Informe ABP Universidad Mariano Gálvez de Guatemala Facultad de Ciencias de la Administración Maestría en Administración de Negocios Curso: Escenarios para Negocios Ingeniería Carolina Herrera INTEGRANTES CARNET César Enrique Dubón Cárcamo 290-07-4945 Byron Duarte Zapet 290-09-12461 Yesenia Marisol Roca Chavez 290-05-2200
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Informe ABP · 2018. 9. 4. · Informe ABP Facultad de Ciencias de la Administración Maestría en Administración de Negocios Curso: Escenarios para Negocios ... decidido poner en
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Flujo de caja ...................................................................................................................................... 22
Introducción El presente informe está dedicado a representar el proceso de implementación
de la estrategia empresarial para MiPanini a través del uso de la metodología de
mapas estratégicos y balanced scorecard. El informe pretende dar una visión de la
aplicación de una metodología sistémica para crear un mapa estratégico. Adicional
a lo anterior entender la creación de un sistema de indicadores de gestión basado
en las cuatro perspectivas del balanced scorecard, ya que con este sistema se
deberá permitir integrar la estrategia de MiPanini con sus operaciones diarias.
En el informe se reconoce el proceso de realización de una cascada de la
estrategia en MiPanini, dado que es en la perspectiva financiera donde surge el
corazón de la estrategia y se extiende en cascada hacia abajo en el resto de
perspectivas cliente, procesos y aprendizaje y crecimiento. Pero que al final es
ejecutada y puesta en marcha en cascada en el sentido inverso de perspectivas
aprendizaje y crecimiento, procesos, cliente y finanzas. Para obtener los resultados
esperados. En base a la estrategia implementada y ejecutada. Recordemos la
estrategia es formulada por pocos, pero implementada por muchos.
Este trabajo trata de reflejar entre sus líneas el tejido de esta realidad en el
desarrollo de la estrategia. Teniendo en cuenta las diferentes perspectivas que
acabamos de exponer, una primera parte del informe describe de una forma amplia
y detallada los intereses esperados por parte de los dueños de MiPanini.
Para poder cumplir con los objetivos estratégicos se han descrito distintos
escenarios y como estos pueden generar valor a la empresa, partiendo del flujo de
efectivo tomado de un año de historio, está claro que al final es una probabilidad
que cada escenario pueda ocurrir, así mismo, se describen los riesgos potenciales
de escoger un escenario en específico, esto para que la empresa conozca todas las
implicaciones que pueden ocurrir al tomar una decisión.
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Guatemala 03 de junio de 2016
Señores Universidad Mariano Gálvez de Guatemala Maestría en Administración de Negocios Curso de Competencias Gerenciales Sección E Plan Fin de Semana Presente: Estimados señores: Por medio de la presente se hace de su conocimiento que se ha trabajado en
un documento que contiene de forma clara y detallada la manera en la que se aplicó
los diferentes temas aprendidos durante el curso de Competencias Gerenciales.
Dicho informe está basado en el análisis de la empresa “Mipanini” la cual es una
organización familiar que desde hace algunos años ofrece a sus clientes una
entrega puntual y sabor único en sus productos diferenciados de panadería y
repostería dentro del área del municipio de Mixco en el departamento de Guatemala.
Por lo tanto, el documento contiene valiosa información que incluye aspectos
fundamentales de la organización tales como: la identificación de las partes
interesadas de la institución y las necesidades que se desean satisfacer, se
presenta la misión, la visión y se distingue la correcta definición del negocio. Se
establecen los objetivos que persigue la empresa a través de sus operaciones.
Dentro del informe se presenta también los principales procesos que se llevan a
cabo dentro de la empresa, los cuáles están asociados con temas como la logística,
las ventas, el servicio al cliente, la administración y las finanzas. Se incluye además
una matriz que tiene como objetivo medir como cada uno de los objetivos
organizacionales impactan en los diferentes procesos que se llevan a cabo dentro
de la organización.
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Además, se proponen dos temas estratégicos clave. El primero que consiste
en adquirir y retener clientes y el segundo que consiste en diseñar y mejorar los
procesos operacionales que luego son plasmados a través de un mapa estratégico
analizado desde las cuatro perspectivas de la herramienta del Balanced Scorecard
como lo son: la perspectiva financiera, la de clientes, procesos internos y
aprendizaje y crecimiento. Posteriormente, se presenta una matriz de ejecución
lógica en donde se reflejan los indicadores y las iniciativas por cada uno de los
temas estratégicos, así como las mediciones y metas que permitirán evaluar su
alcance y el costo que representarán para la empresa. Se presenta una matriz de
ejecución de proyectos, se selecciona un indicador y se muestra la cédula del
mismo.
Con lo anterior se espera cubrir a detalle cada uno de los puntos para lograr
el claro entendimiento de los temas expuestos y que estos sirvan como
herramientas en las empresas para la toma de decisiones efectivas.
Atentamente,
------------------------------------
(f) Byron Duarte
------------------------------------
(f) César Dubón
------------------------------------
(f) Yesenia Roca
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Resumen ejecutivo Mipanini es una empresa 100% guatemalteca que se encuentra en el negocio de la
panadería y la repostería y que ofrece a sus clientes productos diferenciados
a precios accesibles en un tiempo de entrega mínimo dentro del sector de
Mixco en el departamento de Guatemala.
