INFORME INVESTIGATIVO 1 "El Proceso Administrativo"

INFORMEINVESTIGATIVO 1

"El ProcesoAdministrativo"

INTEGRANTES

JAVIER MORCHO

DANIEL FRIAS

VANEZA CHANGO

KATERIN YAUTIBUG

DOCENTE

Ing. Carlos Vinicio Mejía Vayas

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INDICE

Introducción……………………………………………………………………………………………………………….…………03

Cuerpo……………………………………………………………………………………………………………………………………05

Coincidencias…………………………………………………………………………………………………………………..…...56

Coincidencias en parte………………………………………………………………………………………………..….…….66

No coincidencias……………………………………………………………………………………………………………..……69

Mi criterio………………………………………………………………………………………………………………………….…76

Bibliografía……………………………………………………………………………………………………………………………77

Anexos Fichas………………………………………………………………………………………………………………………..78

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INTRODUCCION

Es valioso conocer muchas de las formas en la cual unadministrador puede llevar a cabo sus actividades de lamejor manera, ya que este cocimiento ayuda a fortalecer elcriterio personal e intelectual y en muchos de los casos atomas decisiones correctas, en la siguiente investigacióndetallaremos muchos puntos de vista, delos “expertos en lamateria” ya que son los indicados a hacernos conocer enrealidad de como funciona científicamente la administraciónde empresas.

Cabe recalcar que el presente informe abarca muchoconocimiento científico de diversos autores de todo elmundo y que imparte muchos de ellos tendrán coincidencia yotros no.

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PROCESOADMINISTRATIVO

HISTORIA DEL PROCESO ADMINISTRATIVO

Se encuentran vestigios de avances en el pensamientoadministrativo desde el año 5,000 antes de cristo (a.c) conlos sumerios en la Mesopotamia como la invención de laescritura y la conservación de registros. El código Hammurabi del año 1800 a.c. reconocía que laresponsabilidad no puede transferirse. Los egipcios en el año 1,300 a.c. utilizaban procedimientosadministrativos definidos y sistemáticos.

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En el oriente, en china, hacia el año 1,000 a.c. se sitúala Constitución de Chow que establece reglamentosadministrativos. En la antigua Grecia y en el imperio Romano, con laaparición de la esclavitud, se ejerce una estrictasupervisión del trabajo, se manifiesta el conocimientoadministrativo en los tribunales, la organización militar,los esfuerzos de unidad de grupo y la autoridad. En la América prehispánica y particularmente en México porel año 1325, se encuentran vestigios de administraciónentre los cuales sobresalen las acertadas directivas deTlacael, consejero de 3 gobernantes Aztecas (Ixcoatl,Moctezuma Ilhuicamina y Axayacatl ) y del celebreNetzahualcoyotl rey de Texcoco, quiénes con orden yprácticas adecuadas llevaron a sus pueblos a mejoresniveles de vida. La iglesia católica ha sido la organización formal máseficaz en la historia de la civilización occidental pormedio de la formación de una estructura orgánica mundial ypor el uso efectivo de la autoridad en la tareaadministrativa; junto con la iglesia. Las organizaciones militares han aportado algunosprincipios y prácticas importantes en la administraciónmoderna. No fue hasta hace un poco mas de 200 años, sobre todo en elsiglo xx, cuando la administración se volvió objeto deinvestigaciones sistemáticas que se convirtió en unadisciplina formal. Las pirámides de Egipto,- cada una de las cuales ocupó amas de 100 000 personas durante 20 años- , fueron grandesobras de construcción de la antigüedad que requirieron seradministradas.

años- , fueron grandes obras de construcción de laantigüedad que requirieron ser administradas.

Cronología de la Administración

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5000 a. de J.C. Sumerios Escritura; conservación deregistros.

4000 Egipcios Se reconoce la necesidad deplanear, organizar y regular.

2700 Egipcios Se reconoce la necesidad de la honestidad ojuego limpio en la administración. Terapia de laentrevista- «no lo retenga, expúlselo».

2600 Egipcios Organización descentralizada.

2000 Egipcios Se reconoce la necesidad de la respuesta porescrito. Uso de un cuerpo de consejeros.

1800 Hammurabi Control por el uso de testimonios yescritura: establecimiento del salario mínimo;reconocimiento de que la responsabilidad no puedetransferirse.

1600 Egipcios Centralización en la organización.

1491 Hebreos Concepto de organización, principio dejerarquización, principio de delegación.

1100 China Se reconoce la necesidad de la organización,planeación, dirección y control.

600 Nabucodonosor· Control de producción y salarioincentivo.

500 Mencius Reconocimiento de la necesidad de los sistemasy estándares.

China Reconocimiento del principio de especialización.

Sun Tsu Reconocimiento de la necesidad de planear, dirigiry organizar.

400 Sócrates Enunciación de la universalidad de laadministración.

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400 Jenofonte Reconocimiento de que la administración es unarte separado.

Ciro Reconocimiento de la necesidad de relaciones humanas.Uso del estudio de materiales

350 Griegos Método científico aplicado. Uso de métodos detrabajo y tiempo.

325 Platón Enunciación del principio de especialización.

Alejandro el Grande Uso del estado mayor (Staff).

321 Kautilya Ciencia y arte del gobierno.(India)

175 Catón Uso de la descripción de tareas.

SO VarrónUso de especificación de tareas.

20 a, de J.C. Jesucristo Unidad de mando. Regla de oro.Relaciones humanas.

284 Diocleciano Delegación de autoridad.

900 Alfarabi Enlistado de las características de un líder.

1100 Ghazali Enlistado de las características de unadministrador.

1340 L. Pacioli Contabilidad por partida doble.(Génova)

1395 Francisco Di Marco Prácticas de contabilidad decostos.

1410 Los hermanos Soranzo Uso del diario y libro mayor.

1418 Barbarigo Formas de organización de los negocios;trabajos sobre procesos contables usados.

1436 Arsenal de Venecia Contabilidad de costos; facturas ybalances para control; numeración de partes inventariadas;intercambiabilidad de partes; uso de la administración depersonal; estandarización de partes; control deinventarios; control de costos.

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1500 Sir Tomás Moro Llamado a la especialización; denunciade las faltas por administración y jefatura pobres.

1525 Nicolás Machiavelo Principio de la confianza en elconsentimiento de las masas; se reconoce la necesidad de lacohesividad en la organización; enunciación de lascualidades del jefe.

1767 Sir James Steuart Teoría de la fuente de autoridad;impacto de la automoción.

1776 Adam Smith Aplicación del principio de especializacióna los trabajadores manufactureros; conceptos sobre control·cómputo de devoluciones.

1785 Thomas Jefferson Llamó la atención sobre el conceptode partes intercambiables.

1799 EIi Whitney Método científico; uso de contabilidad decostos y control de calidad; aplicó el concepto de partesintercambiables; reconocimiento del campo de laadministración.

1800 James Watt Matthew Boulton Soho, EnglandProcedimientos pauta de operación; especificaciones;métodos de trabajo; salarios incentivos; tiempos normales;datos normales; reuniones navideñas de empleados;gratificaciones notificadas en Navidad; sociedad mutualistade seguros para empleados; uso de auditorías.

1810 Robert Owen New Lanark Scotland Necesidad de prácticas(relaciones) de personal reconocidas y aplicadas; se asumela responsabilidad de adiestrar a los trabajadores;construcción de conjuntos de casas limpias para lostrabajadores.

1820 James Mili Análisis y síntesis de movimientos humanos.

1832 Charles Babbage Énfasis en el enfoque científico;énfasis en la especialización; división del trabajo;

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estudio de tiempos y movimientos; contabilidad de costos;efectos de los colores sobre la eficiencia del empleado.

1835 Marshall, Laughlin, et al Reconocimiento y discusiónde la importancia relativa de las funciones de laadministración.

1850 Mili, et al Campo del control; unidad de mando;control de materiales y trabajo; especialización-divisióndel trabajo; salarios incentivos.

1855 Henry Poor Principios de organización, comunicación einformación aplicada a los ferrocarriles.

1856 Daniel C. McCallum Uso del organigrama para mostrar laestructura de la administración. Aplicación deadministración sistemática a los ferrocarriles

1871 William S. Jevons Estudio de movimientos en el uso dela azada; estudio de los efectos sobre el trabajador deempleo de diferentes herramientas; estudios de fatiga.

1881 Joseph Wharton Estableció a nivel universitario uncurso de administración de negocios.

1886 Henry Metcalfe Arte de la administración, ciencia dela administración.

Henry R. Towne Ciencia de la administración.

1891 Frederick Halsey Plan de premios sobre los salariospagados.

1900 Frederick W. Taylor Administración científica;aplicación de sistemas; manejo de personal; cooperaciónentre trabajo y administración; salarios altos; carga igualentre trabajo y administración; organización funcional;principio de delegación aplicado al mercadeo; sistema decostos; estudio de métodos; estudio de tiempo; definiciónde administración científica; énfasis sobre tareas delgerente; énfasis en la investigación, modelos, planeación,control y cooperación.

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1901 Frank B. Gilbreth Ciencia del estudio de movimientos;«therbligs.

Henry L. Gantt Sistema de tarea y bonificación; enfoquehumanístico al trabajo; Gráficas de Gantt; responsabilidadde la administración por el adiestramiento de lostrabajadores.

1910 Hugo Munsterberg Aplicación de la psicología a losgerentes y a los trabajadores.

Walter Dill Scott Aplicación de la psicología a lapropaganda y al personal.

Harrington Emerson Eficiencia de la ingeniería; principiosde eficiencia.

Hugo Diemer Texto pionero en la administración de lafábrica.

1911 Harlow S. Person Inició en Estados Unidos la primeraconferencia en administración científica; dioreconocimiento académico a la administración científica.

John C. Duncan Texto comprensivo a nivel universitario enadministración.

1915 Horace B. Drury Crítica de la administracióncientífica-reafirmación de las ideas iníciales.

Robert F. Hoxie Crítica de la administración científica-reafirmación de las ideas iniciales.

F. W. Harris Modelo económico para el tamaño del lote.

Tomás A. Edison Mecanismo de un juego bélico para evadir ydestruir submarinos.

Henri Fayol Primera teoría completa de la administración;principios de la administración; reconocimiento de lanecesidad para que la administración sea enseñada en lasescuelas.

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Alexander H. Church Concepto funcional de laadministración; primer americano que explica la totalidadde los conceptos administrativos relacionando cadacomponente al todo.

A. K. Erlang Anticipó la teoría de las colas.

1917 William H. Leffingwell Administración científicaaplicada a la oficina.

Meyer Bloomfield Fundador del movimiento de laadministración del personal.

1918 Carl C. Parsons Se reconoce la necesidad de aplicar laadministración científica a las oficinas.

1919 Ordway Tead Aplicación de la psicología a laindustria.

Monis L. Cooke Diversas aplicaciones de la administracióncientífica.

1923Oliver Sheldon Desarrolló una filosofía de laadministración; principios de administración.

1924

H. G. Dodge

H. G. Roming

W. A. Shewhart

Uso de la teoría de la inferencia y probabilidadestadísticas en la inspección por muestras y en el controlde calidad por medios estadísticos.

1925 Ronald A. Fisher Diversos métodos modernosestadísticos incluyendo la prueba chi-cuadrada,estadísticas Bayesianas, teoría de la muestra y diseño deexperimentos.

1927 Elton Mayo Concepto sociológico de grupos de trabajo.

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1928 T. C. Fry Fundamento estadístico de la teoría de lascolas.

1930 Mary P. Follet Filosofía de la administración basadaen la motivación individual. Enfoque del grupo operacionalpara resolver problemas de administración.

1931 James D. Mooney Se reconoce como universales a losprincipios de organización,

1938 Chester 1. Barnard Teoría de la organización; aspectossociológicos de la administración; necesidad de lacomunicación.

P. M. S. Blacket, et al Investigación de operaciones.

1943 Lyndall Urwick Colección, consolidación y correlaciónde los principios de administración.

1947 Max Weber Rensis Likert

Cris Argyris En la teoría de la organización se enfatizó enpsicología, psicología social e investigación en relacioneshumanas; incorporación de un sistema-abierto en la teoríade la organización.

1949 Norbert Wiener Claude Shannon Se enfatizó en laadministración en el análisis de sistemas y en la teoría dela información.

1951

Frank Abrams

Benjamín M.

Selekman

Reintroducción en el pensamiento administrativo de lapolítica administrativa.

1955

Herbert Simon

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Harold J. Leavitt

Robert Schlaifer

Se enfatizó en la conducta humana en la toma de decisiones,viéndola como una operación identificable, observable ymensurable; se acrecentó la atención en la psicologíaadministrativa.

ADAM SMITH.- (1723 - 1790).- fue un economista que influyocon gran penetración en el desarrollo de las funciones dela administración, puso gran énfasis sobre la división deltrabajo y sus beneficios.

Su libro "Riqueza de las naciones" publicado en 1776 locolocó entre los intelectuales del mundo moderno.

Con la división del trabajo se obtienen las siguientesventajas:

1) se reduce el tiempo de aprendizaje

2) ahorra tiempo que normalmente se pierde al cambiar deactividad

3) los trabajadores son mas eficientes

4) se crean herramientas y equipos especializados

ROBERT OWEN (1771 - 1858).-empresario galés que adquirió suprimera fábrica en 1789.

Es el padre de la administración de personal y precursordel enfoque de las relaciones humanas.

CHARLES BABBAGE, (1792 - 1871), profesor de matemáticas dela universidad de Cambridge, en Inglaterra, que en laprimera mitad del siglo XIX pugnó para que en laadministración de la empresa se utilizaran los datosobtenidos de investigaciones formales.

La moderna línea de montaje se basa en muchas de sus ideas.Vinculó a la universidad con los problemas de la industria

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HENRY FAYOL (FRANCIA) (1841-1925)

Fue un ingeniero de minas, que busco principios generalespara administrar organizaciones complejas. "Administraciónindustrial y general" (1916), es su publicación principal.

Eleva a sistema la práctica administrativa. En contra de lacreencia de que "el gerente nace no se hace", sostuvo quela administración se puede enseñar una vez que secomprenden sus principios básicos y se formula una teoríageneral. Esta doctrina conserva gran parte de validez hastael día de hoy.

1. Encontró que todas las actividades de una empresa puedenser divididas en seis grupos (procesos o funcionesbásicas):

1.1 técnicas: producir o fabricar productos.

1.2 comerciales: compra de materia prima y venta deproductos.

1.3 financieras: búsqueda y manejo del capital. hacer elmejor uso posible de los recursos disponibles y evitarpasivos peligrosos.

1.4 seguridad: proteger a los empleados y la propiedad decontingencias de todo tipo, incluyendo huelgas.

1.5 contables: registrar y analizar inventarios, balances,costos, utilidades, pasivos etc.; hacer estadísticas.

1.6 administrativas: planeación, organización, dirección,coordinación y control. Se concentró en este últimoproceso.

2. Identificó 14 principios básicos.- utilizó el término"principios" en lugar de "reglas" o

"leyes", para indicar que no hay nada rígido o absoluto encuestiones administrativas.

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2.1 división del trabajo (especialización).

2.2 autoridad y responsabilidad.

2.3 disciplina.

2.4 unidad de mando.

2.5 unidad de dirección (un sólo plan y un sólo jefe).

2.6 subordinación del interés individual al interésgeneral.

2.7 remuneración (reciprocidad).

2.8 centralización.

2.9 línea de autoridad (la jerarquía).

2.10 orden.2.11 equidad.

2.12 estabilidad en el trabajo.

2.13 iniciativa.

2.14 espíritu de grupo.

3. DEFINIÓ LAS FUNCIONES DEL PROCESO ADMINISTRATIVO.

3.1 Planeación: determinación del trabajo que debe serrealizado.

3.2 Organización. División del trabajo en unidadesadministrativas.

3.3 Dirección.- toma de responsabilidad sobre elcomportamiento humano necesario para el cumplimiento de losobjetivos y las metas. Hacer funcionar a la organización.

3.4 Coordinación. Armonía del esfuerzo individual alcumplimiento de los objetivos del grupo.

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Proceso administrativoEl proceso administrativoConcepto y característicasLa administración, como ciencia, exige en su desarrolloteórico y práctico un estilo depensamiento sistematizado,con bases sólidas en la investigación y en la elaboraciónde sus teorías, que rompa con sistemas rutinarios eimprovisaciones por parte de quien la practica. Éstas sonalgunas de las características de la administración que dacomo resultado el uso de la herramienta más importante quepudo haber adoptado el administrador en su práctica: elmétodo científico, y con ello, la creación de una verdaderaestructura de trabajo adecuada a su particular forma deser: el proceso administrativo.El proceso administrativo ha sido un modelo a seguirdurante generaciones, el cual fue desarrollado y utilizadoa finales del siglo XIX y principios del XX por HenryFayol, y a partir de ese momento se le ha identificado comola estructura básica de la práctica administrativa,otorgándole a ésta una capacidad de abstracción más ampliay la posibilidad de generar conceptos teóricos cada vez másparticularizados a las necesidades de las organizaciones,siendo también un modelo con el cual se estandariza lafunción del administrador.El proceso administrativo se define como una consecución defases o etapas a través de las cuales se lleva a cabo lapráctica administrativa. Algunos autores que estudian dichoproceso lo han dividido de acuerdo con su criterio en tres,cuatro, cinco o seis etapas, pero sólo se refieren al gradode análisis del proceso, ya que el contenido es el mismoque manejan todos. Por eso, en la actualidad, la divisióncuatripartita, de cuatro fases, es la más aceptadauniversalmente: planeación, organización, dirección ycontrol.

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Considerando la importancia de este instrumento,mencionaremos algunas características del procesoadministrativo:a) El proceso administrativo está formado por un conjuntode fases o pasos de manera cíclica, es decir, el fin seconvierte de nuevo en el principio de la tareaadministrativa.b) Una de las principales observaciones es que en cualquiermodelo que analicemos del proceso administrativo, las fasesque invariablemente encontraremos son las de planeación ycontrol.c) El principal objetivo es sistematizar el conocimiento ygenerar una estructura de eficiencia.d) Estimula la innovación y el progreso.e) Fomenta el desarrollo de una filosofía y culturagerencial y empresarial.

NaturalezaLa naturaleza del proceso administrativo se encuentra en surazón de ser, es decir, el proceso nace como una necesidadde explicar y estructurar toda una función administrativaque tiene como objetivo coordinar las demás funciones de laorganización. Además, está basada en disciplina, orden,flexibilidad, creatividad y eficiencia.La disciplina que exige se encuentra en los principios quelo regulan; el orden se manifiesta en la consecución de lasfases, nos organiza, nos enseña a pensar y trabajar en unestilo lógico y sistémico en el proceso de decisiones; laflexibilidad, siendo una característica natural de laadministración, crea un modelo manejable de trabajo, paraamoldarse a las necesidades, cultura organizacional yestilos gerenciales de la organización de que se trate. Elproceso administrativo no se debe considerar como unafórmula rígida.La eficiencia del proceso administrativo no está proyectadaexclusivamente para los aspectos de sistemas,procedimientos y maquinaria de una organización. El factorhumano es un recurso escaso (mano de obra calificada), consentimientos y valores, que merece ser tratado como tal. Deesto emanan la creatividad y la productividad de unaorganización.

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PrincipiosTerry y Franklin, en su libro Principios de administración, nosdefinen el concepto de principio: “Se puede definir unprincipio como una declaración o verdad fundamental queproporciona una guía para el pensamiento o la acción”. Losprincipios aplicados a la administración son producto de lasociedad, han sido formulados a partir de años deexperiencia y pruebas en todo tipo de organizaciones,públicas o privadas, grandes o pequeñas. Los principios sonbásicos pero no absolutos, tienden a reformularse deacuerdo con las condiciones de tiempo y espacio en que sevive.Conforme se lleven a cabo más investigaciones, surgiránnuevos principios administrativos, se modificarán otros yvarios serán descartados por no ser más representativos dela práctica administrativa actual.Del libro del maestro Agustín Reyes Ponce, Administraciónmoderna, y tomando como referencia el procesoadministrativo de cuatro etapas: planeación, organización,dirección y control, haremos mención de los principiosadministrativos aplicables a cada una de las fases delproceso.PlaneaciónPrincipio de previsibilidad. Las previsionesadministrativas deben realizarse tomando en cuenta quenunca alcanzarán certeza completa, ya que existe siempre elriesgo.Principio de objetividad. La práctica administrativa debeapoyarse en hechos, y no en opiniones subjetivas.Principio de la medición. Los objetivos serán más seguroscuanto más podamos apreciarlos cuantitativamente, es decir,que sean susceptibles de medición.Principio de precisión. Los planes deben elaborarse con lamayor precisión posible, y no con afirmaciones vagas ygenéricas, ya que van a regir acciones concretas.Principio de flexibilidad: Es cierto que debe existirprecisión en la elaboración de los planes, pero en suimplementación debe haber margen para los cambios quesurjan en forma imprevista.Principio de unidad. Dentro de la organización se elaboranplanes en cada una de las áreas de trabajo, pero estos

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planes deben ser de tal naturaleza que pueda decirse queexiste un solo plan general.Principio de rentabilidad. Todo plan debe redituar unarelación favorable de los beneficios que espera respecto alos costos que exige.OrganizaciónPrincipio de especialización. El trabajo tiende a dividirsecada vez más en actividades concretas. El individuo reditúamayor eficiencia, precisión y destreza al responsabilizarloa una actividad más limitada y concreta. La especializacióngenera mayor creatividad e iniciativa.Principio de unidad de mando. Un subordinado recibiráordenes de un solo jefe.Principio del equilibrio de autoridad-responsabilidad. Debeprecisarse el grado de responsabilidad que corresponde acada jefe dentro de los niveles de la organización,estableciendo al mismo tiempo la autoridad correspondientea aquélla.Principio de dirección-control. A cada grado de delegacióndebe corresponder el establecimiento de los controlesadecuados para asegurar la unidad de mando.DirecciónPrincipio de coordinación de intereses. Es importantelograr una comunión de intereses particulares y generalesdentro de la organización, para el logro de los objetivos.Principio de impersonalidad del mando. El ejercicio de laautoridad debe verse como producto de una necesidad de todoel organismo, y no como resultado exclusivo de la voluntaddel que manda.Principio de la vía jerárquica. Las órdenes, quejas ycomunicaciones en general deben seguir los conductospreviamente establecidos, y jamás omitirlos sin razón, nien forma constante.Principio de resolución de conflictos. El conflicto deberesolverse lo más pronto posible, sin lesionar ladisciplina y que produzca el menor disgusto de las partesinvolucradas.Principio de aprovechamiento de conflictos. El conflicto noes una amenaza; por el contrario, administrativamente seconsidera como una oportunidad y debe aprovecharse paraforzar el encuentro de soluciones.Control

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Principio del carácter administrativo del control. Esnecesario distinguir “las operaciones” de control de “lafunción” de control.Principio de los estándares. El control es imposible si nose fijan anticipadamente, en forma precisa y cuantitativa,los estándares correspondientes a la operación en turno.Principio de excepción. El control administrativo es máseficaz y rápido cuando se concentra en los casos en que nose logró lo previsto.

La planeación y su aplicación en las áreas funcionalesNaturaleza y propósitoLa planeación es la primera fase del proceso administrativoy consiste básicamente en actividades que se realizarán enel futuro, a partir de decisiones tomadas en el presente ycuyos resultados se verán u obtendrán también en el futuro.Planear es proyectar y generar escenarios. La proyección esla base de la percepción; tal como un hombre piensa, asípercibe. Esta fase de la práctica administrativa tiende pornaturaleza a desarrollar el aspecto intelectual de unaorganización, y quien lleva a cabo tal función es unindividuo o grupo de personas con un alto grado deabstracción de la realidad en que se desenvuelve lainstitución.La planeación tiene por objeto conducir a la organizaciónhacia el estado que desea la dirección de la empresa,mediante la formulación de estrategias y toma dedecisiones. Desde un punto de vista sistémico, laplaneación involucra a toda la organización y lasdecisiones que se toman afectan a todo el sistema; por talmotivo, debe abordarse con un enfoque integral. Dentro delos propósitos de la planeación está el definir al objetivoo camino concreto, siendo esto fundamental para determinarlas directrices de una organización; la racionalización delos planes es otro de los propósitos básicos, ya quepermite un juicioso consumo de recursos. Todo plan tiende aser económico y la organización trabaja con recursoshumanos, económicos, técnicos y, sobre todo, con el tiemposiempre encima. Por ello, el mejoramiento de sus bolsillostiende a ser paralelo al mejoramiento de su cerebroorganizacional. Control sin planeación es, simplemente,imposible.

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Por último, reconsideraremos varias definiciones deplaneación. Según Terry yFranklin: “La planeación es seleccionar información y hacersuposiciones respecto al futuro para formular lasactividades necesarias a fin de realizar los objetivosorganizacionales”.De acuerdo con Ackofff, la planeación es un proceso de tomade decisiones anticipadas, en el cual deben considerarsedos aspectos fundamentales: el proceso determinará quéhacer y cómo hacerlo antes de que se requiera la acción.Agustín Reyes Ponce: “La planeación consiste en fijar elcurso concreto de acción que ha de seguirse, estableciendoprincipios, secuencias de operaciones y las determinacionesde tiempos y de números necesarios para su realización”.Koontz y Weihrich: “La planeación es el proceso gerencialque incluye seleccionar la misión de la organización, losobjetivos y las acciones para alcanzarlos, provee de unenfoque racional para lograr los cursos de acción futuros.Genera un espíritu de innovación administrativa”.Goetz: “Planear es hacer que ocurran cosas que de otro modono habrían ocurrido”.

Conceptos básicosObjetivosLa organización que no tiene idea de sus alcances ylimitaciones, así como de hasta dónde quiere llegar, tendráserias dificultades para lograr sus metas. Un objetivo es,entonces, un resultado final, un estado ideal que sepretende alcanzar. Terry yFranklin nos definen el objetivo como la meta que sepersigue, que prescribe un ámbito definido y sugiere ladirección a los esfuerzos de planeación. Los objetivosexigen ser claros y precisos para determinar los escenariosnecesarios y los esfuerzos correspondientes al logro de losmismos. Los objetivos mal planteados e inapropiados, lejosde ayudar a la dirección, entorpecen la eficiencia y nopermiten lograr la misión de las organizaciones.Los objetivos son como el hilo que mantiene la unidad entretodos los planes.De ahí la importancia de plantear cabalmente objetivos quemotiven, exhorten al triunfo y definan la misión ypropósitos de una organización.

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Tipos y clasificaciónAl analizar diferentes autores, estudiosos de la prácticaadministrativa, encontramos que existe una galería inmensasobre la clasificación de los objetivos. La institucióndesarrolla sus objetivos con base en renglones estratégicostales como su misión, proyectos y cultura propia.Analicemos algunos modelos al respecto. El libroEfectividad gerencial (Reddin, 1997) nos muestra la siguienteclasificación de los objetivos.Objetivos normales. Son los que se basan directamente enlas áreas de efectividad establecidas para la posición. Sonlos más importantes dentro de la organización.Objetivos especiales. Se refieren a los estudios defactibilidad que exploran nuevas áreas, la experimentaciónde sistemas y procedimientos nuevos; asimismo, serelacionan con la creatividad y formas nuevas depensamiento.Objetivos de desarrollo. Son aquellos que tienen que vercon la formación del gerente en sus funciones y puedenreferirse a cursos, visitas a plantas, conferencias o a lalectura de libros y publicaciones.Hicks y Gullet, en su obra Administración, desarrollan lasiguiente clasificación de los objetivos.Objetivos de actuación. Son aquellos que se identifican conlas tareas de las personas relacionadas con su puesto. Sesubdividen a su vez en categorías de rutina, resolución deproblemas y de innovación.Objetivos personales. Los objetivos de desarrollo personaltienen como intención fomentar las habilidades yconocimientos de un individuo.La siguiente clasificación es la más común, ya que son losobjetivos que caracterizan a una organización en cualquierrenglón.Objetivos económicos. Responden a las perspectivas de losinversionistas en cuestión de su dinero, a la vez quesatisfacen las necesidades de poder económico de sustrabajadores.Objetivos sociales. Internamente crean un ambienteagradable de trabajo, desarrollan ética y fomento devalores individuales y organizacionales, satisfacen entodos los valores que debe contener el producto (materia

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prima, peso, contenido) a una sociedad cada vez más ávidade creaciones y calidad. También ayudan a acabar con eldesempleo, desarrollan una apropiada infraestructura de laentidad en que se trabaja, etcétera. Objetivos políticos. Crean imagen, la alimentan y vendenante sus competidores y la sociedad en general. Promuevenenlaces, estrategias que ayuden al desarrollo de laindustria en específico, intercambio de información entreempresas, unificación de estándares de calidad y filosofíade trabajo, etcétera.Objetivos técnicos. Fomentan la educación entre lostrabajadores a través de la constante capacitación ypromueven cada vez más profesionistas en la línea gerencialde la institución, estimulan la creatividad y el uso detecnología de punta en su línea de trabajo.En función del área que abarcan y del tiempo que seestablezca pueden ser:Objetivos estratégicos o generales. Comprenden a toda la empresa yseestablecen a largo plazo.Objetivos tácticos o departamentales. Se refieren a un área odepartamento de la empresa, se subordinan a los objetivosgenerales y se establecen a corto y mediano plazo.Objetivos operacionales o específicos. Se definen en niveles osecciones específicas de la empresa, se refieren aactividades más detalladas, son a corto plazo, responden enfunción a los objetivos departamentales y generales.

