Presentado por alumnos de la MAE XXXIV: Lic. Tito Isaac Salguero Ramos Lic. Héctor Manuel Cruz Chávez Lic. Elmer Alexander Amaya Solís Lic. Ricardo Giovanni Jiménez Morán Ing. Willy Alexander Barahona Abraca Antiguo Cuscatlán, 18 de agosto de 2014. CONFIDENCIAL – para uso exclusivo de SAINSA, S.A. de C.V. Sabores Instantáneos Salvadoreños, S.A. de C.V. Informe de servicios profesionales para la mejora de procesos productivos, logística y estructura de costos.
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Presentado por alumnos de la MAE XXXIV:
Lic. Tito Isaac Salguero Ramos
Lic. Héctor Manuel Cruz Chávez
Lic. Elmer Alexander Amaya Solís
Lic. Ricardo Giovanni Jiménez Morán
Ing. Willy Alexander Barahona Abraca
Antiguo Cuscatlán, 18 de agosto de 2014.
CONFIDENCIAL – para uso exclusivo de SAINSA, S.A. de C.V.
Sabores Instantáneos Salvadoreños, S.A. de C.V. Informe de servicios profesionales para la mejora de
procesos productivos, logística y estructura de costos.
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Contenido
1. OBJETIVOS Y ALCANCES ..................................................................................................... 7
Sabores Instantáneos Salvadoreños, S.A. de C.V., es una empresa dedicada a la
producción, distribución y venta de productos alimenticios, en especial, bebidas
tradicionales que identifican la cultura salvadoreña; fundada en 1986 e inició sus
operaciones fabricando únicamente dos productos: horchata y cebada;
posteriormente se hicieron las harinas para atol shuco, chilate y de arroz.
Poco tiempo después agregaron más líneas de productos para diversificar su mercado,
como horchata de arroz, refresco de chang, especies, chocolate en tablillas, horchata
con leche, cebada con leche, entre otros. En un inicio, se dieron a conocer por medio
de la venta de casa en casa, luego entraron a las cadenas de Supermercados y
Mercados Municipales en todo el país y comenzaron a exportar a los Estados Unidos
en el año 1987.
Las líneas de productos a la fecha de la consultoría es la siguiente:
El objeto principal de la consultoría realizada a SAINSA, S.A. de C.V., consistió en
comprender los diferentes procesos que la empresa realiza para llevar a cabo sus
actividades de fabricación, operaciones, talento humano, distribución y venta de sus
productos, así como de la estructura financiera y de costos de la misma. Este proceso
conllevó a identificar oportunidades de mejora en cada una de las principales áreas de
SAINSA, S.A. de C.V. y, por lo tanto, dotarles de herramientas que hicieran posible la
implementación de dichas medidas en el corto y mediano plazo.
• Proteína de Soya
• Linaza
• Suaves
• Integrales
• Consomés
• Empanizador
• Canela
• Horchatas
• Cebadas
• Jamaica
Bebidas Especies
Alimentos Panecillos
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RESUMEN EJECUTIVO
SAINSA, S.A. de C.V. es una de las empresas ejemplares a nivel nacional de factores
como emprendedurismo, promoción del consumo de los productos tradicionales y
compromiso con las presentes y futuras generaciones; ya que a pesar de la diversidad
de productos que en la actualidad maneja la empresa, poseen proyectos de
diversificación de nuevos productos e incursión en nuevos nichos de mercado.
En ese sentido, el equipo consultor visualizó de manera integral las oportunidades
existentes en las diferentes áreas de la empresa y se enfocó en realizar aportes que
contribuyeran a potenciar la capacidad instalada de SAINSA, S.A. de C.V.
Esto sería posible a través de un diagnóstico que fue realizado a la empresa por parte
del equipo, orientado a conocer los antecedentes de la empresa, estructura y
operatividad, proceso productivo, logística de distribución y sistema de costos y
estructura financiera.
La persona contacto con la empresa, Gerente de Producción, fue un elemento clave y
fundamental para el desarrollo de la consultoría, ya que mucho de los elementos sobre
los cuales se construyó el diagnóstico, los objetivos y alcance de la consultoría fueron
gracias al tiempo e información concedida por ella.
El diagnóstico reveló situaciones claras sobre las cuales podría existir implementación
inmediata en la consultoría, como lo fue en el área de producción, que requería
situaciones de clasificación, organización y buenas prácticas de manufactura; para lo
cual se programaron y realizaron capacitaciones al personal involucrado, resultados
que fueron evidentes a partir de la segunda y tercer visita realizada a las instalaciones
de la empresa.
Respecto al área de logística, el diagnóstico conllevo a consensuar un alcance con la
empresa en cuanto al análisis del sistema de distribución, ruteo, administración del
personal y propuestas de subcontratación del servicio de distribución.
Y en referencia al área de finanzas, básicamente se requería la evaluación del sistema
de costos para conocer el margen bruto, operativo y neto que la empresa estaba
obteniendo; así como el resto de la estructura financiera que ésta poseía.
Dentro de las principales actividades desarrolladas para llevar a cabo la consultoría a
SAINSA, S.A. de C.V., se pueden mencionar las entrevistas realizadas con el personal
clave de la institución como producción y ventas, recorridos por las instalaciones
productivas; con la finalidad de, además de obtener información cuantitativa y de
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contexto, conocer los aspectos cualitativos de la empresa en su proceso principal, la
fabricación de productos alimenticios.
Estos recorridos contribuyeron a la orientación de capacitaciones en 5´s, de las cuales,
fueron implementándose en lapsos semanales y quincenales, cumpliéndose objetivos
de implementación respecto a los alcances del diagnóstico. Asimismo, vertió aspectos
fundamentales para focalizar la implementación de Buenas Prácticas de Manufactura
(BPM), aspecto solicitado inicialmente por la empresa.
El análisis de los procesos productivos y logística, agregó un aporte fundamental en la
consultoría, que fue la determinación de tiempos y datos estadísticos para la mejora
en la administración del personal de la empresa, situación que se desarrolla dentro del
contenido del presente documento y se materializa mediante la dotación de una
herramienta específica para el cálculo de estos indicadores.
En el área de logística, se asesoró directamente a la empresa en cuanto a las rutas más
adecuadas para la distribución de los productos y mejorar los tiempos de entrega, así
como ahorro de costos por combustible, lubricantes y neumáticos.
Finalmente, dentro de la consultoría, se entrevistó a la persona encargada de la
contabilidad de la empresa, cuya participación ayudó valiosamente a conocer el
sistema de registro de los costos, situación que se aborda con amplitud en los
resultados del trabajo, efectuando conclusiones y recomendaciones puntuales al
respecto. Dentro de la misma función, fueron proporcionados estados financieros que
se constituyeron en el insumo principal para la elaboración de una evaluación de la
estructura financiera de la empresa y análisis de sus principales ratios; situación que se
recomienda efectuar periódicamente a la empresa, mediante una herramienta de hoja
electrónica de fácil implementación para un mejor análisis del área financiera.
Al finalizar la asesoría parte de las recomendaciones principales fueron las siguientes:
Reubicación de ciertos elementos del área de producción. Ejemplo el baño
sanitario.
Cambiar la estructura del sistema de rutas de la empresa.
Contratar a una persona encargada del manejo y control de la contabilidad de
inventarios.
