UNIVERSIDAD NACIONAL PEDRO RUIZ GALLO ESCUELA DE POSTGRADO PROGRAMA DE DOCTORADO EN GESTIÓN UNIVERSITARIA “Modelo de Gestión del Conocimiento Para promover el Desarrollo Académico En la Escuela Profesional de Computación e Informática De la Facultad de Ciencias Físicas y Matemáticas En La Universidad Nacional Pedro Ruiz Gallo” TESIS Para optar el Grado Académico de DOCTOR EN GESTIÓN UNIVERSITARIA AUTOR: MG. IVAN EDUARDO SALVADOR BRICEÑO LAMBAYEQUE – PERU 2015
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UNIVERSIDAD NACIONAL PEDRO RUIZ GALLO
ESCUELA DE POSTGRADO
PROGRAMA DE DOCTORADO EN GESTIÓN UNIVERSITARIA
“Modelo de Gestión del Conocimiento
Para promover el Desarrollo Académico
En la Escuela Profesional de Computación e Informática
De la Facultad de Ciencias Físicas y Matemáticas
En La Universidad Nacional Pedro Ruiz Gallo”
TESIS
Para optar el Grado Académico de
DOCTOR EN GESTIÓN UNIVERSITARIA
AUTOR:
MG. IVAN EDUARDO SALVADOR BRICEÑO
LAMBAYEQUE – PERU
2015
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TESIS
“Modelo de Gestión del Conocimiento
Para promover el Desarrollo Académico
En la Escuela Profesional de Computación e Informática
De la Facultad de Ciencias Físicas y Matemáticas
En La Universidad Nacional Pedro Ruiz Gallo”
______________________ ____________________ Mg. Iván Eduardo Salvador Briceño Dr. Elmer Américo Silva Romero
Presentada a la Escuela de Postgrado de la Universidad Nacional Pedro Ruiz
Gallo. Para optar el Grado de DOCTOR EN GESTIÓN UNIVERSITARIA.
APROBADA POR:
_______________________ Dr. Jorge Castro Kikuchi
PRESIDENTE DEL JURADO
_______________________ Dra. Olinda Vigo Vargas
SECRETARIA DEL JURADO
________________________ Dra. Rosa Gonzales Llontop
VOCAL DEL JURADO
2015
ii
Dedicatoria:
Gracias a toda mi familia, que me permitieron
Lograr culminar esta investigación doctoral, cuya
Obra la dedico a Gloria con mucho amor, y a la
Razón de mi orgullo: mi muy querida hija Gloria,
Incluyo, con amor, a mis padres Félix y Beneranda
A mis hermanos que quiero mucho también: ellos
Son Hugo, Roger y Vivian Salvador Briceño.
iii
Agradecimiento:
A José María Viedma Martí*, porque estando yo en
la consecución del tema de mi tesis doctoral,
concurrí al Foro Iberoamericano Cyted Iberoeka
2007 realizado en Lima, y tuve la suerte de escuchar
sus conferencias y me subyugo el tema de Gestión
del Conocimiento con énfasis en el capital
intelectual, luego me entreviste con él y decidí el
tema de mi tesis; más aún debo agradecer que me
invito a ser su ayudante en las conferencias
magistrales, por una semana, en un curso de
doctorado en administración que dio para la
Universidad de Ciencias Aplicadas.
* José María Viedma Martí, Dr. Ingeniero Industrial,
Licenciado en Ciencias Económicas, Presidente
de Intellectual Capital Management Systems , Socio
fundador de M.A Fusiones y Adquisiciones, Profesor
Emérito en la Universidad Politécnica de Cataluña.
Ha sido pionero a nivel mundial en gestión de los
intangibles y gestión del capital intelectual con
aportaciones singulares en este campo no solo en el
ámbito teórico sino también en el de las aplicaciones
Twitter, Big Data, Cloud, BYOD, IOT, etc., han cambiado nuestro vocabulario
diario.
Las TICs han creado un nuevo espacio, el ciberespacio; adicional a los
dos espacios ya existentes, el espacio rural y el espacio citadino (Balaguer
2003), y en cada espacio dominaba un modo de comunicación entre las
personas. Se habla de nativos digitales (Prensky 2011); y son ahora nuestros
estudiantes, ellos son nativos en el ciberespacio, y la Universidad poblada de
inmigrantes digitales y peor aún a renuentes de lo digital, tiene que adecuarse
a los nativos digitales que tienen sus preferencias de uso de los medios de
comunicación; por esto el uso de las TICs es imprescindible en la gestión del
conocimiento en la Universidad.
2. 2. Tecnologías de información y la comunicación en la Organización
Como menciona Minetti (2011): La idea que las empresas quieren
potenciar en este tiempo es que las mismas prácticas individuales de
comunicación, se apliquen también al ámbito laboral. La posibilidad de ir a un
buscador cuando tenemos una duda, relacionarnos con nuestros amigos, estén
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donde estén, subir imágenes, dejar escritas nuestras ideas ya sea en una red
social, en un blog o en un foro, son prácticas que pueden ser muy útiles de
adoptarse también en la oficina.
¿Y cuál es el sentido? Es que el conocimiento que tienen los empleados
es un valor muy importante dentro de la compañía. Los medios sociales de
gestión del conocimiento facilitan la comunicación interna, así como también la
colaboración y participación, para la distribución de ese conocimiento.
Hoy, es importante guiar la participación de los empleados en la Web
social, y poder utilizar las tecnologías 2.0 según la “Arquitectura de
Participación” de O’Reilly (2005) a nivel interno, con el objetivo de mejorar la
comunicación interna, y de esa manera gestionar el conocimiento de los
empleados.
Todas las herramientas propias de la Web 2.0 son útiles en lo que se
refiere a potenciar la comunicación interna para la gestión del conocimiento.
Así los blogs, wikis, foros, redes sociales, etc., son aliados a la hora de
potenciar la comunicación y colaboración.
Poder compartir ideas y sugerencias es quizás el principal avance que
ofrece el factor 2.0. Según Colombo (2007), Ejecutivo de Cuentas Senior de AB
Comunicaciones, hay diversas ventajas de las herramientas 2.0 en la empresa:
Facilita la participación en proyectos.
Reduce el volumen de e-mails.
Brinda feedback inmediato.
Fortalece la cultura institucional.
Favorece la comunicación ascendente.
Capacita y actualiza en temas clave.
Rapidez y sencillez.
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Hay varios ejemplos de empresas que han desarrollado distintas
metodologías de Comunicación interna 2.0. Carreras (2011), Profesor
Colaborador del Máster de Comunicación Online en Universidad de Alcalá, en
su sitio Web, detalla que las empresas, además de preocuparse por guiar la
participación de los empleados en la Web social, deben apostar por la
implementación de las tecnologías 2.0 a nivel interno, con el objetivo de
mejorar la Comunicación Interna. Aquí, algunos ejemplos que da el autor:
Pfizerpedia: una plataforma wiki de gestión del conocimiento interno
desarrollada por el laboratorio Pfizer.
Intelpedia: similar al anterior, desarrollada por Intel.
Plataforma para compartir noticias de Sabre desarrollada con Cubeless,
que permite a los empleados proponer ideas. Muy similar a ello,
encontramos en España la implementación en empresas de la plataforma
de ideas4all, que ya han utilizado a nivel interno empresas como Banco
Sabadell.
Starbucks, una de las compañías referentes en el uso de las redes sociales,
cuenta a nivel interno con una plataforma, The Partner Café, similar a las
anteriores en la que los empleados comparten sus experiencias.
En la misma línea, con el objetivo de potenciar la innovación a nivel interno,
ha surgido también comunidades como "Employee Storm" de Dell, similar a
la comunidad abierta al público "Idea Storm", pero a nivel interno.
Blue Shirt Nation: una plataforma para potenciar la Comunicación interna
entre los empleados de Best Buy, compañía que también ha implementado
Learning Lounge para potenciar nuevos modelos de formación interna.
Beehive: una red social interna de IBM que funciona a modo de intranet de
la compañía.
Station M, un blog interno para empleados de McDonald's.
Y otras interesantes iniciativas que persiguen potenciar la imagen y el
conocimiento de los empleados como verdaderos portavoces de marca en
la web social, tales como el blog "Calm, cool and connected", de AT&T,
creado por empleados de la compañía, o el blog "Nuts about Southwest" de
Southwest Airlines. O aquellas que emplean el vídeo como formato
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principal, como es el caso del festival de vídeo online de empleados de
Deloitte, que perseguía captar talento para la compañía utilizando a los
empleados como motor.
Otras muchas alternativas genéricas de herramientas de comunicación
basadas en las tecnologías de la información y comunicación, algunas gratuitas
se puede encontrar enumeradas y explicadas por Hart (2014) y por Laviña &
Mengual (2008).
Flores (2010) hace un estudio de la potencialidad de las herramientas
colaborativas para aplicarlas en instituciones de educación superior, donde
menciona que el avance en la gestión del conocimiento se debe en gran parte
a las tecnologías de la información y comunicación, que son herramientas
fundamentales y que todo proceso moderno se basa en ellas. Aunque cuando
Rosinango (2013) menciona en Álvarez & Gallego (2013) lo dicho por Altman &
Eidelman (2009): “… las herramientas son un factor necesario pero no
suficiente para el éxito de un proyecto y cualquier inversión en estas
tecnologías resultara inefectiva si no se abordan adecuadamente los elementos
del management…”
Bebensee et al. (2011) hicieron un estudio de dos casos de la aplicación de
la Web 2.0 en dos organizaciones alemanas; Market Team e. V y AIESEC
Germany; con personal en total entre ambas que llega casi a las 50 mil
personas, y se concluyó que la gestión analítica del conocimiento, el manejo de
activos, la creación y la innovación del conocimiento se vieron beneficiados.