Medición, jerarquía e integraciónLos objetivos forman una jerarquía en el concepto de suelaboración e implementación en la práctica administrativa,y este concepto se puede ilustrar en forma piramidal, desdeel objetivo global hasta los objetivos individualesespecíficos.A continuación, retomando a Koontz y Weihrich, de su libroAdministración, una perspectiva global, consideraremos laenunciación de los objetivos organizacionales, desde superspectiva de jerarquía.a) Los objetivos socioeconómicos. Es la cúspide, el nivelmás alto que persigue una organización; el propósitosocioeconómico genera no sólo bienestar a sus propietarios,sino también a los integrantes de la misma.

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b) En segunda instancia se encuentra la misión, que esdefinida como la razón de ser de las organizaciones. Estamisión es un breve enunciado que sintetiza los principalespropósitos estratégicos y los valores esenciales quedeberán ser conocidos, comprendidos y compartidos por todaslas personas que deseen colaborar en el desarrollo delnegocio.c) En tercera instancia tenemos a los objetivos generalesde la organización. Son aquellos objetivos integrales quese consideran a largo plazo o estratégicos, que visualizana la organización como un todo. Dentro de estaclasificación tenemos algunos objetivos planteados, talescomo eficiencia organizacional, maximización de utilidades,liderazgo industrial, bienestar del empleado, entre otros.d) En siguiente plano tenemos los objetivos de división,que son creados en un área de trabajo definida por ciertaespecialidad.e) Los objetivos de departamento. Este tipo de objetivostiende a desarrollar metas más específicas de trabajo ytiene mucho que ver con el aspecto operativo de laorganización. Los jefes de departamento y los supervisoresson los encargados de elaborar dichos objetivos, ya queson, en teoría, los más experimentados en las funciones yactividades de la organización.f) Por último, se encuentran los objetivos individuales.Son aquellos que genera el empleado en su puesto de trabajoy tienen que ver con el desempeño individual, objetivos de desarrollo personal y cumplimiento conestándares de trabajo.Anteriormente recalcamos el hecho de que un objetivo es unasituación esperada que pretende la organización, pero enrealidad esta situación tiene que lograrse en formaeficiente, es decir, productivamente en todos los ángulosque se le vean. ¿Cómo saber si fue eficiente o no? Bueno,sencillamente midiéndola. En otras palabras, que elobjetivo debe ser susceptible de medición para determinaral final de la faena su eficacia y eficiencia en laconsecución de los logros.Aplicando el principio de medición, podríamos decir que “elobjetivo será tanto más seguro cuanto más podamosapreciarlo, no sólo cualitativamente sino en formacuantitativa o susceptible a medirse”.

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Un método de medición es una enunciación clara sobre cómose debe medir el logro del objetivo; debe buscarse algúnmétodo disponible para llevar a cabo dicha medición. En sudefecto se agregará alguna expresión como “juiciosubjetivo”; es importante evitar esto.Asimismo, hay que considerar que el instrumento de mediciónque utilicemos no salga muy caro en relación con losresultados que deseamos obtener.

Guía para la formulación¿Quién fija los objetivos?Los objetivos pueden ser fijados de cuatro modos. En elprimero, los objetivos son fijados por el superior para elsubordinado, esto es en forma unilateral y parece ser elmétodo más utilizado y tradicional; es como una orden másespecífica que la usual.El segundo método implica que el superior fije losobjetivos y los discuta con su subordinado, esto es que losobjetivos se consideran por el momento como tentativassusceptibles a modificaciones y estudios. Sigue existiendouna autoridad sobre lo “estudiado”, el subordinado sesiente presionado a “compartir” las ideas de su jefe y espoco probable que se logre compromiso del subordinado. Eltercer método implica fijar los objetivos a través de unbinomio superior-asesores; este método es muy utilizadopara el establecimiento de los objetivos. Un asesor internoo externo que se entrevista en privado y conjuntamente conel superior y subordinado e instrumenta su acuerdo sobre unconjunto de objetivos y medidas. El subordinado siente quela situación está en dos por uno, es decir, que existen dosautoridades contra él solo. El subordinado y el superiorsufren los cambios porque es necesario contar con el asesoren todo el proceso de implementación de los objetivos, porlo tanto, el método tiende a ser muy costoso, ya que unasesor externo es un especialista que no regala su tiemponi su trabajo. El cuarto método es el de subordinado-superior. El subordinado formula y propone un conjunto deobjetivos y elabora una serie de reuniones con su superiorpara comunicar cuáles son sus objetivos. Con este método,ambos contribuyen en forma equilibrada a los objetivos.Formulario de registro de objetivos

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Considerando la importancia de los objetivos, no es malaidea registrarlos en un formulario con los siguientes sietetítulos:Área de efectividad.Número de serie.Objetivo.Prioridad.Método de medición.Programa.Actuación real.

Metas: definición, características y clasificaciónParadójicamente, muy pocas veces se escucha la palabra metadentro de las organizaciones; los libros de texto y delectura administrativa apenas abarcan este término. Tal vezexistan muchas razones para esto, pero lo cierto es que lasorganizaciones siempre están proponiendo y cumpliendoalguna meta. Todas las organizaciones a las quepertenecemos tienen en común varios elementos, y quizá elmás obvio sea una meta o finalidad. Las metas varían encada caso, según sea el tipo de organización de la que setrate; pero sin una meta no habrá razón para que exista unaorganización. La palabra meta ha sido empañada, absorbida yempobrecida por el concepto objetivo. Mas, sin duda alguna,este último no sería posible si no lográramos una serie demetas; con esto queremos decir que la meta se consideracomo una parte proporcional del objetivo. Para obtener untítulo necesitamos cubrir ciertos créditos, es decir, pasarcon calificación aprobatoria las asignaturas del plan deestudios; nuestra meta día a día es aprobar alguna de las20,30 ó 50 materias que componen dicho plan. En resumen, metaes todo aquello que deseamos lograr a corto plazo. Hablandodesde un punto de vista sistémico, cuando un objetivo secumple, automáticamente se convierte en una meta, ya que laorganización va en busca de nuevos logros.Según Stoner y Freeman, en su obra llamada Administración(1992), las metas son importantes al menos por cuatrorazones:a) Proporcionan un sentido de dirección.b) Permiten enfocar nuestros esfuerzos.c) Guían nuestros planes y decisiones.

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d) Ayudan a evaluar nuestro progreso.Los criterios para clasificar las metas están de acuerdocon los objetivos que persigue la organización. Encontramosque existen metas:a) Individuales y organizacionales.b) Específicas y generales.c) Básicas y extraordinarias.

PolíticasDefiniciónLa organización se encuentra en un estado dinámico, latentedentro de la sociedad.A diario se definen situaciones, algunas poco usuales uotras de índole rutinaria, pero todas estas circunstanciasexigen de los agentes una actitud correcta, decidir: ¿cuálacción debe tomarse?, ¿en qué momento y condiciones? Éstasson algunas de las disyuntivas que se le presentan algerente o a algún otro agente de la organización al tenertrato con su personal, proveedores, clientes o equis gruposocial. Para actuar en conformidad con las condiciones queimperan en la institución o de acuerdo con su culturaorganizacional, es necesario auxiliarse con algún recurso,ya sea escrito o simplemente empleado por tradición: laspolíticas.Las políticas, de acuerdo con George R. Terry, son: “Unaorientación verbal, escrita o implícita, que fija lafrontera proporcionada por los límites y dirección general,de la cual se desenvuelve la acción administrativa”. Koontzy Weihrich, por su parte, definen a las políticas como“declaraciones o ideas generales que guían el pensamientode los administradores en la toma de decisiones”.

CaracterísticasSe consideran como características de las políticas lossiguientes puntos:a) Las políticas se formulan con cierto grado deflexibilidad, son elásticas y dinámicas y requiereninterpretación para usarse.b) Las políticas pueden vaciarse en una disposiciónconcreta, convirtiéndose en normas.c) Las políticas son declaraciones generales para cumplirtres funciones: inspirar, interpretar y suplir normas.

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d) Se formulan en los altos niveles.e) Las políticas son un instrumento de descentralización dela autoridad.f) Facilitan y agilizan la toma de decisiones.g) Con las políticas departamentales se definen los límitesde los sectores de la empresa, a la vez que losinterrelacionan.h) A mayor número de políticas, mayor eficiencia.i) Definen el área en la cual deben tomarse decisiones,pero no dan la decisión.j) Tienden a ser amplias, dejan lugar para el criterio.k) Deben ser consistentes.

ProgramasDefiniciónDe acuerdo con Peter Drucker, la administración del tiempoes importantísima. A menos que el tiempo se administreadecuadamente, nada que valga la pena será logrado. Eltiempo es un recurso único. Es invisible, indispensable,intangible, irremplazable y, por consiguiente, invaluable.Se encuentra distribuido equitativa y uniformemente.Si se debe realizar algún trabajo importante, se debedisponer de tiempo suficiente. Es necesario, antes de tomarcualquier iniciativa, establecer la cronología y laprioridad de cada una de las etapas y actividades quedebemos cubrir, previamente al resultado final. Laprogramación de actividades nos permite estudiar diversasalternativas y decidir el camino más rápido y económicopara lograr un objetivo en concreto.Koontz y Weihrich definen así a los programas: “Son unconjunto de metas, políticas, procedimientos, reglas,asignaciones de tarea, pasos a seguir, recursos a empleary otros elementos necesarios para llevar a cabo undeterminado curso de acción”. Por lo general, cuentan conapoyo de presupuestos.Por su parte, Terry y Franklin definen al programa como:“Un plan amplio que incluye el uso futuro de diferentesrecursos en un patrón integrado y que establece unasecuencia de acciones requeridas y programas cronológicospara cada uno con el fin de alcanzar los objetivosestipulados”.

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CaracterísticasLas características de los programas de trabajo son lassiguientes:a) El programa es un plan de trabajo, medido y definidocronológicamente.b) El programa suministra información e indica estados deavance.c) Es un instrumento de orden y aplicable a la división detrabajo.d) Desarrollar un programa de trabajo nos permite disminuircostos y tiempos perdidos en el proceso del mismo,aprovechando las holguras correspondientes.e) El programa de trabajo va enlazado con los presupuestosdel mismo, permitiendo así un análisis más concienzudo delos recursos que utilizaremos.f) El programa de trabajo define responsabilidades,evitando duplicidad de esfuerzos.g) El programa de trabajo se define más en los nivelestácticos y operativos, ya que éstos exigen experiencia,habilidades y estudios técnicos del mismo.h) Los programas coordinan las operaciones de los diversosdepartamentos dentro de una institución.i) Son la base del control.

ClasificaciónMünch y García clasifican los programas en dos grandesrubros:- Tácticos. Son aquellos que se establecen estrictamentepara un área de actividad.Ejemplo: un programa de mercadotecnia dentro del gobiernopara reforzar las actitudes de la ciudadanía respecto a losservicios que ofrece.- Operativos. Son aquellos que se establecen en cada una delas unidades o secciones de las que forman un área deactividad. Son más específicos que los programas tácticos.Por ejemplo: un programa de investigación de mercadosrespecto al estudio de detección de necesidades de laciudadanía en el momento del pago de sus impuestos.

ProcedimientosDefinición

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Los procedimientos dentro de una organización son muyimportantes. Consideremos a los objetivos como la razónmisma de la empresa y a los procedimientos como el mediopara lograrlos. El procedimiento nos dice cómo hacer eltrabajo, qué proceso usar, así como la informacióncomplementaria u observaciones necesarias del mismo. Losprocedimientos están orientados hacia las tareas. En muchasocasiones, se menciona que para poder estandarizar eltrabajo dentro de las empresas es necesario elaborar unmanual de procedimientos. De esta manera, el subordinado notendrá que estar preguntando constantemente o, en el peorde los casos, inventar cómo hacerlo; así, el manual deprocedimientos es una guía importante de trabajo y de tomade decisiones. Este tipo de documentos (manual deprocedimientos) tiene naturaleza de instrucción.Mencionaremos a continuación algunas de las definiciones delos procedimientos.Víctor Lázaro los define como: “Una serie de funciones,pasos, empleados por la dirección para que su labor ocualquier trabajo, sea desempeñado con mayo eficiencia,efectividad y economía”.Münch Galindo y García Martínez: “Los procedimientosestablecen el orden cronológico y la secuencia deactividades que debe seguirse en la realización de untrabajo repetitivo”.Agustín Reyes Ponce: “Los procedimientos son aquellosplanes que señalan la secuencia cronológica más eficientepara obtener los mejores resultados en cada funciónconcreta de una empresa”.

Característicasa) Los procedimientos son un instrumento de carácteradministrativo, y no técnico, como lo son los métodos.b) Los procedimientos se dan en todos los niveles de unaempresa, aunque se encuentran en mayor número en losniveles de operación.c) Los procedimientos tienden a formar “rutinas” deactividades, y no permiten iniciativa y creatividad porparte de los trabajadores.d) Los procedimientos representan el concepto burocráticode una organización bajo la bandera del eficientismo.

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e) Los procedimientos son como “el seccionamiento”funcional de cada acto administrativo.f) Los procedimientos siempre se fijan por escrito y, depreferencia, gráficamente.g) Los procedimientos generan la especialización ydegeneran en la enajenación del trabajo.

PresupuestosDefiniciónLa palabra presupuesto se compone de dos raíces latinas:Pre, que significa antes de, y Supuesto, hecho. Por lo tanto,presupuesto significa antes de lo hecho.El concepto de presupuesto ha sido definido por diferentesautores; a continuación daremos una lista con algunosconceptos.Terry y Franklin: “El presupuesto es un plan de ingresos,de egresos, o de ambos, de dinero, personal, artículoscomprados, asuntos de ventas, o de cualquier otra entidadque el gerente crea que al determinar el futuro curso deacción ayudará en los esfuerzos administrativos”.Guillermo Gómez Ceja: “El presupuesto se considera como unplan de acción financiera para un programa que cubre unperiodo definido”.John J. W. “Es un cálculo inteligentemente preparado de lascondiciones mercantiles futuras. Este cálculo tiene queincluir los ingresos, los costos probables y los gastos”.Joaquín Rodríguez Valencia: “Es una manifestaciónfinanciera de los ingresos y gastos estimados.Correspondiente a un periodo determinado”.En resumen, el presupuesto se reconoce como uno de losplanes más importantes de toda institución, ya querepresenta las expectativas razonables en dinero para unperiodo determinado.

CaracterísticasConsiderando la importancia del presupuesto como un plannecesario e instrumento vital para la administración de losrecursos económicos de toda identidad, es menester recordaralgunas de las características que lo distinguen de losdemás planes de la organización:

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a) El presupuesto se considera dentro de la planeaciónadministrativa como un plan temporal, ya que está diseñadopara un cierto periodo de tiempo.b) El presupuesto es un plan cuantificado en unidadesmonetarias.c) Los presupuestos son estados de los ingresos y gastosplaneados.d) El presupuesto es el margen de acción de todainstitución, salirse de él es generar un descontrolsistémico; se debe elaborar con criterio y elasticidad.e) Los presupuestos se usan ampliamente por parte de losgerentes para planear, vigilar, evaluar y controlar variasactividades y operaciones en todos los niveles de unaorganización.f) El presupuesto sirve como estándar de desempeño.g) El uso de los presupuestos exige a la organización queelabore sus objetivos con mayor claridad y mensurabilidadque de costumbre, porque los gerentes se ven obligados adesarrollar y declarar objetivos alcanzables para lasunidades organizacionales.h) El presupuesto es frío, mide eficiencia organizacional,pero no personal.

ClasificaciónLa mayor parte de las organizaciones opera un presupuestopara cada una de sus principales actividades. Así, tenemosel uso de presupuesto de ventas, de producción, de capital,de efectivo, de materias primas, etc. Aunque se pretendaestudiar a cada uno de estos presupuestos como unidadesseparadas y distintas, en realidad forman parte de unsistema integrador. Dentro de las organizaciones existendiferentes tipos de presupuestos; enseguida mencionaremosalgunos de ellos. a) Presupuesto de ventas. Proporciona una estimación de lacantidad y el origen de los ingresos esperados.b) Presupuesto de gastos. Proporciona detalles para ladistribución de varios gastos, tales como de ventas,generales y administración.c) Presupuesto de efectivo. Pronostica el flujo de losingresos y egresos en efectivo.

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d) Presupuesto de capital. Define las inversionesespecíficas para oficina, planta, equipo, maquinaria,inventarios y demás partidas de activo.e) Presupuesto de producción. Expresa los requisitosfísicos de la producción esperada, incluyendo mano de obra,materiales y gastos indirectos para el periodo delpresupuesto.Del mismo modo que los antes mencionados, tenemospresupuestos de compras, de mano de obra, de inventarios,de costos de ventas, de materia prima, etcétera.En el libro del maestro Cristóbal del Río González, Elpresupuesto, se aprecia una interesante clasificación delpresupuesto, de acuerdo con ciertos criterios, que a su vezobedecen tan sólo a características particulares del mismo.A continuación retomaremos algunos criterios de dichaclasificación.A) Por el tipo de empresa1. Presupuestos públicos. Son aquellos que son elaboradospor los gobiernos, estados, empresas descentralizadas.2. Presupuestos privados. Son aquellos presupuestoselaborados por las empresas particulares como instrumentode su administración.B) Por su contenido1. Principales. Estos presupuestos se consideran como unresumen, ya que muestran los elementos medulares en todoslos presupuestos de la organización.2. Auxiliares. Son aquellos que muestran la información, enforma analítica, de las operaciones estimadas por cada unode los departamentos que integran la organización.C) Por su forma1. Flexibles. Son aquellos presupuestos que permiten unacierta elasticidad por posibles cambios o fluctuacionespropias, lógicas o necesarias. Consideran anticipadamentelas variaciones que pueden ocurrir.2. Fijos. Son los presupuestos conocidos y elaborados enforma tradicional, a un cierto tiempo y con un cierto rigoren su cumplimiento, ya que permanecen invariables durantela vigencia de su periodo presupuestario.D) Por su duración1. Cortos. Los que abarcan un año o menos.2. Largos. Los que se formulan para más de un año.E) Por su técnica de valuación

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1. Estimados. Se elaboran sobre bases empíricas; sus cifrasnuméricas representan la posibilidad más o menos razonablede que efectivamente suceda lo que se ha planeado.2. Estándar. Son aquellos que se formulan sobre basescientíficas; eliminan en un alto grado las posibilidades deerror. Sus cifras representan los resultados que se han deobtener.

ProyectosDefiniciónEl proyecto es un estudio de factibilidad. Lasorganizaciones constantemente se interesan por saber cuálesson sus probabilidades de ganar mercado, de ampliar odiversificar sus productos, de fusionarse con otrasorganizaciones, de invertir en bienes de capital o de otrosactivos fijos, etc. Todas estas posibilidades se tienen queanalizar detenidamente, estudiarse por separado de lasactividades rutinarias; en cierto modo, este tipo deanálisis o estudios se llaman proyectos.Los proyectos constituyen una de las herramientas másimportantes dentro del sistema de planeación. Sus objetivosson la asignación de recursos y el aseguramiento de losobjetivos. Se denomina proyecto al conjunto de elementostécnicos, económicos, financieros y de organización quepermiten visualizar las ventajas y desventajas económicasde la adquisición, construcción, instalación, remodelacióny operación de una empresa.Los proyectos pasan por un ciclo de cuatro fases:a) La fase de su concepción y definición.b) La fase de la planeación del proyecto.c) Puesta en práctica del plan.d) Terminación y evaluación del proyecto.Durante la duración del proyecto, el directivo se concentraen tres parámetros básicos: calidad, costo y tiempo.

CaracterísticasUn proyecto eficaz debe cumplir con ciertascaracterísticas, de las cuales a continuación mencionaremoslas siguientes:a) El proyecto es un elemento esencial de la estrategiageneral del negocio.

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b) Es un estudio en el cual los resultados finales deseadosse encuentran definidos con un alto grado de claridad yamplitud.c) Es un plan documentado, es decir, un estudio conreferencias y manuales necesarios para su comprensión yanálisis.d) El proyecto está elaborado por especialistas, o sea queexiste un equipo responsable de su implantación.e) El control no sólo se encuentra en el aspecto técnico,también se recomienda llevar un seguimiento en fechas einstalaciones para el cumplimiento de actividades.f) El proyecto está dividido en diversas etapas paraevaluar su aplicación.g) Considera desde su elaboración ciertas eventualidades ypuede generar anticipadamente las medidas preventivas.h) Los proyectos están orientados siempre hacia losobjetivos.i) Los proyectos se basan en realidades.j) Los proyectos identifican presupuestos.k) El proyecto genera más de una estrategia para suimplementación.l) El proyecto asigna recursos y prevé revisiones.m) El proyecto es un estudio realizado en equipo, contalento y esfuerzo cooperativos.n) El proyecto es un plan temporal, con vida relativamentecorta.

ClasificaciónLa clasificación que mencionaremos a continuación consideracomo criterio el producto final obtenido y el objetivo quepersigue dicho producto. Esta clasificación reconoce tresgrandes grupos:A) Proyectos relacionados con bienes: Proyectos que tienenpor objetivo el análisis de la producción de artículos omercancías, incrementando su oferta, mejorando lapresentación, diseño y calidad del producto. Estosproyectos, a su vez, se clasifican en tres grupos:a) Proyectos de bienes de consumo final.b) Proyectos de bienes de consumo intermedio.c) Proyectos de bienes de capital.

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B) Proyectos relacionados con servicios: Proyectos cuyoproducto final es un servicio, ya sea público o privado;también se clasifican en tres grupos:a) Proyectos de infraestructura económica. Son aquelloscuyo objetivo es servir de apoyo a la producción ydistribución de bienes. Entre estos proyectos tenemos laconstrucción de carreteras y puentes, riego y conservación,generación de energía eléctrica, proyectos de puertosmarítimos y aéreos, bordos y abrevaderos, parquesindustriales, etcétera.b) Proyectos de infraestructura social. Son proyectos cuyoobjetivo es dotar de la infraestructura necesaria para laprestación de un servicio que generalmente beneficia a lacomunidad Entre estos proyectos tenemos la construcción dehoteles, cines y teatros, plantas tratadoras, hospitales yclínicas, aulas y escuelas, urbanización, vivienda, caminosvecinales, etcétera.c) Otros servicios. Son proyectos cuyo objetivo es darservicios que permitan el desarrollo de las habilidades ypropiedades de las organizaciones públicas y privadas.Dentro de estos proyectos tenemos servicios bancarios, deconsultoría, esparcimiento, capacitación, información,organización, etcétera.C) Proyectos relacionados con la investigación: Proyectoscuyo producto no es un bien ni un servicio, sinoconocimientos; pretenden incrementar el acervo social.Su producto es intangible y su realización está relacionadacon la educación y la cultura, pero también su producto esla base de la evolución industrial y comercial. Este tipode proyectos lo dividimos en tres grupos:a) Proyectos de investigación teórica. Están enfocados alanálisis histórico del desarrollo de la teoría pura.b) Proyectos de investigación experimental. Estánvinculados con las prácticas de las ciencias sociales,naturales y, sobre todo, de las ciencias exactas.Tenemos como ejemplo de este tipo de proyectos a losestudios que se llevan a cabo dentro de las organizacionesen situaciones de conductas laborales, problemas decomunicación, de estrés organizacional, entre otros.c) Investigación aplicada. Se refieren a aspectos concretosque generalmente se ligan con la producción, es decir, eldesarrollo de la tecnología. Algunos productos interesantes

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de este renglón son la robótica, los códigos de barras, elhardware y software para las organizaciones e institucioneseducativas, etcétera. Mas existen otras clasificaciones.Considerando los recursos con los que cuenta unaorganización, se puede elaborar la siguiente clasificaciónde proyectos:a) Recursos hidrológicos. Proyectos de infraestructura, depesca o de energía.b) Recursos minerales. Proyectos de actividadesextractivas, caleras o laminadoras.c) Recursos forestales. Proyectos de aserraderos, fábricasde celulosa, de muebles.d) Recursos marítimos. Proyectos aduanales, puertos deembarque y desembarque, galerías y museos marítimos,acuarios, investigación y experimentación marítima.e) Recursos físicos. Centros turísticos, parquesindustriales, plazas de diversión.f) Recursos silvestres. Recolección, industrialización.g) Recursos agrológicos. Agrícolas, frutícolas, ganaderos.h) Recursos freáticos. Proyectos para presas, generación deenergía eléctrica.

Toma de decisiones DefiniciónInvariablemente, dentro de las organizaciones, cuando nosreferimos a la administración estamos hablando deeficiencia, y ésta se encuentra definida en un alto gradopor la sagacidad de sus administradores, de todos losniveles. Dentro del proceso de planeación, al igual que enlas demás fases del proceso de administración, dosdenominadores comunes de eficiencia son la actitud y lasagacidad para tomar decisiones.La toma de decisiones es considerada como el procesogerencial más importante y primordial de todo directivo enla organización. Los problemas administrativos, al igualque los de un científico, son complejos, y encontrar susolución implica mucha penetración. Por lo tanto, quien seencargue de la estrategia organizacional tenderá a utilizarbases científicas y también a imprimirle un toque personala través de su creatividad e intuición, con ayuda de otrastantas técnicas psicológicas.

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Podemos definir de la siguiente manera a la toma dedecisiones: “Es el proceso a través del cual se elige lamejor solución para un problema, esto es, siempre y cuandoexistan al menos dos soluciones alternativas”.Según la teoría de la decisión, todo problemaadministrativo equivale a un proceso decisorio. Existen dosniveles de decisiones: las programadas y las noprogramadas. Dentro de la fase de planeación del procesoadministrativo consideramos las decisiones programadas, ydentro de la fase de dirección consideramos las decisionesno programadas. A continuación, del libro Introducción a lateoría general de la administración, de Idalberto Chiavenato,mencionaremos algunas de las características de estos tiposde decisión.Decisiones programadas Decisiones no programadasDatos adecuados. Datos inadecuados.Datos repetitivos. Datos únicos.Condiciones estáticas. Condiciones dinámicas.Certeza. Incertidumbre.Previsión. Imprevisión.Las decisiones se generan bajo diferentes escenarios:a) Decisiones bajo certeza. En las que las variables sonconocidas, y la relación entre la acción y lasconsecuencias es determinística.b) Decisiones bajo riesgo. Las variables son conocidas, yla relación entre las consecuencias y la acción se conoceen términos probabilísticos.c) Decisiones bajo incertidumbre. Las variables sedesconocen en muchas ocasiones, y las probabilidades paraestablecer las consecuencias de una acción son igualmentedesconocidas, no pueden determinarse con algún grado decerteza.

CaracterísticasEntre las características del proceso de toma de decisionespodemos mencionar las siguientes:a) La toma de decisiones se considera como un proceso.b) Existen condiciones de certeza y/o de incertidumbre encualquier proceso decisorio.c) La toma de decisiones es un estado mental permanente deun buen administrador, ya que siempre tendrá que comparar

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situaciones y decidir por el camino más favorable a suorganización.d) La toma de decisiones exige un matiz personal del quedecide, esto es, un poco de individualidad, creatividad ysuficiente flexibilidad en su implementación.e) La toma de decisiones se basa en modelos, muchas vecesgenerados por una ciencia cuantitativa.f) La toma de decisiones en una organización debe llevarsea cabo con una filosofía de grupo, ya que también es unaresponsabilidad conjunta y deben considerarse lasnecesidades y situaciones de grupo.g) La eficiencia no está en decidir rápido, sino en ladecisión que se tomó respecto al verdadero problema.h) Dentro de la decisión no hay opciones predeterminadasque limiten el pensamiento. Romper paradigmas es lo másindicado para buscar verdaderos cambios dentro de laorganización.i) Las decisiones las toma el gerente, la máquina sólo leayuda a ordenar su idea y su información. Una computadoranunca limitará el pensamiento humano porque está hecha paraexpandir alternativas y no para limitar cerebros.j) Las decisiones son un problema que surge por el medioambiente que rodea a la organización; por lo tanto, esimportante que no lo olvide el que tome la decisión.k) La toma de decisiones y el método científico son dosconceptos que nunca deben verse por separado.El proceso como tal, es decir, la mecánica que ha dellevarse a cabo para una toma de decisión, será materia deestudio más adelante. La fase de dirección, como lomencionamos anteriormente, también necesita de esta etapa,por lo tanto, las características del individuo que tomedecisiones, así como el análisis del proceso, los veremosen el punto 8.4.2.5.

