PROYECTO DE INVESTIGACIN DE LA EMPRESA INCALPACA S.A.
CAPTULO I PLANTEAMIENTO TERICO DE LA INVESTIGACIN
1.1. Planteamiento del problema1.1.1. Descripcin del
problemaIncalpaca es una compaa textil que pertenece al Grupo Inca,
el cual tiene 50 aos de experiencia trabajando con alpaca en Per.
INCALPACA TPX S.A. es una empresa especializada en trabajar con las
fibras de los cuatro camlidos sudamericanos (vicua, guanaco, alpaca
y llama) actualmente cuenta con cinco lneas de produccin: Telas,
Tejido de Punto, Accesorios, Confecciones en Tejido Plano y la Lnea
de Casa. En todas ellas estn comprometidos a alcanzar y mantener
los ms altos estndares de calidad, innovacin y servicio al cliente.
INCALPACA ha sido capaz de posicionar exitosamente sus productos
tanto en el mercado nacional como en el internacional, no slo bajo
los nombres de las ms prestigiosas casas de modas del mundo, sino
tambin bajo su conocida marca: Kuna by Alpaca111.Por otro lado, los
conflictos forman parte de la vida cotidiana de las organizaciones.
En tal sentido, una gestin estratgica permitir anticipar los
posibles escenarios facilitando la toma de decisiones por parte de
la entidad, a travs de la identificacin de temas y decisiones
emergentes y la definicin de la solucin ms oportuna.La gestin de
conflictos potenciales es la actividad organizada para identificar
tendencias emergentes, intereses o temas que pueden afectar a la
organizacin en los prximos aos, y desarrollar una gama ms amplia y
positiva de respuestas de la organizacin en el futuro.
1.1.2. Enunciado del problemaCmo influye el diagnstico de los
temas potencialmente conflictivos de la empresa Incalpaca en la
satisfaccin de sus clientes internos, Arequipa 2013?
1.1.3. InterrogantesQu tipo de temas potencialmente conflictivos
existe en la empresa Incalpaca?Con qu frecuencia se han presentado
conflictos en la empresa Incalpaca?Cmo es la gestin estratgica que
aplica la empresa Incalpaca frente a conflictos?Cul es el perfil de
los clientes internos de la empresa Incalpaca?Cmo es el nivel de
satisfaccin de los trabajadores de la empresa Incalpaca?1.2.
Objetivos1.2.1. Objetivo generalDeterminar la influencia del
diagnstico de los temas potencialmente conflictivos de la empresa
Incalpaca en la satisfaccin de sus clientes internos.
1.2.2. Objetivos especficosIdentificar los tipos de temas
potencialmente conflictivos que existe en la empresa
IncalpacaPrecisar la frecuencia en que se han presentado conflictos
en la empresa IncalpacaDescribir la gestin estratgica que aplica la
empresa Incalpaca frente a conflictos.Determinar el perfil de los
clientes internos de la empresa Incalpaca.Evaluar el nivel de
satisfaccin de los trabajadores de la empresa Incalpaca.1.3.
JustificacinEs importante determinar en si los temas potencialmente
conflictivos en la empresa Incalpaca y, de esta manera lograr
elevar la calidad del trabajo pero sobre todo el bienestar de sus
clientes internos, lo cual contribuir sin duda en su rendimiento
laboral.Es tal la importancia del factor humano que se le considera
la clave del xito de toda empresa y la gestin del recurso humano es
concebida como la esencia de la gestin empresarial. De esta manera
una organizacin eficiente ayuda a crear una mejor calidad de vida
del trabajador, es decir su satisfaccin. La gestin de recursos
humanos constituye, por tanto, un factor bsico para que la empresa
pueda obtener altos niveles de productividad, calidad y
competitividad.Las empresas exitosas son aquellas que estn en
constante investigacin y planeacin y para ello deben estar a la
vanguardia ante cualquier conflicto que podra surgir en la
organizacin, pues esto permite estar al nivel de mundo actual,
asimismo, gracias a este se podr superar cualquier barrera creada
por el conflicto.La identificacin y la resolucin de los temas
potencialmente conflictivos, desde un primer momento, es la funcin
ms importante durante la fase proactiva del ciclo de vida de la
gestin de conflictos. De esta manera, la gestin de conflictos
potenciales es a la vez un proceso y una herramienta a travs de la
cual la organizacin puede identificar, priorizar y gestionar temas
clave, tendencias, decisiones y actitudes que pueden tener impacto
sobre la organizacin, negativo o positivo, para luego ayudar a
disear las mejores tcticas y estrategias.La presente investigacin
nos permite reconocer que una empresa an en su estado de xito puede
llegar a tener temas potencialmente conflictivos los cuales
influyen directamente en los clientes internos.
