Informe Final

Fernando Aguirre, Sebastin Apablaza, Fabrizio Cueto, Kalliba Valenzuela, Pablo Volenski PROFESOR GEORGE WULF | MAGISTER EN GESTIN ESTRATGICA Y EVALUACIN DE PROYECTOS

Informe Final MDULO DE ADMINISTRACIN Y CONTROL DE GESTIN

Contenido Resumen Ejecutivo ............................................................................................................................ 2

Introduccin ....................................................................................................................................... 3

El Problema: El Fracaso de las PYME ............................................................................................ 4

Marco General para las Propuestas .............................................................................................. 4

Propuestas de Eficiencia ............................................................................................................... 5

Propuestas de Eficacia ................................................................................................................... 5

La Industria del Entretenimiento ..................................................................................................... 6

Variables demogrficas ................................................................................................................. 7

Variables poltico-legales .............................................................................................................. 7

Actividades Primarias de la Cadena de Valor: El Caso McDonalds ............................................... 8

Logstica Interna ............................................................................................................................ 8

Operaciones ................................................................................................................................... 8

Logstica Externa ........................................................................................................................... 8

Marketing y Ventas ........................................................................................................................ 9

Servicio de Post-Venta .................................................................................................................. 9

Ventaja Competitiva ...................................................................................................................... 9

Caso Telefona Mvil: Anlisis de Proveedores, Clientes y Rivalidad ...................................... 10

Poder negociador de los proveedores: ...................................................................................... 12

Poder negociador de los clientes: ............................................................................................... 13

Intensidad de la rivalidad de los competidores: ....................................................................... 13

Sugiriendo la Implementacin de BSC ........................................................................................... 14

Conclusin ........................................................................................................................................ 16

Bibliografa ....................................................................................................................................... 17

Anexos .............................................................................................................................................. 19

Resumen Ejecutivo

El problema El fracaso de las PYME

Propuestas de eficiencia: calendarizar, monitorear, comunicacin, planificacin estratgica,

apoyo de la administracin

Propuestas de eficacia: tecnologa, tamao, marketing, aglomeracin

La Industria del Entretenimiento

Variables demogrficas: edad, gnero, cultura

Variables poltico-legales: piratera, descargas ilegales. Las empresas deben saber adaptarse

Caso McDonalds

Las actividades primarias estn bien definidas y protocolizadas, con estndares que aseguran

la calidad en procesos probados. Todo esto se entrelaza para configurar una ventaja

competitiva de liderazgo en costos

Caso Telefona Mvil

La rivalidad entre competidores es alta, aunque se mantiene en ciertos mrgenes. El poder

negociador de consumidores aument, y una distincin especial en cunto al poder negociador

de proveedores es desarrollada.

Recomendando BSC

Con algunas modificaciones, el modelo puede ser muy beneficioso en una universidad

Introduccin

Como trabajo final del mdulo de administracin y control de gestin, queremos presentar el

siguiente trabajo en el que hemos desarrollado la pauta de trabajo entregada por el profesor.

Hemos querido estructurar el trabajo de tal manera de lograr coherencia entre las temticas a

tratar.

A travs del anlisis de casos hemos abordado cinco reas de notable relevancia para la

administracin y control de gestin. Hemos querido poner nfasis en la aplicacin de las

temticas a la evaluacin de proyecto, especialmente de inversin y de nuevas empresas.

Creemos que este sello se ve especialmente reflejado en el tratamiento del caso El Fracaso de las PYME, as como en el caso McDonalds.

El informe se estructura en torno a estos cinco casos y situaciones, de la forma en que se explica a continuacin:

El Fracaso de las PYME: Las pequeas y medianas empresas en nuestro pas, y en la

mayora de los pases en vas de desarrollo (tambin en pases desarrollados, aunque

en menor medida), son sumamente susceptibles de fracasar en sus primeros aos de

existencia. Mltiples son los factores que condicionan esta situacin. A travs de una

revisin bibliogrfica y de un anlisis de las principales herramientas de gestin y

evaluacin, hemos querido entregar 10 propuestas a pequeos empresarios para

aumentar sus probabilidades de mantener fuera de la quiebra a sus empresas en los

primeros aos de existencia de sus emprendimientos. Cinco de estas propuestas estn

enfocadas en la eficiencia en la utilizacin de recursos, y cinco en la eficacia en el alcance

de objetivos.

El caso Blockbuster y la industria del entretenimiento: Tomando como base el conocido

caso de estrepitoso fracaso en el negocio de la cadena Blockbuster debido a factores

exgenos o del macro-entorno, hemos querido hacer una breve descripcin de las

variables demogrficas y poltico-legales de la industria del entretenimiento, no sin

antes detenernos un momento a reflexionar sobre de qu hablamos cuando hablamos

de industria del entretenimiento.

Actividades primarias de la cadena de valor: Utilizando como referencia el caso de la

empresa McDonalds, entendiendo a la misma como restaurante que vende comida rpida en los sectores donde se ubica, y no como vendedora de franquicias desde los

Estados Unidos donde la matriz McDonalds, Inc tiene su matriz-, hemos realizado un anlisis de las actividades primarias de su cadena de valor que, como queda demostrado

en esta seccin, son la base de la construccin de una ventaja competitiva que le ha

brindado un xito a nivel internacional difcil de igualar.

Tres fuerzas de Porter: A travs de anlisis de lo ocurrido con el mercado de la telefona mvil en Chile, especialmente despus de la implementacin de la portabilidad

numrica, medida legal que cambi las reglas del juego en este mercado, hemos hecho un anlisis de tres de las cinco fuerzas descritas por Michael Porter para describir las

condicionantes del atractivo de una industria: poder negociador de los proveedores,

poder negociador de los clientes y rivalidad entre los competidores.

