk, tot grotere
entiteiten zoals de groep, de organisatie, de volledige samenleving)
Zo komt men tot vijf werkvelden:
1.2.1 Ergonomie (Human factors psychology of human engineering)
Ergonomie is gericht op de samenwerking tussen mens en machine waar bij de mens vast staat
en we de machine kunnen afstemmen op de fysiologie en psychologie van mensen.
ergonomie bevindt zich dan ook op het snijvlak van de medische wetenschap, de techniek en
(experimenteel) psychologen (functieleer). Het gaat dus om een interdisciplinair werkveld en
gaat ook om zaken zoals geluid, ploegenarbeid, …
De centrale doelstelling is de werkomgeving aan de persoon aan te passen, het gaat dus om
éénrichtingsverkeer (lager niveau)voor het realiseren van de globale doelstelling van de A&O.
1.2.2 Personeelspsychologie
= het managen van persoon, of de zorg voor het persoon (= personeelsbeleid)
In een organisatie heb je de mensen (werknemers) en functies (soort werk, de job).
Kerndoelstelling van personeelspsychologie is zoeken naar de juiste overeenstemming (fit)
tussen de persoon en de functie. Een functie is een geheel aan taken (het takenpakket) en
verantwoordelijkheden, het staat dus los van het individu en bestond voor dat mensen er komen
werken.
Centrale doelstelling: de functie is onveranderlijk en we sleutelen aan de persoon op 2 manieren:
Juiste persoon te vinden voor een specifieke taak of functie (aanwerving, selectie)
Persoon is dus ook onveranderlijk en het gaat om de goede match te vinden.
Persoon aanpassen aan de taken of functie d.m.v. opleiding, training.
Opleiding en vorming is zo goed als altijd nodig
1.2.3 Arbeidspsychologie
Het betreft de psychologie van de arbeid en van de werkende mens. Het gaat om de analyse van
de impact van de taken en functie op de persoon.
Kernvraag: op welke wijze beïnvloedt het werk dat men uitvoert de persoon die het uitvoert?
Men zal hiervoor de kenmerken van het werk (functie) analyseren en nagaan op welke wijze deze
samenhangen met het gedrag of de beleving van de werkende.
Kernidee: stel vast wel slecht werk is (welzijn/ productie daalt) en zet slecht werk om in goed
werk. Je gaat dan functies herontwerpen: het aanpassen van het werk aan deze mens
Niet het gereedschap, doch de volledige functie en werkpost wordt aangepast.
men kijkt naar de kenmerken van een persoon en bekijkt welke kenmerken van de functie zorgen
voor ontplooiing, en welke voor belasting (efficiëntie, performantie)
4
1.2.4 Organisatiepsychologie
(zie hoger) het niveau van de analyse overstijgt het louter individueel niveau, heet heeft ook
betrekking op het team en de volledige organisatie waarin men werkt. Wederzijdse beïnvloeding
tussen werknemer en organisatie staat centraal (geen eenrichtingsverkeer meer)
Kleine of middelgrote organisaties Contrast 2 Instrumenteel psychologisch contract Investerend psychologisch contract
Gemiddelde leeftijd
Gemiddelde anciënniteit
Lage scholingsgraad
Gemiddelde employabiliteit
Hoge syndicalisatiegraad
Lagere loonklasse
Uitvoerende job
Arbeider of bediende
Alle sectoren
Middelgrote organisaties
Gemiddelde leeftijd
Gemiddelde anciënniteit
Hoge scholingsgraad
Gemiddelde employabiliteit
Lage synidcalisatiegraad
Hoogste loonklasse
Senior-managementjob
Kaderlid
Alle sectoren
Kleine organisaties
15
Contrast 3 Zwak psychologisch contract Sterk psychologisch contract Gemiddelde leeftijd Gemiddelde anciënniteit Gemiddelde scholingsgraad Gemiddelde employabiliteit Gemiddelde syndicalisatiegraad Alle loonklassen Jobs op alle hiërarchische niveaus Alle statuten Alle sectoren Alle organisatiegroottes
Ouder Hoge anciënniteit Gemiddelde scholingsgraad Gemiddelde employabiliteit Gemiddelde syndicalisatiegraad Hogere loonklasse Middle-managementjob Statuair ambtenaar Alle sectoren Grote organisaties
2.5.5 Discussie en conclusie
3x2 tegengestelde types
Duale samenleving: samenleving waarin verschillen in inkomens, in opleiding en vorming, in leef
en woonsituaties en in maatschappelijke kansen steeds samenvallen
o Zwakke samenleving: laag inkomen, lagere scholingsgraad, minder maatschappelijke
kansen
o Sterke samenleving: hoger inkomen, hogere scholingsgraad en meer maatschappelijke
kansen
In Vlaanderen nog weinig sprake van new deal
3. Leiderschap
We kijken hier vooral vanuit de visie van de werkgever naar de relatie individu (micro-niveau) en
groep (meso-niveau eventueel macro-niveau).
3.1 1. Definitie
• Vermogen om individuen en groepen zo te beïnvloeden dat de gewenste doelen bereikt worden,
cf. definitie ‘organisatie’
• Informele of formele leider (soms conflict tussen de twee)
• Hoeft niet persé door de organisatie gewenste doelen te zijn.
