Industrial 3315.pdf - Repositorio Universidad de Guayaquil

Situación actual de la empresa 1

UNIVERSIDAD DE GUAYAQUIL

FACULTAD DE INGENIERÍA INDUSTRIALDEPARTAMENTO ACADÉMICO DE GRADUACIÓN

SEMINARIO DE GRADUACIÓNTESIS DE GRADO

PREVIO A LA OBTENCIÓN DEL GRADO DE

INGENIERO INDUSTRIAL

GESTIÓN DE LA CALIDADTEMA

MEJORAMIENTO DE LA CALIDAD DE LIDERAZGO,PROVEEDORES, PROCESO, PRODUCTOS Y SERVICIOSBASADOS EN LA NORMA ISO 9004: 2000 PARA LA SATISFACCIÓNDEL CLIENTE INTERNO Y CLIENTE EXTERNO DE AMANCOPLASTIGAMA.

AUTOR:

MONTALVO CUSME JAVIER PATRICIO

DIRECTOR DE TESISING. IND. VON SCHOETTLER SÁNCHEZ CARLOS ERICK

2005 - 2006GUAYAQUIL - ECUADOR


“La responsabilidad de los hechos, ideas y doctrinas expuestos en esta Tesis corresponden

exclusivamente al autor”.

…………………………………….

Javier Patricio Montalvo Cusme

CI: 080172601-9


DEDICATORIA

La presente tesis de grado esta dedicada a mi madre Sra. Rosa Dalia Cusme Gracia ya mi

padre Sr. Luis Alfonso Montalvo Menéndez que son los más importante y grande que tengo en

esta vida, sin ellos no hubiese logrado llegar a cumplir mi mayor objetivo que es ser un profesional

de la patria.

Además quiero dedicar esta tesis a mis hermanos Geovaana, Luís, Rosita, Karina, Estefanía,

José, para que vean que todo se puede en esta vida aunque halla muchos obstáculos los cuales

uno va superándolos con gente buena, como amigos buenos que uno tiene a su lado, quiero

decirles que esto no fue fácil para mi, y que siempre estuvo en mi mente superarme, ser alguien

en la vida y lo principal ser el orgullo de mis padres es lo que siempre me ha dado energía para

seguir adelante y culminar mi carrera, espero yo ser el ejemplo para ustedes.

A mi hijo Javier Eduardo Montalvo Cevallos que siempre ha estado en mi pensamientos

durante todo el trayecto de mi carrera le dedico también este trabajo, el fue mi inspiración para

superarme y nunca bajar los brazos.


AGRADECIMIENTO

Agradezco en primer lugar a Dios por haberme dado Fuerza, Coraje, Inteligencia, Paciencia,

Constancia y Perseverancia para alcanzar mi mayor objetivo de mi vida y a todas las personas que

laboran en la sección de Rotomoldeo de Amanco Plastigama.

Quiero a todos mis profesores que me brindaron sus enseñanzas y conocimiento a través de estos

años de estudio; a mi tutor el Ingeniero Carlos Erick Von Schoettler Sánchez, Msc. Mercedes

Bonilla y al Ingeniero Bran Cevallos a los cuales quiero y aprecio y respeto muchísimo.

Un agradecimiento a todos mis amigos y a mis grandes compañeros, no me pongo a nombrarlos

por que no me alcanzaría ni la tinta ni el papel para nombrar a cada uno de mis amigos que

siempre estuvieron a mi lado, pero solo quiero que sepan que para mi todos son importantes.

Pero en especial a unas personas a quienes conocí en esta facultad, quienes estuvieron conmigo

siempre celebrando mis triunfos y poniendo sus hombros para llorar mis fracasos Dolly y Jaime a

quienes siempre los llevare en mi mente y corazón.


INDICE GENERAL

Resumen xvii

Prologo xviii

CAPITULO I

INTRODUCCIÓN1.1 Antecedentes 1

1.2 Justificativos 2

1.3 Planteamiento de las oportunidades de mejora 3

1.3.1 Delimitación 3

1.4 Objetivo general 4

1.5 Objetivos específicos 4

1.6 Marco teórico 5

1.7 Metodologías 10

CAPITULO II

SITUACIÓN ACTUAL DE LA EMPRESA

2.1 Descripción de la empresa 12

2.1.1 Misión, visión, políticas, líneas de producción 14

2.1.2 Estructura organizativa 24

2.1.3 Recursos 24

2.1.4 Comercialización y ventas 28

2.1.5 Procesos productivos 31


2.1.6 Procesos de calidad 39

2.1.7 Medio ambiente 45

2.1.8 Objetivos de seguridad industrial 45

2.1.9 Objetivos de higiene industrial 45

2.2 Indicadores 52

2.2.1 Medir satisfacción del cliente 52

2.2.1.1 Cumplimiento de entrega de producto terminado 53

2.2.1.2 Reclamaciones 54

2.2.1.3 Calidad final 54

2.2.2 Productividad 55

2.2.2.1 Innovación 56

2.2.2.2 Cumplimiento de Proveedores 56

2.2.2.3 Desperdicios 57

2.2.3 Capacitación y desarrollo 57

CAPITULO III

EVALUACIÓN DEL SISTEMA DE CALIDAD

3.1 Diagnóstico 59

3.1.1 Análisis foda 90

3.1.2 Encuestas y entrevistas 90

3.1.3 Oportunidades de mejora y sus causas 167

3.1.3.1 Codificación y promedios de las oportunidades de mejora 170


3.1.4 Priorización de las oportunidades de mejoras 174

3.2 Costos de las oportunidades de mejoras 182

3.2.1 Falta de un sistema para el control de proveedores proveedores 183

3.2.2 Falta de un sistema de evaluación de liderazgo 187

3.2.3 Tiempos improductivos en el balanceo de contrapesos 188

3.2.4 Fallas de impresión de tanques de polietileno 196

CAPITULO IV

SOLUCION DE LA PROPUESTA

4.1 Definición de cada uno de las oportunidades de mejoras a solucionarse. 207

4.2 Objetivos 208

4.3 Estructura de las soluciones 210

4.3.1 Desarrollo de la propuesta 211

4.3.1.a Planteamiento de la oportunidad de mejora 3.2.1 211

4.3.1.b Planteamiento de la solución de la oportunidad de mejora 3.2.1. 212

4.3.1.c Análisis de capital y monto de inversión 212

4.3.1.d Solución técnica de la oportunidad de mejora 3.2.1 215

4.3.2 Planteamiento de la oportunidad de mejora 3.2.2 231

4.3.2.a Planteamiento de la solución de la oportunidad de mejora 3.2.2 231

4.3.2.b Análisis de capital y monto de inversión 231

4.3.2.c Solución técnica de la oportunidad de mejora 3.2.1 237










CAPITULO V

ANALISIS FINANCIERO

5.1 Costo de la Propuesta 255

5.2 Análisis Beneficio-costos 255

5.3 Cronograma de Implantación 257

5.4 Factibilidad y Viabilidad 257

5.5 Sostenibilidad y Sustentación 258

CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES

6.1 Conclusiones y Recomendaciones 259

Anexos 260

Glosario 297

Bibliografía 298


INDICE DE CUADROS

1 Primera simplificación de las oportunidades de mejora 4

2 Modelo EFQM 5

3 Mapa de triple resultado 15

4 Línea de productos inyectados 18

5 Línea de extrucción 20

6 Línea de rotomoldeo 21

7 Línea de accesorios ensamblados 22

8 Recurso humano de producción 24

9 Recurso humano de Administración 25

10 Recurso humano de (Gestión Humana) 26

11 Recurso humano de logística 26

12 Recurso humano de comercialización 27

13 Recursos de maquinarias 28

14 Participación de mercado 28

15 Producción anual de rotomoldeo 29

16 Ventas Anuales de Amanco Plastigama 30

17 Mejores practicas empresariales 31

18 Diagrama de recorrido de la sección de rotomoldeo 32

19 Diagrama de flujo del proceso de montaje de molde de 2000 l 35

20 Objetivos y metas ambientales 46


21 Objetivos del SGA 46

22 Identificación de tanques de reciclado 49

23 Acciones a tomarse en caso de incidentes 50

24 Indicador de satisfacción al cliente y al mercado Malcolm Baldrige 52

25 Indicadores de satisfacción al cliente y al mercado ISO 9001:2000 53

26 Indicadores de entrega de producto terminado Malcolm Baldrige 53

27 Indicadores de cumplimiento de entrega de producto terminado ISO 9001:2000 54

28 Indicadores de reclamaciones Malcolm Baldrige 54

29 Indicadores de calidad final ISO 9001:2000 54

30 Indicadores de calidad final Malcolm Baldrige 55

31 Indicadores de productividad Malcolm Baldrige 55

32 Indicadores de innovación Malcolm Baldrige 56

33 Indicadores de cumplimiento de proveedores Malcolm Baldrige 56

34 Indicadores de cumplimiento de proveedores ISO 9001:2000 57

35 Indicadores de capacitación y desarrollo Malcolm Baldrige 57

36 Indicadores de capacitación y desarrollo ISO 9001:2000 58

37 Organigrama relacional de Amanco Plastigama alta dirección 59

38 Matriz causa efecto cliente externo 62

39 Matriz causa efecto cliente interno 63

40 Matriz causa efecto de servicios 63

41 Matriz causa efecto de productos y varios 64

42 Miyauchi de cliente interno 65


43 Miyauchi de servicio 66

44 Miyauchi de cliente externo 66

45 Miyauchi de productos 67

46 Frecuencias de las oportunidades de mejoras 68

47 AMEF (Análisis de Modo y Efecto de Falla) 69

48 Matriz de impactos FODA 90

49 Requerimientos del cliente interno para medir la satisfacción 90

50 Perfil y codificación de los entrevistados (Malcolm Baldrige) 92

51 Perfil y codificación de los entrevistados (Cliente interno) 95

52 Estratificación de áreas a evaluar (Malcolm Baldrige) 96

53 Estratificación de áreas a evaluar (ISO 9001:2000) 96

54 Codificación del as áreas evaluadas 96

55 Puntuación para medir conformidad 97

56 Criterio 1 liderazgo 99

57 Criterio 2 planeación de las estrategias 104

58 Criterio 3 enfoque al cliente y al mercado 110

59 Criterio 4 gestión de las informaciones 115

60 Criterio 5 gestión de la personas 121

61 Criterio 6 gestión de los procesos 127

62 Criterio 7 resultados de la organización 132

63 Sistema de gestión de la calidad 137

64 Responsabilidad gerencial 143


65 Gestión de los recursos 149

66 Realización del producto 156

67 Medición de análisis y mejoras 162

68 Oportunidades de mejoras y sus causas 167

69 Codificación y promedios de las oportunidades de mejoras 170

70 AMEF de cliente externo 174

71 AMEF de cliente interno 174

72 AMEF de productos 177

73 AMEF de servicios 178

74 AMEF descenderte (total) 179

75 Promedio de ingresos anuales de los colaboradores de planta 182

76 Diagrama de flujo de los costes de no calidad 184

77 Costes de perdida por materia prima rechazada 185

78 Costes de productos no conformes 186

79 Costes de evaluación de mano de obra 187

80 Resumen de costes de pérdida de la oportunidad de mejora 3.2.1 187

81 Costes de efectos peligrosos secundarios 191

82 Pesos de contrapesos a fabricarse 192

83 Tiempos de cambios de moldes 192

84 Promedio mensual de cambios de moldes 193

85 Coste de perdida en mano de obra 194

86 Coste de perdida en acero de contrapesos 195


87 Coste de perdida de producción 196


89 Consumo de tinta para impresión 201

90 Consumo de GLP para impresión 201

91 Consumo de diesel para impresión 202

92 Consumo de bastidores para impresión 202

93 Consumo de wipe para impresión 203

94 Cantidad de horas de mano de obra para impresión 203

95 Costes de perdida de tinta para imprimir 203

96 Costes de perdida de consumo de GLP para impresión 204

97 Costes de perdida de consumo de diesel para impresión 204

98 Costes de perdida de bastidores para impresión 205

99 Costes de perdida de consumo de wipe para impresión 205

100 Costes de perdida en mano de obra por impresión 206


102 Costo por unidad de impresión 206

103 Diagrama de Ishikawa de falta de manual pare evaluación de proveedores 211

104 Inversión en capacitación de proveedores 214

105 Inversión de recompensa a proveedores 214

106 Resumen de la inversión de la oportunidad de mejora 3.2.1 215

107 Lista de tiempo de entrega de productos de proveedores 227

108 Diagrama de Ishikawa de falta de sistema de evaluación de liderazgo 231


109 Inversión de capacitación a colaboradores 233

110 Inversión de suministros para capacitación 233

111 Inversión de alquiler de local para seminario internacional 233

112 Resumen da la inversión de la oportunidad de mejora 3.2.2 234

113 Proyecciones de ventas 235

114 Diagrama de Ishikawa de tiempos improductivos en el balanceo de moldes 237

115 Trimestre de cambio de moldes 238

116 Forma del contrapeso a fabricarse 239

117 Resumen de costes de la oportunidad de mejora 3.2.3 241

118 Plan de acción para la solución técnica 242

119 Inventario inicial de contrapesos 243

120 Diagrama de flujo de montaje de molde (caja de acera – 200 l Cn) 244

121 Diseño de contrapeso vista lateral 245

122 Diagrama de flujo de operaciones de cambio de molde (propuesto) 246

123 Diagrama de Ishikawa de fallas en la impresión de tanques de polietileno 247

124 Cuadro de costes de inversión de adhesivas térmicas 248

125 Check list del proceso de impresión de tanques 249

126 Diagrama de flujo del proceso de impresión de tanques de polietileno (actual) 250

127 Diagrama de operaciones de impresión de tanques de polietileno (actual) 251

128 Muestras de impresiones de tanques de Polietileno 252

129 Diagrama de flujo del proceso de impresión de tanques (propuesto) 253

130 Diagrama de operaciones del proceso de impresión de tanques de polietileno 254


131 Tabla montos de inversión 255

132 Calculo del TIR 257

133 Conclusiones del análisis económico 258

INDICE DE GRAFICOS

1 Participación de mercado 29

2 Producción anual de rotomoldeo 30

3 Ventas anuales de Amanco Plastigama 30

4 Puntajes y valoraciones de liderazgo 101

5 Puntajes y valoraciones de planeación de las estrategias 106

6 Puntajes y valoraciones del enfoque al cliente y al mercado 112

7 Puntajes y valoraciones de gestión de la informaciones 117

8 Puntajes y valoraciones de gestión de las personas 124

9 Puntajes y valoraciones de gestión de los procesos 130

10 Puntajes y valoraciones de los resultados de la organización 134

11 Puntajes y valoraciones del sistema de gestión de la calidad 139

12 Puntajes y valoraciones de responsabilidad gerencial 145

13 Puntajes y valoraciones de gestión de los recursos 152

14 Puntajes y valoraciones de la realización del producto 159

15 Puntajes y valoraciones de la medición análisis y mejora 164

16 Pareto de cambio de moldes 238


INDICE DE ANEXOS

1 Información del SRI 1

2 Ubicación de la planta de producción 1

3 Documentos de evaluación Malcoml, ISO 9001:2000 10

4 Informe de producción separada 40

5 Cuestionarios de evaluación de proveedores 225

6 Flujograma de convocatoria a selección de proveedores 230

7 Bibliografía de Alfonso Siliceo 235

8 Cronograma de implementación 257

9 Logos de adhesivos térmicos

10 Cotización del Oro Verde

11 Organigrama de alta dirección


RESUMEN

Tema: Mejoramiento de la calidad de liderazgo, proveedores, proceso, productos yservicios basados en la norma ISO 9004: 2000 para la satisfacción del cliente interno ycliente externo de Amanco Plastigama.

Autor: Javier Patricio Montalvo Cusme.

El objetivo de este trabajo básicamente es de mejorar la calidad de liderazgo, proveedores,procesos productivos y servicios, bajo los criterios del premio Malcolm Baldrige, ISO9001:2000, requerimientos del cliente interno y cliente externo. Se ha utilizado el modelode calidad total FQM (European Foundation for Quality Model), este modelo de calidadayuda a trangibilizar los conceptos de calidad.Las técnicas utilizas Delphy, Amef, Amfe, Diagrama de Pareto, Miyauchi, Foda,Organigrama relacional, etc., han permitido describir las oportunidades de mejora masimportantes, como son falta de proveedores, evaluación de liderazgo, tiemposimproductivos en los cambios de molde y fallas de impresión de la marca las cualesgeneran costos de no calidad de 226.697,62 USD anualmente.Se propone implementar un manual de procedimiento de convocatoria a concurso deproveedores para mejorar la calidad y cantidad de estos, así como un sistema de evaluaciónde liderazgo que permita evaluar y descubrir a los futuros líderes de la organización, serealizó un estudio de tiempos y procesos en el cambio de moldes de rotomoldeo, al cual sele disminuyo los tiempos improductivos en un 85%, se implemento un sistema deimpresión mediante adhesivas térmicas las cuales lograron disminuir el tiempo deimpresión en un 50%, eliminando así los cuellos de botellas generados por el proceso actualademás se logro la reducción de costos de impresión en un 55%.Estas alternativas de solución generan una inversión de 36.413,00 USD los cuales sonrecuperables en el primer trimestre del año.

Javier Montalvo Cusme Ing. Ind. Carlos Von Schoettler Sánchez

C.I: 080172601-9 Tutor


PROLOGO

Amanco Plastigama S.A. es una empresa dedicada a la fabricación de artículos de plásticos para la

construcción, esta se encuentra ubicada en el km 4 ½ vía Duran Tambo.

El estudio realizado en esta tesis de grado comprende seis capítulos los cuales se detallan en el

siguiente resumen.

El capitulo uno comprende los antecedentes de la empresa, su RUC, ubicación, CIIU, Justificativos,

planteamiento de las oportunidades de mejoras, delimitación de la tesis, objetivos generales,

objetivos específicos, marco teórico, metodología aplicada.

El capitulo dos comprende todo lo referente a la empresa como su creación vida jurídica, la misión

y visión, objetivos empresariales, políticas de la empresa, líneas de producción, capacidades

instaladas, áreas que componen la empresa, estructura organizativa, recursos humanos y

maquinarias, participación de mercado, producción anual, ventas anuales, procesos de calidad,

higiene y seguridad industrial e indicadores de satisfacción de cliente interno y cliente externo.

El capitulo tres resume básicamente el diagnostico generado de la evaluaciones y entrevistas

realizadas bajo los criterios de la Malcolm Baldrige, ISO 9001:2000, requerimiento del cliente

interno y cliente externo, a los resultados generales de estas evaluaciones se los procedió a

reducir técnicamente. Además en este capitulo se realizo el calculo de los costes de perdidas por

no calidad, generados por las oportunidades de mejora escogidas.

En el cuarto capitulo se definen las cuatro oportunidades de mejoras a solucionarse a las que se

les da una estructura de solución técnica la cual incluye la inversión que necesita cada una de

estas, estudios actuales y propuestos.

En el capitulo cinco se detalla el análisis financiero de los beneficios – costes, TIR, cronograma de

implantación y un resumen de falibilidad y viabilidad del proyecto.

En el capitulo seis se detallan las conclusiones y recomendaciones de la tesis de grado, a criterio

del graduando.


CAPÍTULO I


INTRODUCCIÓN

1.1. Antecedentes.

Amanco Plastigama es una empresa registrada en el Servicio de

Rentas Interna con una razón social dedicada a la fabricación de

artículos de plásticos para obras de construcción con el número de RUC

0990003769001, su representante legal es el Ingeniero Víctor Aguilera

Rey Gerente General (ver en anexo # 1 información del SRI).

“Amanco Plastigama S.A.” se encuentra localizada al norte de la provincia del

Guayas, es en el Cantón Duran, cuenta con un terreno de 40.400 m cuadrados.

Se encuentra ubicada en el Cantón Duran Km. 4 ½ Vía Duran Tambo (ver en el anexo

# 2), sector industrial, su pagina de Internet es www.plastigama.com su e-mail:

[email protected] , su fax es el (593-4) conmutador 2802020 – 2805100 –

2808048.

Cuenta con una red vial de acceso en excelente estado, la cual se encuentra conectada

a nivel nacional para un traslado optimo de los vehículos livianos como pesados que por

ella circulan.

La identificación del número de CIIU es el 3513. Fabricación de resinas sintéticas,

materias plásticas y fibras artificiales, excepto el vidrio.

La fabricación de resinas sintéticas, (PVC, Polietileno, Polipropileno, etc.) materiales

plásticos y elastómeros no vulcanizables, en forma de compuestos obtenidos para moldeo y


extrusión; resinas sólidas y liquidas, laminas, barras, tubos gránulos y polvos; las fibras

celulósicas y otras fibras artificiales, excepto el vidrio en forma de monofilamentos, y

multifilamentos, mechones o haces adecuado para trabajarlos después en maquinas textiles,

y los elastómeros vulcanizables (caucho sintético). No incluye el tratamiento ulterior de las

resinas o materias plásticas adquiridas para fabricar productos plásticos, películas y

laminas, que se clasifican en el grupo 3560 (fabricación de los productos plásticos, n.e.p.),

ni las operaciones de retorcer, prensar hilar y tejer las fibras artificiales compradas, que

figuran en el grupo 3211 (hilado, tejido y acabado de textiles).

1.2. Justificativos

Considerando que la globalización del comercio mundial ha generado grandes

inversiones por parte de trasnacionales asiáticas en Latinoamérica, se justifica que se este

mejorando continuamente los productos, procesos, servicios, liderazgo, proveedores, para

que en el momento de competir seamos eficientes con nuestros clientes.

De acuerdo a los resultados de las evaluaciones realizadas bajo la norma ISO

9001:2000, los criterios de la Malcolm Balbrige y los requerimientos del cliente interno, se

ha escogido las siguientes oportunidades de mejoras como justificativo de esta tesis de

grado.

1. Falta un manual de procedimiento para la evaluación y control, de proveedores.

2. Falta de un sistema de evaluación integral para descubrir las habilidades de los

líderes de cada área.

3. Fallas en la diseminación de las informaciones comparativas en la sección de

Rotomoldeo.


4. Inconformidad con los desempeños del departamento de Gestión Humana y

Departamento Medico.

5. Inconformidad con las cargas y horarios de capacitación del personal de planta.

6. Falta de capacidad y agilidad de respuestas de las reclamaciones, facturaciones

en el departamento de Servicio al Cliente, etc.

7. Tiempos improductivos en el despacho de bodega de repuestos.

8. Falta de Herramientas y equipos en la sección de rotomoldeo.

9. Actualización de documentos en la sección de Rotomoldeo de Amanco

Plastigama.

10. Tiempos improductivos en el balanceo de moldes montados en brazo en “L”

11. Fallas en el proceso de impresión de tanques de polietileno.

1.3 Planteamiento de las Oportunidades de Mejoras

En base a las evaluaciones realizadas y procediendo a eliminación de las

oportunidades de mejoras mediante la técnica de diagrama de afinidad, han quedado

estructurado las siguientes manera.


1.3.1. Delimitación.

PRIMERA SIMPLIFICACIÓN DE LAS OPORTUNIDADES DE MEJORAS

(Cuadro # 1)

Fuente: Amanco Plastigama Elaborado por: Javier Montalvo

1.4. Objetivo General

Mejora la calidad de Liderazgo, Proveedores, Procesos, Productos, Servicios y en

Desempeños de la Organización para cumplir con los requisitos basados en la ISO

9004:2000 y lograr la satisfacción del Cliente Externo e Interno.


1.5. Objetivos Específico

Implantar un Manual de Procedimiento para la acreditación y re-acreditación de

proveedores

Implantar un sistema de Evaluación de Liderazgo

Mejorar el proceso y la calidad de impresión de los tanques de polietileno

Disminuir los tiempos de cambios de moldes específicamente en la sección de

rotomoldeo.

1.6. Marco teórico

La información obtenida para el desarrollo de la tesis esta basada en el modelo

EFQM (European Foundation for Quality Model), Modelo Excelencia Empresarial, este

modelo de calidad total nos ayudara a "Tangibilizar" los principios de la calidad total.

Esta técnica es necesaria ya que la Calidad Total es una filosofía y el modelo

desarrollado por la EFQM ayuda a desarrollar y “Tangibilizar” los conceptos de la Calidad

Total.

En el siguiente gráfico se puede ver de una manera clara cual es su procedimiento para

“Tangibilizar”.

MODELO EFQM

(Cuadro # 2)


Fuente: ISO 9001:2000 Elaborado por: Javier Montalvo

El Organigrama Relacional ayudara a visualizar las áreas de responsabilidades por

funciones que se evalúan a través una serie de factores de modo sistemático, los que a través

de puntuación se convierten en grados.

Con esta herramienta identificaremos las matrices de roles, funciones, vacíos

organizacionales y los overlaps, además de las siguientes funciones:

Establecer áreas de competencias.

Asentar las bases para compensar de modo equitativo interna y externamente al

personal.

Definir criterios para los procesos de selección.

Establecer objetivos de aprendizaje a partir de los requerimientos de la tarea.

El método Delphi pretende extraer y maximizar las ventajas que presentan los

métodos basados en grupos de expertos y minimizar sus inconvenientes. Para ello

aprovecharemos la sinergia del debate en el grupo y se eliminaran las interacciones sociales

indeseables que existen dentro de todo grupo. De esta forma se espera obtener un consenso

lo más fiable posible del grupo de expertos.

En ese sentido, esta técnica facilita la comodidad e intimidad de los entrevistados,

favoreciendo la transmisión de información no superficial, pudiendo acceder a información

difícil de obtener sin la mediación del entrevistador o de un contexto grupal de interacción..


El análisis FODA (en inglés SWOT) es la sigla usada para referirse a una herramienta

analítica que le permitirá trabajar con toda la información que posea sobre su negocio, útil

para examinar sus Debilidades, Oportunidades, Fortalezas y Amenazas.

Este tipo de análisis representa un esfuerzo para examinar la interacción entre las

características particulares de la empresa y el entorno en el cual éste compite. El análisis

FODA tiene múltiples aplicaciones y puede ser usado por todos los niveles de la

corporación y en diferentes unidades de análisis tales como producto, mercado, producto-

mercado, línea de productos, corporación, empresa, división, unidad estratégica. Muchas

de las conclusiones, obtenidas como resultado del análisis FODA, podrán serle de gran

utilidad en el análisis del mercado y en las estrategias de mercadeo que diseñe y que

califiquen para ser incorporadas en el plan de negocios.

El análisis FODA debe enfocarse solamente hacia los factores claves para el éxito la

empresa. Debe resaltar las fortalezas y las debilidades diferenciales internas al compararlo

de manera objetiva y realista con la competencia y con las oportunidades y amenazas claves

del entorno.

Lo anterior significa que el análisis FODA consta de dos partes: una interna y otra

externa.

La parte interna tiene que ver con las fortalezas y las debilidades de la empresa.

La parte externa mira las oportunidades que ofrece el mercado y las amenazas que

debe enfrentar la empresa en el mercado seleccionado. Aquí se debe desarrollar toda la

capacidad y habilidad, para aprovechar esas oportunidades y para minimizar o anular esas

amenazas, circunstancias sobre las cuales se tiene poco o ningún control directo.


La norma ISO 9001:2000 Es una normativa desarrollada por la ISO (International

Standard Organization) para el aseguramiento de los sistemas de calidad de las

organizaciones.

La ISO 9001:2000 es una norma que pretende gestionar/asegurar la calidad de los

sistemas.

La revisión de la ISO 9001 del año 2000, tiende mucho más hacia el concepto de

Calidad Total ahondando más en los conceptos de procesos, en el enfoque al cliente, la

gestión de recursos.

La Malcolm Baldrige es un sistema de evaluación que permite medir el

cumplimiento de las organizaciones a través los criterios maestros que gobiernan la

excelencia en la gestión empresarial, que comprenden los siguientes tópicos fundamentales,

bajo los siguientes parámetros:

1.- Liderazgo

2.- Planeación Estratégica

3.- Enfoque al Cliente y al Mercado

4.- Gestión de Personas

5.- Gestión de Procesos.

6.- Información y Análisis

7.- Resultados

La auto-evaluación requiere el despliegue de una metodología de auditoria técnica,

muy objetiva dentro de la cual, la corporación se encuentra lista a cooperar positivamente,

con aquellas empresas que requieran este tipo de evaluación.