Balanced Scorecard (BSC): Usando como marco una carta dirigida al rector de la Universidad San Sebastin, Hugo Lavados Montes, hemos querido sugerir utilizando

robustos pero simples argumentos la utilizacin del BSC en la gestin de la USS. La tarea

reviste desafos interesantes, de momento en que el funcionamiento de una universidad

exige ciertas personalizaciones al modelo genrico de BSC descrito por Kaplan y Norton

El Problema: El Fracaso de las PYME Como nos sugiere el enunciado del caso, efectivamente las tasas de fracasos de nuevas

empresas se encuentran en niveles elevados en nuestro pas, as como en otras economas

comparables a nivel latinoamericano, situacin que queda revelada despus de revisar

bibliografa que aborda la misma temtica desde distintos pases de la regin (Domnguez &

Castellanos, 2007). (Sandoval & Quiroga Marn, 2008). Al respecto, la respuesta desde la

academia del sector de administracin ha sido contundente tratando de explicar los motivos y

factores que explican, ya sea el fracaso, xito o probabilidad de supervivencia de nuevos

entrantes de menor tamao. Hemos seleccionado algunos de los factores clave de xito para

PYMEs despus de una revisin bibliogrfica en la literatura latinoamericana con el objetivo de

proporcionar propuestas de mejora o precaucin a nuevos emprendedores. Hemos incluido

como novedad la clasificacin de propuestas en dos grandes categoras: aquellas ms cercanas

a un enfoque de eficiencia y aquellas ms cercanas a un enfoque de eficacia.

Marco General para las Propuestas

Nuestras propuestas ocupan como base los factores identificados por los investigadores

chilenos (lvarez & Vergara, 2007)y colombianos, en un trabajo enfocado en nuevos

emprendimientos de la zona de Cali (Arias & Quiroga, 2006). Sin entrar en detalle respecto a

sus trabajos listamos brevemente los factores clave de xito y fracaso identificado por las

investigaciones.

lvarez & Vergara (Chile) Arias & Quiroga (Colombia)

Belout & Gauvreau (Canad)

Modelo explica: Probabilidad de supervivencia

Modelo explica: Probabilidad de supervivencia

Modelo explica: los factores humanos y estratgicos de xito

Libre comercio (+) Tamao inicial (+) Misin Productividad (+) Nivel de endeudamiento (-) Calendarizacin de procesos

y tareas Capital fsico (+) Crecimiento sectorial (+) Aceptacin del cliente Antigedad (+) Localizacin

(aglomeracin) (+) Monitoreo & Feedback

Concentracin (medido como Herfindahl) (+)

Comunicacin

Crecimiento sectorial (+) Apoyo de la administracin

No obstante lo anterior, queremos complementar nuestras propuestas con otras perspectivas.

Consideramos que los factores identificados por ambas investigaciones latinoamericanas

carecen de la consideracin de la importancia de aspectos humanos y educacionales, como la

calidad de la administracin de los proyectos, la calidad del clima o el nivel de educacin y/o

adecuacin de las competencias de las personas trabajando en el proyecto o empresa. Las

investigadoras canadienses Adnane Belout y Clothilde Gauvreau recogen esta dimensin del

xito de una nueva empresa en su trabajo Factors influencing Project success: the impact of human resources management (Belout & Gauvreau, 2004). En nuestras propuestas

incorporamos los factores humanos y estratgicos identificados por Belout & Gauvreau en su

investigacin, ya que consideramos que aspectos como la claridad de la misin, la correcta

calendarizacin de procesos y actividades, o el grado en que las personas en el nuevo

emprendimiento puedan tener acceso a redes de comunicacin y acceso a informacin

relevante para la toma oportuna de decisiones, son relevantes y deben ser considerados para

confeccionar propuestas de mejora.

Propuestas de Eficiencia

Antes de entregar propuestas orientadas a la eficiencia, comenzaremos definiendo la misma.

En nuestro entendimiento, la eficiencia se refiere la forma de llegar al objetivo u obtener

resultados, aprovechando de la mejor manera los recursos; o de otra forma, utilizando recursos

de la forma ms econmica posible, recordando que una asignacin econmica de recursos es aquella capaz de satisfacer de la mejor manera ilimitadas necesidades con recursos escasos,

a fin de cumplir unos objetivos. Es importante considerar que siendo eficiente, no necesariamente se cumplen las metas. Por consiguiente, la implementacin de las siguientes propuestas tienen la capacidad de contribuir al uso eficiente de recursos, aunque no

necesariamente al logro de objetivos organizacionales.

Calendarizacin de procesos y tareas. Se refiere a establecer previamente de forma detallada y precavida todas las acciones y pasos necesarios para ir alcanzando el xito

en objetivos estratgicos, incluyendo los tiempos, fechas, formas y responsables para

dichas tareas y acciones.

Monitoreo & Feedback. Capacidad para establecer parmetros de control adecuados a los tiempos de las actividades predefinidas, as como para incluir en la planificacin

tiempo suficiente para efectuar modificaciones

Comunicacin. El nuevo proyecto/emprendimiento debe considerar el valor de la

informacin tanto como el acceso a la misma por parte de su equipo humano. Prever la

implementacin de una red de comunicacin y datos tanto fsica como humana- puede permitir una toma de decisiones ms eficiente, y crear ms oportunidades de xito.