1.4. Hiptesis, variables e indicadores
1.4.1. Planteamiento de la hiptesisLos temas potencialmente
conflictivos influyen negativamente en la satisfaccin de sus
clientes internos de la empresa Incalpaca.
1.4.2. Variables Variables independientes:Temas potencialmente
conflictivosVariables dependientes:Satisfaccin de sus clientes
internos
1.4.3. Operacionalizacin de las variables
VARIABLESINDICADORESSUBINDICADORES
Temas potencialmente conflictivos
Tipos de conflictos Intrapersonal Interpersonal Intragrupal
Intergrupal Conflictos de relaciones. Conflictos de valores.
Conflictos basados en intereses. Conflictos por discrepancia sobre
informacin. Conflictos relativos a la inequidad estructural.
Conflictos de recursos.
Fuentes de generacin de conflictos Expectativas de la gestin
directiva Corte en la comunicacin Malinterpretacin de la informacin
La falta de rendicin de cuentas Reconocimiento Fallas en la
comunicacin,-Diferencias estructurales,-Ambigedad de
roles,-Recursos escasos,-Incompatibilidad de metas,-Sistemas de
recompensa pobremente diseados,-Diferencias de poder y estatus,
Diferencias personales y conflictos anteriores que no se han
resuelto.
Manejo de conflictos
Conocer a los involucrados. intereses de las partes los
valores.
Satisfaccin de sus clientes internos
Perfil de los clientes
Edad Sexo Puesto laboral Ingreso promedio Familia
Elementos de Satisfaccin del Cliente El Rendimiento Percibido:
Las Expectativas
Los Niveles de Satisfaccin
Insatisfaccin. Satisfaccin. Complacencia.
1.5. Tipo y diseo de investigacinLa presente investigacin de la
empresa INCALPACA es de tipo descriptiva y diacrnica. Descriptiva:
Porque describimos los hechos, adems podemos ver que dentro de la
investigacin descriptiva, no hay manipulacin de variables, estas se
observan y se describen tal como se presentan en su ambiente
natural. Su metodologa es fundamentalmente descriptiva, aunque
puede valerse de algunos elementos cuantitativos y cualitativos.
Diacrnica: Porque estudiamos los fenmenos en un periodo largo con
el objeto de verificar los cambios que se pueden producir.De
acuerdo a La temporalizacin, usaramos: Mtodos transversales: porque
tomamos el instante de un evento. Es el diseo de investigacin que
recolecta datos de un solo momento y en un tiempo nico. El propsito
de este mtodo es describir variables y analizar su incidencia e
interrelacin en un momento dado. Diseos transversales descriptivos:
porque indagaremos la incidencia y los valores en que se manifiesta
una o ms variables. Diseos transversales correlacionales: porque
describiremos las relaciones entre dos o ms variables en un momento
determinado. Diseos transversales correlacinales /causales: porque
observaremos y reportaremos las casusas y efectos que ocurrieron en
la realidad
CAPTULO IIMARCO TERICO2. 2.1. AntecedentesTrabajo obliga a
Burger King a cumplir la leyMINISTERIO A ms de dos meses del
despido injustificado de dos empleados, la empresa reconoci el
sindicato.Redaccin central y CambioEl Ministerio de Trabajo, Empleo
y Previsin Social hizo que la empresa de comida rpida Burger King,
del empresario Samuel Doria Medina, reconozca la legalidad del
sindicato de trabajadores de BolivianFoods y se reincorpore a uno
de los dos trabajadores que haban sido despedidos por haber
impulsado la creacin del ente sindical.Se ha suscrito un convenio
que soluciona este conflicto. El documento establece que la empresa
acepta el reconocimiento que hizo el Ministerio de Trabajo a la
organizacin sindical como tal, es decir no va a objetar ms a
quienes son representantes de ese sindicato, inform a Cambio el
director general de Trabajo, Higiene y Salud Ocupacional, Flix
Lpez.La autoridad seal que en ese sentido Miguel Durn, uno de los
afectados por la medida injustificada, fue restituido desde ayer a
su puesto de trabajo, en uno de los restaurantes de la cadena de
comida.Sin embargo, agreg que est pendiente la restitucin de
Fabricio Salazar, secretario general de la organizacin, sobre cuyo
caso la empresa alega que l firm su memorndum.Ese caso es valorado
todava en la ltima instancia administrativa, que es la de Recurso
Jerrquico, donde el Ministro establecer un criterio al respecto.