Álvarez & Gallego (2013) hicieron énfasis en la Capacitación y Gestión del
conocimiento a través de la Web 2.0, trabajando con diversidad de programas
de computadoras que facilitan la comunicación textual, gráfica y con videos.
Según Alberghini et al. (2013), ha habido la siguiente evolución, conducido
por la Web 2.0, en la Gestión del Conocimiento, que se muestra en la figura 2
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70s – 80s 90s 2000s
Conocimiento Explicito Tácito Colectivo
Foco TICs Colaboración Inteligencia
Colectiva
Tecnología Inteligencia Artificial
Base de datos
Internet
Inteligencia de Negocio Web 2.0
Método organizacional Control Incentivar participación Compromiso
Tarea principal de la GC Organización
Recuperación Transferencia Compartir
Figura 2. Evolución de las diferentes perspectivas de la Gestión del
Conocimiento. Adaptado y traducido de Alberghini et al. (2013).
Se habla de Empresa 2.0, de aquellas que usan la web 2.0 dentro de su
organización (McAfee 2006), y de acuerdo a Alberghini et al. (2013), la
Empresa 2.0 tiene las siguientes características que se muestran en la Tabla 2:
Tabla 2. Diferencias entre Empresa 1.0 y Empresa 2.0.
Empresa 1.0 Empresa 2.0
Enfoque Arriba-Abajo
Comunicación de una dirección
Burocracia
Rigidez
Control
Formal
Conducida por las TICs
Estática
Cerrada
Taxonomía
Silos y limites
Enfoque Abajo-Arriba
Comunicación bidireccional
Agilidad
Flexibilidad
Comportamiento autónomo emergente
Informal
Conducida por los usuarios
Dinámica
Colaborativa
Folksonomia*
Fronteras difusas
Traducido y Adaptado de Alberghini et al. (2013)
* Clasificación por etiquetado por los usuarios de Internet, o etiquetado social.
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Se habla ya de Web 3.0 y 4.0, donde hablarle a la web y a los agentes
inteligentes personales serán de uso común. Podemos hacer una comparación
de las versiones con un gráfico creado por uno de los mejores gurús de la Web,
Spivack (2009):
Figura 3. Evolución de la Web. Tomado de Spivack (Radarnetworks Inc.)(2009)
Pero como afirma Codima (2009) todas la versiones de la 2 a la 3
conviven en la web actual ya que una parte muy importante de las páginas web
son de la era 1.0. Y al mismo tiempo algunos sitios web incorporan elementos
de la web 2.0, 3.0 y de la 4.0. Pero más del doble de los estudios académicos
de influencia de la web hacia la empresa se hacen con la versión 2.0 que con la
versión 3.0. En este comienzo del 2015, por ejemplo en google scholar, se
tiene 160 mil referencias a 2.0 y solo 50 mil a 3.0 cuando se usa la cadena de
búsqueda en ingles “Web X.0 +Enterprise”, donde X se reemplaza con 2 o 3.
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2. 3. Tecnología de la información y la comunicación para la gestión del conocimiento
En la actualidad, entender cuál es el rol de las Tecnologías de Información
en torno a la gestión del conocimiento es la pieza clave para no cometer un
error de concepto. Este error radica en entender la implantación de la Gestión
del Conocimiento como una tarea de las Tecnologías de Información. Las
Tecnologías de Información proveen el marco, pero no el contenido, el cual es
una cuestión exclusiva de los individuos, facilitan el proceso, pero por sí
mismas son incapaces de extraer algo de la cabeza de una persona. El apoyo
que pueden entregar las Tecnologías de Información radica en instancias
tecnológicas y culturales para ayudar a la dinámica del proceso de Gestión del
Conocimiento, algunas Herramientas/Técnicas se agrupan en (Espezúa &
Román 2004):
Generador de Conocimiento: Se enfocan a la exploración y análisis de
datos para descubrir patrones interesantes dentro de ellos: Data Mining,
Knowledge Discovery in Databases, Text Mining, Web Mining, Sistemas
Inteligentes de Apoyo a las Decisiones, Agentes Inteligentes, Sistemas
Expertos, etc.
Facilitador de la Generación de Conocimiento: Facilitan el libre flujo de
Conocimiento dentro de la organización: Lotus Notes, NetMeeting, Email,
Groupware, Intranets / Extranets & Portales, Idea Fisher, Idea Procesor,
Servicio de mensajes, etc.
Medidor de Conocimiento: Facilitan la ‘visualización’ de los Conocimientos.
Se pueden catalogar en tres categorías: actividades de conocimiento,
resultados basados en conocimientos, e inversiones en conocimiento:
Balanced ScoreCard, Sistemas de Indicadores, Sistema de Inductores,
Sistema de Información de conocimiento, etc.
Software dedicado a la gestión del conocimiento: Integran los tres primeros
tipos, aunque a veces dan énfasis a algún tipo: K-Server (Norma), KSite
(Adadaleus), Isoco Knowledge Flower, Scandia, etc.
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Para evaluar si la tecnología disponible, tanto en la organización como en el
mercado, apoya a la Gestión de Información, la Gestión del Conocimiento y el
Aprendizaje Organizacional, se debe tener en cuenta:
Si apoyan a la estructuración de las fuentes de información en que se basan
las decisiones.
Si apoyan la generación de informes que resumen los datos útiles.
Si los medios de comunicación entregan la información necesaria a las
personas indicadas en el momento en que se necesita.
Si apoyan las redes formales e informales de la organización.
Si se integran fácilmente con el entorno y los procesos de trabajo.
Si posee interfaces factibles de usar y explotar.
Si la apertura de la herramienta es suficiente como para interactuar con
otras herramientas.
Si apoyan la creación y transferencia de conocimiento tácito y explícito
dentro de la organización.
2. 4. Capital Intelectual
Son los recursos no financieros que permiten generar respuestas a las
necesidades de mercados y ayudan a explotarlas. Estos recursos se dividen en
tres categorías: el Capital Humano, el Capital Estructural y el Capital
Relacional. (Smith 1998):
Capital Humano: “Son las capacidades de los individuos en una
organización que son requeridas para proporcionar soluciones a los clientes"
(Smith 1998). Dentro de esta categoría se encuentran las capacidades
individuales y colectivas, el liderazgo, la experiencia, el conocimiento, las
destrezas y las habilidades especiales de las personas participantes de la
organización.
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Capital Estructural: “Son las capacidades organizacionales necesarias
para responder a los requerimientos de mercado” (Smith 1998). Dentro de esta
categoría se encuentran las patentes, el know-how, los secretos de negocio en
el diseño de productos y servicios, el conocimiento acumulado y su
disponibilidad, los sistemas, las metodologías y la cultura propia de la
organización.
Capital Relacional: “Es la profundidad (penetración), ancho (cobertura),
y rentabilidad de los derechos organizacionales” (Smith 1998). Dentro de esta
categoría se encuentran las marcas, los consumidores, la lealtad, la reputación,
los canales y los contratos especiales.
Es imprescindible caracterizar el capital intelectual en el sector público,
ya que la Universidad Nacional Pedro Ruiz Gallo está en el sector público.
Según Bossi et tal. (2001) el sector público presenta características que
afectan la aplicabilidad de las ideas del capital intelectual:
1. Menor estímulo a la adopción de nuevas técnicas de gestión.
2. Objetivos intangibles. Predomina el buen servicio a la sociedad, cosa muy
intangible en contraposición en el sector privado donde el objetivo es la
rentabilidad.
3. Responsabilidad social y medioambiental. En la empresa privada dichas
responsabilidades son un gasto.
4. Los servicios son intangibles. Casi todas las empresas públicas producen
servicios. La valoración de estos intangibles se hace por medio de
encuestas de satisfacción.
5. Los recursos son intangibles. Los recursos de las empresas modernas son:
materias primas, maquinaria, capital, recursos humanos y conocimiento,
siendo estos dos últimos intangibles y eje básicos en el capital
intelectual.
6. Menor margen de maniobra del gerente. Sujeto a variadas normas de control
público, crea un ambiente restrictivo para la innovación.
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7. Menor urgencia por cuantificar. En las empresas privadas todo se cuantifica
por la búsqueda de la rentabilidad. Esto facilita la decisión de adoptar la
gestión del conocimiento en las empresas del sector público.
8. Presentación externa. Las entidades públicas tienen que satisfacer las
demandas de información de usuarios externos. Vale la pena notar que
aquí en Perú, hay una ley denominada Ley de Transparencia (2002) que
obliga a mostrar toda su información las instituciones públicas del Perú.
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CAPITULO III. MODELO DE GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO PARA PROMOVER EL DESARROLLO ACADEMICO
Tomando como referencia a Barragán (2009), quien hace una
clasificación de modelos; el modelo a proponer, seguido, se clasifica dentro de
modelos de Capital Intelectual, el autor manifiesta que este tipo de modelos
asumen precisamente cómo el capital intelectual puede ser separado en
elementos humanos, del cliente, del proceso y del desarrollo; identificando el
capital humano, el estructural y el relacional.