Implementación de un sistema de contabilidad de costos por procesos.
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1. OBJETIVOS Y ALCANCES
1.1 Objetivo General:
- Mejorar el desempeño de la empresa “Sabores Instantáneos Salvadoreños”, a
través de las oportunidades encontradas durante la consultoría.
1.2 Objetivos Específicos:
- Hacer una evaluación de proceso logístico, específicamente sus canales de
distribución, para poder hacerlo más eficiente.
- Identificar las oportunidades de mejora en el área de producción, que puedan
ser implementadas en el corto tiempo y que a su vez generen un impacto
importante en la organización.
- Realizar una evaluación en el área financiera, enfocándose en su estructura de
costos, estructura de capital y proyectos futuros.
1.3 Alcances:
La delimitación de los alcances por área fueron los siguientes:
Producción: Ya que el área de producción es muy extensa, básicamente la
consultoría se enfocó en la implementación de algunas herramientas de
manufactura esbelta, evaluación del plan de control de calidad y una propuesta
de la distribución en planta que debería tener.
Logística: En esta área principalmente se evaluó el sistema de distribución,
rutas, talento humano y análisis de estrategias para mejorar la dotación del
producto en los diferentes canales de distribución.
Finanzas: Se efectuó un análisis de los estados financieros de la empresa con la
finalidad de obtener un mapa de ratios financieros y un análisis del sistema de
costos que la empresa utiliza para el registro de su actividad productiva.
Los alcances anteriormente descritos, delimitaron la finalidad de la consultoría en
cuanto a ofrecer oportunidades de mejora que, al ser implementadas, se
transformaran en ventajas competitivas para SAINSA, S.A. de C.V. en el corto y
mediano plazo; para que en el complemento de largo plazo, pudieran realizarse
proyecciones de crecimiento en ventas y canales de distribución.
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2. DIAGNÓSTICO DE LA EMPRESA.
Evaluación general de las principales áreas de SAINSA, S.A. de C.V.
2.1 Producción/Operaciones:
En el área de Producción se pudo observar que la ocupación del personal en
planta es utilizada casi al máximo, esto es independientemente de si el proceso
está optimizado o no, sino que refiriéndose a que tanto tiempo pasa ocupado
el colaborador durante el día.
Respecto a los distintos procesos productivos se observó que el proceso, en
parte se hace con maquinaria y parte manual.
Se identificó que el proceso productivo es lineal para los distintos productos
que procesan, lo cual hace que puedan tener mejores niveles de eficiencia y
asimismo, el personal no debe de desarrollar mayores destrezas que las del
proceso productivo a seguir. Asimismo, los cambios entre un producto y otro
no son muy grandes por lo que facilita la utilización de una línea de producción.
El espacio físico y de distribución de planta no es necesariamente el más
adecuado, debido a que es una casa bajo la figura de alquiler y ellos han tenido
que adaptar sus procesos de la línea de producción a la estructura actual de
dicho inmueble, por lo que se podría tener un área de oportunidad acá para
maximizar y optimizar los tiempos de producción de la empresa.
No se cuenta con procesos por escrito.
Se detectó que para determinados procesos productivos, existe un traslado
entre el inmueble utilizado para las actividades administrativas y el utilizado
para la producción; traslado que en promedio invierten una hora.
El espacio ocupado dentro del área de producción ya está utilizado casi en su
totalidad, por lo que dificulta un poco el hacer cambio de posición de alguna
parte del proceso productivo de sus productos.
El personal operativo también colabora con la parte de distribución, lo que
hace que durante este tiempo de entrega de mercadería, disminuya la
productividad y la producción del área.
El local del área de producción no está necesariamente localizado en un lugar
céntrico con respecto a sus principales clientes, lo que podría conllevar a costos
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un poco más elevados de distribución debido a las horas hombre requeridas
para distribuir la mercadería, los kilómetros recorridos, gasolina utilizada, etc.
2.2 Recursos Humanos:
Cuentan con 44 personas fijas y 10 temporales dentro de la organización.
Se observó que la empresa presenta una alta rotación en el área de ventas,
asimismo, el personal que se tiene solo se conforma con recibir el sueldo
mínimo base y no muestran interés por las comisiones.
Posible necesidad de contratación de personal fijo o temporal para la labor de
distribución de la mercadería
Se observó una alta responsabilidad en los procesos de pago de las
prestaciones legales como ISSS, AFP, INSAFORP, etc.
Solo el Gerente de Ventas y la Gerente de Producción cuentan con título
Universitario, el jefe de producción logro obtener un técnico en mecánica y el
resto de personal es a nivel bachiller.
Se Observan oportunidades de mejora en el área de distribución, por lo que
podría tomarse en cuenta la opción de subcontratar el servicio para evitar
hacer inversiones en esa área y dedicarse más a la parte productiva y de
mercadeo.
Se observó un área de oportunidad en la parte de la ley general de prevención
de riesgos en los lugares de trabajo. Por poner un ejemplo de estos puede ser
el Art 17, 20, 42, 56, 60, 66, 79 y Art 82 de la ley general de prevención de
riesgos en los lugares de trabajo.
2.3 Ventas:
Sus principales puntos de ventas son los Mercados, Supermercados.
Se observó un área de oportunidad en la distribución en cadenas de
restaurantes tales como: Pollo Campero, San Martin, Florence, etc.
Se cuenta con impulsadoras en distintos puntos del país las cuales ofrecen el
producto en los puntos de ventas.
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Los productos no están en top of mind de los consumidores, sino que es más
una compra que el consumidor hace al ver el producto en los mercados o
supermercados.
Venden en todos los mercados de San Salvador y cuentan con distribuidores en
la zona oriental y occidental.
La estacionalidad de los productos se ve marcada en el mes de Diciembre por lo
que deben prepararse desde el mes de Octubre para suplir la demanda.
Asimismo, se observan picos de venta en Agosto, Semana Santa y cada fin de
mes.
2.4 Finanzas:
Si bien tienen una contabilidad formal y un sistema contable con altas
capacidades, no hacen uso de análisis de ratios financieros para poder mejorar
un poco la situación financiera de la empresa.
Existe la necesidad de calcular el capital de trabajo necesario para operar.
Se observó que la empresa no calcula sus ventas de equilibrio.
Se tienen áreas de oportunidad en la parte de flujo de efectivo y Liquidez.
2.5 FODA
Estos puntos descritos anteriormente, se pueden resumir en el siguiente FODA:
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2.6 Cinco Fuerzas de Porter
Amenaza de nuevos competidores
Las barreras de entradas a este negocio son bajas ya que las materias primas con las
cuales se realizan estos productos son de bajos costos y la inversión que se requiere
para la elaboración de estos productos es baja. Además que no se requiere una
investigación y desarrollo bastante baja ya que estos productos son tradicionales
siendo esta su principal cualidad que buscan los consumidores al momento de
consumirlos.
•Alta participación de el mercado
•Calidad de los productos
•Posicionamiento en todo el país
•Diversidad de productos
•Canales de distribución con fuerte volumen de compradores
Fortalezas
•Exportación a paises centroamericanos.
•Subcontratación de servición logísticos y de reclutamiento.
•Optimizar tiempos de producción.
•Fabricación de nuevos productos derivados de las materias primas.
• Optimización de la información contable financiera.