El crecimiento acelerado de la competencia dentro del sector en donde
compite Mipanini ha provocado que la organización tome la decisión de mejorar sus
estrategias con el objetivo de no perder la participación en el mercado y seguir
ocupando un lugar en la mente de los consumidores. Es por ello que la empresa ha
decidido poner en práctica una valiosa herramienta denominada Balanced
Scorecard la cuál le permite, a través de varios pasos, establecer y comunicar las
estrategias con el fin primordial de poder trasmitirlas a sus colaboradores para
direccionar todos los esfuerzos de la organización hacia el cumplimiento de los
objetivos deseados.
Sin embargo, para poder llegar a establecer el mapa estratégico que es en sí
la representación gráfica que abarca toda la estrategia, los temas y los objetivos en
cada una de las cuatro perspectivas contempladas por la BSC (perspectiva
financiera, del cliente, de procesos internos y de aprendizaje y crecimiento),
Mipanini ha debido cumplir con una serie de pasos graduales hasta llegar al
Scorecard.
Inicialmente, Mipanini estableció su mercado meta el cual está conformado
por las familias guatemaltecas que habitan en el municipio de Mixco, los diferentes
distribuidores que apoyan con llevar los productos hacia el consumidor final y un
segmento de mercado compuesto por organizaciones que se dedican a realizar
eventos sociales de todo tipo (bodas, cumpleaños, etc.). Este paso fue de vital
importancia para la organización puesto que le permitió identificar de mejor manera
a las partes interesadas. Seguidamente, Mipanini establece su misión que
básicamente consiste en producir y distribuir sus productos, aplicando calidad en
todos los procesos, con los valores, y el desarrollo de los trabajadores mediante la
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mejora continua y la eficiencia para la satisfacción de los clientes. La organización
estableció su visión de negocios declarando que desea ser una de las panaderías
más reconocidas a nivel nacional tanto por sus productos como su calidad y servicio.
Parte importante del proceso de Mipanini para establecer y ejecutar la
estrategia fue identificar sus principales objetivos como organización dentro de los
cuáles se encuentran: la capacitación enfocada al personal de producción para
poder desarrollar nuevos productos, la adquisición de nuevos clientes por medio de
la publicidad y de atractivas promociones, el establecimiento de alianzas
estratégicas con proveedores para obtener mejores precios en materia prima, así
como la optimización de los procesos de producción para reducir costos.
Mipanini ha establecido sus principales procesos que están vinculados con temas
como logística, ventas, servicio al cliente, administración y finanzas y que son
empleados para determinar cómo los objetivos de la empresa impactan ya sea
mucho o poco en cada uno de ellos a través de una matriz de priorización.
La selección de los temas estratégicos es fundamental también para el buen
desempeño organizacional de Mipanini puesto que éstos son los que le permitirán
aclarar y ejecutar cada aspecto del manejo de la estrategia. Los temas estratégicos
de la empresa se centran en adquirir y retener clientes y diseñar y mejorar sus
procesos operacionales.
Una vez Mipanini identificó sus temas estratégicos, se procedió a establecer los
objetivos tanto financieros como de clientes, procesos internos y de aprendizaje y
crecimiento con el objetivo de que se desarrolle una relación de causa y efecto entre
cada uno de ellos. Posterior, se realizó un diagrama por cada uno de los temas
estratégicos de la empresa que básicamente consiste en graficar cada tema
estratégico con sus objetivos.
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La matriz de ejecución de indicadores e iniciativas le permite a la
organización poder establecer por cada tema estratégico, una medición, una meta,
una iniciativa, así como el costo que representaría llevar a cabo cada una de éstas.
La matriz de objetivos versus iniciativa es de gran apoyo para la organización puesto
que a través de ella se logra detectar aquella iniciativa que impactaría de mejor
manera en las operaciones de Mipanini y que de acuerdo a lo establecido, se pudo
determinar que la que deberá llevarse a cabo es la de la creación de un sistema de
gestión para los procesos de operaciones y facturación con el objetivo de eficientar
el uso de los recursos y disminución de tiempos generando ahorros monetarios para
la empresa.
Finalmente, Mipanini estableció que para poder financiar sus estrategias de
adquirir y retener clientes y diseñar y mejorar sus procesos operacionales será
necesario contar con un presupuesto que asciende a la cantidad de Q, 51,021.00.
Con todo lo anterior se espera proporcionar las herramientas necesarias a
los directivos de Mipanini para tener una clara visibilidad de la situación actual de la
empresa y que se necesita hacer para alcanzar los objetivos que fueron reviamente
establecidos.
Partes interesadas y sus expectativas Mipanini es una empresa familiar de panadería y repostería, nuestros clientes
principalmente son personas en el área de Mixco y que les gusta el pan a precios
bajos y justos, pero siempre adquiriendo un producto de calidad que llene sus
expectativas. Actualmente se tiene claramente definidos tres segmentos de
mercado: distribuidores, núcleo familiar y ejecutivo.
La empresa genera un 50% de utilidades del segmento ejecutivo, ya que
satisface su necesidad cubriendo eventos, reuniones y celebraciones, brindando
pan gourmet y repostería, tomando en cuenta que es un segmento de clase alta
éstos valoran mucho la calidad del producto y su distribución, Mipanini debe
proporcionar un servicio especial; ya que sus principales competidores en este
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negocio son: San Martin, ISO Pan y Ánfora. Siguiendo con el segmento familiar con
un 35% de utilidades, satisfaciendo la necesidad básica de personas de clase media
y baja, donde valoran el precio justo del producto, ofreciendo pan popular y
pastelitos.
