Proyecto: “Análisis de la influencia de la capacidad de absorción y las actividades de innovación abierta en el resultado innovador de la empresa: un enfoque contingente” ECO2011-29201 Informe de resultados para las empresas participantes en el estudio Equipo de Investigadores Universidad María Luisa Flor Peris, Investigadora Principal Universitat Jaume I de Castelló María José Oltra Mestre Universitat Jaume I de Castelló Cristina García Palao Universitat Jaume I de Castelló José Antonio Alfaro Tanco Universidad de Navarra Hugo Zarco Jasso Universitat Internacional de Catalunya Mayo 2015
58
Embed
Informe de resultados para las empresas participantes en ...
This document is posted to help you gain knowledge. Please leave a comment to let me know what you think about it! Share it to your friends and learn new things together.
Transcript
Proyecto: “Análisis de la influencia de la capacidad de absorción y las actividades de innovación abierta en el
resultado innovador de la empresa: un enfoque contingente”
ECO2011-29201
Informe de resultados para las empresas participantes en el estudio
Equipo de Investigadores Universidad
María Luisa Flor Peris, Investigadora Principal
Universitat Jaume I de Castelló
María José Oltra Mestre Universitat Jaume I de Castelló
Cristina García Palao Universitat Jaume I de Castelló
José Antonio Alfaro Tanco Universidad de Navarra
Hugo Zarco Jasso Universitat Internacional de Catalunya
Mayo 2015
Informe para las empresas participantes Capacidad de absorción del conocimiento externo, innovación abierta y resultado innovador
Tabla 13. Orientación emprendedora ......................................................................................... 53
Tabla 14. Orientación al mercado. .............................................................................................. 54
Tabla 15. Orientación a la tecnología y a la innovación .............................................................. 54
Tabla 16. Capacidad de absorción del conocimiento. Adquisición del conocimiento externo .. 55
Tabla 17. Capacidad de absorción del conocimiento. Asimilación del conocimiento externo ... 55
Tabla 18. Capacidad de absorción del conocimiento. Transformación del conocimiento ......... 56
Tabla 19. Capacidad de absorción del conocimiento. Explotación del conocimiento externo. . 56
Tabla 20. Medida en que los siguientes mecanismos han protegido sus innovaciones de la
imitación de sus competidores ................................................................................................... 56
Tabla 21. Recursos para la innovación. ....................................................................................... 57
Tabla 22. Porcentaje de recursos destinados a actividades innovadoras durante 2013 ........... 57
Tabla 23. Promedio de personas dedicadas a actividades de I+D+I ........................................... 57
Tabla 24. Diversidad cognitiva de los empleados ....................................................................... 57
Tabla 25. Apertura a la diversidad de los empleados dedicados a actividades de I+D+i ............ 58
Informe para las empresas participantes Capacidad de absorción del conocimiento externo, innovación abierta y resultado innovador
6
Introducción
En este informe se presentan los primeros resultados que se han obtenido en el marco del
proyecto de investigación que lleva por título “Análisis de la influencia de la capacidad de
absorción y las actividades de innovación abierta en el resultado innovador de la empresa: un
enfoque contingente”, aprobado y financiado por el Ministerio de Ciencia e Innovación de
España, en la convocatoria de 2011, con referencia ECO2011-29201.
En el proyecto se examina cómo influye la capacidad de las empresas de aprovechar el
conocimiento generado en su entorno en sus resultados innovadores. Para ello, nos centramos
en los conceptos de capacidad de absorción del conocimiento externo e innovación abierta
(open innovation), dos términos de creciente aceptación en el ámbito de la dirección de
empresas que se basan en la idea de que las empresas pueden aprovechar el conocimiento
proveniente del exterior para mejorar su desempeño innovador. La capacidad de absorción del
conocimiento externo, definida como la habilidad en reconocer, adaptar e incorporar en sus
rutinas el conocimiento del entorno, representa uno de los procesos de aprendizaje
fundamentales de la empresa, y puede constituir una sólida fuente de ventaja competitiva, en
tanto en cuanto refleja su capacidad para conseguir resultados innovadores. La innovación
abierta recoge el uso deliberado de flujos internos y externos de conocimiento para acelerar la
innovación interna y expandir los mercados para el uso externo de la innovación creada en el
seno de las empresas. Además de plantearnos el grado de efectividad de la capacidad de
absorción y de las modalidades de innovación abierta, examinamos también el efecto que
diferentes aspectos estratégicos y organizativos tienen en distintos tipos de innovación.
Para ello, se ha llevado a cabo un estudio en el que, a través de cuestionarios administrados
telefónicamente, se recogió información de una muestra representativa de empresas
españolas innovadoras de más de 50 trabajadores pertenecientes a diversos sectores de
intensidad tecnológica media-baja, de acuerdo con la clasificación de la OCDE relativa a la
intensidad tecnológica de los sectores. La composición final de la muestra ha sido de 244
empresas, y acorde al tamaño de la población, tiene una distribución del 79,1% con empresas
entre 50 y 249 trabajadores, y el 20,9% restante con más de 249 trabajadores. Los sectores a
los que pertenecen son los recogidos en las siguientes categorías de la Clasificación Nacional
de Actividades Económicas: industria de alimentación (CNAE 10), industria textil (CNAE 13),
industria del papel (CNAE 17), fabricación de productos de caucho y plástico (CNAE 22) y
fabricación de maquinaria y equipo n.c.o.p. (CNAE 28). El Gráfico 1 representa la participación
porcentual de cada sector en la muestra.
En cada empresa se han realizado dos entrevistas:
� Las cuestiones relacionadas con las innovaciones desarrolladas en la empresa, las
prácticas y mecanismos de innovación abierta, la estructura organizativa y la
orientación estratégica de la empresa se han incluido en un cuestionario dirigido al
gerente o persona con responsabilidad en la dirección general de la empresa.
� Las cuestiones relacionadas con la capacidad de absorción del conocimiento externo,
la protección de la innovación y algunos aspectos organizativos han sido incluidas en
un cuestionario dirigido al responsable de las actividades de innovación de la empresa.
Para este perfil se ha buscado al director de I+D+i o el director de innovación. En
Informe para las empresas participantes Capacidad de absorción del conocimiento externo, innovación abierta y resultado innovador
7
aquellas empresas donde estos puestos no existían, se solicitó la colaboración del
director técnico u otro puesto que se correspondiera con el perfil descrito en este
párrafo.
Gráfico 1. Composición de la muestra por sectores (en porcentaje)
Los resultados descriptivos globales y sectoriales se presentan siguiendo la estructura
planteada en los cuestionarios, se describen los conceptos analizados y se incluye una
representación de los resultados obtenidos. En el Anexo del documento se encuentran las
tablas con los valores medios de todos los atributos recogidos en los cuestionarios. Asimismo,
en aquellos casos en los que las empresas participantes manifestaron su interés en recibir
información individualizada, se les ha remitido un informe adicional con sus resultados
comparados con el valor medio global y el del sector al que pertenecen.