Luego corresponde la va judicial, aadi,Miguel Durn, en contacto
telefnico con Cambio, afirm que en su caso se ha hecho justicia.
Estoy contento, aunque no del todo, porque en esta lucha hemos
estado con mi compaero Fabricio. Ojal pronto podamos estar toda la
dirigencia junta.
El mes de junio, Fabricio Salazar y Miguel Durn fueron elegidos
y posesionados por la Federacin de Trabajadores Fabriles de La Paz
como los mximos dirigentes del primer sindicato de la empresa
BolivianFoods para hacer valer sus derechos laborales.Das despus,
fueron sorprendidos con un memorndum de preaviso, pero el
Ministerio determin que se viol el fuero sindical, establecido en
el artculo 51 de la Carta Magna.
2.2. Fundamentos tericos2.2.1. Conflictos empresariales2.2.1.1.
Definicin de conflicto Es una lucha sobre valores o reclamos de
status, poder y recursos escasos, en los cuales el objetivo de una
de las partes en conflicto es no solamente obtener valores
deseados, sino tambin neutralizar, perjudicar o eliminar a sus
rivales[footnoteRef:1] [1: COSER, L. La funcin social del
conflicto, Editorial Trillas, Mxico, 1968, pg. 232]
Un conflicto existe siempre que hay actividad
incompatible[footnoteRef:2] [2: DEUTSCH, M. Conflictosproductivos y
destructivos, en Journal of Social Issues, vol. 25 (1969), pg.
669]
Proceso que influye las percepciones emocionales, conductas y
resultados de las partes que intervienen[footnoteRef:3] [3: THOMAS,
K. y KILMANN, R. Thomas-Kilmann conflict mode instrument, New York,
Prentice Hall.1974, pg. 312.]
Luchas con un propsito entre actores colectivos, que usan el
poder social para derrotar y eliminar oponentes y ganar estatus,
poder, recursos y valores escasos[footnoteRef:4] [4: HIMES, J. La
naturaleza del conflicto social. Estados unidos. Universidad de
Georgia Press. 1980]
El conflicto ocurre cuando dos o ms partes se encuentran en
desacuerdo con respecto a la distribucin de recursos materiales o
simblicos y actan movidos por la incompatibilidad de metas o por
divergencia en los intereses; recordemos que en el conflicto
debemos tener en cuenta los aspectos conductuales como la percepcin
con la que cada persona o parte identifica al otro u otros. El
conflicto se entiende como aquel momento en que personas, empresas
o agentes independientes que mantienen una relacin, deciden a nivel
individual o en conjunto, manifestar su intencin o deseo de cambiar
los trminos, los cuales no siempre son manifestados por la va
verbal o escrita. Muchas veces es necesario inferir actitudes,
formas y mecanismos que usa el ser humano para expresar lo que
siente frente a circunstancias que le incomodan, que lo hacen
pensar y actuar de alguna forma para cambiar los trminos o las
reglas de la relacin. El conflicto es inherente al ser humano, se
hace presente durante toda su vida, conservando una propiedad,
arraigada a cada persona mantiene condiciones y formas muy propias
de la persona que lo vive, hace parte de su estructura de
pensamiento de los modelos mentales o marcos referenciales, los que
se manifiestan a travs de actitudes y procedimientos que
constituyen la individualidad manifiesta del ser humano y por ende
del conflicto. Ms adelante examinaremos los aspectos psicolgicos y
sociolgicos del conflicto; por ahora sealaremos que algunas teoras
miran el conflicto como algo arbitrario, el cual se constituye en
un trastorno para la sociedad[footnoteRef:5] y, por ende, para las
organizaciones que integran esa sociedad, logrando que muchas de
stas en la modernidad crean que la forma ms consecuente es huir y
no enfrentarlo. [5: Elton Mayo, Los problemas sociales de la
civilizacin industrial, Londres, 1952.]