Oportunidades
• Ausencia de un plan estratégico.
• Carencia de sinergia entre las áreas de la empresa.
• Baja inversión para competir en el mercado.
• Alta rotación del personal de ventas.
• Débiles procesos de reclutamiento y selección.
Debilidades
• Nivel de crecimiento de los competidores
• Productos sustitutos
• Competencia desleal
• Productos alternativos no sustitutos (Bebidas carbonatadas e isotónicas)
Amenazas
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Poder de negociación de los proveedores
Por el volumen que se maneja actualmente y la cantidad de proveedores que se
encuentran disponibles en el mercado el poder de negociación que tendrán estos es
alta ya que las materias primas con las que se elaboran estos productos (maíz, harina
de arroz, rosa de Jamaica, entre otros.) son mayorías que se encuentran establecidas
incluso en mercados de productos de consumo básicos por mayor y que cuentan con
una buena calidad en sus productos y a precios bajos.
Poder de negociación de los compradores
Existe un bajo poder de negociación por parte de los compradores ya que son pocas las
empresas en el país que actualmente elaboran estos productos tradicionales en el
mercado nacional. Por eso se busca asegurar la mejor satisfacción del cliente
asegurando la calidad de los productos a un precio accesible al mercado para lograr la
fidelidad de los clientes.
Amenaza de ingresos de productos sustitutos
La amenaza es alta ya que se encuentran en el mercado actualmente productos
artificiales (Tang, Zuko, entre otros) que simulan el sabor de algunos de los productos
tradicionales que fabrica la empresa como son la horchata y cebada a un precio mucho
más bajo comparado con el de los productos que comercializa la empresa así como
también de los competidores.
La rivalidad entre los competidores
El mercado de productos tradicionales es altamente competitivo ya que son pocas las
empresas que se encuentran en el mercado. Estos negocios han explotado al máximo
el mercado y la rivalidad entre las empresas se enfoca en mantener la fidelidad de los
consumidores.
Los objetivos y alcances acordados con SAINSA, S.A. de C.V. fueron los siguientes:
Producción:
Capacitar al personal en 5´s.
o Implementación de la primera S (Seiri).
o Implementación de la segunda S (Seitón).
o Implementación de la tercera S (Seiso).
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o Implementación de la cuarta S (Seiketsu).
o Implementación de la quinta S (Shitsuke).
Hacer una propuesta de plan de calidad para a ser implementado en la
organización.
Recomendar acciones orientadas al desarrollo de buenas prácticas de
manufactura (BPM), para disminuir el riesgo de contaminación de los
alimentos.
Capacitar en el uso de la herramienta SMED, y diseñar un plan de trabajo que
posteriormente deberá ser implementado en la organización por sus Jefaturas.
Logística:
Estudiar los sistemas de distribución que se tienen actualmente en la
organización (despachos, rutas, frecuencias).
Determinar cuáles son las rutas más eficientes e implementar esas rutas en los
siguientes despachos.
Evaluar los resultados de las nuevas rutas propuestas, y concluir si estas eran
mejores que las que se tenían antes.
Determinar la Factibilidad de subcontratar el servicio de transporte para los
despachos contra el sistema optimizado.
Finanzas:
Evaluar el sistema de costos que posee actualmente la empresa, para
posteriormente hacer recomendaciones sobre este.
Calcular los principales ratios financieros, para determinar qué tan rentable es
el negocio para sus propietarios.
Hacer una evaluación financera más a profundidad, incluyendo el capital de
trabajo y la estructura optima de capital.
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3. METODOLOGÍA UTILIZADA Y DESCRIPCIÓN GENERAL DEL PLAN DE TRABAJO
El desarrollo y ejecución de la presente consultoría se realizó a través de los siguientes
instrumentos:
Entrevistas.
Para las personas encargadas de cada uno de los procesos dentro de SAINSA, así como
con la Gerente de Producción y Operaciones y el Gerente de Ventas de la institución,
esto con el fin de recabar información de cómo opera la empresa y cómo se desarrolla
cada uno de los procesos productivos dentro de la empresa.
Visitas de campo.
Para conocer la manera de operar de SAINSA se realizaron diversas visitas a sus
instalaciones tanto administrativas como operativas el cual sirvió para hacer todo el
estudio y asi mismo poder realizar recomendaciones de mejora a estos.
Análisis en Equipo.
Reuniones periódicas del equipo consultor con la finalidad de la verificación de la
implementación del plan de trabajo y aseguramiento de los objetivos de la consultoría;
así como la planeación de las visitas de campo, previa comunicación y acuerdo con la
persona contacto en la empresa.
Capacitaciones
Se realizaron capacitaciones en el área crítica de la empresa, el personal de
producción, sobre temas de 5´s, Buenas Prácticas de Manufactura, entre otros; con la
finalidad de obtener un nivel de comprensión por parte de todo el personal a la hora
de efectuar el proceso de implementación.
4. ACTIVIDADES REALIZADAS
De planificación y organización
Reunión con Tutor:
o Se definió la metodología a utilizar durante todo el proceso de asesoría
a SAINSA
Entrevista con Gerente de Producción:
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o Se realizó con el fin de poder conocer la operatividad de la empresa, así
como ver las fortalezas y debilidades que tiene esta para poder realizar
una asesoría correcta
In situ, SAINSA, S.A. de C.V.
Visita de Campo y entrevistas.
o Se hizo un recorrido por las instalaciones para poder conocer los
distintos procesos productivos de la empresa y poder detectar áreas de
mejora dentro de esta.
Capacitación de BPM:
o Se realizó una capacitación de BPM al personal de SAINSA para
complementarlo con la capacitación realizada de 5s.
Relativas a la creación de herramientas
Creación de modelo de pronóstico de producción:
o Este se hizo con los resultados entregados por la medición de tiempos
de SAINSA para los distintos procesos productivos, estos incluyen los
tiempos de cambios de presentación de cada proceso.
Creación de archivo con horas productivas requeridas:
o Con el fin de poder determinar el requerimiento a futuro para la
planeación de los procesos para temporada alta y baja.
Creación de Archivo de Roster de empleados:
o Este se realizó para poder ver la cantidad de horas productivas
presupuestadas para cada posición por intervalo de media hora y así
poderlo comparar con el requerimiento de horas productivas requeridas
en cada posición para medir el gap existente en los distintos procesos
productivos.
Relativas sistema de costos que posee la empresa
Se desarrolló una Reunión de Trabajo con el Sr. Contador de la empresa el día
sábado 12/07/2014, para realizar una Evaluación del Sistema Actual de Costos,
recabando información a detalle sobre:
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o Sistema Informático utilizado.
o Sistema de Acumulación de Costos.
o Método de Valuación de Inventario.
o Manejo de Kardex de Materias Primas y de Productos Terminados.
o Sistema de Contabilidad de Costos.
o Registros Contables de Ventas, Costos de Ventas, Compras, Planillas.
o Tratamiento de los elementos del Costo.
o Formatos de Requisiciones de Materias Primas para producción.
Se solicitó a la Gerente de Producción con fecha 19/07/2014, las hojas
electrónicas en Excel que posee la empresa para controlar los Lotes de
Producción, así como también se solicitaron las tablas electrónicas en Excel
que utiliza Producción para analizar y comparar los costos unitarios de
producción mensuales de los productos terminados, para la materia prima,
mano de obra y Costos Indirectos de Fabricación.