Finalmente, queremos mostrar nuestro agradecimiento tanto a los responsables de las
empresas como de las asociaciones empresariales que han aportado información para que
este estudio pueda realizarse. Su colaboración ha sido imprescindible para la elaboración de
este trabajo.
39,8
8,67,4
18
20,5
5,7 Alimentación
Textil
Papel y cartón
Caucho yplástico
Otra maquinariay equipo
Mueble
Informe para las empresas participantes Capacidad de absorción del conocimiento externo, innovación abierta y resultado innovador
8
RESULTADOS GLOBALES Y SECTORIALES. UNA COMPARATIVA
ENTRE LAS MEDIAS SECTORIALES Y LA MEDIA GLOBAL DE LAS
RESPUESTAS
PARTE 1. INTRODUCCIÓN DE INNOVACIONES, RESULTADOS EMPRESARIALES,
INNOVACIÓN ABIERTA, ASPECTOS ORGANIZATIVOS Y ORIENTACIÓN ESTRATÉGICA
1. Introducción de innovaciones
Una empresa puede innovar a través de la introducción de cambios en sus métodos de trabajo,
en el uso de los factores de la producción y en sus tipos de productos para mejorar su
productividad y/o rendimiento comercial. Para identificar las empresas innovadoras, nos
basamos en tres de los tipos de innovaciones definidos por Manual de Oslo (2005) de la OCDE,
las cuales contemplan una amplia gama de cambios en las actividades de la empresa:
innovaciones de producto, innovaciones de proceso e innovaciones organizativas.
Con el objetivo de incluir únicamente empresas innovadoras en el estudio, siguiendo el criterio
del Manual de Oslo (2005), se les preguntó por las innovaciones introducidas en el periodo
comprendido en los tres años previos al de realización de la encuesta. Se obtuvo información
sobre la introducción de innovaciones de producto, innovaciones de procesos e innovaciones
organizativas.
1.1. Innovaciones de producto
Una innovación de producto se define como la introducción en el mercado de un producto o
servicio nuevo o significativamente mejorado (respecto a su rendimiento, capacidades,
facilidad de uso, componentes o subsistemas). El criterio para considerar una innovación como
tal es que sea nueva para la empresa o que esté significativamente mejorada. Esto es, los
cambios pueden haber sido aplicados ya por otras empresas pero si son nuevos para la
empresa en cuestión, se considera una innovación para la empresa. El producto también
puede ser nuevo para el mercado. En este caso, la empresa es la primera en lanzar dicha
innovación en su mercado.
1.1.1. Introducción de innovaciones de producto e impacto en las ventas
Del conjunto de empresas participantes en el estudio, el 95,9% ha materializado su actividad
innovadora a través de la introducción de productos nuevos o significativamente mejorados
durante los tres años anteriores a la realización de la encuesta (2011-2013) y más de la mitad
de las mismas (55,3%) innovaron en servicios (Gráfico 2a). Todos los sectores se comportan de
manera similar, a excepción del de otra maquinaria y equipo, donde el porcentaje de empresas
que han innovado en servicios (72%) destaca respecto al resto de sectores.
Respecto a la novedad de las innovaciones de producto, el 63,1% de las empresas indicó que
se trataba de innovaciones nuevas para el mercado en el que opera la empresa, mientras que
el porcentaje de empresas que indicaron haber introducido innovaciones únicamente nuevas
para la empresa fue del 80,7%. Por sectores, el sector textil es el que posee un mayor
porcentaje de empresas que introdujeron innovaciones para el mercado (81%). En el Gráfico
2b podemos observar un comportamiento muy similar en líneas globales y sectoriales en los
Informe para las empresas participantes Capacidad de absorción del conocimiento externo, innovación abierta y resultado innovador
9
porcentajes de empresas que han introducido innovaciones únicamente nuevas para la propia
empresa, siendo ligeramente superior el porcentaje en el sector de alimentación (86,6%).
Gráfico 2a. Porcentaje de empresas innovadoras de producto (bienes y servicios) en el período 2011-2013
Gráfico 2b. Porcentaje de empresas que han introducido innovaciones de productos nuevos para el mercado y nuevos para su empresa en el período 2011-2013
En cuanto al impacto de las innovaciones en las ventas, se preguntó a las empresas qué
porcentaje de sus ventas totales del año 2013 se debían a:
� Innovaciones introducidas entre 2011-2013 que representaron una novedad para el
mercado en el que opera su empresa.
� Innovaciones introducidas entre 2011-2013 que representaron únicamente una
novedad para la empresa.
� Bienes y servicios que se mantuvieron sin cambios o con sólo pequeños cambios.
Respecto al impacto de las innovaciones de producto en las ventas, los resultados globales que
se muestran en el Gráfico 3 indican niveles similares en los porcentajes medios de ventas
debido a productos que suponen una novedad para el mercado (9,7%) y una novedad para la
95,9 95,9100
94,4 95,5 96 92,9
55,3 53,647,6 44,4 47,7
72
57,1
GLOBAL Alimentación Textil Papel ycartón
Caucho yplástico
Maquinaria yequipo
Mueble
Bienes nuevos Servicios nuevos
63,156,7
81
66,759,1
74
50
80,786,6
71,477,8 77,3 80
71,4
GLOBAL Alimentación Textil Papel ycartón
Caucho yplástico
Maquinaria yequipo
Mueble
Nuevo para el mercado Nuevo para su empresa
Informe para las empresas participantes Capacidad de absorción del conocimiento externo, innovación abierta y resultado innovador
10
empresa (10,2%). Se trata de valores relativamente pequeños, en comparación con el
porcentaje de ventas de productos que se mantuvieron sin cambios o apenas realizaron
modificaciones (80%). El gráfico ilustra que se trata de una pauta generalizada en todos los
sectores, en donde los productos sin cambios se encuentran alrededor del valor medio global
del 80%, siendo ligeramente superior en la industria textil (83,6%) y estando por debajo en el
caso de los sectores de caucho y plástico y de otra maquinaria y equipo, donde el porcentaje
de productos sin cambios es del 77% y el porcentaje de ventas de productos que se deben a
una novedad para el mercado es del 12, 7% y del 13,4%, respectivamente.
Gráfico 3. Impacto de la innovación en las ventas (en porcentaje sobre las ventas totales)
1.1.2. Innovación de productos. Caracterización de la innovación radical y porcentaje de ventas de productos radicalmente nuevos
La caracterización de la radicalidad de los productos introducidos por las empresas se ha hecho
a partir de los siguientes aspectos: (1) frecuencia en la introducción de productos radicalmente
distintos de los existentes en la industria; (2) la ausencia de dificultades en la introducción de
productos radicalmente diferentes; (3) la introducción pionera de productos basados en
nuevas tecnologías; y (4) la introducción de un mayor número de innovaciones que el principal
competidor. La información sobre estas cuestiones se obtuvo a partir de escalas de 7 puntos,
donde las empresas habían de expresar su grado de acuerdo con las afirmaciones realizadas
(1=Nada de acuerdo a 7=Totalmente de acuerdo).