Misin / Planificacin Estratgica. Muchos emprendimientos y proyectos inician sus operaciones sin total claridad de sus objetivos estratgicos, razn de ser, forma de

operar u oferta de valor. Ya sea que esta claridad exista slo en la alta gerencia y no en

el resto del equipo, o simplemente no exista del todo, la implementacin de la estrategia

requiere, por supuesto, la formulacin de la misma primero. Aspectos bsicos como

definir una misin y unos objetivos estratgicos deben estar presentes antes de iniciar

operaciones.

Apoyo de la Administracin. Se ha comprobado (Belout & Gauvreau, 2003) que una alta disposicin de la gerencia a proveer, tanto los recursos como la autoridad y poder

necesarios a los mandos medios (niveles medios de administracin) encargados en el

proyecto/emprendimiento, tiene una alta correlacin con el xito del mismo.

Propuestas de Eficacia

A continuacin entregamos propuestas de mejora, o que pueden contribuir a prevenir el fracaso

en un nuevo proyecto/emprendimiento orientadas hacia la eficacia. Definiremos eficacia como

la capacidad de alcanzar unos objetivos prestablecidos, sin preocuparse por una asignacin

eficiente de los recursos en dicho proceso. La eficacia en el logro de los objetivos implica

alcanzarlos, sin reparar en el uso econmicamente eficiente de los recursos.

Capital fsico/tecnologa. Sin lugar a dudas el contar con equipos de ltima tecnologa

para la operacin del nuevo emprendimiento o proyecto aumentar las probabilidades

de alcanzar el xito y sostenerse en el tiempo. Esto puede incluso constituir parte de la

misin de un nuevo emprendimiento, pasando a formar parte de la ventaja competitiva

y oferta de valor.

Tamao. Investigaciones han demostrado que los emprendimientos que nacen con un mayor tamao tienen mayores probabilidades de subsistir en el tiempo (Arias &

Quiroga, 2006). De esta forma, una inversin inicial abultada puede aumentar las

probabilidades de que el emprendimiento alcance el xito.

Aceptacin del cliente / Marketing. Los nuevos emprendimientos no slo suelen carecer de planes y objetivos estratgicos, si no que tambin de un plan de marketing o

de su implementacin. La aceptacin del cliente a la nueva oferta es clave para

mantener a la organizacin en el tiempo, y en una primera etapa, esto requiere de un

plan de marketing cuidadosamente elaborado, as como de su implementacin.

Localizacin (aglomeracin). Contrariamente a lo que intuitivamente podamos pensar, muchos emprendimientos aumentan significativamente su probabilidad de

subsistencia si estn localizados en lugares con una alta aglomeracin de empresas,

incluso si algunas de estas forman parte de la competencia directa del emprendimiento.

La transferencia de conocimientos, aprovechamientos de economas de escala,

innovacin, desarrollo tecnolgico, subcontratacin, economas de mbito, entre otros,

forman parte de los factores que explican el hecho que nuevos emprendimientos son

ms susceptibles de sobrevivir si son instalados en zonas econmicamente

aglomeradas.

La Industria del Entretenimiento

La definicin de una industria o un mercado es algo que depende de quin est hablando. De

esta forma podemos hablar de un indeterminado nmero de industrias o mercados, incluyendo

y excluyendo componentes. Podemos hablar de la industria del entretenimiento, la industria del entretenimiento en Chile, la industria de la distribucin de pelculas o dentro de ella la industria de los cines y la industria del arrendamiento de pelculas a domicilio, etctera. De cualquier forma, la definicin de industria depende de las intenciones de quin la utilice y del

grado de elasticidad cruzada entre los distintos componentes de la misma (Tarzijan & Paredes,

2006).

Para los efectos del presente trabajo hemos decidido definir la industria del entretenimiento

apegados a la definicin utilizada por la Universidad de Princeton en New Jersey, EE.UU en si

base de datos de definiciones WordNet, (Princeton University, 2014) ya que admiramos su

simpleza, potencia, as como utilidad: aquellas involucradas en la provisin de entretenimiento. Radio y televisin, y pelculas y teatro. Ntese que la definicin utilizada por Princeton acota los productos ofrecidos por esta industria, a diferencia de otras definiciones

que son ambiguas al momento de delimitar los productos ofrecidos por la industria del

entretenimiento o de la cultura, incluyendo algunas hasta la oferta de comidas tpicas y

artesanas.

Variables demogrficas

Segn estimaciones del INE , la poblacin actual chilena es de 17.711.004 aproximadamente, de

los cuales 8.763.652 son hombres y 8.947.352 son mujeres , considerando que la industria del

entretenimiento est orientada hacia la familia en general podemos decir que el segmento de

edad que afecta esta industria se encuentra entre los 15 y 45 aos, que representa un 38,4%

aproximadamente de la poblacin total del pas , los cuales de dividen en 3.418.144 hombres y

3.375.197 mujeres.

En la actualidad las personas y familias en general estn destinando cierta parte de su tiempo

al ocio y la recreacin, segn un estudio realizado por el INE los hombres dedican un 21,4% de

su tiempo al entretenimiento mientras que las mujeres ocupan un 16,6%.

EL ingreso medio de cada persona en este segmento es de $396.000 aproximado, de los cuales

las personas destinan 5,8% a diversin, es decir que el ingreso de una familia compuesta por

cuatro personas, de las cuales 2 trabajen tendrn un ingreso de $792.000 de los cuales destinara

solo a recreacin $45.936.

