UNIVERSIDAD CATÓLICA ANDRÉS BELLO Vicerrectorado Académico Dirección General de los Estudios de Postgrado Áreas de Ciencias Administrativas y de Gestión Postgrado en Gerencia de Proyectos Facilitador: Ing. Carmelina Cadenas Elaborado por: Eco. Nancy Noguera CI 10570705 Ing. Darly Pabón CI 10100011 Ing. Tatiana Ríos CI 14535921 Ing. Alexander Tovar CI 14288051 Ing. Diego Zambrano CI 80450932 Puerto Ordaz, 23 de Octubre de 2010 COMPRENDIENDO EL MODELO OPM3 CAPITULOS 3 Y 4
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La Madurez de Gestión Organizacional de Proyecto se describe en OPM3 por la existencia de las
Mejores Prácticas. Una Mejor Práctica es una vía óptima actualmente reconocida por la
industria para lograr una meta u objetivo señalado. Para la gerencia organizacional de
proyectos, esto incluye la capacidad de entregar proyectos de manera fiable, consistente y
exitosa para aplicar estrategias organizacionales. Además, las mejores prácticas son dinámicas,
porque evolucionan con el tiempo con el desarrollo de nuevos y mejores métodos para lograr lameta señalada. Las mejores prácticas aumentan la probabilidad de que una meta u objetivo
señalado será logrado.
Las mejores prácticas son mejor logradas desarrollando y demostrando consistentemente sus
capacidades de soporte, como se observa a través de resultados medibles.
El conjunto de las Mejores Prácticas en OPM3 abarca el alcance de la gerencia organizacional de
proyectos. Las organizaciones por lo general no exponen todas las mejores Prácticas y rara vez
una organización puede lograr una nueva mejor práctica rápidamente.
CATEGORIZACIÓN DE LAS MEJORES PRÁCTICAS Y LAS CAPACIDADES DENTRO DEL OPM3
Las mejores prácticas y capacidades en el estándar OPM3 están clasificadas según dos factores
clave – dominio y etapa.
Como se introdujo en la sección 1.4 y más detallado en el capítulo 4, el término dominio se
refiere a los tres campos de la gerencia de proyectos, programas y portafolio o cartera. Cada
una de las mejores prácticas y capacidades en el estándar es identificada con uno o más de
estos dominios de la gerencia organizacional de proyectos.
El termino etapa se refiere a las fases del proceso de mejoramiento. El concepto de mejora de
procesos, para llegar a ser un proceso "apto", se adoptó extensamente en la industria y el
gobierno, como resultado de la tendencia a la calidad, la cual radica en el trabajo de W.
Edwards Demming y Walter Shewart en los años 1920's. Su trabajo se convirtió en el estándar
de facto, para la mejora de procesos, presentando la etapa secuencial de la mejora como: 1.-Estandarización, 2.- Medición 3.- Control 4.- Mejora Continua. La secuencia implica un
prerrequisito de prelación entre etapas, donde la más avanzada, mejoramiento continuo,
depende del control, el cual es, a su vez dependiente del mejoramiento y este lo es de la
estandarización.
Cada mejor práctica y capacidad en el estándar OPM3 está asociada con una o más de estas
etapas de mejoramiento del proceso.
Además de estas categorizaciones, las capacidades en el OPM3 están también mapeadas a los
cinco (5) grupos de procesos de la gerencia de proyecto (inicio, planificación, ejecución, control
y cierre), como se muestra en el PMBOK. Esto ayuda a identificar las capacidades que le
permitirán a las organizaciones implantar estos procesos, dentro de cada uno de los tres
Los Procesos Organizacionales de la Gerencia de Proyectos
INTRODUCCIÓN
La siguiente sección explica los procesos de la gerencia organizacional de proyecto del OPM3. El
estándar divide la gerencia organizacional de proyecto en tres dominios:
1. Gerencia de Proyecto
2. Gerencia de Programa
3. Gerencia de Portafolio
Cada dominio contiene un conjunto de procesos, consistente con los 5 grupos de procesos
descritos en la guía del PMBOK. El OPM3 señala que los grupos de procesos y sus respectivos
procesos son aplicables a los dominios de Gerencia de Portafolio y de Programas. Aun cuando
esta asunción puede no ser completamente cierta, es considerada apropiada y útil para ayudar a
individuos y organizaciones a entender mejor las Mejores Prácticas. La teoría también explica
cómo pueden ser organizadas las Mejores Prácticas en grupos más pequeños para su mejor
entendimiento y uso. Los procesos en cada grupo de procesos dentro de cada dominio están
asociados entre si a través de flujos de información. De forma similar, los dominios en si
también están asociados por medio de otros facilitadores de procesos, como controles,
herramientas y técnicas.