Relativas a calcular los principales ratios financieros, para determinar qué tan
rentable es el negocio para sus propietarios.
Se solicitaron los Estados Financieros de la empresa, con el objeto de obtener
los más recientes que estuvieran en su poder.
Se solicitó físicamente una copia del Informe del Auditor Externo y sus Anexos
con cifras al cierre del año 2013.
Se recibieron con fecha 07/06/2014, en formato Excel los Balances de
Comprobación y Estados de Resultados de los primeros 4 meses de 2014 (Enero
– Abril 2014), de lo cual, se realizó Análisis Financiero Básico, de forma vertical
y horizontal, para identificar la estructura actual con que la empresa está
operando.
Se realizó un análisis de los estados financieros con la información recibida por
SAINSA resaltando varias inconsistencias por lo cual se realizó una reunión con
el Contador con fecha 24/06/2014, para corroborar la información y hacer
preguntas sobre costeo, etc.
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Se solicitaron con fecha 27/06/2014 los Estados Financieros auditados en
formato Excel, con saldos al 31/12/2014, los cuales fueron recibidos con fecha
28/06/2014.
Se trabajó en la construcción de una hoja de trabajo ad hoc para obtener ratios
financieros que son útiles para la gestión económica y financiera, incluyendo el
ciclo de efectivo y otros datos que sean vitales para la empresa.(Anexo 1-Hoja
de Análisis Financiero)
Relativas para la realización de evaluación financiera más a profundidad incluyendo
el capital de trabajo y la estructura óptima de capital
Se escogieron otros indicadores que se consideran vitales para conocer los
riesgos y oportunidades que existen en el negocio como son: Ventas de
Equilibrio, Capital Neto de Trabajo y Ciclo o Período de Efectivo.
Se calcularon dichos indicadores con los estados de comprobación mensual de
enero a abril 2014.
Se analizaron los resultados y se construyeron los gráficos respectivos para los
indicadores referidos para ser utilizados en el análisis integral de la evaluación
financiera.
5. RESULTADOS DEL TRABAJO
5.1 Área de Producción
5.1.1 Implementación de las 5S
Una de las principales oportunidades encontradas en SAINSA, fue buscar la forma de
optimizar el espacio de trabajo que poseen, la razón principal de esto es que la
empresa se encuentra operando, en instalaciones que han sido montadas en una casa,
y esta es la que han adecuado para poder producir las diferentes presentaciones de
refrescos en polvo que ofertan.
Es en este punto donde se identificó la necesidad de implementar un conjunto de
herramientas, que para muchos pueden ser básicas, pero que ayuda de gran manera a
las organizaciones para mejorar sus niveles de productividad; estas herramientas son
las 5s.
Como era de esperarse, la mayoría de los trabajadores que iban a ser partícipes de la
implementación de las 5s, no conocían mucho del tema, por lo que la primera etapa de
esta implementación, consistió en una capacitación, donde con palabras sencillas y
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recursos audiovisuales, se pudo enviar el mensaje a todos los trabajadores de la
importancia de utilizar esta herramienta; las siguientes 5 etapas fueron constituidas
por la implementación de una S cada semana, hasta lograr hacer esto como parte de la
cultura organizacional de esta empresa. A continuación se describen, una a una las
etapas de implementación de las 5s en SAINSA.
Capacitación del Personal.
El equipo consultor consideró que esta es una de las etapas fundamentales en el
proceso de implementación de las 5s, ya que es en este punto donde se puede lograr
el compromiso de los participantes en el programa, mostrando los beneficios de la
implementación de este conjunto de herramientas, y que no se vea como una tarea
más que realizar en su puesto de trabajo.
La capacitación se llevó un sábado por la mañana, y duró aproximadamente 3 horas,
durante la capacitación se buscó la participación de todo el personal que la atendió,
haciendo preguntas directas con el objeto de asegurarse que los conceptos quedaran
tan claros como fuera posible; además de ello se mostró un video de como otras
organizaciones han mejorado significativamente, por medio de la implementación de
las 5s.
Foto 1 – Capacitación 5s
Foto 2 – Capacitación 5s
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Implementación de la Primera S: Seiri (Clasificar).
La implementación de esta etapa duró aproximadamente dos semanas, al principio se
había proyectado un tiempo de implementación de una semana, pero a nuestra
consideración, esta es la etapa más difícil de las 5s, esto debido a que todas las
personas se tiende a pensar que todo lo que se tiene es útil, y que nada se debe
desechar, ya que posteriormente hará falta.
Durante la implementación de la primera S, se tuvo que definir cuáles de las cosas que
se tenían en cada puesto de trabajo eran necesarias, y cuáles de ellas no lo eran, se
hicieron listados de las herramientas de trabajo que eran necesarias, y las que no lo
eran se debía definir qué hacer con ellas, o reubicarlas en otro lugar más apropiado, el
principal beneficio de la implementación de “Seiri”, es que al finalizar, todos los
trabajadores se dieron cuenta que contaban con más espacio en cada uno de sus
puestos de trabajo.
Implementación de la Segunda S: Seiton (Ordenar).
La etapa de ordenar fue desarrollada durante una semana, esto se llegó a facilitar un
poco, ya que después de clasificar los objetos que son necesarios y los que no lo son,
todas las personas se dieron cuenta que le quedaron pocos objetos que ordenar, entre
estos objetos se encontraban objetos personales, que son asignados a cada
operador/trabajador, y los que son de uso común, siendo estos últimos a los que se
buscó un lugar de fácil acceso para todos los usuarios de los mismos.
En esta etapa se delimitaron zonas, para la colocación de objetos grandes y maquinaria
móvil, para que esta no sea dejada en cualquier lugar de las instalaciones, además se
generó la cultura de que al momento de tomar uno de estos objetos de uso común, se
deje un papel con el nombre de la persona que lo tomó, para disminuir tiempos
muertos ocasionados por la búsqueda de estos objetos.
Implementación de la Tercera S: Seiso (Limpieza).
Esta etapa es con la que la mayoría de los trabajadores de SAINSA se vieron
identificados, ya que es una actividad que la practican con mucha frecuencia debido al
giro del negocio (alimentos), las actividades en la tercera S las se pueden resumir de la
siguiente manera:
Se limpiaron las superficies de mesas, maquinaria y los alrededores de la planta
de producción.
Se eliminaron/aislaron los focos de suciedad en la planta y sus alrededores.
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Se lijaron algunas partes de la maquinaria que presentaban moho y suciedad.
Se pintaron algunas zonas de la planta de producción.
Todas estas actividades fueron efectuadas durante una semana (entre los días de
producción y con mayor intensidad el día sábado, que era cuando nosotros la
consultoría se encontraba presente en la organización).
Implementación de la Cuarta S: Seiketsu (Estandarizar).
Ya en este punto prácticamente habían sido implementadas las etapas que llevan más
actividades, solamente hacían falta las dos actividades que son las que permiten hacer
que el programa de las 5s, sea sostenible en el tiempo, y que no es solamente una
actividad de limpieza ordinaria.
En esta etapa se definió la periodicidad con la que se deberá estar limpiando las
instalaciones, así también las fechas en las que se estará auditando cada puesto de
trabajo, para verificar que se cumplan los nuevos hábitos adquiridos.
