Balanced Scorecard
A Organização Orientada para a Estratégia
Introdução (I)
• Método de avaliação de resultados e gestão• Desenvolvido por Robert Kaplan e David Norton
– “The Balanced Scorecard: measures that drive performance” (1992)
• Inicialmente: avaliar o desempenho estratégico• Experiência da implantação em outras
empresas aumentou o escopo para a gestão da estratégia em si– “Organização Orientada para a Estratégia” (2001)
Introdução (II)
• A necessidade de um novo sistema de medição de desempenho se deu por conta da necessidade de avaliar empresas cujos maiores valores não podem ser medidos contabilmente– Nike– Microsoft
• Intangíveis– Capital humano– Know-how– Marca e Reputação corporativa
Introdução (III)
• Medidas tradicionais– Tendência de controle– Nascidas nos setores de contábil e financeiro
• Balanced Scorecard– Ferramenta de gestão estratégica e planejamento– Enfocando estratégia e resultado– Sistema de gestão– Sistema de medição
O Balanced Scorecard (I)
• Instrumento que propõe o acompanhamento dos objetivos estratégicos da organização a partir de indicadores de desempenho que espelhem quatro perspectivas:– Aprendizado e Crescimento– Processos internos– Finanças– Clientes ou Mercado
As Quatro Perspectivas
O Balanced Scorecard (II)
• Busca traduzir a estratégia em termos de ações e tarefas objetivas
• Alinha a organização à estratégia• Mobiliza a mudança• Informação mais rica e relevante
acerca das operações• Enfoca a organização como um todo
O Balanced Scorecard (III)
• Pode ser utilizado como:– Controle da gestãoControle da gestão: fornecer um
parâmetro de avaliação para a performance da gestão (métricas)
– Controle da estratégiaControle da estratégia: avalia a performance de um processo estratégico (ação estratégica)
O Balanced Scorecard (IV)
• Causa e efeito: resultados financeiros são conseqüência de um conjunto de atividades– Mapas estratégicos
• Permite um acompanhamento contínuo dos indicadores de resultados e tendências
• Permite que a estratégia permeie todos os níveis organizacionais– Indicadores específicos para cada nível
O Balanced Scorecard (V)
• Para empresas com unidades de negócio distintas, é recomendável que sejam feitos BSC’s diferenciados para cada unidade de negócio
• “O todo é maior do que a soma das partes” (Norton, 2003)
O Balanced Scorecard (VI)
• O Balanced Scorecard não é:– Um novo sistema de indicadores
financeiros– Um sistema automático de informações– Um sistema de gestão operacional– Um formulador de estratégias– Um projeto único e isolado dentro da
empresa
O Balanced Scorecard (VII)
• Fatores Críticos de Sucesso– Desenvolver um bom sistema de
indicadores– A cultura organizacional: Usar indicadores
de performance requer uma mudança na forma de pensar
– Os melhores sistemas de medição de desempenho trarão poucos resultados se não forem bem utilizados
Perspectiva Financeira
• Deve representar e expressar as expectativas dos acionistas
• Avalia resultados financeiros diversos– Lucro– Valor das ações– Receita
Perspectiva de Clientes
• Mede os objetivos estratégicos que atendem ao modelo de valor e às expectativas dos clientes– Qualidade percebida– Participação de Mercado– Valor da Marca– Satisfação de Clientes
Processos Internos
• Trata dos processos internos, ou seja, atividades que, quando combinadas, devem ser capazes de gerar o valor proposto aos clientes e acionistas
• Aspectos internos da gestão e processos– Variabilidade– Velocidade– Índice de não-conformidades
Aprendizado e Crescimento• É a base de sustentação das demais
perspectivas• Exprime os objetivos ligados às