Por último, el segmento de mayorista siendo: distribuidores, tiendas, panaderías
y centro comercial, principalmente en el área de la zona 6 de Mixco, que generan el
15%, satisfaciendo sus necesidades con utilidades y variedad de producto, tomando
en cuenta el precio y entrega a tiempo en sus pedidos. Mipanini satisface distintas
necesidades para clientes en los diferentes segmentos.
Para poder establecer el mapa estrategico y sus metas, primero es necesario
concentrarse en determinar quienes serar los beneficiados al implementar dicha
estrategia y poder determinar sus necesidades y expectativas, esto ayudara a
establecer a segmentar nuestro cliente objetivo.
Misión, Visión, Valores
Misión
Producir y distribuir nuestros productos, aplicando calidad en todos los procesos,
con los valores, y el desarrollo de los trabajadores mediante la mejora continua y la
eficiencia para la satisfacción de nuestros clientes.
Visión
Ser una de las panaderías más conocidas a nivel nacional por sus productos,
calidad y servicio.
Definición del Negocio
Ofrecemos entrega puntual y sabor único en productos diferenciados de
panadería y repostería, dentro del área de Mixco a precios cómodos para llegar a
tu mesa en cualquier momento.
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Valores
Valores Cristianos
Responsabilidad
Honradez
Puntualidad
En base a esta información, generada por la gerencia general y dueños de la
empresa, se procederá a generar los objetivos generales y específicos que
gobernaran el mapa estratégico y poder distribuirlos en las perspectivas que
correspondas.
Grandes Objetivos de la empresa Conociendo cual es la visión de la empresa, a donde se dirige y como espera
cumplir esta visión, se procederá a establecer objetivos claros y concisos que
apoyen a dicho propósito. Por ello a través de una mesa redonda y lluvias de
ideas, basándonos en los análisis de Pestel y las fuerzas de Porter se pudo
establecer los siguientes objetivos:
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GRANDES OBJETIVOS DE EMPRESA/AREA
1 Capacitar al personal de producción para implementar nuevos productos y buenas practicas
2 Utilización de sistemas de información
3 Productos Premium diferenciados para los clientes y buen servicio
4 Entrega puntual y conforme a lo prometido
5 Disponibilidad y cercanía del producto
6 Adquirir Clientes por medio de promociones y publicidad
7
Alianza estratégica con proveedores para obtener mejores precios en
materia prima e insumos
8 Aumento de la rentabilidad antes de impuestos por el crecimiento de ventas
9 Optimizar procesos de producción para reducir costos
10 Realizar productos de mejor calidad
11 Optimizar los procesos de empacado y facturación
12 Programa para clientes frecuentes
13 Adquirir y retener clientes
14 Crear cultura organizacional
15 Disminuir costos de producción
16 Retener clientes por medio de programas de retención y beneficios
Principales Procesos Mipanini centras sus esfuerzos en poder cumplir la ventaja competitiva mediante
la cadena de valor, enfatizando los procesos primarios de los secundarios, esto
permitirá un mejor manejo de prioridades y responsabilidades los procesos se
dividen de la siguiente manera:
Proveedores: Son los que nos suministran la materia prima
(Harina, Azúcar, Levadura, Manteca, etc.), la cual es transformada
en producto final (Pan popular y repostería), sin los proveedores
no se puede empezar la cadena de valor, por ello se deben tomar
en cuenta las negociaciones y procurar tener dos o más
proveedores diferentes para tener contingencia.
Bodega: El lugar donde se almacena la materia prima debe estar
acondicionado a las normas de inocuidad y limpieza, para poder
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garantizar un producto de calidad además de la rotación de inventario para
mantener el flujo de efectivo y tener stock.
Panificadores: La mano de obra operativa que transforma el
producto en materia prima es fundamental en el proceso primario, ya
que sin ellos no se puede generar el producto final de venta, se debe
contar como mínimo con dos o más panificadores para que las
operaciones no se detengan.
Maquinaria: Dentro del proceso principal es necesario contar con la
maquinaria y herramienta adecuada para poder agilizar el proceso de
produccion y cumplir con la calidad, dentro de ellos los mas importantes
el horno, la masadora, clavijeros, mesa y bandejas.
Logística: Finalmente poder hacer la entrega del producto a tiempo
y en el lugar pactado al cliente sea un punto de venta, hogar o evento.
Se debe tener cuidado en cuidar el producto mientras esta en ruta y
poder cobrar el mismo para retorno de rentabilidad.
Servicio al Cliente: Mide la satisfacción de nuestros clientes actuales
mediante entrevistas amigables con críticas al producto, con esta
información genera propuesta para atender mejor a los clientes,
apoyando a la fidelidad de los clientes.
Marketing y Publicidad: Para poder captar nuevos clientes este
proceso aporta mucha ayuda ya que se cuenta con publicidad por redes
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sociales, volantes y boca en boca, por estas herramientas se puede medir el
posicionamiento dentro del sector.
Tecnología de Información: Se cuenta con dos laptops, telefónica
móvil postpago, internet de 10MB y un plantilla en office los cuales
sirven de apoyo para el registro de ventas y costos, así como la
comunicación con los clientes diariamente, se está pensando en la
creación de un software para la gestión de transacciones.