Variables como la edad, el gnero, el nivel de ingreso y la cultura influyen en la industria del

entretenimiento, el hecho de que la poblacin objetivo represente al 38% de la poblacin y que

las familias estn dedicando mas tiempo a la distraccin y la diversin, pueden influir

positivamente en este mercado.

Para que el impacto sea positivo la organizacin debe estar atenta a los cambios, pues la

empresa es un sistema abierto, que interacta constantemente con el entorno.

Este tipo de variables pueden afectar a la industria del entretenimiento, ya que a medida que

estas cambian al paso del tiempo, las diferentes empresas que componen la industria deben

cambiar el segmento objetivo, las estrategias de marketing y en general la estrategia de la

organizacin, etc.

Variables poltico-legales

Contrariamente a lo que podemos pensar, existen opiniones divididas acerca del impacto de las descargas ilegales y otros tipos de piratera en la industria del entretenimiento, especficamente CD y DVD. El auge de la internet desde la dcada de los 90 ha puesto a disposicin de los usuarios contenidos ilegales gratuitos de msica, videos y pelculas, as como de otros tipos de entretenimiento como juegos de consola y computador. Sin embargo, estudios recientes han demostrado un doble efecto de la piratera en esta industria: por una parte, un decremento en las ventas producto de la disponibilidad gratuita de varios de los mismos productos y, por otra, un aumento de los ingresos, producto del efecto publicitario y de difusin que la disponibilidad de estos contenidos ofrece. Investigaciones han revelado a travs de mtodos estadsticos sofisticados que el efecto positivo sobre las ventas de la piratera sera superior al negativo (Smith & Telang, 2010).

Si bien es cierto, nuestro pas cuenta con altos niveles de piratera y violacin a la propiedad intelectual lo que nos ha llevado a estar dentro de los pases ms transgresores segn la IIPA de los Estados Unidos, la bibliografa al respecto sugiere que los cambios en las variables relacionadas al respeto por patentes y propiedad intelectual no seran responsables directos de la decadencia en las ventas en la industria del entretenimiento vinculada a la venta y arrendamiento de CD y DVD. La investigacin antes citadas, as como otras (Fetscherin, 2004) sugieren que los verdaderos sustitutos de las ventas y arriendos de pelculas y msica no seran las descargas ilegales, si no que las legales, a travs de sitios como Netflix o Hulu. David Cook y Wenli Wang de la Universidad de Emory en los Estados Unidos, sugieren en su investigacin Neutralizing the piracy of motion pictures: reingineering the industrys supply chain que la solucin a esta amenaza sera una restructuracin en la cadena de suministros (supply chain) por parte de los primeros competidores, como Blockbuster. Con todo, los aportes de la academia, as como nuestras propias impresiones, nos llevan a pensar que las variables asociadas con piratera, proteccin de patentes y de propiedad intelectual no seran responsables directas de la decadencia de empresas de entretenimiento como Blockbuster si no que, ms bien, una pobre capacidad de adaptacin a los cambios en estas variables.

Actividades Primarias de la Cadena de Valor: El Caso McDonalds

Logstica Interna

La distribucin interna de cada insumo depende de las condiciones de almacenamiento que

necesite esta, por lo cual cada local cuenta con dobegas, cooler de congelados y frigorficos para

refrigerados. Adems se encuentra establecida la distribucin de cada maquinaria dentro del

local.

Operaciones

McDonald s posee un estricto sistema de operaciones, en el cual existen reglas especficas para

realizar las diferentes operaciones referentes por ejemplo a que temperatura deben frerse las

papas o como hacer una hamburguesa (manuales de operacin).

Las operaciones en McDonalds se basan en la preparacin de alimentos, las cuales incluyen seleccin de materias primas, preparacin inicial, coccin, preparacin del producto final,

envasado y entrega al cliente final para su consumo.

Logstica Externa

McDonalds cuenta con un riguroso proceso para escoger a sus proveedores, los cuales deben cumplir con estrictos procedimiento para asegurar la calidad e higiene de sus productos.

Algunos proveedores de McDonalds son Procarne, Aristia, Parmalat , Girasoles y Agronueve , con los cuales de busca establecer relaciones de largo plazo que sean beneficiosas para ambos.

En cuanto al traslado de los insumos Axis logstica es quien se encarga de este proceso, su tarea

principal consiste en controlar la temperatura de los productos refrigerados y congelados

durante el traslado del centro de distribucin a cada local, para ello se debe contar camiones

tipo frigorfico especiales, los cuales se equipan para mantener las temperaturas adecuadas

para productos congelados(-22 C) y productos refrigerados (1 C a 5 C).

Marketing y Ventas

McDonalds cuida su marca atreves de todo tipo de estrategias y medios de comunicacin, impresos, televisin, digital, etc. Para ello invierte alrededor de 2 billones de dlares por ao a

nivel mundial en diferentes campaas publicitarias.

Promover la experiencia McDonalds es primordial, para lograr posicionarse en la mente del consumidor, pues la marca que representa a Arcos Dorados nos muestra un estilo de vida que

puede ser el de cualquier consumidor tipo, a la vez para alcanzar este objetivo adems de

preocuparse de la publicidad y marketing en si es primordial cumplir con patrones de calidad

y servicio para satisfacer al 100% de los clientes, esta publicidad a nivel global ha sido exitosa

y a ayudado a McDonalds a lograr el posicionamiento del que goza hoy en da.

McDonalds pone en practica una estrategia publicitaria que apunta hacia los nio, pequeas personas fciles de impresionar, por lo que utiliza a su ya famoso payaso Ronald Mcdonalds ,

con colores llamativos como lo son el amarillo y el rojo, colores que se asocian en la mente del

cliente a McDonalds.