2.2.1.2. Tipos de conflictos en las empresasEntre los tipos de
conflictos estn: Intrapersonal: proceso psicolgico interno en el
que diversas fuerzas squicas con dimensiones cognitivas y
motivacionales se oponen. Interpersonal: representan los
enfrentamientos entre diversos individuos de una organizacin, los
cuales en ocasiones son pasivos (resistencia pasiva) y en otras
implica un elevado grado de actitud. Intragrupal: Este tipo de
enfrentamiento puede darse dentro de un mismo grupo o departamento.
Intergrupal: Aquellos que tienen lugar entre diferentes
departamentos.Sin embargo en los textos sobre administracin o
comportamiento organizacional se identifican tres tipos de
conflictos los intrapersonales, los interpersonales y los laborales
u organizacionales. Tambin se pueden clasificar los conflictos segn
las causas que lo originaron, nos guiamos por Moore el cual
identifica cinco elementos causales que agrupan la mayora de las
categorizaciones establecidas, agregando nicamente el problema de
recursos que por su importancia debe ser tratado junto a los otros
elementos y no como parte de ellos[footnoteRef:6]. [6: MOORE, CH.
El Proceso de Mediacin: Estrategias prcticas para la resolucin de
conflictos. New York, Jossey-Bass Publishers. 1986.]
Conflictos de relaciones: por comunicaciones pobres,
comportamientos negativos reiterados entre las partes, fuertes
emociones, estereotipos e incomprensiones. Conflictos de valores:
por diferentes criterios para evaluar ideas y decisiones diversas
percepciones sobre las mismas cosas, metas y valores especficos
diferenciados.Conflictos basados en intereses: Pueden ser sobre la
competencia actual o percibida por diferentes grupos o personas,
intereses opuestos sobre el contenido o procedimiento de trabajo,
la forma como se evala y las personas.Conflictos por discrepancia
sobre informacin: por ausencia o limitaciones de informacin,
diferentes criterios sobre lo que es ms relevante, y diferencias en
los procedimientos de valoracin de las decisiones y de las
situaciones.Conflictos relativos a la inequidad estructural: por la
percepcin de autoridad y poder desigual, distribucin no justa de
recursos y factores ambientales que dificultan la
cooperacin.Conflictos de recursos: ocurren cuando dos o ms partes
requieren algo que est escaso, entindase material o no.2.2.1.3.
Fuentes de generacin de conflictosLos conflictos pueden ser
generados por: Expectativas de la gestin directivaEs el trabajo de
un empleado cumplir con las expectativas de su gerente, pero si
esas expectativas son mal interpretadas pueden surgir conflictos.
Los gerentes tienen que tomarse el tiempo para comunicar claramente
sus objetivos a los empleados y luego confirmar los objetivos por
escrito. Un gerente tambin debe animar a sus empleados a hacer
consultas acerca de sus metas y mantener reuniones regulares para
discutir las metas y la mejor forma de alcanzarlas. Corte en la
comunicacinSi un departamento requiere informacin de otro
departamento con el fin de hacer su trabajo, y el segundo
departamento no responde a esa solicitud de informacin, puede
surgir un conflicto. Algunos desacuerdos entre departamentos pueden
dar lugar a una actitud de indiferencia que puede convertirse
rpidamente en un conflicto interno. Otra forma en que se puede
generar este tipo de conflicto es cuando se da una respuesta
circular como, por ejemplo, cuando cuestin se encuentra
perpetuamente "bajo revisin". Cuando las personas o departamentos
tardan en responder a las solicitudes de informacin o retienen
informacin a propsito, lo mejor es hacer frente a la situacin de
inmediato con un encuentro personal con ambas partes para resolver
la situacin. Malinterpretacin de la informacinDe acuerdo al experto
en mediacin Robert D. Benjamin, segn escribe en Mediate.com, el
conflicto interno a veces puede surgir como resultado de un simple
malentendido. Una persona puede malinterpretar la informacin, lo
que puede desencadenar una serie de conflictos. Con el fin de hacer
frente a este tipo de situaciones, lo mejor es hacer que la persona
reconozca su equivocacin y trabajar con las partes afectadas para
poner remedio a la situacin. Por ejemplo, si el gerente de
produccin no entiende los objetivos de fabricacin del producto, el
gerente de ventas puede no tener suficientes productos para vender.