3. 1. Características del presente trabajo
Habiendo mostrados los conceptos teóricos que sustentan la gestión del
conocimiento, los modelos similares que figuran seguido, los componentes
principales de este proceso, el modelo marco para la gestión del conocimiento
en la Escuela Profesional de Ingeniería en Computación e Informática en la
Universidad Nacional Pedro Ruiz Gallo, va a tomar énfasis en el componente
tecnológico y componentes del capital intelectual en su construcción, todo con
mayor énfasis, también, en lo que respecta a docencia, es decir con la
transferencia del conocimiento hacia los estudiantes y a la gestión
administrativa; y el tipo de conocimiento que se gestiona es el explícito y se
propone acciones para lograr una conversión más caudalosa desde el
conocimiento tácito hacia el conocimiento explícito.
También se va a tener en cuenta la gestión del conocimiento y el proceso
de autoevaluación institucional hacia la consecución de la acreditación
universitaria, como lo consideran Gonzales et al. (2005), tomando lo que
denominan las ‘cuestiones primigenias’, que no son otra cosa que interrogantes
que aportan o guían hacia la autoevaluación en los procesos que realizan las
Universidades, para el principal proceso en este trabajo: la docencia; algunas
interrogantes que son pertinentes de conocer, adaptadas a este trabajo, son:
¿La carrera y plan de estudios son congruentes con los fines enunciados
por la institución?
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¿El perfil del egresado está acorde con lo explicitado en el plan de
estudios?
¿Cuál es la satisfacción del alumnado con respecto a los planes de estudio,
las metodologías de la enseñanza y de evaluación y con respecto a las
características enunciadas del cuerpo docente?
¿En la definición de los planes de estudio se tiene en cuenta los
requerimientos del medio socio-productivo y se toman en cuenta las
opiniones de los graduados y los consejos y asociaciones profesionales?
¿El cuerpo docente es adecuado en cuanto a su formación disciplinar y
pedagógica, categoría y dedicación para los objetivos planteados?
Una base para construir el modelo se presenta en la tabla 3, donde se
mencionan las tecnologías e indicadores de gestión del conocimiento explicito
para la Docencia y la Gestión administrativa como lo habíamos indicado, que
son las tareas enfatizadas en este trabajo:
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Tabla 3. Tecnologías e indicadores de gestión del conocimiento explicito para la Docencia y la Gestión Administrativa
Fuente: Elaboración propia.
Fases de la Gestión \ Capital Intelectual
A. Capital humano O de personas Liderazgo, experiencia, conocimiento, destrezas y habilidades especiales por capacitación.
B. Capital Estructural De documentos Patentes, know-how, los secretos del negocio en el diseño de servicios y productos, las metodologías. Registros varios.
C. Capital Relacional De contactos externos/internos Las marcas, los consumidores, la lealtad, la reputación, los canales y los contratos especiales.
1. Identificación: Inventario de todos los activos del conocimiento en personas y medios, y donde se hallan.
- Encuestas de identificación de liderazgo. - Registro de capacitaciones tomadas de las
resoluciones. - Registro de los trabajos de investigación. - Páginas amarillas hechas por los mismos
involucrados.
- Identificar patentes existentes. - Trabajos de investigación. - Normas de construcción de syllabus con
enfoque actual y nuevo. - Metodología Didáctica. - Bibliografía existente. - Normas académicas/administrativas de la
Universidad y de la Escuela Profesional.
- Convenios con organizaciones que promuevan la capacitación en docencia y gestión administrativa.
- Directorio de autoridades dentro y fuera de Escuela Profesional, con referencia a las personas que los conocen.
- Directorio de auspiciadores de eventos.
2. Captura: Reunir información de todos los activos del conocimiento en personas y medios que los almacenan
Poner electrónicamente disponibles: - Las encuestas. - Los registros. - Los repositorios. - Las bases de datos. - Las Resoluciones. - Los trabajos de investigación.
Poner electrónicamente disponibles: - Plan de estudios, - Reglamento académico. - Reglamento administrativo. - Todas las resoluciones emitidas. - Todo otro documento entrante o saliente a/de la
Escuela Profesional.
Poner electrónicamente disponibles: - Convenios. - Directorios de autoridades - Directorio de auspiciadores y otras personas. - Directorios de organizaciones relacionadas
con la docencia y la gestión administrativa.
3. Organización: Disponer los activos del conocimiento en formatos lógicos, para facilitar su búsqueda y uso.
- Organizar las diferentes bases de datos, sobre la docencia y la gestión administrativa de personas.
- Elaborar o instalar las aplicaciones para permitir la búsqueda en las bases de datos.
- Elaborar o instalar las aplicaciones que registraran y reportaran estadísticas.
- Organizar las diferentes bases de datos, sobre la docencia y la gestión administrativa, de documentos.
- Elaborar o instalar las aplicaciones para permitir la búsqueda en las bases de datos.
- Elaborar o instalar las aplicaciones que registraran y reportaran estadísticas.
- Organizar las diferentes bases de datos, sobre la docencia y la gestión administrativa, de documentos.
- Elaborar o instalar las aplicaciones para permitir la búsqueda en las bases de datos.
- Elaborar o instalar las aplicaciones que registraran y reportaran estadísticas.
4. Transferencia: Pasar los activos del conocimiento entre las personas hacia los sistemas y viceversa.
- Eventos de difusión, motivación, promoción de la conciencia y de recompensa por uso del modelo de gestión del conocimiento.
- Correos con novedades/anuncios. - Material impreso, promoviendo el uso del
modelo previo al apagón de impresiones en papel.
- Eventos de difusión, motivación, promoción de la conciencia y de recompensa por uso del modelo de gestión del conocimiento.
- Correos con novedades/anuncios. - Material impreso, promoviendo el uso del
modelo previo al apagón de impresiones en papel.
- Eventos de difusión, motivación, promoción de la conciencia y de recompensa por uso del modelo de gestión del conocimiento.
- Correos con novedades/anuncios. - Material impreso, promoviendo el uso del
modelo previo al apagón de impresiones en papel.
5. Utilización: Uso o distribución de los activos del conocimiento para el beneficio personal y de la Escuela Profesional de Ingeniería en Computación e Informática.
- Aplicar post encuesta de cuanto conoce después de la implantación modelo de gestión del conocimiento a docentes y personal administrativo.
- Reportar estadísticas de uso del modelo y las encuestas sobre el uso de infraestructura.
- Aplicar post encuesta de cuanto conoce después de la implantación modelo de gestión del conocimiento a docentes y personal administrativo.
- Reportar estadísticas de uso del modelo y las encuestas sobre el uso de la infraestructura.
Aplicar post encuesta de cuanto conoce después de la implantación modelo de gestión del conocimiento a docentes y personal administrativo
Reportar estadísticas de uso del modelo y las encuestas sobre el uso de infraestructura.
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Vamos a dar detalles sobre la tabla 3, Tecnologías e Indicadores de
gestión del conocimiento, para la Escuela Profesional de Ingeniería en
Computación e Informática de la Universidad Nacional Pedro Ruiz Gallo, para
eso las tomaremos las referencias como hace el programa EXCEL, columnas y
filas, donde la primera celda es A1.
Según Marín & Lahaba (2010), la identificación del conocimiento
organizacional posibilita a las entidades trazar estrategias más efectivas en
torno a:
a) Identificar principales campos de conocimiento;
b) Establecer vínculos de conocimiento que refuercen el
conocimiento organizacional;
c) Definir segmentos de conocimientos estratégicos para el logro
de estrategias organizacionales;
d) Mantener una actualización constante y efectiva del
conocimiento organizacional y los nuevos vínculos que se
pueden establecer;
e) Gestionar de forma más efectiva las competencias
profesionales de los trabajadores.
Visto de esta forma, la identificación del conocimiento, es el punto de
partida para reconocer los activos de conocimiento que inciden en el
desempeño organizacional. Las salidas de este proceso, harán visibles las
potencialidades, competencias, los nichos de conocimiento, los puntos débiles
de la organización y sus integrantes, evitando llevar a cabo estrategias
erróneas en la capacitación y adiestramiento o gastos innecesarios en la
adquisición de información y conocimiento que después no tendrán un uso
práctico o de innovación. Permitirá además evidenciar y registrar aquellas
áreas fuertes con alto contenido e intervención del conocimiento, permitiendo
encaminar los esfuerzos organizacionales en el sentido correcto y realizar las
inversiones en aquellas áreas organizacionales que realmente lo necesiten.
La identificación del conocimiento en las organizaciones permitirá
separar y agrupar los campos de conocimientos identificados en función del
34
trabajo que realizan los especialistas con el fin de alcanzar los objetivos de la
organización. Los vínculos establecidos posibilitarán conectar de forma efectiva
el conocimiento disgregado a lo largo de la organización, permitiendo identificar
aquellos activos del conocimiento que resultan estratégicos y clave para el
éxito de la organización.
FASE DE IDENTIFICACION
A1. Identificación del capital humano
Aptitudes de los empleados, docentes y administrativos, con los
siguientes indicadores:
o Adecuación al puesto de trabajo: elaboración de encuestas
sobre su desempeño.
o Midan desviaciones al equilibrio óptimo: por ejemplo entre
veteranía y juventud.
o Número de personas disponibles para realizar un mismo
trabajo.