Los resultados que se derivan de los aspectos referidos muestran que las empresas
participantes en el estudio conceden valores moderados a los aspectos anteriores, con un
valor global promedio de los ítems anteriores de 3,1 puntos (Gráfico 4). Por sectores, el sector
papel y cartón presenta el valor más bajo (2,6), mientras que el sector del mueble muestra el
grado de novedad mayor (3,7).
9,7 7,2 10,1 8,6 12,7 13,4 8,3
10,311,7 6,3 8,7 10,3 9,7 11,6
80,0 81,1 83,6 82,7 77,0 77,0 80,1
GLOBAL Alimentación Textil Papel y cartón Caucho yPlástico
Maquinaria yEquipo
Mueble
Se mantuvieron sin cambios o con sólo pequeños cambios
Fueron novedad para la empresa
Se deben a novedad para el mercado en el que opera su empresa
Informe para las empresas participantes Capacidad de absorción del conocimiento externo, innovación abierta y resultado innovador
11
Gráfico 4. Grado de radicalidad de las innovaciones de producto
En cuanto al porcentaje del total de ventas en el periodo 2011-2013 debido a productos
radicalmente nuevos, el Gráfico 5 muestra que la mitad de empresas obtienen menos del 10%
de sus ventas de productos radicalmente nuevos: en promedio, el 34,3% de las empresas no
obtuvo ventas de productos radicalmente nuevos; el 50,5% de empresas del estudio obtuvo
hasta un 10%; y tan solo el 15,3% de las empresas obtuvo más del 10% de su facturación de la
venta de productos radicalmente nuevos. El sector del mueble muestra los datos más
singulares respecto al resto, ya que presenta un porcentaje mayor de empresas que no
obtuvieron ventas de productos radicales (45,5%), y, al mismo tiempo, es el que muestra un
mayor porcentaje de empresas que facturan más del 10% de ventas derivadas de productos
radicales (27,3%). Por su parte, el sector con menor porcentaje de empresas que no deben sus
ventas a productos radicalmente nuevos es el de otra maquinaria y equipo (28,9%).
Gráfico 5. Porcentaje de empresas con ventas entre 2011 y 2013 debidas a productos radicalmente nuevos
3,1 3,0 3,1
2,6
3,03,4
3,7
GLOBAL Alimentación Textil Papel yCartón
Caucho yPlastico
Maquinaria yEquipo
Mueble
34,3 34,1 35,0 38,9 35,328,9
45,5
50,558,0 55,0
55,6
38,2 46,7
27,3
15,38,0 10,0 5,6
26,5 24,4 27,3
GLOBAL Alimentación Textil Papel y cartón Caucho yplástico
Maquinaria yequipo
Mueble
0% Hasta el 10% Más de 10%
Informe para las empresas participantes Capacidad de absorción del conocimiento externo, innovación abierta y resultado innovador
12
1.1.3. Innovación de productos. Grado de disrupción
Una innovación disruptiva1 se puede definir como aquella que: (1) introduce características
distintas a las existentes en los nuevos productos, suele ofrecerse a un precio inferior y resulta
poco atractiva para los actuales clientes debido a su menor rendimiento en los atributos
valorados por la mayoría de clientes; (2) es apreciada por un nuevo segmento de
consumidores que obtiene valor en los nuevos atributos del producto y el menor precio; y (3)
con el tiempo, debido a los desarrollos posteriores, puede resultar atractiva para los clientes
mayoritarios. A partir de esta definición, se caracterizó la naturaleza disruptiva de las
innovaciones de productos a través de escalas de 7 puntos, donde las empresas habían de
expresar su grado de acuerdo con las siguientes afirmaciones (1=Nada de acuerdo a
7=Totalmente de acuerdo):
En la fase de introducción, los nuevos productos:
1. Se basaban en características distintas a los existentes, y tenían un rendimiento inferior
en las características valoradas por la mayoría de los clientes. “Rendimiento inferior en
características valoradas por los clientes”
2. No eran atractivos para la mayoría de nuestros clientes. “No eran atractivos para
nuestros clientes”
3. Fueron muy atractivos para un segmento de consumidores diferente del inicialmente
considerado. “Muy atractivos para un segmento diferente”
4. Con el tiempo, los desarrollos posteriores en los nuevos productos lograron resultados
atractivos para el resto de clientes. “Con el tiempo resultaron atractivos”
5. Nuestra empresa introduce frecuentemente productos de naturaleza disruptiva.
“Introduce frecuentemente productos disruptivos”
6. La empresa es pionera en la introducción de innovaciones disruptivas. “Pioneros en
innovaciones disruptivas”
Asimismo, se les pidió que determinaran el grado de disrupción de sus innovaciones (1=Nada
disruptiva a 7=Muy disruptiva). El Gráfico 6a muestra que, en promedio, las empresas
entrevistadas indicaron un grado de disrupción en la innovación de sus productos moderado,
con una valoración de 3 puntos. Por sectores, el sector textil denota una mayor potencialidad
en la introducción de este tipo de innovaciones ya que es el que presenta una mayor
valoración media (3,4), seguido de los sectores de otra maquinaria y equipo (3,2) y caucho y
plástico (2,9), y alimentación (2,9).
Respecto a la caracterización de la disrupción, el Gráfico 6a confirma la potencialidad de este
tipo de innovación en el sector textil, ya que es el que presenta mayores valoraciones medias
en casi todos los aspectos abordados, seguido de los sectores de otra maquinaria y equipo y
caucho y plástico.
1
Govindarajan y Kopalle (2006).
Informe para las empresas participantes Capacidad de absorción del conocimiento externo, innovación abierta y resultado innovador
13
Gráfico 6a. Innovaciones de productos. Grado de disrupción (1= Nada disruptiva; 7=Muy disruptiva)
Gráfico 6b. Caracterización de la innovación disruptiva (1=Nada de acuerdo; 7=Totalmente de acuerdo)
1.2. Innovaciones de proceso
Una innovación de proceso se define como la introducción de un proceso de producción o
distribución, lo que implica cambios significativos en las técnicas, equipos, programas
informáticos utilizados para producir bienes o servicios; abastecerse de insumos; asignar
suministros en la empresa; o distribuir los productos finales2.