Asumir la responsabilidad de un error rpidamente puede desactivar
un potencial conflicto organizativo. La falta de rendicin de
cuentasEl conflicto organizacional puede derivar en frustracin. Una
fuente de frustracin es la falta de rendicin de cuentas. Si algo ha
ido mal y nadie est dispuesto a asumir la responsabilidad del
problema, la falta de rendicin de cuentas puede empezar a permear a
toda la empresa hasta que el problema se resuelva. Una forma de
combatir la falta de rendicin de cuentas es que cualquier persona
que entra en contacto con un documento debe firmar con su nombre en
l e incluir la fecha. El rastro del papel a veces puede servir para
hallar la fuente del problema, que puede entonces ser
abordado.Tambin pueden ser causantes de conflictos: Fallas en
lacomunicacin, Diferencias estructurales, Ambigedad de roles,
Recursos escasos, Incompatibilidad de metas, Sistemas de recompensa
pobremente diseados, Diferencias de poder y estatus, Diferencias
personales y conflictos anteriores que no se han resuelto.
2.2.1.4. Manejo de conflictosExisten diferentes estilos para
manejar los conflictos, sin embargo es importante mencionar que
estar intrnsecamente ligado a la personalidad del individuo, pues
depender de sus vivencias, experiencias, para acudir a la
solucin.
Para solucionar los conflictos es necesario considerar: Conocer
a los involucrados. Cules son los intereses de las partes, es
decir, el otro lado de la mano, conocer, cul es la postura de cada
una de las partes y respetarlas. Cules son los valores,
personalidad, experiencia, caractersticas de cada una de las
partes, ya que influyen al momento de abordar el manejo de
conflictos.Los conflictos son necesarios para las personas y
organizaciones, sin embargo se debe hacer hincapi que es
prioritario que se encause al aprovechamiento, en pocas palabras,
cuando se pase por cualquier tipo de problema y se pregunte Se
puede convertir esta situacin en una oportunidad de crecimiento? Y
no olvides de ver el otro lado de la mano, pues tal vez un compaero
vea la palma y la otra persona las uas, pero si da la vuelta a la
mano podr apreciar lo que l ve y viceversa.Un conflicto implica
para cada parte, actuar de alguna forma, hacer algo, teniendo gran
importancia desde el punto de vista psicolgico el perder o ganar,
pues la sociedad este elemento se ha constituido en un termmetro de
juzgamiento propio y de los otros hacia el perdedor o ganador.