Implementación de la Quinta S: Shitsuke (Disciplina).
Al igual que la cuarta S, esta se basa en la adquisición de los hábitos de orden y
limpieza por parte de los trabajadores, así que desde la semana en que se implementó
la cuarta S, hasta el final de la consultoría, se estuvo haciendo recordatorios de lo que
son las 5s, a través de rondas por la planta de producción y sus oficinas
administrativas, encontrándose con sorpresas en muchas de ellas, algunas veces
positivas y otras negativas, al final todo esto es parte de la implementación de un
nuevo hábito y estilo de vida.
A continuación se presentan algunas fotografías que muestran los avances que se
tuvieron en temas de orden y limpieza.
Antes Después
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Antes Después
5.1.2 Buenas Prácticas de Manufactura (BPM)
En esta parte se encontró a la empresa muy avanzada, las personas acatan las medidas
de higiene antes de entrar a la planta de producción, e incluso durante el período de
realización de la consultoría SAINSA pasó exitosamente una auditoría realizada por la
franquicia hotelera DECAMERON, para incluirlos en su lista de proveedores aprobados
y permitirles que sean ellos los que les suministren algunas bebidas al hotel
(principalmente horchata).
Entre las principales actividades realizadas en esta etapa, se pueden mencionar la
capacitación que se le impartió al personal operativo de la planta, donde se abordaron
temas de cómo realizar la limpieza en el área de trabajo, los pasos a seguir antes de
ingresar al área de producción y el manejo del control de plagas dentro de la empresa.
5.1.3 Plan de muestro para la recepción de materias primas
Durante el diagnóstico inicial se pudo evidenciar que SAINSA no contaba con un plan
de recepción de materias primas, esto obligaba al personal a hacer recepciones según
su propio criterio, sin considerar los tamaños de los pedidos que estaba recibiendo.
Es por ello que se decidió plantear un propuesta de plan de recepción de materias
primas, donde se considere los tamaños de lote y según ese tamaño, tomar la muestra
de producto que es requerida para validarlo o rechazarlo.
Como es conocido existen distintos tipos de inspección a la hora de recibir materia
prima, entre ellas se pueden mencionar: recepción sin inspección (usado cuando los
procesos de nuestro proveedor son extremadamente confiables, y un fallo de este no
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resulta crítico), recepción con inspección al 100% (es utilizado cuando se tiene
sospecha de que hay varios productos defectuosos, su principal desventaja es que
resulta demasiado costoso) y recepción por muestreo (tiene costos más bajos, hay
menos manejo del producto por lo que se reducen los daños al mismos, etc.)
En nuestro caso se ha elegido el tipo de recepción por muestreo. Ahora que ha elegido
que el tipo de recepción será por muestreo, falta definir qué tipo de plan de muestreo
se va a utilizar, una forma de clasificar los planes de muestreo es por variables o
atributos, a continuación se definen cada uno de ellos:
Muestreo por Variables: Este tipo de muestreo es utilizado cuando la
característica de calidad de un producto es medido en un valor numérico, y
basado en los límites de aceptación establecido se define si el lote
inspeccionado pasa o no pasa.
Muestreo por Atributos: Este tipo de muestreo se usa para definir en base al
cumplimiento de alguna característica específica, definida como crítica en la
calidad del producto recibido, si este pasa o no pasa.
Por el tipo de materia prima que es recibido en SAINSA, y por el tipo de inspección que
se hace, se puede concluir que el muestreo más adecuado es por atributos.
Una vez definido todo lo anterior, solo hace falta establecer los criterios en cuanto al
tamaño de muestra criterio de aceptación/rechazo.
Para este caso, se decidió que el estándar que se usará para determinar el tamaño de
muestra a inspeccionar es el MIL-SDT-105E.
Actualmente el MIL-SDT-105E es uno de los sistemas de muestreo de más aceptación
de productos a nivel mundial, la versión original de este sistema fue el MIL STD 105 A,
expedida en 1950 y desde esa han existido cuatro revisiones hasta llegar a la MIL-SDT-
105E que fue expedida en 1989.
5.1.4 Metodología de uso
La metodología de uso del MIL-SDT-105E es básicamente la siguiente:
1. Elegir el AQL apropiado: El AQL indica la cantidad de defectos que la empresa
está dispuesta a permitirles dentro de su proceso productivo, sin llegar a
ocasionar que el lote que envían sea rechazado, En nuestro caso se decidió
optar por un AQL de 2.5%.
23
2. Elegir el nivel de inspección: En este caso puede ser nivel I, II y III; el nivel I
requiere la mitad de inspección que el nivel II y el nivel III requiere el doble de
inspección que el nivel II, cada una de ellas puede usarse a discreción, en
nuestro caso de recomienda usar el nivel II.
3. Determinar el tamaño de lote: Esto dependerá de que tan grande o pequeño
sea el lote de producto que se estará recibiendo.
4. Encontrar la letra del código en la tabla 1.
5. Consultar la tabla II-A, II-B o II-C para determinar el tipo de plan a usarse.
24
25
Ahora, basados en los criterios descritos en el MIL-SDT-105E (estos criterios fueron
usados para materias primas donde el tamaño del lote a la recepción lo ameritaba), se
construyó el siguiente plan de recepción de materias primas (se han incluido
solamente los materiales que son considerados críticos en el proceso productivo).
FECHA: 16/08/2014 CÓDIGO:
ÁREA LABORATORIO DE CALIDAD REVISIÓN:
Correlativo Variable de control Variable terminal Punto de Medición Frecuencia Tamaño de muestra Responsable de Especificación Criterios de Conformidad Registro
LaurelApariencia
Olores extraños
CulantroApariencia
Olores extraños
TamarindoApariencia
Olores extraños
maíz negroApariencia
Olores extraños
AjonjolíApariencia
Olores extraños
CacaoApariencia
Olores extraños
ManíApariencia
Olores extraños
Pimienta gordaApariencia
Olores extraños
PepitoriaApariencia
Olores extraños
CominoApariencia
Olores extraños
Canela H1Apariencia
Olores extraños
OréganoApariencia
Olores extraños
Miga de arrozApariencia
Olores extraños
Criterios de Conformidad:
1° Criterio de Conformidad: Conforme pasa.
No Conforme se retiene como fuera de especificación hasta segunda opción.
2° Criterio de Conformidad: Conforme se muestrea nuevamente, si es conforme se libera del estado fuera de especificación para su posterior uso.
No Conforme se retira el producto y se comunica al supervisor ó encargado de área.
Produccion 1,399.19$ 3.90$ 1,403.09$ 1,293.10$ 5.79$ 1,298.89$ 1,427.53$ 26.55$ 1,454.08$
TOTAL 3,279.71$ (6.49)$ 3,273.22$ 2,977.78$ 61.68$ 3,039.46$ 2,871.02$ 99.47$ 2,970.49$
Unidades producidas
Efciencia empaque
Eficiencia Produccion
0.06$ 0.07$ 0.06$
0.0249$ 0.0320$
Marzo
50024
0.0303$
0.0291$
56239 40648
0.0333$ 0.0428$
Area
Enero Febrero
72
Contabilidad
-Registra mensualmente las Compras de Materias Primas en Kardex del Sistema.