En el caso de las empresas participantes en el estudio, los resultados han evidenciado que la
innovación de procesos se ha producido de manera mayoritaria a través de la introducción de
métodos de producción nuevos o que mejoraban los anteriores de manera significativa
2 Manual de Oslo (2005).
3 2,9
3,4
2,8 2,93,2
2,1
GLOBAL Alimentación Textil Papel yCartón
Caucho yPlástico
Maquinaria yEquipo
Mueble
2,1
2,3
2,5
2,7
2,9
3,1
3,3
3,5
Rendimiento inferior encaracterísticas valoradas por los
clientes
No eran atractivos a nuestrosclientes
Muy atractivos para unsegmento diferente
Con el tiempo resultaronatractivos
Introduce frecuentementeproductos disruptivos
Pioneros en innovacionesdisruptivas
Alimentación Textil Papel y Cartón Caucho y Plástico Maquinaria y Equipo Mueble
Informe para las empresas participantes Capacidad de absorción del conocimiento externo, innovación abierta y resultado innovador
14
(76,6%); seguida por la introducción de actividades de apoyo para sus procesos (66%) y por la
implantación de sistemas logísticos nuevos (54,5%). Esta pauta se ha mantenido en todos los
sectores a excepción del mueble (Gráfico 7), en el que las innovaciones asociadas a los
sistemas logísticos son adoptadas por un mayor porcentaje de empresas (64,3%) que en el
caso de las actividades de apoyo (57,1%). Asimismo, en el sector de papel y cartón destaca la
menor introducción de innovaciones de apoyo (38,9%) y logísticas (33,3%) respecto a los
demás sectores.
Gráfico 7. Porcentaje de empresas que han introducido innovaciones de proceso en el periodo 2011-2013
1.3. Innovaciones organizativas
La innovación organizativa expresa la introducción de un método organizativo que no haya
sido adoptado previamente por la empresa y que resulte de decisiones estratégicas tomadas
por la dirección3.
El conocimiento sobre las innovaciones organizativas se ha obtenido a partir de la información
proporcionada sobre si en la empresa se había producido (1) la introducción de nuevas
prácticas empresariales en la organización del trabajo o de los procedimientos de la empresa;
(2) la introducción de nuevos métodos de organización de puestos de trabajo para un mejor
reparto de responsabilidades y toma de decisiones; y (3) la implantación de nuevos métodos
de gestión de las relaciones externas con otras empresas y/o instituciones. El Gráfico 8
muestra que, en los 3 últimos años, en promedio, las innovaciones organizativas se han llevado
a cabo mayoritariamente a través de la introducción de nuevas prácticas en la organización del
trabajo (74,2%) y de métodos orientados a conseguir un mejor reparto de responsabilidades
(69,7%), con una menor implantación de métodos nuevos para gestionar las relaciones
externas (46,7%). En prácticamente todos los sectores se ha seguido esta pauta, a excepción
del sector del mueble, en el que cobra una mayor preponderancia la adopción de nuevos
métodos orientados al mejor reparto de responsabilidades y toma de decisiones (92,9%). Por
3 Manual de Oslo (2005).
80,476,2 77,8 79,5
64
85,7
55,752,4
33,3
59,154
64,3
72,266,7
38,9
70,5
6257,1
Alimentación Textil Papel y Cartón Caucho yPlástico
Maquinaria yEquipo
Mueble
Métodos de producción Sistemas logísticos Actividades de apoyo para sus procesos
Informe para las empresas participantes Capacidad de absorción del conocimiento externo, innovación abierta y resultado innovador
15
su parte, conviene destacar el mayor peso en la industria del papel y cartón de las
innovaciones relacionadas con la introducción de nuevos procedimientos organizativos (94,4%)
y con la gestión de las relaciones externas (55,6%).
Gráfico 8. Porcentaje de empresas que han introducido innovaciones organizativas en el periodo 2011-2013
2. Resultados empresariales
2.1. Percepción sobre el desempeño empresarial
La información sobre los resultados de la empresa se ha obtenido a partir de la percepción de
los entrevistados sobre el desempeño respecto a sus principales competidores en cuatro
indicadores: cuota de mercado; crecimiento; rentabilidad y desempeño global, que se
midieron a través de escalas de 7 puntos (1= Muy inferior al de los competidores; 7= Muy
superior).
El Gráfico 9 indica que apenas hay variaciones en las apreciaciones hechas por el conjunto de
las empresas y que las valoraciones con respecto a los competidores son altas para los cuatro
indicadores. Por sectores, las empresas del sector de otra maquinaria y equipo son las que
presentan una percepción más favorable de su crecimiento (4,9) y rentabilidad (4,8), siendo
muy positiva su valoración sobre el desempeño global (4,8) y cuota de mercado (4,6). Las
empresas del sector del mueble presentan una relativa menor valoración de sus resultados,
con las puntuaciones inferiores en los indicadores de desempeño global (4,2), rentabilidad (4)
y crecimiento (4,3), y una valoración intermedia en la cuota de mercado (4,5).
71,1
66,7
94,4
61,4
86
78,6
69,11
61,9
88,9
63,666
92,9
47,4
38,1
55,6
45,548
42,9
Alimentación Textil Papel y Cartón Caucho y Plastico Maquinaria yEquipo
Mueble
Nuevas prácticas empresariales en la organización del trabajo o de los procedimientos
Nuevos métodos de organización de puestos de trabajo para un mejor reparto de responsabilidades
Nuevos métodos de gestión de las relaciones externas con otras empresas
Informe para las empresas participantes Capacidad de absorción del conocimiento externo, innovación abierta y resultado innovador
16
Gráfico 9. Valoración sobre el desempeño de la empresa (1= Muy inferior al de los competidores; 7= Muy superior)
2.2. Intensidad exportadora
En cuanto a los resultados derivados de la actividad internacional de las empresas, los datos
del Gráfico 10 referidos al porcentaje de exportaciones sobre ventas totales en 2013 muestran
que, en promedio, las empresas exportaron el 42,1% de su facturación total. Los mayores
porcentajes proceden del sector de maquinaria y equipo (60,3%); textil (51,7%); y caucho y
plástico (50,9%). Las empresas del sector de la alimentación son las que presentan una menor
intensidad exportadora (26,5%).
Gráfico 10. Porcentaje de exportaciones sobre ventas totales en 2013
4
4,1
4,2
4,3
4,4
4,5
4,6
4,7
4,8
4,9
Cuota mercado
Crecimiento
Rentabilidad
Desempeño global
Alimentación Textil Papel y Cartón
Caucho y Plástico Maquinaria y Equipo Mueble
42,1
26,5
51,7
35,1
50,9
60,3
47,8
GLOBAL Alimentación Textil Papel y Cartón Caucho yPlástico
Maquinaria yEquipo
Mueble
Informe para las empresas participantes Capacidad de absorción del conocimiento externo, innovación abierta y resultado innovador
17
3. Prácticas y mecanismos de innovación abierta
La innovación abierta ha sido definida como la estrategia de negocio para incrementar la
creación de valor a partir de la apertura de los procesos de innovación y la combinación de los
recursos internos y externos4. Las prácticas y mecanismos de innovación abierta tratan de dar
respuesta a la pregunta de cómo se hace la innovación abierta, ya que abrir el proceso
innovador requiere que los directivos tomen nuevas decisiones sobre cómo desarrollar y
explotar las actividades de innovación y plantearse diferentes cuestiones sobre la cooperación.
Los agentes externos pueden abarcar desde proveedores, clientes y competidores hasta
instituciones de investigación y organizaciones en industrias muy diferentes que tienen
soluciones que bien pueden mejorar las innovaciones de la empresa o que pueden explotar
soluciones desarrolladas por la empresa.