Tipos de planesPlaneación estratégicaLa planeación se puede dividir en dos grandes apartados:a) Planeación estratégica.b) Planeación táctica.Las características generales de estos tipos de planeaciónson las siguientes:Planeación estratégica Planeación táctica

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- Es el origen de todos los planes específicos.- Se da con base en la planeación estratégica.- Planeación a largo plazo (1 año enadelante).- Planeación a corto plazo (antes de un año).- Considera a toda la organización. - Considera a un área oactividad específica.- Es elaborada e implementada por - Es elaborada eimplementada por ejecutivos altos niveles jerárquicos de ladirección. de nivel medio.- Se maneja información externa. - Se maneja informacióninterna y externa.- Se enfrenta con mayor incertidumbre en su proceso deimplementación.- Sus parámetros principales son efectividad y eficiencia.- Está orientada principalmente a la eficiencia.- Su objeto de trabajo es la coordinación de recursos.- No define ni sigue lineamientos detallados.- Sigue procedimientos y reglas definidas con todaprecisión.Como puede apreciarse, la planeación estratégica es la baseo fundamento de toda planeación. En muchas de las empresasmexicanas no se utiliza la planeación estratégica como tal,ya que se hace planeación coyuntural, monetaria, o de tomade decisiones, es decir, no se hace en forma sistemática yordenada.La planeación estratégica es una planeación corporativa alargo plazo que se orienta a los fines, proporciona unaguía y establece límites de acción y responsabilidad parala dirección operacional. Hace algunos años se le dabamayor atención a lo operacional, es decir, se atendíafundamentalmente a la manera como se usaban eficientementelos recursos, sobre todo cuando éstos eran escasos. En laactualidad, la tendencia más socorrida es la de dar mayoratención a la dirección estratégica con el argumento de quelo importante, para que una organización puedadesarrollarse sanamente en un medio dinámico, es el contarcon posibilidades de acción que le permitan adaptarse másrápidamente a dicho medio, es decir, tener estrategias quepuedan implantarse de manera eficiente.

Planeación táctica u operativa

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La planeación táctica es el proceso a través del cual losplanes de una organización son llevados a cabo en detalle,tomando en cuenta el desarrollo de los recursos pararealizar la planeación estratégica y partiendo de loslineamientos sugeridos por ésta.Este tipo de planeación analiza en forma específica lasnecesidades de cada una de las áreas que componen a laorganización, y es uso común de información tanto internacomo externa para su elaboración e implementación. Laplaneación táctica abarca generalmente periodos más breves;a la vez, esta etapa se puede minimizar en un tipo deplaneación más específica llamada planeación operacional.Esta última, analiza los procedimientos y reglas definidoscon toda precisión en la planeación táctica y su parámetroprincipal es la eficiencia.

Herramientas y técnicas de planeaciónA continuación mencionaremos las herramientas más comunes autilizar en la planeación y que de hecho también nosservirán para medir nuestra eficiencia en la etapa decontrol:a) Las técnicas de planeación, a través de redes ycalendarios, son las más utilizadas en diferentes tipos deproyectos. Dentro de estas técnicas podemos mencionar elPERT y las gráficas de Gantt como las más comunes. Latécnica PERT (Program Evaluations and Review Technique, por sussiglas en inglés; Técnicas de evaluación y revisión de programas, en español)y el CPM (CriticalPath Method, Método de ruta crítica) son dos de lasprincipales técnicas de redes de administración deproyectos que se utilizan en la actualidad. El PERT esutilizado para determinar la fecha general esperada determinación de un proyecto; en su proceso se definen lasfechas necesarias de inicio y terminación de las tareasespecíficas que conforman un proyecto y se identifican lastareas críticas que, si no concluyen de acuerdo con elprograma, podrían demorar la terminación del proyecto. Conel uso del CPM ilustraremos la forma en que puede reducirseel tiempo general de terminación de un proyecto,considerand que los administradores están dispuestos aasignarles más recursos. El CPM se refiere básicamente a

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los intercambios entre el costo de un proyecto y su fechade terminación. Se destina a la reducción del tiemponecesario para concluir una tarea o actividad, utilizandomás trabajadores y/o recursos, lo cual en la mayoría de loscasos significa más costos. Los diagramas de barras ográficas de Gantt, llamados así por su creador HenryLaurence Gantt, muestran la ocurrencia de actividades enparalelo o en serie en un determinado periodo. Estaherramienta se utiliza para una diversidad de propósitos,cuando es necesario representar la ejecución o laproducción total, relacionándolas con el tiempo. La gráficadeGantt muestra una magnitud de tiempo y una de trabajo quedebe ejecutarse en ese tiempo.b) Manuales administrativos. Según J. Rodríguez Valencia,un manual es “…un documento elaborado sistemáticamente queindicará las actividades a ser cumplidas por los miembrosde un organismo y la forma en que las mismas deberán serrealizadas, ya sea conjunta o separadamente”. El objetoprincipal es el de instruir al personal acerca de aspectoscomo funciones, relaciones, procedimientos, políticas,objetivos, normas, etc., para que se logre una mayoreficiencia en el trabajo.c) Gráficas de proceso y de flujo. Las gráficas de flujoson la representación gráfica de la situación actual o delas labores a desarrollar. Las gráficas de proceso serefieren a los pasos que se piensa dar en equis proceso, sinninguna otra base que la experiencia.d) La programación dinámica. Según Guillermo Gómez C., laprogramación dinámica es “…una técnica de descomposiciónpara resolver problemas de decisión con múltiples etapas;descompone el problema de decisión con n variables, en nproblemas de decisión de una variable”.Estas herramientas de planeación se vuelven más eficaces yeficientes con el uso de los avances tecnológicos que nosbrinda la ciencia de la informática, en ésta podemosencontrar software con aplicación amplia en la elaboracióny uso de redes de actividades, diagramación de gráficas deproceso y flujo, manuales, elaboración de gráficas deGantt, entre otras aplicaciones.

La organización y su aplicación en las áreas funcionales

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Naturaleza y propósitoEl hombre desde la Antigüedad ha estado consciente de quela obtención de eficiencia sólo puede ser a través delorden y la coordinación de los recursos de operación de unorganismo social. Todos hemos pertenecido alguna vez a unainstitución educativa, religiosa, deportiva, etc., que sinduda nos dejó la idea de ser“muy organizada” o “poco organizada”. Este aspecto deorganización influyó mucho respecto a su eficiencia en larespuesta al servicio que se nos otorgó, y es bien ciertoque para dar una excelente o mala imagen ante los usuarios,la organización interna tuvo mucho que ver.La naturaleza de la organización como función dentro de lainstitución se genera como una necesidad de coordinación,de disciplina, de orden. En la función de planeaciónfijamos objetivos, después formulamos estrategias y unconjunto de planes para alcanzar estos objetivos, pero serequiere de gente para lograrlo. Se necesita asignar tareasa las personas y estas tareas deben coordinarse. La funciónorganizadora crea líneas definidas de autoridad yresponsabilidad en una institución, mejorando así lasfunciones de activación y control del gerente. Laorganización promueve la colaboración y negociación entrelos individuos en un grupo y mejora así la efectividad y laeficiencia de las comunicaciones en la institución. Algunosde los propósitos que persigue toda institución alimplementar un mecanismo de organización son lossiguientes:• Resolver los conflictos entre individuos por cuestionesde jurisdicción.• Evitar la duplicidad del trabajo.• La función organizacional hace que las comunicacionessean más fáciles al mantener los cauces limpios.• Muestra, a través de los organigramas, posibilidades deascenso, que son útiles para el desarrollo de lostrabajadores.• Es la base de nuevas corrientes del pensamientoadministrativo como la reingeniería, downsizing, outsourcing,resizing, empowerment, etcétera.

Conceptos básicos

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Organizar, estructurar, reorganizar, diseñar, son algunosde los conceptos que se manejan en la prácticaadministrativa. Sin duda, son elementos esenciales en latarea organizacional, a veces crean confusión, otras tantasse utilizan como sinónimos; por eso, a continuación nosdaremos a la tarea de definir y diferenciar estos conceptosbásicos.

OrganizarLa función de organizar corresponde a la segunda etapa delproceso administrativo, al igual que planeación siguesiendo una fase poco dinámica, de escritorio,preejecutoria. Su objetivo principal es crear la estructuraidónea, conjugando lógica y eficiencia para que lainstitución trabaje como una sola, logrando así elpropósito común. A través de esta etapa el administradordefine funciones, responsabilidades, y coordina todos loselementos que intervienen para crear una estructura y unescenario eficientes de trabajo.A continuación, veremos una serie de definiciones sobre lafunción administrativa de la organización, que seguramentenos dará un margen amplio para comprender su concepto, sufunción y sus objetivos generales.Samuel L. H. Burk: “La organización es el análisis y elagrupamiento de todas las actividades necesarias paraalcanzar los objetivos de cualquier empresa, con el fin deproporcionar una estructura de deberes yresponsabilidades”.O. Sheldon: “Es el proceso de combinar el trabajo que losindividuos o grupos deben efectuar con los elementosnecesarios para su ejecución, de tal manera que las laboresque así se ejecuten sean los mejores medios para laaplicación eficiente, sistemática, positiva y coordinada delos esfuerzos disponibles” Koontz y Weihrich: “Unaestructura intencional y formalizada de papeles o puestos”.Terry y Franklin: “Organizar es establecer relacionesefectivas de comportamiento entre las personas, de maneraque puedan trabajar juntas con eficiencia y obtengansatisfacción personal al hacer tareas seleccionadas bajocondiciones ambientales dadas por el propósito de realizaralguna meta u objetivo”.

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Estructura de la organizaciónLa estructura es una variable dependiente de acuerdo conlas funciones y objetivos que se persiguen en unainstitución. En la práctica administrativa, la organizacióncomo función requiere una estructura de trabajo, unaestructura organizacional que sea lógica y adecuada a losobjetivos, necesidades y potencialidades de la institución.A continuación, de acuerdo con varios autores, definiremosa la estructura organizacional:Blau, Peter M.: “Estructura organizacional es ladistribución de las personas, en diferentes líneas, entrelas posiciones sociales que influencian el papel de ellasen sus relaciones”.Ranson, Hinings y Greenwood: “Es un medio complejo decontrol que se produce y se recrea continuamente por lainteracción, pero que determina, al mismo tiempo, esainteracción: las estructuras son constituidas yconstitutivas”.En fin, podemos definir la estructura como “conjunto deelementos relacionados entre sí mediante unas reglasdeterminadas y que se organizan en planos, formando unsistema”.Las instituciones definen su estructura organizacionalinternamente y responden a ciertas necesidades de orden:autoridad, responsabilidad, comunicación y división detrabajo son algunos ejemplos de ello; pero también existeninfluencias externas, con las cuales interactúan. Así,tenemos ciertos factores como el tamaño,la tecnología y elmedio ambiente que definen su estructura.La estructura organizacional desempeña tres funcionesbásicas:a) Las estructuras están para producir resultadosorganizacionales y alcanzar objetivos organizacionales.b) Las estructuras están diseñadas para minimizar lainfluencia de las diferencias individuales sobre laorganización.c) Las estructuras son el medio a través del cual se ejerceel poder, en el cual se toman decisiones.La estructura de las organizaciones produce impacto sobrelos individuos por encima, y más allá, de la determinaciónsobre la cuantía de libertad que se ejerza; de igual forma,la satisfacción del individuo en su trabajo está

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relacionada con la estructura organizacional. Por ejemplo,la capacidad para innovar está más ligada al factor tamañoy a la complejidad de la organización que a los factores deedad, sexo, educación.Por último, es importante considerar que la estructuraorganizacional debe reflejar en primera instancia losobjetivos y planes, ya que de ellos se derivan lasactividades; en segundo lugar, debe reflejar la autoridady, finalmente, debe reflejar su ambiente, sin olvidar laslimitaciones y las costumbres de las personas. De estamanera, una estructura organizacional nunca debeconsiderarse en forma estática, ya que debe estar diseñadapara responder en cualquier momento a la perspectiva de susmiembros en un futuro incierto.Diseño de la organizaciónAnteriormente habíamos comentado que las estructurasorganizacionales son esquemas dinámicos y losadministradores son los responsables directos de estas“obras”, entonces, cuando se elabora una estructura o semodifican dichas estructuras de la organización, se diceque el administrador está diseñando la organización. Elconcepto de diseño de la organización no es simplemente elelaborar mapas organizacionales y distribuir funciones, vamás allá de los organigramas y los manualesadministrativos, debe definir el diseño de puestos, lacreación de relaciones de autoridad y la provisión derecursos humanos para la organización.El diseño organizacional está influido por ciertosfactores, tales como la tecnología, el ambiente, y eltamaño de la organización. Más adelante hablaremosampliamente sobre estos puntos.

El proceso de organizarHarold Koontz y Heinz Weihrich, en su libro Administración,una perspectiva global, mencionan los siguientes puntos queconforman el proceso de organización:a) Identificación y clasificación de las actividadesrequeridas.b) Agrupamiento de actividades de acuerdo con los recursosy las situaciones.c) Delegación de autoridad.

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d) Coordinación horizontal y vertical de las relaciones deautoridad e información.Este proceso comprende desde el análisis de las funciones,puestos y actividades que necesita la institución para sudesempeño diario, hasta la elaboración, coordinación ycontrol del esquema organizacional.En primera instancia, es importante tener bien definidosnuestros objetivos y nuestra misión para crear unaestructura idónea; por ejemplo, tal vez en este momento nonecesitemos un área de ingeniería de procesos pero, alidentificar y clasificar nuestras actividades, debemosrespetar y promover los escenarios que permitan crear estasáreas estratégicas más tarde. Esto incluye vislumbrar ygenerar líderes de proyectos, así como la correspondientecapacitación del personal necesario a nuestrasaspiraciones. Dentro de estas primeras etapas del procesoes importante recalcar principios como la división detrabajo, especialización y la consecuentedepartamentalización.

Principios generales de la organizaciónDivisión del trabajoLa división del trabajo es necesaria para maximizar laproducción de los trabajadoresy las máquinas; nos permite dividir grandes tareas en lotesmás pequeños de trabajo, distribuyéndose en variaspersonas. Este principio requiere que si una persona seconsidera responsable de más de un deber, y eso es lo quesucede con frecuencia en las compañías más pequeñas, losdeberes deben ser similares, y esto trae por consecuenciala especialización.

DepartamentalizaciónEste principio se refiere a la estructura formal de laorganización, compuesta de varios departamentos y puestosadministrativos y a sus relaciones entre sí. Unaorganización tiende a crecer; en el principio se consideraun pequeño grupo de trabajo: el dueño, dos empleados, unasecretaria y tal vez un mensajero. Pero a medida en que laempresa va creciendo, se vuelve necesario adoptar más

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funciones y, por ende, más trabajadores, creando así otrosdepartamentos y/o áreas de trabajo.

JerarquizaciónEl principio de jerarquización se refiere al esquema degrados dentro de una estructura organizacional. Dichaestructura está representada a través de un organigrama yconsidera dentro del mismo un número equis de niveles ogrados, que van desde los dueños de la empresa(accionistas) hasta el nivel operativo más bajo.Cuanto mayor sea el número de niveles, tanta más larga serála cadena de mando y tanto más tiempo se necesitará paraque las instrucciones desciendan por la línea, y lainformación ascienda y descienda por la organización.Recursos Humanos Producción Finanzas ContribucionesGerente GeneralConsejo de AdministraciónAsamblea de AccionistasJurídico

Línea de mando o autoridadRecordemos lo que Fayol menciona respecto a este principio:“La línea de autoridad o de mando es aquella que va delescalón más alto al más bajo. Este camino está impuesto ala vez por la necesidad de una transmisión asegurada y porla unidad de mando. Es un error prescindir de la víajerárquica sin necesidad, lo es mucho mayor seguirla cuandodebe resultar de ello un perjuicio para la empresa”. Lalínea de mando nos indica la relación formal existenteentre dos personas o dos áreas específicas de trabajo. Enel organigrama anterior vemos la dependencia que existe delConsejo de administración respecto de la Asamblea deaccionistas; esta misma dependencia la apreciamos cuandoanalizamos la situación de cada una de las áreas operativasrespecto a la Gerencia general. Cada área o departamentodependiente tendrá que sujetarse a los objetivos ypropósitos del área inmediata superior.La línea de mando o autoridad se manifiesta por medio deuna línea continua o discontinua que une a dos o máscuadros en un organigrama. La línea discontinua significaque existe una organización de autoridad staff; este tipo deautoridad es utilizado para apoyar la autoridad de línea. A

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diferencia de las líneas continuas que significanorganización lineal o autoridad lineal, es decir, lasórdenes corren desde la cumbre hasta el nivel inferior dela estructura organizacional. Cada miembro de laorganización sabe de quién recibe órdenes y a quién sereporta.Autoridad funcionalLa autoridad funcional se considera como el derecho que sedelega a una persona, a un departamento para controlarprocesos, prácticas, políticas u otros asuntos específicosrelacionados con las actividades que llevan a cabo personasen otros departamentos.

Unidad de mandoEste principio establece que “Cuanta mayor sea lafrecuencia con que una persona depende de un solo superior,será más probable que esa persona tenga un sentido delealtad y obligación y menos probable que exista confusióncon relación a las órdenes.” Este principio es de autoridadúnica.

AutoridadRespecto a este principio, Fayol menciona lo siguiente: “Esel derecho a mandar y el poder de hacerse obedecer. No seconcibe a la autoridad sin la responsabilidad. Laresponsabilidad es un corolario de la autoridad”.La autoridad en el ámbito administrativo está identificadacon la base legítima del poder, por lo tanto existe esederecho legal de ordenar a otros una acción y de exigir sucumplimiento.La autoridad de la organización es simplemente la magnitudde la discrecionalidad que se confiere a las personas paraque utilicen su capacidad de juicio a fin de tomardecisiones y emitir instrucciones.

ResponsabilidadLa autoridad debe ir acompañada siempre de laresponsabilidad correspondiente.Las responsabilidades son tareas o deberes encomendados porla dirección. Todo miembro de la organización, sea en lasaltas esferas de la dirección o en los trabajos más simplesoperativos, tiene la responsabilidad de cumplir con ciertas

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tareas. La responsabilidad implica ética, entrega, empeño,pero, sobre todo, es una garantía de cumplimiento. Laresponsabilidad se comparte; de acuerdo con este principio,un ejecutivo no puede disociarse de los actos de sussubordinados, es tan responsable como ellos de lo que hagano dejen de hacer.

Tramo de controlEste principio marca lo siguiente: “Hay un límite para elnúmero de puestos que puede coordinar un solo ejecutivo”.El número de puestos (grupo de actividades) que puedecoordinar un ejecutivo depende de:a) La similitud de los puestos subordinados.b) El aspecto geográfico, la distancia entre subordinados yempresa.c) La complejidad de los deberes de cada una de lasposiciones que deben coordinarse.d) La estabilidad de los negocios.e) La frecuencia de los conflictos.

CoordinaciónAlgunos consideran a la coordinación como una funciónindividual del administrador, sin embargo, parece másexacto concebirla como la esencia de la habilidad gerencialpara armonizar los esfuerzos individuales que se encaminanal cumplimiento de las metas del grupo. Cada una de lasfunciones administrativas es un ejercicio que contribuye ala coordinación. Dentro de una estructura organizacionaldebe existir un mismo lenguaje, mismos objetivos generales,estrategias, etc. La estructura organizacional debe seruna, es decir, debe crear unidad.ComunicaciónEl principio de comunicación dentro de la estructuraorganizacional se concibe como un proceso a través del cuales posible transmitir ideas, objetivos, necesidades y, a lavez, generar respuestas requeridas. Una comunicación formales el intercambio de información que se establece entre laspersonas en razón de los puestos que ocupan, con motivo delas actividades a ellas asignadas. La comunicación formaltiene lugar entre el personal, de acuerdo con las líneas decomunicación señaladas y los procedimientos establecidos enla organización formal.

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DelegaciónDelegar significa conferir, entregar, depositar, confiar,encomendar, encargar ciertas funciones a un individuo ogrupo de individuos, con su autoridad correspondiente.Cuando crece la organización, el dueño ya no puede acaparartodas las funciones dentro de la empresa, entonces comienzaa capacitar a alguna persona de su confianza, y en esemomento comienza a delegar autoridad y responsabilidaddentro de la empresa. Se dice que la autoridad se delega, yla responsabilidad se comparte; este punto ya lo analizamosanteriormente, pero vale la pena recordar que tanto laautoridad como la responsabilidad son dos factores quedeben estar definidos no sólo de palabra, sino que esrecomendable que se les haga conocer por escrito, a lossubordinados, quién es el responsable del área y cuáles sonlas funciones y objetivos que deben cumplir como grupo detrabajo y como individuos.

Centralización, descentralización, desconcentraciónEstrechamente relacionado con el principio de tramo decontrol se encuentra el de centralización ydescentralización. Este principio trata de dos aspectosdentro de la función de organización que tienden a crearestilos de pensamiento, actuación y referencia respecto algrado de ejercer la autoridad, ya sea en forma absoluta odelegándola en todos los niveles de la estructuraorganizacional.La centralización tiende a concentrar la toma de decisionesen la cumbre de la organización. Es un indicativo deldiseño organizacional de las empresas pequeñas, ya quefacilita la dirección personal y permite percatarse de lasemergencias con mayor rapidez.El principio de descentralización se refiere a la tendenciaa dispersar la autoridad de toma de decisiones en unaestructura organizada. En todas las organizaciones existealguna descentralización; por otra parte, no puede existiruna descentralización absoluta, porque los administradoresdelegarían toda su autoridad, su puesto se eliminaría y, denuevo, no habría organización.La descentralización implica más que delegación, reflejauna filosofía organizacional y de la administración.

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Además, requiere la selección cuidadosa de cuálesdecisiones impulsar en forma descendente por la estructurade la organización y cuáles mantener cerca de la más altadirección, la creación de políticas específicas que guíenla toma de decisiones, la selección y capacitación adecuadadel personal y controles adecuados.

Diseño de la organizaciónPerspectiva de contingenciaEl diseño de la organización, recordemos, es cuando losadministradores construyen o cambian una estructuraorganizacional; todo aquello que afecta a la estructuraorganizacional se considerará parte del trabajo del diseñoorganizacional. Este diseño organizacional no responde a unestándar, ya que cada institución persigue diferentesobjetivos, maneja cierta cultura organizacional y por lotanto se estructura de acuerdo con sus necesidades.Antiguamente se pensaba que el modelo de la“burocracia” era un modelo para todas las ocasiones, esdecir, era el tipo ideal de organización y esta ideologíarestringía la perspectiva sobre un verdadero diseñoorganizacional. Sin duda, la burocracia fue en su momentouna importante forma estructural que tenía ampliaaplicabilidad, pero no de forma universal; hay condicionesen las que no se le considera la estructura ideal. Laspreguntas que nos llegan a la mente son, por ejemplo:¿cuáles son esas condiciones?, ¿qué otras alternativastenemos?La adhocracia, o llamada también estructura orgánica, esuna de las respuestas a este par de preguntas. Es unaalternativa más simple, tan indeterminada y flexible comorígida y estable es la estructura burocrática. Se puedepensar que la adhocracia está formada por equipostemporales de empleados cuya tareas y responsabilidadescambian conforme pasan los empleados de proyecto aproyecto. Este tipo de estructura organizacional es el poloopuesto a la burocracia, sin embargo, tal flexibilidad esun margen que se debe aprovechar para el bien de laorganización, así como del individuo, y no se considere unaholgura improductiva.En segundo plano, para determinar la contingencia deldiseño organizacional, es importante analizar tres

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condicionales o factores importantes: tamaño de laorganización, tecnología y ambiente. Estos factores van ainfluir en el diseño organizacional de una institución.Este enfoque de contingencia implica una racionalidad parael diseño de decisiones que no existe en el mundo real. Lasvariables de contingencia no determinan la estructura, másbien establecen parámetros dentro de los cuales se tomandecisiones, pero aun con estas limitaciones todavía hayespacio suficiente para la discreción administrativa y laalta gerencia seleccionará la estructura que sirva mejor asus intereses.

Opciones para el diseñoEl propósito de este punto es introducir algunasalternativas específicas de diseño que los administradoresdeben considerar. Las opciones que manejaremos son las máscomunes en las organizaciones actuales. No olvidamos lasopciones anteriores, es decir, la estructura burocrática yla adhocrática, pero no dejan de ser simples ideales; nohay organización que haya logrado plenamente lascaracterísticas de las mismas.A continuación analizaremos los modelos organizacionalesmás utilizados hoy en día. Este concepto es manejado porlos tópicos administrativos con diferentes denominaciones.Algunos lo llaman como tal, estructuras organizacionales;otros lo denominan departamentalizaciones, o también loconceptúan como diseños organizacionales. En este caso,retomaremos el concepto de diseños organizacionales. Así,tenemos que existen diseños:a) Por función.b) Por producto.c) Por área geográfica.d) Por clientes.e) Por proceso de fabricación.f) Matricial.Antes de analizar estas estructuras complejas, no olvidemosque en México la mayoría de las empresas son pequeñas o,mejor dicho, microempresas; su diseño o estructurasencillamente se denomina estructura simple. Ésta secaracteriza por su sencillez y, en muchas ocasiones, noexiste siquiera una estructura definida. Con esto queremosdecir que este tipo de empresa maneja una estructura baja

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en complejidad, con poca formalización, y que tiene laautoridad centralizada en una sola persona: el dueño. Esuna organización “plana”, por lo general es una estructuracon dos o tres niveles verticales, cuerpo flexible deempleados y donde casi todos se reportan a un mismoindividuo en el que se centralizan la autoridad y la tomade decisiones.Sus ventajas son obvias: es rápida, flexible, sumantenimiento es de bajo costo y sus movimientosfinancieros y contables son claros. Su principal debilidades que depende todo de una persona, y cuando se ausentaésta, las decisiones y movimientos importantes quedan ensuspenso y, peor aún, si muere este elemento humano,seguramente la empresa tendrá el mismo fin.

Por funciónEste tipo de diseño organizacional representa la expansiónde la orientación funcional, con el fin de convertirlo enla forma dominante para la organización como un todo. Elagrupamiento de actividades, de acuerdo con las funcionesde una empresa, abarca lo que las empresas normalmentehacen. Encontramos, pues, una estructura basada en eldominio de las principales funciones de una organización,que tradicionalmente se consideraban como tales: recursoshumanos, producción, finanzas y mercadotecnia. En laactualidad, hay áreas que han conquistado espacio y poderen las organizaciones, siendo entonces un soporteimportante dentro de la estructura funcional de unaempresa: informática, logística, compras y abastecimientos;éstos son algunos de los ejemplos en este nuevo perfilorganizacional.

Por productoEl diseño organizacional por producto o líneas de productosha crecido en importancia desde hace mucho tiempo enempresas de líneas múltiples y de gran escala. Estaestructura permite a la alta dirección delegar en unejecutivo de división amplia facultad sobre las funcionesde producción, ventas, servicios e ingeniería que serelacionen con un determinado producto o línea deproductos, exigiendo así un alto grado de responsabilidadpor las utilidades a cada uno de estos gerentes. Este tipo

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de estructura seguramente la encontraremos en empresas comoColgate- Palmolive, Gillette, Procter & Gamble, Sony,etcétera.

Por área geográficaEste tipo de estructura es aplicable a instituciones queoperan en amplias áreas geográficas; el ejemplo clásico sonlas instituciones bancarias. Cada sucursal que representa ala institución cuenta con un gerente, que es el responsabledel área asignada. Estos esfuerzos por parte de lasempresas tienen la finalidad de proporcionar y hacer llegarsus servicios o productos a todos los rincones del planeta.

Por clientesEl cliente se ha considerado como el patrón de lasempresas, como el que manda a final de cuentas; si elcliente no compra, no regresa o no se interesa por elproducto o servicio, la empresa no tiene razón de ser. Poresto, muchas organizaciones han creado una estructura parasatisfacerlo. De este modo, las tiendas de autoserviciodividen su distribución física por departamentos: blancos,ferretería, frutas y legumbres, niños, damas, caballeros,etc., creando así un ambiente de confianza y atención máspersonalizado a los compradores, con lo que generan lalealtad del cliente a la empresa.