(bv informele leider stelt doelen op die zelfs haaks kunnen staan op organisatiedoelen, bv
ivm pauze)
• Organisatie is een gestructureerd geheel van mensen die samenwerken om een
gemeenschappelijk doel te bereiken; de leider komt tussen mbt deze drie aspecten:
• Structuur en groep voelt: objectief & subjectief (identificatie, bv leerkracht in klas)
• Samenwerking: mate waarin men wel of niet samenwerkt (afstemmen van de bijdragen
van alle betrokkenen op elkaar)
• bereiken (en bepalen) doelen + hoe de doelen bereikt moeten worden
beleidsvorming, strategie, planning. Zeggen: dit is ons doel of structuur opleggen over
hoe men doel moet zoeken
16
• Effectief leidinggeven: afstemmen van activiteiten op elkaar en op de te bereiken doelen, zodat
ze ook werkelijk bereikt worden. effectief leider = goed leider
Effectief ≠ efficiënt: doelen bereiken met minimum inspanning (kosten-baten analyse)
3.2 Stromingen en bevindingen
Sinds tweede wereldoorlog vier op elkaar voortbouwende bewegingen; telkens paradigmashift:
these-antithese- synthese dynamiek cumulatief karakter en dialectiek in onderzoek
3.2.1 ‘Trekken’-benadering
• Persoonlijkheidstrekken ‘maken’ de leider, stabiele aangeboren ‘traits’; training irrelevant
Men gebruikt selectie voor de goede leiders
• Inductieve benadering: twee groepen vergelijken en selecteren op trekken (veel informatie)
• Welke persoonlijkheidseigenschappen (Robbins, Berings en Steen):
• Intelligentie: maar niet té intelligent. Te hoge intelligentie kan de effectiviteit van
leiderschap schaden (begrijpen vd werknemers). Hij/zij moet voldoende intelligent zijn en
niet te sterk verschillen vd ondergeschikten qua intelligentie
• Dominantie: wens om anderen te beïnvloeden
• Zelfvertrouwen: vertrouwen in zichzelf en in de mogelijkheden om de taak tot een goed
einde te brengen (ik kan het)
• Gedrevenheid: een hoog niveau energie en activiteit: volhardend zijn, wilskracht hebben,
het niet te snel opgeven
• De ‘big five’ ? (deductie)
• Gewetensvolheid: nauwgezet, zorgvuldig, de leider is oprecht, integer (anders niet
• Definitie: minstens één van beide partijen (dus min 2 partijen) voelt zich
• gedwarsboomd (‘cognitief’) : tegenwerking, men kan niet bereiken wat men wou
bereiken. Verwijst naar opvattingen en/of belangen
en/of
• geërgerd (‘affectief’): de ander werkt op mijn zenuwen, wekt irritatie
• Subjectief: minstens één partij dient een conflict te percipiëren
• - kan eenzijdig zijn (ander is zich geen van geen kwaad bewust)
• - ‘objectief’ conflict wordt niet steeds zo ervaren: indien beide partijen geen conflict
percipiëren, is er geen conflict, hoe bruut de omgang ook mag lijken
• - hoeft niet ‘objectief’ waarneembaar te zijn: conflict is niet altijd zichtbaar, het moet
geen objectief waarneembare grondslag te hebben
• Twee aspecten aan een conflict:
• Onverenigbaarhied: tegenstrijdigheid, onverenigbaarheid van meningen en/of belangen
(“men staat tegenover elkaar”) verwijst naar schaarste: er moet gekozen worden;
beide opties kunnen niet tezamen gerealiseerd worden (OF – OF situatie)
• - gemeenschappelijkheid van belangen, anders geen reden voor een conflict = negatieve
verbondenheid. Afhankelijkheid: “hebben elkaar nodig om het op te lossen”, om
gemeenschappelijke doelen te bereiken
• Vijf soorten conflicten ifv ‘conflictkwestie’ (inhoud of inzet van het conflict)
1. Taakinhoudelijke: wijze waarop medewerkers het werk uitvoeren, de beschikbare middelen
verdelen en hun werkwijze, doelen en strategieën op elkaar afstemmen.
a. Meningsverschil:
- Ideologische: verschillen in visie (wat moet men doen), waarden (waarom moet men het doen), doelen
- Instrumentele: verschillen in procedures en prioriteiten (hoe moeten we het doel bereiken)
b. Belangentegenstelling:
- Onderhandeling: schaarse goederen of middelen, belangenconflict: verdeling tussen groepsleden. Verdeling van: ruimtes, extra mankracht, opbrengst, stilte in de zaal, roken, …
- Macht: wie het voor het zeggen heeft. Gaan over bevoegdheden en invloed. Identiteit van de
betrokkenen centraal; aantasting of ontkenning. identiteitsconflict
2. Sociaal-emotionele: relationele conflicten. Verschillen in mening over hoe men met elkaar dient
om te gaan. Sterk emotioneel geladen want hebben betrekking op het vertrouwen de aanvaarding
van de andere. Gaat vaak om botsende persoonlijkheden.
24
-Asymetrisch: seksuele intimidatie, pesten en discriminatie. Één van de partijen delft het
onderspit, en zou willen dat het gedrag stopt terwijl de andere partij dit niet wenst
- Symetrisch: twee partijen bevechten elkaar (relationeel gepercipieerd)
Hoe vaak komen conflicten voor?
Laatste jaar:
- 17% met leidinggevenden
- 14% met collega’s
Regelmatig:
- 4 à 5% met leidinggevenden
- 2% met collega’s
4.2 Conflictverloop
• Gevaar escalatie: van (beperkt) zakelijk conflict tot (omvangrijk) emotioneel conflict
Het conflict wordt kwantitatief en kwalitatief omvangrijker; aantal personen en aantal
conflictkwesties neemt toe. Ook negatieve emotionele intensiteit van het conflict neemt toe
Glasl : drie hoofdfasen (‘conflictladder’), conflict wordt stapsgewijze intensiever, elke fase heeft nog
drie escalatiegraden (die we hier niet bespreken)
1) Fase 1: Zakelijk, ‘win-win’
• Beiden willen er beter van worden
• Polarisatie (verscherping van het conflict) en (harde discussie), doch ook respect voor elkaar en de standpunten van de ander en samenwerking. Beide partijen willen het conflict beheersbaar houden, de irritatie staat de samenwerking (nog) niet in de weg.
• Kenmerken:
• rationele aanpak
• zakelijke inzet : gericht op oplossing probleem
• coöperatieve instelling (ik wil onderhandelen)
• direct contact: blijven comuniceren
2) Fase 2: Tegenwerking, emotioneel: ‘win-verlies’
• Fase 1 werkte niet dan moet je een standpunt kiezen, je kiest je eigen standpunt
• Zwart-wit denken, confrontatie; eisen en dreigementen (vuil spel)
• Kenmerken:
• emotionele aanpak, minder rationeel; negatieve gevoelens tov elkaar personalisatie: de persoon is de oorzaak, het conflict wordt geïndividualiseerd
• relatie wordt inzet: relatie wordt voorwerp van conflict
• competitieve opstelling: zij of wij, wij willen winnen dus de ander moet verliezen
• indirect contact: via een mediator (derde partij) die bemiddelt in het conflict want met
de andere partij ‘valt niet te praten’
25
3) Fase 3: Destructie, strijdfase: ‘verlies, verlies’
• Gericht op uitschakeling andere partij (‘andere moet verliezen’, ‘wij krijgen niets dus de ander zal ook niets krijgen’)
• Kenmerken:
• irrationele aanpak: wens verlies voor en beschading van de ander
• bestaan ander is inzet: wens de fysieke ondergang van de andere partij, destructie
• nihilistische opstelling: het kan ons niets meer schelen, maar wel voldoende om de ander schade te berokken
• elk contact wordt verbroken (bv vechtscheiding geëscaleerd uit echtscheiding)
Hoe meer het conflict escaleerde, hoe nefaster de gevolgen voor het welzijn den de prestaties zijn,
voor alle betrokken (individuele werknemers, organisatie, omstaanders). Dit omdat alle energie naar
het conflict gaat.