El peso de la innovación abierta en las empresas participantes se examinó preguntando por
una amplia variedad de posibles prácticas en el periodo comprendido en los 3 últimos años
anteriores al momento de realizar el estudio. Para ello, se describieron las prácticas y las
empresas expresaron el grado de importancia de cada una de ellas en su proceso innovador a
partir de escalas de 7 puntos (1=Nada importante; 7= Muy importante).
1. Participación en actividades destinadas a conseguir ideas de clientes reales o potenciales.
“Ideas de clientes”
2. Participación en actividades destinadas a conseguir ideas de proveedores. “Ideas de
proveedores”
3. Participación en redes de empresas, bien sean competidoras o de otros sectores. “En
redes de empresas”
4. Participación en foros virtuales (on line) formados por agentes diversos. “Foros virtuales
(on line)”
5. Desarrollo de actividades de colaboración y/o subcontratación con empresa/s
especializada/s en I+D. “Empresa/s especializada/s en I+D”
6. Participación activa en clusters de carácter regional. “Clusters regionales”
7. Adquisición de licencias, patentes u otros conocimientos que tengan una propiedad
intelectual. “Adquisición de licencias, patentes etc.”
8. Venta de licencias, patentes u otros conocimientos que tengan una propiedad intelectual.
“Venta de licencias, patentes etc.”
9. Colaboración con universidades y centros de investigación para desarrollar proyectos de
investigación. “Universidades y centros de investigación”
10. Participación con diferentes agentes en el desarrollo de proyectos de cooperación.
“Proyectos de cooperación.”
11. Participación en proyectos basados en compartir instalaciones. “Proyectos basados en
compartir instalaciones”
12. Realización de actividades de observación de nuevas tendencias con agentes concretos.
“Observación de nuevas tendencias”
13. Participación en redes de intercambio de ideas basadas en analizar un problema concreto.
“Redes de intercambio de ideas”
4 Chesbrough (2003).
Informe para las empresas participantes Capacidad de absorción del conocimiento externo, innovación abierta y resultado innovador
18
14. Realización actividades de difusión del conocimiento propio de la empresa con el objeto
de revelar recursos de innovación a cambio de Beneficios indirectos y de reciprocidad.
“Difusión del conocimiento propio”
15. Participación accionarial en otras compañías con el objeto de identificar y explotar
sinergias. “Participación accionarial en otras compañías”
En el Gráfico 11 se puede observar la desigual importancia que tienen las prácticas de
innovación abierta entre las empresas del estudio. En promedio, destaca la relevancia que
tiene la participación en actividades destinadas a conseguir ideas de clientes reales o
potenciales (5,2) o de proveedores (4,9), seguido de la colaboración con universidades y
centros de investigación para desarrollar proyectos de investigación (4,5).
La participación en actividades de colaboración y/o subcontratación con empresa/s
especializada/s en I+D (4,3) y la participación en redes de empresas (4,1), bien sean
competidoras o de otros sectores y la colaboración con diferentes agentes en el desarrollo de
proyectos de cooperación (4,1) son las siguientes en importancia.
Si bien tienen una valoración ligeramente inferior (con medias globales entre 3,7 y 3,9),
también podemos considerar como relevantes las prácticas asociadas a actividades de
observación de nuevas tendencias con agentes concretos (3,9); la difusión del conocimiento
propio de la empresa con el objeto de revelar recursos de innovación a cambio de beneficios
indirectos y de reciprocidad (3,8); y la participación en redes de intercambio de ideas o en
clusters de carácter regional (3,8).
Las prácticas que han recibido una menor valoración han sido las asociadas a participaciones
de forma accionarial en otras compañías (2,7); la venta de licencias, patentes u otros
conocimientos (2,7); y los proyectos basados en compartir instalaciones (2,8).
Gráfico 11. Prácticas y mecanismos de innovación abierta (1=Nada importante; 7= Muy importante)
2
2,5
3
3,5
4
4,5
5
5,5
Ideas de clientes
Ideas de proveedores
En redes de empresas
Foros virtuales (on line)
Empresa/sespecializada/s en I+D.
Clusters regionales
Adquisición de licencias,patentes etc.
Venta de licencias,patentes etc.
Universidades y centrosde investigación
Proyectos decooperación.
Proyectos basados encompartir instalaciones
Observación de nuevastendencias
Redes de intercambio deideas
Difusión delconocimiento propio
Participación accionarialen otras compañías
Alimentación Textil Papel y Cartón
Caucho y Plástico Maquinaria y Equipo Mueble
Informe para las empresas participantes Capacidad de absorción del conocimiento externo, innovación abierta y resultado innovador
19
4. Aspectos organizativos
4.1. Centralización de la toma de decisiones
La centralización refleja la posición de la autoridad y se refiere al grado en el que la toma de
decisiones está concentrada en una organización5. La centralización suele mostrarse en las
empresas a través de mecanismos de coordinación jerarquizados que determinan qué tipo de
información y conocimiento debe intercambiarse en la empresa. Por ejemplo, la decisión sobre
cómo orientar los flujos de conocimiento en los diferentes procesos; cómo transmitir y
compartir el conocimiento de los distintos especialistas en la empresa, etc.
En el estudio, la información sobre la centralización de la toma de decisiones se obtuvo a
través de escalas de 5 puntos (1 = Máxima centralización, alta dirección de la empresa; 5 =
Máxima descentralización, niveles directivos más bajos) por el grado de centralización
existente en la empresa en las siguientes cuestiones:
1. Desarrollar nuevos productos o servicios. “Nuevos productos”
2. Hacer cambios importantes en las actividades de marketing. “Cambios en marketing”
3. Priorizar los proyectos en cada departamento. “Priorizar proyectos”
4. Cooperar con otras áreas de la empresa. “Cooperación en otras áreas “
5. Colaborar con empresas u organizaciones externas. “Colaboraciones externas”
6. Decidir qué nuevos proyectos desarrollar en cada departamento. “Decisión sobre nuevos
proyectos”
7. Tomar decisiones de control de calidad. “Control de calidad”
8. Realizar cambios significativos en los productos y servicios. “Cambios significativos en
productos y servicios”
9. Hacer cambios significativos en las rutinas de los departamentos. “Cambios significativos
en rutinas”
10. Eliminar de la oferta un producto o servicio. “Eliminación de la oferta de productos o
servicios”
Los valores medios globales del Gráfico 12 indican una centralización elevada en la toma de
decisiones, especialmente en lo relativo a la eliminación de productos o servicios de la oferta
(2) y a la realización de cambios significativos en los productos y servicios (2,1). Las decisiones
en las que se aprecia un mayor grado de descentralización son las relativas a la cooperación
con otras áreas de la empresa (2,4) y al control de calidad (2,4).
Por sectores, el textil y el de otra maquinaria y equipo presentan una mayor descentralización,
mientras que es el sector de la alimentación el que muestra, en todos las decisiones
examinadas, un mayor grado de centralización.