Por proceso de fabricaciónEn las empresas industriales, con frecuencia, se diseña suorganización alrededor de un proceso o de una clase deequipo. En este tipo de estructuras se reúnen las personasy los materiales con el fin de llevar a cabo una operaciónen particular. Las consideraciones económicas ytecnológicas son las razones de más importancia para laadopción de la departamentalización por procesos.Utilizando un proceso como guía, hay tres patrones básicosdisponibles: en serie, en paralelo y ensamble de unidad. Elpatrón que se siga determinará, en parte, las unidadesorganizacionales adoptadas.

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Algunas ventajas de este diseño organizacional pueden serel uso y desarrollo de tecnología de punta, así como eldesarrollo de habilidades dentro de este sistema, y ellogro de una ventaja económica y competitiva tanto en elmercado como en la misma empresa.

MatricialEs una estructura creada para la administración deproyectos, ya sea en la construcción de un puente, en laindustria aeroespacial, en campañas publicitarias, en lasfirmas de consultoría, etcétera.La esencia de la organización matricial es la combinaciónde patrones funcionales y de producto dentro de la mismaorganización, que permite a la institución conservar suestado puro funcional, ya que mientras dura el proyecto oel estudio, los individuos que pertenecen al mismo seidentificarán únicamente para ese trabajo, tal vez porhoras o algún tiempo definido, conservando así su imagen ysus funciones en sus departamentos originalescorrespondientes.

La dirección y su aplicación en las áreas funcionalesNaturaleza y propósitoLas organizaciones sin seres humanos son meramenteestructuras, sin movimiento, sin cambio, sin evolución; elser humano es el único elemento que puede modificar esaestructura y, en gran medida, hacer lo mismo con lanaturaleza. En la segunda unidad de este tutorial, seanalizaron las diversas civilizaciones humanas queinfluyeron en la historia del pensamiento administrativo.Nos encontramos con aportaciones de mucho valor al estudiode las ciencias administrativas y, sin duda alguna, ladirección de personas tuvo que ver en un alto porcentaje.Grandes líderes a través del tiempo han dejado huella ennuestro pensamiento administrativo y, sobre todo, se harealizado un estudio a conciencia de la conducta humana,plataforma importante para la supervisión y liderazgo delas grandes organizaciones de hoy y del mañana.La dirección es la tercera fase del proceso administrativo,pero se considera la primera fase dinámica de la prácticaadministrativa, es decir, la dirección es la ejecución delos planes de acuerdo con la estructura organizacional que

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se ha diseñado. Se le ha dado una gran importancia a estaetapa del proceso; algunos la llaman comando, otros ladenominan como ejecución o implementación, influencia(Samuel C. Certo), etc. En fin, las denominaciones sonválidas siempre y cuando signifiquen todas aquella acciónde realizar las cosas a través de otros. La dirección es laprimera y única fase que tiene que ver directa y solamentecon el elemento humano. Es aquí donde el administradortiene que manifestar sus habilidades de relacionespersonales con sus subordinados. A un buen administrador sele considera un líder y, por lo tanto, un buen jefe.La palabra dirección, según el maestro Reyes Ponce,proviene del verbo latino dirigiere, éste a su vez se formapor el prefijo di, intensivo, y regere, regir, gobernar.Este último deriva del sánscrito raj, que indicapreeminencia. Así, se observa una gran similitud con lapalabra administración, ya que ambos conceptos ocupan unaposición preeminente, es decir, un nivel que sobresale enla organización. Por ello, lastimosamente, administrar ydirigir son considerados como sinónimos. En muchasocasiones, la gente cree que dirigir únicamente esadministrar.La función de dirección, entre otros aspectos, nace o segenera por una naturaleza de sensibilidad humana, es decir,la dirección es el aspecto humano del proceso.

Conceptos y principios básicosDelegación de autoridadDefinición e importanciaLa autoridad representa un derecho dentro de laorganización para hacer algo basado en el puesto que unoposee, es la magnitud de la discrecionalidad que seconfiere a las personas para que utilicen su capacidad dejuicio a fin de tomar decisiones y emitir instrucciones. Laautoridad, en el ámbito administrativo, está identificadacon la base legítima del poder, por lo tanto existe esederecho legal de ordenar a otros una acción y de exigir sucumplimiento.Delegar significa conferir, entregar, depositar, confiar,encomendar, encargar.La delegación se considera como un acto elemental en laadministración y muy necesaria para que exista una

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organización. La autoridad se delega cuando un superior leda libertad a un subordinado para tomar decisiones. Lamayoría de los fracasos en la delegación de autoridad sepresenta no por la falta de conocimientos respecto a sunaturaleza, sino porque los gerentes son incapaces deaplicarlos o no desean hacerlo; por tanto, se considerancomo problemas de actitudes personales y no intelectuales.Estas actitudes personales van desde la desconfianza de lossubordinados, ya sea porque el gerente o supervisor nuncalos escogió como equipo de trabajo o por la falta decomunicación con ellos, hasta la manifestación de centrarel poder y la toma de decisiones.

Proceso de delegación de la autoridadSegún Koontz y Weihrich, el proceso de delegación implicalos siguientes pasos:a) Determinar los resultados esperados de un puesto.b) Asignar tareas al puesto.c) Delegar autoridad para cumplir estas tareas.d) Responsabilizar a las personas que ocupan ese puesto porel cumplimiento de las tareas.e) Generar los controles adecuados para medir eficiencia yresponsabilidad.En este proceso de delegación de autoridad, los elementosque lo componen no podrán separarse y llevarse a cabo demanera independiente. Por ejemplo, en la realidad no esposible asignar tareas a un subordinado, sin apoyarlo conla autoridad correspondiente; al igual que no podemosotorgar autoridad sin saber los objetivos que se persigueny los resultados que se esperan de ellos.

LiderazgoDefinición e importanciaSe dice que el líder o los líderes son nuestros valores,nuestras medidas más ambiciosas, nuestro control y ladefinición de nuestros actos. Los grupos humanos exigensiempre un punto de referencia para sus objetivos, el líderlo genera y lo alimenta; el grupo solicita un apoyo moral ycognoscitivo de la realidad, el líder se vistepaternalmente de ello y transmite sus experiencias yfracasos que seguramente serán un tesoro para susseguidores.

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Este liderazgo, tanto en la sociedad como en lasorganizaciones, está cimentado en elementos tales comomotivación, retos, estatus, poder, carisma, el grupo mismo.El liderazgo es considerado como el grado de influencia quetiene un individuo o conjunto de individuos en otros, parael logro de un fin valioso.

Importancia del liderazgoSe ha enumerado una serie de funciones que se atribuyen aun líder; a continuación, mencionaremos del maestroFrancisco Hernández Mendoza algunas más, pero recordemosque no todas son atribuibles al liderazgo en forma exacta.Así, tenemos que nuestro líder debe ser docto en aspectosde políticas, conocedor de sus funciones, representante delgrupo, controlador de las relaciones internas, proveedor derecompensas y castigos, árbitro, símbolo de grupo,sustituto de responsabilidad, ideólogo, figura paterna,“chivo expiatorio”, etcétera.Enseguida manejaremos algunas de estas funciones. Enprimera instancia, el líder tiene la función de representara un grupo de personas que creen en el objetivo a seguir(objetivo general) y tienen todas sus esperanzas yconfianza (objetivos individuales) depositadas en él.El líder deberá crear misión y visión en el grupo; esto lomantendrá unido, evitará la entropía y difícilmente sefragmentará dicho grupo por falta de perspectivas.El líder es un agente de cambio, puesto que tiene laobligación moral de actualizarse en su área, de generar ymotivar modificaciones en los procesos y técnicas detrabajo, así como de crear una imagen intachable en todoslos aspectos culturales y funcionales de la empresa.El líder es promotor de la innovación y el desarrollo,aunque parezca contradictorio, fomentará la improvisaciónen sus seguidores; esto creará nuevos estilos de trabajo,así como nuevos procedimientos en el mismo. Debe romperparadigmas viejos y crear nuevos, con vistas a generar unanueva cultura organizacional dentro de la empresa.El líder es solucionador de conflictos; éstos no son motivopara generar contradicciones, por el contrario, losaprovechará y servirán para evitar una experiencia similar.El líder es formador de recursos humanos, y esto incluyeformación de nuevos líderes. Éstos son energía en todos los

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niveles. El líder lidera energía pura, reúne todo el podery lo usa como una fuerza energizadora de una empresaprogresiva.Asimismo, está consciente de que no puede hacer todo eltrabajo.El líder debe ser buen negociador, deberá saber vender susideas mediante el conocimiento real y profundo de susfunciones y no a través de la persuasión; esto últimogenera un cliente espontáneo, pero que nunca regresa.El líder deberá ser integrador, nunca debe ver a la empresacomo un caleidoscopio, sino como una unidad, promoviendoasí la sinergia y el pensamiento sistémico de losempleados.El líder debe funcionar como chivatón, es decir, debe teneruna mente futuróloga que advierta todas las tendenciasfuturas y unificarlas, así como una gran capacidad deabstracción. Los negocios siempre están en desarrollo.El líder debe trabajar con retos y no en la mediocridad.Fija como objetivo la capacidad máxima de la gente y haceque sus miembros descubran su propia grandeza. Su fórmulaes trabajo en equipo más desempeño individual igual a grangrupo. Respeta el poder y la potencialidad individual.El líder debe trabajar con principios de flexibilidad,responsabilidad, convicción y permeabilidad en todos losniveles de la organización; sólo así logrará generar“confianza”, elemento necesario para superar las fuerzascentrífugas.El líder debe ser el espíritu precursor que abre nuevoscaminos.El líder debe mantener el control de la situación.El líder deberá seguir y servir siempre al líder invisible:“El propósito común”.

Teorías principalesTeoría de rasgosEs una de las teorías más antiguas respecto al liderazgo,basada en la llamada teoría del Gran hombre, de ThomasCarlyle, de 1910. Dicha teoría está basada en lascualidades o características distintivas de la personalidady sostiene que “los líderes no se hacen, nacen”. Con ella,se han dado a la tarea de analizar los rasgos personales delos líderes exitosos en la historia y que, en un momento

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dado, los distinguían de los individuos comunes ycorrientes. Este estudio trajo como consecuencia laelaboración de una serie de cuadros respecto a losdiferentes rasgos o características a considerar, talescomo inteligencia, personalidad, presencia, etc. Estacombinación especial de rasgos de personalidad puede serutilizada para identificar líderes potenciales, así comoevaluar la eficacia del liderazgo. No olvidemos que esteenfoque es meramente popular, pero no deja de ser campo deestudio para investigadores y practicantes de la conductahumana.Citaremos los principales rasgos que considera la teoríaseñalada:a) Rasgos físicos: energía, apariencia y peso.b) Rasgos intelectuales: adaptabilidad, combatividad,entusiasmo y autoconfianza.c) Rasgos sociales: cooperación, habilidadesinterpersonales y administrativas.d) Rasgos relacionados con la tarea: impulso hacia larealización, persistencia e iniciativa.

Modelo de Blake y MoutonLos psicólogos industriales de la Universidad de Texas ysocios de la firma de consultores Scientific Methods of Austin,Robert Blake y Jane S. Mouton, elaboraron en 1964 una tabladenominada malla gerencial (managerial grid), con el objeto derepresentar las dos tendencias de liderazgo que semanifiestan entre los gerentes de cualquier área. Estasorientaciones que, aunque se relacionan, son opuestas entresí, consideran dos caras del líder: por un lado, estudianal líder centrado en las necesidades de su personal, y porel otro lado, encontramos al líder centrado en las tareas,es decir, en la producción. Esta red gerencial nos permiterealizar un estudio a fondo de las diferentes posiciones oestilos administrativos existentes (más de 80) y que juegael líder en un momento determinado dentro de suorganización.La red se compone de un cuadro elaborado a partir de dosejes. El eje vertical nos muestra la tendencia del líderhacia el bienestar de las personas y el eje horizontal nosseñala el interés del líder por la productividad. Estos dos

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ejes forman un cuadrante y en el mismo se conjuga unamezcla de conductas y estilos de liderazgos.

Modelo de contingenciasDespués de muchos estudios sobre líderes en diferentesépocas, se llegó a la conclusión de que no existían rasgosen común que pudiesen haber influido en el éxito de cadauno de estos personajes. Por ello, los investigadorescomenzaron a tratar de identificar loa factores que en cadasituación afectaron la eficacia de un estilo en particularde liderazgo. En conjunto, a las teorías resultantes deesta investigación se les hizo llamar teorías decontingencia. Según estas teorías, los factores que afectanal estilo de liderazgo son los siguientes:a) La personalidad del líder.b) Las expectativas y el comportamiento de lossupervisores.c) Las necesidades de la organización y del individuo.d) Características de los subordinados.e) Políticas y cultura organizacionales.Los modelos de contingencia son ilustrados por los modelossituacionales.Recordemos que contingencia y situación son complementariasy, en ocasiones, sinónimos; todos los autores coinciden eneste punto.

Modelo situacionalDurante décadas, los investigadores y gerentes en ejerciciohan cuestionado la premisa de que un estilo particular deliderazgo es efectivo en todos los escenariosorganizacionales. Numerosos especialistas en el estudio delliderazgo refutan muchos de los principios propuestos porKurt Lewin y sus colaboradores, al igual que la teoría deBlake y Mouton y de Rensis Likert. La imposibilidad deobtener resultados consistentes basados en las anterioresteorías del liderazgo, nos lleva a tomar en cuenta lasinfluencias situacionales. El enfoque situacional o decontingencia enfoca un ángulo en el cual las variables encada situación son analizadas para seleccionar el estiloóptimo de liderazgo.Una contingencia se define como la posibilidad de que algosuceda o no suceda. Un aspecto situacional es un aspecto

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coyuntural, es decir, una condicional con base en ciertasvariantes (tecnología, medio ambiente, tamaño de laempresa,etc.). Ambos conceptos, contingencia y situacional, nosindican que va a existir una variable dependiente basada enuna causalidad. La relación entre el estilo de liderazgo yla eficacia sugeriría que con la condición a convendría elestilo x, mientras que el estilo y sería más convenientepara la condición b. Además de determinar las situaciones,es imperativo aislar las condiciones de las mismas. Estoes, analizar las variables claves situacionales y ver enqué grado realmente afectan el trabajo del líder.Los ingredientes fundamentales de la teoría contingencialdel liderazgo son tres: el líder, el grupo y la situación.La variable situación adquiere mayor importancia en ladeterminación de quién será el líder y lo que deberá poneren práctica. A continuación analizaremos los modelos decontingencia y situacional.

El modelo de FiedlerSe considera como el primer modelo general de contingenciasy fue creado por FredFiedler en 1967. Este modelo propone que el rendimientoefectivo del grupo depende de la armonía entre el estilodel líder para interactuar con sus subordinados y el gradode control e influencia que la situación proporcione allíder.El modelo de Fiedler asevera que un principio o factorclave para determinar el éxito del liderazgo, estriba en elestilo de liderazgo básico del individuo; por lo tanto, esimportante determinar cuál es ese estilo básico.Los líderes efectivos actúan mejor cuando prevalecensituaciones muy favorables o muy desfavorables. Los líderestolerantes son aquellos que actúan bajo situacionescombinadas.Fiedler sugiere que los líderes modifiquen sus estilosdependiendo de las circunstancias, y que los puestos otrabajos se puedan modificar de manera que s acoplen alenfoque de liderazgo con el cual el administrador se ajustemejor.Teorías de Tannenbaum y Schmidt y Hersey y Blanchard

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En 1958, Tannenbaum y Schmidt desarrollaron un modelo deliderazgo con enfoque situacional, en el cual sugieren unagama amplia de estándares de comportamientodel liderazgo.Cada tipo de comportamiento se relaciona con el grado deautoridad utilizado por el líder y el grado de libertaddisponible para los subordinados, en la toma de decisiones,dentro de un “continuo” de modelos de liderazgo. El líderpodrá escoger qué tipo de estilo de liderazgo utilizará,basado en las fuentes dentro de sí mismo, de sussubordinados y de la situación.1 2 3 4 5 6 7

El modelo Tannenbaum y Schmidt.El significado de cada uno de los puntos de la gráfica esel siguiente:1. El líder toma la decisión y la anuncia.2. El líder vende la decisión.3. Presenta ideas e invita al cuestionamiento.4. El líder presenta una decisión tentativa a cambios.5. El líder presenta el problema, pide sugerencias, toma ladecisión.6. El líder define límite, el grupo toma la decisión.7. Los subordinados tienen facultades de decisión, dentrode los límites definidos.

Uso de la autoridadLibertad de los subordinadosLa gráfica nos muestra estas diferentes posiciones en lasque el líder podrá escoger. En el extremo izquierdo selocaliza el enfoque totalmente autocrático o“centrado en el jefe”. En el otro extremo de la escala, seenfatiza la libertad del empleado para tomar decisiones,sujeto a limitaciones muy amplias. Entre estos dos extremosexisten muchas posibles combinaciones de influenciacompartida entre el líder y el seguidor.

La teoría de liderazgo situacional de Hersey y BlanchardEstos autores sostienen que el estilo más eficaz deliderazgo varía según la“madurez” de los subordinados. Hersey y Blanchard definenla madurez no como la edad ni la estabilidad emocional,sino como el deseo de logro, la disposición a aceptar

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responsabilidades, la habilidad y la experienciarelacionadas con e trabajo.Las metas y los conocimientos de los seguidores sonimportantes variables para determinar el estilo deliderazgo eficaz. Hersey y Blanchard consideran que larelación entre el administrador y los subordinados pasa porcuatro fases, y en cada de ellas el líder debe modificar suestilo. Las fases a seguir son las siguientes:a) Fase inicial, alta tarea-baja relación. Los subordinadosingresan a la organización y es necesaria, por parte dellíder, una orientación hacia el trabajo, hay que enseñarlessus actividades y familiarizarlos con las reglasy políticas de la empresa. El administrador todavía nopuede considerar al trabajador como colega; por lo tanto,no es posible desarrollar un liderazgo participativo.b) En la segunda fase, comportamiento de alta tarea-altarelación. Los subordinados comienzan a tomar más concienciade la organización, l administración sigue siendoorientadora, la confianza y el respaldo van aumentandoconforme se familiarice con los subordinados; éstos aún nose sienten capaces de aceptar toda la responsabilidad. Ellíder debe utilizar comportamientos orientados a losempleados, implementar un apoyo socioemocional, es decir,que el seguidor sienta y se convenza psicológicamente delas decisiones que tiene que tomar.c) En la tercera fase, alta relación-baja tarea. Aumentanla capacidad y motivación para el logro de los empleados;éstos comienzan a aceptar retos y buscar mayoresresponsabilidades. El líder ya no tendrá que jugar el papelde directivo, incluso la supervisión estrecha se tornamolesta. Pero el líder seguirá mostrando apoyo yconsideración a fin de fortalecer la decisión de lossubordinados de obtener una responsabilidad mayor. Estafase el participativa, ya que tanto el líder como losseguidores toman parte en las decisiones mediante unacomunicación bidireccional.d) En la fase cuatro, baja relación-baja tarea. Lossubordinados han madurado, se vuelven independientes sinque necesiten o esperen una relación directiva con sulíder. A esta fase se le llama delegación porque el estilode liderazgo permite a los seguidores que se “encarguen” de

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sus propios asuntos. El líder tiene la seguridad dedelegar, ya que los seguidores son de óptima madurez.

Modelo camino-metaDe acuerdo con la teoría del camino y meta, el éxito dellíder está basado en la habilidad de clarificar sus metas,cuando aumentan las recompensas para los subordinados quelas logran y cuando hace que sea fácil transitar por elcamino que lleva a esas metas. Esta teoría fue creada porRobert J. House y TerenceMitchell, quienes aseguran que la primera proposición de lateoría de camino y meta es que la conducta del líder debeser aceptable y satisfactoria para los subordinados. En lamedida en que consideren que esa conducta va a solucionarde manera inmediata o futura sus problemas, así será elgrado de respuesta a las necesidades de la organización y,por ende, del líder.Esta teoría tiene una similitud con la teoría de lasexpectativas de Victor Vroom. Este modelo camino-metaafirma que la fuerza de la motivación para lograr elobjetivo trazado por la dirección está en función de lasexpectativas combinadas de que el esfuerzo conducirá a undesempeño y de que éste conducirá a recompensas. Estateoría se concentra en la forma en que los líderes puedenafectar la motivación, fomentando la disponibilidad y elatractivo de las recompensas, y fortaleciendo lasexpectativas de que los esfuerzos pueden dar como resultadodesempeño, y éste, a la vez, recompensas.La teoría de camino-meta propone dos tipos de variables desituaciones o contingencias que moderan la relación entrela conducta y el resultado del liderazgo:a) Las ambientales. Son aquellas que están fuera delcontrol del subordinado, tales como estructuras de laactividad, sistema formal de autoridad y grupos de trabajo.b) Las que forman parte de las características personalesdel subordinado: experiencia, capacidad, etcétera.Las variables ambientales afectarán la conducta del líder,y éste demostrará su habilidad para adaptarlas a lasnecesidades de las tareas y escenarios de la organización,mientras que las características personales de lossubordinados determinan la forma en que se interpretará elambiente y la conducta del líder.

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MotivaciónDefinición e importanciaLos administradores se enfrentan a un interesante problema.Se les considera responsables de las tareas que se han dellevar a cabo en las organizaciones, pero un administradoraislado no puede terminar las tareas por sí solo, enecesario el esfuerzo común de los subordinados. Lo que unadministrador deb hacer es inducir a las personas acontribuir con su esfuerzo para el desempeño de la tareaque se tiene entre manos. Éste es el desafío de lamotivación.La motivación es un estado dinámico (varía continuamente encada persona) que incita deliberadamente a elegir unaactividad (a comprometerse con ella y a perseverar hasta elfin). La motivación es un estado latente interno, no existemotivación como tal en el medio ambiente, lo que existenson factores para motivar. El individuo enciende, activaesa chispa apagada cuando siente que lo que debe hacer leva a generar algún beneficio.La motivación es un factor importante en cualquier fase delproceso administrativo, pero especialmente en la direcciónes tema obligado. Su importancia radica en que esteconcepto es aplicable cien por ciento al recurso humano, yaque no se puede considerar líder a nadie, si no estámotivado él mismo y si no sabe proyectar ese entusiasmo asus seguidores.Motivar es ejecutar acciones tendientes a lograrreacciones, por lo tanto, motivar es inducir al trabajadora actuar.La habilidad es el poder de saber hacer las cosas, mientrasque la motivación es querer hacer las cosas. La falta demotivación produce ineficiencia y monotonía en el trabajo,improductividad y mala calidad en el servicio y, comoresultado de todo esto, un alto porcentaje en la rotaciónde personal. La motivación produce una reacción en cadena,que se inicia con el deseo interno de satisfacernecesidades y que dan lugar a la fijación de metas, queprovocan acciones tendientes a su logro y, por ende, a lasatisfacción de esas necesidades.

Teorías principales

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Abraham MaslowLa teoría de la jerarquía de las necesidades, creada porAbraham Maslow, asevera que la motivación de las personasdepende de cinco distintos tipos de necesidades:fisiológicas, de seguridad, de afecto, de estima y deautorrealización. Estas necesidades se organizan de manerajerárquica de acuerdo con su capacidad para motivar laconducta. El nivel más básico son las necesidadesfisiológicas o primarias. Cada una de estas necesidades, encuanto no están satisfechas, roba toda la atención delindividuo y tendrá un poder virtualmente exclusivo demotivar la conducta. Sin embargo, cuando son satisfechas,pierden su poder motivador.Al ser satisfecho, el nivel más bajo de las necesidades noproduce una comodidad, por el contrario, da pauta a desearsituaciones óptimas cada vez con mayor frecuencia. Cuandoel individuo satisface su necesidad de alimento, vestido ytecho, siente la necesidad de integrarse y realizarse enuna sociedad cada vez más compleja; sus deseos de éxito,membresía y reconocimiento, están latente en formapermanente. Un nivel cada vez más alto se convierte en unafuente activa de motivación.Los individuos pueden desplazarse hacia abajo o haciaarriba en la jerarquía. Un individuo, cuando pierde sutrabajo, de pronto tiene miedo ante la incertidumbre de susdeudas; por lo tanto, puede caer en un nivel específico,hasta que logra resolver su situación y de nuevo escala losniveles altos de satisfacción de necesidades a los cualesestaba acostumbrado.

David McClellandDavid McClelland retoma la teoría de John W. Atkinson,quien sostiene que el comportamiento del individuo y sudesempeño se relacionan con tres impulsos básicos:a) La necesidad de logro.b) La necesidad de poder.c) La necesidad de afiliación o de contacto estrecho conotros.Cada una de estas necesidades va a ser importante paradeterminar el perfil del administrador que necesita unaorganización. Los individuos realizan una actividad equisporque su propia personalidad se los exige. Hay individuos

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intrépidos, que buscan constantemente retos y tienen muchacreatividad; seguramente sus necesidades son de logro. Aeste tipo de individuos se les motiva encargándolesproyectos o actividades complejas.

La teoría de Frederick HerzbergFrederick Herzberg formuló la teoría de los dos factores,la cual explica el comportamiento de los individuos ensituaciones de trabajo. Se plantea la existencia de dosfactores que encauzan el comportamiento de las personas.Por un lado, están los factores higiénicos o extrínsecos.Estos factores se localizan en el medio ambiente que rodeaa las personas y abarcan las condiciones en que desempeñansu trabajo. Estas condiciones están administradas ydecididas por la empresa, por lo tanto están fuera delcontrol de los subordinados. Un ejemplo de estos factoreses el salario. Cuando los factores higiénicos son óptimos,sólo evitan la insatisfacción de los subordinados, pues noconsiguen elevar consistentemente la satisfacción, y cuandola elevan, no logran sostenerla por mucho tiempo. Perocuando los factores higiénicos son pésimos y precarios,provocan la insatisfacción de los empleados.Los factores motivacionales o factores intrínsecos sonaquellos que están relacionados con el contenido del cargoy con la naturaleza de las tareas que el individuo ejecuta.Estos factores sí están bajo el control del individuo, yaque están relacionados con lo que él hace y desempeña. Losfactores motivacionales generan un sentimiento vinculadocon el crecimiento individual, el reconocimientoprofesional y las necesidades de autorrealización; esimportante que estos factores se desarrollen en elindividuo. Para ello, es imprescindible el enriquecimientodel puesto, es decir, reconocer al individuo por sushabilidades y conocimientos, encomendándole tareas acordesa su desarrollo profesional y generando retos dentro de laorganización, así como asignarle proyectos importantes parael subordinado y para la empresa.Se les reconoce como factores de satisfacción, ya que estánligados a la satisfacción del individuo. Cuando sonóptimos, provocan la satisfacción; por el contrario, cuandoson precarios, la evitan.

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VroomLa teoría de las expectativas afirma que un individuotiende a conducirse en forma determinada con base en laexpectativa de que al acto seguirá cierto resultado, y enlo atractivo que parece ser éste para el individuo.El modelo incluye tres variables o relaciones. Se enfoca entres relaciones:a) Relación esfuerzo-desempeño¿Si rindo un máximo esfuerzo se reconocerá en mí laevaluación de desempeño?b) Relación desempeño-recompensa¿Si obtengo una buena evaluación en mi desempeño dará lugara recompensas organizacionales?c) Relación recompensa-metas personales¿Si soy recompensado serán atractivas las recompensas paramis intereses personales?La teoría de Victor Vroom fue desarrollada en 1964 y es unade las teorías de motivación con más reconocimiento a nivelmundial. Esta teoría asume que la conducta del individuo esresultado de un análisis concienzudo de una serie dealternativas que proponen maximizar el placer y disminuirel dolor en el desempeño de una tarea.Los elementos que intervienen en esta teoría son:A) Las expectativas.B) Los instrumentos o medios para lograr los objetivos.C) La valencia, llamada también el nivel de los resultados.

ComunicaciónDefinición e importanciaLa comunicación es uno de los elementos más importantes deun grupo social. La comunicación parte del sentido de queexiste el elemento primordial que es el lenguaje. Ellenguaje es considerado como un instrumento de relaciónsocial; es el encargado de hacer cognoscible elpensamiento; es la idea entre los hombres con motivo de suactividad productiva y de su vida espiritual; es registro ycombinación de ideas y pensamientos; puede manifestarse deforma mímica, oral, escrita, musical, etcétera.