Existen sociedades y organizaciones que han desarrollado patrones
caractersticos, de mayor avance, segn ellos y que determinan quin
ese1 mejor por el nmero de trofeos que obtiene, por ser capaz de
derrotar a otros. Las relaciones se han convertido en clara
competencia por lograr el mejor lugar, derrotando al contendiente,
sin importar cmo, muchas acciones de stas son impulsadas por los
propios integrantes de la organizacin. Los conflictos que se
presentan en la organizacin, tienen las caractersticas que la
propia organizacin les da, su sello, el tratamiento tiene forma,
una dinmica de cmo desea conducirlo, el conflicto en cualquier
organizacin tiene su propia historia, en cuanto a cmo nace y cmo se
trata. Los intereses han sido hasta ahora los principales elementos
analizados en las relaciones y el conflicto, pero es importante
abordar las fuerzas psicoculturales, pues son cruciales para
definir la forma de esos intereses y sealar los actores que tengan
que defenderlos, los jvenes y los nios representan la clave en el
proceso futuro para el entendimiento y la resolucin de las
controversias en nuestras organizaciones. Es en esa etapa cuando se
adquieren las principales orientaciones, que luego servirn de gua y
reflejo (confianza, seguridad y eficacia). Adicionalmente, las
organizaciones se convierten en los centros de prctica para
refuerzo o eliminacin, a travs de recalcar valores y
comportamientos, que conforman identidades de grupos, que sirven y
aportan en el tratamiento y transformacin de los conflictos. La
forma en que cada grupo organizacional interpreta cada uno de sus
momentos y acontecimientos que se le presentan en su cotidianidad
se convierte en definitivo para la configuracin de las acciones que
ejercer el grupo. El conflicto est compuesto por una conducta
interpretativa y una disposicin psicocultural, lo que sirve para
comprender las diferentes reacciones y decisiones del individuo,
del grupo y de la organizacin. La capacidad humana para atender de
manera oportuna y madura el conflicto, y la violencia que emerge
dentro de nuestras organizaciones, est ntimamente ligada con la
capacidad para formar grupos al interior de la organizacin y de la
sociedad, y mantener relacin con ellos. La identificacin dentro del
propio grupo es un proceso cognitivo de adaptacin social que hace
posible generar seguridad, confianza y cohesin, desembocando en
eventos de cooperacin, solidaridad y justicia; slo as, la
organizacin familiar, empresarial y social conducir adecuadamente
el tratamiento de sus diferencias. Es necesario revisar el concepto
de actitud, ya que sta representa el paso valorativo de todo ser
humano para efectuar una accin; es una predisposicin estable a
favor o en contra de algo que nos induce a actuar. Una actitud
positiva frente a la vida es una forma de comportamiento del
individuo, que permite la convivencia de una comunidad en paz y en
progreso. Las actitudes y valoraciones hacen que cada individuo
represente un comportamiento, una conducta que genera estmulo para
otras personas con las que intercambia sus contenidos subjetivos,
logrando modificaciones en su interior o en los marcos
referenciales de sus interlocutores. Las actitudes reflejan tambin
temores y amenazas que tienen una explicacin en lo psicocultural y
responden a la intensidad de los sentimientos que Yesid Barrera
Santos intervienen, pero es slo la explicacin estructural la que
nos dice por qu se toman las decisiones en una determinada
direccin[footnoteRef:7]. [7: BARRERA SANTOS, Russed Yesid,
Negociacin y Transformacin de Conflictos: Reto entre Escasez y
Bienestar. Editorial Serviprensa. Segunda edicin ampliada,
Guatemala, 2004, pg. 43 a 64. ]
2.2.2. La Satisfaccin del ClienteEn la actualidad, lograr la
plena"satisfaccin del cliente"es un requisito indispensable para
ganarse un lugar en la "mente" de los clientes y por ende, en el
mercado meta. Por ello, el objetivo de mantener satisfecho a cada
cliente ha traspasado las fronteras del departamento de
mercadotecnia para constituirse en uno de los principales objetivos
de todas las reas funcionales (produccin, finanzas, recursos
humanos) de las empresas exitosas.Por ese motivo, resulta de vital
importancia que tanto mercadlogos, como todas las personas que
trabajan en una empresa u organizacin, conozcan cules son los
beneficios de lograr lasatisfaccin del cliente, cmo definirla,
cules son los niveles de satisfaccin, cmo se forman las
expectativas en los clientes y en qu consiste el rendimiento
percibido, para que de esa manera, estn mejor capacitadas para
coadyuvar activamente con todas las tareas que apuntan a lograr la
tan anheladasatisfaccin del cliente.2.2.2.1. Definicin de
satisfaccin de cliente:Philip Kotler, define la satisfaccin del
cliente como "el nivel del estado de nimo de una persona que
resulta de comparar el rendimiento percibido de un producto o
servicio con sus expectativas". [footnoteRef:8] [8: KOTLER Y
ARMSTRONG. Fundamentos de Marketing, de, 6ta Edicin, Pgs. 10,
11.]