Aprendizaje permanente, docentes y administrativos, con los
siguientes indicadores:
o Gastos en formación o capacitación.
o Número de horas de formación por persona y año.
o Porcentaje de personas que han recibido formación en el
año.
o Cursos a los que se ha asistido en el último año y que han
sido fructíferos.
o Índice de satisfacción con la formación.
o Personal que ha participado en proyectos realizados por la
organización que han contribuido a mejorar su
competencia profesional.
o Porcentaje de la formación aplicada en la ocupación
desempeñada.
o Porcentaje de los que tienen dominio de uso de las TICs.
Condiciones laborales de docentes y administrativos, con los
siguientes indicadores:
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o Horas de ausentismo.
o Bajas voluntarias por número de empleados.
o Despidos.
o Horas perdidas por huelgas.
o Grado de satisfacción de los docentes, estudiantes,
egresados y personal administrativo.
o Crecimiento de sugerencias de empleados.
o Quejas de empleados.
o Participación en actividades voluntarias o extra laborales.
o Número de accidentes del personal.
o Horas perdidas por accidentes.
o Plazas ofertadas en oposición y su evolución.
o Porcentaje de personal funcionario, laboral, interino o a
tiempo parcial.
o Tiempo medio para promocionar.
o Quejas por injusticia y falta de equidad en los sistemas de
promoción.
o Porcentaje de personal a tiempo parcial y contratado que
no ha renovado.
o Plantilla real versus plantilla ideal según objetivos de la
organización.
o Ritmo de crecimiento de la Escuela Profesional con
respecto a la Universidad.
o Porcentaje del sueldo que proviene de complementos de
productividad, horas extras y otras bonificaciones.
o Porcentaje de empleados con retribución variable.
o Pérdida o ganancia de poder adquisitivo.
o Diferencia de sueldos con respecto al sector privado.
o Recompensas por alcanzar objetivos.
Número de Doctores en la especialidad en la plana docente.
Número de Magísteres en la especialidad en la plana docente.
Número de Titulados en la especialidad en la plana docente.
Número de docentes investigadores con grado de doctor.
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Número de docentes investigadores con grado de magister
Número de docentes investigadores solo con título.
Total de docentes en la Escuela Profesional.
Incentivo promedio a los docentes investigadores.
Encuestas de identificación de liderazgo.
Registro de capacitaciones tomadas de las resoluciones.
Permisos para estudios de postgrado y segunda especialidad.
Registro de los trabajos de investigación.
Elaboración de las Páginas Amarillas de todo el personal.
B1. Identificación del capital estructural
Innovación, dentro de la Escuela Profesional, con los siguientes
indicadores:
o Proyectos de investigación en los que participa la Escuela
Profesional con otras Escuelas u organizaciones.
o Premios o reconocimientos a la innovación.
Saber hacer, de la Escuela, con los siguientes indicadores:
o Numero de congresos regionales, nacionales o
internacionales ha realizado la Escuela Profesional.
o Que nuevas competencias ha adquirido la Escuela
Profesional, en cuanto a cursos nuevos que está
insertando en el plan de estudios.
Capital organizativo, de la Escuela; con siguientes indicadores:
o Grado de automatización de las tareas administrativas.
o Número de documentos que han dejado de procesarse en
formato papel, por ejemplo matricula.
o Número de pasos para desarrollar un proceso.
o Porcentaje de personal que trabaja ante el público y en
oficinas.
o Porcentaje de administrativos versus directivos.
o Porcentaje de personal insustituible.
o Actividades realizadas con herramientas informáticas de
trabajo en grupo.
37
o Porcentaje de personal con acceso a la Intranet y grado de
utilización.
o Numero de computadoras en oficinas.
o Numero de computadoras en laboratorio.
o Numero de laboratorios y tipos.
o Número de aulas y tipos.
Cultura corporativa, de la Escuela Profesional, con los siguientes
indicadores:
o Frecuencia de contacto con los ciudadanos, por ejemplo
número de actividades de proyección.
o Existe y si se sigue un código de ética.
o Qué tipo de institución es: burocrática, estratégica, social u
orientada a la ejecución de tareas, según Goddard (1997).
Identificar patentes existentes.
Trabajos de investigación.
Normas de construcción de syllabus con enfoque actual y nuevo.
Metodología Didáctica.
Suscripciones a revistas indexadas sobre la carrera.
Bibliografía existente de libros actualizados de los últimos 5 años.
Total de libros en la biblioteca de la facultad, y la general sobre el
área profesional.
Tesis, tesinas de la carrera profesional.
Normas académicas/administrativas de la Universidad y de la
Escuela Profesional.
C1. Identificación del capital relacional
Imagen, de la Escuela Profesional, con los siguientes indicadores:
o Gastos en publicidad.
o Patrocinio de eventos.
o Partidas para obras sociales para mejorar la imagen de la
Escuela Profesional.
o Grado de conocimiento del servicio que se brinda.
o Índices de valoración del servicio.
38
o Referencias de la entidad aparecidas en los medios de
comunicación.
o Eventos de impacto internacional organizados que
arrastran otros.
Calidad de servicio, de la Escuela Profesional, con los siguientes
indicadores:
o Número de premios a la calidad.
o Certificaciones de calidad obtenidas.
o Puntuación procedente de auditorías de calidad.
o Número de servicios que no han tenido éxito.
o Nivel de uso de los servicios que se ofrecen vía Internet.
o Aumento de instituciones de sector privado que ofrecen los
mismos servicios o muy parecidos a los que brinda la
Escuela Profesional.
o Número de usuarios que repiten servicio.
o Evolución del número de reclamaciones y quejas de
usuarios de los servicios.
o Valoración que los estudiantes, docentes, y personal
administrativo hacen del servicio.
o Grado de satisfacción sobre plazo de entrega en los
servicios.
Relación de la Escuela Profesional con otras instituciones
externas, con los siguientes indicadores:
o Capacidad para atraer usuarios de ámbitos geográficos
diferentes que acuden al servicio, establecer mapas de
procedencia de los alumnos, docentes y personal
administrativo.
o Impacto internacional de los eventos que organiza.
o Capacidad para convocar a los medios de comunicación.
o Contactos con servicios equivalentes en otras localidades.
o Capacidad para obtener ayuda internacional recíproca en
caso de necesidad.
Convenios con organizaciones que promuevan la capacitación en
docencia y gestión administrativa.
39
Directorio de autoridades dentro y fuera de Escuela Profesional,
con referencia a las personas que los conocen.
Directorio de auspiciadores de eventos.
Compromiso social y medioambiental, de la Escuela Profesional,
con los siguientes indicadores:
o Número de becas concedidas a los alumnos.
o Número de donaciones.
o Número de obras sociales.
o Cursos o charlas ofrecidos gratuitamente a la población.
o Porcentaje de reciclaje.
o Ahorro de agua.
o Emisión de ruidos.
o Niveles de contaminación.
o Daños causados al medio ambiente; como dejar prendidas
las computadoras cuando ya no se van a usar.
o Áreas verdes bajo su responsabilidad.
o Mantenimiento de edificios e instalaciones.
FASE DE CAPTURA
A2. Captura de los datos del capital humano
Poner electrónicamente disponibles:
Las encuestas contestadas.
Los registros de asistencia diaria y los de dictado de clases.
Los repositorios de documentos diversos sobre docentes y
estudiantes sobre participaciones en eventos académicos.
Las bases de datos, con los siguientes indicadores:
o Número y categoría sobre personal.
o Número y categoría sobre políticas y procedimientos.
Las Resoluciones, con los siguientes indicadores:
o Registro de capacitaciones realizadas a docentes y
personal administrativo.
40
o Registro de capacitaciones realizadas a estudiantes o
egresados. También a terceras personas.
Los trabajos de investigación realizados por los docentes y
estudiantes.
B2. Captura de los datos del capital estructural
Poner electrónicamente disponibles, registros completos para que
todos los involucrados con la Escuela Profesional los conozcan:
Plan de estudios, reglamento de cursos dirigidos y
convalidaciones.
Total de sílabos actualizados al ciclo que se está dictando.
Reglamento académico.
Reglamento administrativo.
Reglamento interno y cualquier otra norma de la Escuela
Profesional.
Diseño de los símbolos de la Escuela Profesional: logos, himno,
pin de solapa, colores símbolos, uniforme deportivo, uniforme de
gala, banderolas, gorros, tazas, y suvenires
Todas las resoluciones emitidas.
Todo otro documento entrante o saliente a/de la Escuela
Profesional.
Margesí de bienes de aula y laboratorio, y todo material didáctico
y de gestión administrativa que se posea. Mapa de ubicación.
Directorio completo de todo el personal; estudiantes, docentes,
personal administrativo y ex alumnos; de la Escuela Profesional y
del resto de la Universidad.
Libros de la biblioteca de la Facultad y de la Universidad.
C2. Captura de los datos del capital relacional
Poner electrónicamente disponibles:
Convenios, realizados y por realizar, personal involucrado.
Directorios de autoridades pasadas y actuales de la Escuela
Profesional y de la Universidad.
41
Directorio de auspiciadores y otras personas que apoyan o han
apoyado a la Escuela Profesional.
Directorios de organizaciones; locales, regionales, Nacionales e
internacionales, relacionadas con la docencia y la gestión
administrativa.
Distinciones, premios, donaciones otorgadas a la Escuela
Profesional.
Distinciones, premios, donaciones dadas por la Escuela
Profesional.
Normas con sobre el compromiso medio ambiental y social.
FASE DE ORGANIZACIÓN
A3. Organización de los datos del capital humano
Organizar las diferentes bases de datos, formatos y reportes,
sobre la docencia y la gestión administrativa y el estudiantado;
sobre personas al interior de la Escuela Profesional.