Finanzas: permite llevar el control del buen uso del capital, además de
los registros financieros, contables, impuestos, libros diarios, mayor y
balance, así como la evaluación de proyectos nuevos. Es decir que tiene
el mando del dinero.
Ventas: El objetivo es poder aumentar la cartera de clientes y que los
clientes establecidos puedan aumentar la compra, para ello se dispone de
visitas planificadas a nuevos puntos de venta.
Administración: En la mayoría de empresas, dentro de la cadena de
valor la administración es uno de los procesos más importantes, pero en
este caso la panadería cuenta con poco tiempo de vida, por lo el poco
personal disponible realiza varios roles dentro de la empresa, por ello es
un proceso de apoyo secundario y se centra en verificar que los roles
principales estén funcionando correctamente.
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TABLA 4: PRINCIPALES PROCESOS DE LA EMPRESA
A. Proveedores
B. Bodega
C. Panificadores
D. Maquinaria
E. Logística
F. Ventas y Servicio al cliente
G. Marketing y Publicidad
H. Administración y Finanzas
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Matriz priorización de Procesos Con los objetivos claros y definidos, se procede a realizar una matriz de procesos-objetivos, esto con el fin de ponderar
el grado de impacto que un proceso tiene sobre un objetivo, en este caso fue un intervalo de 1 a 5, donde uno es poco y
cinco mucho, lo que se busca con esta matriz es poder identificar los procesos más importantes, así como los objetivos que
darán más valor a las metas estratégicas.
Impacta: 1 2 3 4 5
Poco mucho
PROCESOS
Objetivos Proveedores Bodega Panificadores Maquinaria Logística Ventas y
Servicio al cliente
Marketing y
Publicidad
Administracion y Finanzas
1
Capacitar al personal de producción para implementar nuevos productos y buenas practicas
1 1 5 3 1 2 2 4 19
2 Utilización de sistemas de información
1 4 1 1 1 3 2 5 18
3 Productos premium diferenciados para los clientes y buen servicio
2 3 5 5 4 3 4 2 28
11
4 Entrega puntual y conforme a lo prometido
2 5 4 3 5 2 1 2 24
5 Disponibilidad y cercania del producto
2 5 3 1 5 4 2 2 24
6 Adquirir Clientes por medio de promociones y publicidad
1 1 1 1 4 4 5 2 19
7
Alianza estratégica con proveedores para obtener mejores precios en materia prima e insumos
5 2 1 2 3 1 1 4 19
8 Aumento de la rentabilidad antes de impuestos por el crecimiento de ventas
4 5 4 4 4 5 2 4 32
9 Optimizar procesos de producción para reducir costos
4 5 5 4 5 5 5 4 37
10 Realizar productos de mejor calidad
1 1 5 3 4 4 1 3 22
11 Optimizar los procesos de empacado y facturacion
Tabla 2. Cálculo y Resultado de Escenarios, objetivo 2.
Siempre en el tema del flujo de efectivo, sin embargo, en este punto en el flujo de
caja económico, observamos un incremento en el mismo a partir de múltiples
escenarios propuestos y dan como resultado el subsecuente análisis.
Análisis
a. En el primer escenario el costo del proyecto de optimización tiene un valor
de Q. 10,000.00, con lo cual se mejoran los ingresos y se llevan hasta Q.
279,720.10.
b. En el segundo escenario el costo del proyecto de optimización tiene el doble
de valor Q. 20,000.00, con lo cual se disminuyen los egresos en Q. 195,
626.00 pero los ingresos se mantienen.
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En base a los análisis podemos deducir que el mejor escenario donde se obtiene
un excelente rendimiento es en el escenario optimista, realizando el proyecto de
optimización de estos dos procesos, con lo cual catapultan las ventas y
disminuyen los costos, sin sacrificar la operación.
Utilización de sistemas de información
Para este objetivo se definen los siguientes escenarios:
a. Real
b. Software fabricado
c. Software empaquetado
d. Software arrendado
Datos Anuales Real Software Fabricado
Software Empaquetado Software Arrendado
Ingresos Q 255,720.10
Q 260,000.00
Q 300,000.00
Q 260,000.00
Egresos Q 219,626.00
Q 202,400.00
Q 219,626.00
Q 219,626.00
Financiamiento Q 12,600.00
Q 12,600.00
-Q 4,626.00
Q 12,600.00
Flujo Caja Económico Q 23,494.10
Q 25,000.00
Q 25,000.00
Q 25,000.00
Comprar Sistema de información
Q -
Q 20,000.00
Q 60,000.00
Q 2,774.00
Análisis
Escenario Real: No realizar nada para seguir con los mismos ingresos
Escenario Software Fabricado: Contratar a un usuario para poder realizar un
software Ad-oc no se obtienen tanta rentabilidad, pero es aplicable
Escenario Software Empaquetado: El costo es muy alto para un software de este
calibre, se percibe buena rentabilidad, pero es un riesgo
Escenario Software arrendado: Son cuotas de alquiler y no produce un resultado
notorio
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Realizar productos de mejor calidad
Para este objetivo se definen los siguientes escenarios:
a. Real
b. Aumentar ingresos
c. Disminuir egresos
Real
Aumentar los ingresos Disminuir Egresos
Ingresos 5340 9600 5340
Egresos 6600 6600 2340
Flujo de caja económico -1260 3000 3000
Análisis
1. El escenario Real es el escenario pesimista donde no queremos estar porque le
flujo de ejecutivo nos da negativo nos queda Q-1260
2. Se desea realizar productos de mejor calidad y por lo tanto incremento en las
ventas, teniendo en cuenta que vamos a realizar más visitas a los clientes y
publicidad, como tener al personal de ventas capacitado. para obtener un ingreso
de Q3,000.00 se deben incrementar los ingresos con Q9,600.00
3. Para realizar producto de mejor calidad queremos reducir los egresos en
Q2340.00, para logran un flujo de caja económico de Q3,000.00. por lo tanto,
tenemos que buscar proveedores que nos puedan conseguí la materia prima con la
calidad que manejamos a menor presión.