4.3 Zijn conflicten nuttig?
Evolutie visie op conflicten:
1) Traditioneel: steeds slecht/destructief, dus vermijden. Het verstoort het functioneren van de
groep en men moet dus streven naar conflictvrije organisaties
2) Natuurlijk en onvermijdelijk gegeven, er is geen samenleven zonder conflicten. Meningen en
belangen of mensen kunnen botsen. Conflicten moeten aanvaard worden; er zijn nu eenmaal
tegenstellingen en tegenstrijdige verwachtingen/belangen die moeten opgelost worden.
Conflicten kunnen positieve gevolgen hebben, bv aanwakkeren groepsprestaties
3) Interactionistisch standpunt (recente visie): minimum aan conflict is essentieel voor een effectief
presterende groep, dus conflict (in zekere mate) stimuleren. Cofnlict is nodig om je aan te passen
aan de steeds wijzigende omstandigheden en creëert nieuwe iznichten. De goede oplossingen
van conflicten kunnen de organisatie qua werking (of samenwerking) op een beter niveau
brengen. Of conflict goed of slecht is hangt af van het soort conflict
• functionele conflicten: constructief, bevorderlijk voor bereiken groepsdoelen
• disfunctionele: destructief: bereiken van doelen bemoeilijken
Idee: achter de visie is: ‘gemiddeld’ conflictniveau is constructief (kwantiatief), doch te veel of te
weinig is destructief
• Waarom is te weinig problematisch
• Verstoort dynamiek
• Niet adaptief, alert
26
• Waarom is ‘te veel’ problematisch? Escalatie :
• Verspilling tijd en energie, ook emotioneel en relationeel. Soms tegenwerking en sabotage.
Problematisch voor de betrokkenen maar ook voor sfeer op werk.
Bv pesten op het werk
• Gebrekkige coördinatie: samenwerking tussen afdelingen vermindert als er tussen de
afdelingen conflicten zijn. Dit schaadt het bereiken van de overkoepelende organisatiedoelen
(helikopterperspectief)
• Aantasting oordeelsvermogen: mensen die in een conflict betrokken zijn begrijpen de ideeën
en standpunten van de andere partij minder goed. Hun oordeel, perceptie en receptiviteit
wordt aangetast wanneer ze sterk emotionele betrokken zijn bij het conflict (en
conflicterende partijen). Er is tunnelvisie, concentratie daalt
• Verliezerseffecten: individu op een afdeling komt vaak als verliezer uit het conflict. Dit leidt
vaak tot tweedracht (coalities) in deze afdeling en tot zin in revanche.
Op termijn minder goed samenwerken en relatie tussen conflicterende partijen aangetast.
Deze gevolgen hebben dus betrekking op verminderde prestaties (de taak) en/of een verlaging van
het welzijn of de kwaliteit van de relaties (persoon of relatie tussen personen).
Kritiek op ‘interactionisme’:
1) Onderscheid is artificieel: wat is constructief (functioneel) of destructief (disfunctioneel)? Vaak weten we het pas achteraf door terug te kijken naar de gevolgen. Het is dus een theorie die niet voorspelt maar achteraf beschrijft
2) Niet enkel ‘kwantiteit’ (te veel ten weinig = problematisch) doch ook ‘kwaliteit’ (kenmerken van) conflicten is belangrijk:
• Inzet (conflictkwestie): sociaal-emotionele conflicten zijn qua gevolgen problematischer dan taakinhoudelijke conflicten (ook als ze maar in beperkte mate aanwezig zijn). Hou conflicten dus meer taakgericht en vermijd emotionele lading. interactionistische visie: meer taakgericht = Wat van het conflict
• Conflicten met hogergeschikten problematischer; minder goed verweren, meer belastend
• asymmetrische problematischer; minder goed verweren, bv pesten op het werk = Wie van conflicten
• afhankelijk van conflictstijl
= Hoe van conflicten
4.4 Conflictstijlen
4.4.1 Twee modellen:
1) Probleemgericht: oorzaak aanpakken
• Probleem kan pas opgelost worden als oorzaak bekend is = radicaal, diepgaand
27
• -> grondige probleemanalyse nodig; alle oorzaken inventariseren
• Nadeel: arbeids- en tijdsintensief (vaak heb je de tijd niet)
2) Oplossingsgericht: oplossing centraal
• Niet nodig om oorzaken te kennen
• Korte termijn, in pragmatische realiteit
• Niet tijdsintensief
4.4.2 Conflictstijlen
= gedrag: de wijze waarop men met het conflict en de conflictsituatie omgaat.
= oplossingsstrategieën
Idee: juiste stijl hangt af van de situatie, geen algemeen geldende stijl.
Twee basisdimensies:
• Assertiviteit: eigenbelang primeren of taakaspect; zorg voor de kwestie
Ongeveer zoals taakgericht
• Coöperativiteit: geneigdheid tot samenwerken, belang ander of relatie primeren;
zorg voor de relatie. Mensaspect primeren (ongeveer zoals relatiegericht)
-> Figuur 1: conflictmatrix van Blake en Mouton (1964):
• Eigenbelang wordt nagestreefd ten koste van de ander; harde lijn wordt gevolg en tegenstellingen worden de kop ingedrukt
• Georiënteerd op macht (gebruik persoonlijke aanvallen en dwang) en sterk emotioneel geladen
• idee: belangen zijn tegenstrijdig, sluiten elkaar uit (belangenconflict) ; of-of situatie
• gevolg: gevaar escalatie; conflict niet opgelost; winnaars en verliezers. Verliezer kan volgend conflict op dezelfde wijze gaan opstellen of ondergrond verzetten (sabotage) of apathisch worden. Relatie wordt slechter en wantrouwen. Afstandelijkheid en gebrek aan communicatie
• situaties: snel beslissen nodig, onpopulaire beslissing nodig (bv brandweer)
2) Aanpassen of gladstrijken:
• 0% taakgericht, 100% relatiegericht
• Eigenbelang wordt verwaarloosd ten voordele van de belangen van de ander
• Cijfert zichzelf weg om lieve vrede te bewaren
• Eigen bezwaren opgeven, toegeven aan de ander
• idee: menselijke relaties kwetsbaar en kunnen geen openlijke confrontatie van meningsverschillen verdragen, conflicten moeten voorkomen en onmiddellijk toegedekt worden. Enkel praten over thema’s waarover iedereen het eens is
• gevolg: conflict niet opgelost, geen feedback over werkelijk functioneren, weinig vernieuwing, aantasting gezag (verliest invloed, erkenning, achting, hakt geen knopen door)
• situaties: kwestie voor tegenpartij veel belangrijker dan voor mij en/of men zich door
omstandigheden onzelfzuchtig wil opstellen en/of wanneer men machteloos is
(ondergeschikte positie)
3) Vermijden:
• 0% taakgericht, 0% relatiegericht
• Ontlopend, men streeft noch eigenbelang na, noch het belang van het ander
• Men verlaat het strijdperk of omzeilt het probleem diplomatiek met een grapje
• idee: onverschilligheid (het is mij geen conflict waard)
• gevolg: conflict niet opgelost, geen feedback, nemen elkaar niet serieus, ‘laissez faire’
• situaties: onderwerp onbelangrijk en/of andere onderwerpen urgenter en/of te vroeg om
thema aan te pakken (zaak nog even laten afkoelen) en/of hopeloos geval
29
4) Onderhandelen of compromis:
• 50% taakgericht, 50% relatiegericht
• Er wordt gezocht naar een tussenoplossing waarin iedereen iets van het eigen standpunt en de eigen
belangen terugvindt
• Verschil wordt gedeeld; men zoekt niet de kwalitatief beste oplossing, wel de voor beide partijen
meest haalbare en meest billijke oplossing (sociaal overleg, politiek)
• idee: zoeken voor beide partijen meest aanvaardbare oplossing; impliceert rationele,
• het ‘geraamte’ van de organisatie; recht houden van organisatie, functioneren
• organisatie als GESTRUCTUREERD geheel van mensen die samenwerken om
gemeenschappelijke doel te bereiken.