Elaborar o instalar las aplicaciones para permitir la búsqueda en
las bases de datos en todo lo relacionado a personas.
Elaborar o instalar las aplicaciones que registraran y reportaran
estadísticas sobre las personas.
B3. Organización de los datos del capital estructural
Organizar las diferentes bases de datos, formatos y reportes
sobre la docencia y la gestión administrativa, sobre documentos y
medios de la Escuela Profesional.
Elaborar o instalar las aplicaciones para permitir la búsqueda en
las bases de datos sobre documentos y medios de la Escuela
Profesional.
Elaborar o instalar las aplicaciones que registraran y reportaran
estadísticas sobre documentos y medios de la Escuela
Profesional.
42
C3. Organización de los datos del capital relacional
Organizar las diferentes bases de datos, formatos y reportes
sobre la docencia y la gestión administrativa, sobre documentos y
personas fuera de la Escuela Profesional.
Elaborar o instalar las aplicaciones para permitir la búsqueda en
las bases de datos fuera de la Escuela Profesional.
Elaborar o instalar las aplicaciones que registraran y reportaran
estadísticas sobre documentos y personas fuera de la Escuela
Profesional.
FASE DE TRANSFERENCIA
A4. Transferencia de los datos del capital humano
Eventos de difusión, motivación, promoción de la conciencia y de
recompensa por uso del modelo de gestión del conocimiento;
identificando a las personas expertas en las diferentes áreas de
trabajo.
Correos con novedades/anuncios sobre las personas expertas en
las diferentes áreas de trabajo.
B4. Transferencia de los datos del capital estructural
Eventos de difusión, motivación, promoción de la conciencia y de
recompensa por uso del modelo de gestión del conocimiento;
identificando los documentos y bases de datos que deben ser
consultados para brindar servicios mejores.
Correos con novedades/anuncios.
Material impreso, promoviendo el uso del modelo previo al
apagón de impresiones en papel.
C4. Transferencia de los datos del capital relacional
Eventos de difusión, motivación, promoción de la conciencia y de
recompensa por uso del modelo de gestión del conocimiento;
43
identificando a las personas con las relaciones con otras personas
o instituciones que ayudan a prestar un mejor servicio.
Correos con novedades/anuncios, sobre eventos con personas de
fuera de la Escuela Profesional.
FASE DE UTILIZACION
A5. Utilización de los datos del capital humano
Aplicar post encuesta de cuanto conoce después de la
implantación modelo de gestión del conocimiento a docentes y
personal administrativo, en cuanto a las personas expertas dentro
de la Escuela Profesional.
Reportar las estadísticas de uso del modelo y las encuestas sobre
el uso de la infraestructura con las comunicaciones hacia las
personas expertas.
B5. Utilización de los datos del capital estructural
Aplicar post encuesta de cuanto conoce después de la
implantación modelo de gestión del conocimiento a docentes y
personal administrativo, en cuanto a los documentos y medios
que permiten prestar un mejor servicio.
Reportar las estadísticas de uso del modelo y las encuestas sobre
el uso de la infraestructura, en cuanto al uso de documentos y
medios que permites prestar un mejor servicio.
C5. Utilización de los datos del capital relacional
Aplicar post encuesta de cuanto conoce después de la
implantación modelo de gestión del conocimiento a docentes y
personal administrativo, en cuanto a que importantes relaciones
existen entre el personal de la Escuela Profesional y su entorno
fuera de la Escuela Profesional.
44
Reportar las estadísticas de uso del modelo y las encuestas sobre
el uso de la infraestructura en cuanto a conocer las relaciones
importantes del personal de la Escuela con su entorno fuera de la
Escuela Profesional.
3. 2. Modelos existentes de fuentes acreditadas
Existen varias investigaciones sobre modelos marco en general que
apoyan la decisión de construir o adoptar uno para gestionar el conocimiento
dentro de las organizaciones de educación superior, veamos algunos
relacionados a nuestro propósito:
Garrido (2002) de la Universidad Del Llano de Venezuela, desarrolla un
modelo de gestión del conocimiento para el proceso de investigación en su
Universidad, cuyo aporte principal es la creación de las páginas amarillas de
especialistas en las diversas áreas de la investigación.
Díaz (2003) de la Universidad Nacional Mayor de San Marcos, Perú,
trabajo bastante general que establece las pautas de cómo debe ser un modelo
de gestión del conocimiento genérico en una universidad pública en el Perú.
Espezúa & Román (2004) de la Universidad Nacional Mayor de San
Marcos, Perú, proponen un esquema metodológico de implementación de la
gestión del conocimiento, haciendo uso de las herramientas de las tecnologías
de la información existentes para el marco lógico.
Passoni (2005) de la Universidad Nacional de Mar del Plata, desarrolla un
modelo de gestión del conocimiento para el descubrimiento del conocimiento
en departamentos académicos, usando la minería de datos.
Ditzel (2005) de la Universidad de Navarra, desarrolla un modelo de
gestión para un departamento universitario, usando la administración de
45
procesos. Con un enfoque de abajo-arriba, pretendiendo que el modelo se
propague hacia arriba, es decir a toda la Universidad.
Agrawal, Sharma & Kumar (2008) del Instituto Nacional de capacitación e
Investigación de Profesores Técnicos, India, desarrollan un modelo de gestión
del conocimiento para mejorar el currículo en educación técnica, enfatizando el
diseño e implementación.
Akhavan & Hosnavi (2010) de la Universidad de Ciencia y Tecnología de
Irán, desarrollan un modelo de gestión del conocimiento para centros
educativos sin fines de lucro, usando las fases de la gestión del conocimiento y
su infraestructura.
Bureš et al. (2011) de la Universidad de Hradec Králové de la Republica
Checa, desarrollan un modelo de gestión del conocimiento específicamente
para la docencia en las Universidades haciendo una comparación entre el
ambiente de los negocios y el ambiente de la Universidad en cuanto a la
docencia y consideran las características del “homo zappeins” es decir los
nativos digitales que ahora usan intensivamente el zapping (uso del control
remoto para cambiar canales en la TV que no les gusta o buscar los que
desean).
Pinto (2012) del Instituto Politécnico de Porto de Portugal, desarrolla un
modelo de gestión del conocimiento organizado en tres capas; la tecnológica,
los componentes del modelo de gestión del conocimiento y los procesos de
gestión del conocimiento, para su implementación en la educación superior.
Pinto (2014) del Instituto Politécnico de Porto de Portugal, desarrolla un
modelo de gestión del conocimiento para instituciones de educación superior,
donde se enfatiza que el modelo más que herramientas deben considerarse
como espacios para promover la conversión del conocimiento tácito en
conocimiento explícito y mejorar la colaboración entre los integrantes de las
Universidades que lo adopten.
46
Y tomando en cuenta los modelos existentes y diferentes aportes, se ha
hecho un resumen en la siguiente tabla:
Tabla 4. Autores y aportes en modelos y análisis de ellos.
Autores Aporte a la formación del modelo
Abdulah et al.
(2006)
Presentan un modelo de gestión del conocimiento
en un entorno de colaboración (ver hoja 49).
Abdulah et al.
(2007)
Presentan un modelo de gestión del conocimiento
para aprendizaje superior público, dando
estructuras y configuraciones de su modelo.
Bhusry & Ranjan
(2011)
Presentan un modelo de gestión del conocimiento
para instituciones de educación superior analizando
cada uno de los dominios donde discurren este tipo
de instituciones (ver hoja 50).
Bossi et al.
(2001)
Aplicación de los conceptos del capital intelectual al
sector público.
Bureš et al.
(2011)
Modelo de gestión del conocimiento e Identificación
de facilitadores para la implementación de un
modelo para Universidad dedicada a la enseñanza.
(Ver hoja 51).
González et al.
(2005)
Enfoque hacia el proceso de autoevaluación
institucional dentro de las Universidades.
Hilton & Prevou
(2012)
Definición del “medio ambiente” de la gestión del
conocimiento: Además de personas, procesos y
tecnología (variables dependientes), se tiene la
cultura, los contenidos y la estructura organizacional
(variables independientes), y por último el liderazgo
que enlaza todo. Se afirma que para que el
conocimiento sirva, debe fluir y que un flujo exitoso
demanda un sistema donde se deje, se recoja y se
reciba conocimiento por y para el usuario.
Inche & Álvarez
(2007)
Priorización y cuantificación de los indicadores de
capital intelectual y cálculo con ellos.
47
Inche & Chung
(2004)
Indicadores de capital intelectual para una Facultad
en Universidad Nacional.
Karami & Vafaei
(2014)
Propuesta de homogenizar los indicadores como un
modo de comparación entre instituciones de
educación superior.
Kok
(2007)
Detallar o subdividir, para un mejor análisis, el
capital estructural relacionado a instituciones de
nivel superior de aprendizaje en Universidad
sudafricana.
López & Meroño
(2010)
Normas de auditoría para el capital intelectual y la
gestión del conocimiento (ver hoja 52).
Maier et al.
(2005)
Define las características de un sistema, basado en
computadora, que ayude a la gestión del
conocimiento, y no se quede en el nivel de gestión
de la información (ver hoja 53).
Maier et al.
(2009)
Enfatiza que el conocimiento y los servicios de
conocimiento se comprenden mejor como procesos,
para apoyar la implementación de un sistema de
gestión del conocimiento. Analiza la web 2.0 como
apoyo a la gestión del conocimiento.