PROYECTOS, PROGRAMAS Y PORTAFOLIOS O CARTERAS
Para entender las relaciones entre los dominios y sus procesos, es necesario estar claro en larelación fundamental entre los proyectos, programas y portafolios. La figura 4.1 ilustra estas
Por definición, el proyecto puede ser descrito como un conjunto finito. Los programas por
definición consisten en múltiples proyectos con la posible presencia de un elemento adicional
de trabajo en curso. No todos los proyectos serán necesariamente parte de un programa, por
esto el solape en la figura 4.1. Los portafolios de proyectos de la organización (no así con otros
tipos de proyectos) por definición están conformados por los programas, proyectos y elementos
de trabajo adicionales dentro de la organización relacionados con los proyectos.
PROCESOS DE GERENCIA DE PROYECTO
La Gerencia de Proyecto – que implica procesos para proyectos individuales y competencias de
especialistas en gerencia de proyectos – es el primero y el más básico de los tres dominios que
combinan para constituir la gerencia organizacional de proyectos.
La guía PMBOK describe un proyecto como un esfuerzo temporal para crear un producto,
servicio o resultado único. También describe la gerencia de proyecto como una aplicación de
conocimiento, destrezas, herramientas y técnicas a actividades de proyectos con el fin decumplir con los requerimientos del proyecto. Además, sitúa a la gerencia de proyecto en el
contexto de la gerencia general y en relación con otras disciplinas gerenciales. Esta perspectiva
da una idea del más amplio espectro del proceso de gerencia organizacional de proyecto.
La presencia u adquisición de madurez en cualquiera de los procesos depende de la habilidad de
estandarizar esa entrada o proceso y de la habilidad de medir la estabilidad de esa entrada o
proceso.
PROCESOS DE GERENCIA DE PROGRAMAS
El segundo dominio en la gerencia organizacional de proyectos es la gerencia de programas.
El termino programa es usualmente usado en una gran variedad de formas en un contexto
organizacional. A veces es usado para describir una iniciativa o campaña promocional (como el
programa de calidad ante todo). Algunas personas pueden intercambiar el término gerencia de
programa y gerencia de proyecto o podrían ver la gerencia de proyecto como un subconjunto de
la gerencia de programa.
Es esencial estar claro en la definición de la palabra “programa”. En el contexto del OPM3, un
programa es un grupo de proyectos relacionados entre sí y gerenciados de manera coordinada
para obtener unos beneficios y un control que no obtendríamos gerenciándolos
individualmente. Los programas pueden incluir elementos de trabajo que no pertenezcan al
contexto de ninguno de los proyectos individuales. La gerencia del programa es la gerencia
centralizada y coordinada de un programa para alcanzar los beneficios y objetivos estratégicos
del mismo.
La unión entre la Gerencia de Programa y las operaciones en curso de una organización es más
integral que la gerencia de programa por sí sola. Además, esta unión indica una mayor
implicación con la gerencia general de la organización y con otras disciplinas gerenciales. El foco
del programa se centra en producir de acuerdo a una visión de un “estado final”, o producto,
que es consistente con los objetivos estratégicos de la organización. La gerencia de programa
tiene dos atributos principales que la diferencia de la gerencia de proyecto: (1) la gerencia de
proyectos múltiples y (2) los elementos de las operaciones en curso, tales como gerencia de
post-desarrollo de los productos y servicios producidos y desarrollados por el programa. El
alcance de la gerencia de programa está, entonces mas allá de las actividades temporales
inherentes a la gerencia de proyecto, ya que la gerencia de programa puede incluir todas las
consideraciones del ciclo de vida del producto tales como nuevas versiones o re-ediciones del
mismo.
En el contexto de los proyectos múltiples se comparten objetivos de negocios comunes o comomínimo se esperan beneficios de la gerencia coordinada. La Gerencia de programa es
frecuentemente la fuente del arranque de nuevos proyectos para alcanzar esos objetivos o
beneficios. En otras palabras, los proyectos comprendidos en la gerencia de programa generan o
desarrollan productos y servicios para el uso operacional y esos proyectos son cerrados mientras
que el programa continúa. El programa puede iniciar nuevos proyectos para cubrir
requerimientos asociados con los productos y servicios desarrollados anteriormente.
para el Inicio deben ser considerados otros proyectos existentes y el control debe incluir
métodos de monitoreo y de toma de decisiones acerca de proyectos múltiples. Así como en la
gerencia de proyectos, la idea de la madurez dentro del campo de la gerencia de programa está
atada a la habilidad de desempeñar cada uno de estos procesos bien, e incluye el concepto de
establecer estándares a nivel de programa, mediciones de procesos, controles de procesos y
mejoramiento continuo de los procesos.