Las Encuestas son útiles cuando para conocer las actitudes, valores, motivaciones,

predisposiciones y posibles comportamientos de un gran número de personas. Las

encuestas son también útiles si se desea generalizar los resultados de preguntas a una

población grande.

Los pasos a seguir para elaborar una encuesta son los siguientes:

Diseño de Encuestas

Formulación de las Preguntas

Preparación de la Encuesta

Muestreo

Selección de Participantes

Trabajo de Campo

El Diagramas de Relaciones es un método de inducción lógica que permite aclarar

las causas y sus relaciones para identificar, confirmar y seleccionar las causas originales

más importantes que afectan un problema de análisis. Esta herramienta es prácticamente la

única para encontrar y confirmar causas de problemas, cuando no podemos hacerlo

mediante datos estadísticos.

El Diagrama de Ishikawa, o Diagrama Causa - Efecto, es una herramienta que ayuda

a identificar, clasificar y poner de manifiesto posibles causas, tanto de problemas

específicos como de características de calidad.

Ilustra gráficamente las relaciones existentes entre un resultado dado (efectos) y los

factores (causas) que influyen en ese resultado

El AMEF (Análisis de Modo y Efecto de Falla) es una metodología de trabajo en

grupo muy estricta para evaluar un sistema, un diseño, un proceso y/o un servicio en cuanto

a las formas en las que ocurren los fallos. Para cada fallo, se hace una estimación de su

efecto sobre todo el sistema y su seriedad.


La norma ISO 9004:2000 esta norma tiene una perspectiva mas amplia sobre la

gestión de la calidad brindando orientaciones sobre la mejora del desempeño mas aya que

lo que propone la ISO 9001:2000.

Check list Esta herramienta se utiliza para organizar y/o recolectar datos o par ver si

se han efectuado determinados trabajos. Frecuentemente sirven como base para elaborar

otras herramientas estadísticas como la grafica de control, el histograma y el diagrama de

Pareto.

Diagramas de Flujo del proceso esta herramienta ayuda a verificar los flujos de

procesos de una forma ordenada y secuencial en las cuales intervienen las inspecciones,

demoras, transportes, operaciones, etc.

Diagramas de Operaciones del proceso, esta herramienta específicamente se basa

en el análisis de las operaciones e inspecciones de un proceso determinado, en las cuales

identifica los tiempos, recorridos, secuencias, etc.

1.7. Metodología

El desarrollo de esta tesis esta basada en el modelo EFQM European Foundation for

Quality Model), Modelo Excelencia Empresarial, este modelo de Calidad Total nos ayudara

a "Tangibilizar" los principios de la Calidad Total.

Paso 1. Es obtener el Organigrama Relacional de Amanco Plastigama, para estratificar

las áreas que van a ser evaluadas y entrevistadas.

Paso 2. Aplicación del método Delphi, los documentos para la elaboración de las

evaluaciones están basados en los criterios de la Malcohn Baldrigue, Requisitos de Norma

Internacional ISO 9001: 2000 y requerimiento del Cliente Interno.

Paso 3. Una vez obtenidos estos documentos, fueron transformados en formularios de

evaluación, para la realización de las evaluaciones bajo los parámetros establecidos (ver en

anexo # 3).


Paso 4. Continuando se ordenaron estratificaron las oportunidades de mejoras en,

Cliente Externo, Cliente Interno, Productos y Servicios.

Paso 5. A continuación se relacionaron las oportunidades de mejoras, utilizando los

diagramas de relaciones para llegar a la primera simplificación el nuevo documento

quedaría estructurado de la siguiente forma.

Paso 6. Se elabora una matriz causa – efecto.

Paso 7. Siguiendo con el proceso se aplico la técnica de Miyauchi.

Paso 8. La siguiente técnica que se utilizo fue el AMEF (Análisis de Modo y Efecto

de Falla).

Paso 9. Para el capitulo dos se considera en un 100% información de la empresa

como son su presentación, datos generales, procesos de producción, procesos de calidad,

metas medioambientales e indicadores.

Paso 10. Se realiza un análisis detallado de los resultados de las evaluaciones

realizadas bajo la Malcolm Baldrige, ISO 9001:2000, y requerimientos del cliente interno.

Paso 11. Se cálculo los costes de perdida, de las oportunidades de mejora

seleccionadas.

Paso 12. A continuación se realiza la estructura para el análisis detallando de las

causas y soluciones Técnicas, montos de inversión de cada una de la Oportunidades de

Mejoras a solucionarse.

Paso 13. Se analizo los costes de inversión y costes de pérdidas, cronograma de

implantación, factibilidad y viabilidad, sostenibilidad y sustentación.

Paso 15. Para concluir el estudio en el capitulo VI se analiza las conclusiones y

recomendaciones de las Oportunidades de Mejoras.


CAPÍTULO II


SITUACIÓN ACTUAL DE LA EMPRESA

2.1. Descripción de la empresa

Amanco Plastigama tiene como actividad ofrecer en el mercado nacional e

internacional toda gama de productos tubo-sistemas para construcción, infraestructura

del país e infraestructura agrícola, así como también datos técnicos y uso de cada

producto.

La empresa se creó el 12 de mayo de 1958, y se estableció en Guayaquil, Ecuador, con

el propósito fundamental de atender la demanda de película de polietileno, utilizada para

cubrir los racimos de banano de exportación, se inicio con el nombre de “Productos

Latinoamericanos S.A.”.

En 1960 realiza la construcción de su primer edificio, en el Km. 4 1/2 de la Av.

Carlos Julio Arosemena con un crecimiento en sus instalaciones llegando a ocupar un área

de 57.400 m2.

En 1961 la empresa fue vendida a la compañía norteamericana Spencer, luego de

algunos años paso a formar parte de Gulf Oll Corp.; quienes luego fueron absorbidos por

Chevron Chemical.


En 1963 empieza con la producción de tuberías de polietileno utilizadas en la

agricultura, y en 1965, ingresa en el mercado con la fabricación de tuberías PVC

destinadas para la conducción de agua potable, aguas servidas e instalaciones eléctricas,

requeridas en la industria de la construcción.

En 1971, obtiene permiso de Wavin Overseas Limited, con sede en Holanda para la

producción de un mecanismo de acople denominado Unión Z. Esta tecnología

completamente nueva en el Ecuador abre paso

a la amplia utilización de la tubería de PVC, en la conducción de agua potable en

redes de distribución de alta presión.

En 1972, es registrada la marca “PLASTIGAMA” para distinguir todos sus productos y

se induce el lema comercial “Vive el Futuro”.

El 13 de Enero de 1977, la empresa cambia su razón social de Productos

Latinoamericanos a la de “Plastigama S.A.”.

El proceso de inyección se inicia en el año de 1980, con el propósito fundamental de

fabricar accesorios sanitarios.

En 1991 Plastigama S.A. fue adquirida por el grupo Suizo Amanco que operaba en el

Ecuador en la fábrica de tuberías Eterplast S.A.


En el año de 1993 se monta una planta destinada a la fabricación de tanques de

almacenamiento de fluidos, mediante el proceso de Rotomoldeo. En el mismo año

Plastigama se fusiona con la empresa Eterplast.

En 1994, Plastigama S.A. Realiza el traslado de sus instalaciones al Km 4 1/2 de la vía

Duran Tambo, donde esta ubicada Actualmente.

En 1997 se introduce en el mercado con la producción de tubería PVC corrugada

doble pared para alcantarillado, marca comercial “Novafort” y en 1999 la fabricación de

tubería PVC de pared estructurada de grandes diámetros para alcantarillado, marca

comercial “Novaloc”.

En 1998, la empresa adquiere un sistema de almacenamiento y de transporte

neumático automatizado, para el uso de mezclados de la materia prima. En el 2003

cambia su nombre, de Plastigama S.A. al de” Amanco Plastigama S.A.”. Alcanzando un

reconocimiento a la calidad de sus productos.

Amanco Plastigama S.A. tiene como actividad ofrecer en el mercado nacional e

internacional toda gama de productos tubo-sistemas para construcción, infraestructura del

país e infraestructura agrícola, así como también datos técnicos y uso de cada producto

2.1.1 Misión, visión, políticas.


2.1.1a Misión

“Es Producir y comercializar rentablemente soluciones completas, innovadoras y de clase mundial para la

conducción y control de fluidos operando en un marco de ética, eco-eficiencia y responsabilidad social”

2.1.1.b. Visión

“Es ser reconocidos como un grupo empresarial líder en Latinoamérica conformado por empresas que crean

valor económico operando dentro de un marco de ética, de eco-eficiencia y de responsabilidad social, de

manera que podamos contribuir a mejorar la calidad de vida de la gente”

2.1.1.c. Objetivos del grupo

Amanco Plastigama tienen como objetivo satisfacer las necesidades cambiantes de

los clientes a través de productos y servicios, trabajando con estándares de clase mundial.

Amanco Plastigama mediante el (Sustainnability Scorecard) Balance de

Sostenibilidad creado para lograr un triple resultado ha logrado certificar tanto en

Calidad del Producto, como en manejo Ambiental, Salud y Seguridad.

El objetivo de esta herramienta es de dar valor económico de una forma sostenible,

que es la generación de valor y rentabilidad.


En el siguiente cuadro se expresa el mapa de triple resultado en sus seisdimensiones:

MAPA DE TRIPLE RESULTADO

(Cuadro # 3)


2.1.1.d. Políticas de la empresa

“Suministrar a nuestros clientes soluciones eco-eficientes en tubo-sistemas dentro del marco establecido por

AMANCO y siguiendo un proceso de mejoramiento continuo, asegurando”:


La prevención de la contaminación del medio ambiente.

Un entorno sano y seguro para nuestros empleados y clientes.

El cumplimiento de los objetivos y metas de la organización.

El cumplimiento de la legislación vigente.

2.1.1.e. Metas

Las metas a Corto Plazo de Amanco Plastigama se enfocan básicamente en el

aumento del índice de Satisfacción de Cliente (tiempos de entrega en un 95 % y en

entregas exactas en un 95%) además el ahorro del consumo de agua y energía, disminuir

en índice de frecuencia de los accidentes, mejorar los índices de Climas Laboral,

Capacitación del Personal.

La meta a Mediano Plazo para Amanco Plastigama, son el de disminuir el índice de

severidad de los accidentes en un 98 %.

Finalmente las Metas a Largo plazo para Amanco Plastigama es la de aumentar las

metas cumplidas en un 100% como son las de Control de Gastos, Volúmenes de Ventas,

Inventarios y Cuentas Sanas por Cobrar Cumplimiento del Programa de Principios

Empresariales, Proyectos con la Comunidad, Creación de Nuevos Productos de Alto

Margen.


2.1.1.f. Filosofía corporativa de Amanco Plastigama

“Nuestros valores están en el corazón mismo de la filosofía corporativa de Amanco

Plastigama y reúnen los mejores atributos de todas nuestras empresa”.

“Las acciones que tomamos, ya sean como equipo o como personas, se basan en las

siguientes creencias fundamentales”:

Respetamos la individualidad y la integridad de cada uno.

Promovemos el trabajo en equipo como la mejor forma de relacionarnos.

Desarrollamos un ambiente de trabajo que fomente la máxima sinergia entre

nuestros colaboradores y empresas para el logro de nuestras metas.

Brindamos oportunidades para su desarrollo profesional, así como programas de

capacitación y de motivación para la mejora de destrezas y para atraer y mantener

a los mejores.

Proporcionamos condiciones laborales sanas y seguras.

La pasión y el entusiasmo son atributos esenciales de nuestra gente.

Nuestros colaboradores son protagonistas de los esfuerzos del grupo en pro del

desarrollo sostenible.

2.1.1.g. Líneas de Producción (capacidad utilizada e instalada)

Inyección, la capacidad instalada es de 2.000 Toneladas al año, actualmente la

capacidad utilizada es de 15.000 Toneladas al año.

Estrucción, la capacidad instalada es de 22.000 Toneladas al año, actualmente la

capacidad utilizada es de 20.000 Toneladas al año.


Rotomoldeo, la capacidad instalada es de 700 Toneladas al año, actualmente la

capacidad utilizada es de 600 Toneladas al año.

Accesorios Ensamblados la capacidad instalada es de 300 Toneladas al año,

actualmente la capacidad utilizada es de 300 Toneladas al año.

Polipega y Calipega la capacidad instalada es de 290.000 Toneladas al año,

actualmente la capacidad utilizada es de 300.000 Toneladas al año.

Productos y/o Servicios.

Actualmente Amanco Plastigama cuenta con 5 líneas de producción que son.

Línea de Inyección.

Esta línea se dedica a la fabricación de accesorios tipo sanitarios, los cuales se

clasifican en:

Accesorios de PVC (codos, tee, yee, reductotes, etc) para desagüe que son de

color crema.

Accesorios de PVC, (codos, tee, yee, reductotes, etc) de presión que son de

color plomo.

Accesorios de polipropileno (codos, tee, yee, reductotes, etc) que son de

color rojo.

A continuación presentamos varios productos de la línea.


LINEA DE PRODUCTOS INYECTADOS

(Cuadro #

4)



Línea de Estrucción.

En esta área se fabrican tuberías de PVC para desagües, desfogues de malos olores,

canales de riego, para viaductos etc.

A continuación se presentan varios productos de la línea.

LINEA DE EXTRUCCIÓN


(Cuadro # 5)


Línea de Rotomoldeo.

En esta área se fabrican distintos tipos y modelos de tanques desde 250 litros hasta

2000 litros, para el almacenamiento de fluidos ya sean estos potables, sépticos o de algún

fluido diferente, además se fabrican cajas de aceras, registros, elevadores, en diferentes.



LINEA DE ROTOMOLDEO

(Cua.dro # 6)


Línea de Accesorios y Ensamblado

En esta área se ensamblan diferentes tipos de accesorios como son codos, cajas de

registro con varias salidas, uniones Z, etc. estos productos se fabrican de acuerdo a las


necesidades que demanda el cliente.


LINEA DE ACCESORIOS ENZAMBLADOS

(Cuadro # 7)


Línea de Polipega y Calipega.

En esta área se envasa los productos como son la Polipega, Calipega, Polilimpia, en

diferentes presentaciones y cantidades que van desde 125 cm3 hasta un galón.

Plastigama cuenta con una extensa gama de tubosistemas tanto para el mercado

interno y externo para la conducción de fluidos tuberías de uso de presión, uso sanitario,

alcantarillado y tanques de polietileno en diferentes modelos y capacidades, acoples para

tuberías, accesorios inyectados: PVC presión, PVD desagüe, y polipropileno además la

línea de solventes para unión y limpieza de tuberías.


Por su sencilla instalación, dinámicos diseños, fácil manejo y transportación y por ser

eco-eficientes, estos productos tienen una excelente acogida,

Además cuenta el área de comercialización agrícola de la construcción,

infraestructura, y su departamento de asistencia técnica.

Los Servicios de ventas y pos-venta que Amanco Plastigama dan asesoría técnica

para la instalación, mantenimiento, construcción, en de todas su líneas de construcción.

Amanco Plastigama cuenta con un departamento de ventas que se encarga de

facturación, distribución y atención al Cliente permanentemente.

2.1.1.h. Áreas que conforman la empresa.

A continuación se detallan las diferentes áreas que conforma el área de producción.

Soldadura Liquida.

Unión Z.

Rotomoldeo.

Extrusión.

Accesorios ensamblados.

Inyección.

Taller mecánico (Extrusión, Inyección).

Bodega de molde de Extrusión.

Bodega de repuestos.

Bodega de producto terminado.

Torre de enfriamiento.

Taller Eléctrico (Extrusión, Inyección).

Bodega de materia prima.


Laboratorio de Evaluación y Ensayos.

Bodega de moldes de Inyección.

Equipos auxiliares.

Cuarto de compresores.

Oficina de jefatura de planta.

Cuarto de transformadores.

Molinos.

Cuarto de generadores.

Compuesto.

Recepción principal.

Oficina del comité de empresa.

Garita Principal.

2.1.2. Estructura Organizativa.

La estructura de la organización de Amanco Plastigama (Ver en

Anexo # 2).

Amanco Plastigama es una empresa de tipo “TRANSNACIONAL PRIVADA

COMPAÑÍA LIMITADA”

Las funciones que desempeñan los Funcionarios y Colaboradores de la empresa son

las siguientes:


2.1.3. Recursos.

El personal de Amanco Plastigama S.A. actualmente es de 242 personas distribuidos

entre empleados de la empresa y obreros, de acuerdo como se encuentre la producción

mensual el número de obreros varía, a continuación se demuestra en el siguiente cuadro.

RECURSO HUMANO DE PRODUCCIÓN

(Cuadro # 8)

AREA PERSONAL EDUCACIÓN

Duran Quito

PRODUCCIÓN

Gerencia 1 Superior

Estrucción 47 Técnicos

Unión Z 5 Técnicos

Compuestos 7 Técnicos

Inyección 20 Técnicos

Acc. Ensamblados 4 Técnicos

Rotomoldeo 11 Técnicos

Ecoeficiencia 3 Superior

Evaluación y Ensayos 14 Técnicos,

Superior

Mantenimiento Técnicos

Estrucción 17 Técnicos

Inyección Moldes 3 Técnicos,

Superior

Equipos Auxiliares 5 Técnicos,

Superior

Sub-Total 140



RECURSO HUMANO DE ADMINISTRACIÓN

(Cuadro # 9)


Duran Quito

ADMINISTRACIÓN Superior

Gerencia General 3 Superior

CONTRALORIA Superior

Gerencia 3 Superior

Contabilidad 5 Superior

Sistemas 4 Superior

Tesorería 2 Superior

Créditos y Cobranzas 6 Superior

Sub-Total Contraloría 20


RECURSO HUMANO DE GESTIÓN HUMANA

(Cuadro # 10)


Duran Quito

GESTIÓN HUMANA

Gerencia 2 Superior

Personal 4 Superior

Nomina 1 Superior

Trabajo Social 1 Superior

Seguridad Física 1 Superior


Sub-Total G.H. 13


RECURSO HUMANO DE LOGISTICA

(Cuadro # 11)


Duran Quito

LOGISTICASuperior,

Técnico

Gerencia 1 Superior

Planificación de Inv. 1 Superior

Comercio Exterior 3 Superior

Compras 2 Superior

Patio y Despacho 18 Superior,

Técnico

Bodega de repuestos 2 Superior,

Técnico

Sub-Total Logística 27


RECURSO HUMANO DE COMERCIALIZACIÓN

(Cuadro # 12)


Duran Quito

COMERCIALIZACIÓN

Gerente de Negocio 2 Superior

Construcción6 Superior,

Técnico


Infraestructura10 Superior,

Técnico

Agrícola4 Superior,

Técnico

Desarrollo de Proyectos 2 Superior

Asistencia Técnica9 Superior,

Técnico

Administración de Ventas 4 Superior

Mercadeo 2 Superior

Sub-Total

Comercialización.

39

Total Fijos 242


Las maquinarias con las que actualmente Amanco Plastigama fabrica sus líneas de

productos se detallan en el siguiente cuadro.

RECURSOS DE MAQUINARIAS

(Cuadro # 13)

OrdenNumero de

MaquinariasTipo

1 20 Extrusora

2 10 Inyección

3 2 Rotomoldeo

4 5 Molinos

Total 37Fuente: Departamento de Producción

Elaborado por: Javier Montalvo

2.1.4. Comercialización y Ventas.


La comercialización de los productos se estructura de la siguiente manera.

Productor Agente distribuidor Usuario industrial

PARTICIPACIÓN DE MERCADO(CUADRO # 14)

EMPRESAS PORCENTAJE

PLASTIGAMA 55

PLASTIDOR 20

PLASTICOS RIVAL 20

INDELTRON 3

OTROS 2

Fuente: Departamento de Producción


PARTICIPACIÓN DE MERCADO

(Grafico # 1)

PLASTIGAMA55%PLASTIDOR

20%

PLASTICOSRIVAL20%

INDELTRON3%

OTROS2%


Fuente: Amanco Plastigama


De acuerdo a las políticas establecidas de comercialización por parte de la empresa

desarrollada en la venta de sus productos, gama de variedad, características, cualidades y

calidad de los mismos, Amanco Plastigama a logrado ser líder llegando a ocupar el 55% del

Mercado Nacional, los datos presentados son proporcionados por el departamento de

mercadeo de la empresa a continuación se detalla la proporción de mercados con respecto

a otras empresas.

2.1.4.a. Volumen de producción Anual y ventas.

PRODUCCIÓN ANUAL DE ROTOMOLDEO

(Cuadro # 15)

Nota: La producción señalada es referente solo a la sección de rotomoldeoFuente: Departamento de Producción


Año CantidadKg.

PromedioMensual

2003 550.859,00 45.904,9162004 611.242,9 50.936,9082005 256.663,9 (ene-Jun)kg 42.777,316 (ene-Jun)kgTotal 1.418.765,8 139.619,140


PRODUCCIÓN ANUAL ROTOMOLDEO

(GRAFICO # 2)



VENTAS ANUALES DE AMANCO PLASTIGAMA

(Cuadro # 16)

AñoCantidad

(Dólares)

Promedio

mensual (Dólares)

2001 13`299.995,18 1´108.332,93

2002 14`448.162,76 1`204.013,56

2003 17`384.710,68 1`448.725,89

2004 25´152.232,40 1`679.352,70

550.859611.242,90

256.663,90

0

100.000

200.000

300.000

400.000

500.000

600.000

700.000

Años

Kg. 2003

2004

Acum. 2005


Total 65`285.101,02 5`440.425,08



VENTAS ANUALES DE AMANCO PLASTIGAMA

(Grafico # 3)



2.1.4.b. Reconocimiento.

Amanco Plastigama es una empresa que se esfuerza por mantener sus buenas

practicas empresariales, en la edición de marzo del 2005 de la revista de ASEPLAS

(Asociación Ecuatoriana de Plásticos) fueron publicadas la 20 mejores empresas del país

siendo Amanco la primera entre todos sus competidores.

MEJORES PRÁCTICAS EMPRESARIALES.

13.299.995

14.448.163

17.384.711

20.152.232

0,00

10.000.000,00

20.000.000,00

30.000.000,00

Años.

USD

2001200220032004


(Cuadro # 17)

MEJORES PRÁCTICAS EMPRESARIALES#

Razón SocialP.V. P.E.V. P.R.A. P.U.B. P.R.C. P.R.O. P.R.N. P.A.

1 Amanco Plastigama S.A. 20,00 1,03 3,34 5,00 18,12 15,00 15,00 0,00

2 3M Ecuador CA. 6,26 1,63 4,26 1,61 20,00 10,30 11,90 0,00

3 Ind. Ecuatorianas. 3,47 1,68 4,94 0,55 15,80 12,45 14,31 0,00

4 Elastos S.A. 13,29 3,54 7,50 0,62 9,59 4,35 5,31 0,00

5 Bopp del Ecuador Cia. Ltda. 12,20 0,00 2,08 1,82 8,44 6,79 9,31 0,00

6 Industrial y comercial Trilex S.A. 5,12 4,18 3,07 0,54 9,63 7,40 9,40 0,00

7 Milantop S.A. 6,25 5,75 1,87 0,55 15,86 2,29 3,32 0,00

8 Pica Plásticos industriales C.A. 19,01 0,00 2,75 3,15 7,67 1,68 0,57 0,00

9 Enpaqplast S.A. 4,01 1,25 1,78 0,27 14,20 4,40 5,19 0,00

10 Plásticos del Litoral S.A. Plastilit. 9,11 1,73 1,24 1,42 11,75 2,74 3,09 0,00

Fuente: Revista EKOS Elaborado por: Javier Montalvo

PV = Puntaje de Venta P.E.V. = Puntaje de Evolución Ventas.


P.R.A. = Puntaje Rotación Activos. P.U.B. Puntaje Utilidad Bruta P.R.C. = Puntaje Razón Corriente. P.R.O. = Puntaje Rentabilidad Operativa. P.R.N. = Puntaje de Rentabilidad Neta. P.A. = Puntaje de Apalancalamiento

2.1.5. Procesos Productivos.

El proceso de rotomoldeo se le puede definir como un proceso

de alta temperatura, baja presión y de molde abierto que es ideal

para fabricar grandes partes.

El proceso de rotomoldeo es un proceso de moldeo de plásticos.

El centro vital del proceso de rotomoldeo es la maquinaria moldeadora.

El flujograma de la sección de Rotomoldeo y el diagrama de bloque se

presentan a continuación:


DIAGRAMA DE RECORRIDO DE LA SECCIÓN DE ROTOMOLDEO

(Cuadro # 18)


Fuente: Amanco Plastigama Elaborado por: JavierMontalvo

Evaluación del sistema de calidad 59

1. Ingreso de materia prima (hacia el almacenamiento del área de pulverizado

2. Almacenamiento de la materia prima (granulada)

3. Transporte de la materia prima (granulada) hacia el pulverizador.

4. Pulverizado de la materia prima (polietileno de media densidad)

5. Llenado y cocido de sacos (materia prima pulverizada).

6. Almacenamiento de sacos en los pellets (polietileno de media densidad pulverizado).

7. Transporte de polietileno hacia el área de mezclado.

8. Mezclado de polietileno polvo con (pigmentos, dióxido de titanio, celogen OT).

9. Llenado y cocido de sacos, con compuesto (pigmentos, dióxido de titanio, celogen

OT).

10. Almacenamiento de sacos en los pellets (con compuesto).

11. Transporte de compuesto hacia el área de rotomoldeo.

12. Almacenamiento de compuesto contiguo al área de rotomoldeo.

13. Ingreso del compuesto a los moldes (la cantidad es de acuerdo a la orden de

producción).

14. Transporte del compuesto hacia el horno (realizado por el brazo de la maquina).

15.- Proceso de alta temperatura y baja presión (rotomoldeo del compuesto).

16.- Transporte del molde hacia el área de enfriamiento (realizado por el brazo de la

maquina).

17.- Proceso de enfriamiento del molde en la cámara (con aire y agua dependiendo el

molde).

18.- Transporte del molde hacia el área de desmontaje (realizado por el brazo de la

maquina).

19.- Operación de retiro de tanque fabricado (realizado por los operarios).

20.- Inspección del tanque y retirado de sobrantes de la tapa, (Rebabeo externo si es

necesario).

21.- Transporte hacia el área de almacenamiento.


22. - Almacenamiento preventivo.

23.- Transporte hacia el área de corte de tapa.

24.- Inspección y corte de la tapa, flameado, rebabeo interno y externo.

25.- Transporte hacia el área de impresión.

26.-Almacenamiento preventivo en el área de impresión.

27.- Impresión e inspección del tanque.

28.- Transporte hacia el área de inspección final.

29.- Inspección final y limpieza de impureza si es necesario.

30.- Almacenamiento en bodega de producto terminado


DIAGRAMA DE FLUJO DEL PROCESO DE MONTAJE DE MOLDE DE 2000 l CONICO

(Cuadro # 19)




2.1.5.a. Proceso de fabricación de rotomoldeo.

2.1.5.b. Procedimiento.

1. Revisar el programa de producción y asignar los brazos de la maquina de acuerdo a

dicho programa.

2. Solicitar verbalmente los materiales necesarios a bodega de materia prima , luego

de recibido el material y el operador 1 firmara el recibido y archivará la copia del

documento en “en transferencias entre bodega )

3. Pulverizar el polietileno virgen.

4. Preparar el compuesto para rotomoldeo en la mezcladora.

5. Verificar que todos los moldes que vayan a trabajar estén limpios, libres de

sustancias extrañas y a aplicarles una capa de frekote (aceite especial) a fin de que

el producto pueda salir del molde sin dificultad. Montar/ desmontar los moldes de

acuerdo al articulo a fabricar.

6. Fijar los parámetros del proceso los que serán iguales a los de la última vez que se

monto el o los artículos a fabricar.

7. Comprobar que exista la suficiente presión (no mayor a 150 PSI) de gas propano en

la línea de alimentación al quemador y que todas las válvulas del banco a utilizarse

estén abiertas.

8. Que al energizar la máquina, los brazos giren libres, así como que las rotaciones

(sentido horario y antiohario) de las mismas sean correctas.

9. Que las compuertas del horno y de la cámara de enfriador se muevan libremente.

10. Cargar el material en los moldes de acuerdo al peso establecido en el listado de

pesos para tanques y uniones.