Marín & Lahaba
(2010)
Aplicación a empresas “presupuestadas” como
llaman ellos a las empresas públicas y la
importancia de la identificación de los indicadores
de capital intelectual.
Modrego
(2002)
Clasificación de indicadores de capital intelectual.
Pavez
(2000)
Presenta un modelo de implantación de Gestión del
Conocimiento y sus componentes, validado por una
experta.
Pawlowski et al.
(2014)
Tendencias de investigación sobre la aplicación del
software social en la gestión del conocimiento.
Pinto et al.
(2006)
Desarrolla un modelo que une y mide la gestión del
conocimiento y el capital intelectual (ver hoja 54).
48
Pinto
(2012)
Modelo de implementación de la gestión del
conocimiento en la educación superior (ver hoja 55).
Pinto
(2014)
Modelo de gestión del conocimiento en instituciones
de educación superior, donde enfatiza que el
modelo es un espacio virtual que promueve la
conversión del conocimiento tácito al explicito (ver
hoja 56).
Ramírez
(2012)
Apoyo a desarrollar la habilidad de identificar y
gestionar sus activos intangibles a las
Universidades que se inician en esas tareas.
Ramírez & Peñalver
(2013)
Informe de indicadores de capital intelectual en
Universidades españolas.
Ramírez et al.
(2013)
Presenta un estudio sobre la opinión de los
interesados respecto a los indicadores de capital
intelectual.
Rodríguez & González
(2010)
Síntesis, compilación y recopilación, en base a la
teoría y la bibliografía de definiciones de modelos
sobre el capital intelectual y lo asocian a la
Universidad pública colombiana.
Russ et al.
(2010)
Modelo de auditoría del conocimiento donde se
pregunta: Que, Como, Donde, Cuando, Quien y Por
qué se hace un proceso del conocimiento.
Salehi-Kordabadi et al.
(2013)
Estudio de la importancia ponderada de los
componentes del capital intelectual y con el uso del
programa Expert Choice.
Sánchez et al.
(2009)
Dinámica y clasificación de los indicadores de
capital intelectual en Universidades.
Subramanian
(2014)
Dilucidación de métricas y medidas de los sistemas
de gestión de conocimiento en base a observarlos a
través de sus componentes y servicios.
Thomas et al.
(2013)
Análisis y critica de los modelos marcos existentes y
propone uno que salve las omisiones de los
analizados.
49
Figura 4. Sistema de Gestión del Conocimiento de Abdulah et al. (2006).
50
Figura 5. Modelo de Gestión del Conocimiento de Bhusry & Ranjan (2011).
51
Figura 6. Modelo de Gestión del Conocimiento de Bureš et al. (2011).
52
Figura 7. Modelo de Auditoria de Capital y Gestión del Conocimiento de López
& Meroño (2011).
53
Figura 8. Conocimiento y su aplicación en la Gestión del Conocimiento de
Maier et al. (2005).
54
Figura 9. Modelo de interrelación de un Sistema de Gestión del Conocimiento
con la medición de capital intelectual de Pinto et al. (2006).
55
Figura 10. Modelo de Gestión del Conocimiento de Pinto (2012).
56
Figura 11. Modelo de Gestión del Conocimiento de Pinto (2014).
57
3. 3. El modelo propuesto en el presente trabajo
El modelo propuesto en este trabajo tiene representación visual en tres
dimensiones, para adecuarse a los nativos digitales, e incorpora a la figura
humana, ya que la persona es el motor de todo; y se utiliza 3 dimensiones ya
que en 2 dimensiones no se logra representar todo lo que es necesario,
además las 3 dimensiones realzan la simultaneidad de los procesos y objetos
de conocimiento que se realizan y de arriba hacia abajo da la secuencia de
tiempo para su construcción y la secuencia de actividades para lograr la
ventaja competitiva que es lo que se quiere con el modelo bien construido.
Veamos en dos vistas en papel y en perspectiva; y luego de las dos vistas
hacemos el análisis del modelo, parte por parte.
58
Figura 12. Modelo de Gestión del conocimiento para la Escuela Profesional de Ingeniería en Computación e Informática de la Universidad Nacional Pedro Ruiz Gallo, autor Iván E. Salvador, 2015. Anverso.
58
59
Figura 13. Modelo de Gestión del conocimiento para la Escuela Profesional de Ingeniería en Computación e Informática de la Universidad Nacional Pedro Ruiz Gallo, autor Iván E. Salvador, 2015. Reverso.
59
60
El modelo propuesto de abajo hacia arriba, tiene los siguientes
componentes:
Primer nivel y base, los indicadores del capital intelectual en sus tres
capas como lo proponen Inche & Álvarez (2007), ya que se establece un
proceso para saber el estado de cada componente del capital intelectual y eso
ayuda al seguimiento y control de los procesos de la gestión del conocimiento,
se ha enriquecido la variedad de indicadores de capital intelectual con lo
propuesto por Ramírez & Peñalver (2013), asimismo lo propuesto para reportes
de indicadores por Sánchez et al. (2009) para las Universidades, también de lo
que proponen Karami & Vafaei (2014) para homogenizar los indicadores de
capital intelectual y facilitar la comparación entre instituciones de educación
superior, y de López & Meroño (2010) en cuanto a facilitar la auditoria de los
indicadores de capital intelectual, y de Marín & Lahaba (2010) para la
aplicación de los indicadores de capital intelectual a las empresas
“presupuestadas” como ellos llaman a la empresas públicas, de Modrego
(2002) de la relación del capital intelectual con la producción científica, de
Ramírez et al. (2013) quienes presentan un estudio de la opinión de los
interesados respecto a los indicadores de capital intelectual, de Rodríguez &
González (2010) quienes hacen síntesis de modelo sobre capital intelectual y la
asocian a la Universidad colombiana, y de Salehi-Kordabadi et al. (2013)
quienes hacen estudio de la importancia ponderada de los componentes
intelectual con el uso del programa Expert Choice.
Luego en el modelo vienen las seis columnas que sostienen todos los
componentes del modelo, tomadas y adaptadas de los modelos que presentan
Bureš et al. (2011) y Hilton & Prevou (2012), lo que estos últimos llaman el
medio ambiente del conocimiento; y aquellos, los procesos facilitadores de la
construcción y el buen funcionamiento del modelo de gestión del conocimiento
que se propone.
La primera columna, y creo que la más importante en esta propuesta es la
de la Cultura, donde hay que cambiar el ambiente actual que es de gran
individualidad, donde el conocimiento propio es poder personal hacia un
61
ambiente de comportamiento social como grupo bien unido y donde el
conocimiento fluya entre sus integrantes, habrá que hacer reuniones de
capacitación e integración para lograr una camaradería y formar comunidades
de practica; el elemento integrador debe ser el servicio hacia el estudiante.
La segunda columna, según mi apreciación es la de Recursos Humanos,
que desarrolla la función de recibir personal docente que deberá ser muy bien
capacitado para la docencia y gran capacidad de investigación, y también
recibir a personal administrativo con gran capacidad de desempeño y voluntad
de servir; también aquí se desarrollara la función de capacitación docente y
administrativa para lograr los objetivos de mejorar cada vez más el servicio
hacia los estudiantes y el resto de los interesados y la función de desarrollo que
permitirá ascender en sus respectivas carreras tanto a docentes como a
personal administrativo.
La tercera columna es la Academia, que hará la función de desarrollo
didáctico de los docentes, con capacitación permanente y personalizada; y la
función de administración curricular para estar el día con los nuevos
conocimientos del área que tendrán que impartirse a los estudiantes y lograr la
acreditación tanto nacional como internacional, y satisfacer la demanda social
de su ámbito de influencia cercana, que es el centro del norte de Perú, y luego
el ámbito externo.
La cuarta columna tiene que ver con el Control de Calidad realizado por
los egresados de la carrera profesional que serían contactados para dar
opinión sobre los estudios y los profesores que dictaron para ejecutar acciones
de control y mejorar el servicio hacia los estudiantes, también se contactara
con las organizaciones que demandan profesionales preparados por la Escuela
Profesional para ver si reciben a profesionales con los conocimientos que ellas
requieren y en base a esto, igualmente, se tomaran medidas de control con
fines de mejora; por supuesto se harán sondeos a los estudiantes para contar
con sus sugerencias de mejora en cuanto servicio educativo, que incluirá
docencia y material de prácticas brindado por la Escuela Profesional, también
se hará sondeos a los profesores para ver cómo puede mejorarse la
62
preparación de los estudiantes y mejorar el proceso de admisión de estudiantes
para que estos tengan alguna base para desarrollar bien los estudios.
La quinta columna tiene que ver con la Tecnología facilitadora del flujo de
conocimientos entre todos los integrantes de la Escuela Profesional: directivos,
docentes, estudiantes, personal administrativo e interesados sobre las
actividades en general de la Escuela Profesional, habrá que usar las
tecnologías de la información y comunicación: TV, radio, medios escritos,
Intranet, Extranet e Internet; como menciona Pinto (2014) las tecnologías solo
sirven adecuadamente si otorgan un espacio virtual punto de reunión donde
socializar el conocimiento y crear más conocimiento, transformándose en ba tal
como lo estudia Hautala (2011) en su caso para Finlandia.