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El lenguaje, como expresión de toda sociedad, esimprescindible, ya que, en combinación con el trabajo,genera el desarrollo de la misma. Hay un principio que nosdice: “mientras más claramente pensemos, más claramenteseremos capaces de comunicarnos, y en la medida en queaprendamos a comunicarnos mejor, descubriremos que podemospensar mejor”.Miguel F. Duhalt Kraus, en su libro Técnicas de comunicaciónadministrativa(UNAM), define a la comunicación administrativa como “elproceso de doble sentido por el que se intercambiainformación, con un propósito”. Esta comunicación se daentre las personas que trabajan en una institución, otienen contacto con ella. O sea que existe comunicacióninterna, entre los integrantes de la organización, ycomunicación externa, con toda aquella persona o gruposorganizacionales que tienen que ver con la empresa.La comunicación es un proceso, si dentro de éste no hayrespuesta, definitivamente no existe aquélla.No se puede exagerar la importancia de la comunicaciónefectiva para los administradores por una razón específica:todo lo que un administrador lleva a cabo involucracomunicación. Todo, absolutamente todo movimiento en laorganización se da a través de la comunicación. Unadministrador no puede tomar decisión alguna sininformación, se tiene que comunicar esa información, y unavez tomada la decisión, se comunicará a toda laorganización tal decisión. Un trabajador no puede realizarsus tareas rutinarias sin información, un inversionista nodecidirá dónde invertir sin información, etcétera.

ProcesoEl modelo del proceso de comunicación está compuesto porsiete etapas:a) La fuente de comunicación. Es quien tiene la informacióny la transmite. Antes de que pueda existir comunicación,debe haber un propósito al que se llama mensaje.b) La codificación. El mensaje se convierte a una formasimbólica.c) El canal es el medio a través del cual se transmite elmensaje.

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d) La decodificación es cuando el receptor traduce elmensaje del emisor.e) El receptor es el que recibe la información.f) La retroalimentación se da cuando existe respuesta porparte del receptor, y la envía al transmisor de nuevo.g) El medio ambiente son todos aquellos elementos que estánen el exterior y que van a influir para que se dé una buenao mala comunicación. Dentro del medio ambiente están elruido, la quietud, estática telefónica, impresión ilegible,falta de atención del receptor, etcétera.

BarrerasBarreras de la comunicación

Tipos de barrera DescripciónSemánticasEs cuando una palabra tiene distintos significados y no seutiliza con precisión o cuando la palabra no es conocida.LingüísticasEs cuando se habla en un idioma distinto al que estáfamiliarizado el receptor.FísicasSe presentan por la influencia del medio social yambiental.Lejanía, ruido, cubículo pequeño, etcétera.FisiológicasSe manifiestan como consecuencia de un mal corporal o taramental. Sordera, ceguera, retraso mental, etcétera.PsicológicasSe presentan por la actitud o comportamiento de laspersonas.Agresividad, miedo, timidez, etcétera.AdministrativasSon las que obstaculizan el buen funcionamiento de laempresa u organismo social.

Comunicación organizacionalUna de las aplicaciones más obvias de los conceptos de lacomunicación la encontramos en el área de la toma dedecisiones. Transmitimos información y ésta se utiliza enla toma de decisiones; más aún, las decisiones de grupo

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exigen transmitir mensajes entre sus miembros y la eficaciade este proceso comunicativo repercutirá profundamente enla calidad de las decisiones colectivas.La comunicación sirve para controlar en diversas formas elcomportamiento de los empleados. Además, propicia lamotivación al esclarecer a éstos lo que han de hacer, laeficiencia con lo que lo están llevando a cabo y quémedidas tomar para mejorar el desempeño en caso de que seainsatisfactorio.La comunicación realiza cuatro funciones básicas en elinterior de un grupo u organización: control, motivación,expresión e información.En una organización eficaz la comunicación fluye endiversas direcciones: hacia abajo, hacia arriba y de maneracruzada. Tradicionalmente, la comunicación hacia abajohabía sido considerada como la más importante, pero si lacomunicación solamente fluye de arriba hacia abajo,surgirán problemas. De hecho, se podría decir que lacomunicación eficiente debe empezar con el subordinado, yesto significa sobre todo comunicaciones hacia arriba.La comunicación fluye también horizontalmente, es decir,entre personas en niveles organizacionales iguales osimilares, y diagonalmente, que comprende a personas dediferentes niveles que no tienen relaciones directas deautoridad o subordinación.Las organizaciones pueden diseñar sus redes o estructurasde comunicación de diversas maneras. Algunas redes quizá sediseñen de manera rígida; así, puede desalentarse laconversación de los empleados con todos, menos con susupervisor inmediato.Tal red puede tener como objeto evitar que los ejecutivosde alto nivel se vean sobrecargados con informacióninnecesaria y mantener el poder y el estatus de ellos.Otro factor importante es la relación personal entre elreceptor y el emisor; un subordinado y un gerente que hantenido siempre relaciones amistosas, tenderán más a lograruna buena comunicación que dos personas que siempre estándiscutiendo.

La comunicación en la supervisión

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La supervisión es una función de la dirección yliteralmente significa: “visión desde un punto por arribadel normal”. En consecuencia, es una función que debedesempeñar un superior. La supervisión es la actividad oconjunto de actividades que desarrolla un personal alasignar y dirigir el trabajo de un grupo de subordinadossobre quienes ejerce autoridad, para lograr de ellos sumáxima eficiencia con satisfacción mutua.Por lo tanto, si la tarea primordial del supervisor escontribuir al logro de las metas de la institución,mediante el cumplimiento óptimo de las tareas que han sidoasignadas a su grupo de trabajo, entonces es necesariomantener las mejores relaciones entre todo el personal, enun ambiente de buena voluntad y gustosa cooperación, quefacilite por un lado la labor del supervisor, y por elotro, romper con el paradigma del señor capataz, queúnicamente desea el mayor beneficio a la empresa y seolvida de las necesidades del trabajador.Entre los principios de supervisión encontramos elprincipio de la información: “no es posible exigir lamáxima eficiencia de un trabajador si no se le proporcionatoda la información concerniente a su trabajo”.Esto es importante, pues ya habíamos comentado que todaactividad requiere información. Informar, en su acepciónmás amplia, significa dar noticia de una cosa, enterar. Eneste sentido, es sinónimo de comunicar. La información esel contenido de la comunicación.Dentro de la organización existen dos tipos de informaciónhacia los empleados que debe considerar el supervisor:Información introductoria• Orientación respecto a todo lo relacionado con laempresa, ya sean objetivos, políticas, reglas,prestaciones, la historia de la empresa, etc. Generalmente,esta información se le hace llegar a través de folletos debienvenida.• Instalación. Todo lo relacionado con la rutina de supropio trabajo, qué se espera de él, cómo se va a evaluarsu desempeño, el lugar y la manera de obtener material detrabajo, medidas de protección, herramientas de trabajo.Usualmente, esta información se le da al trabajador enforma personal.Información permanente

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• Qué tareas debe hacer.• Cómo debe hacerlas.• Cuándo debe hacerlas.• Dónde debe hacerlas.• A quién debe reportar el trabajo realizado.Esta información se complementa con la actualizaciónconstante del supervisor en forma personal respecto atécnicas, maquinaria y procesos nuevos que, seguramente, alenseñarles a sus subordinados, éstos encontrarán en elsupervisor un amigo y un maestro permanente.

Toma de decisionesDefinición e importanciaLa toma de decisiones es un tema ya analizado anteriormenteen este tutorial.Recordemos que, en general, se define como “la selecciónentre alternativas”. En el proceso de planeación se manejóla toma de decisiones como un proceso racional, donde esimprescindible aplicar los modelos matemáticos. En la fasede dirección juega mayor importancia la habilidad deladministrador para solucionarproblemas de emergencia. Enesta fase del proceso administrativo, el administradortiene la necesidad de contactar no sólo con personalinterno, sino que tiene que lidiar con personas yorganizaciones externas que afectan de manera favorable odesfavorable las actividades de una empresa. Es entoncescuando su pericia, aunada a todo aquello que ha sembrado enrelaciones personales y contactos externos, le darán campofértil para escoger la mejor alternativa y solucionar losproblemas que se presenten en ese momento.Visualizar la toma de decisiones como una simple elecciónes erróneo y superficial. Nosotros tomamos decisiones acada momento: ¿qué camisa me pongo hoy?; para ir a laescuela, ¿abordo pesero o metro?; ¿qué como y en dónde?Éstas son algunas de las decisiones que debemos tomar adiario. La alternativa que elijamos no nos lleva ni unminuto, escogemos y ya, y las consecuencias no sonalarmantes. Pero la empresa es otra situación. Si eladministrador decide qué maquinaria comprar, antes tieneque analizar proveedores, definir precios, lugar ycondiciones de entrega, etc. De este modo, nos damos cuentaque decidir no es escoger y ya, sino que implica todo un

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proceso racional, un análisis de alternativas y cálculos deriesgo.La toma de decisiones se define como el proceso de análisisy selección de alternativas disponibles. En laorganización, la importancia está en que mientras sea másracional y objetiva la decisión, será más rentable laorganización en todos sus aspectos.El hecho de que casi todo lo que hace un administradorrequiera tomar decisiones, no significa que éstas siempresean largas, complicadas. Muchas de las decisiones de unadministrador son de naturaleza rutinaria. Pero aun así,hay que desarrollar un modelo para tomar la mejor decisión.

Etapas y procesoDel libro Administración, teoría y práctica, de Stephen Robbins(1994), tomamos las siguientes etapas del proceso de tomade decisiones:Paso 1. La identificación de un problema. El procesocomienza con la existencia de un problema. Se pretendellegar a un nuevo estado en ese momento, por lo tanto secrea un conflicto de situaciones.Paso 2. Identificación de los criterios para la toma dedecisiones. Identificar cuáles son los criterios relevantespara tomar una decisión. Éstos pueden incluir criterioscomo precio, modelo, equipos opcionales, etcétera.Paso 3. La asignación de ponderaciones a los criterios. Hayque determinar qué criterios son más importantes y cuálesno. En cierta etapa de la organización es más importantedefinir el costo de lo que se quiere adquirir y no lacalidad; en otra fase de la organización puede ser alcontrario.Paso 4. El desarrollo de alternativas. En este paso, laorganización tiene que analizar las alternativas viablesque pudieran tener éxito para resolver el problema.Únicamente se listan las alternativas, aún no se valoran.Paso 5. Análisis de alternativas. Es importante definir lasfortalezas y debilidades de cada alternativa. Se evalúacada una de las alternativas, comparándolas con loscriterios ya preestablecidos en los pasos 2 y 3.Paso 6. Selección de una alternativa. Esta fase es la partecrítica de escoger la mejor alternativa entre las que estánenumeradas y valoradas. Según nuestros estudios y cálculos,

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aquella que generó el valor más alto a nuestrasnecesidades.Paso 7. La implantación de la alternativa. Esta fase sirvede complemento a las anteriores. Estamos de acuerdo que conla fase anterior el proceso de decisión se resolvió. Peroes necesario seguir los efectos de la decisióntomada, y verrealmente que la decisión haya solucionado el problema,esperando también la participación y el compromiso de lagente que esté involucrada en el proceso.Paso 8. La evaluación de la efectividad de la decisión. Esel último paso, juzga el resultado de la decisión para verhasta qué grado se ha corregido el problema.Control y su aplicación en las áreas funcionalesNaturaleza y propósitoEl control es la fase final del proceso administrativo,pero a la vez es el eslabón que se une a la planeación. Elcontrol y la planeación son considerados como los“hermanos siameses”, porque van tan unidos y dependen unodel otro que en ocasiones no se sabe cuándo termina uno ydónde empieza el otro. Controlar es determinar que lo quese planeó, o se pretendió realizar, se esté llevando a caboen tiempo y condiciones prescritos. El control, en ciertaforma, puede considerarse como la detección y corrección delas variaciones de importancia en los resultados obtenidospor las actividades planeadas.No siempre existen las condiciones para que una actividad oun proceso de trabajo estén exentos de errores, o sepresenta falta de interés por parte de los subordinados yesto causa mermas o pérdidas que afectan los resultadosfinales.Por ello, es necesaria la presencia del control.No debe considerarse al control como un castigo durante elproceso de trabajo. Por el contrario, es una necesidad y,por lo mismo, hay que implementarlo.No olvidemos que hacer uso del control exige buscar lastécnicas adecuadas y una filosofía participativa. Elcontrol existe en todos los niveles administrativos. Elcontrol es un estándar por el cual debemos luchar, ytambién respetarlo, ya que ello nos garantiza el éxito entodo lo que emprendamos.El control debe ser motivador tanto para la dirección comopara los subordinados, ya que si se están cumpliendo los

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estándares, esto sería causa de mejores salarios yrecompensas por productividad, al igual que reconocimientospúblicos del desempeño de los individuos dentro de laorganización.Es importante definir qué modelo de administraciónimplementar cuando el estilo de liderazgo es demasiadolibre y prácticamente no existen controles.Entonces se debe suponer que el subordinado se encuentra enuna etapa de madurez y, por lo tanto, tendrá la posibilidadde tomar decisiones y de velar por los intereses de laorganización. Los propósitos del control en cualquiera desus modalidades tienden a garantizar el logro de losresultados.Dos factores crean la necesidad de control. En primerainstancia, los objetivos de las personas y los de lasorganizaciones son diferentes. Es por ello que se necesitael control, para asegurarse de que los miembros de unaorganización trabajan en búsqueda de los objetivosorganizacionales. En segundo lugar, el control se necesitaporque existe un periodo de espera desde el momento en quese formulan los objetivos, hasta que se alcanzan.

Conceptos básicosA lo largo de la lectura de esta fase del procesoadministrativo, nos encontramos con ciertos términos oconceptos básicos para comprender su forma defuncionamiento. Por lo tanto, considerando la necesidad decomprender estos puntos o conceptos, nos daremos a la tareade enunciar y definir en forma simple cada uno de ellos.Control. Se considera como la última fase del procesoadministrativo cuyo propósito es la medición y correccióndel desempeño, con el fin de asegurar que se cumplan losobjetivos de la empresa y los planes diseñados paraalcanzarlos.Desempeño. Son los resultados parciales que se vanobteniendo en el transcurso del proceso de trabajo.Desviaciones. Son impurezas, situaciones no tolerables,variaciones en los resultados pronosticados.Estándares. Son simples criterios de desempeño. Son puntosseleccionados en todo el programa de planeación en los quese realizan mediciones del desempeño para que losadministradores puedan conocer cómo van las cosas.

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Medición. Evaluar, estimar el desempeño en cada fase o etapadel proceso de trabajo. Es la determinación de la cantidado capacidad de una entidad bien definida.Acción correctiva. Son todas aquellas acciones que llevará acabo el responsable de la medición real del desempeño, conel fin de corregir las desviaciones que se presenten.Retroalimentación. Es el proceso a través del cual, con base eninformación obtenida del desempeño real, un individuoalimenta con ella a una computadora, la cual nuevamente nostransmite la información requerida y nos indica lasalternativas a seguir para mejorar el proceso de trabajo.Estos sistemas de retroalimentación pueden considerarse detiempo real, cuando realizamos transferencia de fondoselectrónicos, compramos a través de la Internet o hacemosuso de la robótica en nuestras instalaciones.

Proceso del control en las distintas áreas funcionalesMediciónEsta fase del proceso de control nos indica en qué formamedimos o nos percatamos de la situación. Sin la medición,el gerente se ve obligado a adivinar oa usar métodos empíricos que pueden ser confiables o no.Para medir, necesitamos una unidad de medida y una cuentade cuántas veces la organización está en consideración, esdecir, cuál es el margen de error aceptado.Para medir el desempeño real, podemos utilizar laobservación personal, los informes estadísticos, losinformes orales y los informes escritos. La observaciónpersonal brinda información de primera mano y profundasobre la actividad real.Cuando medimos el desempeño en el aspecto productivotangible, no sepresenta demasiado problema: contamoscuántas unidades se lograron y eso es todo. El problema escuando deseamos medir algunos resultados intangibles y noes fácil reunir datos sobre ellos. Por lo tanto, tenemosque depender de medios tales como el criterio y pistasindirectas. La buena moral de los empleados, lacomunicación efectiva y las compras eficientes son unospocos de los intangibles de más importancia.La medición real del desempeño se hace en diferentesformas. Este estudio se limitará a tres fuentes:

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a) Observaciones personales.b) Reportes verbales.c) Reportes escritos.El método de observaciones personales significa ir al áreade actividades y tomar nota de lo que se está haciendo. Esuno de los medios más antiguos de averiguar las cosas.Aunque tiene muchos partidarios esta práctica, tambiéntiene sus bemoles. La obtención de información amplia ygeneral es un punto menos para el uso de este método, aligual que la mínima obtención de información cuantitativa.Ir a supervisar el punto de trabajo, en muchas ocasiones,es mal interpretado por los subordinados, que se sientenvigilados y cohibidos. Por otro lado, cuando el área detrabajo es amplia, no es posible recorrer toda la planta;esto resta credibilidad a lo que se pretende medir.El método de reportes verbales puede ser a través deentrevistas, discusiones informales o de una reunión con elgrupo de trabajo. Por ejemplo, el vendedor se reporta consu jefe al final del día, ya sea para entregar pedidos opara intercambiar información del departamento.Los reportes verbales conservan ciertos elementos delmétodo de observación personal, ya que la información setransmite verbalmente y se incluye el contacto personal.Las expresiones, tono de voz y la general evaluación deldesempeño pueden ser observados por el que reporta, y sepueden hacer aclaraciones en ese momento para evitar malosentendidos.El reporte por escrito es una práctica utilizada sobre todoen empresas grandes. Se emplea este tipo de reportes paraproporcionar información sobre el desempeño. Los reportesescritos no sólo sirven para evaluar en ese momento, sinoque también se guardan para fechas futuras, con la ventajade elaborar comparativos y estadísticas.

ComparaciónEn esta etapa se compara el desempeño con el estándar. Enrealidad, esto mide el desempeño. Cuando existe algunavariación entre el desempeño y el estándar, es necesarioaplicar criterio para evaluar su significado. Dependiendodel valor de la tarea, es posible aceptar ciertasdesviaciones; esto nos recuerda un poco al concepto decalidad. En otras actividades no se permite un mínimo de

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desviación en los resultados. Imaginemos que vamos acambiar un billete de cien pesos al banco. El cajero nos danoventa pesos; la actividad tuvo un pequeño desvío de10%, pero a nosotros, aunque fueran diez centavos, no nosinteresa. Exigimos el100% de resultados por parte del cajero. Las desviacionesexcesivas de este rango se vuelven significativas y atraenla atención del administrador.Cuando se definen las desviaciones, es importanteconsiderar tanto las sugerencias de la persona que seencuentra en contacto directo con el proceso, como tambiénllevar a cabo esa comparación en el punto de acción.La atención administrativa debe centrarse en el principiode excepción, es decir, el control se facilitaconcentrándose en las excepciones o variaciones notablesdel resultado esperado o estándar establecido. Los casosexcepcionales son aquéllos en los cuales vamos a centrartoda nuestra atención. Un profesor no tiene por quépreocuparse por los alumnos que obtienen 9 y 10, o enaquellos que se encuentran en la media de 7 u 8. Por elcontrario, el profesor centrará sus esfuerzos en aquellosalumnos que tienen calificación de 6 o reprobatoria.

Acción administrativaÉste es el tercer y último paso en el proceso de control, ypuede considerarse como la etapa en la cual se asegura quelas operaciones están ajustadas y los esfuerzos encaminadosen forma positiva hacia el verdadero logro de losresultados esperados.Se sugiere aplicar una acción enérgica e inmediata siemprey cuando se detecten desviaciones de importancia. Elcontrol efectivo no permite demoras innecesarias, excusas oexcesivas excepciones.Esta acción correctiva la aplica quien tiene la autoridadsobre el desempeño real. En ocasiones dicha acciónadministrativa tiende a aplicarse desde una simplereorganización hasta una reingeniería. Para una máximaefectividad, la corrección de la desviación deberá iracompañada de una responsabilidad fija e individual.Hacer responsable a una persona por lo que hace, le damayor importancia al papel que juega en la empresa. Estetipo de acción le permite al subordinado tomar las

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decisiones correspondientes en el momento preciso, evitandoasí demoras innecesarias en el proceso de trabajo y, algomuy importante, acciones correctivas, en muchas ocasionesdramáticas.Es importante considerar, dentro de la acciónadministrativa, que se pueden presentar tres cursos deacción por parte de los administradores:a. No hacer nada.b. Corregir el desempeño real. Si la fuente de la variaciónha sido un desempeño deficiente, el administrador querrátomar acciones correctivas.c. Revisar el estándar. Es posible que la variación hayaprovenido de un estándar irreal. Esto es, la meta puede serdemasiado alta o demasiado baja. En tales casos, es elestándar el que necesita atención correctiva, no eldesempeño.

Tipos de control en las distintas áreas funcionalesControl previoEn vez de esperar los resultados y compararlos con losobjetivos, es posible ejercer una influencia controladoralimitando las actividades por adelantado.Denominados a veces como controles preliminares oprecontroles, garantizan el éxito de la operación antes deemprender la acción.Es el tipo de control más deseable, ya que evita problemasanticipados. Se le llama así porque ocurre antes de laactividad real. Este tipo de control está dirigido hacia elfuturo.Este tipo de controles permite a la gerencia evitarproblemas en lugar de resolverlos, por desgracia, requieremayor información anticipada y exacta que con frecuencia esdifícil de desarrollar para los administradores, comoresultado, a éstos no les queda sino usar uno de los otrosdos tipos de control.Ejemplo de este tipo de controles es la aplicación depolíticas y procedimientos que, en el caso de las primeras,limitan el ámbito en el cual se van a tomar las decisiones,y en el caso de los segundos, definen qué accionesespecíficas, en una secuencia prescrita, van a seguirse.

Control concurrente

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El control concurrente es aquel que se realiza en todo elproceso y puede garantizar que el plan se lleve a cabo enel tiempo especificado y en las condiciones requeridas. Elcontrol sobre la marcha implica que se habrán de corregirlas variaciones en los estándares tan pronto éstos ocurrano dentro de un lapso muy breve.

Control posterior o de retroalimentaciónEl control de retroalimentación implica que se han reunidoy analizado algunos datos, y que se han regresado losresultados a alguien o a algo en el proceso que se estácontrolando, de manera que puedan hacerse correcciones.Este control esel menos requerido por la empresa, ya que enmuchas ocasiones las correcciones salen más caras que elmismo proceso.

Herramientas de controlLas herramientas de control adoptan muchas formas. Algunasson bastante simples, en tanto que otras son complejas ysofisticadas. Unas miden qué tan bien está la situaciónfinanciera de la empresa, en tanto que otras indican laeficiencia de la producción. Inclusive, otras herramientasde control consideran las actitudes de los empleados y laspercepciones. Aun cuando las herramientas de control varíanen gran medida en su diseño y en lo que pretenden medir,todas persiguen siempre el mismo objetivo básico:determinar variaciones de los estándares deseados, para quela administración pueda tomar las medidas correctivas.Dentro de las herramientas de control tenemos lassiguientes:a) Auditorías administrativas.b) Auditorías contables.c) Estados financieros.d) Análisis de razones financieras.e) Presupuestos.f) Sistemas de control logístico.g) El uso de técnicas de modelos matemáticos como el PERT,CPM,gráfica de Gantt

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IIMPOTARNCIA DEL PROCESO ADMINISTRTIVO

Para alcanzar el buen funcionamiento pero también deldesarrollo de una organización, la aplicación del procesoadministrativo es esencial porque permite fijar un

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objetivo, realizar las actividades necesarias para acunarloy determinar si se alcanzado o no, a fin de corregir lasacciones cuando sea necesario.

El proceso administrativos, por lo tanto proporciona losconocimientos y las herramientas administrativasfundamentales para comprender las necesidades y la dinámicade toda la organización, sea esta grande o pequeña en elcamino hacia lograr los objetivos.

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COINCIDENCIAS

Varios autores de libros de administración coinciden en el proceso administrativo, a continuación recalcaremos algunosde ellos.

Lo que tienen en común los autores que estaremos mencionando es:

Planificación

Organización

Dirección

Control

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Sergio Jorge Hernández y Rodríguez

Gustavo Palafox de Anda

Importancia de la planeación

La planeación es la proyección impresa de las acciones decorto, mediano y largo plazo de las empresas para queoperen con éxito tanto al interior como en el contexto enel que actúan, lo cual los permite, administrar susrecursos, organizarlas internamente, dirigirlas,gerenciarlas y controlarlas.

Definición de Organización

Fase del proceso administrativo en la cual se aplican lastécnicas administrativas para estructurar una empresa uorganización social: se definen las funciones por áreassustantivas, departamentos y puestos; se establecen laautoridad en materia de toma decisiones y laresponsabilidad de los miembros que ocupan dichasautoridades y se definen las líneas de comunicación formalque faciliten la comunicación y la cooperación de losequipos de trabajo, a fin de alcanzar los objetivos y laestrategia. (Sergio Hernández)

Introducción a la Dirección

Dirección significa conducida hacia un rumbo concreto conun objeto por lograr. Sin embargo administrativamente es unnivel jerárquico en la estructura con funciones concretas.Todos los ocupantes de los niveles jerárquicos de habilidaddirectiva, matizada según el nivel de responsabilidad.

Uno de los elementos relevantes de la dirección dentro delproceso administrativo es el liderazgo. Quien ocupa unagerencia general, una gerencia del área o una jefaturarequiere del liderazgo para dirigir a sus equipos detrabajo hacia los grandes objetivos de la empresa. Porrazones obvias, el nivel más alto es el referenteprincipal.

Definición de Control

El control es un elemento vital de un sistemaadministrativo, ya que les permite a las empresasautorregularse y mantenerse el desarrollo en los términosdeseados desde la planeación.

Existe una premisa administrativa que señala que “solo loque se mide se puede mejorar”.

“Proceso que garantiza que las actividades reales se ajustaa las actividades planeadas.” StonerFreezen

Richard L. Dalft

LA PLANEACION

La planeación indica donde quiere estar la empresa en elfuturo y la manera de llegar allí. Planeación significadefinir las metas del desempeño futuro y seleccionar lasactividades y recursos necesarios para alcanzarlas

.LA ORGANIZACIÓN

En condiciones normales, viene después de la planeación eindica como la empresa trata de realizar el plan. Laorganización consiste en asignar la autoridad y losrecursos en la organización.

LA DIRECCION

Ofrecer liderazgo ha venido convirtiéndose en unaimportante función de la administración. La direcciónconsiste en usar la influencia para motivar a los empleadospara que alcancen las metas organizacionales. Dirigirsignifica crear una cultura y valores compartidos,comunicar las metas a los empleados mediante la empresa einfundirles el deseo de un desempeño excelente.

EL CONTROL

Es la cuarta función del proceso administrativo. Controlsignifica vigilar las actividades de los empleados,determinar si la empresa se dirige a la consecución de susmetas y tomar las medidas correctivas que vayannecesitándose.

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& Charles Wankel

Planeacion

Los planees le dan a la organización sus efectivos y fijanel mejor procedimientos para obtenerlos. Además Permiten 1.Que la organización consiga y dedique los recursos que serequieren para alcanzar sus objetivos; 2. Que los miembrosrealicen las actividades acordes a los objetivos yprocedimientos escogidos, y 3. Que el proceso en laobtención de los objetivos sea vigilado y medido, paraimponer medidas correctivas en caso de ser insatisfactorio.

El primer paso para la planeación es la selección de lasmetas de la organización. Después se fijan los objetivos delas subunidades (sus divisiones, departamentos, etc.). Unavez escogidos los objetivos, se fijan los programas paraalcanzarlos en una forma sistemática. Por su puesto alseleccionar los objetivos y elaborar los programas, elgerente considera su factibilidad y si serán aceptables alos directivos y empleados.

Organización

Una vez que los gerentes han establecido y preparado losplanes o programas para lograrlos, deberán diseñar ydesarrollar una organización que les ayude a llevarlos afeliz término. Los objetivos diferentes requerirán un tipoespecial de organización para poder ser realizados. Así,una empresa que se propone desarrollar software decomputadoras tendrá que ser muy distinta de otra que deseafabricar pantalones de mezclilla. Para fabricar un productoestandarizado como este último se requiere técnicaseficientes de línea de montaje, mientras que para escribirprograma de computadora se necesitan equipos deprofesionales.