5 Aiken y Hage (1968).
Informe para las empresas participantes Capacidad de absorción del conocimiento externo, innovación abierta y resultado innovador
20
Gráfico 12. Aspectos organizativos. Descentralización de la toma de decisiones (1 = Máxima centralización; 5 = Máxima descentralización)
4.2. Formalización
La formalización se define como el grado en el que las reglas, los procedimientos, las
instrucciones y comunicaciones están explicitados o reflejados por escrito6. El grado de
formalización de las empresas participantes en el estudio se ha caracterizado a partir de la
descripción de la forma en la que se llevan a cabo diversas actividades. Para ello, haciendo uso
de una escala de 7 puntos, los entrevistados han expresado su grado de acuerdo con las
siguientes afirmaciones (1= Nada de acuerdo; 7=Totalmente de acuerdo):
1. La mayoría de decisiones se guían por políticas y procedimientos. “Políticas y
procedimientos”
2. Las comunicaciones importantes entre miembros de las unidades se realizan por escrito.
“Comunicaciones por escrito”
3. Tenemos una descripción formal para cada puesto de trabajo. “Descripción formal según
puesto”
4. Está formalmente definido a quién se ha de informar. “Flujo de información formalmente
definido”
5. Las líneas de autoridad están especificadas en un organigrama. “Líneas de autoridad en
organigrama”
6. Las recompensas e incentivos se basan en criterios objetivos y procedimientos
sistemáticos “Recompensas según objetivos sistemáticos”
6 Khandwalla (1977).
1,81,92,02,12,22,32,42,52,62,72,8
Nuevos productos
Cambios en Marketing
Priorizar proyectos
Cooperación en otras áreas
Colaboraciones externas
Decisión sobre nuevosproyectos
Control de calidad
Cambios significativos enproductos y servicios
Cambios significativos enrutinas
Eliminar de la ofertaproducto o servicios
Alimentación Textil Papel y Cartón Caucho y Plástico Maquinaria y Equipo Mueble
Informe para las empresas participantes Capacidad de absorción del conocimiento externo, innovación abierta y resultado innovador
21
7. Los gastos se presupuestan con antelación. “Gastos presupuestados antes”
8. Los planes suelen estar definidos por escrito. “Planes definidos por escrito”
9. Los presupuestos operativos guían las decisiones del día a día. “Presupuestos operativos
en el día a día”
En promedio, los resultados que describe el Gráfico 13 indican que el nivel de formalización en
las empresas participantes en el estudio es elevado, con una importancia igual o mayor de 5
puntos en todos los aspectos abordados. La utilización de organigramas para representar las
líneas de autoridad constituye uno de los aspectos más destacado (5,7), junto con la
programación de gastos con antelación (5,7). Si bien todos los sectores presentan valoraciones
muy similares, el sector de papel y cartón es el que presenta las mayores puntuaciones
medias, seguidas del sector del caucho y plástico. El sector del mueble, por su parte, muestra
la menor formalización.
Gráfico 13. Aspectos organizativos. Formalización (1= Nada de acuerdo; 7=Totalmente de acuerdo)
4,5
4,7
4,9
5,1
5,3
5,5
5,7
5,9
Políticas yprocedimientos
Comunicaciones porescrito
Descripción formalsegún puesto
Flujo de informaciónformalmente definido
Líneas de autoridad enorganigrama
Recompensas segúnobjetivos sistemáticos
Gastos presupuestadosantes
Planes definidos porescrito
Presupuestosoperativos en el día a
día
Alimentación Textil Papel y Cartón Caucho y Plástico Maquinaria y Equipo Mueble
Informe para las empresas participantes Capacidad de absorción del conocimiento externo, innovación abierta y resultado innovador
22
4.3. Comunicación interdepartamental
Las relaciones sociales de naturaleza informal aumentan las oportunidades para las charlas
informales y la accesibilidad a diversas fuentes de conocimiento, e incluyen un modo de
coordinación más voluntario que la estructura jerárquica7. Para representar la importancia de
la comunicación interdepartamental, nos hemos apoyado en diversas facetas de las relaciones
entre departamentos. Los entrevistados mostraron, utilizando escalas de 7 puntos, su grado de
acuerdo con las siguientes afirmaciones:
1. En esta empresa es fácil hablar con prácticamente cualquier persona,
independientemente de su rango o posición. “Facilidad en hablar”
2. Hay muchas oportunidades de realizar charlas informales entre personas de diferentes
departamentos. “Oportunidades de charlas”
3. Los empleados de diferentes departamentos no tienen problemas en recurrir unos a otros
cuando es necesario. “Comunicación interdepartamental fluida”
4. Los directivos no ven negativamente que los empleados traten asuntos de trabajo con
quienes no son sus inmediatos superiores o subordinados. “Los directivos no ven
negativamente, que los empleados no acudan a su superior inmediato”
5. La gente es muy accesible al personal de otros departamentos. “Accesibilidad a otros
departamentos”
6. Se espera que las comunicaciones entre departamentos se realicen a través de canales
adecuados. “Se espera uso de canales para comunicarse”
7. Los directivos de reciente incorporación pueden programar fácilmente reuniones con los
de otros departamentos. “Facilidad de programación de reuniones”
En términos generales, las empresas participantes en el estudio señalan que el grado de
comunicación interdepartamentales es elevado, con valoraciones iguales o superiores a 5
puntos para todos los aspectos relativos a la facilidad de comunicación con cualquier miembro
de la empresa y a la oportunidad de mantener conversaciones informales e interactuar con
compañeros de otros departamentos (Gráfico 14). Igualmente, no se ve de manera negativa
por los directivos que los empleados acudan a canales distintos de los formales parar abordar
asuntos de trabajo. Estas apreciaciones son muy similares en todos los sectores, aunque
conviene apuntar que el sector del caucho y plástico muestra en conjunto unas valoraciones
que denotan una ligera menor comunicación interdepartamental.
7 Tsai (2001).
Informe para las empresas participantes Capacidad de absorción del conocimiento externo, innovación abierta y resultado innovador
23
Gráfico 14. Aspectos organizativos. Grado de comunicación interdepartamental (1= Nada de acuerdo; 7=Totalmente de acuerdo)
5. Orientación estratégica
La orientación estratégica puede considerarse el principio general que guía las actividades y
comportamientos en la empresa que son esenciales para obtener unos buenos resultados8. La
orientación emprendedora, la orientación al mercado y la orientación a la tecnología y a la
innovación constituyen tres tipos de orientación estratégica que pueden tener un impacto
considerable en las características de las innovaciones introducidas por la empresa.