Tambin cabe destacar el esfuerzo que realiza la compaa en cuanto a responsabilidad social

por lo cual creo la Fundacin Ronald McDonalds, la que tiene como objetivo procurar el bienestar de los nios y sus familias. La organizacin esta poniendo nfasis en la vida sana por

lo que esta diversificando la oferta de productos, a esto se refiere el slogan Im lovint , el cual se refiere a lograr llevar una vida equilibrada.

Servicio de Post-Venta

En este punto la empresa obtiene informacin sobre la calidad de productos y en especial de

servicios por medio de encuestas a clientes y consumidores. Tambin cuenta con un call-center

en el cual se pueden realizar reclamos y/o sugerencias y a la vez obtener una respuesta en caso

de algn inconveniente. Todo lo anterior fue corroborado en entrevista con un ejecutivo de atencin al cliente McDonalds

Es por esto que la empresa se esfuerza en brindar un servicio de excelencia, procurando que

este todo perfecto para conseguir la lealtad del cliente y lograr posicionarse en la mente de este.

Ventaja Competitiva

La estrategia que utiliza McDonalds, muy por el contrario de lo que se puede llegar a pensar, es liderazgo en costos (Michael Porter), McDonalds logra este liderazgo por medio de la reduccin de costos de insumos, del gasto de marketing y del gasto en (Cocha, et al., 2010).

McDonalds logra sustentar esta estrategia primero por las relaciones de placitas entre la empresa y sus proveedores, por la centralizacin de compras de grandes volmenes de

insumos, por evitar la capacidad ociosa en las tiendas, es decir aprovechar cada recurso

disponible y por las tcnicas de produccin con las que cuenta la empresa, tambin podemos

nombrar las economas de aprendizaje, etc.

McDonalds se empea en mejorar los mtodos de produccin con el fin de simplificar las operaciones y disminuir los costos por lo que integro su cadena de valor con la de sus

proveedores y compradores,

Adems McDonalds busca ser mejor que la competencia en especial por un servicio de excelencia, es aqu donde est la diferencia entre esta organizacin y otros locales de comida

rpida, McDonalds representa una experiencia que no se puede conseguir en otras cadenas.

Por lo mencionado anteriormente concluimos que McDonalds utiliza la estrategia de liderazgo en costos para sustentar su ventaja competitiva, la cual es la el proceso productivo el que

permite entregar a los consumidores un producto estandarizado, sin menoscabar la calidad y

el servicio entregado.

Caso Telefona Mvil: Anlisis de Proveedores, Clientes y Rivalidad

La industria de la telefona mvil la manejan desde hace un tiempo tres grandes empresas:

Entel, Movistar y Claro; llamados operadores mviles con infraestructura de redes . Con el

tiempo, el aumento de la tecnologa, la velocidad y la agilidad con la que cambian los mercados

y modelos de negocio; han permitido que en este negocio, el producto que se vende, ya no son

telfonos modernos, o la tecnologa de punta; si no que el foco del negocio, es la venta de datos

mviles. (mbytes, velocidad en la web, etc.).

Es importante entender el escenario en el que se encuentra esta industria este ltimo tiempo,

antes de comenzar a analizarla. La industria se defina por una cadena de valor muy clara:

Proveedor (productores de equipos mviles) Comprador (operador mvil) Cliente

(consumidor final). Esas eran las tres etapas o eslabones de generacin de valor.

Desde hace muy poco, el modelo de negocio comenz a modificarse y a generar espacios para

que otros, pudiesen ser parte de esta industria; apareciendo un nuevo integrante a esta cadena

de valor: el operador virtual; cambiando los tres eslabones existentes en cuatro: Proveedor

Comprador Operador virtual Cliente.

Cuando hablamos de operadores mviles virtuales, nos referimos por ejemplo a Virgin

mobile, Falabella mvil, Colo colo mvil, etc.; que en palabras simples; slo se encargan de

la compra y venta del mismo servicio que ofrecen las grandes compaas de telfono

(operadores mviles con infraestructura de redes); pero ellos acceden a un precio preferencial.

Ante el inminente ingreso de potenciales nuevos entrantes a la industria de telefona mvil,

aparecieron Nextel y Vtr; los nuevos operadores mviles con infraestructura de redes propias.

Ambos presentan hoy una estructura y modelo de negocio, muy similar al que hoy tiene Entel,

Movistar y Claro. Que sin lugar a dudas las fuerzas del mercado tambin comenz a actuar y a

responder ante los cambios visibles y trascendentes de la industria; provocando que el

consumidor y los clientes de las grandes compaas de telefona mvil, se aventuraran en

cambiarse de compaa, cuando ya era inminente la aprobacin de la portabilidad numrica

por la Subsecretara de telecomunicaciones.

La portabilidad numrica fue y es un factor clave, en este importante cambio de la industria de

telefona mvil, ya que trajo consigo el ingreso de nuevos competidores a la industria, bajas de

precios y mas de 700 mil cambios de compaas; independiente de que la gran fuga de clientes

no implique cambios importantes en las respectivas cuotas de mercado de los ms grandes

operadores mviles. (Reporte del Balance Anual Portabilidad numrica mvil, publicado por el

Ministerio de Transporte y Telecomunicaciones, Subtel, 15 de enero del 2013)

Como mencionbamos, la fuga de clientes fue importante, no muy relevante en trminos de

participacin o cuota de mercado; pero lo importante es que dio chances a los pequeos

entrantes y brinda al mercado en su totalidad, un aumento significativo en la oferta y mejores

condiciones para los usuarios de la telefona en Chile.