Inleiding
• wijze waarop men structureert heeft ook belangrijke gevolgen voor de wijze waarop men
samenwerkt (of kan samenwerekn) en op het bereiken van doelen
• In een organisatie worden er taken uitgevoerd:
• - arbeidsdeling . taakverdeling, iedereen doet iets anders
• - coördinatie tussen deze arbeid of taken
• Impliceert het structureren van taken:
• - per persoon: uitwerken van functies = bouwsteen
• - over personen heen: structuur/ organisatie
31
5.1 Functie
• = structureren van de taken van individuele medewerkers
= stap 1; iedereen krijgt een ander takenpakket; wie staat er in voor wat?
Functiebeschrijving:
• - doel functie: op welke wijze lever ik een bijdrage aan het realiseren van organisatiedoelen
• - takenpakket: wat moet ik concreet doen? Deze taken vormen een functie wanneer ze
binnen één concrete organisatie/bedrijf bij elkaar horen, en dus door één concreet persoon
kunnen worden uitgevoerd. De inhoud van een functie wordt meestal zo geconcipieerd dat
deze verschillend is van de inhoud van andere functies (intern homogeen takenpakket en
heterogeen takenpakket; voldoende verschillende van de inhoud van andere functies), omdat
er anders onduidelijkheid ontstaat over de taakverdeling tussen individuele werknemers (wie
wat moet doen)
• - verantwoordelijkheden en bevoegdheden: wat MOET ik doen en wat is mijn macht om
bepaalde doelstellingen te realiseren?
• - positie (verticaal en horizontaal): op welk niveau bevind ik mij en hoe verhoud ik mij tov de
andere functiebekleders? Alle functies zijn met elkaar verbinden (netwerk van functies), we
behoren tot een groter geheel want we werken voor hetzelfde doel
Verticaal: wie het voor het zeggen heeft en wie moet luisteren en uitvoeren
Horizontaal: wie staat er naast mij, met wie moet ik samenwerken en hoe werden taken
tussen ons verdeeld
De verhouding tussen de diverse functies geeft ons reeds een eerste zicht op de organisatiestructuur.
5.2 Organisatiestructuur
- Één bipolaire dimensie: mechanistische vs organische structuren
- Typologie van organisatiestructuren van Mintzberg; diverse structuren binnen deze twee polen
5.2.1 Mechanistisch versus organisch
Mechanistisch: Organische structuur:
• Goed geoliede machine met elk onderdeel een eigen duidelijk afgebakende taak, waarvan alle delen op elkaar zijn afgestemd.
• Wanneer één onderdeel uitvalt, dan werkt de machine (minstens tijdelijk) niet meer
• Werken zoals een organisme, dat zich soepel en snel kan aanpassen aan veranderingen
• Bestaan uit onderdelen die relatief los (onafhankelijk) van elkaar staan, en elkaar tevens kunnen vervangen
• Het uitvallen van een deel kan opgevangen worden door een ander deel (inspringen)
• Vaker bij kleinere organisaties, bv vrijwilligerswerk en in veranderlijke situaties
32
• sterke verticale opsplitsing van taken en bevoegdheden: rigide hiërarchische relaties. Hoe hoger men in de hiërarchie staat, hoe meer verantwoordelijkheden men heeft
• sterke horizontale opsplitsing: duidelijke arbeidsverdeling tussen individuen en groepen, taken en bevoegdheden zijn duidelijk omschreven. Plichten liggen duidelijk vast
• standaardisering en formalisering: standaardprocedures en regels mbt de uit te voeren taken, controle (door wie) en coördinatie ervan
• verticale en beperkte communicatie: strak geformaliseerd, opdrachten geven of rapporteren van resultaten/klachten Bv nota’s, top zegt wat je moet doen, je kan niet zomaar iedereen aanspreken
• centrale besluitvorming: de top beslist
• beperkte verticale opsplitsing: weinig hiërarchie, diverse divisies werken met elkaar samen en bevinden zich op hetzelfde niveau (bv maar twee niveaus)
• beperkte horizontale opsplitsing: de diverse taken en bevoegdheden zijn slechts in grote lijnen omschreven en dus ook eerder vaag. De plichten van alle partijen zijn niet duidelijk afgebakend. Slechts geringe mate van specialisatie
• beperkte standaardisering en formalisering: geen of slechts weinig standaardprocedures en regels (minimum). Keuze voor een specifieke aanpak hangt sterk af van het moment en de omstandigheden.
• informele en uitgebreide communicatie: niet geformaliseerd, niet gebonden aan hiërarchische niveaus. Bijna permanente communicatie met nadruk op samenwerking.
• gedecentraliseerde besluitvorming: allen participeren in sterke mate in de besluitvorming
Wat bepaalt keuze?
1) Strategie: kostenreductie of innovatie?
Doel
Efficiëntie Innovatie
Mechanistische structuren hebben hoge efficiëntie en hoge productiviteit door o.m. standaardisatie en specialisatie
Organische structuur beter bij nood aan flexibiliteit en innovatie, want men kan snel van taken veranderen en de communicatie verloopt snel en in alle richtingen
2) Grootte: niet lineair! Wanneer een organisatie groter wordt, dan vergroot de tendens om te
evolueren naar een mechanische structuur. Door de schaalvergroting vergroot de nood aan
specialisatie, regels, hiërarchische niveaus, … de invloed van de grootte neemt af naarmate de
organisatie groter wordt. Bij een kleine organisatie houdt een verdubbeling een sterke stap in de
richting van een meer mechanistische structuur in. Bij een grote organisatie maakt een verhoging
met pakweg 100 werknemers niet meer zo veel verschil.
33
Onzekerheid in de omgeving: in een sterk veranderende (dynamische) omgeving neemt de nood aan
flexibiliteit toe. Hierbij biedt de organische structuur meer overlevingskansen en garandeert in deze
omstandigheden dus een hogere effectiviteit (niet
efficiëntie).