-Registra mensualmente las Partidas de Ventas y Costo de Ventas con la información de Salidas del Kardex Producto Terminado
-Registra Mensualmente en Cuentas de Gastos de Fabricación (Costo):
• Planillas Pagadas de Mano de Obra del Área de Producción
• Todas las demás erogaciones relacionadas con la producción (GIF)
Producción
-Gerente Programa la Producción por Lotes Semanales.
-Personal de la Planta Complementan Formularios de Requisición de Materias Primas para producción
-Gerente Ingresa al Sistema los Lotes de Producción con el requerimiento de Materias Primas por producto, y descarga Kardex.
-Gerente Da ingreso al Inventario de Producto Terminado.
Facturación
-Descarga el Inventario de Producto Terminado con la Facturación de las Ventas a realizar.
Análisis de Costos
-La Gerente de Producción define el costo Unitario de cada producto que ingresa al Inventario de Producto Terminado, solo incluyendo el Costo de la Materia Prima.
--La Gerente de Producción utiliza una hoja electrónica de análisis en Excel para establecer mensualmente el Costo Unitario de Materia prima por Producto.
-Establece de forma global el Costo Unitario de Mano de Obra de los productos terminados durante el mes.
-Define sobre la base de los Gastos de Fabricación registrados por el Contador, establece de forma global el Costo Unitario de CIF´s de los productos terminados durante el mes.
Cuadro de Costos Indirectos de Fabricación
Las hojas anteriores solamente le sirven a la empresa para analizar y realizar cálculos
para tener una idea del costo unitario de producir los productos que comercializan.
Sin embargo a través de la Contabilidad a la empresa no se le hace posible conocer
oportunamente el Costo de Producción Unitario real que le genera fabricar cada
producto, incluyendo los 3 elementos del Costo.
El único elemento del Costo que es asociado directamente en la Contabilidad y que
ingresa al Inventario de Productos Terminados, es el correspondiente a la Materia
Prima.
5.4.4 Esquema contable y operativo actual
De forma resumida se puede definir que el esquema contable, de producción, manejo
de inventarios y costos de SAINSA es el siguiente:
Costos Indirectos de Fabricacion Departamento Enero Febrero Marzo Abril Mayo
Gastos de Producción 5,058.64$ 4,213.40$ 3,871.40$ 4,397.55$ 4,261.99$
Gastos de venta 13,917.52$ 12,927.61$ 13,261.36$ 13,520.16$ 14,925.14$
Gastos de Administracion 6,574.25$ 7,559.38$ 6,749.52$ 6,381.87$ 6,865.98$
A pesar que el comportamiento de los costos y gastos totales cubren más de lo
vendido, la empresa es sostenible en su actividad, ya que al realizar sus inventarios y
sus cuentas por cobrar y efectuar los pagos corrientes, queda con índices positivos de
capital neto de trabajo entre $95,000.00 y $111,000.00, que son valores que pueden
reinvertirse en el negocio.
Para finalizar el análisis de ratios financieros, el período de conversión del efectivo se
ha mantenido en un promedio de 55 días; sin embargo, se destacan los dos puntos
fuera del promedio; el más alto, en el mes de marzo de 65 días, que coincide con la
baja gestión de las cuentas por cobrar que hubo en dicho mes; y el más bajo, en el mes
de abril, por ser el escenario que revirtió la gestión de clientes del mes anterior,
llevando los días de conversión del efectivo a 48 días; lo cual, bajo el aspecto
meramente contable, es aceptable, ya que se considera efectivo o equivalente todo
aquello realizable a 60 días.
$85,000.00
$90,000.00
$95,000.00
$100,000.00
$105,000.00
$110,000.00
$115,000.00
ENERO FEBRERO MARZO ABRIL
Capital Neto de Trabajo
Capital Neto deTrabajo
-
10
20
30
40
50
60
70
ENERO FEBRERO MARZO ABRIL
Período de Efectivo
Período de Efectivo
85
6 CONCLUSIONES
CONCLUSIONES DEL ÁREA DE PRODUCCIÓN
1. Si bien es cierto la empresa ha realizado esfuerzos por llevar un proceso productivo
de calidad, se capacitó al personal en la implementación de 5´s y las Buenas
Prácticas de Manufactura para que puedan optimizar sus procesos y ser más
competitivos.
2. La empresa no posee un proceso de muestreo de materias primas para determinar
la calidad de la misma, por lo tanto pudiera estar obteniendo diferencias en las
estimaciones de producción y abastecimiento de los inventarios; por lo que dentro
del documento se ha dejado un proceso propuesto para la realización de dicho
muestreo.
3. Respecto a los tiempos de los procesos de producción y mejora de la calidad de los
mismos, se ha dejado plasmado en este documento la implementación de diseños
de experimentos para obtener ventajas competitivas a partir de los datos
obtenidos.
CONCLUSIONES DEL ÁREA DE OPERACIONES Y TALENTO HUMANO
4. Actualmente si bien se llevan mediciones de tiempo periódicas, no son las más
idóneas para el tipo de negocio, por lo que no siempre se tiene la información más
actualizada.
5. Mucho de los procesos de planificación son manuales y no automatizados. Esto no
significa que la información este mala o que el proceso en si de un resultado
erróneo, simple y sencillamente se dedican muchas horas hombre en la
planificación de la producción por lo que este proceso puede ser automatizado
ahorrando así una cantidad de horas hombre representativas y disminuyendo el
margen de error al automatizar la mayor parte del proceso de planificación.
6. No se cuenta con un sistema de proyección de carga laboral, por lo que muchas
veces SAINSA se puede llevar sorpresa con los costos al final del mes por la falta de
proyección de la carga laboral tanto en horas extras, carga patronal, etc.
CONCLUSIONES DEL ÁREA DISTRIBUCIÓN Y LOGÍSTICA
7. La empresa no cuenta con un sistema de ruteo establecido, utilizando al personal
de producción para cumplir con la demanda de rutas y venta, las cuales están
basadas y directamente dependientes de un solo cliente, provocando un alto costo
86
en mantenimiento de la flota vehicular y pago de horas extras para cumplir la
demanda de rutas
CONCLUSIONES DEL ÁREA FINANCIERA
8. La empresa requiere a una persona especialista o encargada en la administración
de inventarios, que posea experiencia en el control, vigilancia, ordenamiento,
medición y almacenamiento de inventarios. Al no poseer a una persona encargada
directamente de la administración de los inventarios la empresa posee un riesgo de
desperdicio de insumos en el proceso productivo o pérdida de inventario de
producto terminado. Actualmente la administración del inventario está a cargo de
la Gerencia y del personal de la planta de Producción. Sin embargo un cambio que
beneficiaría a la empresa, es poseer un control y monitoreo a detalle de las
entradas y salidas del inventario de Materias Primas y del Inventario de Productos
Terminados, a través de un encargado directo. El desempeño de la empresa puede
tener una mejora substancial al centralizar el manejo de los inventarios, ya que la
Gerente de Producción se dedicará exclusivamente a liderar y monitorear el
proceso productivo del personal a su cargo, así como a la toma de decisiones.