5.1. Orientación emprendedora
El concepto de orientación emprendedora representa la postura estratégica de la empresa
hacia la búsqueda de nuevas oportunidades de crecimiento9 y se puede describir a partir de
tres dimensiones básicas: innovación, asunción de riesgos y proactividad. La innovación refleja
el deseo de apoyar el liderazgo tecnológico y el desarrollo de nuevos productos y servicios. La
proactividad está relacionada con la capacidad para anticiparse a los competidores y
aprovechar esta situación en beneficio propio. La asunción o aceptación de riesgos se asocia a
8 Gatignon y Xuereb (1997).
9 Covin y Wales (2012).
2,5
3
3,5
4
4,5
5
5,5
6
Facilidad en hablar
Oportunidades decharlas
Comunicacióninterdepartamental
fluida
Los directivos no vennegativamente, que
los empleados noacudan a su superior
inmediato
Accesibilidad a otrosdepartamentos
Se espera uso decanales paracomunicarse
Facilidad deprogramación de
reuniones
Alimentación Textil Papel y Cartón
Caucho y Plástico Maquinaria y Equipo Mueble
Informe para las empresas participantes Capacidad de absorción del conocimiento externo, innovación abierta y resultado innovador
24
la preferencia por proyectos arriesgados que maximizan el potencial para obtener altos
beneficios. Para averiguar en qué grado está presente la orientación emprendedora, se utilizó
una escala de 7 puntos y se pidió a las empresas que indicaran su grado de acuerdo con las
siguientes afirmaciones (1=Nada de acuerdo; 7=Totalmente de acuerdo):
1. Mi empresa pone énfasis en la investigación, el desarrollo, el liderazgo tecnológico y la
innovación. “Énfasis en investigación, liderazgo tecnológico e innovación”
2. En los últimos años, mi empresa ha introducido muchas líneas de productos nuevas.
“Líneas de productos nuevas”
3. Hemos realizado cambios importantes (radicales) en las líneas de productos. “Cambios en
las líneas de productos”
4. Frente a los competidores, mi empresa suele iniciar acciones que son seguidas por los
competidores. “Acciones seguidas por competidores”
5. Frente a los competidores, solemos ser pioneros en el desarrollo de nuevos productos,
procesos administrativos, tecnológicos, etc. “Pioneros en innovación frente a
competidores”
6. Generalmente la empresa adopta una postura muy competitiva/agresiva, tratando de
anular a los competidores. “Postura competitiva/agresiva frente a los competidores”
7. Solemos emprender proyectos de riesgo elevado que presentan oportunidades de
beneficios muy altos. “Proyectos de riesgo elevado que presentan oportunidades”
8. Creemos que, debido a la naturaleza del entorno, es necesario tomar decisiones valientes
y de amplio alcance para conseguir los objetivos. “Decisiones valientes y de amplio
alcance”
9. En situaciones de incertidumbre, solemos adoptar una postura valiente y agresiva para
explotar al máximo oportunidades potenciales. “Postura valiente y agresiva ante la
incertidumbre”
La orientación emprendedora de las empresas participantes se manifiesta de manera más
notoria a través de la dimensión innovadora, ejemplificada por el énfasis en actividades
orientadas a investigación, el desarrollo, el liderazgo e innovación y la introducción de muchas
líneas de productos. También ocupa una posición importante la proactividad, expresada a
través de llevar a cabo acciones que luego son seguidas por los propios competidores y de ser
pioneros en el desarrollo de innovaciones. La asunción de riesgos está sensiblemente por
debajo aunque continúa siendo fuerte la creencia de la necesidad de tomar decisiones
valientes y de amplio alcance para conseguir los objetivos; y adoptar una postura valiente y
agresiva para explotar oportunidades potenciales. La Tabla 13 del anexo incluye los valores
específicos de cada uno de estos aspectos.
En el Gráfico 15 hemos representado la información obtenida agregada en tres indicadores, de
tal forma que el indicador innovación es el resultante del promedio entre los ítems 1 a 3; el
indicador proactividad es el promedio de los ítems 4 a 6 y el indicador asunción de riesgos es el
promedio de los ítems restantes 7 a 9. Por sectores, el sector de otra maquinaria y equipo es el
que presenta mayores valores medios en los ítems relativos a la dimensión de innovación (5);
el sector textil muestra una mayor proactividad en conjunto (4,5); mientras que la asunción de
riesgos es ligeramente superior en el sector del mueble (4,1).
Informe para las empresas participantes Capacidad de absorción del conocimiento externo, innovación abierta y resultado innovador
25
Gráfico 15. Orientación estratégica. Orientación emprendedora (1= Nada de acuerdo; 7=Totalmente de acuerdo)
5.2. Orientación al mercado
La orientación al mercado puede considerarse una capacidad clave para las empresas en tanto
en cuanto promueve la comprensión de la información sobre los clientes, competidores y
fuerzas del entorno para reaccionar y anticiparse a las necesidades del mercado con una oferta
más satisfactoria que la de sus competidores. Por tanto, la orientación al mercado asume que
la empresa debe orientarse a sus clientes, a sus competidores, además de presentar una
coordinación entre todas sus funciones10.
Tomando como base los aspectos anteriores, se solicitó a las empresas participantes en el
estudio que describieran su orientación al mercado expresando su grado de acuerdo con las
siguientes afirmaciones relacionadas con la orientación a los clientes, a los competidores y la
coordinación interfuncional (1=Nada de acuerdo; 7=Totalmente de acuerdo):
1. Nuestros objetivos de negocio se guían principalmente por la satisfacción del cliente.
“Objetivos guiados por la satisfacción del cliente”
2. Supervisamos constantemente el nivel de compromiso y orientación para cubrir las
necesidades del cliente. “Supervisión del nivel de compromiso con el cliente”
3. Nuestra estrategia competitiva se basa en la comprensión de las necesidades del cliente.
“Estrategia competitiva basada en necesidades del cliente.”
10
Narver y Slater (1990).
3,0
3,5
4,0
4,5
5,0
5,5
Innovación
Proactividad
Asunciónde riesgos
Alimentación Textil Papel y cartón
Caucho y plástico Maquinaria y equipo Mueble
Informe para las empresas participantes Capacidad de absorción del conocimiento externo, innovación abierta y resultado innovador
26
4. Nuestras estrategias de negocio se guían por las creencias acerca de cómo crear mayor
valor para el cliente. “Estrategias de negocio basadas en crear valor para el cliente”
5. Medimos la satisfacción del cliente de manera sistemática y con frecuencia. “Medición
frecuente de la satisfacción del cliente”
6. Concedemos mucha atención al servicio post-venta. “Atención al servicio post-venta”
7. El personal de ventas comparte habitualmente su información sobre las estrategias de los
competidores. “Desde ventas se informa frecuentemente de las estrategias de los
competidores”
8. Respondemos rápidamente a las acciones competitivas que nos amenazan. “Respuesta
rápida a las acciones competitivas”
9. Analizamos regularmente las fortalezas y estrategias de los competidores. “Análisis
regular de las fortalezas y estrategias de los competidores”
10. Nos dirigimos a los clientes con los que tenemos mayor oportunidad para obtener una
ventaja competitiva. “Captación de clientes que nos suponen una mayor ventaja
competitiva"
11. La dirección visita regularmente a los clientes actuales y potenciales. “La dirección visita
regularmente a los clientes actuales y potenciales”
12. La información sobre experiencias de los clientes se transmite libremente por todos los
departamentos. “Las experiencias con los clientes se transmiten libremente por todos los
departamentos.”