11. Prender el horno.


2.1.5.c. El operador 1 y los operadores de rotomoldeo una vez que el horno alcance

la temperatura programada procederán:

1. Dar marcha a la Rotomoldeadora.

2. Verificar el aspecto visual del artículo terminado.

3. Efectuar correcciones de existir alguna no conformidad.

4. Efectuar correcciones de haber alguna no conformidad.

5. Llenar el reporte de condiciones de maquina estas condiciones servirán para

un nuevo arranque del mismo producto.

6. Efectuar el corte de las tapas en los tanques y de las caras laterales en las

uniones.

7. Pulir las áreas donde se efectuó el corte.

8. Imprimir los productos según correspondan.

9. Almacenar los productos en proceso, scrap y terminados en las áreas

destinadas para ello.

10. Reprocesar el scrap generado.

2.1.5.d. El supervisor de la sección u operador procederán:

1. Llenar el reporte de producción e informes de novedades.

2. Entregar la producción terminada del día anterior a la bodega de producto

terminado de acuerdo al procedimiento.


2.1.5.e. Parada del proceso de rotomoldeo:

1. Una vez que el último brazo cargado con material sale del horno mover el

interruptor del quemador a la posición de enfriamiento.

2. Cuando el u encargado con material sale de la cámara de enfriamiento, pasar el

control manual.

3. Colocar en posición apagado los interruptores.

4. Cerrar las válvulas que alimentan a la maquina de aire, agua, etc.

5. Desconectar la engría de la maquina.

6. Seguir el Procedimiento Seguro de Trabajo (PST) para parada de la maquina.

7. El operador 1 llevará una bitácora del área, esta será llenada en papel blanco y/o

hojas de informes de novedades.

2.1.5.f. Manejo del Scrap en la sección de rotomoldeo.

Este procedimiento aplica a todo el scrap generado en todas las áreas de la empresa.

2.1.5.g. Proceso.

1. Llevar el scrap generado por el proceso de fabricación rotomoldeo al área

designada para efecto.

2. Cortar el scrap con la sierra caladora o la de banco a fin de obtener pedazos de

tamaño adecuado para el molino.

3. Trasladar el scrap cortado al área de molino.

4. Utilizar el scrap en reemplazo del proceso de rotomoldeo hasta en un 100%.

5. Reportar el scrap procesado en el reporte de molino del pulverizador.


2.1.5.h. Proceso de entrega de producción.

Este procedimiento aplica al proceso de entrega de los productos terminados del

área de producción rotomoldeo.

2.1.5.i. Procedimiento.

La producción de rotomoldeo será entregada en el primer turno por el supervisor u

operador 1 de la sección a la que pertenece la producción.

El operario de rotomoldeo entregara al de la bodega de producto terminado, quien

procederá a recontar la producción y de estar de acuerdo, firmará el formato en señal de

conformidad.

De existir alguna diferencia se procederá a recortar la producción y de ser

necesario se corregirá la información del documento.

2.1.5.j. Manejo de producto terminado.

Este procedimiento aplica al área de producción de rotomoldeo.


2.1.5.k. Procedimiento.

El producto terminado de la sección son, los tanques y las uniones rotomoldeadas las

mismas que son almacenadas en la sección, en forma individual las uniones y los tanques

cilíndricos y apilados los tanques cónicos.

2.1.6. Procesos de Calidad.

Las Normas que actualmente Amanco Plastigama ha certificado son las siguientes.

ISO 9001:2000 , corresponde al Sistema de Gestión de Calidad

ISO 14001:1996 , corresponde al Sistema de Gestión Ambiental

OHSAS 18001, corresponde a Seguridad y Salud Ocupacional

Normas Técnicas: INEN, ISO, WAVINORM, IRAM, ASTM-D, DIN, INCONTEC etc.

Los procedimientos que realiza para el control de calidad en la planta son los

siguientes:

El inspector de calidad se dirige al área asignada con todos sus equipos y

herramientas para realizar la toma de muestras.

Recolecta todas las muestras y realiza las inspecciones visuales internamente como

externamente para confirmar si hay algún defecto como picaduras y rugosidades.

Entrevistar al operador sobre como esta el rendimiento de la maquina.

Trasladar las muestras obtenidas al laboratorio de Evaluación y Ensayos.

Proceder a realizar las distintas pruebas al material obtenido para verificar si cumplen

con los parámetros establecidos por las normas aplicadas al producto.


Elaborar un informe de Producción separada (ver anexo # 4), donde se especifican las

causa de su separarlo.

Enviar al Scrap todo el material que procedió a enviarlo al scrap, para su respectivo

proceso.

2.1.6.a. Pruebas realizadas por el departamento de evaluación y ensayos.

Ciclohexanona. Controla la calidad del PVC.

Diclorometano. Solvente más drástico que la acetona es de norma ISO, el ensayo es

de 30minutos con temperaturas de 12°C a 15°C (anillos de 5cm). Al final del ensayo

no debe sufrir alteraciones; en tubos a presión el criterio de aceptación es más

exigente. Con esta prueba se detecta fácilmente cuando los tubos presentan opacidad

interior – exterior.

Acetona. Es una prueba de norma INEN, el ensayo es de 20minutos a 20°C , muestras

de 5cm corte transversal. Tanto en acetona como en Diclorometano, verifican la

calidad de extrusión del PVC. Si al final de la prueba sufre alteraciones es considerado

lo más crítico y enviado todos los tubos al scrap.

Prensa Universal. Este aparato sirve para realizar los ensayos de Comprensión

(aplastamiento) y Tensión (estiramiento), se puede realizar a los materiales de PVC,

polietileno, polipropileno, plásticos en general. Los datos también pueden ser

controlado mediante un monitor que grafica el comportamiento del material esto es

distancia en función de la fuerza ejercida.


Ensayo de Impacto. Los ensayos a los accesorios inyectados para uso sanitario se

realizan a 0°C después de 30 minutos, se procede a soltar por caída libre a una altura

de 1m o de 2 m dependiendo del diámetro. Para accesorios de presión el ensayo es a

temperatura ambiente a 2m; mientras que para las tuberías PVC los impactos ó golpes

depende del diámetro del tubo y se ensaya en un percutor. Las alturas dependen de la

masa de la baliza. Por lo general fallan cuando salen porosas o con picaduras.

Hornos de Calentamiento. Sirven para verificar la calidad de extrusión, los ensayos

son a 180°C durante 30 minutos y al finalizar no debe sufrir alteraciones, también a

150°C durante 1 hora, para espesores mayores de 8mm el tiempo es de 2horas o 4

horas y al finalizar no debe encoger, ni alargar más del 5% tampoco debe presentar

alteraciones. Las reversiones sucede cuando la salida del material por la nariz es

demasiado, es decir molde no adecuado o falta plastificación.

Ensayos Físico Mecánicos, se refieren a presión hidrostática, impactos, acetona,

Diclorometano, ablandamiento vicat, calentamiento a 180°C, reversión longitudinal a

150°C.

Ensayo de Vicat, sirve para verificar la calidad de plastificación; los espesores para este

ensayo deben estar de 2.40 mm a 4.0 mm a las tuberías gruesas se pueden

acondicionar los espesores de pared maquinando la muestra, las temperaturas deben

ser como mínimo: 72°C para accesorios inyectados; 76°C para tuberías a presión; 79°C

para ventilación, desagüe y alcantarillado. La temperatura de inicio del agua debe

estar a 22°C, 26°C y 29°C, según el tipo del tubo o accesorio.


Presión Hidrostática Sostenida. Presiones de rotura al momento del ensayo, se

multiplican los factores de seguridad dependiendo del tubo, tipo del material y

temperatura del agua.

Excentricidad. Aceptado por la empresa hasta un máximo del 12%, su fórmula es:

espesor máximo menos espesor mínimo dividido para el espesor máximo multiplicado

por 100%, el tubo sale torcido por descentramiento de espesores.

Sobrepeso. Peso promedio menos peso mínimo dividido para peso mínimo todo por

100%, este dato es controlado para el objetivo de producción.

2.1.6.b. Inspección visual a los tubos.

Todo lo que se puede observar en las inspecciones volantes, los defectos pueden ser:

Picaduras. Probablemente por mezcla de material virgen y pulverizado, tornillos

vacíos, altas temperaturas, zonas del túnel descalibradas, alto porcentaje de

pulverizado, etc. Se puede decidir comparando patrones de referencia o mediante

concesiones con el cliente.

Impresión. Deberá imprimirse en cada tubo, aquí es indispensable el lote porque

facilita la trazabilidad, en el lote debe constar: año, mes, día, turno, # de máquina,

lado A ó B. esto hace factible llegar hasta el proveedor de materia prima. Las

impresiones pueden ser a tinta, máquina Whillet o mediante Hot Stamp.


Rugoso Exterior. Puede suceder cuando falta plastificación, aditivos del material no

adecuados, falta de diámetro exterior, exceso de agua en la manga o la tina está

demasiada abierta del molde.

Rugoso Interior. Esto se debe por altas temperaturas, recalentamiento de tornillos, o

alto rendimiento, es aceptable hasta el 1.5%, mientras más rugoso esté el tubo, es

síntoma de buena plastificación; mientras más liso esté las paredes, es probable que

al calentar a 180°C y a 150°C presente burbujas ó ampollas, debe plastificar a una

temperatura ideal.

Porosidad Interior. Estos tubos pueden salir porosos interiormente por estar la bomba

de gases tapado, por rebosar el material por los orificios que extrae los gases o por

zonas del túnel defectuosas en este caso es recomendable disminuir la velocidad del

dosificador o del extrusor, por falta de plastificación en los tornillos fluye polvo o

tornillos semivacío; los tubos pueden ser separados o enviados al scrap.

Vibración Exterior. El tubo puede salir vibrado por falta de enfriamiento, por estar

tapado algunas boquillas, por falta de diámetro o por alto rendimiento sale vibrado

desde el cabezal; cuando es crítico queda separado o enviado al scrap directamente,

recomendable disminuir al extrusor o verificar el interior de la tina de enfriamiento.

Tubo Arqueado o Torcido. Cuando sale arqueado presenta dificultad para hacer

campanas, sale de los rieles, choca en las acampanadoras etc. La causa es porque las

paredes están descentradas más del 12% ó el tubo no esta siendo enfriado

adecuadamente en la tina; un método de centrar es rayando en la manga de salida,

tomando como referencia un perno del cabezal, pueden existir 4 posibilidades para

centrar; cuando el tubo curva hacia arriba, hacia abajo, izquierda o derecha. Puede


existir casos donde el tubo está bien centrado pero sale torcido entonces es necesario

corregir la falla moviendo la tina de enfriamiento a la izquierda o derecha con cierta

delicadeza y pegar al cabezal lentamente, es recomendable en tubos de menor

diámetro.

Ejemplo: Si la raya sale arriba y el tubo curva hacia arriba apretaré el perno de arriba,

tengo opción también de aflojar el perno de abajo, en general es recomendable

apretar hacia dentro de la curva o aflojar en la parte externa de la curvatura, tomando

como referencia la marca en el tubo; pero si es novato en el asunto es aconsejable

marcar según el número de pernos, medir con el micrómetro y ajustar en el espesor

grueso o aflojar en el espesor delgado.

Tubo Ovalado. Exigido para tubos de presión, las causas pueden ser cuando no hay

suficiente enfriamiento en la tina, cuando la extractora o las impresoras aprieta

demasiado al tubo, por falta de diámetro en el tubo, también sucede al tener la

extrusora demasiado rendimiento ó el diámetro del calibrador esta elevado.

Las inspecciones realizadas por el departamento se hacen 3 en cada turno, si algún

lote falla en las pruebas, se retira todo lo producido con una hora de anticipación a la que

se tomó la muestra.

2.1.6.c. Instrumentos de medición más utilizados.

Cinta Pitape. Sirve para medir longitud de la circunferencia o el perímetro del mismo. Las

divisiones es de 0.01mm, existen en PG cintas desde 30mm hasta 1265mm


Calibrador Vernier o Pie de Rey. Con este aparato digital se mide el diámetro de la

circunferencia tanto interior como exterior, longitudes lineales, profundidad, ancho, largo

etc. Las divisiones o apreciación son de un grado de precisión de 0.01mm

Tornillo Micrométrico o Pálmer. Utilizado para medir básicamente espesores,

llamado comúnmente micrómetro. Las divisiones son de 0.01 mm; se obtiene también

medidores de interiores digitales que se puede medir hasta 1265 mm

Flexómetro. Sirve para medir longitudes ya sea en milímetros, metros ó

centímetros

Panametrics ó Medidor Ultrasónico. Con este se miden los espesores, al colocar el

traductor con agua sobre las superficies de PVC, polietileno, polipropileno y metal. Para

medir estos espesores es recomendable que el material esté a temperatura ambiente y el

aparato calibrado según el material deseado.

2.1.7. Medio Ambiente.

Amanco Plastigama es una empresa que se preocupa el Medio Ambiente, dentro de su

cronograma la empresa realiza encuestas a los moradores del sector de Panorama (Duran),

con el objetivo de saber cuales son sus opiniones con respecto a la Planta, sus necesidades,

como por ejemplo: El Ruido, La contaminación de los Canales de Aguas Lluvias, Gases al

Ambiente, etc.


Además Amanco Plastigama lleva a cargo Programas de Protección del Medio

Ambiente, Optimización de los Recursos Hídricos, en las Escuelas, Ciudad, Vía Internet,

etc.

2.1.8. Objetivos de Seguridad Industrial.

En Amanco Plastigama los objetivos en lo respecta a seguridad Industrial se enfocan

básicamente en cumplir las metas del Balance de Sostenibilidad Índices de Frecuencia de

Accidentes actualmente mayor o igual al 90% y los Índices de Severidad de los

Accidentes actualmente no se cumplió la meta menor al 90%.

2.1.9. Objetivos de Higiene Industrial.

Estos objetivos se aplican como parte del proceso de mejoramiento continuo del

SISGA (Políticas del Sistema Integrado de Gestión de la Calidad, Ambiente, Seguridad y

Salud Ocupacional) en Plastigama.

2.1.9.a. Objetivos y Metas.

Los impactos ambientales significativos se los manejará de tres formas y serán

monitoreados anualmente.

Por medio de los objetivos metas.

Por medio de los controles (procedimientos e instructivos.

Por medio de la aplicación de planes en caso de emergencias.

OBJETIVOS Y METAS AMBIENTALES


(Cuadro # 20)

Objetivos Resultados Metas Responsable Observaciones

Disminuir eldesperdicio deenergíaeléctrica en laempresa

Estrucción

547 Kw-h/ton.

Estrucción

540 Kw-h/ton.

Spdte.

Producción

Estrucción

Las áreaspropuestasrepresentan elmayor gasto deenergía en laempresa

Inyección

942.1 Kw-h/ton.

Inyección

940 Kw-h/ton.

Spdte

Accesorios

Rotomoldeo y

Desarrollo.

Rotomoldeo2721,8 Kw-h/ton.

Rotomoldeo2700 Kw-h/ton.

Spdte

Accesorios

Rotomoldeo y

Desarrollo.

Disminuir eldesperdicio deagua

Estrucción

0.9 m3/ton

Estrucción0.8 m3/ton

Spdte.

Producción

Estrucción

Disminuir lageneración dedesechos noaprovechados.

74030Kilos/año

6000 Kilos/año

Spdte.

Producción

Estrucción

Fuente: Departamento de Producción Elaborado por: Javier Montalvo

2.1.9.b. Objetivos del SISGA ( Políticas del Sistema Integrado de Gestión de la Calidad,

Ambiente, Seguridad y Salud Ocupacional) de Accesorios y Rotomoldeo.


Los objetivos de calidad en las secciones de Accesorios inyectados y rotomoldeo son

las siguientes.

OBJETIVOS DEL SGA

(Cuadro # 21)

Área Propuesta

Todas las áreasCumplimiento de ordenes mayor o igual +/- 10 % del total de lasordenes.

Inyección.

Rendimiento mayor o igual al 22 Kg/h.

Scrap total hasta un 7 %

Desperdicios hasta un : 0.008

Rotomoldeo

Rendimiento mayor o igual a 80 kg/h.

Scrap básico hasta un 5 %

Desperdicio hasta un 0.3 %

Horas de paradas no mayores a un 11%


2.1.9.c. Procedimientos de manejo ambiental de recursos.

El propósito de clasificar los diferentes tipos de desechos “aprovechables” y “no

aprovechables” que se generen en la empresa e identificarlos para su disposición final más

apropiada.

Este procedimiento aplica a todo el personal de la empresa.


2.1.9.d. Procedimiento.

1. Papeles y cartones.

Los papeles impresos que no tengan uso específico, deberán ser en lo posible

recolectados y usados nuevamente para otras tareas. La persona que genere éstos, debe

colocarlos en un área específica para su fácil acceso.

Nota: Si los documentos impresos contienen información confidencial se los debe

triturar.

Los papeles y cartones que no se pueden reutilizar deben ser desechadas en los

recipientes de color verde que se encuentran cerca de las áreas de impresión y tanque

distribuidos en la planta.

Las fundas de papel se las considera excedentes por lo que son colocadas en la

bodega de excedentes en paquetes y son procesadas como tales.

2. Scrap y Desperdicio de Producción.

Scrap limpio de tubería de PVC, PE, PP: El operador de maquina en el cual se

genera scrap debe transportar el mismo en carretas a la sección de molinos para su

recuperación.


3. Desechos Peligrosos.

Aceite y/o diesel. El responsable de realizar las tareas de mantenimiento debe

colocar el aceite o diesel utilizados en tanques metálicos y cuando estos se llenen el

supervisor de la sección que aplique es el responsable del almacenamiento del mismo en

la bodega de lubricantes.

Material con residuos peligrosos: Los residuos catalogados bajo este tipo son

aquellos que se encuentren impregnados con químico, pinturas, grasas, aceites y diesel,

este tipo de residuos en generado en las áreas de mantenimiento, de producción y

evaluación y ensayos y de contratistas. El personal que los genere debe depositarlos en los

recipientes de color naranja con la leyenda “RESIDUOS QUIMICOS”.

Desechos del dispensario medico: Los desechos infecciosos generados en el

dispensario son colocados en recipientes de color rojo con la leyenda “DESECHOS

INFECCIOSOS”. Para la desinfección de las jeringuillas obtenidas se realizara la

esterilización por autoclave, Los demás desechos infecciosos (gasas, algodones) se

colocaran en un tambor para luego ser desinfectados por autoclave, una ves estos

tratados se lo considera como desechos inactivos luego son colocados en el tanque. La

recolección la realizara el personal del departamento de aseo de las calles de la MI.

Municipalidad de Duran.

Desechos químicos peligrosos de pintura: Los desechos líquidos como solventes y

diluyentes y pinturas deberán ser almacenados en los recipientes de donde provienen, el

personal de la empresa debe colocarlos el mismo dentro de los tanques de residuos

químicos.


4. Desechos Domésticos.

Producidos por la preparación de la empresa: Estos desechos son almacenados en

fundas plásticas colocadas en los tanques de color gris con la leyenda de “RESIDUOS

ORGANICOS” ubicados en el área de la cocina.

Generales y de baños: estos desechos son recogidos diariamente por el personal

de aseo de las áreas respectivas durante la mañana, quienes deben trasladarlos y

colocarlos en el recipiente de color negro “DESECHOS BOTADERO”.

5. Desechos Varios.

a. Chatarra: Estos desechos, sin uso posterior, son almacenados en la zona

de acopio y reciclaje, y son considerados excedentes.

b. Pallets de madera: Estos desechos se almacenan en la zona d acopio y reciclaje

hasta completar la capacidad de un contenedor de 40 pies para su devolución al

proveedor.

c. Vidrio: Todo el material de vidrio generado en la empresa debe ser colocado en

los recipientes de color Amarillo por la persona que lo genero.

Para el reciclado de todo tipo de desperdicio la empresa a identificado los recipientes

de la siguiente forma.


IDENTIFICACIÓN DE TANQUES DE RECICLAJE

(Cuadro # 22)


Naranja (Residuos Químicos)

Café (Desechos Metálicos)

Negro (Desechos Botadero)

Verde (Papeles)

Azul (Plastitos)

Amarillo ( Vidrio)

Plomo (Residuos Orgánicos)

Rojo (Desechos Infecciosos)

Amanco Plastigama cuenta con un sistema integrado de normas certificado por la

BVQi, ISO 9001:2000 Control de Calidad, ISO 14001:1996 Medio Ambiente y OHSAS

Gestión de Salud y Seguridad, 18001: 99.


Actualmente se encuentra realizando auditorias internas para la Re-certificación del

sistema integrado.

Acciones a tomar en caso de incidentes de derrame, emisión o fugas al ambiente.

ACCIONES A TOMARSE EN CASO DE INCIDENTES

(Cuadro # 23)

INCIDENTE ACCIONES A SEGUIRPREVENTIVA CORRECTIVA

Emisión de polvo alambiente al pesar aditivo.

Aislar área de pesado de lacorriente de aire que entra.

Limpiar, recoger yreutilizar el material.

Emisión de polvo al medioambiente al trabajar elpulverizador.

Mantenimiento preventivo delfiltro zaranda y la lona.

Barrer y recoger el polvoy depositar en el tanquedestinado.

Emisión de polvo al medioambiente al trabajar elmezclador.

Tener precaución al abril lacompuerta y al descargar elmaterial.


Emisión de polvo alambiente al abastecer conmaterial a los moldes.

Tener cuidado al abastecer elmaterial en los moldes.


Emisión de polvo alambiente al cortar tapas detanques.

--------------------------------Barrer y recoger el polvoy depositar en el tanquedestinado.

Emisión de polvo alambiente al moler scrap.

Tener cuidado y recoger elmaterial.


Emisión de polvo alambiente al cortar scrap.



Uso de aire comprimidopara limpieza de maquinas.

No utilizarlo.Barrer y recoger el polvoy depositar en el tanquedestinado.

Emisión de polvo en elambiente cuando se usa elesmeril.

Mantenimiento de las lonas.Barrer y recoger el polvoy depositar en el tanquedestinado.

Emisión de polvo en elambiente cuando se usa lassierras.

Mantenimiento de las lonas.Barrer y recoger el polvoy depositar en el tanquedestinado.

Polvo en el ambiente poruso de la caladora.



2.1.10. Objetivos de Responsabilidad Social.

Los Objetivos de Amanco en lo que corresponde a Responsabilidad Social, no son

solo asumidos por Plastigama si no por el grupo de empresas (12) que se encuentran

ubicadas en toda en Latinoamérica, este Diseña y Promueve planes de Protección de

Medio Ambiente, Optimización de los Recursos Hídricos, además promueve dar un

Ambiente sano en el entorno en los perímetro de empresa el cual esta habitado en la

actualidad.

Implantando Políticas de internas como Clima Laboral, Requerimientos del Cliente

Interno, SIGAS, PROSAMA, etc.


2.1.11. Propiedad Intelectual.

En lo que respecta a Propiedad Intelectual, Amanco Plastigama cuenta con un bufed

de Abogados (Tercerizados), los cuales al momento de que se desarrolle un producto nuevo

o innovado, estos se encargan de realizar la respectiva Patentación, ante los organismos

Gubernamentales, Andinos e Internacional, (AEPI) Asociación Ecuatoriana de Propiedad

Intelectual.

2.2. Indicadores

A continuación, los indicadores que se mencionan, son el resultado cuantificado de

las tres evaluaciones (Criterios del Premio Malcolm Baldrige, ISO 9001:2000 y

Requerimientos del Cliente Interno) ubicados en la columna de porcentajes de cada

pregunta.

2.2.1. Medir Satisfacción del cliente

INDICADORES DE SATISFACCIÓN AL CLIENTE

Y AL MERCADO MALCOLM BALDRIGE

(Cuadro # 24)




INDICADORES DE SATISFACCIÓN AL CLIENTE Y AL MERCADO ISO 9001:2000

(Cuadro # 25)



2.2.1.1. Cumplimiento de Entrega de Producto Terminado

INDICADORES DE ENTREGA DE PRODUCTO

TERMINADO MALCOLM BALDRIGE


(Cuadro # 26)


INDICADORES DE CUMPLIMIENTO DE ENTREGA

DE PRODUCTO TERMINADO ISO 9001:2000


(Cuadro # 27)


2.2.1.2. Reclamaciones

INDICADORES DE RECLAMACIONES MALCOLM BALDRIGE

(Cuadro # 28)


2.2.1.3. Calidad FinalINDICADORES DE CALIDAD FINAL ISO 9001:2000.

(Cuadro # 29)


INDICADORES DE CALIDAD FINAL MALCOLM BALDRIGE


(Cuadro # 30)


2.2.2. Productividad

INDICADORES DE PRODUCTIVIDAD

MALCOLM BALDRIGE

(Cuadro # 31)




2.2.2.1. Innovación.

INDICADORES DE INNOVACIÓN MALCOLM BALDRIGE

(Cuadro

# 32)


2.2.2.2. Cumplimientos de Proveedores.

INDICADORES DE CUMPLIMIENTO DE PROVEEDORES MALCOLM BALDRIGE

(Cuadro # 33)



INDICADORES DE CUMPLIMIENTO DE PROVEEDORES ISO 9001:2000

(Cuadro# 34)



2.2.2.3. Desperdicios.

En Amanco Plastigama los indicadores de desperdicio de la materia Prima es del 0.1

%.

2.2.3. Capacitación y Desarrollo.

INDICADORES DE

CAPACITACIÓN Y

DESARROLLO MALCOLM

BALDRIGE

(Cuadro # 35)



INDICADORES DE CAPACITACIÓN YDESARROLLO ISO 9001:2000

(Cuadro # 36)




CAPITULO III


EVALUACIÓN DEL SISTEMA DE CALIDAD.

3.1. Diagnostico.

El desarrollo de esta tesis esta basada en el modelo EFQM European Foundation for

Quality Model), Modelo Excelencia Empresarial, este modelo de Calidad Total nos ayudara

a "Tangibilizar" los principios de la Calidad Total.

ORGANIGRAMA RELACIONAL DE AMANCO PLASTIGAMA

ALTA DIRECCIÓN

(Cuadro # 37)


Gerente General.

ORGANIGRAMA RELACIONAL DE LA ALTA DIRECCIÓN DE AMANCO PLASTIGAMA

JAQUELINE CORNEJOASISTENTE

GERENCIA GENERAL

INGENIERO. JORGE MÓRTOLAGERENTE

DE DESARROLLO Y COMERCIO EXTERIOR

INGENIERO. EDGARDO DÍAZGERENTE

PRODUCCIÓN

INGENIERO.ANTONIO VELEZGERENTETÉCNICO

INGENIERO.CARLOS ALAÑAGERENTE

DIVICIÓN Y CONSTRUCCIÓN

INGENIERO. JULIO TERANGERENTE DE VENTAS

DIVISIÓN INFRAESTRUCTURA

INGENIERO. CARLOS CAICEDOGERENTE DE VENTASDIVISIÓN AGRICOLA

TENNOLOGO. GUSTAVO CAICEDOGERENTE

GESTIÓN HUMANA

INGENIERA. CECILIA BRIONESGERENTELOGISTICA

ARQUITECTO. MANUEL PALACIOSGERENTEDE PAIS

CPA. HERIBERTO VELEZGERENTE

REGIONAL DE COTRALORIA Y FINANZAS

INGENIERO VICTOR AGUILERA REYGERENTE GENERAL

(DIRECTOR DE LA REGIÓN ANDINA)


Es el representante legal de la empresa y responsable de establecer la

política de calidad central de la misma, a más de difundirla, implantarla y

mantenerla al día, en coordinación con los gerentes departamentales.

Adicionalmente debe garantizar la disponibilidad de los recursos necesarios para el

funcionamiento del sistema de calidad y debe realizar revisiones periódicas del mismo.

Gerente de Producción.

El gerente de producción reporta al gerente general y al departamento de operaciones

del grupo Amanco y es responsable de las siguientes funciones:

Dirigir los procesos de producción.

Asegurar el mantenimiento y modernización de los equipos de producción.

Evaluar y ajustar el sistema de calidad del área de producción.

Asegurar un adecuado sistema de control de calidad en las diferentes fases de los

procesos de producción.

Asegurar una adecuada selección, supervisión, entrenamiento y motivación del

personal de su área.

Gerente de Gestión Humana.

El gerente de gestión humana reporta al gerente general y es responsable de las

siguientes funciones:

Seleccionar y controlar al personal.


Entrenar y capacitar al personal en coordinación con los diferentes

departamentos.

Responsable de la programar la seguridad física de la planta.

Crear métodos para evaluar y mejorar el clima laboral de la empresa.