competências, habilidades e informações necessárias para eficácia dos processos organizacionais
• Avalia aspectos como:– Treinamento– Escolaridade– Melhoria de qualidade (aspectos técnicos)– Aprendizagem Organizacional
Implementação
Montando o Balanced Scorecard
• Definir visão e missão• Identificar objetivos estratégicos• Relacionar objetivos• Planejar ações para atingir os objetivos• Determinar indicadores e metas• Planejar ações para alcançar as metas• Disseminação do BSC• Implantação
Desempenho
financeiro
Desempenho
financeiro
Melhoria doatendiment
o
Melhoria doatendiment
o
Gestão deRelacionamento
Gestão deRelacionamento
Melhoria deprocessos
Melhoria deprocessos
Novastecnologias
Novastecnologias
Mapa Estratégico
Treinamento e
capacitação
Treinamento e
capacitação
Perspectiva de Perspectiva de aprendizado e aprendizado e crescimentocrescimento
Perspectiva Perspectiva de de processos processos internosinternos
Perspectiva Perspectiva de clientes de clientes e mercadose mercados
Perspectiva Perspectiva financeirafinanceira
Exemplo de Mapa Estratégico
Exemplo de Mapa EstratégicoEstratégia-Crescimento de Faturamento Estratégia-Produtividade
Perspectiva Financeira
Perspectiva do Cliente
Perspectiva de Crescimento e Aprendizado
Perspectiva de Processos Internos
“Melhorar estabilidade ampliando as fontes de renda dos atuais clientes.”
“Melhorar eficiência operacional movendo para canais de distribuição com maior custo benefício.”
Melhorar lucratividade operacional
Ampliar Mix de Faturamento
Aumentar confiança do cliente em nossos produtos
Aumentar satisfação do cliente através de melhores serviços pós-venda
Compreender Segmentos de Clientes
Cross-venda da Linha de Produto
Mudar para o Canal Apropriado
Prover Resposta Rápida
Desenvolver Novos Produtos
Minimizar Problemas
Desenvolver habilidades estratégicas
Alinhar objetivos pessoais
Gerar Valor
Aumentar produtividade do funcionário
Acesso à Informação Estratégica
Source: “The Balanced Scorecard: translating strategy into action”
O Balanced ScorecardPerspectiva ____________________
Objetivo Métrica (indicador)
Situação Inicial
Situação Atual
Meta
Ações
O Balanced ScorecardPerspectiva de Aprendizado e CrescimentoPerspectiva de Aprendizado e Crescimento
Objetivo Métrica (indicador)
Situação Inicial
Situação Atual
Meta
Ações
Treinamento
Horas de Treinamento
80 h 90 h 120 h
•Treinamento em horário de expediente
Tecnologia Patentes adquiridas
0 1 2 •Criação de um centro de pesquisa
Casos no Brasil
• Eletrosul• Oxiteno
– EVA (indicadores financeiros) + BSC
• Parceiros Voluntários (ONG-RS)• Petrobrás (2001)• Siemens• ESPM, RJ (2000)
Bibliografia
CHIAVENATO, Idalberto; SAPIRO, Arão. Planejamento Estratégico: Planejamento Estratégico: Fundamentos e AplicaçõesFundamentos e Aplicações. Rio de Janeiro: Elsevier, 2003.
KAPLAN, R.S., NORTON D.P. A estratégia em açãoA estratégia em ação. 12 ed. Rio de Janeiro, Campus, 1997
KAPLAN, R.S. Mapas estratégicos - Balanced Scorecard: convertendo ativos Mapas estratégicos - Balanced Scorecard: convertendo ativos intangíveis em resultados tangíveisintangíveis em resultados tangíveis. Rio de Janeiro. Elsevier, 2004
KAPLAN, R.S., NORTON D.P. Organização orientada para a estratégiaOrganização orientada para a estratégia. 8 ed. Rio de Janeiro, Campus, 2000
SELOTI, S. L. et al. A influência das alianças estratégicas entre concorrentes no A influência das alianças estratégicas entre concorrentes no desempenho estratégico das organizaçõesdesempenho estratégico das organizações. Trabalho de Graduação Interdisciplinar(Administração com Habilitação em Comércio Exterior)- U niversidade Presbiteriana Mackenzie, 2003.