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James A.f.Stoner

Dirección

Una vez trazado los planes, decidida la estructura de laorganización, el reclutamiento y adiestramiento delpersonal, el siguiente paso es hacer que se avance en laobtención de las metas definidas. A esta función se leconoce con varios nombres: dirección, liderazgo,motivación, estimulación y otros. Pero cualquiera q sea elnombre con que se le designe, esta función consiste enhacer uqe los miembros de la organización actúen de modoque contribuyan al logro de los objetivos

A diferencia de la planeación y organización que se ocupande los aspectos mas abstractos del proceso administrativo,la dirección es una actividad muy concreta: requieretrabajar directamente con la gente

Control

Por último, el gerente debe cerciorarse de que las accionesde los miembros de la organización la lleven a la obtenciónde sus metas. Esta es la función de control y consta detres elementos primordiales

1. Establecer las normas del desempeño2. Medir el desempeño actual u y compáralo con las normas

establecidas.3. Tomar medidas para corregir el desempeño que no cumpla

con estas nomas.

Antonio Cesar Amaru

Planeación

El proceso de planeación es la herramienta para administrarlas relaciones con el futuro, es una aplicación específicadel proceso de tomar decisiones. Las decisiones que buscan

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influir en el futuro o que se pondrán en práctica en el sonde decisiones de planeación. Este proceso consiste en:

Definir objetivos o resultados a alcanzar, al igual que losmedios para realizarlos.

Imaginar una situación futura y trabajar apara constituirlaO:”la forma de evitar el futuro es inventarlo “(Alan Kay).

Organización

El proceso de organizar (o proceso de organización)Consiste en dividir el trabajo y atribuir responsabilidadesy autoridad a las personas. Las principales etapas (odecisiones) en dicho proceso son:

1. Analizar los objetivos2. Dividir el trabajo de acuerdo con los criterios mas

apropiados `para alcanzar los objetivos3. Definir las responsabilidades de la realización del

trabajo.4. Definir los niveles de autoridad.5. Diseñar la estructura organizacional.

Dirección

El proceso de dirección consiste en realizar actividadesmediante la aplicación de energía física, intelectual einterpersonal para ofrecer productos, servicios e ideas.No todo puede proveerse o planearse. Sin embargo, en lamayoría de los casos Hay un plan, explicito e implícito,que sustenta la ejecución de cualquier actividad. Lanaturaleza de las actividades varía mucho de un caso aotro. Todo depende del tipo de organización, los

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objetivos, la competencia de las personas, ladisponibilidad de los recursos y de otros factores.

El proceso de dirección no es distinto de los demásprocesos administrativos. El trabajo de cualquiernaturaleza siempre es un proceso de ejecución.

Control

Es el proceso de administración, El control no tiene elsignificado popular de fiscalización. Control es elproceso de producir información para tomar decisionessobre la realización de objetivos. Este proceso permitemantener una organización o sistema orientado hacia losobjetivos. Al Ejercer la función de control, eladministrador trabaja como el piloto de un vehículomonitoreando en forma constante la organización para quese mantenga en la ruta, se desvié de los accidentes yllegue a su destino.

Dra. Lucy Romero Peña

LA PLANEACIÓN: Táctica de asignación de recursos,determinando todos los objetivos y planeación de laestrategia en la cual se realizar en planes ordenadas. Sepuede encontrar en cualquier área y nivel del aorganización le corresponde cumplir con una funcióndeterminada

ORGANIZACIÓN: Estructura de cargos, rutinas yprocedimientos, con el diseño de de la estructuraorganizacional von métodos de trabajo y de procesos de laoperación de la organización

DIRECCIÓN: Gerencia y aplicación de recursos paraestablecer la acción empresarial y lograr el liderazgo, conlas políticas directrices y conducción del personal con ladirección, supervisión y motivación del personal

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CONTROL: Controles departamentales y evaluación dedesempeño departamental, con los controles globales yevaluación del desempeño empresarial aplicando controlesindividuales y evaluación de desempeño individual

Mary Coulter y Stephen P

PLANEACIÓN: Se puede definir en términos formal deelaborar un objetivo que la organización va a llegar, eseste tipo de planificación se realiza en negocios pequeños;el propietario (gerente) sabe a dónde quiere llegar, laplanificación es de carácter general y carece decontinuidad

ORGANIZACIÓN: Es mediante la cual se divide la tareas, seagrupan y se coordina, En una estructura organizacional seforma mediante el cual la organización se divida y deleguetareas y trabajos que la organización de la que desempañe

DIRECCIÓN: Uno de los desafíos que implica la comprensióndel comportamiento en la cual aborda cuestione que no nosresulta obvias, lo que podemos observar de lasorganizaciones son sus estrategias, objetivos, políticas,procedimientos, estructura y tecnología con su autoridad demando

CONTROL: Es el proceso de monitoreo de las actividades deque se realicen de acuerdo a lo planificado y corregirtodas las desviaciones significativas todos los gerentesdeberán participar en la función de control aunque susunidades se estén desempeñado de acuerdo con lo planificado

Robbins Coulter

PLANEACIÓN: Es el definir objetivos establecer estrategiasy desarrollar planes para coordinar actividades, Laplaneación es muy común en determinados ámbitos que tienenque ver con acciones a largo plazo o acciones de cuyosresultados se deba hacer un balance. En este sentido, es

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común hablar de planeación en el ámbito laboral yempresarial ya que toda institución u organización quebusca obtener ganancias debe planear con anticipaciónelementos tales como inversión, gastos anticipados, tiempode recuperación de la inversión, gastos accesorios,posibles dificultades que limiten las ganancias, créditos,etc.

ORGANIZACIÓN: Determina lo que necesario realizar, como llevarloacabo y con quien se cuenta para hacerlo, En otras palabras, unaorganización es un grupo social formado por personas, tareas yadministración, que interactúan en el marco de una estructurasistemática para cumplir con sus objetivos.

DIRECCIÓN: Es el motivar, dirigir y y cualquier otrasacciones involucradas con dirigir el personal, Administrarde forma eficiente, eficaz y efectiva los recursosfinancieros, bienes y materiales a través del cumplimientode los procesos administrativos financieros y contablespara la toma de decisiones en beneficio de los intereses dela institución y de los miembros de la comunidaduniversitaria basados en los principios de transparencia,participación e igualdad.

CONTROL: Dar seguimiento a las actividades para garantizarque se logren conforme a lo planeado, El control se refierea los mecanismos utilizados para garantizar que conductas ydesempeño se cumplan con las reglas y procedimientos de unaempresa. El término control tiene una connotación negativapara la mayoría de las personas, pues se le asocia conrestricción, imposición, delimitación, vigilancia omanipulación.

Jennifer M. George

LA PLANEACIÓN

Elegir las metas apropiadas para la organización y losmejores cursos de acción para alcanzarlas.

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Gareth R. Jones

LA ORGANIZACIÓN

Establecer las relaciones laborales y de mando para que lagente colabore en la consecución de las metasorganizaciones

DIRIGIR

Motivar, coordinar y vigorizar a individuos y grupos paraque colaboren en la consecución de las metas de laorganización.

EL CONTROL

Establecer sistemas adecuados de medición y supervisiónpara evaluar el grado en que la organización alcanzo susmetas.

Stephen P. Roobins

LA PLANEACION

Es el proceso de determinar objetivos y definir la mejormanera de alcanzarlos. Se ocupa, pues, de los medios, (comose debe hacer) y de los fines(que es lo que se tiene quehacer)

Puede definirse mejor que sea formal o informal, todos losadministradores realizan planeación, pero esta puede sersolo del tipo informal. Nada escrito y en pocas o ningunasocasiones se comparten los negocios pequeño: por ejemplo,en los que el propietario- administrador tiene una visiónde a dónde quiere ir y como espera llegar ahí.

LA ORGANIZACIÓN

Una organización es una agrupación deliberada de personas para el logro de algún propósito específico. Las organizaciones se están volviendo ahora más abiertas, flexibles y sensibles a los cambios.

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LA DIRECCION

Integrar y coordinar el trabajo de las personas de la organización.

EL CONTROL

Es el eslabón final en la cadena funcional de laadministración: verificar las actividades para asegurar quevan conforme a lo planeado y cuando hay desviacionessignificativas, tomar las medidas necesarias para corregirla desviación.

Ricky W. Griffin

LA PLANEACION

En su forma más simple, planeación significa establecermetas de la organización y decidir la mejor forma dealcanzarlas. La toma de decisiones, parte del proceso deplaneación, incluye elegir un curso de acción de unconjunto de alternativas. La planeación y la toma dedecisiones ayudan a mantener la eficacia administrativa alservir como guía para las actividades futuras.

.LA ORGANIZACIÓN

Una vez que un gerente ha establecido metas y desarrolladoun plan variable, la siguiente función administrativa esorganizar a las personas y los demás recursos necesariospara realizar el plan. En específico la organizaciónincluye determinar en qué forma agruparan las actividades ylos recursos.

LA DIRECCION

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Es el conjunto de procesos utilizado para hacer que losmiembros de la organización trabajen juntos para promoverlos intereses de la organización.

EL CONTROL

La fase final del proceso administrativo es el control omonitoreo del progreso de la organización hacia sus metas.Mientras la organización se mueve hacia sus metas, losgerentes deben monitorear el progreso para asegurarse deque se desempeñe de forma tal que llegue a su “destino” enel tiempo asignado.

Eva Gallardo

Vigilar que el desempeño de las actividades se ajuste lo

planificado. En otras palabras, evaluar el desempeño yadoptar, si fuera necesario, medidas correctivas.

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Planificar

Definir metas, establecer estrategias y elaborar planespara coordinar actividades. Decidir que hacer Y cómohacerlo. Implica priorizar y comprometerse.

Organizar.

Asignar tareas, recursos y responsabilidades. Estableceruna estructura de relaciones de modo que los empleadospuedan interactuar y cooperar para alcanzar las metasorganizativas.

Dirigir

Orientar, guiar y motivar la actuación de cada individuo dela organización con el fin de que ayuden a la consecuciónde las metas organizacionales. La comunicación esimportantísima.

Controlar

Francisco Barcenas

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Planeación

¿Cuáles son las metas de la organización a largo plazo?

¿Qué estrategias son las mejores para lograr losobjetivos establecidos?

¿Qué objetivos se deben de formular a corto plazo?

¿Quiénes deben de formular la planeación?

Organización

¿Qué nivel de centralización o descentralización debeadoptarse?

¿Cómo debe diseñarse las tareas y los puestos?

¿Quiénes son las personas idóneas para ocuparlos?

¿Qué métodos y procedimientos deben ser utilizados?

¿Cuál es el diseño del trabajo?

Dirección

¿Cómo dirigir el talento de las personas?

¿Qué estilo de conducción es el adecuado?

¿Qué nivel de autoridad o responsabilidad asignar a cadapersona?

¿Cómo orientar a las personas hacia el cambio?

¿Cómo solucionar los problemas y los conflictos ?

¿Cómo se deben tomar las decisiones?

Control – Evaluación

¿Qué actividades necesitan ser controladas?

¿Qué criterios deben aplicarse para determinar losresultados?

¿Qué medios de control deben de utilizarse paracontrolar?

¿Qué herramientas o técnicas se pueden utilizarpara ,medir el

Desempeño?

¿Qué actividades relevantes deben controlars

COINCIDENCIAS EN PARTE

George R. Terry

Planeamiento

1. Aclarar, ampliar y determinar los objetos2. Previsión3. Establecer condiciones y suposiciones bajo las cuales

deba hacerse el trabajo4. Seleccionar e indicar las tareas para el logro de los

objetivos5. Establecer un plan de logros6. Establecer políticas7. Planear estándares y métodos para cumplirlos8. Anticipar los problemas futuros posibles

Organización

1. Subdividir el trabajo en obligaciones operativas2. Deberes operativos de grupo en posiciones operativas3. Reunir las posiciones operativas entre unidades

relacionadas y administradas4. Definir los requisitos del puesto5. Seleccionar y colocar al individuo en el puesto

adecuado6. Delegar la debida autoridad en cada miembro de la

administración7. Proporcionar instalaciones y otros recursos al

personal8. Revisar la organización a la luz de los resultados del

control

Ejecución

1. Comunicar y explicar los objetivos a los subordinados2. Conducir y retar a otros para que hagan lo mejor que

puedan3. Guiar a sus subordinados para que cumplan con las

normas de funcionamiento4. Desarrollar subordinados para realizar potenciales

plenos5. Dar a los hombres el derecho a ser escuchados

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6. Alabar y reprimir con justicia7. Recompensar con reconocimiento y pago el trabajo bien

hecho8. Revisar la ejecución a la luz de los resultados del

control.

Control

1. Comparar los resultados con los planes en general2. Evaluar los resultados contra normas de funcionamiento3. Idear medios efectivos para la medición de las

operaciones4. Hacer que los medios de medición sean conocidos5. Transferir datos detallados en formas que muestres

comparaciones y variaciones6. Sugerir acciones correctivas, si son necesarias7. Informar de las interpretaciones a los miembros

responsables8. Ajustar el plan a la luz de los resultados del control

Aguilar Rosa

Planeación

Para un gerente y para un grupo de empleados es importantedecidir o estar identificado con los objetivos que se vanalcanza. El siguiente paso es alcanzarlos. Esto origina laspreguntas de que trabajo necesita hacerse? ¿ Cuándo y comose hará? Cuáles serán los necesarios componentes detrabajo, las contribuciones y como lograrlos. En esencia,se formula un plan o un patrón integrado predeterminado delas futuras actividades, esto requiere la facultad deprever, de visualizar, del propósito ver haci adelante.

Organización

Después que la dirección y formato de las acciones futurasya hallasn sido determinadas, el paso siguiente paracumplir con el trabajo, será distribuir o señalar las

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necesarias actividades de trabajo entre los miembros delgrupo e indicar la participación de cada miembro del grupo.Esta distribución del trabajo esta guiado por laconsideración de cosas tales como la naturaleza de lasactividades componentes, las personas del grupo y lasinstalaciones físicas disponibles

Ejecución

Para llevar a cabo físicamente las actividades que resultende los psos de planeación y organización, es necesario queel gente tome medidas que inicien y continúen las accionesrequeridas para que los miembros del grupo ejecuten latarea. Entre ls medidas comunes utilizadas por el gerentepara poner el grupo en acción están dirigir, desarrollar alos gerentes creatividad y la compensación a esto se llamaejecución.

Control

Los gerentes siempre an encontrado conveniente comprobar yvigilar lo que se esta haciendo para asegurar que eltrabajo de otros esta progresando en forma satisfactoriahacia el objetivo predeterminado.

C.RayGullet

LA PLANEACION

Constituye la primera función administrativa másimportante. En esta etapa se desarrollan objetivos paracada nivel de la organización y se determinan formas paraalcanzar aquellos objetivos. Las estrategias, políticas,procedimientos, métodos y presupuestos son ejemplos deplanes que ayudan a alcanzar los objetivos.

LA ORGANIZACIÓN

También se considera necesaria en todos los nivelesadministrativos. Se lleva a cabo cuando el trabajo se

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Herbert G. Hicks

distribuye entre los departamentos y luego entre laspersonas. Al asignar el trabajo a la persona s ele brindaautoridad para realizarlo, pero a su vez se leresponsabiliza por los resultados.

LA MOTIVACION

Puesto que todos los administradores trabajan con la gente,deberá crear condiciones que alienten a los empleados arealizar un buen trabajo. La motivación de las demáspersonas, constituye un proceso bastante complejo;contempla recompensas externas dentro que se encuentran losaumentos de sueldo, los reconocimientos y la promoción.

EL CONTROL

Completa el ciclo o lazo de las funciones administrativa,mide los resultados de las actividades, comparándolos conlos objetos predeterminados y toma medidas correctivas sies necesario.

Joaquín Rodríguez Valencia

Planeación.

Planeación comprender lo que abarca la planeación, hay queempezar por decir que para obtener resultados es necesarioactuar. Hay dos formas de hacer que el trabajo se cumpla.

La primera consiste en improvisar. La segunda forma de actuar consiste en planear por

adelantado lo que se desea alcanzar y la forma dealcanzarlo.

La planeación implica una visión al futuro, ya que de unasituación actual se espera llegar a un fin o resultado final alcabo del tiempo.

Para llegar al resultado final hay varios caminos. Por lo tanto,hay que selección las opciones y medios para y medios paraalcanzarlo.

Munich y García, define la planeación como: “la determinación delos objetivos y elección de los cursos de acción para lograrlos,

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con base en la investigación y elaboración de un esquemadetallado que habrá de realizarse en un futuro.”

Organización.

Koontz y Q´ Donnell dicen que “es agrupar las actividadesnecesarias para el cumplimiento de los objetivos, la asignaciónde cada agrupamiento a un administrador junto con la autoridadindispensable para supervisarlo, y disposición de unacoordinación horizontal y vertical dentro de la estructura de laempresa”. Munich y García definen así: “el establecimiento de laestructura necesaria para la sistematización racional de losrecursos, mediante la determinación de jerarquías, disposición,corrección y agrupación de actividades, con el fin de poderrealizar y simplificar las funciones del grupo social”.

NO COINCIDENCIAS

Ing. Jimmy Lopez C,MA.

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En la administración es fundamental encontrar y conocer losiguiente para establecer resultados.

PLANEACIÓN: La planeación es un método racional para elcumplimiento de objetivos preseleccionados, la planificaciónimplica la selección de objetivos y las acciones pararealizarlas

ORGANIZACIÓN: La identificación de y clasificación de de lasactividades requeridas, coordinación estructural de la empresa,con la agrupación de actividades necesarias para cumplimiento demetas, la asignación de cada grupo de actividades a unadministrador dotando la autoridad (delegación) necesaria parasupervisarla

INTEGRACIÓN DEL PERSONAL: La función administrativa de laintegración del personal consiste en ocupar y mantener lospuestos de la estructura organizacional, esto se realizamediante la identificación de los requerimientos de la fuerza detrabajo el inventario de las personas disponibles y elreclutamiento, selección, contratación, ascenso, evaluación,planeación de carreras, competencia y capacitación odesarrollado, tanto de candidatos como de empleados en funcionea fin de que puedan cumplir eficaz y eficientemente sus tareas.

MOTIVACIÓN: La motivación humana se basa en necesidades ya seaconsciente o inconscientemente experimentadas, la motivación esun nombre genérico que se aplica en una amplia serie deimpulsos, deseos, necesidades, anhelos y fuerzas similares.

CONTROL: La función administrativa de control es la medición ycorrección del desempeño a fin de garantizar que se han cumplidolos objetivos de la empresa y los planes ideados paraalcanzarlos, la planeación y el control esta estrechamenterelacionadas.

Víctor Reinoso

PREVENCIÓN: Estructurar y articular el programa de acción, en lacual tiene el propósito de buscar alternativas de un echo antesde que ocurra para poder tomar y efectuar un objetivopreviamente seleccionada

PLANEACIÓN: Es el plantearse los objetivos deseados en laorganización cumpliendo con las políticas y programas que tienela organización con la cual se proveer los presupuestos dedicha organización

ORGANIZACIÓN: Construir el doble organismo, material y social dela empresa, cumpliendo las funciones de la organizaciónestableciendo los niveles, jerarquías y niveles organizacionales

DIRECCIÓN: Hacer funciones de los planes ya previamenteseleccionados, con la comunicación entre la organización concada delegación de trabajos con la cual el liderazgoorganizacional y la motivación se llevan hacia el desempeño dela organización

CONTROL: procurar que todo se desenvuelva de acuerdo con lasreglas establecidas y las órdenes dadas para con la cual seanaliza los resultados que se ya se a delegado a dichas áreas dela organización

Agustín Reyes Ponce

PREVISIÓN: La previsión es básica para la planeación esindispensable fijar los objetivos o fines que se persigue,investigar los factores positivos y negativos que ayuda uobstaculiza la búsqueda de sus objetivos. Es el coordinar losdistintos medios en diversos cursos alternativos de acción, quepermite escoger alguno de ellos para realizar los planes y metasdecaídos

ORGANIZACIÓN: Partes y funciones diversas, ningún organismotiene partes idénticas ni de igual funcionamiento estas partesdiversas tiene como fin común e idéntico

Integración: Es obtener y articular los elementos materiales yhumanos que la organización y la planeación señalan como

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necesarios para el adecuado funcionamiento de un organismosocial

DIRECCIÓN: Es aquel elemento de la administración en el quelogra la realización efectiva de todo lo planeado por medio dela autoridad del administrador, ejercida a base de decisiones,ya sea tomadas directamente o delegando dicha autoridad.

INTEGRACION: Integrar es obtener y articular los elementosmateriales y humanos que la organización y la planeación señalencomo necesario para el adecuado funcionamiento de unaorganización social

CONTROL: Es la medición de resultados actuales y pasados enrelación con los esperados, ya sea total y parcialmente, con finde corregir, mejorar y formular nuevos planes. Con elconocimiento sistemático de los datos para conocer larealización de los planes

Alfredo Reza Jiménez

LA PREVISION

Consiste en la determinación de lo que se desea lograr por mediode una organización, y la investigación y valoración de cualesserán las condiciones futuras que habrá que encontrarse, hastadeterminar los diversos cursos de acción posibles

LA PLANEACION

“Planeación es fijar y programar las actividades por realizar,para lograr objetivos, donde se indican los recursos que hay queutilizar.”

“Es fijar un curso de acción concreto que ha de seguirseestableciendo los principios que habrá de orientarlo, lasecuencia de operaciones para realizarlo y las determinacionesde tiempos y números necesarios para su realización.”

LA ORGANIZACIÓN

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Organizar es el proceso de combinar el trabajo que losindividuos o grupos deben efectuar, con los elementos necesariospara su ejecución, de tal manera que las labores que así seejecuten sean los mejores medios para la aplicación eficiente,sistemática, positiva y coordinada de los esfuerzos disponibles.

LA INTEGRACION

En esta etapa del proceso administrativo se requiere reunir alelemento humano y al amterial necesario para la producción. Essabido que al administración tiene relación con otras ciencias yuna de ellas es la economía, la cual tiene como elementos deestudio la tierra, el trabajo y el capital.

LA DIRECCION

Es la relación en la cual una persona (dirigente) influye enotras para que trabajen juntos voluntariamente en las tareasrelacionadas para lograr lo que el dirigente desea obtener.

EL CONTROL

Si tenemos que el control es la ultima etapa del procesoadministrativo, ello no significa que en la practica pase lomismo, controles determinar lo que se esta haciendo, esto es,evaluar el desempeño y, si es necesario, aplicar medidascorrectivas, de manera que el desempeño este de acuerdo con losplanes.

Francisco Javier Laris Casillas

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LA PLANEACION

Es la determinación de lo que va hacerse, incluye decisiones deimportancia, como el establecimiento de políticas y objetivos,redacción de programas y determinación de métodos específicos yprocedimientos; Además establecimiento de las células diarias detrabajo

LA ORGANIZACIÓN

Consiste en el agrupamiento de las actividades necesarias parallevar a acabo los planes a través de unidades administrativas,definiendo las relaciones jerárquicas entre ejecutivos yestableciendo las comunicaciones en los sentidos vertical yhorizontal, dentro de esas unidades. Dentro de lasorganizaciones tenemos: forma de lograr los objetivos (formalegal, tipos de sociedades), agrupación e identificación deactividades y trabajos, determinación y delegación de autoridady de responsabilidad, comunicación que coordine las diferentesfunciones.

LA INTEGRACION

Consiste en la obtención para uso de la empresa, del capital,del personal ejecutivo, terrenos y construcciones y demáselementos materiales humanos necesarios para llevar a cabo losplanes. La integración agrupa: comunicación y reunión armónicade los elementos humano y material, selección, entrenamiento ycompensación del personal.

LA DIRECCION

Consiste en la expedición de instrucciones, indicación de losplanes a los responsables de llevarlos a cabo y establecimientode la relación personal diaria entre jefe y subordinados.

La dirección incluye: Comunicación de órdenes y relacionespersonas jerárquicas, así como toma de decisiones.

EL CONTROL

Consiste en medir la operación para que resulte conforme con losplanes o lo más cerca posible de ellos; incluye también elestablecimiento de estándares, motivación del personal paraalcanzar esos estándares (convencerlo por medio de alicientes),comparación de los reales con los estándares propuestos y laacción correctiva cuando la ejecución se desvía del plan.

El Control comprende: establecimiento de estándares, medición deejecución, interpretación y acción correctiva.

Robert M. Fulmer

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La planeación como un proceso

A fin de entender mejor el papel gerencial de la planeación, esconveniente descomponer esta función gerencial en etapassecuenciales. Cuando menos, este es el plan que este capítuloplanea seguir.

A medida que un gerente gana practica al planear las actividadesde su trabajo, la secuencia – que es estrechamente semejante almétodo científico – se vuelve casi una segunda naturaleza, amedida que descarga las responsabilidades gerenciales. Debieramencionarse desde un principio que la naturaleza lineal, pasopor paso, de la mayoría de las explicaciones, es engañosa, puesaun cuando ayuda a explicar un proceso en términos simplistas,los sucesos de la vida generalmente ocurren a la velocidad delrelámpago, con simplicidad. En el mundo real, los pasos de unproceso sucederán simultáneamente. En tal caso, la confusión esinevitable, a menos que el gerente haya hecho del procesoadecuado una parte tan importante de él, que las cosas sesientan mal si se pasa por alto un paso.

Toma de Decisiones

Las primeras teorías acerca de cómo los individuos tomabandecisiones se basaban en el concepto de un “hombre económico”.Los filósofos utilitaristas, como Jeremy Benthan (Capítulo 1) yJohn Stuart Mill, supusieron que toda conducta humana tiene abuscar el placer y evitar el dolor, el valor (utilidad) decualquier objeto o acción de acuerdo con su manera de pensar,debiera evaluarse de acuerdo con la diferencia entre el placerde suministrar, y el dolor que cuesta. Benthan aun llegó máslejos, al desarrollar un cálculo hedonístico que fue una formapreliminar de lo que pudiera llamarse análisis de costo –beneficio.

Organización – Organización eficiente

Peter F. Drucker ha dicho que una institución es como unamelodía: no está constituida por sonidos individuales, sino porlas relaciones entre ellos. Para llevar más adelante la analogíade Drucker, podríamos comparar una organización con unaorquesta. Los problemas de la burocracia pueden estorbar laexpresión individual de los diversos músicos que integran lafilarmónica. Muchos de los miembros de la orquesta tocaninstrumentos diferentes, y tienen puestos diferentes a los desus colegas. Y sin embargo, el área en la cual quedan librospara hacer su propia cosa ciertamente debe ser restringida si sedesea lograr el sonido total. El conductor y plan deorganización (la partitura) tienen la visión y la direcciónnecesaria para tener al grupo unido en su objetivo anunciado.Por supuesto, del mismo modo, nuestro amigo Phipps (presentadoen el prólogo de este capítulo) puede estar tratando de

El proceso básico del control, en cualquier parte que seencuentre, y cualquiera que sea el objetivo de susconstricciones, puede reducirse a tres pasos: (1)

establecimiento de normas, (2) medición de la actuación contraestas normas, (3) corrección de las desviaciones de las normas y

los planbes.

Sergio Jorge Hernández y Rodríguez

113

114

Planeación

La planeación es la proyección de la acción que define objetivoscuantitativos para periodos específicos; el término más común esel anual. Con base en metas cuantitativas se pueden hacercálculos económicos-financieros de la empresa; por tanto, esconveniente agregar al concepto anterior que la planeación es laproyección impresa de la acción cuantitativa y cualitativa de laacción.

Organización

Fayol dice que organizar la empresa es proveerla de todo loútil, tanto material-capital maquinaria, equipo-como personal. Aesto le llama cuerpo social, hoy representado por un organigrama(expresión gráfica de la estructura de puestos y jerarquias), elcual es funcional en tanto que expresa el área de trabajodirección (máximo puesto), ventas, producción, finanzas, entreotros (departamento subordinación de primera línea). Unorganigrama funcional incluye puestos menores.

Dirección

Fayol denominada a la función de la dirección comando, queconsiste en hacer funcionar el cuerpo social. Dicha tarea esresponsabilidad de los gerentes o jefes de las áreas de trabajo,junto con el director general, a fin de obtener lo mejor delpersonal de cada área.

Como función, la dirección es un arte asequible por lascualidades personales de los responsables (liderazgo, motivacióny comunicación), que aplica los principios generales dedirección, conocidos también como principios de administración.El director es un coordinador del programa de acción y de lasparticipaciones del cuerpo social.

Coordinación

Para Fayol coordinar es generar la armonía entre todos loselementos humanos y materiales para facilitar el funcionamientoy éxito de la empresa.

Control

Según Fayol, el control es la composición de lo que ocurre contra el programa de acción (planes, procesos, objetivos y resultados esperados). En pocas palabras, es comparar la realidad con lo que se relacionó en el plan.

Lourdes Munch

Existen diversas opiniones en cuanto al número de etapas queconstituyen el proceso administrativo; aunque, de hecho, paratodos los autores de los elementos esenciales sean los mismos.