2.2.2.2. Beneficios de Lograr la Satisfaccin del Cliente:Si
bien, existen diversos beneficios que toda empresa u organizacin
puede obtener al lograr la satisfaccin de sus clientes, stos pueden
ser resumidos en tres grandes beneficios que brindan una idea clara
acerca de la importancia de lograr la satisfaccin del
cliente[footnoteRef:9]: [9: KOTLER Philip. Direccin de
Mercadotecnia, de, 8va Edicin, Pgs. 40, 41.]
Primer Beneficio:El cliente satisfecho, por lo general, vuelve a
comprar. Por tanto, la empresa obtiene como beneficio su lealtad y
por ende, la posibilidad de venderle el mismo u otros productos
adicionales en el futuro.Segundo Beneficio:El cliente satisfecho
comunica a otros sus experiencias positivas con un producto o
servicio. Por tanto, la empresa obtiene como beneficio una difusin
gratuita que el cliente satisfecho realiza a sus familiares,
amistades y conocidos.Tercer Beneficio:El cliente satisfecho deja
de lado a la competencia. Por tanto, la empresa obtiene como
beneficio un determinado lugar (participacin) en el
mercado.2.2.2.3. Elementos que Conforman laSatisfaccin del
Cliente:Como se vio en la anterior definicin, lasatisfaccin del
clienteest conformada por tres elementos:A. El Rendimiento
Percibido:Se refiere al desempeo (en cuanto a la entrega de valor)
que el cliente considera haber obtenido luego de adquirir un
producto o servicio. Dicho de otro modo, es el"resultado"que el
cliente"percibe"que obtuvo en el producto o servicio que adquiri.El
rendimiento percibido tiene las siguientes caractersticas: Se
determina desde el punto de vista del cliente, no de la empresa. Se
basa en los resultados que el cliente obtiene con el producto o
servicio. Est basado en las percepciones del cliente, no
necesariamente en la realidad. Sufre el impacto de las opiniones de
otras personas que influyen en el cliente. Depende del estado de
nimo del cliente y de sus razonamientos. Dada su complejidad, el
"rendimiento percibido" puede ser determinado luego de una
exhaustiva investigacin que comienza y termina en el "cliente".B.
Las Expectativas:Las expectativas son las "esperanzas" que los
clientes tienen por conseguir algo. Las expectativas de los
clientes se producen por el efecto de una o ms de stas cuatro
situaciones: Promesas que hace la misma empresa acerca de los
beneficios que brinda el producto o servicio. Experiencias de
compras anteriores. Opiniones de amistades, familiares, conocidos y
lderes de opinin. Promesas que ofrecen los competidores.
En la parte que depende de la empresa, sta debe tener cuidado de
establecer el nivel correcto de expectativas. Por ejemplo, si las
expectativas son demasiado bajas no se atraern suficientes
clientes; pero si son muy altas, los clientes se sentirn
decepcionados luego de la compra. [footnoteRef:10] [10: Del
Diccionario de Marketing, de Cultural S.A., Pg. 303.]
Un detalle muy interesante sobre este punto es que la disminucin
en los ndices desatisfaccin del clienteno siempre significa una
disminucin en la calidad de los productos o servicios; en muchos
casos, es el resultado de un aumento en las expectativas del
clientesituacin que es atribuible a las actividades de
mercadotecnia.En todo caso, es de vital importancia monitorear
"regularmente" las "expectativas" de los clientes para determinar
lo siguiente: Si estn dentro de lo que la empresa puede
proporcionarles. Si estn a la par, por debajo o encima de las
expectativas que genera la competencia. Si coinciden con lo que el
cliente promedio espera, para animarse a comprar.C. Los Niveles de
Satisfaccin:Luego de realizada la compra o adquisicin de un
producto o servicio, los clientes experimentan uno de stos tres
niveles de satisfaccin: Insatisfaccin:Se produce cuando el desempeo
percibido del producto no alcanza las expectativas del cliente.