Gerente de Negocios Tubosistemas.

El gerente de negocios tubosistemas reporta al gerente general y es responsable de las

siguientes funciones:

Desarrollar nuevas oportunidades del mercado: productos y usos.

Dirigir las ventas por sectores del mercado: infraestructura, construcción y

agrícola.

Mantener un adecuado sistema para revisión de contratos.

Gerente Contralor.

El gerente contralor reporta al gerente general y es responsable de las siguientes

funciones:

Controlar los presupuestos de inversión y gastos operacionales.

Asegurar una adecuada administración de los sistemas informáticos generales de

la empresa.


Gerente de Logística.

El gerente contralor reporta al gerente general y es responsable de las siguientes

funciones:

Mantener un sistema de evaluación de proveedores.

Supervisar las importaciones y compras locales de materia prima, maquinarias,

equipos, repuestos, herramientas y suministros.

Coordinar el almacenamiento del producto terminado.

Coordinar el sistema de transportación de materias primas y productos

terminados.

Coordinar los despachos de los productos terminados.

Con la aplicación del método Delphi, los documentos para la elaboración de las

evaluaciones están basados en los criterios de la Malcohn Baldrigue, Requisitos de Norma

Internacional ISO 9001: 2000 y requerimiento del Cliente Interno.

Una vez obtenidos estos documentos, fueron transformados en formularios de

evaluación, para la realización de las evaluaciones bajo los parámetros establecidos.

A continuación se ordenaron estratificaron las oportunidades de mejoras en, Cliente

Externo, Cliente Interno, Productos y Servicios.

Luego se relacionaron las oportunidades de mejoras, utilizando los diagramas de

relaciones para llegar a la primera simplificación el nuevo documento quedaría

estructurado de la siguiente forma.

Se elaboro una matriz Causa–efecto, donde se especificaron las Causas Mayores,

Causas Menores, Sub-Causas de las Oportunidades de Mejoras de la primera

simplificación.


MATRIZ CAUSA EFECTO CLIENTE EXTERNO

(Cuadro # 38)


MATRIZ CAUSA EFECTO CLIENTE INTERNO

(Cuadro # 39)



MATRIZ CAUSA EFECTO DE SERVICIOS

(Cuadro # 40)


MATRIZ CAUSA EFECTO DE PRODUCTOS Y VARIOS

(Cuadro # 41)


Siguiendo con el proceso se aplico la técnica de Miyauchi, donde se confrontaron las

oportunidades de mejoras en forma estratificada, para encontrar cuales de aquellos tienen

la mayor frecuencia


MIYAUCHI DE CLIENTE INTERNO

(Cuadro # 42)



MIYAUCHI DE SERVICIOS

(Cuadro #43)


MIYAUCHI DE CLIENTE EXTERNO

(Cuadro # 44)




MIYAUCHI DE PRODUCTOS

(Cuadro # 45)


er Montalvo

A continuación presentamos un resumen de las frecuencias obtenidas de las

oportunidades de mejora

FRECUENCIAS DE LAS OPORTUNIDADES DE MEJORAS

(Cuadro # 46)


La siguiente técnica que se utilizo fue el AMEF (Análisis de Modo y Efecto de Falla)


AMEF (ANÁLISIS DE MODO Y EFECTO DE FALLA)

(Cuadro # 47)



A continuación se detalla el diagnostico, resultado de las evaluaciones de la ISO

9001:200, premio Malcolm Baldrige, requerimientos del cliente externo e interno,

realizadas en Amanco Plastigama


En lo que corresponde a la Malcohn Baldrigue, el 20% de cada Criterio se detalla a

continuación.

1.0. LIDERAZGO.

1.1. Sistema de Liderazgo.

El ítem 1.1.a.1. Su porcentaje de conformidad es de 87%. El ajuste real del ítem es

85%.

La estructura del sistema de Liderazgo de la organización con sus respectivos líderes.

El ítem tiene relación con la falta de una estructura de liderazgo que actualmente

existe en Plastigama.


80%.

Cómo la alta dirección internaliza en el sistema de gestión de la organización al

conjunto de valores y directrices necesarios para que se promueva la excelencia del

desempeño y se atienda a todas las partes interesadas.

Este ítem tiene relación en cuanto a varios departamentos de Amanco Plastigama no

se involucran en la internalización, para crear directrices necesarias y promover el

desempeño colectivo en general. Por lo contrario se enfocan en sus objetivos personales

individualmente.


80%.

Como los líderes buscan el compromiso de todos en el proceso rumbo a la excelencia

del desempeño.


La relación de este ítem concuerda en que algunos Lideres de Amanco Plastigama

están saturados de trabajo y tienen que delegar a terceros, esperando que ellos realicen

esta labor, la cual no surte el mismo efecto.


80%.

Cómo las habilidades del liderazgo se identifican y como se desempeñan los líderes.

La relación de este ítem, es de en Amanco Plastigama no hay un sistema riguroso para

evaluar e identificar la habilidades de los Lideres, esto hace de que los lideres escogidos

sean los mas antiguos.

2.0. PLANEACIÓN DE LAS ESTRATEGIAS.

2.1. Desdoblamiento de las Estrategias.


85%.

Los principales planes de acción que engloban todos los segmentos de actuación de la

organización y su alineamiento con las estrategias.

Este ítem tiene relación en cuanto a que todos los planes de acción que se realizan en

Amanco Plastigama no se los disemina para todas las áreas, lo cual genera que no todos

estén informados de las estrategias que tiene la empresa.


85%.

El desempeño proyectado por los concurrentes y las referencias comparativas de

excelencia, explicando las premisas asumidas para esas proyecciones.


En cuanto al desempeño proyectado en las mejoras de infraestructura en la sección de

Rotomoldeo, se debe mejorar varias áreas como la de impresión y corte de tapas.


82%.

Las metas de corto y largo plazo establecidas con base en la proyección de desempeño

de los concurrentes y las referencias comparativas de la excelencia. Su porcentaje de

conformidad es de 85%.

En Amanco Plastigama están bien definidas la metas a corto, mediano y largo plazo.

La relación de esta oportunidad de mejora se basa en que en Amanco Plastigama las

referencias comparativas de la excelencia, no se las compara críticamente entre las

diferentes secciones, si se lo realizara daría buenos resultados y esto crearía una mejor

eficiencia.

El ítem 2.2.a.5. Su porcentaje de conformidad es de 85%. %. El ajuste real del ítem es

82%.

Los métodos para la asignación de recursos y los principales recursos asignados.

La relación de este ítem es de que en Amanco Plastigama existen áreas en las cuales

no se a implantado métodos ágiles para la asignación de recursos por ejemplo: Bodegas de

materias primas, repuestos, etc.

3.0 ENFOQUE AL CLIENTE Y AL MERCADO

3.1. a. Conocimiento sobre el Cliente y el Mercado.


85%.


Como se identifican e incorporan los atributos del producto y los servicios asociados,

la importancia relativa de los atributos y el valor de los productos para los clientes,

enfatizando el desempeño de productos y procesos.

La relación con este ítem es de que en Amanco Plastigama en la sección de

Rotomoldeo específicamente donde se fabrican tanques, no se han incorporado los atributos

al producto, es por eso que la competencia a abordado el mercado con una gran gama y

variedad de productos similares, esto conlleva a que tener desventaja de mercado.

3.1.b. Conocimiento de la Organización por el Cliente e Imagen en el Mercado.

El ítem 3.1.b.3. Su porcentaje de conformidad es de 85%.El ajuste real de el ítem es

82%.

Como varían las prácticas utilizadas en función de las peculiaridades de los segmentos

del mercado y en los diferentes grupos de clientes.

La relación con este ítem es de que en Amanco Plastigama falta el reforzamiento de la

marca y la divulgación de sus productos en la ferreterías de la cuidad para dar a conocer su

gama y variedad de productos, como por ejemplo, la competencia tiene publicidad directa

en tableros de los productos que ellos fabrican.

3.2.b. Evaluación de la Satisfacción, Lealtad e Insatisfacción del Cliente.

El ítem 3.2.b.4. Su porcentaje de conformidad es de 84%. El ajuste real del ítem es

83%.

Como se garantiza la objetividad, la validez y la confiabilidad de las informaciones

obtenidas.

En Amanco Plastigama se lleva un riguroso control de la Satisfacción, Lealtad e

Insatisfacción del Cliente, pero no existe un cruce de información entre el departamento de

ventas y auditoria que se lleva de la ISO 9001:2000, que consiste en saber todas las


transacciones recientes y los productos entregados a los clientes para permitir una rápida

retroalimentación capas de generar acciones correctivas.

3.2.c. Intensificación de la Satisfacción y de la Lealtad del Cliente

El ítem 3.2.c.2. Su porcentaje de conformidad es de 85%. El ajuste real del ítem es

83%.

Como se identifican y se establecen las estrategias para fortalecer la relación con los

clientes,

La relación con este ítem, es de que no todos los resultados y sugerencia que se

realizan para la Intensificación de la Satisfacción y de la Lealtad del Cliente son

incorporado, esto se debe a que el presupuestos del área no esta bien estructurado.

4.0 INFORMACIÓN Y ANÁLISIS

4.1 GESTIÓN DE LAS INFORMACIONES DE LA ORGANIZACIÓN

4.1.a. Selección y Utilización de Informaciones.


83%.

Como las informaciones se colocan a disposición y se diseminan en los usuarios para

asegurar la consecución de las principales metas de la organización,

La relación de este ítem es que en Amanco Plastigama la diseminación de las

informaciones es un punto a mejorar, ya que estas no llegan a tiempo en momentos cuando

mas se las necesita o una cuando ya ha pasado su necesidad.


80%.


Como se atiende las principales necesidades de los usuarios de las informaciones,

incluyendo su disponibilidad, tiempo de acceso y nivel de actualización y la confiabilidad

de las informaciones.

En Amanco Plastigama la actualización de las informaciones que se documentan en

(formatos, procedimientos, etc.), no tiene una relatividad de actualización continua y esto se

debe a que no hay específicamente un de departamento que este monitoreando estos

procedimientos.

El item 4.1.a.4. Su porcentaje de conformidad es de 82%. El ajuste real del ítem es

80%.

Como se desarrolla el sistema de indicadores de desempeño de la organización

tomando en cuenta su efectiva utilización en las operaciones diarias,

La relación de este ítem es que en Amanco Plastigama los indicadores de desempeño

de los colaboradores no están integrados con un mismo enfoque, hay secciones en las que

no hay indicadores de los mencionados anteriormente.

4.2 GESTIÓN DE LAS INFORMACIONES COMPARATIVAS

4.2.a. Selección y utilización de informaciones comparativas


80%.

Como se utilizan las informaciones para mejorar el entendimiento sobre los procesos,

el establecimiento de metas audaces y la promoción de mejoras de gran impacto en el

desempeño de la organización.

La relación de este ítem es que en Amanco Plastigama las informaciones comparativas

en relación a las tecnologías de otras empresas son mínimas, ya que no se lo considera


importante, las informaciones comparativas en relación a los mercados y tipos de producto

si son analizadas minuciosamente.


78%.

Los principales tipos de informaciones comparativas utilizadas y como cada tipo se

relacionan con sus principales procesos y metas de la organización.

En Amanco Plastigama los tipos de informaciones comparativas en relación al

desempeño y eficiencia de cada área son mínimos.

4.3.a. Integración y correlación de los indicadores de desempeño


80%.

Como los resultados del análisis crítico son desplegados por las partes interesadas.

Los análisis críticos en Amanco Plastigama no son desplegados en todas las áreas de

la organización.

5.0 GESTIÓN DE LAS PERSONAS.

5.1. Sistema de Trabajo.

5.1.a. Organización del trabajo y estructura de cargos


82%.

Como los procesos de selección y contratación de las personas que serán integradas a

la fuerza de trabajo, incluyendo la identificación de las características y habilidades


necesarias, con tribuyen a la obtención de un alto desempeño, de acuerdo con las

estrategias de la organización.

La relación con este ítem es que en los resultados de las evaluaciones indican que

existe inconformidad en el sistema de contratación de la empresa.

5.1.b. Remuneración y Reconocimiento.


80%.

Como el desempeño de las personas es evaluado para sustentar los sistemas de

remuneración y reconocimiento.

Existe inconformidad dentro de Amanco Plastigama en base a los tipos de

evaluaciones que sirven para sustentar los sistemas de remuneración.


79%.

Las principales prácticas utilizadas para la remuneración y el reconocimiento.

Las practicas utilizadas para los sistemas de remuneración, no están claras para los

colaboradores de planta.

5.2.a. Desarrollo de las Personas


85%.


Los métodos de educación y entrenamiento utilizados por la organización, inclusive

para los nuevos miembros de la fuerza de trabajo.

Existe en Amanco Plastigama Inconformidad en los métodos de capacitación y

entrenamiento utilizados actualmente, los colaboradores de planta se quejan de los horarios

y cantidad de hora a la semana que reciben (horarios, tipos de capacitación, expositores,

etc.).


83%.

Como las personas desarrollan sus conocimientos y habilidades en el uso de

metodologías orientadas a la búsqueda de la excelencia en el desempeño.

El resultado del porcentaje de conformidad se debe a no todas las están estructuradas

de acuerdo a su área de trabajo lo que implica una inconformidad en los colaboradores

6.0. GESTIÓN DE LOS PROCESOS.

6.1. GESTIÓN DE PROCESOS RELATIVOS AL PRODUCTO.

6.1.a. Proyecto de Productos y Procesos.


85%.

Como se analiza el desempeño de los proyectos y cuales los principales indicadores

utilizados.


En Amanco Plastigama el desempeño de los productos en base a las sugerencias de los

clientes y las tendencias de los mercados, es considerado muy importante, pero se debería

tomar mas en cuenta las sugerencias de los colaboradores de la organización.

6.2.a. Procesos de Apoyo.


85%.

Como se proyectan los principales procesos de apoyo, se ejecutan y controlan en

forma de mantener la integridad en el desempeño de la organización.

En Amanco Plastigama las necesidades de los Clientes Internos específicamente los de

planta son tomadas secundariamente, ellos describen que en muchas beses no escuchados

en cuanto a alguna sugerencia en los procesos.

6.3.a. Procesos Relativos a los Proveedores.

El ítem 6.3.a.2. Su porcentaje de conformidad es de 80%.El ajuste real de el ítem es

85%.

Como se proyectan los procesos relativos a los proveedores, de forma de atender los

requisitos globales de desempeño.

En Amanco Plastigama a los proyectos de automatización no se les da la importancia

que deben tener estos.


75%.

La relación de los principales requisitos e indicadores de desempeño de los principales

abastecedores.


La relación con este ítem se da en que en Amanco Plastigama los indicadores del

desempeño de los proveedores no considera un examen riguroso de estos como por ejemplo

(Calidad, Plazos, Tiempos de entrega, etc.).


81%.

Como se comprueba que esos requisitos son atendidos y como las informaciones de

desempeño regresan a los proveedores en forma que generen acciones para eliminar causas

de posible desvío.

Los resultados obtenidos no se los puede cuantificar ya que no se lleva este sistema de

calificación o control por lo tanto la información de dicha evaluación no llegara al los

proveedores.


81%.

Las principales acciones para minimizar los costos relativos al abastecimiento,

incluyendo inspecciones, ensayos, auditorias de desempeño, la logística y el propio material

abastecido.

7.0 RESULTADOS DE LA ORGANIZACIÓN.

7.4. Resultados Relativos a los Proveedores.

El ítem 7.4.a. Su porcentaje de conformidad es de 88%. El ajuste real del ítem es 84%.

Proveedores, se presentan los niveles actuales y las tendencias de los principales

indicadores de desempeño relativos a los proveedores.


En Amanco Plastigama los indicadores de proveedores no enfocan a tan riguroso

examen, por lo tanto no es posible obtener una información mas detallada para la

evaluación correspondiente al ítem.

ISO 9001:2000

En lo referente al diagnostico de acuerdo a los resultados de la ISO 9001:2000 se

detallan a continuación.

4. SISTEMA DE GESTIÓN DE LA CALIDAD

4.4. Control de Documentos.

El ítem A. Su porcentaje de conformidad es de 77%. El ajuste real del ítem es 76%.

¿Se aprueban documentos para asegurar que son los adecuados?.

Existen documentos que no están aprobados actualmente y se los llevan como

formatos paralelos a los aprobados y registrados.

El ítem C. Su porcentaje de conformidad es de 75%. El ajuste real del ítem es 72%.

¿Asegurar que estén identificados los cambios y el estado de la revisión de

documentos?

En Amanco Plastigama la revisión del estado y cambio de documentos necesita una

reforma ya que existen documentos y formatos desactualizados.


5.- RESPONSABILIDAD GERENCIAL.

5.1. Requisitos de la Documentación

El ítem D. Su porcentaje de conformidad es de 79%. El ajuste real del ítem es 72%.

¿Asegura disponibilidad de recursos cuando lo requiere algún proceso?.

En Amanco Plastigama existen recursos que su disponibilidad no es ágil ya que para

adquirirlos es demasiado burocrático (se debe pedir autorización a barias personas) por

ejemplo pedido de repuestos a bodega.

5.4. Planificación del Sistema de Administración de la Calidad.

El ítem B. Su porcentaje de conformidad es de 79%. El ajuste real del ítem es 75%.

¿Conocen los miembros de la organización los Objetivos de la Calidad?.

Un 5% de los miembros de la organización no tienen bien especificados y claros los

objetivos de calidad de Amanco Plastigama.

5.6. Revisión por la Dirección.


¿Mantiene la dirección registro de la revisión efectuada a los procesos?

La alta dirección mantiene registros de los de la revisión efectuada a los procesos,

pero algunos de estos procesos se los necesita actualizar.


6. GESTIÓN DE LOS RECURSOS.

6.3. Infraestructura.

El ítem A. Su porcentaje de conformidad es de 75%.El ajuste real de el ítem es 72%.

¿Permite le infraestructura de la empresa la obtención de beneficios para el óptimo

desempeño del conjunto de operaciones necesarias, para desarrollo del servicio hacia el

cliente?.

En cuanto a la relación del ítem, la infraestructura de la organización en ciertas áreas

de trabajo como por ejemplo Rotomoldeo, allí existen peticiones de mejoras en el área de

corte de tapas, impresión etc.

7. 0. REALIZACIÓN DEL PRODUCTO.

7.1. Planificación de la Realización del Producto.


¿Están determinadas los ensayos para verificar el óptimo estado de los materiales?.

La relación de este ítem es que existen falencias en compra de equipos para medir

ciertas características de espesores, para distintos productos.

7.2. Procesos Relacionados con los Clientes


¿Establece la empresa las disposiciones inherentes a la información sobre el

producto?.

En la relación con este ítem, existen por parte de los colaboradores falta de

conocimientos de los productos que importa y fabrica Amanco Plastigama.


7.5. Producción y Prestación del Servicio.

El ítem F. Su porcentaje de conformidad es de 77%. El ajuste real del ítem es 75%.

¿Se encuentra definidos los indicadores para le revisión y aprobación de los procesos

del servicio?.

Los indicadores de servicios si se encuentran definidos las oportunidad de mejora

consiste en su actualización y revisión mensual de estos.

El ítem G. Su porcentaje de conformidad es de 77%. El ajuste real del ítem es 75%.

¿Dispone la empresa de criterios acertados para el uso de métodos y procedimientos

específicos?

Existen diferentes tipos de métodos en secciones de trabajo, por ejemplo en la sección

de Rotomoldeo cuando se le da al balance a los de moldes.

7.6. Control de Dispositivos de Seguimiento y Medición.

El ítem B Su porcentaje de conformidad es de 77%. El ajuste real del ítem es 75%.

¿Se proporciona el ajuste y reajuste de los dispositivos de medición, con el propósito

de mantenerlo en óptimas condiciones en el instante en que sea requerido?

En diferentes secciones de Amanco Plastigama existen equipos utilizados para

diferentes actividades, lo que genera que hallan descalibraciones en varios de ellos.


8. MEDICIÓN, ANÁLISIS Y MEJORA

8.1. Generalidades.


¿Demuestran los procesos de seguimiento y medición de la conformidad de la calidad

del sistema organizacional?

8.2. Seguimiento y Medición

El ítem E. Su porcentaje de conformidad es de 77%. El ajuste real del ítem es 76%.

¿Tiene la empresa registros que evidencien la conformidad del producto con los

criterios de aceptación?

La relación del ítem es de que en Amanco Plastigama las evidencias de la

conformidad de los productos están bien identificadas, actualización de los formatos de la

identificación son los que están desactualizados.

8.5 Mejora.


¿Identifica la empresa las causas de las no conformidades?

Las causas de las no conformidades en Amanco Plastigama específicamente en el área

de Rotomoldeo son las de las impresiones de tanques.


9.0. REQUERIMIENTOS DEL CLIENTE INTERNO

El ítem 8. Su porcentaje de conformidad es de 47%. El ajuste real del ítem es 45%.

¿Esta conforme con su salario en la empresa?.

Los resultados de las evaluaciones indican que existen en Amanco Plastigama una alta

inconformidad de los salarios.


¿Como calificaría usted el desempeño del departamento Medico?.

Existe en Amanco Plastigama inconformidad con los diagnósticos y trato de parte de

los médicos del área.


¿La empresa realiza continuamente estudios para saber las necesidades de sus

trabajadores?

En Amanco Plastigama la inconformidad radica en los colaboradores sienten que no

son escuchados en sus sugerencias y necesidades generales. Como por ejemplo mejorar

áreas de trabajo equipos y herramientas.


¿Como calificaría usted el desempeño del departamento de Recursos Humanos?

La inconformidad con el departamento de Recursos Humanos radica en la falta de

capacidad de respuesta en alguna necesidad urgente por parte de los colaboradores.



¿Como calificaría usted el desempeño del departamento de Servicios al Cliente?

La insatisfacción con relación a este departamento es en su capacidad de respuesta

hacia los clientes internos, como por ejemplo compras de materiales, descuentos etc.


¿Considera bien distribuida sus labores en cuanto a sus responsabilidades?.

Los colaboradores piensan que algunos empleados no cumplen con sus obligaciones

totalmente, recargando a unos mas y otros menos.


¿La relación con sus compañeros como la calificaría?

El reflejo de este ítem demuestra que existen algunas relaciones en Amanco

Plastigama en diferentes secciones o departamentos que no interactúan con la debida

armonía laboral.


¿Como calificaría usted la agilidad de respuesta de la empresa para solucionar sus

problemas en general?.

La organización debe mejorar la capacidad de respuesta de las sugerencias y proyectos

de Innovación Rentable, para que de esta manera diseminar una respuesta ágil, rápida y

adecuada.



¿Cómo calificaría usted la estructura de cargos de la empresa?.

Los resultados de estos indicadores reflejan que hay colaboradores que se sienten

perjudicados en cuanto al cargo que se le ha asignado.

3.1.1. Análisis Foda.

M A T R I Z D E I M P A C T O S F O D A

(Cuadro # 48)


3.1.2. Encuestas y entrevistas.

REQUERIMIENTOS DEL CLIENTE INTERNO PARA MEDIR LA SATISFACCIÓN

(Cuadro # 49)


PREGUNTAS P%1.- ¿Considera usted a su jefe como un líder? 73

2.- ¿Existe comunicación directa con su jefe? 77

3.- ¿Cómo considera la relación directa con su jefe? 73

4.- ¿La relación con sus compañeros como la calificaría? 63

5.- ¿Se siente a gusto con el ambiente de trabajo que le rodea? 77

6.- ¿Cumple la empresa con todos los beneficios de ley? 78

7.- ¿Piensa usted que la empresa se preocupa por su bienestar social? Como la calificaría? 70

8,- ¿Esta conforme con su salario en la empresa? 47

9.- ¿Cómo calificaría usted la estructura de cargos de la empresa? 65

10.- ¿Como calificaría usted la agilidad de respuesta de la empresa para solucionar sus problemas en general? 60

11.- ¿Esta usted de acuerdo como el Comité de Empresa realiza sus funciones? 52

12.- ¿Como calificaría usted el desempeño del departamento de Recursos Humano? 58

13.- ¿Como calificaría usted el desempeño del departamento de Servicios al Cliente? 60

14.- ¿Como calificaría usted el desempeño del departamento Medico? 52

15.- ¿La organización incentiva el desarrollo de ideas, propuestas, de sus colaboradores? 62

16.- ¿Considera bien distribuida sus labores en cuanto a sus responsabilidades? 72

17.- ¿La empresa realiza continuamente estudios para saber las necesidades de sus trabajadores? 57


Se utilizo la técnica de persuasión, la cual consistió en estar acompañado con alguien

mas (en especial del Genero Femenino) para de esa manera en el momento que el primer

entrevistador interactué con el entrevistado el segundo entrevistador tenga la opción para

formular siguiente pregunta.

Los perfiles de los entrevistados son variables ya que se encuentran estratificados y

codificados de la siguiente manera:

PERFIL Y CODIFICACIÓN DE LOS ENTREVISTADOS (MALCOLM BALDRIGE)

(Cuadro # 50)



Perfiles de los entrevistados de los Requerimientos de Clientes Internos son

los siguientes:

PERFIL Y CODIFICACIÓN DE LOS ENTREVISTADOS

REQUERIMIENTOS DEL CLIENTE INTERNO

(Cuadro # 51)


Además en el formato de evaluación se agrego una columna para

(Observaciones) donde se ubicara la credibilidad, del entrevistado al momento de

ser evaluado.

Cabe recalcar que para realizar las encuestas se obtuvo la muestra de

acuerdo a la Norma Militar Mil STD-105D, la cual permite conocer el numero

de entrevistados que se tomara para las respectivas encuestas.

A continuación se estratificaron las áreas para ser encuestadas, la Malcolm

Baldrige y la ISO 9001:2000 en Alta Dirección, Funcionarios, Colaboradores


mas Antiguos, para los Requisitos del Cliente Interno se estratifico en

Supervisores, Operadores Estables, Administrativos y Trabajadores Tercerizados .

ESTRATIFICACION DE AREAS A EVALUAR

MALCOLM BALDRIGE

(Cuadro # 52)

Fuente: Malcolm Baldrige Elaborado por: Javier Montalvo

ESTRATIFICACION DE AREAS A EVALUAR ISO 9001:2000

(Cuadro # 53)

Fuente: ISO 9004:2000 Elaborado por: Javier Montalvo

CODIFICACIÓN DE LAS ÁREAS EVALUADAS

(Cuadro # 54)

DESCRIPCIÓN CARGO

A Alta Dirección

F Funcionario mas Antiguo

C Colaborador


Para cuantificar los resultados de las evaluaciones se ha utilizado los

siguientes parámetros de calificación:

Puntaje Secundario Terciario Cuaternario A1 A2 F1 F2 F3 F4 C1 C2 C3 C4 C5 C6

1.0 LIDERAZGO 1251.1Sistema de Liderazgo 85

1.1 a Sistema de liderazgo 85

Criterios Primarios, Secundarios y Terciarios

P1 P2 P3 PM A1 A2 F1 F2 F3 F4 C1 C2 C3 C4 C5 C6Contenido Norma ISO 9001: 20004. SISTEMA DE GESTIÓN DE LA CALIDAD 140

304.1Gestión de sistema de procesos

Criterios Primarios, Secundarios y TerciariosEVALUACIÓN ISO 9001:2000

Valoración de los Items del 1,0 Sistema de Liderazgo

0

1

2

1

Criterios de Excelencia

Pu

nta

je

#¡REF! #¡REF!

00,20,40,60,8

11,2

1 #¡REF!

Serie2

00,20,40,60,8

11,2

1 #¡REF!

Serie2

0

0,2

0,4

0,6

0,8

1

1,2

1

#¡REF! Serie2

00,20,40,60,8

11,2

1

#¡REF! Serie2

0

0,5

1

1,5

1

#¡REF! Serie2

0153045607590

105120

1

#¡REF! Serie2

0

50

100

150

200

250

300

350

400

450

1

Serie1

Serie2

-0,005

0,045

0,095

0,145

0,195

0,245

0,295

1

Serie1

#¡REF!

35

40

45

50

55

60

65

70

75

1

#¡REF!