En este libro se estudiarán las cinco etapas del procesoadministrativo, porque este criterio es uno de los másdifundidos y, además, es el más sencillo para fines didácticos.Un resumen de las fases, etapas y elementos que conforman elproceso administrativo, se presenta en el siguiente cuadro:

115

PROCESO ADMINISTRATIVO

Face dinámica o Estructural

Planeación

FilosofíaMisión y visión

ObjetivosEstrategiasPolíticasProgramas

PresupuestosOrganizaci

iónDivisión de

trabajoCoordinación

Face Dinámica Operativa

Integración

SeleccionDeterminación de RequisitosAnálisis de proveedoresContratación

Dirección o

Ejecución

Toma de decisionesMotivación

ComunicaciónLiderazgo

Control

EstándaresMedición

CorrecciónRetroalimentación

MI CRITERIO

Respetando las ideologías de todos los autores que ponemosen consideración el lo personal he llegado a la conclusiónque para dirigir una empresa debemos tomar en cuenta lossiguientes pasos.

Planificar.

Debemos tener claro los objetivos que queremos cumplir connuestra empresa, tomando en cuenta muchos factoresimportantes que influyen en la organización de empresas.

Organizar.

Después de tener clara las ideas debemos asignar autoridaden los diferentes campos de la empresa es decir darresponsabilidades para que todo marche de acuerdo a loplanificada.

Dirección.

Cabe recalcar que para que todo se maneje a la perfeccióndebemos aplicar el socialismo con todas las personas queestán trabajando para nuestra empresa, he incentivar convarios técnicas sociables.

Control.

116

Una vez asignado el trabajo debemos estar constantementeresolviendo problemas cotidianos y controlar las diferentessituaciones de la mejor manera.

BIBLIOGRAFIAS

James A.f.Stoner & Charles Wankel. Administración. Edo. De Mexico. 1989.

Antonio Cesar Amaru . Fundamentos de Administración Pearson Prentice Hall. 2009.

Aguilar Rosa .Proceso Administrativo El Cid Editor.2009.

Eva Gallardo. Fundamentos de la Administracion. 2011.

Francisco Barcenas. La Gerencia. 2009.

Dra. Lucy Romero Peña. Administración General. CODEU. 2008.

Agustín Reyes Ponce. Administración Moderna Limusa Sa.1994.

Ing. Jimmy Lopez C,MA. Texto Guía de la administración. CODEU. 2008.

117

Mary Coulter y Stephen P. La Administración. Pearson SA.2000

Robbins Coulter. Administración. PEARSON. 2010.

Carlos H. Lepiz Jiménez. La Administración. EUTV. 1996.

Jennifer M. George. Administración Contemporánea. McGraw-Hill Book Company, Inc.2010.

Francisco Javier Laris Casillas. Administración Integral. Continental S.A. 1977.

Teoría y Practica. Prentice-hall HISPANOAMERICANA, S.A. 1987.

Richard L. Dalft. Administración . Thomson Editores, S.A. 2004.

Alfredo Reza Jiméne.z Administración de obra 1. Trillas, S.A. 2012.

Ricky W. Griffin. Administración . Cengage learning Editores, S.A. 2011.

Joaquín Rodríguez Valencia. Administración. Col. Polanco. 2006

Robert M. Fulmer. Administración Moderna. Macmillan Publishing Co. 1980.

George R. Terry. Principios de Administración. Continental, S.A.1970.

Gustavo Palafox de Anda. Administración. McGraw-Hill / Interamericana Editores, S.A. 2012.

Lourdes Munch. Administración. Pearson Educación. 2007.

ANEXOS

RECURSO: Libro AÑO: 1989

118

Gareth R. Jones

Herbert G. Hicks C.RayGullet. Administración. McGraw-Hill Book Company, Inc. 1989.

Stephen P. Roobins. Administración

Sergio Jorge Hernández y Rodríguez

NOMBRE DEL RECURSO:

Administración PAÍS: Mexico

NOMBRE DEL AUTOR:

James A.f.Stoner& Charles Wankel

EDICIÓN: Tercera

CASA EDITORIAL:

Edo. De Mexico

TÍTULO: Proceso Administrativo

PAG. 13 – 14 - 15

UBICACIÓN / URL

Biblioteca General de la universidad Regional Autónoma del Los Andes (Uniandes)

El proceso administrativoEs más fácil entender algo tan complejo como laadministración, si se describe como una serie de partes ofunciones individuales que integran el proceso total. Lasdescripciones de este tipo, denominadas modelos. Han sidoutilizados desde hace muchos años por estudiantes yprofesionales de la administración. El modelo es unasimplificación del mundo real usado para presentar relacionescomplejas en términos fáciles de entender. En efecto,recurrimos a un modelo (sin señalarlo como tal) cuando dijimosen páginas anteriores de este capítulo que las principalesactividades administrativas son planear, organizar, dirigir ycontrolar. Este modelo fue desarrollado a fines del siglo XIXy, como nos lo revelara una ojeada a la tabla de contenidos,todavía se emplea en la actualidad.

PlaneaciónLos planees le dan a la organización sus efectivos y fijan elmejor procedimientos para obtenerlos. Además Permiten 1. Quela organización consiga y dedique los recursos que serequieren para alcanzar sus objetivos; 2. Que los miembrosrealicen las actividades acordes a los objetivos yprocedimientos escogidos, y 3. Que el proceso en la obtenciónde los objetivos sea vigilado y medido, para imponer medidascorrectivas en caso de ser insatisfactorio.El primer paso para la planeación es la selección de las metasde la organización. Después se fijan los objetivos de las

119

subunidades (sus divisiones, departamentos, etc.). Una vezescogidos los objetivos, se fijan los programas paraalcanzarlos en una forma sistemática. Por su puesto alseleccionar los objetivos y elaborar los programas, el gerenteconsidera su factibilidad y si serán aceptables a losdirectivos y empleados.

OrganizaciónUna vez que los gerentes han establecido y preparado losplanes o programas para lograrlos, deberán diseñar ydesarrollar una organización que les ayude a llevarlos a feliztérmino. Los objetivos diferentes requerirán un tipo especialde organización para poder ser realizados. Así, una empresaque se propone desarrollar software de computadoras tendrá queser muy distinta de otra que desea fabricar pantalones demezclilla. Para fabricar un producto estandarizado como esteúltimo se requiere técnicas eficientes de línea de montaje,mientras que para escribir programa de computadora senecesitan equipos de profesionales.Dirección

Una vez trazado los planes, decidida la estructura de laorganización, el reclutamiento y adiestramiento del personal,el siguiente paso es hacer que se avance en la obtención delas metas definidas. A esta función se le conoce con variosnombres: dirección, liderazgo, motivación, estimulación yotros. Pero cualquiera q sea el nombre con que se le designe,esta función consiste en hacer uqe los miembros de laorganización actúen de modo que contribuyan al logro de losobjetivosA diferencia de la planeación y organización que se ocupan delos aspectos mas abstractos del proceso administrativo, ladirección es una actividad muy concreta: requiere trabajardirectamente con la gente

ControlPor último, el gerente debe cerciorarse de que las acciones delos miembros de la organización la lleve a la obtención de susmetas. Esta es la función de control y consta de treselementos primordiales

4. Establecer las normas del desempeño

120

5. Medir el desempeño actual u y compáralo con las normasestablecidas.

6. Tomar medidas para corregir el desempeño que no cumplacon estas nomas.

RECURSO: Libro Digital AÑO: 2009

NOMBRE DEL RECURSO:

Proceso Administrativo

PAÍS: Argentina

NOMBRE DEL Aguilar Rosa EDICIÓN: Primera

121

AUTOR: CASA EDITORIAL:

El Cid Editor

TÍTULO: Proceso Administrativo

PAG. 4 - 5

UBICACIÓN / URL

http://site.ebrary.com/lib/utasp/docDetail.action?docID=10311502&p00=proceso+administrativo

PlaneaciónPara un gerente y para un grupo de empleados es importantedecidir o estar identificado con los objetivos que se vanalcanza. El siguiente paso es alcanzarlos. Esto origina laspreguntas de que trabajo necesita hacerse? ¿ Cuándo y como sehará? Cuáles serán los necesarios componentes de trabajo, lascontribuciones y como lograrlos. En esencia, se formula unplan o un patrón integrado predeterminado de las futurasactividades, esto requiere la facultad de prever, devisualizar, del propósito ver haci adelante.OrganizaciónDespués que la dirección y formato de las acciones futuras yahallasn sido determinadas, el paso siguiente para cumplir conel trabajo, será distribuir o señalar las necesariasactividades de trabajo entre los miembros del grupo e indicarla participación de cada miembro del grupo. Esta distribucióndel trabajo esta guiado por la consideración de cosas talescomo la naturaleza de las actividades componentes, laspersonas del grupo y las instalaciones físicas disponiblesEjecuciónPara llevar a cabo físicamente las actividades que resulten delos psos de planeación y organización, es necesario que elgente tome medidas que inicien y continúen las accionesrequeridas para que los miembros del grupo ejecuten la tarea.Entre ls medidas comunes utilizadas por el gerente para ponerel grupo en acción están dirigir, desarrollar a los gerentescreatividad y la compensación a esto se llama ejecución.ControlLos gerentes siempre an encontrado conveniente comprobar yvigilar lo que se esta haciendo para asegurar que el trabajode otros esta progresando en forma satisfactoria hacia elobjetivo predeterminado.

122

RECURSO: Libro AÑO: 2009

NOMBRE DEL RECURSO:

Fundamentos de Administración

PAÍS: Mexico

NOMBRE DEL AUTOR:

Antonio Cesar Amaru

EDICIÓN: Primera

CASA EDITORIAL:

Pearson Prentice Hall

TÍTULO: Proceso Administrativo

PAG. 170 – 225 – 375 -376

UBICACIÓN / URL

Biblioteca FCADM

PlaneaciónEl proceso de planeación es la herramienta para administrarlas relaciones con el futuro, es una aplicación específica delproceso de tomar decisiones. Las decisiones que buscan influiren el futuro o que se pondrán en práctica en el son dedecisiones de planeación. Este proceso consiste en:Definir objetivos o resultados a alcanzar, al igual que losmedios para realizarlos.Imaginar una situación futura y trabajar apara constituirlaO:”la forma de evitar el futuro es inventarlo “(Alan Kay).

Organización

El proceso de organizar (o proceso de organización) Consisteen dividir el trabajo y atribuir responsabilidades y autoridada las personas. Las principales etapas (o decisiones) en dichoproceso son:

6. Analizar los objetivos7. Dividir el trabajo de acuerdo con los criterios mas

123

apropiados `para alcanzar los objetivos8. Definir las responsabilidades de la realización del

trabajo.9. Definir los niveles de autoridad.10. Diseñar la estructura organizacional.

DirecciónEl proceso de dirección consiste en realizar actividadesmediante la aplicación de energía física, intelectual einterpersonal para ofrecer productos, servicios e ideas. Notodo puede proveerse o planearse. Sin embargo, en lamayoría de los casos Hay un plan, explicito e implícito,que sustenta la ejecución de cualquier actividad. Lanaturaleza de las actividades varía mucho de un caso aotro. Todo depende del tipo de organización, los objetivos,la competencia de las personas, la disponibilidad de losrecursos y de otros factores.El proceso de dirección no es distinto de los demásprocesos administrativos. El trabajo de cualquiernaturaleza siempre es un proceso de ejecución.

Control

Es el proceso de administración, El control no tiene elsignificado popular de fiscalización. Control es el procesode producir información para tomar decisiones sobre larealización de objetivos. Este proceso permite mantener unaorganización o sistema orientado hacia los objetivos. AlEjercer la función de control, el administrador trabajacomo el piloto de un vehículo monitoreando en formaconstante la organización para que se mantenga en la ruta,se desvié de los accidentes y llegue a su destino.

124

RECURSO: Libro Digital AÑO: 2011

NOMBRE DEL RECURSO:

Fundamentos de la Administracion

PAÍS: Argentina

NOMBRE DEL AUTOR:

Eva Gallardo EDICIÓN: Primera

CASA EDITORIAL:

TÍTULO: Proceso Administrativo

PAG. 8 – 9 – 10 - 11

125

UBICACIÓN / URL

http://www.gestiopolis.com/administracion-estrategia/delegacion-descentralizacion-y-centralizacion-administrativa.htm

Si bien existen diversas clasificaciones, actualmente, seconsidera que planificar, Organizar, Dirigir y controlar sonlas cuatro funciones básicas de todo el procesoadministrativo.

PlanificarDefinir metas, establecer estrategias y elaborar planes paracoordinar actividades. Decidir que hacer Y cómo hacerlo.Implica priorizar y comprometerse.Organizar.Asignar tareas, recursos y responsabilidades. Establecer unaestructura de relaciones de modo que los empleados puedaninteractuar y cooperar para alcanzar las metas organizativas.

DirigirOrientar, guiar y motivar la actuación de cada individuo de laorganización con el fin de que ayuden a la consecución de lasmetas organizacionales. La comunicación es importantísima.

ControlarVigilar que el desempeño de las actividades se ajuste loplanificado. En otras palabras, evaluar el desempeño yadoptar, si fuera necesario, medidas correctivas

126

RECURSO: Libro AÑO: 2006NOMBRE DEL RECURSO:

Administración PAÍS: México

NOMBRE DEL AUTOR:

Joaquín Rodríguez Valencia

EDICIÓN: PrimeraCASA EDITORIAL:

Col. Polanco

TÍTULO: El Proceso Administrativo yla Administración por Objeto

PAG. 90 – 120 – 148

UBICACIÓN / URL

Biblioteca FCADM

Proceso de llevar a cabo las cosas a través y con la genteoperando en grupos organizados (H. Fayol.)Planeación.Planeación comprender lo que abarca la planeación, hay queempezar por decir que para obtener resultados es necesarioactuar. Hay dos formas de hacer que el trabajo se cumpla.

La primera consiste en improvisar. La segunda forma de actuar consiste en planear por

adelantado lo que se desea alcanzar y la forma dealcanzarlo.

La planeación implica una visión al futuro, ya que de unasituación actual se espera llegar a un fin o resultado finalal cabo del tiempo.Para llegar al resultado final hay varios caminos. Por lotanto, hay que selección las opciones y medios para y mediospara alcanzarlo.Munich y García, define la planeación como: “la determinaciónde los objetivos y elección de los cursos de acción paralograrlos, con base en la investigación y elaboración de unesquema detallado que habrá de realizarse en un futuro.”Organización.Koontz y Q´ Donnell dicen que “es agrupar las actividadesnecesarias para el cumplimiento de los objetivos, laasignación de cada agrupamiento a un administrador junto conla autoridad indispensable para supervisarlo, y disposición deuna coordinación horizontal y vertical dentro de la estructura

127

de la empresa”. Munich y García definen así: “elestablecimiento de la estructura necesaria para lasistematización racional de los recursos, mediante ladeterminación de jerarquías, disposición, corrección yagrupación de actividades, con el fin de poder realizar ysimplificar las funciones del grupo social”.

RECURSO: Libro Digital AÑO: 2009

NOMBRE DEL RECURSO:

La Gerencia PAÍS: Colombia

NOMBRE DEL AUTOR:

Francisco Barcenas

EDICIÓN: Primera

CASA EDITORIAL:

TÍTULO: Proceso Administrativo

PAG. 9 – 10 – 11 -12

UBICACIÓN / URL

http://www.aves.edu.co/ovaunicor/recursos/1/index_proceso_administrativo.pdf

Planeación ¿Cuáles son las metas de la organización a largo plazo? ¿Qué estrategias son las mejores para lograr los objetivosestablecidos? ¿Qué objetivos se deben de formular a corto plazo? ¿Quiénes deben de formular la planeación?Organización ¿Qué nivel de centralización o descentralización debeadoptarse? ¿Cómo debe diseñarse las tareas y los puestos?

128

¿Quiénes son las personas idóneas para ocuparlos? ¿Qué métodos y procedimientos deben ser utilizados? ¿Cuál es el diseño del trabajo?Dirección ¿Cómo dirigir el talento de las personas? ¿Qué estilo de conducción es el adecuado? ¿Qué nivel de autoridad o responsabilidad asignar a cadapersona? ¿Cómo orientar a las personas hacia el cambio? ¿Cómo solucionar los problemas y los conflictos ? ¿Cómo se deben tomar las decisiones?Control – Evaluación ¿Qué actividades necesitan ser controladas? ¿Qué criterios deben aplicarse para determinar losresultados? ¿Qué medios de control deben de utilizarse para controlar? ¿Qué herramientas o técnicas se pueden utilizar para ,medirelDesempeño? ¿Qué actividades relevantes deben controlarse?

RECURSO: Libro AÑO: 1980NOMBRE DEL RECURSO:

Administración Moderna

PAÍS: México

NOMBRE DEL AUTOR:

Robert M. Fulmer EDICIÓN: PrimeraCASA EDITORIAL:

Macmillan Publishing Co.

TÍTULO: El trabajo de laadministración

PAG. 193-235-250-306:307

UBICACIÓN / URL

Biblioteca FC. Contabilidad

La planeación como un proceso

129

A fin de entender mejor el papel gerencial de la planeación,es conveniente descomponer esta función gerencial en etapassecuenciales. Cuando menos, este es el plan que este capítuloplanea seguir.A medida que un gerente gana practica al planear lasactividades de su trabajo, la secuencia – que es estrechamentesemejante al método científico – se vuelve casi una segundanaturaleza, a medida que descarga las responsabilidadesgerenciales. Debiera mencionarse desde un principio que lanaturaleza lineal, paso por paso, de la mayoría de lasexplicaciones, es engañosa, pues aun cuando ayuda a explicarun proceso en términos simplistas, los sucesos de la vidageneralmente ocurren a la velocidad del relámpago, consimplicidad. En el mundo real, los pasos de un procesosucederán simultáneamente. En tal caso, la confusión esinevitable, a menos que el gerente haya hecho del procesoadecuado una parte tan importante de él, que las cosas sesientan mal si se pasa por alto un paso.Toma de DecisionesLas primeras teorías acerca de cómo los individuos tomabandecisiones se basaban en el concepto de un “hombre económico”.Los filósofos utilitaristas, como Jeremy Benthan (Capítulo 1)y John Stuart Mill, supusieron que toda conducta humana tienea buscar el placer y evitar el dolor, el valor (utilidad) decualquier objeto o acción de acuerdo con su manera de pensar,debiera evaluarse de acuerdo con la diferencia entre el placerde suministrar, y el dolor que cuesta. Benthan aun llegó máslejos, al desarrollar un cálculo hedonístico que fue una formapreliminar de lo que pudiera llamarse análisis de costo –beneficio.Organización – Organización eficientePeter F. Drucker ha dicho que una institución es como unamelodía: no está constituida por sonidos individuales, sinopor las relaciones entre ellos. Para llevar más adelante laanalogía de Drucker, podríamos comparar una organización conuna orquesta. Los problemas de la burocracia pueden estorbarla expresión individual de los diversos músicos que integranla filarmónica. Muchos de los miembros de la orquesta tocaninstrumentos diferentes, y tienen puestos diferentes a los desus colegas. Y sin embargo, el área en la cual quedan librospara hacer su propia cosa ciertamente debe ser restringida sise desea lograr el sonido total. El conductor y plan de

130

organización (la partitura) tienen la visión y la direcciónnecesaria para tener al grupo unido en su objetivo anunciado.Por supuesto, del mismo modo, nuestro amigo Phipps (presentadoen el prólogo de este capítulo) puede estar tratando deinstituir cambios en la organización o el procedimiento, queinvolucrarán de Phipps.El proceso del controlEl proceso básico del control, en cualquier parte que seencuentre, y cualquiera que sea el objetivo de susconstricciones, puede reducirse a tres pasos: (1)establecimiento de normas, (2) medición de la actuación contraestas normas, (3) corrección de las desviaciones de las normasy los planbes.

RECURSO: Libro AÑO: 2012NOMBRE DEL RECURSO:

Administración PAÍS: México

NOMBRE DEL AUTOR:

Sergio Jorge Hernández y RodríguezGustavo Palafox de Anda

EDICIÓN: TerceraCASA EDITORIAL:

McGraw-Hill /Interamericana Editores, S.A. de C.V.

TÍTULO: Procesos Administrativos

PAG. 177-229-263

UBICACIÓN / URL

Biblioteca: General de la Universidad Nacionalde Chimborazo (UNACH)

Importancia de la planeaciónLa planeación es la proyección impresa de las acciones decorto, mediano y largo plazo de las empresas para que operencon éxito tanto al interior como en el contexto en el queactúan, lo cual los permite, administrar sus recursos,organizarlas internamente, dirigirlas, gerenciarlas ycontrolarlas.Definición de OrganizaciónFase del proceso administrativo en la cual se aplican lastécnicas administrativas para estructurar una empresa uorganización social: se definen las funciones por áreassustantivas, departamentos y puestos; se establecen laautoridad en materia de toma decisiones y la responsabilidadde los miembros que ocupan dichas autoridades y se definen las

131

líneas de comunicación formal que faciliten la comunicación yla cooperación de los equipos de trabajo, a fin de alcanzarlos objetivos y la estrategia. (Sergio Hernández)Introducción a la DirecciónDirección significa conducida hacia un rumbo concreto con unobjeto por lograr. Sin embargo administrativamente es un niveljerárquico en la estructura con funciones concretas. Todos losocupantes de los niveles jerárquicos de habilidad directiva,matizada según el nivel de responsabilidad.Uno de los elementos relevantes de la dirección dentro delproceso administrativo es el liderazgo. Quien ocupa unagerencia general, una gerencia del área o una jefaturarequiere del liderazgo para dirigir a sus equipos de trabajohacia los grandes objetivos de la empresa. Por razones obvias,el nivel más alto es el referente principal.Definición de ControlEl control es un elemento vital de un sistema administrativo,ya que les permite a las empresas autorregularse y mantenerseel desarrollo en los términos deseados desde la planeación.Existe una premisa administrativa que señala que “solo lo quese mide se puede mejorar”.El control permite asegurar y mantener un sistema de calidadtanto en los productos y servicios de las empresas como en losprocesos que utilizan para producirlos.“Proceso que garantiza que las actividades reales se ajusta alas actividades planeadas.” StonerFreezen

RECURSO: Libro AÑO: 1970NOMBRE DEL RECURSO:

Principios de Administración

PAÍS: México

NOMBRE DEL AUTOR:

George R. Terry EDICIÓN: NuevaCASA EDITORIAL:

Continental, S.A.

TÍTULO: La Administración como Proceso

PAG. 163- 166

UBICACIÓN / URL

Biblioteca FCADM

Proceso Administrativo

132

Estas cuatro funciones fundamentales de la administración:planeación, organización, ejecución y control o vigilanciaconstituyen el proceso administrativo y son los medios por loscuales administra un gerente. Son también las señales quedistinguen a un jefe de otro que no lo es.Planeamiento

1. Aclarar, ampliar y determinar los objetos2. Previsión3. Establecer condiciones y suposiciones bajo las cuales

deba hacerse el trabajo4. Seleccionar e indicar las tareas para el logro de los

objetivos5. Establecer un plan de logros6. Establecer políticas7. Planear estándares y métodos para cumplirlos8. Anticipar los problemas futuros posibles

Organización1. Subdividir el trabajo en obligaciones operativas2. Deberes operativos de grupo en posiciones operativas3. Reunir las posiciones operativas entre unidades

relacionadas y administradas4. Definir los requisitos del puesto5. Seleccionar y colocar al individuo en el puesto adecuado6. Delegar la debida autoridad en cada miembro de la

administración7. Proporcionar instalaciones y otros recursos al personal8. Revisar la organización a la luz de los resultados del

controlEjecución

1. Comunicar y explicar los objetivos a los subordinados2. Conducir y retar a otros para que hagan lo mejor que

puedan3. Guiar a sus subordinados para que cumplan con las normas

de funcionamiento4. Desarrollar subordinados para realizar potenciales plenos5. Dar a los hombres el derecho a ser escuchados6. Alabar y reprimir con justicia7. Recompensar con reconocimiento y pago el trabajo bien

hecho8. Revisar la ejecución a la luz de los resultados del

control.Control

133

1. Comparar los resultados con los planes en general2. Evaluar los resultados contra normas de funcionamiento3. Idear medios efectivos para la medición de las

operaciones4. Hacer que los medios de medición sean conocidos5. Transferir datos detallados en formas que muestres

comparaciones y variaciones6. Sugerir acciones correctivas, si son necesarias7. Informar de las interpretaciones a los miembros

responsables8. Ajustar el plan a la luz de los resultados del control

RECURSO: Libro AÑO:NOMBRE DEL RECURSO:

Introducción a la Administración

PAÍS: México

NOMBRE DEL AUTOR:

Sergio Jorge Hernández y Rodríguez

EDICIÓN: QuintaCASA EDITORIAL:

McGraw-Hill

TÍTULO: Procesos Administrativos

PAG. 32 – 54 – 55

UBICACIÓN / URL

Biblioteca: General de la Universidad Nacionalde Chimborazo (UNACH)

PlaneaciónLa planeación es la proyección de la acción que defineobjetivos cuantitativos para periodos específicos; el términomás común es el anual. Con base en metas cuantitativas sepueden hacer cálculos económicos-financieros de la empresa;por tanto, es conveniente agregar al concepto anterior que laplaneación es la proyección impresa de la acción cuantitativay cualitativa de la acción.OrganizaciónFayol dice que organizar la empresa es proveerla de todo loútil, tanto material-capital maquinaria, equipo-como personal.A esto le llama cuerpo social, hoy representado por unorganigrama (expresión gráfica de la estructura de puestos yjerarquias), el cual es funcional en tanto que expresa el áreade trabajo dirección (máximo puesto), ventas, producción,finanzas, entre otros (departamento subordinación de primeralínea). Un organigrama funcional incluye puestos menores.

134

DirecciónFayol denominada a la función de la dirección comando, queconsiste en hacer funcionar el cuerpo social. Dicha tarea esresponsabilidad de los gerentes o jefes de las áreas detrabajo, junto con el director general, a fin de obtener lomejor del personal de cada área.Como función, la dirección es un arte asequible por lascualidades personales de los responsables (liderazgo,motivación y comunicación), que aplica los principiosgenerales de dirección, conocidos también como principios deadministración. El director es un coordinador del programa deacción y de las participaciones del cuerpo social.CoordinaciónPara Fayol coordinar es generar la armonía entre todos loselementos humanos y materiales para facilitar elfuncionamiento y éxito de la empresa.ControlSegún Fayol, el control es la composición de lo que ocurrecontra el programa de acción (planes, procesos, objetivos yresultados esperados). En pocas palabras, es comparar larealidad con lo que se relacionó en el plan.

RECURSO: Libro AÑO: 2007NOMBRE DEL RECURSO:

Administración PAÍS: México

NOMBRE DEL AUTOR:

Lourdes Munch EDICIÓN: PrimeraCASA EDITORIAL:

Pearson Educación

TÍTULO: Etapas del Proceso Administrativo

PAG. 38

UBICACIÓN / URL Biblioteca FCADMExisten diversas opiniones en cuanto al número de etapas queconstituyen el proceso administrativo; aunque, de hecho, para

135

todos los autores de los elementos esenciales sean los mismos.En este libro se estudiarán las cinco etapas del procesoadministrativo, porque este criterio es uno de los másdifundidos y, además, es el más sencillo para finesdidácticos. Un resumen de las fases, etapas y elementos queconforman el proceso administrativo, se presenta en elsiguiente cuadro:

Planeación. Es cuando se determinan los escenarios futuros yrumbo hacia donde se dirige la empresa, así como la definiciónde los recursos que se preceden obtener y las estrategias paralograrlos minimizando riesgos.Organización. Consiste en el diseño y determinación de lasestructuras, procesos, funciones y responsabilidades, así comoel establecimiento de métodos, y la aplicación de técnicastendencias a la simplificación del trabajo.Integración. Es la función a través de la cual se elige yobtienen los recursos necesarios para poner en marcha lasoperaciones.

136

PROCESO ADMINISTRATIVO

Face dinámica o Estructural

Planeación

FilosofíaMisión y visión

ObjetivosEstrategiasPolíticasProgramas

PresupuestosOrganizaci

iónDivisión de

trabajoCoordinación

Face Dinámica Operativa

Integración

SeleccionDeterminación de RequisitosAnálisis de proveedoresContratación

Dirección o

Ejecución

Toma de decisionesMotivación

ComunicaciónLiderazgo

Control

EstándaresMedición

CorrecciónRetroalimentació

n

Dirección. Consiste en la ejecución de todas las fases delproceso administrativo mediante la conducción y orientación delos recursos, y el ejercicio del liderazgo.Control. Es la fase del proceso administrativo a través de lacual se establecen estándares para evaluar los resultadosobtenidos con el objetivo de corregir desviaciones,prevenirlas y mejorar continuamente las operaciones.