9. El formato de requisición de materias primas que utiliza SAINSA se considera
adecuado. Sin embargo el llenado de la misma lo realiza el personal de la planta de
producción de forma inadecuada. Esto puede causar sobre o sub estimación del
inventario de insumos, debido a que no se posee una certeza razonable que las
salidas de dicho inventario son exactas. Es por ello que surge la necesidad de que
una persona supervise a detalle el llenado de las requisiciones de materias primas
por parte del personal de producción y que se asegure que sean exactas las
cantidades reflejadas en las mismas, a efecto de que se evite el desperdicio de
insumos y que se descargue o registren adecuadamente del Inventario de materias
primas, las salidas respectivas.
10. La empresa no posee implementado un Sistema de Contabilidad de Costos, que le
garantice determinar, medir y asociar adecuadamente los tres elementos del costo
a cada uno de los productos que fabrica. Lo anterior causa que al Inventario de
Productos Terminados solamente se trasladen los costos de Materia Prima, y que
los Costos de Mano de Obra y de Gastos Indirectos de Fabricación se registren
directamente a las cuentas de resultados de Costo de Fabricación, sin que sean
asociados al Costo Unitario de cada uno de los productos. Así mismo debido a que
no se posee un Sistema de Contabilidad de Costos, no se maneja un Inventario de
Productos en Proceso. El riesgo de no poseer implementado un Sistema de
Contabilidad de Costos es que la empresa está reconociendo mensualmente como
Costos de Ventas, los Costos de Mano de Obra y Gastos de Fabricación de
87
productos que aún no se han vendido y que se encuentran en Inventarios. Lo
anterior causa que la empresa sobrevalúe el Costo y reduzca sus utilidades.
CONCLUSIONES DE EVALUACIÓN FINANCIERA.
• La empresa posee excelentes indicadores de liquidez que son capaces de cubrir sin dificultades sus compromisos de corto plazo.
Liquidez
• SAINSA, S.A. de C.V., posee bajos niveles de endeudamiento y sus activos son mayormente financiados por el patrimonio.
Solvencia
• La gestión realizada por la administración, es bastante satisfactoria; lo que demuestra una alta capacidad de mejorar sus índices de productividad.
Actividad
•Esta es el área en la que SAINSA debe mejorar, iniciando con un mejor control de sus costos y sus inventarios y enfocarse en los productos más rentables. Lo positivo de esta área son los niveles de gastos administrativos que son constantes.
Rentabilidad
• Se deja un indicador muy útil que la empresa no ha estado utilizando: Ventas de Equilibrio; ya que posee dos ratios muy favorables; capital neto de trabajo positivo y período de efctivo muy aceptable.
SOSTENIBILIDAD
88
7 RECOMENDACIONES
BUENAS PRÁCTICAS DE MANUFACTURA
1. Reubicar el baño de la planta de producción. En este punto se hizo un especial
énfasis, ya que los servicios sanitarios se encuentran frente a la zona donde se
empaca el producto, y esto puede generar presencia de coliformes fecales en el
refresco empacado, vale la pena aclarar que no se ha hecho ningún estudio
para determinar cuál es la presencia de coliformes en el producto almacenado,
pero sí se tiene la certeza que el nivel de riesgo es alto, teniendo los servicios
sanitarios tan cerca de la zona de producción/empaque los alimentos.
2. Exigir un informe detallado a la empresa de control de plagas. Actualmente
quién les suministra el servicio es TROLEX. Sin embargo, la empresa manifiesta
que en el reporte de servicio que le entregan, no hay ningún tipo de estadístico
que les diga, el tipo de roedores que han encontrado en las trampas, ni
tampoco la cantidad encontrada; también mencionan que en esa zona hay
bastantes tacuacines, y que las trampas que ponen no son capaces de
atraparlos, por lo que es muy frecuente encontrar trampas que han sido
arrastradas varios metros, y que no han logrado atrapar a ningún roedor. En
este caso se debe de exigir a la empresa contratada que provea un informe más
detallado, incluyendo estadísticos donde se muestre lo encontrado y acciones
concretas que permitan disminuir la presencia de cualquier tipo de
insecto/roedor que ponga en riesgo la inocuidad de los alimentos procesados
en SAINSA. En el anexo se incluye un modelo de procedimiento general para el
control de plagas.
3. Al momento de ingresar a la planta de producción no es requerido el uso de
algún tipo de equipo (cofia, cubre barba, etc.) que evite poner en riesgo la
inocuidad de los alimentos, por lo que se recomienda ser más estrictos con las
visitas, de tal forma que si no llevan los equipos necesarios para garantizar la
inocuidad de los alimentos, no se les debe dejar pasar al área de producción.
RECOMENDACIONES DEL ÁREA DE OPERACIONES Y TALENTO HUMANO
4. Se recomienda a SAINSA el llevar mediciones diarias de los distintos procesos,
tiempos, etc. para facilitar la proyección a futuro de la producción requerida,
tiempos requeridos, etc.
5. Buscar automatizar la mayor cantidad de procesos manuales (no del proceso
productivo) para no pasar tanto tiempo en tareas administrativas y dedicarle
más tiempo a la planificación a futuro.
89
6. Hacer proyecciones diarias, semanales y mensuales de cantidad de horas
productivas con sus respectivos costos para así poder prepararse
anticipadamente ante dicha carga laboral y así también no caer en problemas
de flujo de caja.
RECOMENDACIONES PARA EL ÁREA LOGÍSTICA
7. Se debe de realizar un estudio de la demanda de cada una de las zonas
establecidas con el fin de lograr el máximo aprovechamiento del tiempo de los
vendedores así como el establecimiento de los mejores circuitos de
desplazamiento que deba realizar la empresa para atender su demanda. Los
beneficios de realizar el estudio de rutas son los siguientes: Aprovechar mejor
el tiempo de desplazamiento, hacer que los kilómetros de desplazamiento sean
de la máxima rentabilidad posible, reducir al mínimo los gastos improductivos,
poder localizar en todo momento y rápidamente a los vendedores y conseguir
una buena cobertura del mercado de clientes.
RECOMENDACIONES PARA EL ÁREA DE COSTOS Y FINANZAS
8. Se propone que SAINSA contrate de carácter permanente a un ESPECIALISTA
EN CONTROL DE INVENTARIOS Y COSTOS, para el control, vigilancia,
ordenamiento, medición y almacenamiento de inventarios de materia prima,
producto en procesos y productos terminados. Para ello se propone el
siguiente Perfil de la persona a contratar:
Especialista en Control de Inventarios y Costos
Requisitos
Licenciado en Contaduría Pública o Ingeniero Industrial.
Edad: 28-35 años.
Género: Masculino.
Experiencia mínima de 3 años en el manejo de inventarios de empresas
Industriales.
Conocimientos sólidos en administración de inventarios y determinación de
costos
Habilidad en la elaboración y presentación de informes de Costos.
90
Excelente manejo de Microsoft Office (Word, Excel, PowerPoint)
Habilidad analítica y numérica.
Habilidad para trabajar en equipo.
Proactivo.
Organizado y metódico en el trabajo.
Capacidad de trabajar bajo presión.
Capacidad analítica, juicio y solución de problemas.
Persona orientada al logro y con excelente relaciones interpersonales.
Orientado a la calidad de servicio y al logro de objetivos.
Disponibilidad de Tiempo
Conocimientos Específicos
Experiencia indispensable en el control, vigilancia, ordenamiento, medición
y almacenamiento de inventarios de materia prima, producto en procesos y
productos terminados.