Las mejores prácticas y capacidades de la gerencia de programa del OPM3 son intencionalmente
generales por naturaleza para cubrir tanto la gerencia de proyectos múltiples como los aspectos
relacionados al producto de la gerencia de programa. Las mejores prácticas deben considerar los
aspectos tanto de la evaluación como de la planificación de la mejora asociada al ámbito del
programa.
Generalmente, la estandarización de los procesos de la gerencia de programa depende de la
estandarización de los procesos de la gerencia de proyecto para los proyectos que estén dentro
de ese programa. El mismo razonamiento puede ser extendido a la medición, control y mejora
continua de los procesos.
PROCESOS DE LA GERENCIA DE PORTAFOLIO
El tercer campo en el armado de la gerencia de proyecto organizacional es la gerencia de
portafolio.
Un portafolio es una colección de proyectos y/o programas y otras actividades agrupados parafacilitar la gerencia efectiva de esas actividades con el fin de alcanzar los objetivos estratégicos.
Los proyectos o programas del portafolio no necesariamente deben ser interdependientes o
directamente relacionados.
Las organizaciones más pequeñas pueden limitarse a un portafolio único. Las organizaciones
más grandes pueden no necesitar el uso de grupos múltiples de portafolios generalmente
alineadas con unidades organizacionales mayores (ej. Divisiones, grupos, unidades de negocio,
etc.). De manera similar, algunas organizaciones pueden tener portafolios separados para
proyectos estratégicos y proyectos operacionales, porque el criterio de selección y evaluación
tenderá a ser dramáticamente distinto en estos. En ese caso, las organizaciones deben agrupar
los esfuerzos estratégicos cuidadosamente en sets (temas) y agrupar los esfuerzos tácticos
(operacionales) por separado (ej. Mejoras de proceso, mantenimiento y reemplazo de equipos,
etc.), de manera que los portafolios resultantes muestren individualmente una coherencia de
propósito.
La gerencia de portafolio es entonces la gerencia centralizada de uno o más portafolios. Esta
incluye identificar, priorizar, autorizar, gestionar y controlar proyectos, programas y otras
actividades relacionadas, para alcanzar objetivos estratégicos de negocio específicos. El plan
estratégico de la organización y los recursos disponibles guían las inversiones en proyectos y
programas. El alcance de la gerencia de portafolio, sin embargo, se extiende mucho más allá del
soporte de las inversiones en proyectos o programas porque existe un balance e interacción
continúa entre los proyectos que comprenden el portafolio. La gerencia de portafolio está más
relacionada a la gerencia general y otras disciplinas de la gerencia que la gerencia de proyecto y
la gerencia de programa, y de los tres es el campo más estratégico. Sin embargo, los procesos de
negocios tales como la planificación estratégica no son parte del alcance de OPM3.
Algunas de las actividades claves esenciales para la gerencia de portafolio desde el punto de
vista de la gerencia de proyecto organizacional incluyen las siguientes:
Para aplicar OPM3 en una organización:
Traducir las estrategias organizacionales a iniciativas específicas o casos de negocio que
se conviertan en la fundación de los programas y proyectos.
Identificar e iniciar los programas y proyectos
Proveer, asignar y reasignar recursos a programas, proyectos y otras actividades
Mantener un portafolio de proyecto balanceado
Apoyar el ambiente de gerencia de proyecto organizacional
Así como el proceso para gerenciar proyectos y programas, la gerencia de portafolio tiene
proceso de inicio y proceso de cierre, lo cual pudiera indicar por ejemplo, el inicio de un nuevo
portafolio de proyectos o el cierre de operaciones en una línea de un producto obsoleto. Peroen la mayoría de los casos, estos procesos se refieren al inicio de un nuevo ciclo de planificación
o el cierre de un ciclo de planificación previo. Los procesos son aplicables en ambos casos.
Los grupos de procesos asociados con la gerencia de portafolio están relacionados a los grupos
de procesos de la gerencia de proyectos y de programa: procesos de inicio, procesos de
planificación, procesos de ejecución, procesos de control y procesos de cierre. Así como en la
gerencia de proyectos y programas, la idea de la madurez en el alcance de la gerencia de
portafolio está atada a la habilidad de desempeñar adecuadamente cada uno de los procesos.
También incluye el concepto de establecimiento de estándares a nivel de portafolio, mediciones
de procesos, controles de proceso y la mejora continua de los procesos.
Como lo descrito en la sección de gerencia de programas, las mejoras de procesos en la
gerencia de portafolio dependen de mejoras de proceso de los otros dominios de gerencia
proyectos y de programas. Por ejemplo, la estandarización de la gerencia de un portafolio
depende de la estandarización de los procesos para todos los proyectos y programas dentro de