PUNTUACIÓN PARA MEDIR LA CONFORMIDAD

(Cuadro # 55)

ISO 9001:2000

MALCOHN

BALDRIGUE Y

CLIENTE INTERNO

CALIFICACIÓN

EN %

No Existe Malo 0

Existe Algo Regular 25

Existe en Mínimo Grado Bueno 50

Existe en Buen Grado Muy Bueno 75

Existe en Excelente Grado Excelente 100


1.0. Sistema de Liderazgo.

1.1 Sistema de liderazgo.

Las preguntas 1.1.a.1. , 1.1.a.6. , Obtuvieron los porcentajes de conformidad

mas altos (87.1% - 86.7%), de bloque 1.1, la desviación estándar fue de 13.89 –

13.87), con Respecto al desviación esta es similar, lo que nos indica que existe

una mismo criterio de los encuestados, en conclusión se establece que en Amanco

Plastigama el Liderazgo a nivel de la alta dirección es relativamente bueno y

además la alta dirección participa activamente en el análisis critico del desempeño

global.

Las preguntas 1.1.a.2, 1.1.a.5., obtuvieron el mismo porcentaje de

conformidad (85% – 85%), la desviación estándar de cada una fue similar (13 –

13) existió una diferencia de criterios igual eso nos indica que existe una buena

credibilidad de la pregunta, en síntesis, dentro de Amanco Plastigama la alta

dirección disemina y garantiza el entendimiento de las directrices, participa y

formula estrategias en la búsqueda de oportunidades futuras.

Las preguntas 1.1.a.3. , 1.1.a.7. , obtuvieron el menor porcentaje de

conformidad (83.3% - 82.1%), la desviación respectiva es de (13.03 – 12.70), con

respecto al desviación se nota que son similares por lo que se le considera de una

buena credibilidad, con respecto a que son los promedios mas bajos del bloque


1.1, la conclusión es, que la alta dirección debe internalizar mas profundamente

para identificar la habilidades de liderazgo a nivel de los colaboradores, para

entender como se desempeñan esos lideres.

1.2 Responsabilidad Pública y Ciudadana.

1.2.a. Responsabilidad Frente a la Sociedad.

Las preguntas 1.2.a.1., 1.2.a.2., 1.2.a.3, 1.2.a.4. , obtuvieron porcentajes de

conformidad de (95%, 92.9%, 92.1%, 92.9%) respectivamente. Sus desviaciones

son (5.22, 3.96, 6.89, 4.50).

Se considera que Amanco Plastigama es una empresa que considera

altamente la Responsabilidad frente a la Sociedad, evaluando los impactos sobre

el Medio Ambiente, resultantes de sus procesos, promoviendo un comportamiento

ético dentro y fuera de la Organización, etc. Las desviaciones son mínimas y se

considera que no existen discrepancias en cuanto a las respuestas de los

evaluados.

1.2.b. Ejercicio de la Ciudadanía.

Las preguntas con mas alto porcentaje de conformidad son la 1.2b.1.,

1.2.b.2., obtuvieron porcentajes de conformidad de (90.8% – 88.8%), sus

desviaciones estándar (4.5 – 4.4) correspondiente.

Se ha considerado que Amanco Plastigama utiliza los métodos adecuados

para la identificación de las necesidades de la Comunidad y de la Sociedad, como

Organización ejerce un liderazgo pionero considerando su entorno perimetral.

Con respecto a las desviaciones estas son mínimas, no existe discrepancias en las

respuestas de encuestados.

Las preguntas con mas bajo porcentaje de conformidad es la 1.2.b.3 con

86.7% y su desviación es de 4.3. Esto nos indica que Amanco Plastigama debe

estimular un poco mas a las personas que conforman la fuerza laboral a participar

en Desarrollos Social ya sea este de su sector o distante de el.

CRITERIOS 1 LIDERAZGO

(Cuadro # 56)


PUNTAJES Y VALORACIONES DE LIDERAZGO

(Grafico # 4)



2. 0. Planeación de las Estrategias.

2.1. Formulación de las estrategias.

2.1.a. Desarrollo de las estrategias.

Las preguntas con un igual porcentaje de conformidad son la 2.1.a.3. ,

2.1.a.4., 2.1.a.5., 2.1.a.8., obtuvieron porcentajes de conformidad de (90%) y su

desviación estándar de (5,8,8,6) esta preguntas no indican que Amanco Plastigama

planifica estrategias, para saber cuales son las necesidades de los Clientes y de

otras partes interesadas. En un ambiente competitivo con sus posibles cambios.

Las preguntas con mas alto porcentaje de conformidad son la 2.1.a.7, 2.1.a.2.

, obtuvieron porcentajes de conformidad de (91%), y su desviación estándar de

(7,6), esto nos indica que Amanco Plastigama esta pendiente de todas las

necesidades de sus Cliente y mercados actuales y potenciales.

Las preguntas con más bajo porcentaje de conformidad es la 2.1.a.9. , obtuvo

un porcentajes de conformidad de (88%), y su desviación estándar de (7), esto

exige que se le debe dar un mayor análisis critico a las informaciones

comparativas pertinentes.

2.1.b. Coherencia y Comunicación de las Estrategias.

Las preguntas con más alto porcentaje de conformidad son la 2.1.b.1.,

2.1.b.4., 2.1.b.3. Obtuvieron porcentajes de conformidad de (91.8% – 90% -

88%), sus desviaciones estándar (8) correspondiente a cada una.

Las conclusiones para estas dos preguntas son que las estrategias que realiza

Amanco Plastigama son fundamentales para tener éxitos en los negocios de Tubo

sistemas. Con un monitoreo constante.

En lo que corresponde a la desviación estándar esta no demuestra

discrepancias de parte de los entrevistados.


2.2. Implementación de las Estrategias.

2.2.a. Desdoblamiento de las estrategias.

Las preguntas 2.2.a.1., hasta la 2.2.a.6, obtuvieron porcentajes de

conformidad de (88%, 87%, 85%, 86%, 86%, 87%) respectivamente. Siendo sus

desviaciones (9).

Se considera que Amanco Plastigama involucra a sus colaboradores en la

definición y la ejecución de planes de acción, proyectándose en referencias

comparativas de excelencia. Sus desviaciones no se consideran discrepantes.


CRITERIOS 2 PLANEACIÓN DE LAS ESTRATEGIAS


(Cuadro # 57)




PUNTAJES Y VALORACIONES DE PLANEACIÓN DE LAS ESTRATEGIAS

(Grafico # 5)


0

5

10

PLAN

EAC

IÓN

DE

LA E

STR

ATEG

IAS

2.1

FOR

MU

LAC

IÓN

2.1.

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Puntaje Obtenido Puntaje Maximo


3.0. Enfoque al Cliente y al Mercado.

3.1. Conocimiento.

3.1.a. Conocimiento sobre el Cliente y el Mercado.

Las preguntas con mas alto porcentaje de conformidad son la 3.1.a.1.,

3.1.a.2. Obtuvieron porcentajes de conformidad de (92.92% - 91.67%), sus

desviaciones estándar (9.85 – 91.67) correspondientes a cada una.

El síntesis el resultado de estas preguntas indican que los criterios utilizados

por Amanco Plastigama para la segmentación de sus Mercados y Clientes son los

mas adecuados y que además se identifican claramente las necesidades de sus

Clientes antes de aplicar alguna estrategia.

3.1.b. Conocimiento de la Organización por el Cliente e imagen del

Mercado.

Las preguntas con mas alto porcentaje de conformidad son la 3.1.b.1.,

3.1.b.2., obtuvieron porcentajes de conformidad de (91% - 89.17%), sus

desviaciones estándar (8.59 – 8.21) correspondientes a cada una.

En conclusión Amanco Plastigama asegura la claridad, la autenticidad, y el

contenido de sus publicidades basándolas en la protección del ecosistema.

Además se esta monitoreando constantemente a los segmentos de mercados en

donde es altamente competitiva con sus productos.

Las desviaciones presentadas no se consideran discrepantes, se entiende que

existe una buena credibilidad en las entrevistas.

Las preguntas con mas bajo porcentaje de conformidad son la 3.1.b.3.,

3.1.b.4., obtuvieron porcentajes de conformidad de (85.83% - 87.92%), sus

desviaciones estándar (8.75 – 7.53) correspondiente a cada una.


La conclusión es de que las practicas utilizadas en función del mercado

deberían mejorarse, y aumentar sus frecuencias para ayudad al reforzamiento el

posicionamiento de la marca.

Las desviaciones demuestran una mínima discrepancia de los entrevistados.

3.2. Conocimiento de la Organización por el Cliente e imagen del

Mercado.

3.2.a. Accesibilidad y Gestión de las Reclamaciones.


3.2.a.2., obtuvieron porcentajes de conformidad de (91.25 – 89.17%), sus

desviaciones estándar ( 7.72 – 7.02 ) correspondientes a cada una.

Amanco Plastigama tiene un amplio canal para permitir a sus Clientes

adquirir productos, solicitar asistencia, y comunicar sugerencias y reclamaciones.

Con respecto a las desviaciones no existe exagerada discrepancia de parte de

los evaluados.

La pregunta con mas bajo porcentaje de conformidad es la 3.2.a.3., obtuvo

un porcentaje de conformidad de (87.08%), su desviación estándar (8.38).

Esta pregunta refleja que la Organización gerencia dichas reclamaciones con

un poco de mayor agilidad, eficacia y rapidez y que se comunique con los demás

sectores y unidades de la Organización.

Su desviación nos indica que existe poca discrepancia entre los

entrevistados.

3.2.b. Evaluación de la Satisfacción, Fidelidad e Insatisfacción del

Cliente.


Las preguntas con más alto porcentaje de conformidad son la 3.2.b.1.,

3.2.b.2., 3.2.b.3. Obtuvieron porcentajes de conformidad de (8.88% – 85% -

8.56%), sus desviaciones estándar (3.3 – 3.2 - 3.2) correspondientes a cada una.

Amanco Plastigama esta constantemente evaluando a sus clientes ya que es

importante comunicarse constantemente con el, el criterio del Cliente es tomado

en cuenta casi siempre.

Su desviación nos indica que existe poca discrepancia entre los

entrevistados.

3.2.c. Identificación de la Satisfacción y Fidelidad del Cliente.

Las preguntas 3.2.c.1. , 3.2.c.2., con un porcentaje de conformidad del 87% y

85 % con una desviación estándar de 9.64 – 9.96 correspondiente a cada una.

Estas preguntas indican que Amanco Plastigama debe establecer mejor las

parcerias con los clientes, tomar acciones e implementarlas para intensificar la

Satisfacción de los Clientes.


CRITERIOS 3 ENFOQUE AL CLIENTE Y AL MERCADO

(Cuadro # 58)




PUNTAJES Y VALORACIONES DEL ENFOQUE AL CLIENTE Y AL MERCADO

(Grafico # 6)


Evaluación del sistema de

calidad147

4.0. Información y Análisis.

4.1. Gestión de las Informaciones de la Organización.

4.1.a. Selección y utilización de las Informaciones.


4.1.a.5., 4.1.a.6., obtuvieron porcentajes de conformidad de (88%-85%-85%), sus

desviaciones estándar ( 8 – 10- 6 ) correspondientes a cada una.

La conclusión de este grupo de preguntas, es que los criterios de obtención y

selección de las informaciones necesarias son actualizados permanentemente por

la Organización, estas informaciones que se utiliza despliegan una gran variedad

de indicadores sobre los objetivos y las metas de Amanco Plastigama.

Con respecto a las desviaciones existe poca discrepancia entre los

entrevistados.

Las preguntas con mas bajo porcentaje de conformidad son la 4.1.a.4.,

4.1.a.3., 4.1.a.2., se obtuvo un porcentaje de conformidad de (83%-84%-84%), sus

desviación estándar (8-7-7).

La conclusión de este grupo de preguntas es de Amanco Plastigama debe

diseminar las informaciones con mayor agilidad para asegurar la consecución de

las principales metas de la Organización.

La desviación es mínima lo que nos indica que las evaluaciones de estos

numerales obtiene un alto grado de confiabilidad.

4.2. Gestión de la Informaciones Comparativas.

4.2.a. Selección y Comparación de las Informaciones Comparativas.


4.2.a.2., obtuvieron porcentajes de conformidad de (89%-87%), sus desviaciones

estándar (10-10) correspondientes a cada una.

Evaluación del sistema de

calidad148

La conclusión de este grupo de preguntas es de Amanco Plastigama

identifica las prioridades necesarias, para realizar las comparaciones de las

informaciones ya sean estas en los procesos, evaluaciones de los colaboradores,

etc.

Las preguntas con los porcentaje siguiente, que corresponden al grupo 4.2.a

son la 4.2.a.3., 4.2.a.4., y obtuvieron un porcentaje de conformidad de (83%-

81%), sus desviación estándar (9-9).

Estos porcentajes nos revelan que no es un problema vital, pero se debe

tomar en cuenta de cómo se utilizan las informaciones para mejor el

entendimiento sobre los procesos.

En cuanto a la desviación estándar existe una discrepancia igual, esto valor

nos da un alto grado de credibilidad del la pregunta realizada.

4.3. Análisis Crítico del Desempeño de la Organización.

4.3.a. Integración y Correlación de los Indicadores de Desempeño.

Las preguntas de este grupo obtuvieron un grado de conformidad mayor de

90%, y sus desviaciones similares entre 6 y 7, nos indican que realmente Amanco

Plastigama establece un sistema de integración y correlación de los indicadores de

desempeño, en las áreas de finanzas, Satisfacción del Cliente y el Mercado,

Personas Proveedores, Productos y Procesos Organizacionales.

4.3.b. Análisis Critico del Desempeño.

Con respecto al grupo 4.3.b. de preguntas, tenemos resultados claros

Amanco Plastigama utiliza buenos métodos para asegurar los principales aspecto

sobre el desempeño global de la organización, incluyendo los resultados de los

principales indicadores de desempeño.

Sus desviaciones nos indican que el resultado de estas preguntas tiene un

criterio disperso de opiniones

Evaluación del sistema de calidad149

CRITERIOS 4 GESTIÓN DE LAS INFORMACIONES

(Cuadro # 59)




PUNTAJES Y VALORACIONES DE GESTIÓN DE LAS INFORMACIONES

(Grafico # 7)


Evaluación Malcolm Baldrige152

5.0. Gestión de las Personas.

5.1. Sistema de Trabajo.

5.1.a. Organización del Trabajo.

La pregunta con más alto porcentaje de conformidad es la 5.1.a.1., obtuvo

un porcentaje de conformidad de (92%), su desviación estándar (7).

Este criterio nos indica que en Amanco Plastigama tiene una estructura de

cargos bien establecida, con respecto a la desviación estándar existe poca

discrepancia en las respuestas dadas por los entrevistados.

Las preguntas con mas bajo porcentaje de conformidad son la 5.1.a.2.,

5.1.a.3., 5.1.a.4., se obtuvo un porcentaje de conformidad de (87%-87%-86%), sus

desviación estándar fueron (6-8-8).

La conclusión con respecto a la pregunta # 5.1.a.2. es de se debe tomar en

cuenta que hace falta de cooperación, comunicación y participación de

conocimientos y habilidades entre todos los sectores y unidades de la

organización. Existe una desviación mínima, esto quiere decir que los

entrevistados concuerdan en las respuestas de la evaluación, existiendo por lo

tanto poca discrepancia.

La conclusión con respecto a la pregunta # 5.1.a.3. es de que la

organización debe tener flexibilidad para satisfacer las necesidades de los

colaboradores actuales y futuras Existe una desviación mínima, esto quiere decir

que los entrevistados concuerdan en las respuestas de la evaluación, existiendo

por lo tanto poca discrepancia.

La conclusión con respecto a la pregunta # 5.1.a.4., es de que la

organización debería mejorar los procesos de contratación y selección de personal

que serán integradas a la fuerza de trabajo, incluyendo la identificación de las

características y habilidades necesarias. Existe una desviación mínima, esto quiere


decir que los entrevistados concuerdan en las respuestas de la evaluación,

existiendo por lo tanto poca discrepancia.

5.1.b. Remuneración y Reconocimiento.

Tanto la pregunta # 5.1.b.1 y la 5.1.b.2. Obtienen un bajo porcentaje de

conformidad (83% - 80%) sus desviaciones estándar son (16 – 16).

Se visualiza según los porcentajes de conformidad que existe en Amanco

Plastigama una inconformidad Salarial, las prácticas utilizadas para la

remuneración y el reconocimiento. Además de cómo es evaluado el personal para

sustentar los sistemas de remuneración.

En cuanto a las desviaciones estándares son de alta grado de discrepancia, el

motivo es que jerárquicamente, cada entrevistado dio diferentes opiniones en la

evaluación.

5.2. Educación, Entrenamiento, y desarrollo de las personas.

5.2.a.1. Desarrollo de las personas.

Las preguntas 5.2.a.1., 5.2.a.2., 5.2.a.5., presentan los mas altos porcentajes

de conformidad (95% - 93% - 90%), sus desviaciones estándar son (5-6-6)

respectivamente.

Este grupo de preguntas nos indica que la educación y el entrenamiento de

las colaboradores es óptimo y que esa habilidades y conocimientos adquiridas son

puestos en prácticas, y que además son evaluados para saber que eficiencia se

obtiene. La desviación estándar es baja, lo que nos indica un alto índice de

credibilidad.

En relación a las preguntas 5.2.a.3, 5.2.a.4., los resultados de estas son

inconformes, se relaciona a los métodos de educación y entrenamiento utilizados

por la organización además de cómo las personas desarrollan sus conocimientos y


habilidades en el uso de metodología orientadas a la búsqueda de excelencia en el

desempeño.

5.3. Bienestar y Satisfacción de las personas.

5.3.a. Ambiente de Trabajo.

Con respecto a este grupo de preguntas los colaboradores se sintieron

seguros con su ambiente de trabajo.

En relación al punto 5.3.a.2. la ergonomía de trabajo, se solicita que se actúe

con mayor flexibilidad , en las peticiones que requerían.

Las desviaciones de este grupo de preguntas no demuestran gran

discrepancia entre los entrevistados.

5.3.b. Servicio de Apoyo a la Personas.

Con respecto a las preguntas 5.3.b.1, 5.3.b.2., este grupo de preguntas

indico satisfactoriamente la conformidad con respecto al apoyo de las personas, y

de cómo se comparan estos con otras organizaciones, en la pregunta 5.3.b.3.,

expresaron no conformidad en relación que no todas las aspiraciones de los

colaboradores son identificados y contemplados, las desviaciones de esta pregunta

nos deja una gran duda de credibilidad ya que sus desviaciones son de 7 puntos.

5.3.c. Satisfacción de las Personas.

Con respecto a las preguntas 5.3.c.1, 5.3.c.2., 5.3.c.2., 5.3.c.2., este grupo

de preguntas indico satisfactoriamente la conformidad con respecto de cómo se

identifican los factores que afectan la satisfacción de las personas, de los métodos

formales e informales, utilizados para evaluar dicha satisfacción de los diversos

tipos de personas que componen la organización, además otros indicadores que

incluyen la rotación y el ausentismo, los conflictos de trabajo, etc. Pero existe un

alto grado de falta de credibilidad, en los resultados de este grupo de pregunta ya

que su desviación estándar es de un promedio de (8.5) puntos.

CRITERIOS 5 GESTIÓN DE PERSONAS

(Cuadro # 60)

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PUNTAJES Y VALORACIONES DE GESTIÓN DE LAS PERSONAS

(Grafico # 8)



Gestión de los Procesos.

6.1. Gestión de los procesos relativos al Producto

6.1.a. Proyectos de Productos y Procesos.

Con respecto a las preguntas 6.1.a.1., 6.1.a.2., 6.1.a.6., han obtenido los

promedios de conformidad mas altos (93.33%- 92.92% - 90.42%), y sus

desviaciones de (7.8-7.52-7.97) correspondiente a cada pregunta.

Las conclusiones a las que se han llegado es que Amanco Plastigama traduce

las necesidades de sus clientes para crear nuevos productos con un alto margen de

ganancias, además. Las desviaciones son un tanto discrepantes pero son tolerables

en relación al ítem.

6.1.b. Procesos de producción.

Los ítems de este grupo (6.1.b.1., 6.1.b.2., 6.1.b.3., 6.1.b.4.,) demuestran un

porcentaje de conformidad de (93.75% 93.33% 88.75% 90.00%)

correspondientes a cada uno. Las desviaciones estándares (6.44 70.91 6.68 5.77)

correspondientes a cada una.

En conclusión, de este grupo de preguntas se ha obtenido que Amanco

Plastigama ejecuta y controla sus principales procesos de productos, en forma de

que se mantenga su integridad y el desempeño de sus productos, pero existen

dudas, su desviación estándar, es variada, eso nos indica que existe un alto grado

de discrepancias en las respuestas de los entrevistados.

6.2. Gestión de los Procesos de Apoyo.

6.2.a. Procesos de Apoyo.

Los ítems (6.2.a.1., 6.2.a.2., 6.2.a.5.) Obtuvieron un porcentaje de

conformidad de (92.75% 91.67 % 90.83%) correspondientes, su desviación

estándar fue de (6.54 – 5.79 – 5.16) correspondiente a cada una.


La conclusión a la que llega en este grupo de ítems, es de que la relación de

los principales procesos de apoyo y sus principales requisitos operacionales son

estables y están dentro de sus parámetros, con respecto al ítem 6.2.a.3., 6.2.a.4.,

con un porcentaje de conformidad de (88.0% - 87.92%), y su desviación estándar

de (7). Estos discrepan con los ítems descritos anteriormente (6.2.a.1., 6.2.a.2.,

6.2.a.5.), de cómo son proyectados esos procesos de apoyo, para mantener el

desempeño de la organización, además su análisis y cuales son sus principales

indicadores utilizados.

6.3. Gestión de los procesos relativos a los proveedores

6.3.a. Procesos relativos a los Proveedores.

Los resultados de los ítems (6.3.a.1., 6.3.a.2., 6.3.a.3., 6.3.a.4., 6.3.a.5., ) con

sus porcentaje de conformidad de ( 83.75% , 83.33% , 79.75% , 82.50% 8192%

) correspondiente a cada uno, presentan una desviación de (9.48 , 7.09 , 8.54 , 8.88

, 5.92 , 7.14 ) correspondiente a cada uno.

La conclusión de este grupo de ítems nos indican de que los proveedores de

Amanco Plastigama no son evaluados minuciosamente (crear un sistema de

evaluación de mis proveedores), identificarlos con indicadores de desempeño y de

esa manera comprobar ese desempeño de cada uno.

CRITERIOS 6 GESTIÓN DE LOS PROCESOS

(Cuadro # 61)


PUNTAJES Y VALORACIONES DE GESTIÓN DE LOS PROCESOS

(Grafico # 9)



7.0. Resultados de la organización.

7.1. Resultados relativos a la Satisfacción de los Clientes.

Respecto a la conclusión de este grupo de ítems Amanco Plastigama se

presentan los indicadores correspondientes tanto los de Satisfacción del Cliente y

los de Mercados estos están publicados en el balance de triple resultado (ver en la

pagina # 11 del capitulo I).

7.2. Resultados Financieros.

Respecto a la conclusión de estos ítems Amanco Plastigama presenta

relativamente los indicadores de las actuales tendencias de indicadores

financieros incluido indicadores relativos al desempeño financieros, ya que esta

información se considera reservada.

7.3. Resultados Relativos a las Personas.

Respecto a la conclusión de estos ítems Amanco Plastigama si presenta los

niveles actuales y las tendencias de los principales indicadores relativos a la

educación y entrenamiento de los colaboradores (ver en el capitulo II pagina 107 –

108)

7.4. Resultados Relativos a los Proveedores.

Respecto a la conclusión de estos ítems Amanco Plastigama no presenta los

niveles actuales y las tendencias de los principales indicadores de desempeño

relativos a los proveedores, incluyendo también los resultados relativos a la

optimización de los cos tos de desempeño de laorganización, derivados de las

mejoras ocurridas por los proveedores. In cluir las informaciones comparativas

pertinentes.

7.5. Resultados Relativos a los Productos y a los ProcesosOrganizacionales.

Respecto a la conclusión de estos ítems Amanco Plastigama si presenta los

niveles actuales y las tendencias de los principales indicadores de desempeño.

CRITERIOS 7 RESULTADOS DE LA ORGANIZACIÓN

(Cuadro # 62)

Elaborado por: Javier Montalvo Fuente: Amanco Plastigama

PUNTAJES Y VALORACIONES DE LOS RESULTADOS DE LA ORGANIZACIÓN

(Grafico # 10)



Los resultados a nivel de la ISO 9001.2000 fueron los siguientes:

4. SISTEMA DE GESTIÓN DE LA CALIDAD

4.1Gestión de sistema de procesos.

Los literales a, b, c, obtuvieron porcentajes de conformidad de (75%, 79%,

77%) respectivamente cada uno de ellos, sus desviaciones estándar fueron (0, 10,

75).

Se ha determinado que el resultado de este grupo de preguntas la cual indica

que Amanco Plastigama tiene bien identificados y documentados sus

procedimientos de acuerdo a las actividades que realiza.

De la misma forma mediante indicadores la organización lleva la correcta

operación y control de sus procesos.

De acuerdo a las desviaciones existe discrepancias entre los encuestados, lo

que nos indica que hay que mejorar en el literal, b, c.

4.2 Documentación.

Los literales a, b, c, d, obtuvieron porcentajes de conformidad de (79%, 92%,

90%, 75%) respectivamente cada uno de ellos, sus desviaciones estándar fueron

(10, 12, 13, 0).

Se ha determinado que el resultado de este grupo de preguntas de los literales

b, c, los cuales indican que Amanco Plastigama existen los Manuales de Calidad

y que en cada sección de la empresa se tiene los manuales de esta Norma

Internacional (ISO 9001:2000). Sus desviaciones estándar nos indican que existen

discrepancias en los resultados de dicho grupo, se requiere mejorar en los dos

literales.


Con respecto al literal a, hay que mejorar las declaraciones de documentos

de la política y objetivos de calidad.

4.3 Requerimientos de la documentación.

Los literales a, b, obtuvieron porcentajes de conformidad de (79%, 77%)

respectivamente cada uno de ellos, sus desviaciones estándar fueron (10, 7).

Se ha determinado que el resultado de este grupo de preguntas de los literales

a, b, los cuales indican que Amanco Plastigama cumple y se tienen los respectivos

alcances documentados establecidos, para el sistema de administración de la

calidad, su desviación estándar nos dice que existe una alta discrepancia de estos

literales, hay que mejorar.

4.4 Control de documentos.

Los literales a, b, c, d, e, f, obtuvieron porcentajes de conformidad de (77%,

77%, 75%, 92%, 82%, 75%) respectivamente cada uno de ellos, sus desviaciones

estándar fueron (7, 7, 12, 11, 0).

Se ha determinado que el resultado de los literales a, b, d, e, nos indican que

en Amanco Plastigama se realiza la aprobación de documentos para asegurar que

son los adecuados, se revisan y actualizan cuando sea necesario, se asegura que

las versiones pertinentes de los documentos aplicables se encuentran disponibles

en sus puntos de uso, asegurar que los documentos permanezcan legibles y

fácilmente identificables.

Con respecto a los literales, c, f, obtuvieron los porcentajes de conformidad

mas bajos de este grupo de literales, esto nos indica que hay que mejorar en el

aseguramiento de la identificación de los cambios y el estado de la revisión de

documentos, asegurar que los documentos de origen externo estén identificados y

controlados para su distribución.

SISTEMA DE GESTIÓN DE LA CALIDAD

(Cuadro # 63)

Fuente:

Departamento de

Producción Elaborado por: Javier Montalvo

PUNTAJES Y VALORACIONES DEL SISTEMA DE GESTIÓN DE LA CALIDAD

(Grafico # 11 )



5.- RESPONSABILIDAD GERENCIAL.

5.1 Requisitos de la documentación.

Los literales a, b, c, d, obtuvieron porcentajes de conformidad de (96%,

79%, 81%, 79%, 79%), respectivamente cada uno de ellos, sus desviaciones

estándar fueron (10, 10, 11, 10).

Se ha determinado que el resultado de este grupo de preguntas nos indican

que en Amanco Plastigama la alta dirección establece políticas de calidad,

asegura que los objetivos de calidad estén establecidos, conduce las revisiones

gerenciales, asegura la disponibilidad de recursos cuando lo requiere algún

proceso.

La desviación estándar de los literales b, d, indica que existe discrepancias

de los entrevistados, y que se debe mejorar en asegurar los objetivos de Calidad a

los colaboradores, asegurar la disponibilidad de recursos cuando lo requiere algún

proceso.