Riesgos Aun con todos los escenarios, datos y estadísticos y/o tendencias, inclusive
aplicando inteligencia de negocios para generar conocimiento y así poder destilar
finalmente en una mejora en la toma de decisiones. No se puede ignorar los riesgos
inherentes al proceso del modelo de negocio por lo que procedemos a identificar los
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riesgos que consideramos críticos en la consecución de los objetivos trazados
inicialmente por MiPanini.
Cabe mencionar lo siguiente previo a la definición de la matriz de riesgo:
a. RIESGOS DEL ENTORNO: Comprende elementos como el país donde está
ubicada la empresa, su naturaleza, la región y ciudad, además del sector, la
industria y condiciones económicas, políticas, sociales y culturales.
b. RIESGOS GENERADOS EN LA EMPRESA: A nivel de la empresa se
pueden presentar un sinfín de riesgos que pueden afectar los procesos,
recursos humanos, físicos, tecnológicos, financieros y organizacionales, a los
clientes y hasta la imagen de la empresa.
c. RIESGO EMPRESARIAL: El riesgo empresarial podría definirse como un
fenómeno subjetivo-objetivo del proceso de toma de decisión entre diferentes
alternativas en situación de incertidumbre, con la probabilidad de ocasionar
efectos negativos en los objetivos de la empresa, produciendo después de
realizarse la acción decidida un resultado peor del previsto.
Los riesgos fueron obtenidos de los escenarios seleccionados previamente, con
el fin de poder minimizar el impacto e incertidumbre de ciertos eventos que se
puedan dar al momento de tomar una línea de acción.
13
Matriz de riesgos y controles
No.
tema estraté
gico
objetivo
Escenario
Descripción del riesgo
Tipo de
Riesgo
Causas
Factor del
Riesgo Extern
o
Factor del
Riesgo Interno
Consecuencias
Tipo de Impacto
Probabilidad
Impacto
Nivel de
Riesgo
Controles
Existentes
Tipo de
Control
Clase de
Control
Frecuencia
Responsable
del Contro
l
Documentación
del Control
Evaluación Efectividad
del Contr
ol
R1
Diseñar y mejorar procesos operacionales
Disminución de costos de producción
Escenario
Proyecto de Mejora: Se debe generar un proye
cto que
permite
disminuir los
costos
Que el proyecto no complica con las métricas de disminución de costos y en vez de ello aumente en el estado de resultados los costos
Riesgo Empresarial (Toma decisiones)
Mala planificación en el presupuesto del proyecto
N.A.
Cumplimiento de planes y programas
Aumento en los costos de implementación, crecimiento en el plazo de entrega
4.1.Operativo/Ajustes a una actividad concreta
Posible
Mayor Extremo
Bitácora de proyectos exitosos
Preventivo
Manual
Una única revisión
Proyectos
Documentado
3.Se aplica y es efectivo
Evaluación y avance de corrección de costos en el estado de resultados
Correctivo
Manual
Mensual
Finanzas
Documentado
N.A.
Cronograma de actividades mal planteado
N.A. Cultura organizacional
R2
Diseñar y mejorar procesos operacionales
Disminución de costos de producción
Escenario
Proyecto de Mejora: Se debe gener
Riesgo de resistencia en el personal para poder apoyar a la
Riesgos generados en la empresa
Cultura Organizacional
N.A.
Personal sin motivación y compromiso al cambio
Proyecto completado a medias, con coyunturas a nivel de
4.3.Operativo/Cambios en la interacción de los procesos
Improbable
Moderado
Moderad
o
Capacitaciones y cambios en la cultura organizacional
Correctivo
Manual
Mensual
RRHH Documentado
3.Se aplica y es efectivo
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Matriz de riesgos y controles
No.
tema estraté
gico
objetivo
Escenario
Descripción del riesgo
Tipo de
Riesgo
Causas
Factor del
Riesgo Extern
o
Factor del
Riesgo Interno
Consecuencias
Tipo de Impacto
Probabilidad
Impacto
Nivel de
Riesgo
Controles
Existentes
Tipo de
Control
Clase de
Control
Frecuencia
Responsable
del Contro
l
Documentación
del Control
Evaluación Efectividad
del Contr
ol
ar un proye
cto que
permite
disminuir los
costos
implementación del proyecto de disminución de costos, que afecten procedimientos y procesos de realizar sus actividades diarias
Falta de compromiso y supervisión
N.A.
Supervisores y Jefes con poco seguimiento en los procesos
procesos, empleados inconformes y jefes despedidos
Reportes de avance evidenciables
Preventivo
Automático
Semanal
Área Responsable
Digital N.A.
R3
Adquirir y Retener Clientes
Utilización de sistemas de información
Escenario
Software
Fabricado:
Contratar a
un usuario para poder realiza
r un softw
are Ad-oc no se
obtienen
Que no se cumpla con los niveles mínimos de seguridad y se tenga perdida de información
Riesgos del Entorno
Competencia o Hackers que necesiten información de la empresas
Delincuencia Cibernética
Falta de consideración en la seguridad de la información
Robo o pérdida de la información parcial o total.