Implementación de controles necesarios para el costeo oportuno de los
inventarios.
Establecimiento e implementación de políticas y procedimientos de control
de inventarios.
Experiencia en la determinación de Costos por Procesos.
Experiencia en la toma de inventarios físicos periódicos.
Elaboración y envío de informes periódicos para la Gerencia de Producción.
Dicha persona deberá depender jerárquicamente de la Gerencia de
Producción, ya que deberá proporcionarle información oportuna y exacta sobre
91
•Administración de Inventarios de Materia Prima, Producto en Proceso y Producto Terminado
•Supervisión del llenado de Requisiciones de Materia Prima.
•Levantamiento de Inventarios de Producto en Proceso.
•Costeo oportuno de Inventarios
• Elaboración de Informes de Inventarios y costos para Producción.
Inventarios y
Costos
• Planificar, liderar y ejecutar la Producción.
•Sistema de Acumulación de Costos por Procesos, incluyendo Materia Prima, Mano de Obra y GIF.
•Toma de Decisiones de Producción.
Producción
•Elaboración de documentos de Ventas de Productos.
Facturación
•Registro Contable oportuno de Compras.
•Registro Contable oportuno de Ventas.
•Registro Contable oportuno de Costos de Ventas
•Elaboración de Estados Financieros
•Análisis Financiero
Contabilidad y Análisis
Financiero
el Costo de los Inventarios bajo su cargo y su integridad, para la toma de
decisiones sobre dichos activos.
Así mismo se propone que dicha persona se encargue de la supervisión del
llenado de los Formatos de Requisición de Materias Primas por parte del
personal de producción, y de esa forma descargar con mayor exactitud los
valores de salidas de dicho inventario.
De igual forma se propone que el ESPECIALISTA EN CONTROL DE INVENTARIOS
Y COSTOS, establezca mensualmente el Costo del Inventario de Productos en
Proceso.
9. Implementar en un mediano plazo un Sistema de Contabilidad de Costos por
Procesos (Anexo 2- Teoría del Sistema de Costos por Procesos), que le
permitirá a SAINSA poseer una metodología adecuada para el establecimiento
del Costo de Producción de los Inventarios de Productos Terminados y
Productos en Proceso, así como también le permitirá registrar de forma más
exacta el Costo de lo Vendido de los productos que comercializa. Éste sistema
beneficiará a la empresa, ya que a través de la información Contable, se podrá
establecer de forma oportuna el Costo Unitario de cada uno de los productos
que fabrica la empresa, incluyendo los 3 elementos del Costo: Materia Prima,
Mano de Obra y Gastos Indirectos de Fabricación. Para la implementación del
Sistema de Contabilidad por Procesos, se recomienda que el Especialista en
Inventarios y Costos que la empresa contrate, apoye y lidere el proceso de
adopción de dicho sistema, en coordinación con la Gerencia de Producción.
10. Establecer un nuevo esquema contable, operativo, de manejo de inventarios y
de costos, tomando en consideración la implementación de las
recomendaciones anteriores, el cual se propone que funcione de la siguiente
manera:
92
11. La empresa debe realizar una análisis financiero con periodicidad mensual con
la finalidad de, en primer lugar, obtener un tablero de indicadores financieros
que le ayuden a tomar decisiones oportunas y diagnosticar alertas tempranas
para gestionar los diferentes elementos que intervienen en la operatividad de
la empresa y en el procesamiento de la información financiera; y en segundo
lugar, detectar oportunidades de mejora operativa y financiera; hasta el punto
de encontrar aquellos indicadores que marcan un patrón para establecer
ventajas competitivas o nuevas estrategias de negocio.
12. La empresa debe analizar en el mediano plazo, cuales son aquellos productos
que son más rentables, y sobre ellos, crear estrategias de ventas más efectivas,
con el fin que los indicadores financieros que resultan satisfactorios se
maximicen, y aquellos que han resultado no tan satisfactorios, puedan mejorar
y retribuir beneficios a la entidad.
93
8 ANEXOS
8.1 ANEXO 1 -IMPLEMENTACIÓN DE HOJA ELECTRÓNICA PARA ANÁLISIS FINANCIERO
Como producto entregable para SAINSA, S.A. de C.V., se diseñó una hoja electrónica en
formato Excel para efectuar un seguimiento a los ratios financieros de la empresa, esto
a partir de la información financiera procesada por el sistema contable.
La hoja está construida a partir de vínculos entre hojas y presentación de gráficos por
los principales ratios financieros.
El contenido de la hoja electrónica es el siguiente:
Pestaña “Vaciado Datos”: En esta hoja se deberá efectuar el vaciado de datos
en las columnas que rotuladas con los nombres de los meses del año, con los
datos de los estados financieros mensuales que se generan a partir del sistema
contable. La pestaña efectúa análisis horizontal y vertical del Balance General y
el Estado de Resultados, situación que permite visualizar las variaciones entre
cuentas de un mes a otro.
Pestaña “Ratios”: Hoja vinculada a “Vaciado de Datos” y “Promedios”, que
muestra un tablero de indicadores que se consideraron importantes para
SAINSA, S.A. de C.V., y que se vuelven fundamentales para un análisis
financiero completo de la situación de la empresa, incluyendo ratios de ventas
de equilibrio que muestran si la empresa está vendiendo por arriba o por
debajo de lo mínimo requerido; así como el ciclo de conversión del efectivo y el
capital neto de trabajo, ofreciendo un promedio de efectivo mínimo para
sostener las operaciones.
Pestaña “Promedios”: Ofrece 3 tablas con los principales promedios para
calcular ratios de actividad: Inventarios, Cuentas por Cobrar y Compras.
Pestañas de Gráficos: Se incluyen pestañas por gráficos que presentan ya sea
de forma consolidada indicadores que combinados entre sí complementan un
análisis del área correspondiente o indicadores que ameritan observarse por
separado.
METODOLOGÍA DE USO
1. Obtener los Balances de Situación Financiera y Estados de Resultados mensuales
que genera contabilidad.
94
2. Seleccionar la pestaña “Vaciado Datos” y ubicar las cantidades requeridas por
cuenta en las columnas identificadas con los meses del año. En caso de existir
nuevas cuentas, es preferible insertarla en medio de los rubros ya creados.
3. Seleccionar la pestaña “Ratios” y observar el tablero de indicadores para efectuar
el análisis financiero.
IMÁGENES
“Vaciado Datos” que muestra el análisis horizontal y vertical.
En el caso que existieran nuevas cuentas, deberán insertarse dentro de las ya creadas y
efectuar pegado especial, opción fórmulas.
95
La hoja también requiere la digitación de las cuentas de resultado y ésta misma calcula
las utilidades.
TABLERO DE RATIOS
Ya se dejan las formulas preparadas para que únicamente se vacíen los datos en la
pestaña anterior y además, se deja la columna de fórmula para realizar cualquier
verificación del dato obtenido.
El ratio de ventas de equilibrio se obtiene a partir de los datos contables del mes
cerrado, pero la empresa puede disponer realizar una copia del archivo original
entregado y efectuar las estimaciones de gastos totales y dividirlos entre el promedio
de margen bruto, para obtener una idea de lo mínimo que debe vender para no perder
ni ganar; y establecer el objetivo de superar dicho indicador para obtener ganancias.