5.2 Enfoque al Cliente.

Los literales a, b, obtuvieron porcentajes de conformidad de (75%, 75%),

respectivamente cada uno de ellos, sus desviaciones estándar fueron (0,0).

La conclusión de este grupo de literales es de que Amanco Plastigama

establece la dirección, y los controles adecuados para cumplir con los requisitos

del producto y de esta manera aumentar el nivel de satisfacción del cliente.

5.3 Planificación de la Calidad.



En conclusión el resultado de la evaluación de estos dos literales indica que

Amanco Plastigama revisa la continuamente las políticas de la calidad con el

objetivo de modificarlas y mejorarlas.


Las desviaciones de estos dos literales indican que existen discrepancias de

este grupo de preguntas.

5.4 Planificación del Sistema de Administración de la Calidad.



En síntesis los resultados de estos literales, indican que los colaboradores de

Amanco Plastigama conocen los objetivos de la calidad, pero su desviación

estándar nos muestra que existen discrepancias en los resultados, esto significa

que hay que mejorar en estos literales.

5.5 Responsabilidad, Autoridad y Comunicación.

Los literales a, b, c, obtuvieron porcentajes de conformidad de (79%, 79%,

81%), respectivamente cada uno de ellos, sus desviaciones estándar fueron (10,10,

12).

El resultado de este numeral (5.5) nos indica que si existe un organigrama

en el cual se pueda apreciar la fluencia de autoridades y responsabilidades,

además se publican todo tipo de informaciones internas o externasen tableros,

afiches, revistas internas.

En relación a los tableros, existe en algunas áreas de la empresa una

contaminación visual de tableros, los cuales no influyen para que los

colaboradores de Amanco Plastigama los lean.

5.6 Revisión por la Dirección.

Los literales a, b, c, d obtuvieron porcentajes de conformidad de (81%, 81%,

79%, 79%), respectivamente cada uno de ellos, sus desviaciones estándar fueron

(11, 11,10, 10).


En conclusión de este grupo de preguntas indica que si se efectúa la a

revisión y seguimiento de los procesos por parte de la alta dirección, además se

mantiene un registro de la revisión efectuada a los procesos.

Con respecto a la decisión de la dirección en tomar las acciones necesarias

para mejorar la calidad del servicio con base en la información procesada de los

registro de la revisión efectuada, se debe ser mas ágil en dichas respuestas.

Existe una clara discrepancia de criterios entre los entrevistados.

RESPONSABILIDAD GERENCIAL

(Cuadro # 64)


PUNTAJES Y VALORACIONES DE RESPONSABILIDAD GERENCIAL

(Grafico # 12)


6. Gestión de los Recursos.

6.1. Orientación General.

Los literales a, b, c, d obtuvieron porcentajes de conformidad de (79%, 77%,

77%, 777%), respectivamente cada uno de ellos, sus desviaciones estándar fueron

(10,7,7, 7).

La conclusión para de este grupo de preguntas es de que Amanco

Plastigama si se aprovisiona de los recursos físicos, en el instante que se los

requiera para una mejora del Sistema de Gestión de la Calidad.

Las desviaciones estándar nos indican que existe algo de discrepancias en las

respuestas de este grupo de preguntas, por lo que se sugiere que se mejoren los

literales a, b.

6.2. Personal.

Los literales a, b, c, d, c, d, e, f, g, h, i, j, k, l, obtuvieron porcentajes de

conformidad de (88%, 92%, 79%, 79%, 79%, 79%, 75%, 77%, 79%, 83%, 77%,

90%), respectivamente cada uno de ellos, sus desviaciones estándar fueron

(13,12,10,10, 10, 10, 0, 7, 10, 12, 7, 3).

Con respecto a los literales anteriormente mencionados, Amanco Plastigama

esta constantemente capacitando a todos sus colaboradores, lleva un registro

cualitativo y cuantitativo de sus evaluación, existe en la organización un manual

que describen las funciones asignadas al personal operativo y administrativo, a

adoptado la organización una a filosofía de trabajar en equipos o círculos de

calidad entre el personal que forma parte de la organización, la organización

cuenta con un sistema para evaluar el desempeño de todos sus colaboradores, ha

establecido en el sistema de remuneración de la empresa una política para

incentivar el desarrollo de las habilidades del personal.

Con relación a la fluencia de comunicación ágil y oportuna entre el personal

de la organización se tiene que mejorar, además de acuerdo al numeral “i” existe

inconformidad con este.

6.3. Infraestructura



(7, 10, 0,10).

El resultado del numeral 6.3. indica que en Amanso Plastigama existe una

buena infraestructura para la obtención de beneficios para el óptimo desempeño

del conjunto de operaciones necesarias para desarrollar del servicio hacia el

cliente.

Las discrepancias de del numeral indican que varían los criterios, en cierta

forma se debe mejorar la infraestructura en las áreas de planta en ciertas

secciones.

6.4 Ambiente de Trabajo.

Los literales a, b, c, d, e, obtuvieron porcentajes de conformidad de (75%,

77%, 81%, 83%, 88%), respectivamente cada uno de ellos, sus desviaciones

estándar fueron (0, 7,11, 12, 13).

La síntesis de este literal es que Amanco Plastigama con su triple

certificación ha tomado medidas en lo que se refiere a Normas de Seguridad,

Salud e Higiene, Establecidas como parte de la política empresarial.

6.5 Información.



(0, 7,10, 0).

El literal 6.5, no indica claramente que la empresa a establecido, cuáles

son las necesidades de información en cada uno de los procesos operativos y

administrativos que realiza.

A su ves se debe mejorar en dicha área ya que la diseminación de esta

información llega algunas veces con retrazo.

6.6 Proveedores y Alianzas.


83%, 77%, 77%) respectivamente cada uno de ellos, sus desviaciones estándar

fueron (0, 12, 7,7).

La conclusión de este grupo de literales es de Amanco Plastigama

asegura que sus proveedores le suministrarán los recursos que necesite en el

momento oportuno.

Además se requiere de la mejora de este literal ya que la organización no

cuenta con un método profundo de calificación para sus proveedores.

GESTIÓN DE LOS RECURSOS

(Cuadro # 65)


PUNTAJES Y VALORACIONES DE GESTIÓN DE LOS RECURSOS

(Grafico # 13)



7. REALIZACIÓN DEL PRODUCTO

7.1. Planificación de la Realización del Producto.

Los literales a, b, c, d, e, f, obtuvieron porcentajes de conformidad de

(79%, 77%, 79%, 81%, 77%, 94%) respectivamente cada uno de ellos, sus

desviaciones estándar fueron (10, 7, 10, 11, 7,11).

En Amanco Plastigama se tienen bien claros los objetivos de calidad en

realización del producto y sus requisitos, actualmente se cuenta con diagramas

de los procesos y/o manuales de procedimientos relacionados con la realización

del producto, además están determinados los ensayos para verificar el óptimo

estado de los materiales y productos terminados.

De acuerdo a las desviaciones, estas indican que existen discrepancias entre

los entrevistados.

La parte de mejora de este literal esta enfocado en la modernización y

compra de equipos de evaluación.

7.2 Procesos Relacionados con los Clientes.

Los literales a, b, c, d, e, f, g, obtuvieron porcentajes de conformidad de

(75%, 77%, 81%, 77%, 79%, 77%, 77%) respectivamente cada uno de ellos, sus


Uno de los pilares fundamentales en Amanco Plastigama es el Servicio al

Cliente, en la actualidad la organización cumple con un 77% de los requisitos que

requieren los Clientes.

Es decir que hay que mejorar en la parte de infraestructura, capacidad de

respuesta inmediata, etc.

7.3 Diseño y Desarrollo.


Este literal obtuvo un porcentaje de conformidad de (92%), su desviación

estándar fue de (12).

La conclusión de este literal, es de Amanco Plastigama cuenta con un

departamento de diseño, con la infraestructura necesaria, este departamento se

encarga de diseñar y crear nuevos productos de acuerdo a las necesidades del

mercado.

7.4 Compras.

Los literales a, b, c, d, e, f, obtuvieron porcentajes de conformidad de

(75%, 92%, 90%, 75%, 77%, 77%) respectivamente cada uno de ellos, sus


7.5 Producción y Prestación del Servicio.

Los literales a, b, c, d, e, f, g, h, i, j, k, l, m, obtuvieron porcentajes de

conformidad de (77%, 81%, 79%, 77%, 90%, 77%, 77%, 75%,77%, 77%,

77%,79%, 77 %) respectivamente cada uno de ellos, sus desviaciones estándar

fueron (7,11,10,7,13,7,7,0,7,7,7,10,7).

En Amanco Plastigama hay suficiente información que describa las

características del producto, cuenta con instructivos para los diversos procesos y

para el control de la producción, prestación de servicios, control de la producción,

información sobre el uso de dispositivos de seguimiento de medición.

Además están identificados los materiales de alto riesgo existentes en sus

instalaciones.

Sus desviaciones revelan que hay discrepancias en los resultados de las

evaluaciones, se debe considerar al grupo (7,5), para su mejora correspondiente.

7.6 Control de Dispositivos de Seguimiento y Medición.



77%, 81%, 75%, 79%) respectivamente cada uno de ellos, sus desviaciones

estándar fueron (0, 12, 13, 0, 7,7).

La definición para este grupo indica que se calibran, verifican y validan los

equipos utilizados para el seguimiento y medición de los procesos, además se

proporciona el ajuste y reajuste de los dispositivos de medición.

En este literal cabe recalcar que se deben tener la cantidad necesaria de

equipos para disminuir su deterioro y vida útil.

REALIZACIÓN DEL PRODUCTO

(Cuadro # 66)


PUNTAJES Y VALORACIONES DE LA REALIZACIÓN DE LOS PRODUCTOS

(Cuadro # 14)



8.MEDICIÓN, ANÁLISIS Y MEJORA.

8.1 Generalidades.

Los literales a, b, obtuvieron porcentajes de conformidad de (77%, 77%)

respectivamente cada uno de ellos, sus desviaciones estándar fueron (8, 8).

La conclusión para este literal es que la Amanco Plastigama tiene bien

establecidos los de procesos de seguimiento y medición que aseguran la

conformidad del producto.

La desviación de estándar del literal indica que hay discrepancias en los

resultados y por lo tanto se debe mejorar en la actualización de dichos procesos.

8.2 Seguimiento y Medición


75%, 81%, 75%, 77%) respectivamente cada uno de ellos, sus desviaciones

estándar fueron (0, 0, 11, 0,7).

Con respecto al seguimiento y medición Amanco Plastigama efectúa el

seguimiento y la medición de la percepción del Cliente continuamente, de la

misma manera se evalúa la calidad en la empresa.

Las desviaciones estándar son bajas esto indica que hay una variación de

discrepancias mínima en la opinión de los entrevistados.

8.3 Control del Producto No Conforme.



fueron (0, 12, 7,11).

Amanco Plastigama cuenta con un riguroso sistema para la detección del

producto no conforme, de esta manera evitar que salga dicho producto de sus

bodegas.


En relación a las desviaciones estándares existe discrepancias en los

resultados, esto se debe a que no todos los entrevistados conocen del tema, por lo

cual se les daban algunas calificación diferentes.

8.4 Análisis de Datos.



fueron (7, 10, 7,7).

La conclusión para este grupo de preguntas es de que en Amanco Plastigama

identifica las causas de las no conformidades y decide acciones correctivas para la

erradicación dichas causas.

Además registros y controla las acciones tomadas para eliminar las causas de

las no conformidades.

Con relación de las desviaciones estándar de este grupo, existe una

discrepancia debido a que los encuestados no conocen totalmente de dichos

procesos, en conclusión se debe mejorar el grupo de preguntas en general.

8.5 Mejora.

Los literales a, b, c, d, e, f, obtuvieron porcentajes de conformidad de (75%,

79%, 79%, 75%, 83%, 88%) respectivamente cada uno de ellos, sus desviaciones

estándar fueron (0, 10, 10, 0,12, 13).

El análisis del resultado de este grupo nos indica Amanco Plastigama utiliza

métodos y acciones correctivas para la erradicación de las causas de las no

conformidades, además posee la empresa registros de las acciones tomadas para

eliminar las causas de las no conformidades.

En relación a las desviaciones estándares existe discrepancias en los

resultados, esto se debe a que no todos los entrevistados conocen del tema, por lo

cual se les daban algunas calificación diferentes.

MEDICIÓN DE ANALISIS Y MEJORA

(Cuadro # 67)


PUNTAJES Y VALORACIONES DE LA MEDICIÓN ANALISIS Y MEJORA

(Cuadro # 15)



En lo referente a los requerimientos del Cliente Interno, se realizo la

evaluación, una vez obtenidas las evaluaciones de la MALCOLM BALDRIGE

y la ISO 9001:2000.

Las preguntas con menor promedio en LOS REQUERIMIENTOS DEL

CLIENTE INTERNO fueron:

14.- ¿Como calificaría usted el desempeño del departamento Medico?

8,- ¿Esta conforme con su salario en la empresa?

4.- ¿La relación con sus compañeros como la calificaría?

12.- ¿Como calificaría usted el desempeño del departamento de Recursos

Humano?

17.- ¿La empresa realiza continuamente estudios para saber las necesidades

de sus trabajadores?

13.- ¿Como calificaría usted el desempeño del departamento de Servicios al

Cliente?

10.- ¿Como calificaría usted la agilidad de respuesta de la empresa para

solucionar sus problemas en general?

Los resultados con los promedios más bajos, arrojados por esta evaluación

nos indican que se debe mejorar en cuanto a mejorar el servicio que brinda el

departamento Medico y de RR - HH de la organización.

Además mejorar las practicas utilizadas para los sistemas de remuneración.

En lo que se refiere a Clima Laboral la organización debe tomar en cuenta

las sugerencias que solicitan los colaboradores en sus ares de trabajo, evaluar cada

seis meses las requerimientos de los colaboradores, mejorar sus relaciones con sus

compañeros de labores.


Mejorar la agilidad de respuestas hacia los colaboradores para cuando ellos

lo necesiten.

Los requerimientos del Cliente Interno generaron diferentes reacciones, por

ejemplo el criterio de los Trabajadores Administrativos en relación a los

Trabajadores de Planta son totalmente diferentes, esto nos indica que existen

inconformidades a nivel laboral.

En cuanto a la clase de trabajadores Tercerizados son los que menores

promedios de le dieron a toda la evaluación existe total descontento en cuanto a

beneficios que brinda la empresa.

Las preguntas con mayor promedio en LOS REQUERIMIENTOS DEL

CLIENTE INTERNO fueron:

2.- ¿Existe comunicación directa con su jefe?

5.- ¿Se siente a gusto con el ambiente de trabajo que le rodea?

6.- ¿Cumple la empresa con todos los beneficios de ley?

15.- ¿La organización incentiva el desarrollo de ideas, propuestas, de sus

colaboradores?

Por lo contrario hay que aplaudir los esfuerzos que Amanco Plastigama ha

logrado a nivel de comunicación entre los colaboradores y sus respectivos jefes.

El que todos sus colaboradores se sientan seguros de su ambiente de trabajo

que los rodea, y saber además que la empresa cumple con todos los beneficios de

ley para todos sus trabajadores de planta.

Además el sentir de que la organización incentiva económicamente el

desarrollo de ideas, propuestas, de sus colaboradores.

Para el procedimiento de cuantificación de la evaluación de los

Requerimiento del Cliente Interno, se obtuvieron los, promedios, desviación


estándar, coeficiente de asimetría, curtosis, puntajes mínimos, puntajes máximo,

gráficos de puntajes mínimos y máximos, a continuación se presentan los

siguientes resultados estadísticos.

Con los valores resultantes de las evaluaciones, se escogió el 20% de cada

uno de las oportunidades de mejoras en los documentos mencionados

anteriormente.

A continuación se demuestran las oportunidades de mejoras escogidas en

todas las evaluaciones.

3.1.3. Oportunidades de Mejoras y sus Causas.

Para encontrar la causas y efectos de las Oportunidades de mejoras

presentadas en el literal 3.1. Se ha utilizado la técnica de Ishikawa.

A continuación en la siguiente matriz se representan las causas mayores,

menores, sub-causas y sub-subcausas.

OPORTUNIDADES DE MEJORAS Y SUS CAUSAS.

(Cuadro # 68)

DESCRIPCI

ÓN

(Nº. DEL

LITERAL)

EFECTOCAUSA

MAYOR

CAUSA

MENORSUBCAUSA

SUBSUBCAUS

A

3.1.1.

Bajo

desempeño

de

proveedores

Manual

No hay un

manual de

procedimient

o que permita

la evaluación

de

Falta de

iniciativa de

los asesores

de cada área

Enfocan otras

tareas


proveedores

3.1.2.

Falta de

Sistema de

evaluación de

Liderazgo

Procedimient

os

Asesores no

consideran

este ítem

como

importante

Falta de

lideres en

cada área.

Falta de

capacitación

3.1.3.

Falta

informacione

s

comparativa

s

Indicadores

Falta de

indicadores

de

desempeño

de los

colaboradore

s

Poca

importancia

en mejorar

su eficiencia

Productividad

de la empresa

percibirá

variaciones.

3.1.4.

Inconformid

ad del

Cliente

Interno con

el servicio

del

departament

o medico y

RR-HH.

Falta de

credibilidad

de los

departament

os

Diagnósticos

y atención de

los

colaboradore

s

Capacitación

del personalCronograma

3.1.5.

Inconformid

ad con las

cargas

horarias de

capacitación

Exceso de

cargas

horarias

Falta de in

cronograma

No ha sido

realizado

por los

asesores

Descoordinaci

ón.

3.1.6.Falta de

capacidad de

respuesta

Infraestructu

ra de Servicio

al Cliente

Falta de

Infraestructur

a

Falta de

presupuestoAlta dirección


del

departament

o de Servicio

al Cliente

3.1.7.

Demora en

la entrega de

materiales y

suministros

en bodega

de despacho

Bodega de

despacho

Falta de

codificación

de las

perchas

Exceso de

tramites

para

aprobar

entrega de

suministros

o

materiales.

Procedimiento

s demasiados

largos.

3.1.8.

Desgaste y

deterioro de

las

herramienta

s

(Rotomoldeo

)

Herramienta

s

Solo hay un

juego de

herramientas

para los tres

turnos

Falta de

compraPresupuesto

3.1.9.

Actualización

de

documentos

(Rotomoldeo

)

Documentos

Errores y

confusión en

los

procedimient

os

Falta de

documentos

de

estandarizad

os

Falla iniciativa

de los

asesores.

3.1.10.

Falta de

personal de

mantenimie

nto de

moldes

Mano de

Obra

Falta de

mantenimien

tos de moldes

de

rotomoldeo

Fallas de

moldes

Aumento de

horas paradas.

3.1.11. Tiempos Procedimient Proceso de Contrapesos Falta de


Improductiv

os en los

cambios de

moldes

os balanceo del

molde

son soldados

parte por

parte

estandarizació

n.

3.1.12.

Fallas de

impresión de

tanques

Producto

Falla con el

sistema

actual de

impresión de

tanques

Proceso

complejo y

laborioso

Falta de

investigación

de nuevas

tecnologías

3.1.13.

Generación

de Scrap

rebaba en

los tanques

de 500Lt.

1000Lt.

2000Lt.

Procesos

Doble corte

de tapa en los

tanques

Falla de

diseño del

Molde

Falta de

coordinación

en la

fabricación del

molde

(Operadores,

mecánicos)


3.1.3.1.

CODIFICACIÓN Y PROMEDIOS DE LAS OPORTUNIDADE DE MEJORAS

(Cuadro # 69)


3.1.4. Priorización de las Oportunidades de Mejoras.

AMEF DE CLIENTE EXTERNO

(Cuadro # 70)


AMEF DE CLIENTE INTERNO

(Cuadro # 71)



AMEF DE PRODUCTOS

(Cuadro # 72)


AMEF DE SERVICIOS

(Cua

dro

#

73)


AMEF ORDEN GENERAL DESENDENTE

(Cuadro # 74)


223

3.2. Costes de las Oportunidades de Mejoras a Resolver

Para la determinación de los costes de las Oportunidades de Mejora a resolver, se ha

recopilado información de un año atrás.

Los costes que se determinarán a continuación son de las Oportunidades de Mejora

seleccionadas.

1. Costes de productos ineficaces

2. Costes de fallos internos

3. Costes de fallos externos

4. Costes de evaluación

5. Costes de prevención

6. Costes causados por los efectos peligrosos secundarios

7. Costes de no calidad

8. Costes necesarios

9. Costes de inspección

Para sustentar el coste de mano de obra por hora de los operadores de planta, se

adiciono los siguientes rubros.

Los datos obtenidos para el cálculo de esta Oportunidad de Mejora han sido

facilitados por el departamento de Nómina de Amanco Plastigama.

Datos

PROMEDIOS DE INGRESOS ANUALES DE LOS COLABORADORES DE PLANTA

224

(Cuadro # 75)

Fuente. Amanco Plastigama Elaborado por: Javier Montalvo

Total de Ingresos anual = 11.106 USD

Promedio de Ingreso mensual = Total de Ingresos anual / 12 meses

Promedio de Ingreso mensual = 11.106 USD / 12

Promedio de Ingreso mensual = 925,5 USD

Promedio de Ingreso diario = Promedio de Ingreso mensual / 30 días

Promedio de Ingreso diario = 925,5 USD / 30 días

Promedio de Ingreso diario = 30,85 USD

Promedio de Ingreso por hora = Promedio de Ingreso diario / 8 Horas laborables

Promedio de Ingreso por hora = 30,85 USD / 8 h

Promedio de Ingreso por hora = 3,85 USD

Sueldo promedio anual (incluye sobre tiempos) = 3.600 USD

225

Los Costes de las cuatro Oportunidades de Mejoras seleccionadas se detallan a

continuación.

3.2.1. Falta de un sistema para el control de proveedores.

Los costes de pérdida generados cuando un proveedor se atrasa en la entrega de un

producto crítico se detallan a continuación en un Flujograma:

DIAGRAMA DE FLUJO DE COSTOS DE NO CALIDAD

226

(Cuadro # 76)

Fuente: Estrucplan Elaborado por: Javier Montalvo.

227

Coste de pérdidas por Materias Prima rechazada

Costes de producto no conforme.

Coste por pérdida de evaluación

Costes de pérdida de Taguchi

Coste de pérdidas por materias primas rechazadas

Las Materias Primas rechazadas, abastecidos por los proveedores generan una

pérdida considerable para la empresa, a continuación se detallan las pérdidas de Materias

Primas rechazadas.

Datos

Promedio Mensual de Kilogramo de Materia Prima rechazada = 200 Kg

Costos de Kilogramo de Materias Primas = 1.80 USD

Cálculos

COSTES DE PÉRDIDAS POR MATERIAS PRIMAS RECHAZADAS

(Cuadro # 77)

228

COSTES

Datos Cálculos

Promediomensual dekilogramosde materia

primarechazada

Coste dekilogramode materiaprima USD

Costemensual depérdida por

materiaprima

rechazadaUSD

Coste anualde pérdida

por materiaprima

rechazadaUSD

Coste depérdidas por

materiasprimas

rechazadas

200,00 1,80 360,00 4.320,00



Costes de producto no conforme

Los costes de producto no conforme se consideran relacionados a los kilogramos de

materia prima rechazada en el coste anterior.

Entonces, los costes de pérdidas generados por el incumplimiento de los

proveedores, da cómo resultado a que la organización no pueda vender este producto, los

cuales se detallan a continuación.

Datos

229

Coste del kilogramo de materia prima procesado = 5 USD

Materia prima rechazada mensualmente = 200 Kg

Cálculos

COSTES DE PRODUCTOS NO CONFORMES

(Cuadro # 78)

COSTES

Datos Cálculos

Coste delkilogramode materia

primaprocesado

USD

Materia primarechazada

mensualmente

Costemensual depérdida deproductos

noconformes

USD

Coste anualde pérdida

deproductos

noconformes

USD

Costes deproductos

noconformes

5,00 200,00 1.000,00 12.000,00



Costes de evaluación

230

Los costes de evaluación generados a fin de determinar el grado de conformidad en

los requisitos de calidad, se relacionan al manejo y seguimiento que se les da a los

proveedores, por parte de un colaborador de la Organización.

Datos

Coste de la mano de obra = 3.85 USD

Horas semanales = 15 horas

Cálculos

COSTES DE EVALUACIÓN DE MANO DE OBRA

(Cuadro # 79)

COSTES

Datos Cálculos

Coste de lamano deobra USD

Horassemanales

Coste porpérdida deevaluación

mensualUSD

Coste porpérdida deevaluaciónanual USD

Costes deevaluaciónde mano de

obra

3,85 15,00 231,00 2.772,00



Los costes totales de pérdida de la Oportunidad 3.2.1 ascienden a:

231

RESUMEN DE COSTES DE PERDIDA DE LA OPORTUNIDAD DE MEJORA 3.2.1

(Cuadro # 80)

CostesAnualUSD

Coste de pérdida anual por Materias Primasrechazadas

4.320,00

Coste anual de pérdida de productos noconformes

12.000,00

Coste por pérdida de evaluación anual 2.772,00

TOTAL 19.092,00


Elaborado por: Javier Montalvo. C

3.2.2. Falta de un sistema de evaluación de liderazgo.

Los costes de perdida de esta oportunidad de mejora se relacionan en la perdida de

liderazgo tanto interno como externo.

Estos costes de pérdida se pueden infravalorar debido a que el coste es de difícil

estimación.

De acuerdo a las proyección de venta de Amanco Plastigama (ver en el capitulo 4

Pág. 235) se ha considerado positivamente el beneficio de esta oportunidad y por lo tanto

los costes de pérdidas de no calidad no aplican.

232

3.2.3. Tiempos Improductivos en el balanceo de contrapesos.

Los costes evaluados para esta Oportunidad de Mejora son los siguientes:

Costes de productos ineficaces.

Costes de Fallos Internos

Costes de fallos externos


Costes de prevención

Costes ocultos

Costes causados por los efectos peligrosos secundarios

Costes por productos ineficaces

En el caso de este tipo de coste de pérdida, no es cuantificable, ya que Amanco

Plastigama cuenta con una rigurosa inspección tanto visual como de pruebas de

parámetros de elasticidad, estanqueidad, impactos, etc

Sus procedimientos no permiten que salga ningún producto con no conformidades, y

si lo fuese el cliente es atendido en menos de 48 horas, que incluye todas las garantías

que amerite.

Costes por Fallos Internos

233

Los costes de las Fallas Internas son deficiencias descubiertas antes de la entrega,

que se asocian a fallos, no conformidades a la hora de cumplir con requisitos explícitos o

necesidades implícitas por parte de clientes externos o internos.

Incluyen pérdidas de ineficacias evitables en los procesos, que ocurren incluso

cuando se cumplen los requisitos y se satisfacen las necesidades.

En el caso de las fallas internas, esta Oportunidad de Mejora tiene relación con el

proceso de cambio de y balanceo de los moldes, este coste de perdida ya esta

considerado en el numeral 8 (Costes de perdida, en el balanceo de contrapesos por

cambios de moldes).

Costes de fallos externos.

En el caso de las fallas externas para esta Oportunidad de Mejora, las deficiencias

detectadas después de que el cliente recibe el producto, no se las considera ya que este es

un proceso operacional mas no un producto, y además el objetivo es mejorarlo.


Los costes de evaluación son generados a fin de determinar el grado de conformidad

en los requisitos de calidad.

234

Los costos de evaluación para esta Oportunidad de Mejora, no se los considera

cuantificables, ya que el objetivo es de mejorar el proceso operacional de cambios y

balanceo de moldes.


Los costes de prevención son costes de actividades especiales de planificación,

revisión y análisis en pro de la calidad.

No incluyen actividades elementales como diseño del producto o del proceso o el

mantenimiento del proceso de atención del cliente.

Para la prevención de este costo se dedicaba varias horas al año en el mantenimiento

del aseguramiento de los contrapesos, los cuales se detallan a continuación:

Costes ocultos

Los costes ocultes no se los cuantifica en esta Oportunidad de Mejora ya que se

puede infravalorar el coste de la calidad deficiente debido a costes de difícil estimación.


Los efectos peligrosos secundarios que emiten este tipo de trabajo son básicamente

problemas en la ergonomía del trabajo.

235

Estos datos fueron extraídos de departamento Médico de Amanco Plastigama.