13. Las áreas funcionales de la empresa se coordinan para satisfacer las necesidades del
mercado objetivo. “Coordinación de las áreas funcionales de la empresa para satisfacer
las necesidades del mercado”
14. La dirección sabe cómo contribuye cada función empresarial a crear valor para el cliente.
“Dirección sabe cómo contribuye cada función empresarial a crear valor para el cliente”
15. Todos los departamentos trabajan duramente para resolver conjuntamente los
problemas. “Los departamentos trabajan conjuntamente para resolver problemas”
En conjunto, la orientación al mercado se muestra en mayor grado a través de la orientación a
los clientes, seguida por la coordinación interfuncional y, en último lugar, por la orientación a
los competidores. Así, la orientación a los clientes es especialmente valorada por las empresas
participantes en el estudio. Ello se evidencia en la elevada puntuación recibida por el conjunto
de ítems relacionados con esta dimensión, con puntuaciones que oscilan entre el 5,8 y el 5,6
(ver Tabla 14 del anexo). Los ítems relacionados con la orientación a los competidores y la
coordinación interfuncional reciben una valoración por debajo de la que reciben los de la
orientación a los clientes, con excepción del ítem relativo a la coordinación para resolver los
problemas entre departamentos los problemas, que recibe la máxima puntuación (5,8).
En el Gráfico 16 hemos sintetizado la información que mide la orientación al mercado en tres
indicadores promediados: orientación al cliente (ítems del 1 al 6); orientación a los
competidores (7 a 10) y coordinación interfuncional (11 a 15). La mayor orientación al
mercado se aprecia en el sector del mueble, donde los ítems referidos a las dimensiones de
orientación al cliente y de coordinación reciben una puntuación superior a la del resto de
sectores. El sector de otra maquinaria y equipo es el que muestra una mayor valoración en la
orientación a los competidores.
Informe para las empresas participantes Capacidad de absorción del conocimiento externo, innovación abierta y resultado innovador
27
Gráfico 16. Orientación estratégica. Orientación al mercado. (1= Nada de acuerdo; 7=Totalmente de acuerdo)
5.3. Orientación a la tecnología y a la innovación
Las empresas orientadas a la tecnología son empresas que comparten la idea de que la
innovación debería ser una prioridad estratégica y cultural, al tiempo que desean adquirir un
bagaje tecnológico superior y lo aplican en la comercialización de nuevos productos. La
orientación de una empresa hacia la tecnología se refleja en el uso de tecnologías sofisticadas,
la rapidez de la integración de las nuevas tecnologías, en el desarrollo de nuevas tecnologías
de manera proactiva y en la generación de nuevas ideas de productos.
Para describir la orientación estratégica a la tecnología y a la innovación de las empresas
participantes en el estudio, se les pidió que indicaran su grado de acuerdo con las siguientes
afirmaciones (1=nada de acuerdo; 7=totalmente de acuerdo):
1. En el desarrollo de nuevos productos, utilizamos tecnologías sofisticadas “tecnologías
Producto nuevo para el mercado 63,1 56,7 81,0 66,7 59,1 74,0 50,0
Producto nuevo para su empresa 80,7 86,6 71,4 77,8 77,3 80,0 71,4
Tabla 2. Valores medios de respuesta global y por sectores en la caracterización de la innovación radical (1=Nada de acuerdo a 7=Totalmente de acuerdo)
Sin dificultad en introducirlos 2,9 2,8 2,9 2,4 3 3,2 3,6
Pioneros introduciéndolos basados en tecnología
3,3 3,2 3 2,8 3,2 3,6 4,4
Introducimos más que el principal competidor
3,1 3 3,3 2,7 3 3,4 3,6
Grado de radicalidad (promedio de ítems innovación radical)
3,1 3,0 3,1 2,6 3,0 3,4 3,7
Tabla 3. Valores medios de respuesta global y por sectores en la caracterización de la innovación disruptiva (1=Nada de acuerdo a 7=Totalmente de acuerdo). Grado de disrupción: (1= Nada disruptiva a 7=Muy disruptiva)
GLOBAL
Alimen- tación
Textil Papel y cartón
Caucho y plástico
Otra maq. y equipo
Mueble
Características diferentes 2,7 2,8 3,1 2,6 2,5 2,9 2,3
No eran atractivos para nuestros clientes 2,8 2,7 2,9 2,5 2,6 3,0 3,0
Muy atractivos para un segmento 2,9 2,7 3,3 2,8 2,9 2,9 2,9
Redes de intercambio de ideas 3,7 3,9 3,2 4,1 3,5 3,9 2,2
Difusión del conocimiento propio 3,8 4,2 3,9 4,1 3,0 4,0 2,8
Participación accionarial en otras compañías
2,7 2,7 2,5 3,0 2,3 3,1 2,6
4. Aspectos organizativos
4.1. Centralización de la toma de decisiones
Tabla 10. Valores medios de respuesta global y por sectores en el grado de descentralización de la toma de decisiones (1 = Máxima centralización; 5 = Máxima descentralización)
GLOBAL
Alimen- tación
Textil Papel y cartón
Caucho y plástico
Otra maq. y equipo
Mueble
Nuevos productos 2,2 1,9 2,6 2,1 2,4 2,4 2,1
Cambios en marketing 2,2 1,9 2,5 2,1 2,3 2,6 2,2
Priorización de proyectos 2,3 2,0 2,7 2,2 2,4 2,5 2,3
Presupuestos operativos en el día a día 5,2 5,1 4,9 5,3 5,2 5,3 4,9
4.3. Comunicación interdepartamental
Tabla 12. Valores medios de respuesta global y por sectores en el grado de comunicación interdepartamental (1= Nada de acuerdo; 7=Totalmente de acuerdo)
La dirección apoya el desarrollo 5,8 5,7 6,0 5,8 5,8 6,0 5,6
Reconsideración sistemática de las tecnologías
5,3 5,2 5,3 5,2 5,3 5,6 5,0
Trabajo eficaz y eficiente gracias a adopción de nuevas tecnologías
5,5 5,4 5,6 5,5 5,5 5,7 5,5
7. Protección de la innovación
Tabla 20. Medida en que los siguientes mecanismos han protegido sus innovaciones de la imitación de sus competidores (1=Nada de acuerdo; 7=Totalmente de acuerdo)
GLOBAL
Alimen- tación
Textil Papel y cartón
Caucho y plástico
Otra maq. y equipo
Mueble
Patentes 3,7 2,9 3,5 4,6 4,2 4,6 3,8
Derechos de propiedad 3,3 2,7 3,1 3,8 3,7 3,8 3,6
Marca registrada 4,0 3,9 3,5 3,9 4,3 4,2 4,3
Colaboración a largo plazo 4,2 4,0 3,9 4,4 4,3 4,6 3,7