In een stabiele (statische) omgeving kan een
mechanistische structuur beter zijn vanwege de
kenmerking van een hoge efficiëntie en een hoog
productieniveau.
5.3 Typologie van Mintzberg
5.3.1 Organisatie bestaat uit vijf onderdelen:
Elke organisatie bestaat uit volgende onderdelen (maar niet alle onderdelen even goed zichtbaar).
Strategische top: verantwoordelijk voor totale organisatie. Kerntaak: algemene strategie en doelen uitzetten, en bewaken dat de organisatie ze bereikt. Het bestuur dus, komen minder vaak bijeen, het zijn de denkers
Middenkader: de leidinggevende die de uitvoerende kern met de strategische top verbinden Deze kunnen mensen onder hen op de vingers tikken en ook zelf op vingers getikt worden door mensen boven hen (bv ploegbaas). Ze zijn de verbindingsschakel tussen strategische top en uitvoerende kern. Dit onderdeel omvat allen die concreet leiding geven aan ondergeschikten, behalve het topmanagement (strategische top). Ze maken de vertaling van de wensen van de top naar de uitvoerende kern en de klachten van de uitvoerende kern naar de top.
Technostructuur: vorm geven aan werkprocessen. Zoeken uit en geven aan hoe er geproduceerd moet worden. Ze voeren het werk niet zelf uit. Bv industriële ingenieurs, hoe, welk materiaal, school, studiepakketten Ondersteunende diensten: gespecialiseerde eenheden Verlenen diensten aan de organisatie buiten het kader van het uitvoerend werk. Deze diensten worden de laatste jaren meer dan voorheen ‘ge-outsourced’ omdat ze niet echt essentieel zijn voor het productieproces. Bv kantine, loonadministratie, public relations, ict
• Uitvoerende kern: basiswerk Produceren van de diensten en producten
34
5.3.2 Vijf ‘structuurconfiguraties’, die bepaald worden door:
Als je voorgaande onderdelen op een andere manier combineert krijg je vijf soorten organisaties
(ideaaltypes) of structuurconfigure (pre-organisatie). De keuze voor een organisatiestructuur hangt
af van situationele factoren en van krachten binnen de organisatie.
a. Situationele factoren (‘contingentie factoren’):
• Leeftijd en omvang organisatie:
Ouder en groter: meer behoefte aan arbeidsdeling en formalisatie
afdelingen worden groter, meer nood aan ondersteunende diensten
• Technische systeem:
hoe ingewikkelder: hoe meer ondersteuning en coördinatie
(linker en rechter kant worden groter)
• Omgeving
Dynamisch; structuur ook dynamisch (organisch)
• Macht:
meer macht onderdeel: meer invloed, drukken meer stempel op organisatie
b. Interne factoren: ‘pull’ door een onderdeel
Elk van de vijf onderdelen van de organisatie trekt de organisatie in een bepaalde richting, ze hebben
namelijk vanuit hun positie een specifieke opdracht en dus ook eigen belangen.
Dit zorgt voor vijf soorten organisaties.
35
Eenvoudige structuur
• Bv.: kleine winkel (KMO) : weinig personeel, • 1 top en grote basis; geen of nauwelijks hulpdiensten, middenkader. • Strategische top: centralisatie benadrukken om besluitvorming te blijven controleren
Technostructuur: standaardisering verschil formele macht (top) en informele macht (technostructuur) de technocratie drukt haar stempel op de organisatie en benadrukt daarbij standaardisering en regels. Het trekt dus de macht naar zich toe.
krijgt aparte functie met eigen takenpakket; iedereen zijn eigen duidelijke plaats
• Standaardisering en formalisering productieproces; regels en procedures uitgewerkt om leidinggevenden een zicht te houden op de totaliteit. (hoe men iets moet doen, planning van het werk)
• Gecentraliseerde communicatie • Gecentraliseerde besluitvorming: macht ligt
bij top en techno structuur (hiërarchie)
• Oudere, grote organisaties: aantal afdelingen neemt toe
• Ontwikkeld, niet geautomatiseerd technisch systeem
• Stabiele, niet complexe omgeving • Vaak afdelingen op basis van wat
geproduceerd of aangeleverd wordt • Spanning formeel- informeel kan
problematisch zijn.
Professionele bureaucratie
• Bv.: school, ziekenhuis, sociale sector, hulpverleningssector • Zoals organische structuur • Werk wordt hoofdzakelijk uitgevoerd door hooggespecialiseerde professionals
(hooggeschoold), zij zijn de uitvoernde kern. Organisatie is van deze deskundighedi afhankelijk en dat geeft hen macht, waardoor ze grote vrijheid krijgen en hun autonomie nog kunnen uitbreiden (kan spanning basis – top creeëren)
37
• Weinig nood aan techno structuur maar wel ondersteunende diensten om ervoor t zorgen dat de professionals ongestoord kunnen werken en om hun te ontlasten van routineklussen (bv ict), middenkader is zwak ontwikkeld
• Controle is zwak, weinig mogelijkheden om tekortkomingen bij te sturen • Professionals verzetten zich tegen toezicht bestuurders, dit is een inbreuk op hun
autonomie • Behoefte van organisatie dreigen hierdoor opzij geschoven te worden; wijken voor
individuele belangen • Ondersteunende diensten krijgen opdrachten uit diverse hoeken; eenheid in
professionals hebben grote autonomie om hun werk naar goeddunken vorm te geven
• Standaardisering kennis en vaardigheden: aan vereiste kwaliteiten voldoen; langdurige basisopleiding én praktijktrainingen of stages. Normen voor professioneel handelen worden aangeleerd en doorgegeven, normen komen dus van buitenaf
• Gedecentraliseerde communicatie: kwalitatief goed werk vergt veel collegiaal overleg tussen gelijkwaardige partners
• Gedecentraliseerde besluitvorming; macht zit bij de basis, weinig controle op uitvoerende kern.
• Kleine en middelgrote organisaties • Beperkt technisch systeem • Stabiele, complexe omgeving
kan zich minder snel aanpassen aan nieuwe ontwikkelingen omdat de noodzakelijke vaardigheden verworven werden na een lange vooropleiding, vaardighedenzijn moeilijker te veranderen.
Divisiestructuur
• Bv.: ‘business units’ in industrie
Bv Sony: TV, playstation, radio’s, … • Zoals mechanische structuur • Opdeling organisatie in zelfstandige divisies of afdelingen die elk hun eigen diensten of
producten leveren, en dit telkens voor een eigen markt (verbijzondering van de markt). Elke divisie kan ook beschikken van een eigen stafdienst en dus kan de vorm van de divisies ook verschillen. Slechts een beperkt aantal functies blijft bij het centraal bestuur.