La sexta y última columna del modelo es la que tiene que ver con el
Liderazgo que tiene un rol integrador de todas las otras columnas, sobre todo
con la columna que tiene que ver con la cultura de la Escuela Profesional, tiene
que conducirse hacia una Escuela Profesional de ambiente fomentador del flujo
de conocimiento, que esa es la piedra angular del éxito de la gestión del
conocimiento como lo precisan Hilton & Prevou (2012), este liderazgo tiene que
venir no solo de lo formal sino también de lo informal, donde la política de será
hagámoslo y no hazlo, y practica lo que te enseño ya que el conocimiento se
genera con la aplicación y el compartir con otros colegas como lo dicen Bureš
et al. (2011).
Estas seis columnas del modelo se proyectan desde los indicadores de
capital intelectual de primer nivel hasta el último nivel del modelo propuesto.
Segundo nivel del modelo propuesto: Conocimiento Tácito, en base a
las seis columnas y el nivel base, las capas de indicadores de capital intelectual
se generará una masa crítica de Conocimiento Tácito, que deberá ser
gestionada especialmente tal como lo proponen Bănacu et al. (2013) en una
institución de educación superior, crear un comité encargado de la gestión del
conocimiento en la carrera profesional; y usar la tecnología, especialmente los
wikis, para promover la cultura de socialización del conocimiento entre todos
63
los integrantes de la Escuela Profesional, motivándolos al otorgar diferentes
tipos de recompensas.
Tercer nivel en el modelo propuesto: Conocimiento Explicito, con la
buena gestión del Conocimiento Tácito, se generará mucho Conocimiento
Explicito, que deberá ser puesto en documentos de todo tipo, desde los que
existen sobre papel hasta los completamente electrónicos, generando guías,
manuales, diapositivas que registren el conocimiento explícito.
Cuarto nivel del modelo propuesto: Identificación del Conocimiento,
teniéndose el conocimiento explícito en la Escuela Profesional deberá ser
puesto en su mayoría a nivel de documento electrónico disponible para los
interesados, e identificar a los portadores del conocimiento tácito que puede ser
valioso para la Escuela Profesional.
Quinto nivel del modelo propuesto: Captura del Conocimiento, todo
conocimiento explicito identificado en el nivel anterior y no registrado en el nivel
anterior debe capturarse en base a taxonomías, ontologías y folksonomias;
seleccionándose los activos de conocimientos más valiosos para la docencia y
la parte administrativa.
Sexto nivel del modelo propuesto: Organización del Conocimiento,
aquí se hará el diseño de los registros de las bases de datos, y las reglas para
manejar la recuperación del conocimiento puesto en ellas, vía búsquedas de
los interesados, por lo que habrá que proponer la compra de hardware y
software que posibilite una mejor organización del conocimiento que se
almacenará.
Séptimo nivel del modelo: Repositorio de Conocimientos, aquí se
adquirirá la infraestructura tecnológica necesaria para construir el Repositorio
del Conocimiento, para gestionar conocimiento, no como hasta ahora que se
gestiona datos e información, aquí debe aplicarse las propuestas de Maier et
al. (2009), para llevar a cabo toda la gestión del conocimiento por tecnología de
información y comunicación relacionada en su mayor parte a internet.
64
Octavo nivel del modelo: Transferencia y Uso del Conocimiento, que
brinda la carrera profesional, mediante las redes sociales, mensajería
instantánea, foros, uso de los canales de comunicación y uso de la Web 2.0 y
otras técnicas que menciona Abdulah et al. (2005) en la tabla 7 de la página
70, a los siguientes interesados:
Estudiantes: Los grandes beneficiarios del modelo de gestión del
conocimiento, ya que los docentes servirán mejor e igualmente el personal
administrativo.
Egresados: Que se beneficiaran con los conocimientos que mantenga el
modelo y conocer los pasos de los tramites que tuvieran que hacer en la
Escuela Profesional, así mismo podrán contribuir con sus sugerencias para
mejorar el servicio docente y administrativo.
Docentes: Que se beneficiaran con el conocimiento en didáctica que
propiciara el modelo y con los nuevos conocimientos del área que fluirá hacia
dentro y fuera del modelo compartido por cada uno de los interesados que se
mencionan en este modelo de gestión del conocimiento.
Empleados: Que se beneficiaran con el conocimiento de los procesos
administrativos en que participan en la Escuela Profesional y también en los
que se les encargue temporalmente o pasen a otro posición administrativa, con
los que mejoraran el servicio de atención a todos los que los requieran.
Dirección: Que se beneficiarán con el conocimiento sobre todos los
docentes y personal administrativo, en cuanto a su área de especialización y
sus habilidades que pueden contribuir a la buena marcha académica y
administrativa de la Escuela Profesional.
Empresas: Que se beneficiaran con el conocimiento de todo lo que brinda
la Escuela Profesional en cuanto a formación de sus estudiantes, potenciales
miembros de sus instituciones y cursos de capacitación para su personal como
extensión universitaria y cursos como proyección universitaria.
Competidores: Que se beneficiaran con el conocimiento que se aplica
para formar mejores profesionales del área de computación e informática, lo
que se estaría haciendo en este caso es socializar el conocimiento que posee
la Escuela Profesional y demostrar que el conocimiento no se esconde, y para
mantener la ventaja competitiva, la Escuela Profesional estará en constante
65
flujo y reflujo de conocimiento sobre los temas asociados a la computación e
informática, lo que la obligara a estar en permanente crecimiento de su propio
conocimiento.
Gobierno: Que se beneficiara con el conocimiento de que se cumple la ley
de transparencia de la información, y comprenderá que la responsabilidad
social de esta Escuela Profesional en cuanto a los frutos del dinero que destina
el gobierno a la Escuela Profesional es bien usado y que beneficia a todos los
interesados que se mencionan en el modelo propuesto.
Sociedad: Que se beneficiara con el conocimiento que tengan los
profesionales egresados de esta Escuela Profesional, que solucionaran de
manera óptima sus problemas para llegar al bienestar que todos aspiramos y
que con eso la Escuela Profesional estará aportando todo su esfuerzo para
logar tal anhelado fin supremo.
Medio ambiente: Que se beneficiara con el conocimiento que está
involucrado en el modelo, como que la Escuela Profesional será responsable
de su medio ambiente que la rodea cercanamente y los estudiantes en sus
cursos también se les inculcara el cuidado del medio ambiente, sobre todo en
los cursos de últimos ciclos, y en especial por ejemplo en el curso de
Administración de Centros de Información, ya que estos centros son grandes
consumidores de energía eléctrica que si no se usa eficientemente se
contribuye con el mal gasto de energía, que a la larga adiciona elementos al
calentamiento global.
Para concluir la descripción del modelo propuesto valle resaltar que se si
sigue de abajo hacia arriba se describe los pasos que deben seguirse para su
construcción y también se notan los procesos para lograr una ventaja
competitiva como describen Maier et al. (2009) para cualquier organización que
tiene el propósito de lograr una ventaja competitiva.
66
3. 4. La infraestructura tecnológica del modelo de gestión del conocimiento
El modelo de gestión del conocimiento propuesto tendrá como
infraestructura tecnológica el modelo propuesto por Maier et al. (2009) en el
que se hace una clara diferenciación entre centros de información y centros de
conocimiento; estableciendo sobre todo el cambio en la visión de ingreso del
conocimiento a las bases de datos que ahora deberían llamarse bases de
conocimientos, ya que de esto depende esta visión de cambiar la palabra de
información por la conocimientos, y hay que tener claro que no solo es el
cambio de palabras sino el cambio de registros a las bases de conocimientos,
este científico del conocimiento y un grupo selecto de científicos proponen en
un trabajo que tiene que ver con esta visión de centro de conocimientos en un
ambiente social de gestión del conocimiento (Thalmann et al. 2010) y cuyo
modelo ontológico es el siguiente:
Figura 14. Ontología para captura de contexto en Software Social
(Thalmann et al. 2010).
67
Que para llevar esto a proceso automatizado con computadora tiene el
siguiente detalle genérico de diseño de tablas que vale dar a conocer ya que
con estas tablas se nota claramente el cambio de información a conocimiento:
Figura 15. Elementos del objeto del conocimiento (Thalmann et al. 2010).
Figura 16. Elementos de la actividad del conocimiento (Thalmann et al. 2010).
Figura 17. Elementos de la traza del conocimiento (Thalmann et al. 2010).
68
Figura 18. Elementos del KAS (Flujo de la actividad del conocimiento) y KB
(Paquetes de conocimiento) (Thalmann et al. 2010).
Figura 19. Elementos del trabajador del conocimiento (Thalmann et al. 2010).
Figura 20. Elementos del contenedor del conocimiento (Thalmann et al. 2010).
Es bueno notar que en estas figuras aparecen palabras del vocabulario
RDF (Resource Description Framework o Marco de Descripción de Recursos) y
que alguna explicación sencilla se puede encontrar en la dirección:
edge.Management.BIBLIO.2003.pdf, el día 1 octubre de 2014, a las 6:00
p.m.
Winston, A. (2014). Law Firm Knowledge Management: A Selected Annotated
Bibliography. Richmond. University of Richmond, School of Law.
Recuperado de: http://www.aallnet.org/mm/Publications/llj/LLJ-
Archives/Vol-106/no-2/2014-10.pdf, el día 1 de octubre de 2014, a las 11:30
p.m.