1.5.Confidencialidad de información/Estratégica
Improbable
Mayor Alto
Implementar niveles de seguridad con bitácoras de transacciones
Preventivo
Manual
Continuo
TI Digital
Personas mal intencionadas que quieran generar daño a la
Bitácora de conexiones
Seguridad perimetral
Accesos biométricos y visuales
Preventivo
Automático
Diario TI Digital
3.Se aplica y es efectivo
15
Matriz de riesgos y controles
No.
tema estraté
gico
objetivo
Escenario
Descripción del riesgo
Tipo de
Riesgo
Causas
Factor del
Riesgo Extern
o
Factor del
Riesgo Interno
Consecuencias
Tipo de Impacto
Probabilidad
Impacto
Nivel de
Riesgo
Controles
Existentes
Tipo de
Control
Clase de
Control
Frecuencia
Responsable
del Contro
l
Documentación
del Control
Evaluación Efectividad
del Contr
ol
tanta rentabilidad pero
es aplica
ble
empresa
R4
Adquirir y Retener Clientes
Utilización de sistemas de información
Escenario
Software
Fabricado:
Contratar a
un usuario para poder realiza
r un softw
are Ad-oc no se
obtienen
tanta rentabilidad pero
es aplica
ble
El riesgo que los desarrolladores contratados no tengan las competencias y comportamientos necesarios para cumplir la creación del software
Riesgos generados en la empresa
Personal contratado sin capacidad
N.A.
Contrataciones agiles sin el estudio necesario
Incumplimiento o retardo para la implementación del software, crear un ambiente de falta de entrega de resultados y conflicto con los desarrolladores
1.2.Confidencialidad de información/Grupo de trabajo
Posible
Insignificante
Bajo
Programa de contratación y perfil para desarrolladores
Preventivo
Manual
Permanente
RRHH Documentado
3.Se aplica y es efectivo
Falta de capacitación y conocimiento del negocio de la empresa
N.A.
Ausencia de capacitaciones
Crear un plan de capacitación
Correctivo
Manual
Trimestral
TI Documentado
N.A.
16
No.
tema estrategico
objetivo
Escenario
Descripción
del riesg
o
Tipo
de Riesgo
Causas
Factor del
Riesgo
Externo
Factor del
Riesgo Interno
Consecuencias
Tipo de
Impacto
Probabilida
d
Impacto
Nivel de Riesgo
Controles Existentes
Tipo de
Control
Clase de Control
Frecuencia
Responsable
del Contr
ol
Documentació
n del Control
Evaluación Efectividad
del Contr
ol
R5
Adquirir y Retener Clientes
Aumento de la rentabilidad antes de impuestos por el crecimiento de ventas
Aumentand
o Ingres
os
Probabilidad de incremento en los aranceles de importación de materia prima
Riesgo del entorno
Coyuntura Política
Cambio en leyes debido a presiones de países extranjeros
Procesos y procedimientos
Perdida de mercado por costes más elevados, disminución de la producción y por ende de las ventas.
Operativo / Salud Financiera
Probable
Mayor
Extremo
La constitución políica de la república de Guatemala, adicional los 3 poderes estatales.
Preventivo
Manual
Permanente
Gobierno de Guatemala
Documentado
Se aplica y es efectivo
Coyuntura Comercial
Nuevas regulaciones en la OMC
Distribución y Ventas
N.A. N.A. N.A.
N.A. N.A. N.A. N.A.
Variabilidad de la bolsa de valores (comodities)
Variaciones en las divisas y depreciación fluctuante
Cobertura de mercado
El mercado de divisas y el FMI
Correctivo
Manual
Cuando se requiera
El mercado
No documentado
No se conoce
17
No.
tema estrategic
o
objetivo
Escenario
Descripción del riesg
o
Tipo de
Riesgo
Causas
Factor del Riesgo Externo
Factor del
Riesgo Interno
Consecuencia
s
Tipo de
Impacto
Probabilida
d
Impacto
Nivel de Riesgo
Controles Existentes
Tipo de
Control
Clase de Control
Frecuencia
Responsable del Contr
ol
Documentació
n del Control
Evaluación Efectividad del Contr
ol
R6
Adquirir y Retener Clientes
Aumento de la rentabilidad antes de impuestos por el crecimiento de ventas
Disminuyendo Financiamient
o
Probabilidad de pérdida de flujo de caja e ingresos
Riesgos generados por la empresa
Incremento de los gastos de operación
N.A.
Procesos y procedimientos
Compromoter la salud financiera en el corto plazo de la empresa.
Operativo / Mantener la operación
Posible
Moderado
Alto
Análisis y seguimiento de presupuesto diario.
Preventivo
Automático
Permanente
Gerencia General
Documentado
Se aplica y es efectivo
Disminución de las ventas
N.A.
Capitalización
Análisis y seguimiento de avance de ventas diario.
Preventivo
Automático
Permanente
Fuerza de Ventas
Documentado
Se aplica y es efectivo
Inversión en proyectos fallidos
N.A.
Comprometer financiamiento de nuevos proyectos, críticos
Análisis y seguimiento semanal de proyectos bajo metodología hábitos de rockefeller.