• Middenkader: autonomie en realiseren dit door oprichten van eigen divise • Gevaar voor balkanisering; identiteit van totale organisatie drigt verloren te gaan
Belangen top – belangen top divisie
38
Kenmerken Situationele factoren • Verticaal sterk uitgebouwde hiërarchie • Horizontaal sterke arbeidsdeling • Standaardisering resultaten; elke divisie moet voor het
hoofdkwartier aan een specifieke norm voldoen, werkproces is dus niet gestandaardiseerd maar eindresultaat wel. (beheerscontract over einddoel)
• Gedeeltelijk gecentraliseerde en gedeeltelijk gedecentraliseerde communicatie: top en divisies
• Gedeeltelijke decentralisatie(verzelfstandiging) en ook een centraal hoofdkwartier dat de lange termijn doelen en verdeling van de middelen tussen divisies bepaalt: selectieve decentralisatie, macht bij middenkader
• Oudere, grote organisaties • Matig complexe en matig
dynamische omgeving • Aanwezigheid
gediversifieerde markten
Adhocratie
• Bv.: advies- en reclamebureau • Meest organisch • Diverse onderdelen met elkaar versmolten, technostructuur quasi afwezig, alles loopt in
elkaar over • Werken op projectbasis: nieuw product uitwerken • Ondersteunende diensten: invloed ; willen meewerken
• (beter: professionals, gespecialiseerde kennis in team moeten aanwenden om een nieuw probleem op te lossen, daardoor hebben ze iets minder autonomie (want ze zijn onderling afhankelijk)
Kenmerken Situationele factoren • Verticaal geringe hiërarchie; specialisten uit
diverse afdelingen (alle onderdelen organisatie) werken samen op projectbasis
• Horizontaal geringe arbeidsdeling; zelfstandige teams met specialisten uit verschillende disciplines (interdisciplinair, heterogeen) werken samen in soepel functionerende groep die snel kan beslissen.
• Weinig standaardisering vaardigheden: verscheidenheid is gewenst
• Uitgebreide en informele communicatie; wederzijdse afstemming
• Selectieve decentralisatie van bevoegdheden. Stratische top heeft beperkte maar strategische taak: bepalen en opvolgen van projecten. Projectwerk zelf is voor het team.
• Jonge, kleine organisaties • Ontwikkeld & geautomatiseerd
technisch systeem • Complexe en dynamische omgeving
39
6. Organisatieculturen
6.1 Situering
• ‘macro’-niveau
• Sfeer, karakter of persoonlijkheid van de organisatie
• Organisaties met zelfde structuur maar andere sfeer kunnen prettiger of juist minder aangenaam zijn
om te werken, ook bereiken van doelen kan beïnvloed worden
• Sfeer kan betrekking hebben op:
• Wijze waarop werknemers met elkaar omgaan (formeel – informeel)
• Wijze waarop leidinggevende leiding geven
Verwijzen naar wijze waarop men samenwerkt
• Materiële aspecten van de organisatie: bv inrichting van een ruimte
• Concept werd uitgevonden eind jaren 70 bij onderzoek waarom er verschil was in productiviteit in
Japen en VS.
6.2 Definitie
= geheel aan gedeelde kennis, waarden en opvattingen in een onderneming,
die uniek & typerend zijn,
en aanleiding geven tot normen (richtlijnen over hoe men zich moet gedragen) m.b.t. alle aspecten
van het gedrag van de werknemers in deze organisatie
Geeft aanleiding tot gedragspatronen (bv veiligheidscultuur)
Is niet vrijblijvend
We delen het denken -> normen ontstaan -> handelen naar normen
6.2.1 Enkele kenmerken
1) Collectief fenomeen: gedeeld geheel aan kennis, gedragingen, waarden, opvattingen en normen.
Het betreft datgene dat werknemers gemeenschappelijk hebben. Het overstijgt het individu.
Collectieve mentale programmering (software of the mind, Hofstede 1991).
2) Aangeleerd: organisatiecultuur is het resultaat van gedeelde ervaringen en een proces van
gezamenlijk leren. Het ontstaat vanuit een leerproces dat gericht is op het vinden van de juiste wijze
om met elkaar (intern) en met de omgeving (extern) om te gaan. Er kunnen dan ook veranderingen
zijn binnen een organisatie of op de markt, wetgeving, ….
Vaak spelen de stichters van een organisatie een centrale rol bij het ontwikkelen van deze cultuur; ze
zetten hun stempel op deze cultuur en geven het voorbeeld. Bv Bill Gates, Steve Jobs, …
3) Componenten van een attitude (organisatiecultuur als gedeelde attitude/ collectief fenomeen):
Cognitie: kennis over hoe de wereld in elkaar zit
Affectieve component: evaluaties; wat is goed en slecht?
Gedragsintentie (en normatief): hoe moet ik mij gedragen, wat moet ik doen; de organisatiecultuur
schrijft voor hoe men zich dient te gedragen, bepaalt hoe men zaken zal aanpakken.
40
6.2.2 Onderscheid cultuur en klimaat:
• klimaat = ‘objectief’, op concreet niveau observeerbaar, oppervlakte, extern observeerbaar gedrag
(observeerbaar voor buitenstaander)
• cultuur = ‘subjectief’, abstracter, dieper gelegen en moeilijker observeerbare warden, subjectief plan
dat in de hoofden van de medewerkers leeft zonder dat deze er zich van bewust hoeft te zijn. Wat
men belangrijk vind zonder dit altijd te kunnen expliciteren
waarden en normen worden vaak pas duidelijk in contact en contrast met anderen
(buitenstaanders), wat aantoont hoe belangrijk het is om contact te houden met vreemde culturen
en groepen.
• Verder in de leerstof: synoniemen , cultuur als overkoepelende term die naar het geheel verwijst, niet
enkel naar de waarden.
6.2.3 Organisatiecultuur als ui
• Klimaat aan buitenkant; Oppervlakkige, meest opvallende aspecten van de cultuur,
Als je botst met een cultuur bots je vaak met het klimaat
• Cultuur binnenkant; meer fundamentele, doch moeilijker observeerbare aspecten
• Gevolgen: om fundamentele waarden te vinden moet men de ui pellen, dieper doordringen tot de
kern van de cultuur.
• Om de cultuur van een bedrijf in kaart te brengen dient men al de lagen te inventariseren
p4
1. Symbolen: meest zichtbare, opvallende tekens van wat men belangrijk vindt en hoe men wil zijn,
• Conformering: slechts oppervlakkige, buitenste lagen van de ui overnemen (enkel typerend
gedrag, maar niet de basiswaarden). Men houdt zich aan de regels maar voelt zich verder niet
betrokken bij de organisatie.