En el ao 2012, segn un Reporte del Gobierno de Chile - Subtel (Subsecretaria de

telecomunicaciones), la participacin de mercado de ese ao, era de un 39% para Movistar, un

37,7% para Entel y un 23,5% para Claro; y slo desde el ao 2010 al 2011, la industria

experimento un crecimiento del 12,8%.

Sin lugar a dudas, esta industria crece ao a ao y el escenario actual del mercado, da chances

para que otros puedan entrar a competir. En el ao 2013 la cuota de mercado de Movistar, Entel

y Claro fue muy similar; con un 38,49%, 37,5% y un 21,78% respectivamente. Los nuevos

operadores como Virgin Mobile, Nextel y VTR se acercan al 2,2% del mercado. (Presentacin

de indicadores SUBTEL).

Considerando las participaciones de mercado del ao 2013, la concentracin de mercado segn

el ndice C3 es de 97,8% y segn HH es de 3.367.-

Sin lugar a dudas, es un industria altamente concentrada, y que en trminos porcentuales, no

ha arrojado variaciones importantes desde el ao 2010 al 2013 en trminos de participacin;

pero s, en la cantidad de usuarios; que con el pasar de los aos, permite crecer a esta industria

cada da ms.

Los grandes operadores mviles que llevan aos en el mercado, tambin actuaron con respecto

a estos potenciales entrantes, con prcticas un tanto agresivas que permitiesen a sus clientes

permanecer con ellos y no dar chance para que la torta se repartiera en ms trozos.

Hasta hace poco, aproximadamente hace una semana, en Chile, la corte suprema orden,

mediante un fallo emitido a Movistar, Entel y Claro; a pagar $1.400 millones cada una, por haber

emitido acciones destinadas a impedir el ingreso de nuevos actores al mercado de la telefona

mvil. Una clara estrategia agresiva, anti-competencia, contra los nuevos potenciales entrantes

a la industria de la telefona mvil. (Diario Estrategia, El ao del despegue de los Operadores

Mviles Virtuales en Chile, lunes 21 de julio de 2014).

Poder negociador de los proveedores:

Cuando hablamos de proveedores, nos referimos principalmente a todas las empresas que

producen equipos mviles, como por ejemplo: Ericsson Chile S.A, Huawei Chile SA, Apple Inc,

Samsung Electronics Chile Ltda., Nokia Inc, etc. Quienes abastecen de equipos mviles a las

empresas de telefona en Chile (operadores mviles con infraestructura de redes y virtuales).

Naturalmente podemos pensar que ante los cambios que ha sufrido esta industria, el poder

negociador de los proveedores tambin debiera sufrir sus propios cambios; pero es muy

importante considerar que despus del ingreso de nuevos participantes a la cadena de valor

(operadores mviles virtuales), los proveedores siguen teniendo a Entel, Movistar y Claro,

como sus tres principales compradores. Si bien es cierto, rigindonos por la estructura de

creacin de valor; aumento la cantidad de compradores y ahora existe una oferta mucho ms

variada a los consumidores; sin considerar que el consumidor tambin maneja un poco ms de

informacin; pero, sin embargo, en trminos porcentuales, la industria sigue siendo manejada

por Entel, Movistar y Claro.

Esto explica que si hablamos del poder de negociacin de los proveedores, debemos mirar la

relacin proveedor comprador, de dos maneras distintas.

Primero, si la relacin proveedor comprador; se establece con Entel, Movistar y Claro como

compradores, el poder del proveedor es bajo o neutro; ya que si los proveedores desean vender

sus equipos en Chile, deben establecer buenos acuerdos contractuales con quienes tienen la

participacin ms alta del mercado. Desde este punto de vista, ambas partes de la negociacin

se necesitan entre s, una de la otra, para llevar a cabo sus fines.

Ahora, si la relacin proveedor comprador; se establece con los operadores mviles virtuales

como compradores, el poder de negociacin de los proveedores es mucho ms alto, ya que la

participacin de mercado que tienen los operadores virtuales en Chile es tan baja; que al

proveedor hasta le podra ser indiferente la posicin el comprador.

Es muy importante saber, que los operadores virtuales, actan como arrendatarios de las

mismas antenas (infraestructura de redes) de las que son dueos Entel, Movistar, Claro, Nextel,

Vtr y por ejemplo, hasta Entel S.A es proveedor de Movistar. Por esta sencilla razn, decimos

que el poder negociador de los proveedores sigue siendo casi el mismo (considerando el

impacto de la portabilidad y la entrada de nuevos competidores) desde este punto de vista;

porque aunque aumentaron los compradores en la industria (competencia), la participacin

actual de estos nuevos participantes en el mercado es tan baja; que a fin de cuentas, para los

proveedores, los compradores potenciales siguen siendo los mismos tres de siempre; sin

embargo, se estima que en los prximos aos, debido al desarrollo de los mercados de nicho,

explotados por los operadores mviles virtuales, la participacin de mercado de estos ltimos

ir en aumento y cada vez ganaran un pedacito ms de la torta que hoy en da se reparte casi en

su totalidad Movistar, Entel y Claro.

Poder negociador de los clientes:

No ocurre lo mismo cuando hablamos del poder negociador de los clientes. Estos operadores

virtuales, permitieron que esta industria mejore y sea mucho ms eficiente en trminos de

oferta.