Preventivo
Automático
Permanente
Gerencia Proyectos
Documentado
Se aplica y es efectivo
18
Causas
Factor del Riesgo Externo
Factor del Riesgo Interno
Controles
Existentes
Tipo de Control
Clase de Control
Frecuencia
Responsable del Control
Documentación del Control
Evaluación Efectividad del Control
Una inadecuada fuente de información para la toma de decisiones.
N.A.
Procesos y procedimientos
Auditoría
interna de mejor
a contin
ua, basados en
el sistema de
gestión
Preventivo
Manual
Permanente
Auditoría Interna
Documentado
Se aplica y es efectivo
N.A.
N.A.
19
No.
tema estrategico
objetivo
Escenari
o
Descripción del riesg
o
Tipo de
Riesgo
Causas
Factor del Riesgo Externo
Factor del
Riesgo Interno
Consecuencia
s
Tipo de
Impacto
Probabilida
d
Impacto
Nivel de Riesgo
Controles Existentes
Tipo de
Control
Clase de Control
Frecuencia
Responsable del Contr
ol
Documentació
n del Control
Evaluación Efectividad del Contr
ol
R8
Diseñar y mejorar procesos operacionales
Optimizar los procesos de empacado y facturacion
Pesimista
Probabilidad que el proceso de optimización se más honeroso de lo planificado
Riesgos generados por la empresa
Mala planificación en la implementación del proyecto lo que conlleva un incremento de costos.
N.A.
Procesos y procedimientos
Dejar el proyecto a medias o incurrir en gastos no contemplados
Operativo / Salud Financiera
Posible
Menor
Moderad
o
Análisis y seguimiento semanal de proyectos bajo metodología hábitos de rockefeller.
Preventivo
Manual
Permanente
Gerencia Proyectos
Documentado
Se aplica y es efectivo
N.A.
N.A.
20
No.
tema estrateg
ico
objetivo
Escenario
Descripción del
riesgo
Tipo
de Riesgo
Causas
Factor del Riesgo
Externo
Factor del
Riesgo
Interno
Consecuenci
as
Tipo de Impacto
Probabilid
ad
Impacto
Nivel de Riesgo
Controles
Existentes
Tipo de
Control
Clase de Control
Frecuenc
ia
Responsable del
Control
Documentación del Contro
l
Evaluación
Efectividad del Control
R9
DISEÑAR Y MEJORAR PROCESOS OPERACIONALES
REALIZAR PRODUCTOS DE MEJOR CALIDAD
Escenario oprimista: Se desea realizar productos de mejor calidad y por lo tanto incremento en las ventas, teniendo en cuenta que vamos a realizar
Capacitacion del personal para que puedan explicar a los clientes la calidad que el producto final les ofrece, y que ventajas tienen al consumir nuestro producto.
Riesgo generado en la empresa
Personal no capacitado correctamente
N.A.
Personal no capacitado correctamente
No llegar a la meta de ingresos establecida de Q3.000.00 todos los factores anteriores influyen
1.1.Confidencialidad de información/Personal
Probable
Moderado
Alto
Reporte de
ventas semanal para
culminar con
un resume
n mensua
l detallad
o por cliente que se
atiende.
Detectivo
Manual
semanal
Gerente de venta
s
Documentado
Efectivo
porque se documenta de manera
semanal
como la
fuerza de venta
s realiza las visita
s
Losc lientes no tiene el conocimiento necesario sobre el producto.
S.A.
Bajas ventas
Publicidad necesaria para que el cliente conozca el producto y lo logremos posicio
N.A.
Falta de identificacion con la marca
Se deja muestr
a a cada
cliented que se vista, para saber
cuantos clientes
visita diariramentec
Correctiv
o
Manual
diario
Gerente de Venta
s
No documentado
sirve para que el
cliente
pruebe el producto y se seint
a
21
mas visitas a los clientes y publicidad, como tener al personal de ventas capacitado. para obtener un ingreso de Q3,000.00 se deben incrementar los ingresos con Q9,600.0
namiento en la mente del consumidor
ada vededor y asi
reforzar las
visitas de las ventas
satisfecho
22
No.
tema estrateg
ico
objetivo
Escenario
Descripción del
riesgo
Tipo
de Riesgo
Causas
Factor del Riesgo
Externo
Factor del
Riesgo
Interno
Consecuenci
as
Tipo de Impacto
Probabilida
d
Impacto
Nivel de Riesgo
Controles
Existentes
Tipo de
Control
Clase de Control
Frecuenc
ia
Responsable del
Control
Documentació
n del Contro
l
Evaluación
Efectividad del Control
R10
DISEÑAR Y MEJORAR PROCESOS OPERACIONALES
REALIZAR PRODUCTOS DE MEJOR CALIDAD
Escenario optimista. Para realizar producto de mejor calidad queremos reducir los egresos en Q2340.00, para logran un flujo de caja economico de Q3,000.00. por lo tanto
Proveedores que manejen bajos precios en la materia prima,
Riesgos del Entorno
Bajar costos en el producto final al consumidor
N.A.
Que no se logre la meta de bajar costos
En este escenario tendriamos dependencia de los proveedores.
1.5.Confidencialidad de información/Estratégica
Posible
Moderado
Alto
Departamento de fizanz
as controla a lls proveedores y los mantiene al margen en
la situacion de cotizaciones
Preventiv
o
Automatico
semanal
Gerente de Finanzas
Reporte
semanal de finzas
de flujo de caja de la
empresa
Efectiva se tiene
el control de las
finanzas
Tener mayor cantidad de proveedores
N.A.