6.5.2 Indivdiu/ Werknemer beïnvloedt cultuur:
• Innovatie door personalisatie: medewerker stemt in met basiswaarden maar OMWILLE van de
betrokkenheid bij de organisatie is deze bereid enkele basiswaarden te veranderen
• In de ogen van het individu is het nodig om de organisatie aan te passen aan de veranderende
omgeving
6.5.3 Verandering van culturen
• Cultuur leeft boven de individuen en wordt aan de volgende generaties werknemers doorgegeven
(bv via socialisatie)
• Cultuur is ‘taai’ en ‘duurzaam’; verandert niet snel
• Makkelijker om buitenste lagen te beïnvloeden dan om binnenste lagen te wijzigen
• Soms verandering nodig omwille van:
• - wijziging in buitenwereld (bv concurrentie)
• - wijzigingen in de organisatie zelf; de wijze van werken volstaat niet meer
• Bestaande cultuur kan aanpassing bemoeilijken omdat de oude cultuur taai is
• Moeizaam proces, vergt veel tijd
• Bv fusie banken: niet noodzakelijk onmiddellijk gewenst effect omdat culturen van beide banken met
elkaar in strijd kunnen zijn of nog niet tot een nieuwe synthese gekomen zijn.
47
Sociale Psychologie van de Organisatie: Deel II De rol van groepsprocessen in organisaties
7. Algemene Inleiding
7.1 Inleiding
Organisaties worden door meerdere takken bestudeerd
Economen Financiële structuur en rentabiliteit v.e. onderneming Juristen Afstemming tussen onderneming en nationale en/of internationale
wetgeving Politieke wetenschappers (+politici)
Manier waarop bv de regionale inplanting van een onderneming, het al of niet verlenen van staatssteun om een onderneming in stand te houden of juist niet,… kunnen bijdragen aan de welvaart van het land
Ingenieurs Manier waarop een onderneming bv het productieproces organiseert en hoe dit eventueel kan worden geoptimaliseerd
Psychologische benadering van gedrag in organisaties
– Arbeids en organisatiepsychologen: welke psychologische kenmerken en psychologische
processen?
– Aanvankelijk enkel oog voor individuele kenmerken en processen
• selectie, training; right man in the right time and place
• wie voelt zich “verbonden” ; welke factoren dragen bij dat de werknemers tevreden
is met (zijn positie binnen) de organisatie (minder werk veranderen)
• verloningssysteem: vast loon of “stuk” loon om werknemers gemotiveerd te houden
om hun werk nauwgezet uit te voeren
• hoe ervoor zorgen dat werknemers niet alleen geïnteresseerd zijn in eigen belangen
maar ook belangen van de organisatie
• de relatie met anderen is belangrijk voor eigen functioneren
• Taylor (1911): werknemers verliezen hun inzet en zin voor initiatief zodra ze in een
groep samen gezet worden
– sociale processen: samenwerking
• bereidheid van individuele werknemer som met andere leden van de organisatie
samen te werken als belangrijke factor voor effectiviteit
• autonome teams om organisatie te laten functioneren
• algemene sfeer, cultuur van de organisatie
Aandacht voor sociale factoren; niet enkel individuele kenmerken bepalen goed of
slecht functioneren van de werknemer
48
7.2 Groepsdynamica
– Bestudeert hoe sociale groepen (meestal relatief kleine face-to-face groepen waar iedereen
iedereen kent) ontstaan en zich ontwikkelen,
– hoe de leden met elkaar omgaan (wie beïnvloedt wie, wie komt naar voor als een leider),
– hoe ontstaan normen en hoe worden die aan de groepsleden opgelegd,
– hoe verlopen communicatie en interactie processen, …
• intra-groepsprocessen bepalen gedrag van de leden
(gedrag mede bepaald door de groep)
– veel studies om na te gaan hoe er voor gezorgd kan worden dat mensen zich effectief met
hun groep verbonden voelen; sterkte van de band met de groep heeft belangrijke gevolgen
voor
• de houding die men aanneemt tegenover mede-werknemers,
• de manier waarop men elkaar kan beïnvloeden om samen achter een genomen
beslissing te staan en deze uit te voeren,
• bereidheid om richtlijnen van een chef te aanvaarden,
• mate waarin iedereen zich inzet om de groepstaak zo goed mogelijk uit te voeren, …
– invloed van groepsdynamica: via training de vorming van een gedeelde groepsidentiteit te
bevorderen
– tekorten
• geen aandacht voor inter-groeps processen (enkel intra, binnen groep)
Inter-groeps relaties ook sterk bepaald door factoren en processen die zich specifiek
op het inter-groeps niveau situeren.
Aard van de relaties met één of meerdere andere groepen ook invloed op relaties
binnen een groep
– bv leider lokt conflict uit of laat escaleren om samenhang binnen de groep of
eigen leiderschapspositie te versterken
• groepsdynamica biedt geen geïntegreerd (globaal en samenhangend) theoretisch
kader (hoe komt het dat een persoon zich in een groepscontext anders gedrag?
Waarom laat een persoon zich snel beïnvloeden door collega’s? waarom conformeert
een persoon met normen van de groep?)
7.3 Sociale Identiteits Benadering (SIB)
Sociale identiteits benadering als poging om bovenstaande tekorten op te vangen,
bestaande uit twee zaken:
49
– SIT = sociale identiteits theorie: inter-groeps relaties
Vaak weten we pas dat we lid van een groep zijn als we contact krijgen met andere groepen
(inter-groeps relaties), wilt frequent voorkomen van discriminatie, racisme, vooroordelen en
spanningen en conflicten tussen groepen verklaren
processen en gedragingen die in gang gezet worden wanner je als lid van een sociale groep
met leden van andere sociale groepen wordt geconfronteerd
– SCT = self categorisatie test: wat “is” groepslidmaatschap
welke psychologische processen in gang worden gezet en wat de gedragsmatige gevolgen
zijn wanneer iemand zich aansluit bij een sociale groep
– Via welke psychologische processen mensen er toe komen om zichzelf en anderen te
zien en te behandelen als leden van een bepaalde sociale groep
– Je wordt ander mens als lid van een groep (je verandert)
Organisatie A&O: verzameling mensen die samenwerken om een gemeenschappelijk resultaat te
bereiken
organisaties zijn min of meer grote sociale groepen die veelal een interne structuur vertonen
omdat ze uit meerdere subgroepen bestaan. Bij die subgroepen is er een bepaalde hoeveelheid
status en macht verbonden
Organisaties zijn steeds gesitueerd in een complex netwerk dat uit een of meerdere andere
organisaties bestaat, waarmee eveneens bepaalde machts- en statusrelaties zijn ontwikkeld.
Organisatie vanuit de sociale psychologie van groepsfenomenen: een ingewikkeld kluwen van
intra- en intergroepsrelaties
Een organisatie deelt altijd een aantal kenmerken met andere organisaties; allemaal
groepsprocessen ook al verschilt concreet gedrag
Wie wel of niet (out-groep) tot een -groep behoort heeft gevolgen voor de relaties met leden van
andere organisaties (competitie of coöperatie) en de eigen organisatie.