El desarrollo de los mercados de nicho a permitido llegar a algunos clientes de una manera

distinta. Permite ofrecer el mismo producto de una manera distinta, que de una u otra forma, le

permite al consumidor y futuro cliente; autoseleccionarse.

Sin lugar a dudas, el poder de negociacin de los clientes va en aumento. A medida que ms

permanezcan los operadores virtuales en el mercado, ms participantes ingresen a competir,

ms se informen los clientes y mientras ms fiscalizacin pongan las autoridades en esta

industria respecto de posibles conductas monoplicas o ms bien oligoplicas; ms eficiente

ser el mercado, mejor ser la competencia y mayor ser el bienestar de los todos los usuarios

de telefona mvil en Chile.

Intensidad de la rivalidad de los competidores:

La rivalidad entre competidores es clara, y las formas en que una empresa le intenta quitar

clientes a otra, son totalmente aceptables y permitidas; siempre y cuando no impliquen una

conducta anti-competencia, que afecte o disminuya el bienestar de los consumidores. Para ser

ms enftico, en esta industria, da a da, todos los operadores mviles, intentan a travs de las

herramientas del marketing, estrategias publicitarias, ofertas atractivas, etc; acaparar clientes

y hacer crecer su porcin de la torta.

La rivalidad podramos decir que va en aumento; pero como lo mencionamos anteriormente,

como los operadores mviles virtuales arriendan la infraestructura de redes; las fuerzas de esta

industria vuelven a centralizarse, de manera tal que Movistar, Entel y Claro; siguen llevando el

control del mercado. Esto ltimo implica que la rivalidad existente en esta industria no es tan

alta, si bien, existe competencia y aspiraciones de crecer por parte de los operadores virtuales;

e independiente de que todos busquen acaparar la mayor cantidad de clientes; no es tan fuerte

la rivalidad de los competidores; porque algunos competidores, de alguna u otra forma, necesita

de los servicios de un competidor. Los operadores virtuales, necesitan la infraestructura de

redes que les arriendan los grandes operadores y por ejemplo, Entel S.A es proveedor de

Movistar. (Memoria Anual 2012 Movistar)

Sugiriendo la Implementacin de BSC

Santiago, 25 de Julio de 2014

Sr. Hugo Lavados Montes

Rector, Universidad San Sebastin

Estimado Rector Lavados.

Me dirijo a usted como egresado de Ingeniera Comercial de la Universidad San Sebastin,

alumno de postgrado en la misma institucin, ayudante de varias ctedras y miembro orgulloso

de la comunidad sebastiana, con la intencin de sugerir la utilizacin del cuadro de mando

integral, o conocido por sus siglas en ingls, BSC, en la administracin de la universidad, movido

por el compromiso y cario que tengo con mi alma mter.

Como licenciado en ciencias de la administracin, soy un convencido y estoy seguro que compartir conmigo- que el xito o fracaso de una organizacin depende, al menos en gran

medida, de la calidad de su administracin, y las universidades no estn exentas a esta realidad.

En este sentido, considero admirable la claridad de los objetivos estratgicos de la USS para los

prximos aos, expresados en su plan quinquenal as como en su misin y visin. La USS ha

demostrado tasas rpidas de crecimiento y de mejoras en la calidad de la educacin que ofrece

a sus alumnos, as como de los profesionales que ofrece al pas. Sin embargo, los constantes

cambios en las ciencias administrativas crean nuevas oportunidades de mejora en la gestin. Al

respecto, al menos en nuestro pas, el uso del BSC como herramienta de gestin, que permita

alinear los objetivos estratgicos de largo plazo con los objetivos y metas de corto plazo, es poco

frecuente en el mundo de la educacin. Esto no reviste ninguna sorpresa, ya que el uso de esta

herramienta ha sido puesto en duda cundo se trata de aplicarla a instituciones de educacin

superior por algunos investigadores (Lawrence & Sharma, 2002), bajo el argumento que la

medicin y seguimiento de algunos indicadores clave de rendimiento (KPI, por sus siglas en

ingls) tendera a comoditizar la educacin entregada a los alumnos, sugiriendo incluso que esta herramienta de gestin desmoralizara la educacin en las instituciones donde es utilizada.

Estos cuestionamientos se ven probablemente exacerbados en nuestra realidad local producto

de la satanizacin meditica que ltimamente hemos visto al vincular elementos del mundo

privado con la administracin de instituciones educacionales. Considero que estos

cuestionamientos carecen tanto de objetividad, como de una estructura lgica que los soporte,

y estn apoyados ms bien en ideologas que en argumentos de gestin.

Balanced Scorecard ha demostrado ser una poderosa herramienta de gestin para

organizaciones pblicas y privadas, con y sin fines de lucro, en todo el mundo (Davis & Albright,

2001), (Karathanos & Karathanos, 2010), (Greatbanks & Tapp, 2007), y a travs de su

implementacin la Universidad San Sebastin puede reflejar sus objetivos estratgicos de largo

plazo en indicadores clave de performancia.

La naturaleza especial de la actividad acadmica de una universidad requiere de algunas

modificaciones a la estructura clsica del BSC, pero los objetivos fundamentales de su aplicacin

siguen siendo los mismos:

Permitir a la alta direccin (junta directiva, rectoras, consejo de decanos) una visin

rpida del desempeo de la universidad.

Ejecutar acciones correctivas en los momentos oportunos con el objetivo de cumplir los objetivos estratgicos

Concentrar la atencin en aquellos indicadores definidos como estratgicamente ms relevantes

Entre otros, siendo, en definitiva, el objetivo ms bsico de su implementacin el poder lograr

la asignacin ms efectiva y eficiente de recursos en funcin de los objetivos estratgicos

planteados.