Datos

Promedio de pacientes a la semana = 3

Promedio de pacientes al mes = 12

Promedio de pacientes al año = 144 pacientes

Coste de consulta (Especialista) = 50 USD

Costes varios por paciente (equipos, energía etc.) = 10 USD

Cálculos

Costes diarios por efectos peligrosos

Costes diarios por efectos peligrosos = Promedio de pacientes diario x Coste de consulta

(Especialista) + Costos varios por paciente

Costes mensuales por efectos peligrosos

Costes mensuales por efectos peligrosos = Costes diarios por efectos peligrosos x 20 días

laborables

236

Costes anuales por efectos peligrosos

Costes anuales por efectos peligrosos = Costes mensuales por efectos peligrosos x 12

meses

COSTES DE EFECTOS PELIGROSOS SECUNDARIOS

(Cuadro # 81)

Fuente: Departamento de Producción Elaborado por: Javier Montalvo. C

Costes de pérdida, en el balanceo de contrapesos por cambios de moldes.

En los cambios de Moldes para Rotomoldeadora, la operación que genera mayor

cantidad de tiempo es el cambio y balanceo de contrapesos.

237

Este balanceo es realizado a 8 de 60 moldes de Rotomoldeo RM-43, este coste de

pérdida le genera a la empresa pérdidas de producción, mano de obra, energía, etc. por

lo que se hace necesaria una solución urgente en la mejora de este procedimiento.

Los datos para el cálculo de perdida de esta Oportunidad de Mejora fueron

obtenidos del departamento de producción y se detallan a continuación:

Datos

Kilogramos/hora de la máquina MR-43 = 100 Kg/h

Dotación de personal = 2 Mecánicos y 2 Operadores

Kilogramos de acero (10-45) a utilizarse = 3.561 Kg

Promedio de cambios de Moldes al mes = 15 Cambios

Costes

Coste de Kilogramo de acero (maquinado) = 5 USD

Coste de la mano de obra = 3.85 (operador y mecánico)

Coste del Kilogramo de compuesto procesado = 5 USD

238

PESOS DE CONTRAPESOS A FABRICARSE

(Cuadro # 82)

Fuente: Departamento de Producción (Programación) Elaborado por: Javier Montalvo

TIEMPO DE CAMBIOS DE MOLDES

(Cuadro # 83)


239

PROMEDIO MENSUAL DE CAMBIOS DE MOLDES

(Cuadro # 84)


Cálculos

Costes de mano de obra

El coste de Mano de Obra por hora esta sustentado en relación al ingreso anual que

reciben los mecánicos y operadores (Ver en el 3.2 pagina 182)

Coste de pérdida en Mano de Obra al mes

240

Coste de perdida en Mano de Obra al mes = Promedio de cambios de Moldes al mes x

Promedio de tiempo de cambio de molde y contrapeso x Dotación de personal (mecánico)

x 4 (Mecánicos y operadores)

Coste de pérdida en Mano de Obra al año

Coste de pérdida en Mano de Obra al año = Coste de perdida en Mano de Obra Mecánico

mes x 12 meses

COSTE DE PERDIDA EN MANO DE OBRA

(Cuadro # 85)

Fuente: Departamento de Producción (Programación)


Coste de pérdida de Acero para contrapesos

241

Este coste se genera ya que la Organización tiene que comprar acero para hacer los

contrapesos y además darles mantenimiento.

El coste de pérdida de acero ya incluye la mano de obra por cada Kilogramo.

El cálculo de pérdida se lo cuantifica por el total de pesos que utilizaran los

contrapesos, que será solo una vez.

Coste de pérdida de Acero para contrapesos

Coste de pérdida de Acero para contrapesos = Kilogramos de acero a utilizarse x

Coste de Kilogramo de acero laborado

COSTE DE PERDIDA EN ACERO PARA CONTRAPESOS

(Cuadro # 86)

COSTES Datos Calculo

242

Kilogramos de acero autilizarse

Costo delkilogramo de acero

laborado USD

Coste de pérdida deacero para

contrapesos USD

Coste de pérdida deAcero para

contrapesos3.561,00 5,00 17.805,00


Costes de pérdida por producción

Los costos de pérdida de producción se generan al estar la máquina parada por

cambio y balanceo de molde, si no fuera así la máquina estaría produciendo

normalmente.

A continuación se detallan los costes de perdidas:

Datos Generales

Producción por hora de MR-43 = 100 Kg/h

Promedio de cambios al mes = 15

Promedio de horas por cambio mes = 1.41 h

Costo del Kilogramo procesado en el mercado = 5 USD

243

Coste de pérdida por pèrdida de Producción al mes

Coste de pérdida por pérdida de Producción al mes = Tiempo promedio de horas

paradas de MR-43 mes x Kilogramo/hora MR-43 de producción x Coste del Kilogramo de

compuesto procesado

COSTE DE PERDIDA POR PRODUCCIÓN

(Cuadro # 87)



RESUMEN DE COSTES DE PERDIDAS DE LA OPORTUNIDAD DE

MEJORA 3.2.3

(Cuadro # 88)

Costes Anual USD

Costes causados por los efectos peligrosos

secundarios43.200,00

244

Costes de pérdida en Mano de Obra 3.908,52

Coste de pérdida en acero para contrapesos 17.805,00

Coste de pérdida en producción 126.900,00

Total 191.813,52


Elaborado por: Javier Montalvo. C.

3.2.4. Fallas de impresión de tanques de polietileno.

Los costes evaluados para esta Oportunidad de Mejora son los siguientes:


Costes de Fallos Internos



Costos de pérdida a la Naturaleza


Pérdida de costes del proceso actual

Varios de los costes mencionados no han sido cuantificados, por motivo de que no

aplican para esta Oportunidad de Mejora, ya que su contexto no influye como perdida

económica si no como relación intangible.

245

Cabe recalcar que a dichos costes se le ha descrito literalmente el por que no

aplican.


Los costes de productos ineficaces se relacionan con la variabilidad de características

del producto.

En este coste los productos ineficaces no existen ya que es la impresión del tanque lo

que ha variado más no sus especificaciones y características de fabricación.

Costes de Fallas Internos.

Los costes de Fallas Internas son aquellos costes resultados de la falla, defectos o

incumplimiento de la calidad; detectados dentro de la empresa antes de la entrega del

producto.

Estos costes de fallas internas se dan cuando el producto es mal impreso y su

devolución es inmediata.

En el caso de esta Oportunidad de Mejora las devoluciones son mínimas, el objetivo

de la solución, es mejorar la impresión de los tanques de polietileno en base a otro

246

sistema de impresión que me permita realizarlo en menor tiempo, menores cantidad de

insumo y mejor presentación.


Son Costes generados a fin de determinar el grado de conformidad en los requisitos

de calidad.

Los costes de pérdida de esta Oportunidad de Mejora son mínimos, cabe recalcar

que Amanco Plastigama realiza una inspección visual cada que se imprime un tanque,

más no una evaluación técnica que generara un coste de pérdida.

Costes de Prevención

Los Costes de Prevención son generados por fallas y evaluaciones, actividades

especiales de planificación, revisión y análisis en pro de la calidad.

Estos costes de Prevención están incluidos en los costos de pérdida del proceso

actual de impresión. Ya que, para prevenir que la calidad de impresión realizada se

mantenga, se utiliza materias primas de buena calidad, cambio de bastidores, raclas, etc.

Por lo tanto, este coste de pérdida ya esta adicionado (Ver en el coste de perdida del

proceso actual pagina 201)

Costes de Pérdida a la Naturaleza

247

Los costos de pérdida a la Naturaleza se cuantifican, en base a la cantidad de

Kilogramos de tinta y GLP (Gas Licuado de Petróleo) utilizados en un año para imprimir la

producción.

Se ha relacionado que por cada 10 Kilogramos de tinta botados a los desechos, este

generara un daño a la naturaleza de 2 hectáreas de cultivo de arroz, producto que se

cultiva a una distancia de 5 kilómetros de donde funciona la planta.

Los costes de insumos fueron extraídos del departamento de bodega de insumos de

Amanco Plastigama.

Datos

Coste de Kilogramo de Tinta para serigrafía = 7.28 USD

Coste de cultivo de la hectárea de arroz = 250 USD

Promedio de tinta utilizada al mes = 25 Kg

Promedio de tinta utilizada al año = 300 Kg

Cálculos

Tinta para Impresión

248

Promedio de tinta utilizada al año = Promedio de tinta utilizada al mes x 12 meses

Promedio de tinta utilizada al año = 25 x 12 meses

Promedio de tinta utilizada al año = 300 Kg

Entonces, realizando la siguiente regla de tres se obtiene la cantidad de hectáreas de

cultivo de arroz contaminadas.

Costo mensual de pérdida a la naturaleza

Kilogramos de Tinta. Hectáreas

10 5

25 X = 12.5

X = (25 x 5) / 100 = 12.5

Costo de pérdida a la naturaleza mensual = Cantidad de hectáreas contaminadas x

costo de cada hectárea

Costo de pérdida a la naturaleza mensual = 12.5 hectáreas * 250 USD

249

Costo de pérdida a la naturaleza mensual = 3.125 USD

Costo de pérdida a la naturaleza anual

Kilogramos de Tinta. Hectáreas

10 5

X = 150 hectáreas

X = (300 x 50) / 100 = 150

Costo de pérdida a la naturaleza anual = Cantidad de hectáreas contaminadas x

costo de cada hectárea

Costo de pérdida a la naturaleza anual = 150 hectáreas x 250 USD

Costo de pérdida a la naturaleza anual = 37.500 USD


Los efectos secundarios para este tipo de trabajo son:

250

Inhalación de solventes (Diesel, Polilimpia, Tinta de Impresión, etc.)

Los efectos que puede generar este tipo de trabajo son eliminados completamente

con el uso adecuado de EPP (Equipo de Protección Personal).

En Amanco Plastigama hasta la actualidad no se ha registrado caso alguno de este

tipo.

Por lo tanto no existe este costo de perdida aplicado a esta Oportunidad de Mejora.

Pérdida de costes de proceso actual.

Los costes del proceso actual le generan a Amanco Plastigama una pérdida de los

siguientes rubros:

Mano de Obra

Materiales de Impresión

GLP (Gas Licuado de Petróleo)

Bastidores de Impresión

Diesel.

A continuación se detallan los costes mencionados.

Consumos y Promedios

251

Cálculos de Consumo

CONSUMO DE TINTA PARA IMPRESIÓN

(Cuadro # 89)

Consumo

Datos

Promedio detinta utilizada al

mes Kg

Promedio detinta utilizada al

año Kg

Consumode tinta

25,00 300,00



Consumo de GLP Para flameado de tanques

CONSUMO DE GLP PARA IMPRESIÓN

(Cuadro # 90)

252

Consumo

Datos

Consumo de GLPmensual Kg

Consumo de GLPanual Kg

Consumode GLP

56,25 675,00



Diesel para diluir la tinta

CONSUMO DE DIESEL PARA IMPRESIÓN

(Cuadro # 91)

Consumo

Datos

Consumo dediesel mensual

Gal

Consumo dediesel anual Gal

Consumode diesel

25,00 300,00



Bastidores utilizados para Imprimir

253

CONSUMO DE BASTIDORES PARA IMPRESIÓN

(Cuadro # 92)

Consumos

Datos

Promedio debastidores

utilizados al año(Unid)

Utilizaciónde

bastidores24,00



Consumo de wipe

CONSUMO DE WIPE PARA IMPRESIÓN

(Cuadro # 93)

Consumo

Datos

Consumomensual de wipe

Kg

Consumo anualde wipe Kg

Consumo 109,00 1.308,00

254

de wipe



Cantidad de horas de Mano de Obra

CANTIDAD DE HORAS DE MANO DE OBRA PARA IMPRESIÓN

(Cuadro # 94)

Consumo

Datos Cálculos

Cantidadmensual de

unidadesimpresas

TiempoPromedio de

cadaImpresión

(horas)

Horas deMano de

Obra al mes

Horas deMano de

Obra al año

Cantidad dehoras paraimpresión

4.167,00 0,05 208,35 2.500,20



Cálculos de costes de pérdidas

Coste de Tinta para Imprimir

COSTES DE PERDIDA DE TINTA PARA IMPRIMIR

(Cuadro # 95)

255

COSTES

Datos Cálculos

Cantidadde tintautilizadaal mes Kg

Coste delkilogramo

de tintapara

serigrafíaUSD

Costemensualde tinta

paraimprimir

USD

Coste anualde tinta

paraimprimir

USD

Coste detinta paraimprimir

25,00 8,00 200,00 2.400,00


Coste del consumo de GLP

COSTES DE PERDIDA DE CONSUMO DE GLP PARA IMPRESIÓN

(Cuadro # 96)

COSTES

Datos Calculo

Consumode GLP

mensualKg

x Costode

kilogramode GLP

USD

Costemensual

deconsumo

de GLPUSD

Costeanual deconsumo

de GLP

Coste depérdida

porconsumo

de GLP

56,25 1,00 56,25 675,00



256

Coste del consumo de diesel

COSTES DE PERDIDA DE CONSUMO DE DIESEL PARA IMPRESIÓN

(Cuadro # 97)

COSTES

Datos Calculo

Consumode dieselmensual

Gal

costo delgalón de

dieselUSD

Coste deconsumode dieselmensual

USD

Coste deconsumode diesel

anual USD

Coste depérdida

porconsumo

diesel

25,00 1,00 25,00 300,00



257

Coste de Bastidores

COSTES DE PERDIDA DE UTILIZACIÓN DE BASTIDORES PARA

IMPRESIÓN

(Cuadro # 98)

COSTES

Datos Calculo

Coste debastidor

(unitario)USD

Promediode

bastidoresutilizados

al mes(unidad)

Coste debastidores

por mesUSD

Coste debastidoresanual USD

Coste depérdida

porutilización

debastidores

220,00 2,00 440,00 5.280,00



Coste de wipe

COSTES DE PERDIDA DE CONSUMO DE WIPE PARA IMPRESIÓN

(Cuadro # 99)


258

Consumomensual de

wipe Kg

Costo / kgde wipe

USD

Costemensual

deconsumode wipe

USD

Costeanual deconsumode wipe

USD

Coste depérdida porutilización

de wipe

240,00 0,07 16,80 201,60



Mano de Obra utilizada

COSTES DE PERDIDA EN MANO DE OBRA POR IMPRESIÓN

(Cuadro # 100)

COSTES

Datos Calculo

Horas demano de

obra mes

Costepromediode mano

de obra porhora USD

Coste demano deobra al

mes USD

Coste demano deobra alaño USD

Coste depérdida demano de

obra

208,35 3,85 802,15 9.625,77


259


La sumatoria de los costes totales de pérdida de esta Oportunidad de Mejora

ascienden a:

RESUMEN DE COSTES DE PERDIDA DE LA OPORTUNIDAD DE MEJORA 3.2.4

(Tabla # 101)

Costes Anual USD

Costes de Pérdida a la Naturaleza 37.500,00

Pérdida de costes de proceso actual 18.297,57

Total 55.797,57

Fuente: Departamento de Producción Elaborado por: Javier Montalvo. C.

El análisis final indica que el coste de perdida total asciende a 55.797.57 USD, al

dividir para el promedio anual de unidades e impresas, obtenemos el siguiente costo por

cada impresión.

COSTO POR UNIDAD DE IMPRESIÓN

(Cuadro # 102)

Costo depérdida

total USD

Promediode

unidadesfabricadas

al año

Costo xunidad

impresa

USD

57.797,57 60.000,00 0,96

260



CAPÍTULO IV

PROPUESTA DE LA SOLUCIÓN.

4.1 Definición de cada una de las oportunidades de mejoras a solucionarse.

Después de haber realizado las distintas Evaluaciones y Entrevistas,

estratificadamente a la Alta Dirección, Funcionarios y colaboradores mas antiguos de

Amanco Plastigama S.A., cabe recalcar que la oportunidades 3.2.1 y 3.2.2. Enfocan

Liderazgo y Evaluación de Proveedores, las numero 3.2.3, 3.2.4, 3.2.5 enfocan mejoras

en diferente procesos relacionados con el producto y el proceso de fabricación.

Las Oportunidades de Mejoras que se han seleccionado para resolver son las

siguientes.

4.1.1 Descripción, Causas y Efectos.

4.1.2 Oportunidad de Mejora # 3.2.1. Falta de un manual de procedimiento para

la Evaluación de Proveedores

261

En la sección de Rotomoldeo las causas que generaran la falta de abastecimiento de

suministros, herramientas, equipos, etc. Es la falta de proveedores y a los actuales

evaluarlos para obtener un mejor rendimiento de sus servicios.

4.1.3 Oportunidad de Mejora # 3.2.2. Falta de un sistema para descubrir y evaluar

las habilidades de los lideres

La falta de un sistema que permita descubrir y evaluar las habilidades de liderazgo

en Amanco Plastigama, genera problemas internos como falta de comunicación,

producción defectuosa, etc.

Este sistema podrá descubrir y evaluar las capacidades de los líderes potenciales.

Además esta Oportunidad de Mejora genera que en el futuro se disminuya el

crecimiento del mercado de Amanco Plastigama o por lo contrario se pierda mercado.

4.1.4 Oportunidad de Mejora # 3.2.3. Tiempos Improductivos en el cambio y

balance de moldes en el brazo en “L”.

Básicamente los tiempos improductivos que se generan al balancear los moldes

montados en los brazos en “L” causan perdida de producción, costes de mantenimiento,

insumos, mano de obra, fatiga laboral, etc.

4.1.5 Oportunidad de Mejora # 3.2.4. Mejora del proceso e impresión de tanques

de polietileno.

262

La impresión que se realiza a los tanques de Polietileno Rotomoldeados es hecha

manualmente con bastidores (mayas de impresión) y tinta de impresión, causando fallas

de impresión cuando la tinta no esta diluida a su punto exacto, así mismo la producción es

impresa al final del turno esto genera apuros y fallas de impresión.

Además las mallas de los bastidores son delicadas que al mínimo contacto con

objetos extraños se lasca y ya no sirve todo el bastidor.

4.2 Objetivos

En este punto del estudio se definirá y plantear las soluciones, metas, técnicas que

se utilizaran para dar Sostenibilidad al estudio realizado en Amanco Plastigama.

Además de la Sostenibilidad que se desea lograr para un periodo mínimo a 3 años.

Los objetivos planteados son los siguientes:

1.- Descubrir y reforzar la capacitación a los líderes en Amanco Plastigama para

mantener y aumentar progresivamente el mercado que le corresponde.

2.- Mejorar el sistema de abastecimiento por parte de los proveedores

específicamente a la sección de Rotomoldeo.

263

3.- Retroalimentar con las informaciones de sus evaluaciones a los proveedores, para

que estos compitan y provean nuevas tecnologías.

4.- Disminuir los tiempos improductivos en un 85 % por cambios y balanceo de

moldes montados en brazos en “L” de la sección de Rotomoldeo.

5.- Mejorar al 100 % las impresiones y el sistema de impresión de tanques de

polietileno en la sección de Rotomoldeo.

Con estos objetivos se obtendrá los siguientes logros:

4.2.1. Logros Sociales.

A nivel de responsabilidad social disminuiremos la contaminación del Medio

Ambiente con la eliminación de la tinta y solvente utilizados para la impresión de tanque

de polietileno.

4.2.2. Logros Económicos.

Con la solución de las Oportunidades de Mejora escogidas, se obtendrá un beneficio

económico de 226.697,62 USD anualmente, esto generara mayores utilidades para los

colaboradores y los accionistas del grupo, crecimiento de mercado.

264

4.2.3. Logros Organizacionales.

Los logros organizacionales que se obtendrán son los siguientes.

1.- Llevar un control para descubrir y evaluar a lo líderes potenciales que hay en

Amanco Plastigama S.A.

2.- Mejorar el sistema de abastecimientos y tecnologías disponibles con nuestros

proveedores en la sección de Rotomoldeo.

3.- Cumplimiento con los requisitos internos mejorando al vendedor invisible

(etiqueta, logotipo) de los tanques de Polietileno.

6.- Satisfacción del Cliente Interno.

4.2.4. Logros de Mercados y Posicionamiento.

1.- Crecimiento y posicionamiento del mercado.

2.- Satisfacción del Cliente Externo

3.- Los productos fabricados en Amanco Plastigama serán entregados al mercado

en menor tiempo.

265

4.- Competir si es necesario con otras transnacionales, en el caso de que se firme un

tratado de libre comercio con los EE-UU (ALCA).

4.3 Estructura de las soluciones.

La determinación de la estructura de las Oportunidades de Mejoras seleccionadas es

la siguiente.

Se determina las causas vitales y efectos de las Oportunidades de Mejora

seleccionadas.

Se realiza un diagrama de Pareto para determinar las frecuencias con la que ocurre

la Oportunidad de Mejora.

Se establece una descripción literaria de la Oportunidad de Mejora.

Se realiza un análisis del monto de la inversión para dar las soluciones de cada una

de da las Oportunidades de Mejora.

Solución técnica de la oportunidad de Mejora

4.3.1 Desarrollo de la Propuesta.

A continuación se desarrolla la estructura antes mencionada en el punto 4.3 de las

Oportunidades de Mejora.

4.3.1.a Planteamiento de la Oportunidad de Mejora # 3.2.1. Falta de un manual de

procedimiento para la Evaluación de Proveedores.

266

DIAGRAMA DE ISHIKAWA DE FALTA DE MANUAL DE PROCEDIMIENTO

PARA EVALUACIÓN DE PROVEEDORES

(Cuadro # 103)



4.3.1.b. Planteamiento de la solución de la Oportunidad de Mejora.

Falta decoordinación

Variossistemas decompras

Falta deprograma

Falta deproveedores

Proveedores VIP

Falta deproveedores

Falta de proveedoresen la sección de

rotomoldeo

Departamentode Logística

Superintendencia deRotomoldeo

Sistema deCompras

267

La solución para esta Oportunidad de Mejora consiste en realizar un manual de

procedimiento para la contratación de proveedores, para que luego sean evaluados

específicamente a los proveedores de la sección de Rotomoldeo.

Este manual tendrá parámetros de evaluación bajo los criterios de la norma ISO

9004:2000.

4.3.1.c Análisis del capital, y monto de la inversión.

El presupuesto con el que cuenta la sección de Rotomoldeo para este tipo de rubro

de inversión es de 21.000 USD anual.

La inversión para la alternativa de solución se la detalla a continuación:

Costes

Coste de elaboración de manual de procedimiento

Coste de elaboración de manual de procedimiento = 3.000 USD

Los costos de elaboración del manual de procedimiento se desglosan a continuación.

268

Personal de Operación = 1

Costo de personal de Operación = 900 USD

Equipos de Operación (computadora, impresora) = 500 USD

Impresiones = 100 USD

Gastos Operativos de Implantación (Alimentos, Transportes, etc.) = 300 USD

Honorarios = 1.200 USD

Coste de horas de capacitación a los Proveedores = 7 USD

Cantidad de folletos = 90 Unidades

Datos

Horas de capacitación = 2

Coste de folletos folletos = 1.50 USD

Grupos (30 personas) = 3 grupos

Cálculos

Coste de difusión y publicación de concurso de Proveedores

Los costes de difusión de concurso de proveedores se lo realizara por el canal de:

269

1.- Prensa escrita

Coste de publicación de prensa escrita

Coste de publicación de prensa escrita = 1.000 USD

Coste de Capacitación a los Proveedores

Una vez seleccionados los proveedores máximo 90 recibirán una capacitación del

sistema de evaluación de Proveedores adoptado por Amanco Plastigama, este seminario

será realizado en el auditorio de la empresa para evitar los costes de alquiler de local.

Los costos de capacitación se detallan a continuación:

INVERSIÓN EN LA CAPACITACIÓN DE LOS PROVEEDORES

(Cuadro # 104)

COSTESDatos

Calculo

270

Horas decapacitación

Coste de lahoras de

capacitación alos proveedores

USD

Grupos decapacitación

Coste decapacitación de

proveedoresUSD

Inversión 2,00 15,00 3,00 90,00


Costes de suministrosCostes de suministros = Cantidad de folletos x Coste de folletos

Costes de suministros = 90 folletos x 1.50 USD

Costes de suministros = 135 USD

Una vez que se capacite a los proveedores seleccionados, estos serán evaluados.

Al finalizar el primer año los proveedores seleccionados con mayores puntajes se

harán acreedores a ticket aéreo a las islas Galápagos (1 persona) en recompensa a sus

responsabilidades adquiridas.

Costes de Recompensas a Proveedores

INVERSIÓN DE RECOMPENSAS A PROVEEDORES

(Cuadro # 105)


271

Costes deticket aéreos

USD

# deproveedores

Costes derecompensas

a proveedoresUSD

Inversión 500,00 9,00 4.500,00


Los costos de inversión de esta Oportunidad de Mejora son los siguientes:

RESUMEN DE LA INVERSIÒN DE LA OPORTUNIDAD DE MEJORA 3.2.1.

(Tabla # 106)

Descripción Inversión USD

Coste de publicación de concurso de Proveedores 1.000

Coste de elaboración del manual de procedimiento 3.000

Coste de Capacitación a los Proveedores 90

Costes de suministros 135

Costes de Recompensas a Proveedores 4.500

Total 8.725

Fuente: Departamento de Producción Elaborado por: Javier Montalvo. C.

272

4.3.1.d Solución Técnica de la Oportunidad de Mejora.

La solución técnicas utilizadas es la siguiente:

Elaborar un manual de procedimiento para la acreditación de proveedores, a continuación

se de talilla el manual.

273

274

275

276

277

278

279

280

281

282

283

284

285

286

287

Los pasos a seguir para el procedimiento son los siguientes:

1. Publicación en la prensa de concurso de proveedores

2. Entrega de requisitos (ISO 9001:2000)

3. Selección de proveedores

4. Evaluación de proveedores (ver en anexo # 5)

5. Retroalimentación de resultados

El procedimiento de evaluación tendrá los siguientes criterios:

Criterios de evaluación.

Los criterios a continuación descritos se obtienen de la ISO 9004:2000, a

continuación se detallan los criterios a ser evaluados.

288

Calidad del producto

Cumplimiento en tiempo

Cumplimiento en cantidad

Servicio de Posventa

Presentación de proyectos

Una vez definidas los criterios de evaluación se confecciona un

cuestionario/encuesta que los contenga y que permitirá evaluar el grado de cumplimiento

del proveedor con los criterios establecidos.

Cuestionarios

Se efectuarán dos evaluaciones o reevaluaciones por año a los nuevos proveedores

que se incorporen al padrón y el mismo número de reevaluaciones a los proveedores que

ya se les haya evaluado cuando menos una vez, en donde se hace un análisis de todas las

evaluaciones o reevaluaciones para cada proveedor, calculando el porcentaje de

conformidad para cada criterio.

La evaluación para cada trámite se determina aplicando la siguiente relación:

EP = 50 (A) + 20 (B) + 10 (C) + 10 (D) + 10 (E)

289

En caso de que no aplique el criterio C, la evaluación esta dada por

EP = [50 (A) + 20 (B) + 10 (C) + 10 (D)]/90 * 100

En cada evaluación o reevaluación que se realice se analizará el resultado del registro

de cada proveedor, de acuerdo a la siguiente clasificación:

• Proveedores con calificación final igual o superior al 80% serán reclasificados a un

padrón que se denominará “padrón de proveedores acreditados”.

• Proveedores con calificación final inferior al 80% serán calificados como

“proveedores no acreditados” para brindar servicio a AMANCO PLASTIGAMA.

AMANCO PLASTIGAMA realizará las compras, preferentemente, con proveedores

que estén en el “padrón de proveedores acreditados” y con proveedores que se

encuentren en el “padrón en proceso de revisión”. Se podrá comprar a proveedores que

no estén en estos padrones incluso en el “padrón de proveedores no acreditados”

tomando en consideración los criterios que se señalan a continuación:

• Si se les asigna una orden de compra, pedido o contrato, como resultado de una

licitación pública, con base en lo que señala la Ley de Adquisiciones, Arrendamientos y

Servicios del Sector Publico y el Reglamento de Adquisiciones, Arrendamientos.

290

Cuando el proveedor otorgue a la institución algún valor agregado a las condiciones

establecidas para la compra.

Ejemplo:

• Mejorar significativamente el tiempo de entrega.

• Excelentes condiciones de pago.

• Exceder las especificaciones técnicas.

Se evaluara y se tendrá un reconocimiento para este proveedor.