Toepassingen van SIB in organisatie onderzoek
– In het begin enkel organisatiepsychologen geïnteresseerd in groepsfenomenen, sociale
psychologen zijn later gevolgd
– Ashforth & Mael (1989)
– Sociaal psychologen die met het groepsfenomenen bezig waren, waren van mening da de
theorie eerst op basis van experimenteel labo onderzoek moest worden ontwikkeld, daarna
pas in organisatie onderzoek.
– Haslam (2001); Hogg & Terry (2001)
– John Turner: het wordt meer en meer duidelijk dat organisaties een voor de hand liggende
context vormen om groepsprocessen te bestuderen en dat de kern-ideeën van SIB enorm
verrijkt zullen worden door het onderzoek van organisatiepsychologen
50
Voor sociaal psychologen:
– een organisatie = een sociale groep: een organisatie deelt een aantal kenmerken met om het
even welke sociale groep groepsprocessen hebben invloed op het gedrag in een
organisatie
– basisveronderstelling: al die sociale contexten, hoe verschillend ze ook mogen zijn, in
psychologisch opzicht een aantal belangrijke elementen met elkaar gemeen hebben, ondanks
vaak verschillend gedrag.
– MAAR niet concluderen dat een organisatie en de subgroepen die er in voorkomen in alle
opzichten gelijkgeschakeld kunnen worden met om het even welke sociale groep
er zijn ook verschillen: structuur (+hiërarchie, status, macht), duurzaam (bereiken doel vereist
veel tijd), expliciet doel
– toch: ook in een organisatie spelen de algemene cognitieve, affectieve en motivationele
groepsprocessen een rol (bepaling gedrag werknemers door psychologische processen die
specifiek door een groepscontext worden geactiveerd)
8. De Sociale Identiteits Benadering (SIB)
8.1 Historiek
8.1.1 individualistische benadering
• individuele kenmerken voor de ideale leider, sociale groep als situatie
Functioneren in groep afhankelijk van individuele kenmerken
trekken benadering
• Allport: sociale groep = som van de individuele leden
Een persoon gedraagt zich in groep hetzelfde als alleen, enkel in sterkere mate (kwantitatief
ipv kwalitatief verschil): aanwezigheid van een relatief groot aantal persoon zorgt ervoor dat
de gebruikelijke determinanten van individueel gedrag talrijker en sterker in de situatie
aanwezig zijn.
conflicten/samenwerking tussen groepen = tussen individuen
Weinig aandacht voor invloed maatschappelijke factoren 9
Psychologische afstand nemen van hun lage status groep om vervolgens te proberen lid te worden van de hoge status groep
status relatie stabiel én legitiem status relatie onstabiel en/of illegitiem
Redenen waarom veranderen van groep moeilijk kan zijn:
Uitgroep; hogere status groep weigert nieuwe leden
Ingroep: nadruk groepsloyaliteit
Individuele groepslid: waarden en normen van de groep sluiten sterk aan bij eigen Soms groepsgerichte acties nodig om de status van eigen groep te verbeteren
De hiërarchie is rechtvaardig en stabiel
Intergroepsvergelijking op basis van nieuwe dimensie
Evaluatie van bepaalde groepskarakteristieken omkeren zodat negatief geëvalueerde kenmerken nu iets is om trots op te zijn
Vergelijken met andere lage status groepen ipv hoge status groepen, of positie van vroeger
Maatschappelijke positie veranderen! Mobilisatie groepsleden. -> reactie hoge groep (status behouden of versterken)
Figuur 3: de impact van ideologische positie op de keuze van strategieën ter verbetering van de
maatschappelijke positie/sociale identiteit bij leden van LAGE STATUSGROEP
61
8.7.5 Reacties van de leden van een hoge status groep
groepsgrenzen permeabel groepsgrenzen niet permeabel
Door eigen inspanningen lidmaatschap verdiend. Alles doen om lid van de groep te blijven, niet uit groep gezet worden omdat je niet meer aan criteria voldoet
status relatie stabiel én legitiem
status relatie onstabiel en/of illegitiem
Bijschaven via bijscholing, permanente evaluatie Bereidheid om leden van de lagere status groep tot hun eigen groep toe te laten als ze aan criteria voldoen, hierdoor halen ze sterke mensen bij de lage groep weg en versterken ze eigen groep. + lage status is eigen schuld
Voordelige positie bestendigen, grootmoedigheid
• “aversive racism”= contact zo min mogelijk, dagdagelijks, gevoelsmatig racisme, geen expliciete discriminatie, welwillende neerbuigendheid -> draagt bij tot geloof inferioriteit andere groep
• Ideologieën bv racism; eigen superioriteit benadrukken
• Schijn-permeabiliteit: extreem hoge criteria =tokenism Bv experiment: verstrenging criteria is niet erg, niemand toelaten is wel erg verlies effectiviteit als iemand het onrechtvaardig noemt
• Soms gewoon conflict
Figuur 4: de impact van ideologische positie op de keuze van strategieën ter bescherming van de
maatschappelijke positie / sociale identiteit bij leden van een HOGE STATUSGROEP
62
9. Verbondenheid met de organisatie
9.1 Algemene schets
Een gevoel van verbondenheid tussen werknemer en organisatie wordt als belangrijk beschouwd:
– voor de werknemer: minder stress, meer tevredenheid met het werk
motiverende factor: gaat naar het werk omdat men het zelf graag wil
– voor het bedrijf:
• minder absenteïsme en verloop, ziekteverzuim = kostenbesparend;
• meer inzet voor realisatie doelstellingen = verhoogde productiviteit:
opdrachten zo goed mogelijk uitvoeren, meer initiatief, beter samenwerken,
beter extrarolgedrag.
Verbondenheid werknemer - organisatie wordt belangrijker omwille van:
– veranderde werkomstandigheden: geen levenslang contract maar projecten, flexibiliteit,
jobhopping minder job zekerheid, zelf loopbaan plannen en verzekeringen (werkgever
staat minder in voor loopbaan)
– veranderde werkinhoud: minder handenarbeid, meer dienstensector: samenwerken en
initiatiefnemen worden essentieel, meer hooggeschoolden (=polyvalenter)
63
– veranderde arbeidsmarkt: personeel meer divers, langere opleiding en vroeger op
pensioen: minder mensen beschikbaar, moeilijker om personeel te vinden en te houden
meer inspanningen tussen werkgever en werknemer: hoe verbondenheid in stand houden?
Traditionele oplossingen:
– extra premies
– carrière mogelijkheden bieden (ambitieuze werknemers)
Maar:
– hoe premie koppelen aan inzet? Werk vaak niet standaardiseerbare en moeilijk