90
ANEXO 1: CUESTIONARIO SOBRE APRENDIZAJE ORGANIZATIVO EN LAS UNIVERSIDADES
Datos generales del encuestado
1. Estudios superiores realizados ESTUDIOS UNIVERSIDAD DENOMINACION MENCION FECHA
OBTENCION
BACHILLERATO
MAESTRIA
DOCTORADO
2. Actividades de formación continua realizados ESTUDIOS INSTITUCION DENOMINACION MENCION FECHA
OBTENCION
3. Universidad, facultad y área a la que pertenece UNIVERSIDAD FACULTAD DEPARTAMENTO ESCUELA DE PLANTA
4. Edad RANGO EDAD MARCAR
24 a 30 años
31 a 40 años
41 a 50 años
51 a 60 años
Más de 60 años
5. Sexo SEXO MARCAR
MASCULINO
FEMENINO
6. Años de vida laboral VIDA LABORAL INDICAR
AÑOS DE VIDA LABORAL
DE ESTOS CUANTOS EN LA DOCENCIA
DE ESTOS CUANTOS EN LA UNIVERSIDAD/FACULTAD
7. Categoría laboral CATEGORIA LABORAL MARCAR
PROFESOR PRINCIPAL
PROFESOR ASOCIADO
PROFESOR AUXILIAR
PERSONAL DE ADMINISTRACION Y SERVICIOS
8. Horas semanales de dedicación al centro HORAS SEMANALES DE DEDICACION AL CENTRO MARCAR
12 o MAS HORAS
MENOS DE 12 HORAS
Preguntas relacionadas con el aprendizaje personal Estas preguntas pretenden medir cómo se produce el aprendizaje personal en la facultad. Por favor,
marque la respuesta que se ajuste más a su caso personal.
Señale de 1 a 4 (1 = nada de acuerdo, nunca, nada; 2 = algo de acuerdo, alguna vez,
en poca cantidad; 3 = bastante de acuerdo, casi siempre, en bastante cantidad; 4 =
totalmente de acuerdo, siempre, mucho), si está de acuerdo con las siguientes
afirmaciones.
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1 2 3 4 AI 0 Como resultado de mi trabajo en este centro he mejorado profesionalmente
AI 00 Como resultado de mi trabajo en este centro he mejorado personalmente
Observaciones
1.- De qué manera se ha producido el aprendizaje (evalúe cada punto de 1 a 4, de los menos
significativos para usted a los más significativos)
1 2 3 4 AI 1 Trabajo en equipo del departamento
AI 2 Asistencia a jornadas, congresos
AI 3 Preparación de comunicaciones para congresos y jornadas
AI 4 Preparación y publicación de artículos en revistas especializadas
AI 5 Lecturas de tipo profesional
AI 6 Preparación individual de las clases
AI 7 Preparación conjunta de las clases con compañeros de área
AI 8 Aprendizaje en el trabajo que se realiza con los alumnos en clase
AI 9 Interacciones con el alumnado en tutoría
AI 10 Mentoring (asesoramiento individual para facilitar la acogida en un lugar de
trabajo)
AI 11 Coaching (entrenamiento personal para mejorar en aspectos destacables y
luchar contra aspectos menos positivos)
AI 12 Conversaciones con los compañeros
AI 13 Entrevistas con la dirección de la facultad
AI 14 Entrevista con mi jefe más directo (responsable de área)
AI 15 Asistencia a clases de un/a compañero/a
AI 16 Asistencia a mi clase por parte de otros/as compañeros/as
AI 17 Participación en programas de formación internos
AI 18 Participación en programas de formación externos
AI 19 Participación en programas de evaluación interna
AI 20 Participación en programas de evaluación externa
AI 21 Autoevaluación
AI 22 Estudio
AI 23 Otros (indíquelos)
Por favor, conteste ahora brevemente a estas preguntas abiertas. • De los elementos anteriores, indique los cinco que más favorecen el crecimiento sostenido personal
y profesional (aunque no suela utilizarlos).
a.
b.
c.
d.
e.
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• Característica muy distintiva de su centro en relación con el aprendizaje profesional.
• ¿Qué echa en falta dentro de la facultad en relación con el aprendizaje profesional?
• ¿Qué tipo de formación desearía proponer a la facultad en general?
• ¿Qué aspecto profesional desearía mejorar a nivel personal?
• ¿De qué persona/s ha aprendido más en su trabajo en esta Universidad?
• ¿Quién le ha ayudado más en esta Universidad?
• ¿Ha participado en actividades de mejora profesional en los últimos tres años?
• ¿Ha recibido apoyo de su Facultad para realizar dichas actividades?
Preguntas relacionadas con el aprendizaje organizativo Las preguntas que se muestran a continuación pretenden valorar el estadio de aprendizaje organizativo
en el que se halla la Facultad de Educación. Por favor, marque la respuesta que más se ajuste a su
percepción sobre el estado de esta organización en general. No se trata de una evaluación de su
experiencia personal sino de un análisis institucional.
Entendemos el aprendizaje organizativo como la capacidad de las organizaciones para aprender
nuevas habilidades y conocimientos y por lo tanto mejorar continuamente, al tiempo que mejoran
las personas que trabajan en ellas.
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Para empezar, califique de 1 a 4 las preguntas correspondientes al bloque 0.
El 1 corresponde a la calificación más baja y el 4 a la más alta.
Bloque 0
1 2 3 4 0 Califique el nivel de aprendizaje organizativo en el que se encuentra su
Universidad
00 Califique el nivel de aprendizaje organizativo en el que se encuentra su
facultad
A continuación, señale de 1 a 4 (1 = nada de acuerdo, nunca, nada; 2= algo de acuerdo, alguna vez, en
poca cantidad; 3 = bastante de acuerdo, casi siempre, en bastante cantidad; 4 = totalmente, siempre,
mucho) su valoración de cada uno de los ítems.
Bloque 1
Trabajo en equipo En esta facultad / Universidad…
1 2 3 4 B1 Los equipos de área se reúnen con asiduidad
B2 En los equipos se pueden exponer las ideas libremente
B3 Gracias a los equipos se pueden detectar mejor los errores
B4 En los equipos se corrigen los errores
B5 Cuando se trabaja en equipo se crea conocimiento
B6 En los equipos se analizan temas en profundidad
B7 En los equipos se ponen en práctica iniciativas innovadoras
B8 En los equipos se resuelven problemas en común
B9 Las decisiones de los equipos suelen ser de alta calidad
B10 Los jefes de equipo tienen autonomía para trabajar y tomar decisiones
B11 En los equipos todos participan
B12 En los equipos se tienen en cuenta las opiniones de todos los miembros
B13 En los equipos se asignan tareas
B14 En los equipos suelen producirse resultados
B15 Se organizan reuniones de trabajo entre diferentes áreas
B16 Todos reciben formación para aprender a trabajar en equipo
B17 Las decisiones de los equipos se tienen en cuenta
B18 Se comparte el conocimiento entre los diferentes equipos de trabajo
B19 El clima que impera en los equipos de trabajo es de colaboración
B20 El trabajo en equipo es considerado importante debido a que en ese
contexto se genera un mayor aprendizaje organizativo
B21 El conocimiento adquirido individualmente se comparte en los equipos
B22 El conocimiento adquirido individualmente se comparte en la facultad
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Bloque 2
Liderazgo y visión En esta facultad / Universidad…
1 2 3 4 B23 El consejo de facultad (en adelante CdF) crea procesos participativos para
moldear el futuro de la facultad
B24 El CdF comunica la visión3
B25 El CdF apoya intensamente a los mandos medios (jefes de área)
B26 Los responsables de área ejercen un liderazgo adecuado
B27 Los responsables de área tienen espíritu de servicio
B28 Los responsables de área animan a comunicarse de forma abierta y continua
B29 El liderazgo está distribuido por la facultad
B30 Los líderes comparten sus experiencias (éxitos y fracasos) con los demás
B31 Los jefes son capacitadores y contribuyen al aprendizaje de sus
colaboradores
B32 Las innovaciones surgen de un proceso de reflexión y discusión común
B33 El profesorado lidera las iniciativas
B34 Se evalúa el desempeño en los distintos niveles (docencia, tutoría,
investigación, gestión…)
B35 Existen canales adecuados de retroalimentación para todos los
miembros de la organización
B36 Se reconocen y valoran los éxitos del profesorado y PAS
B37 Existe una adecuada descentralización de la toma de decisiones
3. La visión es la ubicación de la empresa en escenarios futuros. Es más que un sueño, puesto que debe ser viable, realista y medible en el tiempo. Es la imagen clara del estado
deseado, que logra motivar a los miembros de la organización a convertirlo en realidad. («Nociones básicas de planificación empresarial». <http: //www.coninpyme.org> [fecha
de la consulta: 1 junio 2009]).
Bloque 3
Cultura y valores En esta facultad / Universidad…
1 2 3 4
B38 Existe una cultura favorable al aprendizaje
B39 Se conoce la misión4 de la Universidad y se tiene en cuenta en la práctica
diaria
B40 Todos comparten la misión y visión de la Universidad y se sienten responsables de
ellas
B41 Se conocen los objetivos anuales de la facultad
B42 Existe interés por llevar a la práctica los objetivos de la facultad
B43 Se promueve la colaboración
B44 Se llevan a cabo experiencias innovadoras
B45 Existe apoyo entre el profesorado
B46 Las relaciones son de confianza
B47 Se tienen altas expectativas en las personas
B48 Existe gran compromiso con el aprendizaje del alumnado
B49 Se promueve la reflexión sobre el propio aprendizaje
B50 Cuando se identifica una «mejor práctica» en un área, ésta se comparte