A continuación se detalla un listado de tiempos de entrega que se debe considerar

de acuerdo al ramo comercial de cada proveedor.

LISTA DE TIEMPOS DE ENTREGA DE PROVEEDORES

(Cuadro # 107)

Ramo Comercial

Tiempo de

Entrega

(Días Hábiles)

Materiales Papelería 5

291

Equipo Deportes 15

Articulo Deportes 5

Uniformes Deportes 15

Equipo Ferretería 15

Materiales Ferretería 5

Materiales Plomería 5

Equipo y Refacciones Eléctrico 15

Materiales Eléctrico 5

Combustibles 1

Materiales Farmacia 5

Materiales Limpieza 5

Equipo Refrigeración 15

Materiales Refrigeración 5

Equipo Herramientas 15

Materiales Herramientas 5

Materiales Computo 5

Adaptaciones Computo 10

Equipo Computo 10

Software Computo 30

292

Equipo y Refacciones Comunicación y

Telecomunicación15

Materiales Comunicación y Telecomunicación 5

Materiales Pintura 5

Equipo Construcción 15

Materiales Construcción 5

Equipo Difusión 15

Bienes Difusión 15

Materiales Difusión 5

Equipo Seguridad 15

Materiales Seguridad 5

Equipo Escuelas 15

Materiales Escuelas 5

Alimentos y Materiales Ganado 5

Animales para rancho y granja Ganado 5

Maquinaria y Equipo Agrícola 15

Materiales Agrícola 5

Libros 70

Revistas 240

293

Bancos de Información 15

Material Audiovisual 25

Alimentos y Materiales de Guardería 5

Equipo Microfilmación Fotografía y Audiovisual 15

Material Microfilmación Fotografía y Audiovisual 5

Mobiliario y Equipo Laboratorio 30

Materiales y Accesorios Laboratorio 15

Adaptaciones Laboratorio 15

Animales Insectos y Larvas Laboratorio 5

Equipo Oficina 15

Materiales Oficina 5

Uniformes Oficina 10

Vehículos y Equipo Terrestre Transporte 15

Vehículos y Equipo Marítimo y Fluvial Transporte 15

Materiales y Refacciones Transporte 5

Adaptaciones Transporte 5

Equipo Comedor 15

Materiales y Premios Sorteos

Tiempos

determinados

por Sorteos

294

Uniformes y Blancos 10

Equipo Conservación y Mantenimiento 15

Materiales Conservación y Mantenimiento 5

Accesorios Materiales Conservación y

Mantenimiento5

Equipo Imprenta 15

Materiales y Accesorios Imprenta 5

Equipo Instrumental y Refacciones Médico 30

Artículos y Materiales Artículos Promocionales

Tiempos

determinados

por Sorteos

Material Redes y Telecomunicaciones 30

Equipo Redes y Telecomunicaciones 30

Fuente: Estrucplan

Elaborado por: Javier Montalvo .C.

Siempre es conveniente llevar a cabo una auditoria al proveedor a fin de verificar que

la interpretación de los criterios es común ambas partes. Y en el caso que se

tercerizen procesos que afectan la calidad del producto/ servicio la auditoria es

ineludible.

4.- Flujo grama de proceso de convocatoria, selección y evaluación de proveedores.

295

(Ver en anexo # 6)

4.3.2 Planteamiento de la Oportunidad de Mejora # 3.2.2. Falta de sistema para

descubrir y evaluar las habilidades de los lideres.

DIAGRAMA DE ISHIKAWA DE FALTA DE SISTEMA

DE EVALUACIÓN DE LIDERAZGO

(Cuadro # 108)

296


Elaborado por: Javier Montalvo Cusme

4.3.2.a. Planteamiento de la solución de la Oportunidad de Mejora.

La mejora consiste en realizar un sistema que permita descubrir y evaluar las

habilidades de los potenciales lideres de Amanco Plastigama bajo los criterios de la norma

ISO 9004:2000 (Ver en el numeral 6 Cláusulas 6.1.1 – 6.1.2. – 6.2.2.2.) y referencias del

Falta de unplan de

evaluación

RR-HH

Áreas masprioritarias

Falta de unplan

estratégico

Falta de unplan a

mediano plazo

Falta de Liderazgo

(Evaluación)

Grupo

Superintendencia

de Rotomoldeo

Alta dirección

Falta de unplan

Falta decoordinación

297

Libro “LIDERES PARA EL SIGLO XXI” , publicados por la Mack Graw Hill (Edición que se

encuentra en la biblioteca de la Facultad de Ingeniería Industrial, de la Universidad de

Guayaquil).

4.3.2.b. Análisis del capital, y monto de la inversión.


es de 17.000 USD anual.


Coste de elaboración de Sistema

Coste de elaboración de Sistema = 2.000 USD

Los costos de elaboración del sistema de evaluación se desglosan a continuación.

Personal de Operación (Durante los 70 días de Implantación) = 1

Costo de personal de Operación = 400 USD

Equipos de Operación (computadora, impresora) = 200 USD

Impresiones = 100 USD

Gastos Operativos de Implantación (Alimentos, Transportes, etc.) = 300 USD

298

Honorarios del Especialista = 1.000 USD

Datos

Cantidad de personal a capacitar = 16

Horas de capacitación (información sobre el sistema) = 3

Coste de folletos = 1.20 USD

Grupos de 5 personas = 3 grupos

Coste de horas de capacitación = 5

Cálculos

Coste de Capacitación

INVERSIÓN DE CAPACITACIÓN DE LOS COLABORADORES

(Cuadro # 109)


299

Horas decapacitación

Coste de lahoras de

capacitación alos

colaboradoresUSD

Grupos decapacitación

Coste decapacitación decolaboradores

USD

Inversión 3,00 5,00 3,00 45,00


Costes de suministros

INVERSIÓN DE SUMINISTROS PARA CAPACITACIÓN

(Cuadro # 110)

COSTES

Datos

Cantidad defolletos unid.

Coste defolletos USD

Costes desuministros

USD

Inversión 30 1.20 36


Coste de seminario Internacional de Liderazgo

Coste por persona de local

300

INVERSIÓN DE ALQUILER DE LOCAL PARA SEMINARIO

INTERNACIONAL

(Cuadro # 111)

COSTES

Datos

Coste porpersona USD

Total depersonas acapacitar

Coste Total

Inversión 25 16 400


Coste de Seminarista.

Coste de Seminarista = 500 USD

El monto de inversión para dar la solución a esta Oportunidad de Mejora es de 2.981

USD detallado a continuación.

RESUMEN DE LA INVERSIÒN DE LA OPORTUNIDAD DE MEJORA 3.2.2.

(Tabla # 112)

DESCRIPCIÓN INVERSIÓN

Coste de elaboración de Sistema 2.000,00

Coste de Capacitación 45,00

301

Costes de suministros 36,00

Coste de alquiler de local 400,00

Coste de seminario Internacional 500,00

TOTAL 2.981,00


Elaborado por: Javier Montalvo. C.

Es importante analizar que los costes de inversión versus los costes de perdida de no

calidad de esta oportunidad de mejora, generan beneficios a largo plazo.

La factibilidad y viabilidad de esta oportunidad, se sustentan en base a que si se

implanta este sistema de evaluación de liderazgo las proyecciones de ventas actuales se

mantendrán y con altas posibilidades de crecimiento de mercado anualmente.

Otro de los beneficios de esta alternativa de solución es que se cumple con la ISO

9004:2000 en aspectos de liderazgo y de esta manera a corto plazo se pueda migrar a una

nueva certificación de la norma antes mencionada en Amanco Plastigama.

Caso contrario se que si los lideres potenciales no son evaluados y ubicados en áreas

estratégicas de la organización se correría el riesgo de perder liderazgo interno y externo,

falta de innovación, mejora en los procesos, productos, lo cual generaría un efecto

multiplicador de perdida de liderazgo y mercado respectivamente.

A continuación se presenta las proyecciones de venta para los años 2006 y 2007.

302

PROYECCIONES DE VENTAS

(Cuadro # 113)


Formulas

INTERPOLACIÒN LINEAL

De acuerdo al análisis realizado de las proyecciones de ventas, con el método de

interpolación lineal, el mercado de Amanco Plastigama para el año 2006 crecerá en un 2%

y para el 2007 crecerá en un 3%.

mxy

xxyyxa

*

)*()*( 2

22 )()*(

)*()*(

xmx

yxmxyb

bxay

303

4.3.2.c. Solución técnica de la Oportunidad de Mejora

Esta consiste en realizar una interpretación de criterios de evaluación entre la ISO

9004:2000 y las del doctor Alfonso Siliceo Aguilar (ver bibliografía en el anexo # 7)

considerando los siguientes parámetros.

PARAMETROS ISO 9004:2000

1.- Formación continua y Planificación de Carrera.

2.- Responsabilidades y Autoridades.

3.- Objetivos Individuales y de Equipo

4.- Experiencia personal

5.- Comunicación de sugerencias y opiniones.

6.- Resolución de problemas.

7.- Habilidades de comunicación

8.- Cultura y comportamiento Social.

9.- La creatividad e Innovación.

PARAMETROS DEL DR. ALFONSO SILICEO AGUILAR

1.- Comunicación y manejo de información

2.- Trabajo de equipo y manejo de juntas

304

3.- Análisis de problemas y toma de decisiones

4.- Negociación y manejos de conflictos

5.- Delegación y “Empowerment”

6.- Motivación y reconocimiento

7.- Capacitación y desarrollo

8.- Sistemas de información

9.- Manejo de sistemas computarizados (PC/Internet)

10.- Creatividad e innovación

11.- Idiomas: cuando menos un segundo idioma.

El proceso lógico del sistema trabaja de la siguiente manera:

1. Evaluación de los lideres a criterio de los colaboradores

2. Selección de los lideres con mas alto puntaje

3. Capacitación de los lideres

4. Evaluación de los lideres escogidos

5. Reconocimiento y recompensa a los mas destacados

El sistema de evaluación Interrelacionado entre si, permitirá encontrar y evaluar a

los lideres de la empresa, de esta manera, se asegurara el liderazgo del mercado y a

incrementar anualmente los mismos.

Los resultados mas altos de este sistema de evaluación permitirán escoger a los

mejores y serán reconocidos y recompensados Otorgándoles una posición estratégica

dentro de la organización.

305

De esta manera se estimulara a los colaboradores a que cree una

competencia interna a cada vez ser mejores.

Para las evaluación de liderazgo se utilizaran los siguientes formatos

de evaluación de liderazgo, registros de proyectos y sugerencias, registros

de objetivos individuales y en equipo, registro de capacitación y

desarrollo (ver en anexos # 9).

4.3.3. Planteamiento de la oportunidad de mejora 3.2.3, Tiempos Improductivos

en el cambio y balance de moldes en el brazo en “L”.

DIAGRAMA DE ISHIKAWA DE TIEMPOS IMPRODUCTIVOS

EN EL BALANCEO DE MOLDES

(Cuadro # 114)

Falta deprograma

Falta dePresupuesto

Falta deprograma

Cambios ybalanceos

rápidos

Falta deprograma

Tiempos

Improductivos en

balanceo de Molde

Mantenimientode Moldes

Superintendencia

de Rotomoldeo

306


A continuación en la siguiente tabla se demuestra un promedio trimestral de

cambios de moldes en la sección de rotomoldeo, siendo la base manhole la de mayor

promedio.

TRIMESTRE DE CAMBIOS DE MOLDES

(Tabla # 115)

Fuente: Departamento de Producción Elaborado por: Javier Montalvo.

El siguiente grafico indica la frecuencia de cambios de moldes en la sección de rotomoldeo.

PARETO DE CAMBIOS DE MOLDES

Falta deacciones

Superintendencia de

Mantenimiento

307

(Grafico # 16)

Fuente: Departamento de Producción Elaborado por: Javier Montalvo .C.

4.3.3.a. Planteamiento de la solución de la oportunidad de mejora.

La solución consiste en hacer dos contrapesos específicamente para los moldes que

se montan en el brazo en “L” ya que estos son los que demandan mayor tiempo de

balanceo.

FORMA DEL CONTRAPESO A FABRICARSE

(Cuadro # 116)

02468

10121416

Bas

eM

anho

le

Tanq

ue d

e20

00 L

t. C

n.S

TD

Tanq

ueV

ertic

al d

e11

00 L

t.

Tanq

ue d

e12

00 S

eptic

o(N

egro

)(Azu

l)

Con

oM

anho

le

Tanq

uere

ctan

gula

rde

500

Lt.

Ele

vado

rM

anho

le

PRO

MED

IO D

E C

AM

BIO

S A

L M

ES

020406080100

%

Promedio Mensual % Frecuencia

308

Fuente: Mantenimiento de moldes

Elaborada por: Javier Montalvo. C.

Los contrapesos se fabricaran con chatarra de los moldes de inyección dados de

baja. (Cuadro # 90).

Esto disminuirá en un 50% la inversión de la propuesta.

Además se le agregaran pernos de ajuste rápido (acoplables con la pistola de

Neumática) para desminuir el tiempo de empernado.

Estos contrapesos uno será compacto, no desarmable para su regulación en el brazo

en “L”, el otro será desmontable por placas para que su pueda retirar peso cuando sea

necesario.

309

Este sistema de contrapesos rápidos y estandarizados disminuirá en un 85% el

tiempo de cambio de molde y balanceo del brazo.

4.3.3.b. Análisis del capital y monto de la inversión.

El presupuesto con el que cuenta para este tipo de rubro la sección de Rotomoldeo



Costes

Coste de Mano de Obra de los contrapesos = 3.85 USD

Coste del KW/h de Energía Eléctrica = 0.08 cm

Coste del Kg. de soldadura 70-18 = 2.50 USD

Datos

Dotación de personal = 2

310

Horas de Mano de Obra = 80 horas

Consumo de Kw./h (Maquina soldadora Lincolm AC-DC) = 5 Kw/h

Kilogramos de soldadura a utilizarse = 20 Kg

Cálculos

Coste de elaboración de contrapeso.

Coste de elaboración de contrapesos = Horas de Mano de Obra x Coste de Mano de Obra

de los contrapesos x Dotación de personal

Coste de elaboración de contrapesos = 80 horas x 3.85 h x 2 Mecánicos

Coste de elaboración de contrapesos = 616 USD

Costes de Energía Eléctrica

Costes de Energía Eléctrica = Consumo de Kw/h (Maquina soldadora Lincolm AC-DC) x

Coste del Kw/h x Horas de trabajo

311

Costes de Energía Eléctrica = 5 Kw/h x 0.80 USD x 10 horas

Costes de Energía Eléctrica = 41 USD

Coste de Soldadura 70- 18

Coste de soldadura 70-18 = Kilogramos de soldadura a utilizarse 70-18 x Coste del

Kilogramo de soldadura

Coste de soldadura 70-18 = 20 Kg. x 2.50 USD

Coste de soldadura 70-18 = 50 USD

Los costos de inversión de esta Oportunidad de Mejora son los siguientes:

RESUMEN DE COSTOS DE LA OPORTUNIDAD DE MEJORA 3.2.3

(Cuadro # 117)

DescripciónInversión

USD

Coste de elaboración de contrapesos 616

Costes de Energía Eléctrica 41

Coste de soldadura 70-18 50

312

Total 707


4.3.3.c Solución técnica de la oportunidad de mejora 3.2.3

Para la solución técnica de esta oportunidad de mejora se realizaron los siguientes

pasos.

Plan de Acción

Inventario Inicial de contrapeso

Toma de tiempos actual

Diseño y fabricación de contrapeso

Toma de tiempo propuesto

Plan de acción para optimización de tiempos de balanceo.

El siguiente plan de acción fue elaborado con el objetivo de organizar los pasos que

se tomaran para dar la solución de mejora a esta oportunidad de mejora.

PLAN DE ACCIÒN PARA LA SOLUCIÓN TECNICA

(Cuadro # 118)

313


EO: EDUARDO OCAÑA

NA: NELSON AREVALO

PL: PEDRO LOZADA

LR: LUIS ROSADO

JM: JAVIER MONTALVO

EM: ENRIQUE MENDIETA

IG: IVAN GALARZA

FL: FREDDY LOZANO

Inventario Inicial de Contrapesos.

El inventario inicial indica que existen 15 contrapesos con un peso total de 366.6

kilogramos a continuación se detalla inventario.

314

INVENTARIO INICIAL DE COTRAPESOS

(Cuadro # 119)

Fuente: Departamento de producción Elaborado por: Javier Montalvo C.

Toma de tiempos Actual

A continuación se presenta el diagrama de flujo de proceso del desmontaje de

molde.

315

El cual indica la que el procedimiento de cambio actual de moldes es de alrededor

De 1.5 horas, realizándose 15 operaciones, 9 transportes, 1 inspecciones, 2 demoras.

DIAGRAMA DE FLUJO DE MONTAJE Y DESMONTAJE DE MOLDES (Caja de acera – 2000 l Cn)

(Cuadro # 120)

316

Fuente: Departamento de producción Elaborado por: Javier Montalvo

Diseño de contrapeso

A continuación, una vez terminado el estudio de tiempo actual se procedió a realizar

el primer contrapeso el cual consistía en unir planchas de acero 10-40 hasta completar

480 Kg. en forma de cubo, con dos agujeros en el centro para los espárragos de sujeción, a

continuación se demuestra el diseño.

DISEÑO DE CONTRAPESO (VISTA LATERAL)

(Cuadro # 121)

.

K g.Kg.

8 cm

10cm

11 cm

9 cm

12 cm

160 Kg.

180

VISTA POSTERIOR

150

50 Cm

80 cm

5 cm

5 cm 40 cm

317

Fuente: Departamento de producción Elaborado por: Javier Montalvo

Toma de tiempos propuesto

Una vez implantado el contrapeso fijo, se procedió a realizar una simulación y un

nuevo estudio de tiempo el cual dio los siguientes resultados.

Nuevo tiempo de cambios de 14,45 min con una diferencia de 75 min. con relación

al cambio actual.

El resultado de la propuesta de solución indica que los tiempos de cambios de

moldes se disminuyeron en un 85% con relación al cambio actual.

DIAGRAMA DE FLUJO DE OPERACIONES DE CAMBIO DE MOLDE(PROPUESTO)

318

(Cuadro # 122)

319


4.3.4. Planteamiento de la oportunidad de mejora # 3.2.4. Mejoramiento de

Impresión de Tanques de Polietileno.

DIAGRAMA DE ISHIKAWA DE FALLAS EN LA IMPRESIÓN

DE TANQUES DE POLIETILENO

(Cuadro # 123)



Falta deplan

Fallas en la impresión

de tanques de PE

Evaluación yEnsayo

Superintendencia

de Rotomoldeo

Gerente de

Producción

Falta deestudio

Falta deequipo

No se considera en elpresupuesto

Tecnologíaantigua

Falta depresupues

to

320

4.3.4.a. Planteamiento de la solución de la Oportunidad de Mejora.

La mejora consiste en aplicar una adhesiva térmica dentro del molde antes de

cargarlo con el compuesto de azul de polietileno.

Una vez puesta y cargado el molde se cierra normalmente para que realice su

proceso de Rotomoldeado.

Terminado el proceso de Rotomoldeado se abre en molde y se retira el tanque para

luego inspeccionar la impresión caliente que adhirió al tanque.

Quedando una impresión nítida y sin dificultades de proceso de impresión.

4.3.4.b. Análisis del capital, y monto de la inversión.



Los costes de inversión para implantar esta alternativa de solución son los siguientes:

CUADRO DE COSTES DE INVERSIÒN DE ADHESIVAS TERMICAS

(Cuadro # 124)

321

Costo deinversión

deadhesivosUSD/Unid.

Promediode

unidadesfabricadas

al año

Costo deinversión

USD

0.40 60.000,00 24.000,00

Fuente: Logos S.A Elaborado por: Javier Montalvo

4.3.4.c. Solución técnica de la oportunidad de mejora

La solución técnica de la oportunidad de mejora consiste en los siguientes pasos:

Se elabora un check list para verificar que materiales se están utilizando en el

proceso actual

Elaboración de un diagrama de flujo del proceso actual

Se toman muestras de tanques impresos

Se realiza estudio de tiempos propuestos

Check List.

Esta indica que pasos se debe seguir con sus respectivas verificaciones en todo el

proceso de impresión actual.

CHECK LIST DEL PROCESO DE IMPRESIÒN DE TANQUES

(Cuadro # 125)

322

DescripciónCantidad Kg/Mes

- Unid Verificación

Estado

A NA

GLP (gas licuado de

petróleo)56,25 Kg El abastecimiento es en tanques de 45

Kg

Tinta Screan 25 Kg La tinta es de color blanco

Bastidores de

Impresión2 Unidades

Los bastidores son de armazón

metálica y sin fisuras

Diesel 25 Gal. Limpio y sin impurezas

Wipe 240 lb Limpio (sin aceite)

Formadores de

Impresión1 Unid. Para fijar tanques al imprimir limpios

A = Apto

NA = No apto

Fuente: Departamento de producción

Elaborado por: Javier Montalvo C.

DFP actual (Diagrama de Flujo del Proceso)

El diagrama de flujo actual indica que el proceso de impresión de cada tanque tarda

2.96 min.

323

DIAGRAMA DE FLUJO DEL PROCESO DE IMPRESIÒN DE

TANQUES DE POLIETILENO (ACTUAL)

324

(Cuadro # 126)



El diagrama de operaciones del proceso, indica que las operaciones que se realizan

en el proceso actual con un tiempo de 178 seg, 4 operaciones y una inspección.

325

DIAGRAMA DE OPERACIONES DE IMPRESIÒN DE TANQUES DE POLIETILENO (ACTUAL)

(Cuadro # 127)



Muestras de tanques de polietileno impresos

A continuación se indican varias muestras de impresión, en las cuales se demuestra

el estado de las impresiones que actualmente se realizan, a las cuales se les realizo una

inspección visual de su acabado.

326

MUESTRAS DE IMPRESIÒN DE TANQUES DE POLIETILENO

(Cuadro # 128)

327


Estudio de tiempos propuesto

En el estudio de tiempo propuesto se disminuye el proceso de impresión en un 55%,

a continuación se detalla el diagrama de flujo del proceso y de operación del proceso.

El resultado de este la eliminación de tres operaciones haciendo viable la solución.

DIAGRAMA DE FLUJO DEL PROCESO DE IMPRESIÒN DE TANQUES (PROPUESTO)

328

(Cuadro # 129)


En el diagrama de operaciones propuesto se eliminan tres operaciones generando

como resultado una diferencia de tiempo de 103 segundos por cada impresión.

DIAGRAMA DE OPERACIONES DEL PROCESO DE IMPRESIÒN DE TANQUES DE POLIETILENO

(Cuadro # 130)

329



330

CAPÍTULO V

331

ANALISIS FINANCIERO

5.1. Costo de la Propuesta.

Los costos de las propuestas de solución son las siguientes:

TABLA DE MONTOS DE INVERSIÓN TOTAL

(Tabla # 131)

Descripción Monto de

Inversión

Oportunidad de Mejora 3.2.1. 8.725,00


Oportunidad de Mejora 3.2.3. 707,00


Total 36.413,00



5.2. Análisis Beneficio - Costo.

332

Los Beneficios de la propuesta tienen como meta los siguientes objetivos:

Mejorar en un 100% los las oportunidades de mejoras a nivel de proveedores y

liderazgo

Disminuir en un 85% los tiempos de cambios de moldes montados en brazos en “L”

Disminuir en un 55% el tiempo de proceso de impresión de tanque de polietileno y

mejorar su presentación en un 100%

Analizando un promedio general de mejoras la sumatoria de los porcentajes de

mejora es de 340/4 = 85%.

Entonces tenemos los siguientes beneficios:

Ahorro a obtener con la propuesta = Costes de perdida anual x 85%

Ahorro a obtener con la propuesta = 266.703,09 USD X 85%

Ahorro a obtener con la propuesta = 226.697,62 USD

El resultado indica un ahorro anual de 226.697,62 USD

5.2.1. Relación Beneficios / costos

333

El análisis Beneficios – Costo total obtenido anualmente al implantar las propuestas

de solución son los siguientes:

B 226.697,62

= = 6,22

C 36.413,00

Tasa Interna de Retorno (TIR).- Representa el rendimiento del proyecto, hace que el

valor presente de la inversión sea igual al valor presente del ingreso.

Para el presente calculo del TIR se ha utilizado las como referencia las utilidades de

un 20% de las proyecciones de ventas que se obtendrán para los años 2005, 2006 y 2007.

CALCULO DEL TIR

(Cuadro # 132)

Inversión -36.413,00

Años Ventas Utilidades 20%

2005 27.194.590,15 5.438.918,03

334

2006 31.043.916,11 6.208.783,22

2007 34.893.242,07 6.978.648,41

TIR 14951,00%

Fuente: Amanco PlastigamaElaborado por: Javier Montalvo Cusme

Como conclusión se determina que si conviene invertir $ 36.413,00 con lo cual se

obtendrán beneficios excelentes.

5.3. Cronograma de implantación.

El cronograma de implantación de las alternativa de soluciones de detalla en el anexo

# 8

5.4. Factibilidad y Viabilidad.

La implementación de las alternativas de solución, bajo un análisis coste / beneficio

se sustentan con la ecuación siguiente.

C / B > 1.0

335

Basados en esta formula tenemos C / B = 6.22 lo cual nos indica la factibilidad de la

aplicación del sistema demostrando que los beneficios son mayores que los costes de

Perdidas.

5.5 Sostenibilidad y Sustentación.

CONCLUSIONES DEL ANÁLISIS ECONOMICO

(Cuadro # 133)

Parámetro Valor Restricción Conclusión

Tasa interna de

retorno14.951,00 % 14.951,00 % > 13% Factible y Viable

Periodo de

recuperación de la

inversión1 mes 1 mes < 36 meses Factible y Viable

Coeficiente Beneficio

- Costo

$ 266.697,62 = 6.22

$ 36.413,003.22 > 1

Factible y

Sustentable


La tasa de retorno del 14.951,00 % es comparada con la tasa máxima interbancaria

que es variable en el mercado, para este análisis se ha tomado como referencia una tasa

de descuento del 13%.

336

Cabe recalcar que este análisis es comparativo, para dar información a los

colaboradores como a los accionistas de la empresa ya que no se generara préstamo

alguno si no que se solicitara la inversión de las utilidades de la compañía.

Debido a que el TIR es mayor a la tasa de descuento considerada la inversión es

factible y viable.

La inversión es recuperada en un tiempo de un mes a la duración de la propuesta que

es de 36 meses.

El coeficiente de beneficio – costo de la inversión es mayor que 1, entonces esto

quiere decir que por cada dólar que la empresa invierte obtendrá 6.22 USD.

337

CAPÍTULO VI

338

CONCLUCIONES Y RECOMENDACIONES.

En conclusión preliminar, es necesario la aplicación de las oportunidades de mejoras

propuestas en esta tesis de grado ya que estas enfocan no solo al cliente interno si no

además a los proveedores, procesos y productos.

Esta soluciones generan un beneficio 226.697,62 USD que es interesante ya que su

inversión es a mediano plazo lo que la hace factible para su implementación con una

inversión de 36.413,00 USD.

En cuanto a las recomendaciones es importante considerar otras oportunidades de

mejoras encontradas en las evaluaciones realizadas, debido a la delimitación del la tesis

de grado no se los considero, pero están descritos en este trabajo.

339

BIBLIOGRAFIA

Alfonso Siliceo Aguilar es consultor es consultor de empresa con experiencia de mas de 20 años.

Ha integrado sus estudios en derecho, administración psicología, desarrollo humano y religionesdel mundo, para la creación de los modelos educativos y el estudio e investigación en torno altema de liderazgo, productividad calidad y trabajo en equipo.

Es autor de varios libros, ensayos y artículos sobre capacitación, desarrollo ejecutivo, planeaciónde vida y carrera, liderazgo y productividad. Conferencista nacional e internacional y profesor delas universidades mas prestigiosas del país. Fue profesor de desarrollo organizacional de lamaestría en administración en el ITAM. Obtuvo la titularizad por oposición de la cátedra de TeoríaGeneral del estado en la UNAM.

Ha realizado viajes de estudio y especialización a EE-U, Alemania, España, Suiza, Japon y la India.Es fundador y socio-Directivo de la firma PRAXIS, grupo consultor en Liderazgo, Competitividad,Productividad y Productividad Organizacional.

Industrial 3315.pdf - Repositorio Universidad de Guayaquil

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