137

RECURSO: Libro AÑO: 2010NOMBRE DEL RECURSO:

Administración Contemporánea

PAÍS: México

NOMBRE DEL AUTOR:

Gareth R. JonesJennifer M. George

EDICIÓN: SextaCASA EDITORIAL:

McGraw-Hill Book Company,Inc

TÍTULO: El Proceso Administrativo: Las Funciones dela Administración

PAG. 8

UBICACIÓN / URL

Biblioteca de Ciencias Administrativas de la Universidad Técnica de Ambato (UTA)

Los administradores enfrentan cada vez más presiones para que integren las nuevas tecnologías de la información en todos losaspectos de las operaciones de la organización con el fin de mejorar la eficiencia y el compromiso con los clientes.

LA PLANEACION

Elegir las metas apropiadas para la organización y los mejorescursos de acción para alcanzarlas.

LA ORGANIZACIÓN

Establecer las relaciones laborales y de mando para que lagente colabore en la consecución de las metas organizaciones

DIRIGIR

Motivar, coordinar y vigorizar a individuos y grupos para quecolaboren en la consecución de las metas de la organización.

EL CONTROL

Establecer sistemas adecuados de medición y supervisión paraevaluar el grado en que la organización alcanzo sus metas.

138

RECURSO: Libro AÑO: 1989NOMBRE DEL RECURSO:

Administración PAÍS: Monterey. N. L

NOMBRE DEL AUTOR:

Herbert G. Hicks

C.RayGullet

EDICIÓN: SegundaCASA EDITORIAL:

McGraw-Hill Book Company,Inc

TÍTULO: El Proceso Administrativo: Las Funciones dela Administración

PAG. 28-29

UBICACIÓN / URL

Biblioteca General de la Universidad Nacional de Chimborazo (UNACH)

Para dar inicio al proceso o acción administrativos, esindispensable establecer los resultados que se esperaalcanzar, así como prever las condiciones futuras y determinarlos elementos necesarios para que este se lleve a cabo demanera eficaz.

LA PLANEACION

Constituye la primera función administrativa más importante.En esta etapa se desarrollan objetivos para cada nivel de laorganización y se determinan formas para alcanzar aquellosobjetivos. Las estrategias, políticas, procedimientos, métodosy presupuestos son ejemplos de planes que ayudan a alcanzarlos objetivos.

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LA ORGANIZACIÓN

También se considera necesaria en todos los nivelesadministrativos. Se lleva a cabo cuando el trabajo sedistribuye entre los departamentos y luego entre las personas.Al asignar el trabajo a la persona s ele brinda autoridad pararealizarlo, pero a su vez se le responsabiliza por losresultados.

LA MOTIVACION

Puesto que todos los administradores trabajan con la gente,deberá crear condiciones que alienten a los empleados arealizar un buen trabajo. La motivación de las demás personas,constituye un proceso bastante complejo; contempla recompensasexternas dentro que se encuentran los aumentos de sueldo, losreconocimientos y la promoción.

EL CONTROL

Completa el ciclo o lazo de las funciones administrativa, midelos resultados de las actividades, comparándolos con losobjetos predeterminados y toma medidas correctivas si esnecesario.

RECURSO: Libro AÑO: 1977NOMBRE DEL RECURSO:

AdministraciónIntegral

PAÍS: México

NOMBRE DEL AUTOR:

Francisco JavierLaris Casillas

EDICIÓN: PrimeraCASA EDITORIAL:

Continental S.A.

TÍTULO: El Proceso Administrativo: Las Funciones dela Administración

PAG. 50-51

UBICACIÓN / URL

Biblioteca de la Facultad de Contabilidad y Auditoria de la Universidad Técnica de Ambato

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(UTA)

Francisco Javier Laris Casillas en su libro AdministraciónIntegral dice que es "la administración en marcha" y que parasu estudio se divide en cinco etapas, todas absolutamentedinámicas, ya que no cabe concebir la administración si no esen movimiento constante.

LA PLANEACION

Es la determinación de lo que va hacerse, incluye decisionesde importancia, como el establecimiento de políticas yobjetivos, redacción de programas y determinación de métodosespecíficos y procedimientos; Además establecimiento de lascélulas diarias de trabajo

LA ORGANIZACIÓN

Consiste en el agrupamiento de las actividades necesarias parallevar a acabo los planes a través de unidadesadministrativas, definiendo las relaciones jerárquicas entreejecutivos y estableciendo las comunicaciones en los sentidosvertical y horizontal, dentro de esas unidades. Dentro de lasorganizaciones tenemos: forma de lograr los objetivos (formalegal, tipos de sociedades), agrupación e identificación deactividades y trabajos, determinación y delegación deautoridad y de responsabilidad, comunicación que coordine lasdiferentes funciones.

LA INTEGRACION

Consiste en la obtención para uso de la empresa, del capital,del personal ejecutivo, terrenos y construcciones y demáselementos materiales humanos necesarios para llevar a cabo losplanes. La integración agrupa: comunicación y reunión armónicade los elementos humano y material, selección, entrenamiento ycompensación del personal.

LA DIRECCION

Consiste en la expedición de instrucciones, indicación de losplanes a los responsables de llevarlos a cabo y

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establecimiento de la relación personal diaria entre jefe ysubordinados.La dirección incluye: Comunicación de órdenes y relacionespersonas jerárquicas, así como toma de decisiones.

EL CONTROLConsiste en medir la operación para que resulte conforme conlos planes o lo más cerca posible de ellos; incluye tambiénel establecimiento de estándares, motivación del personal paraalcanzar esos estándares (convencerlo por medio dealicientes), comparación de los reales con los estándarespropuestos y la acción correctiva cuando la ejecución sedesvía del plan.El Control comprende: establecimiento de estándares, mediciónde ejecución, interpretación y acción correctiva.

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RECURSO: Libro AÑO: 1987NOMBRE DEL RECURSO:

AdministraciónTeoría y Practica

PAÍS: México

NOMBRE DEL AUTOR:

Stephen P. Roobins

EDICIÓN: SegundaCASA EDITORIAL:

Prentice- hall HISPANOAMERICANA, S.A.

TÍTULO: El Proceso Administrativo: Las Funciones dela Administración

PAG. 114-407

UBICACIÓN / URL

Biblioteca de Ciencias Administrativas de la Universidad Técnica de Ambato (UTA)

El proceso administrativo se refiere a la idea de que laadministración se compone de un conjunto de decisiones yacciones que los gerentes toman en forma incesante en susfunciones de planificar, organizar, dirigir y controlar.

LA PLANEACION

Es el proceso de determinar objetivos y definir la mejormanera de alcanzarlos. Se ocupa, pues, de los medios, (como sedebe hacer) y de los fines(que es lo que se tiene que hacer)

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Puede definirse mejor que sea formal o informal, todos losadministradores realizan planeación, pero esta puede ser solodel tipo informal. Nada escrito y en pocas o ningunasocasiones se comparten los negocios pequeño: por ejemplo, enlos que el propietario- administrador tiene una visión de adónde quiere ir y como espera llegar ahí.

LA ORGANIZACIÓN

Una organización es una agrupación deliberada de personas parael logro de algún propósito específico. Las organizaciones seestán volviendo ahora más abiertas, flexibles y sensibles a

los cambios.

LA DIRECCION

Integrar y coordinar el trabajo de las personas de laorganización.

EL CONTROL

Es el eslabón final en la cadena funcional de laadministración: verificar las actividades para asegurar quevan conforme a lo planeado y cuando hay desviacionessignificativas, tomar las medidas necesarias para corregir ladesviación.

RECURSO: Libro AÑO: 2004NOMBRE DEL RECURSO:

Administración PAÍS: México

NOMBRE DEL AUTOR:

Richard L. Dalft EDICIÓN: SextaCASA EDITORIAL:

Thomson Editores, S.A.

TÍTULO: El Proceso Administrativo:

PAG. 6-7

144

Las Funciones dela Administración

UBICACIÓN / URL

Biblioteca General de la Universidad Politécnica de Chimborazo (SPOCH)

El proceso administrativo se refiere a organizar, estructurare integrar los recursos (personas, recursos físicos,financieros y tecnológicos) y los órganos encargados deadministrar y establecer relaciones entre ellos, todo ellopara alcanzar los objetivos trazados en la planeación.

LA PLANEACION

La planeación indica donde quiere estar la empresa en elfuturo y la manera de llegar allí. Planeación significadefinir las metas del desempeño futuro y seleccionar lasactividades y recursos necesarios para alcanzarlas.

LA ORGANIZACIÓN

En condiciones normales, viene después de la planeación eindica como la empresa trata de realizar el plan. Laorganización consiste en asignar la autoridad y los recursosen la organización.

LA DIRECCION

Ofrecer liderazgo ha venido convirtiéndose en una importantefunción de la administración. La dirección consiste en usar lainfluencia para motivar a los empleados para que alcancen lasmetas organizacionales. Dirigir significa crear una cultura yvalores compartidos, comunicar las metas a los empleadosmediante la empresa e infundirles el deseo de un desempeñoexcelente.

EL CONTROL

Es la cuarta función del proceso administrativo. Controlsignifica vigilar las actividades de los empleados, determinarsi la empresa se dirige a la consecución de sus metas y tomar

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las medidas correctivas que vayan necesitándose.

RECURSO: Libro AÑO: 2011NOMBRE DEL RECURSO:

Administración PAÍS: México, D.F

NOMBRE DEL AUTOR:

Ricky W. Griffin EDICIÓN: DecimaCASA EDITORIAL:

Cengage learning Editores, S.A.

TÍTULO: El Proceso Administrativo: Las Funciones dela Administración

PAG. 8-9

UBICACIÓN / URL

Biblioteca Central de la Universidad Nacional de Chimborazo (UNACH)

La administración incluye las cuatro funciones básicas deplaneación y toma de decisiones, organización, dirección ycontrol. Como estas funciones representan el marco dereferencia alrededor del cual se organiza este libro, laspresentamos aquí y señalamos donde se analizan con mayordetalle.

LA PLANEACION

En su forma más simple, planeación significa establecer metasde la organización y decidir la mejor forma de alcanzarlas. Latoma de decisiones, parte del proceso de planeación, incluyeelegir un curso de acción de un conjunto de alternativas. Laplaneación y la toma de decisiones ayudan a mantener laeficacia administrativa al servir como guía para lasactividades futuras..

LA ORGANIZACIÓN

Una vez que un gerente ha establecido metas y desarrollado unplan variable, la siguiente función administrativa es

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organizar a las personas y los demás recursos necesarios pararealizar el plan. En específico la organización incluyedeterminar en qué forma agruparan las actividades y losrecursos.

LA DIRECCION

Es el conjunto de procesos utilizado para hacer que losmiembros de la organización trabajen juntos para promover losintereses de la organización.

EL CONTROL

La fase final del proceso administrativo es el control omonitoreo del progreso de la organización hacia sus metas.Mientras la organización se mueve hacia sus metas, losgerentes deben monitorear el progreso para asegurarse de quese desempeñe de forma tal que llegue a su “destino” en eltiempo asignado.

RECURSO: Libro AÑO: 2012NOMBRE DEL RECURSO:

Administración de obra 1

PAÍS: México D.F.

NOMBRE DEL AUTOR:

Alfredo Reza Jiménez

EDICIÓN: PrimeraCASA EDITORIAL:

Trillas, S.A.

TÍTULO: El Proceso Administrativo: Las Funciones dela Administración

PAG. 43,49,59,73,79,91

UBICACIÓN / URL

Biblioteca General de la Universidad Nacional de Chimborazo (UNACH)

La administración incluye las cuatro funciones básicas deplaneación y toma de decisiones, organización, dirección ycontrol. Como estas funciones representan el marco de

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referencia alrededor del cual se organiza este libro, laspresentamos aquí y señalamos donde se analizan con mayordetalle.

LA PREVISION

Consiste en la determinación de lo que se desea lograr pormedio de una organización, y la investigación y valoración decuales serán las condiciones futuras que habrá queencontrarse, hasta determinar los diversos cursos de acciónposibles

LA PLANEACION

“Planeación es fijar y programar las actividades por realizar,para lograr objetivos, donde se indican los recursos que hayque utilizar.”

“Es fijar un curso de acción concreto que ha de seguirseestableciendo los principios que habrá de orientarlo, lasecuencia de operaciones para realizarlo y las determinacionesde tiempos y números necesarios para su realización.”.

LA ORGANIZACIÓN

Organizar es el proceso de combinar el trabajo que losindividuos o grupos deben efectuar, con los elementosnecesarios para su ejecución, de tal manera que las laboresque así se ejecuten sean los mejores medios para la aplicacióneficiente, sistemática, positiva y coordinada de los esfuerzosdisponibles.

LA INTEGRACION

En esta etapa del proceso administrativo se requiere reunir alelemento humano y al amterial necesario para la producción. Essabido que al administración tiene relación con otras cienciasy una de ellas es la economía, la cual tiene como elementos deestudio la tierra, el trabajo y el capital.

LA DIRECCION

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Es la relación en la cual una persona (dirigente) influye enotras para que trabajen juntos voluntariamente en las tareasrelacionadas para lograr lo que el dirigente desea obtener.

EL CONTROL

Si tenemos que el control es la ultima etapa del procesoadministrativo, ello no significa que en la practica pase lomismo, controles determinar lo que se esta haciendo, esto es,evaluar el desempeño y, si es necesario, aplicar medidascorrectivas, de manera que el desempeño este de acuerdo conlos planes.

RECURSO: Libro AÑO: 2008

NOMBRE DEL RECURSO:

Administración General

PAÍS: Ecuador

NOMBRE DEL AUTOR:

Dra. Lucy RomeroPeña

EDICIÓN: PrimeraCASA EDITORIAL:

CODEU

TÍTULO: Procesos Administrativos

PAG. 18 - 21

UBICACIÓN / URL

Biblioteca: General de la Universidad Nacionalde Chimborazo (UNACH)

La administración es un proceso de planear, organizar ydirigir, integrar al personal y controlar el uso de recursospara controlar los objetivos como eficiencia y eficacia.

LA PLANEACIÓN: Táctica de asignación de recursos, determinandotodos los objetivos y planeación de la estrategia en la cualse realizar en planes ordenadas. Se puede encontrar encualquier área y nivel del a organización le correspondecumplir con una función determinada

ORGANIZACIÓN: Estructura de cargos, rutinas y procedimientos,con el diseño de de la estructura organizacional von métodos

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de trabajo y de procesos de la operación de la organización

DIRECCIÓN: Gerencia y aplicación de recursos para establecerla acción empresarial y lograr el liderazgo, con las políticasdirectrices y conducción del personal con la dirección,supervisión y motivación del personal

CONTROL: Controles departamentales y evaluación de desempeñodepartamental, con los controles globales y evaluación deldesempeño empresarial aplicando controles individuales yevaluación de desempeño individual

Que es el proceso: es el conjunto de elementos que seinterrelacionan y desarrollan una actividad o función paralograr uno o más objetivos

RECURSO: Libro AÑO: 2008

NOMBRE DEL RECURSO:

Texto Guía de laadministración

PAÍS: México

NOMBRE DEL AUTOR:

Ing. Jimmy LopezC,MA.

EDICIÓN: PrimeraCASA EDITORIAL:

CODEU

TÍTULO: Procesos administrativos

PAG. 100 - 150

UBICACIÓN / URL

Biblioteca: de Contabilidad de la UniversidadTécnica de Ambato (UTA)

En la administración es fundamental encontrar y conocer losiguiente para establecer resultados.

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PLANEACIÓN: La planeación es un método racional para elcumplimiento de objetivos preseleccionados, la planificaciónimplica la selección de objetivos y las acciones pararealizarlas

ORGANIZACIÓN: La identificación de y clasificación de de lasactividades requeridas, coordinación estructural de laempresa, con la agrupación de actividades necesarias paracumplimiento de metas, la asignación de cada grupo deactividades a un administrador dotando la autoridad(delegación) necesaria para supervisarla

INTEGRACIÓN DEL PERSONAL: La función administrativa de laintegración del personal consiste en ocupar y mantener lospuestos de la estructura organizacional, esto se realizamediante la identificación de los requerimientos de la fuerzade trabajo el inventario de las personas disponibles y elreclutamiento, selección, contratación, ascenso, evaluación,planeación de carreras, competencia y capacitación odesarrollado, tanto de candidatos como de empleados enfuncione a fin de que puedan cumplir eficaz y eficientementesus tareas.

MOTIVACIÓN: La motivación humana se basa en necesidades ya seaconsciente o inconscientemente experimentadas, la motivaciónes un nombre genérico que se aplica en una amplia serie deimpulsos, deseos, necesidades, anhelos y fuerzas similares.

CONTROL: La función administrativa de control es la medición ycorrección del desempeño a fin de garantizar que se hancumplido los objetivos de la empresa y los planes ideados paraalcanzarlos, la planeación y el control esta estrechamenterelacionadas.

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RECURSO: Libro AÑO: 1994

NOMBRE DEL RECURSO:

Administración Moderna

PAÍS: México

NOMBRE DEL AUTOR:

Agustín Reyes Ponce

EDICIÓN: SegundaCASA EDITORIAL:

Limusa Sa.

TÍTULO: Proceso Administrativo

PAG. 182 - 440

UBICACIÓN / URL

Biblioteca: General de la Universidad Politécnica de Chimborazo (SPOCH)

La Administración se divide distintas disciplinas para llegara las metas y que la organización progrese

PREVISIÓN: La previsión es básica para la planeación esindispensable fijar los objetivos o fines que se persigue,investigar los factores positivos y negativos que ayuda uobstaculiza la búsqueda de sus objetivos. Es el coordinar losdistintos medios en diversos cursos alternativos de acción,que permite escoger alguno de ellos para realizar los planes ymetas decaídos

ORGANIZACIÓN: Partes y funciones diversas, ningún organismotiene partes idénticas ni de igual funcionamiento estas partesdiversas tiene como fin común e idénticoIntegración: Es obtener y articular los elementos materiales yhumanos que la organización y la planeación señalan comonecesarios para el adecuado funcionamiento de un organismosocial

DIRECCIÓN: Es aquel elemento de la administración en el quelogra la realización efectiva de todo lo planeado por medio dela autoridad del administrador, ejercida a base de decisiones,ya sea tomadas directamente o delegando dicha autoridad.

INTEGRACION: Integrar es obtener y articular los elementosmateriales y humanos que la organización y la planeación

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señalen como necesario para el adecuado funcionamiento de unaorganización social

CONTROL: Es la medición de resultados actuales y pasados enrelación con los esperados, ya sea total y parcialmente, confin de corregir, mejorar y formular nuevos planes. Con elconocimiento sistemático de los datos para conocer larealización de los planes

RECURSO: Libro AÑO: 1984

NOMBRE DEL RECURSO:

Procesos Administrativos

PAÍS: Ecuador

NOMBRE DEL AUTOR:

Victo Reinoso EDICIÓN: PrimeraCASA EDITORIAL:

DINAMED

TÍTULO: Proceso Administrativo

PAG. 296 - 378

UBICACIÓN / URL

Biblioteca: Ciencias administrativas Y Económicas Universidad de Las Américas - UDLA

La administración es es un procesos esencialmente dinámico yevolutivo que se adapta e influye continuamente a lascondiciones sociales, políticas, sociales, económicas ytecnológicas y hace uso de ellas para lograr, en la forma mássatisfactoria posibles los objetivos que persigue

PREVENCIÓN: Estructurar y articular el programa de acción, enla cual tiene el propósito de buscar alternativas de un echoantes de que ocurra para poder tomar y efectuar un objetivopreviamente seleccionada

PLANEACIÓN: Es el plantearse los objetivos deseados en laorganización cumpliendo con las políticas y programas quetiene la organización con la cual se proveer los

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presupuestos de dicha organización

ORGANIZACIÓN: Construir el doble organismo, material y socialde la empresa, cumpliendo las funciones de la organizaciónestableciendo los niveles, jerarquías y nivelesorganizacionales

DIRECCIÓN: Hacer funciones de los planes ya previamenteseleccionados, con la comunicación entre la organización concada delegación de trabajos con la cual el liderazgoorganizacional y la motivación se llevan hacia el desempeño dela organización

CONTROL: procurar que todo se desenvuelva de acuerdo con lasreglas establecidas y las órdenes dadas para con la cual seanaliza los resultados que se ya se a delegado a dichas áreasde la organización

RECURSO: Libro AÑO: 2000

NOMBRE DEL RECURSO:

La Administración

PAÍS: México

NOMBRE DEL AUTOR:

Mary Coulter y Stephen P

EDICIÓN: SextaCASA EDITORIAL:

Pearson SA.

TÍTULO: Procesos Administrativos

PAG. 185 - 225

UBICACIÓN / URL

Biblioteca: Ciencias Administrativas Universidad Técnica de Ambato (UTA)

Las cuatro funciones administrativas básicas actividades queconforman el proceso de la administración se escriben en lassiguientes secciones

PLANEACIÓN: Se puede definir en términos formal de elaborar

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un objetivo que la organización va a llegar, es este tipo deplanificación se realiza en negocios pequeños; el propietario(gerente) sabe a dónde quiere llegar, la planificación es decarácter general y carece de continuidad

ORGANIZACIÓN: Es mediante la cual se divide la tareas, seagrupan y se coordina, En una estructura organizacional seforma mediante el cual la organización se divida y deleguetareas y trabajos que la organización de la que desempañe

DIRECCIÓN: Uno de los desafíos que implica la comprensión delcomportamiento en la cual aborda cuestione que no nos resultaobvias, lo que podemos observar de las organizaciones son susestrategias, objetivos, políticas, procedimientos, estructuray tecnología con su autoridad de mando

CONTROL: Es el proceso de monitoreo de las actividades de quese realicen de acuerdo a lo planificado y corregir todas lasdesviaciones significativas todos los gerentes deberánparticipar en la función de control aunque sus unidades seestén desempeñado de acuerdo con lo planificado

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RECURSO: Libro AÑO: 2010

NOMBRE DEL RECURSO:

Administración PAÍS: Mexico

NOMBRE DEL AUTOR:

Robbins Coulter EDICIÓN: DecimaCASA EDITORIAL:

PEARSON

TÍTULO: Proceso Administrativo

PAG. 20 - 25

UBICACIÓN / URL

Biblioteca: Ciencias Administrativas Universidad Técnica de Ambato (UTA)

En pocas palabras la administración es lo que se dedican losgerentes y se tiene que tomar en cuenta los siguiente aspectosse dirige a alcanzar los propicitos de la organización

PLANEACIÓN: Es el definir objetivos establecer estrategias ydesarrollar planes para coordinar actividades, La planeaciónes muy común en determinados ámbitos que tienen que vercon acciones a largo plazo o acciones de cuyos resultados sedeba hacer un balance. En este sentido, es común hablar deplaneación en el ámbito laboral y empresarial ya que todainstitución u organización que busca obtener ganancias debeplanear con anticipación elementos tales como inversión,gastos anticipados, tiempo de recuperación de la inversión,gastos accesorios, posibles dificultades que limiten lasganancias, créditos, etc

ORGANIZACIÓN: Determina lo que necesario realizar, como llevarlo acabo y con quien se cuenta para hacerlo, En otras palabras, una organización es un grupo social formado por personas, tareas y administración, que interactúan en el marcode una estructura sistemática para cumplir con sus objetivos.

DIRECCIÓN: Es el motivar, dirigir y y cualquier otras accionesinvolucradas con dirigir el personal, Administrar de forma eficiente, eficaz y efectiva los recursos financieros, bienes y materiales a través del cumplimiento de los procesos administrativos financieros y contables para la toma de decisiones en beneficio de los intereses de la institución y

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de los miembros de la comunidad universitaria basados en los principios de transparencia, participación e igualdad.

CONTROL: Dar seguimiento a las actividades para garantizar quese logren conforme a lo planeado, El control se refiere a losmecanismos utilizados para garantizar que conductas ydesempeño se cumplan con las reglas y procedimientos de unaempresa. El término control tiene una connotación negativapara la mayoría de las personas, pues se le asocia conrestricción, imposición, delimitación, vigilancia omanipulación.

RECURSO: Libro Digital AÑO: 1996

NOMBRE DEL RECURSO:

La Administración

PAÍS: Costa rica

NOMBRE DEL AUTOR:

Carlos H. Lepiz Jiménez

EDICIÓN: PrimeraCASA EDITORIAL:

EUTV

TÍTULO: Proceso Administrativo

PAG. 131

UBICACIÓN / URL

Biblioteca: de Contabilidad de la Universidad Técnica de Ambato (UTA)

El proceso administrativo es cíclico y consiste en funcioneque desempeña el administrador para conducir la institución

PLANIFICACIÓN: Es el esfuerzo que orienta la institución Asia el rumbo deseado, para hacerlo el director debe identificar problemas en todos los aspectos para llevar a cabo esta función es recomendable formar un equipo donde estén representados los grupos afectados,La planeación consta de distintas etapas, ya que es un procesoque supone tomar decisiones sucesivas. Es frecuente que la planificación se inicie con la identificación de un problema ycontinúe con el análisis de las diferentes opciones disponibles. El sujeto o la compañía deberán escoger la opciónque le resulte más propicia para solucionar el problema en

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cuestión e iniciar la puesta en marcha de un plan.

DIRECCIÓN: Se plantea poner a funcionar la organización comoun todo hacia el logro de los objetivos propuestos estafunción implica autoridad, delegaciones y responsabilidades,es la acción o influencia interpersonal de la administraciónpara logra que sus subordinados obtengan los objetivosencomendados mediante la toma de decisiones

COORDINACIÓN: Consiste en un esfuerzo para lograr una relaciónapropiada entre las distintas actividades requeridas para lograr el propósito del proyecto, Sin embargo, es mejor tomarla como la esencia de la administración, para el logro dela armonía de los esfuerzos individuales a favor del cumplimiento de las metas grupales.

EJECUCIÓN: Una vez realizadas la acciones le compete a quientenga la facultad de dirección, decidir respecto a la puestaen marcha del proyecto dentro de un marco temporal, es decir,el proyecto debe realizar de manera que permita el logro desus objetivos por etapas

CONTROL: Es la acción que permite realizar los ajustes ycorrecciones necesarias durante el desarrollo del proyecto,Detectar desviaciones. Una de las funciones inherentes alcontrol, es descubrir las diferencias que se presentan entrela ejecución y la planeación.

RECURSO: Libro Digital AÑO: 2014

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NOMBRE DEL RECURSO:

Infoerme PAÍS: Mexico

NOMBRE DEL AUTOR:

Carlos H. Lepiz Jiménez

EDICIÓN: PrimeraCASA EDITORIAL:

TÍTULO: Historia del proceso administrativo

PAG. 2- 3 – 4 – 5 – 6 – 7 -8

UBICACIÓN / URL

http://www.ingenieria.unam.mx/~dcayeros/aec_capitulo1.pdf

Se encuentran vestigios de avances en el pensamientoadministrativo desde el año 5,000 antes de cristo (a.c) conlos sumerios en la Mesopotamia como la invención de laescritura y la conservación de registros.El código Hammurabi del año 1800 a.c. reconocía que laresponsabilidadno puede transferirse.Los egipcios en el año 1,300 a.c. utilizaban procedimientosadministrativos definidos y sistemáticos.En el oriente, en china, hacia el año 1,000 a.c. se sitúa laConstitución de Chow que establece reglamentosadministrativos.En la antigua Grecia y en el imperio Romano, con la apariciónde la esclavitud, se ejerce una estricta supervisión deltrabajo, se manifiesta el conocimiento administrativo en lostribunales, la organización militar, los esfuerzos de unidadde grupo y la autoridad.En la América prehispánica y particularmente en México por elaño 1325, se encuentran vestigios de administración entre loscuales sobresalen las acertadas directivas de Tlacael,consejero de 3 gobernantes Aztecas (Ixcoatl, MoctezumaIlhuicamina y Axayacatl ) y del celebre Netzahualcoyotl rey deTexcoco, quiénes con orden y prácticas adecuadas llevaron asus pueblos a mejores niveles de vida.La iglesia católica ha sido la organización formal más eficazen la historia de la civilización occidental por medio de laformación de una estructura orgánica mundial y por el usoefectivo de la autoridad en la tarea administrativa; junto conla iglesia.Las organizaciones militares han aportado algunos principios yprácticas importantes en la administración moderna.No fue hasta hace un poco más de 200 años, sobre todo en elsiglo xx, cuando la administración se volvió objeto de

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investigaciones sistemáticas que se convirtió en unadisciplina formal.Las pirámides de Egipto,- cada una de las cuales ocupó a masde 100 000 personas durante 20

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