Recomiendo a usted la lectura del trabajo de investigacin Assesing global performance in universities: an application of balanced scorecard, por los investigadores italianos del Sordo, Orelli, Padovani y Gardini de la Universidad de Bologna, que aborda el tema con notable

simpleza y eficacia. En l, los autores plantean las siguientes modificaciones o consideraciones

especiales a la estructura bsica del BSC, de acuerdo a sus cuatro dimensiones:

Dimensin econmico-financiera: las universidades son instituciones cuyas actividades tienen, fundamentalmente, dos focos: crear conocimiento (investigar) y comunicar

conocimiento (ensear). La sobrexposicin de indicadores financieros de corto plazo

puede hacer perder el foco en el hecho que, para una universidad, la creacin de valor

es medible sobre todo a travs del valor de activos intangibles, el capital intelectual y

relacional entre los docentes y funcionarios, la habilidad de las personas, los procesos

y la organizacin para transmitir conocimiento, etctera. Se hace, entonces, necesario

el protagonismo de indicadores representativos de esta realidad, sin perder de vista la

necesidad imperativa de sustentarse financieramente.

Dimensin de clientes: Es recomendable dividir a los clientes de una universidad en dos grupos, que presentan necesidades diferentes. En primer lugar, a quienes est

dirigida la accin educativa (alumnos) y en segundo lugar, a quienes se ven afectados

por la accin investigativa (comunidades). Esta taxonoma permite crear indicadores

ms efectivos en la dimensin de clientes

Dimensin operacional: Debe referirse a la habilidad de los empleados en la universidad (funcionarios, docentes, investigadores, etc) de poder coordinar y cooperar en su trabajo, con el objetivo de trabajar eficiente y eficazmente con los recursos disponibles.

Dimensin de aprendizaje & crecimiento: Debe atender a la capacidad de la universidad

de mejorar continuamente sus procesos tanto en el proceso de enseanza-aprendizaje

como en el proceso investigativo. Nuestra universidad, a travs de su vicerrectora de

aseguramiento de la calidad y del innovador departamento CREAR ya han tomado

medidas encaminadas en esa direccin.

Si bien las esta breve misiva carece de muchas justificaciones de carcter tcnico, as como de

cualquier recomendacin acerca de la concrecin de la implementacin de una herramienta de

gestin, no tiene la intencin de instruir o comandar, pero apenas de motivar a usted y al equipo

administrativo que preside a considerar la utilizacin del BSC como herramienta de

administracin. Espero que su administracin considere esta posibilidad. De mi parte, ofrezco

a su disposicin la humilde ayuda que cualquier contribucin de mi parte a analizar o

implementar esta alternativa pueda contribuir.

Saludos cordiales.

Pablo Volenski

Conclusin Este trabajo ha explorado distintas herramientas, fuentes, teoras y conceptos vinculados a la

administracin y control de gestin en empresas y proyectos, por lo que una conclusin nica

representa un desafo.

Probablemente la primera conclusin que viene a nuestras cabezas guarda relacin con la

contribucin de las ciencias de la administracin al xito de las organizaciones. Para desglosar

ms la idea, nos gustara dar un breve paseo a travs de las conclusiones ms importantes de

los cinco casos tratados en este informe.

Las pequeas y medianas empresas no tienen que ser vctimas de un sistema econmico

o financiero que las condena irremediablemente a altas probabilidades de fracaso: una

buena administracin y control de gestin, que utilizando herramientas modernas de

gestin se enfoque en la eficiencia y eficacia en el uso de recursos, puede llegar a evitar

la quiebra de una empresa o proyecto nuevo

Aunque la definicin de un mercado no es simple y la misma es un proceso dinmico y

condicionado no esttico como algunos podran imaginar- las variables demogrficas y poltico legales afectan el atractivo de la industria del entretenimiento. A pesar de lo

anterior, la visin de la historia, casos y bibliografa acadmica, sugiere que incluso

aquellas variables que no forman parte de lo que la empresa puede controlar, no tienen

por qu constituir sentencias de muerte. Al menos en la mayora de los casos, la

capacidad de la administracin de adaptar sus procesos estratgicos puede evitar el

fracaso incluso cundo este parece inevitable.

El anlisis de las actividades primarias de la cadena de valor puede revelar la ventaja competitiva de una organizacin. Anlogamente, podemos pensar que la planeacin

cuidadosa de las actividades primarias en cualquier organizacin, as como la

articulacin entre ellas, son fuentes de ventajas competitivas sustentables.

Los cambios en el macroentorno pueden afectar el nivel de atractivo de la industria, a

travs de cambios en los poderes de proveedores, consumidores y de la consecuente

rivalidad entre competidores.

Las herramientas y conceptos de administracin y control de gestin no son necesarias exclusivamente en empresas tradicionales con fines de lucro. Fundaciones

educacionales, como universidades, tambin pueden beneficiarse de su utilizacin y as

alcanzar sus objetivos estratgicos de mejor manera. La recomendacin efectuada hacia

el uso de BSC en la USS nos hace tambin pensar que otras instituciones sin fines de

lucro pueden acceder a una administracin de la mejor calidad, asignando sus recursos

de de forma ms eficiente y efectiva posible, cumpliendo con su misin y llegando a ms

personas.

Bibliografa lvarez, R. &. & Vergara, S., 2007. Sobrevivencia de las PYME en Chile. CEP.

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Diario Estrategia

Diario Financiero

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