Cotizar con varios proveedores y que sena competitivos
Manejar bajos costos
N.A.
Depende de lo que los proveedores nos ofrezcan
En el area
operativa se controla el
desperdicio que no
sean
Correctiv
o
Automatico
Diario
Gerente de Produccion
Control diario
de materia prima
utilziada en el area de opracio
nes
Efectiva
con los
controles operativo
s
23
tenemos que buscar proveedores que nos puedan consegui la materia prima con la calidad que manejamos a menor precion.
tan elevea
do.
24
Finalmente observamos en un mapa visual el tema de riesgos:
Mapa de Riesgo
Casi seguro
Extremo
Probable
R7 R10 R5
Alto
PROBABILIDAD Posible R4 R8 R6, R9 R1
Moderado
Improbable
R2 R3
Bajo
Raro
Insignificante Menor Moderado Mayor Catastrófico
IMPACTO
25
Conclusiones
De una manera general, podemos constatar al final de este informe que existen 2
grandes objetivos para los dueños de MiPanini, adquirir y retener clientes así como
diseñar y mejorar procesos operacionales.
Mipanini en el poco tiempo que tiene en el mercado ha logrado desarrollar "ventajas"
que aunque en un inicio sus fundadores no las habían identificado como tal, el desarrollo
del proyecto permitió que lo visualizaran con más claridad, y pudieran identificar aquellas
ventajas competitivas por el cual girara toda la estrategia del negocio, teniendo en
cuenta que el poseer varias o una ventaja competitiva, debe de cumplir los requisitos de
ser un atributo positivo, fácilmente diferenciable de la competencia, que pueda
permanecer en el tiempo y sobre todo que genere utilidades a la empresa.
El tener ventajas competitivas basadas en los atributos, que hacen al producto
diferente al de la competencia, permite que se trabaje sobre una estrategia de
diferenciación, puesto que en la actualidad los consumidores exigen estar a la
vanguardia de sus gustos y preferencias, por lo tanto Mipanini tiene que establecer
planes estratégicos que le permitan colocar su producto de una forma sencilla, atractiva
y a bajos costos sin perder la calidad, para poder suplir la demanda de las necesidades,
preferencias de los clientes y mantener esas ventajas competitivas que lo hacen
diferente a su competidor. Generando con ello esa adquisición y retención de clientes,
uno de los dos grandes objetivos. En el segundo punto se definió un sistema de gestión
el cual apoyará en el ordenamiento y optimización de los proceso existentes, inyectando
como cualquier sistema de gestión una mejoría continua en los procesos operacionales,
al estar alineados y homogenizados a la estrategia del negocio.
El objetivo de este trabajo era presentar la ruta de elaboración de un mapa
estratégico y su ejecución, para su posterior medición a través del balanced scorecard.
El informe ha dado preferencia al punto de vista del grupo, dejando más al margen a los
teóricos exponentes de esta materia. Sin embargo, es la voz de estos últimos la que
puede dar mejor respuesta a una pregunta esencial: cómo y para qué se implementa un
mapa estratégico en una empresa no importando su rubro de operaciones. En su
26
contenido, este trabajo ha tomado en menor consideración las variables particulares
referentes a la industria panificadora, haciendo también menos hincapié en las
estrategias implementadas por otras industrias panificadoras.
Recomendaciones En el presente trabajo se puede ver que la empresa MI PANINI implemento un tablero
de indicadores BSC para ayudar a medir el avance y desarrollo de las actividades que
fueron seleccionadas para el logro de los objetivos, se recomienda a los directivos,
gerentes, mandos medios, supervisores y colaboradores seguir alineados bajo la misma
estrategia de la compañía, si la organización decide hacer algún cambio de dirección es
necesario que todos vallan hacia el mismo camino y con el mismo objetivo, también es
recomendable que se realicen evaluaciones periódicas y mediciones de su alcance, en
este caso por ser una empresa reciente y de consumo masivo, es mejor que se haga de
una forma diaria o de forma semanal para poder tener una mejor visión de cómo se
desarrolla cada departamento y si todos están bien informados del Tema Estratégico el
cual deben estar encaminados.
Es recomendable estar actualizados de los avances en materia de maquinaria y
equipo para la elaboración de sus productos, ya que con ello se puede tener un mejor
costo de producción y con ello obtener mayor rentabilidad en el producto final, así como
también recibir capacitaciones constantes para mejora y desarrollo de nuevos productos
de panadería y repostería, también realizar actividades de convivencia y recreación para
los colaboradores ya que contribuye a lograr un mejor ambiente y clima laboral para
que sus empleados estén involucrados y motivados con la empresa.
A los accionistas también se recomienda realizar un estudio para poder penetrar en
otros mercados y sectores de la ciudad, así mismo evaluar poder abrir otras sucursales
mediante el desarrollo y crecimiento de la empresa y con ello lograr llegar a una mayor
cantidad de clientes objetivo en toda la capital.
27
Bibliografia
The Balanced ScoreCard: Translating Strategy into Action Libro de Robert S. pról
Kaplan Fecha de publicación original: 1996 Autores: David P. Norton, Robert S. pról
Kaplan
Kaplan, R. S., & Norton, D. P. (1996). The balanced scorecard: translating strategy
into action. Harvard Business Press.
Fuente de información Empresa MI PANINI, S.A.-Procesos Internos