Satisfaccin:Se produce cuando el desempeo percibido del producto
coincide con las expectativas del cliente. Complacencia:Se produce
cuando el desempeo percibido excede a las expectativas del
cliente.Dependiendo el nivel desatisfaccin del cliente, se puede
conocer el grado de lealtad hacia una marca o empresa, por ejemplo:
Un cliente insatisfecho cambiar de marca o proveedor de forma
inmediata (deslealtad condicionada por la misma empresa). Por su
parte, el cliente satisfecho se mantendr leal; pero, tan solo hasta
que encuentre otro proveedor que tenga una oferta mejor (lealtad
condicional). En cambio, el cliente complacido ser leal a una marca
o proveedor porque siente una afinidad emocional que supera
ampliamente a una simple preferencia racional (lealtad
incondicional).Por ese motivo, las empresas inteligentes buscan
complacer a sus clientes mediante prometer solo lo que pueden
entregar, y entregar despus ms de lo que prometieron.Qu medir, cmo
medirlo y cundo medirlo?Para desarrollar un proyecto de medicin de
la satisfaccin de los clientes de forma profesional, lo que nos
permitir aprovechar al mximo la informacin obtenida y vehicular las
acciones de mejora para incrementar la satisfaccin y fidelidad de
nuestros clientes, es muy importante disear un proyecto a medida.
No nos sirve utilizar los cuestionarios que han diseado otras
empresas. Es cierto que nos pueden ayudar a identificar atributos
para nuestro cuestionario, pero ste no es el mejor camino a seguir.
Primero de todo hemos de saber lo que valoran nuestros clientes.
Para ello se desarrolla una investigacin cualitativa en la que se
pregunta a cierto nmero de clientes qu es lo que tienen en cuenta a
la hora de juzgar la calidad de servicio y de producto de nuestra
empresa o de una empresa de nuestra competencia. Tambin se puede
hacer el mismo ejercicio internamente (con empleados) y comparar
ambos resultados. Si hay muchas diferencias, tenemos una clara
oportunidad de mejora en cuanto a falta de alineacin de los
empleados con las necesidades y expectativas de nuestros
clientes.Una vez identificado lo que valora el cliente, se analizan
los atributos obtenidos y se depuran, con el objetivo de poder
disear posteriormente el cuestionario. El resultado ser un
cuestionario de satisfaccin que estar totalmente adaptado a las
caractersticas de la empresa. En el diseo del cuestionario es tan
importante el saberqu preguntar, como el definircmo se hace la
preguntaycundose realiza (en qu momento del cuestionario). Por
ejemplo: si la primera pregunta es la de satisfaccin global,
obtendremos una respuesta ms emocional. Sin embargo, si la misma
pregunta la hacemos al final del cuestionario, la respuesta ser ms
racional, dado que el cliente habr sido conducido previamente por
todos los atributos que inciden en dicha satisfaccin global y,
evidentemente, los tendr en cuenta (aunque no sea consciente de
ello) a la hora de responder.
CAPTULO IIIPLANTEAMIENTO OPERACIONAL DE LA INVESTIGACIN
1. 2. 3. 3.1. Tcnicas e instrumentos 3.1.1. TcnicasSe utilizar
la tcnica de la encuesta, que se aplicar a los clientes internos de
la empresa Incalpaca. 3.1.2. Instrumentos Para aplicar la encuesta
se utilizar como instrumento el cuestionario estructurado con
preguntas cerradas, con alternativas mltiples y escalares.
3.2. Campos de verificacin 3.2.1. Ubicacin espacialLa
investigacin se desarrollar en la ciudad de Arequipa, provincia de
Arequipa, distrito de Tahuaycani, en las instalaciones de la
empresa INCALPACA S.A., ubicada en Calle Cndor 100.
3.2.2. Ubicacin temporal de la investigacinEsta investigacin
comprender en el periodo del 15 de Agosto al 09 de diciembre del ao
2013
3.2.3. Unidades de estudio3.2.3.1. Poblacin:La poblacin de la
presente investigacin est constituida por los trabajadores de la
empresa INCALPACA que ascienden a 2000 segn datos proporcionados
por la oficina de recursos humanos de la misma empresa.3.2.3.2.
Muestra: Para la siguiente investigacin se adoptaran los siguientes
parmetros estadsticos:Nivel de confianza = 95%Error muestral = +
5%Formula ( Arkin y Colton) n = N x 400 N + 399
N = poblacin (2000)n = muestra
n = 2000 x 400 2000+399
n = 800000 = 333.472399
n = 333 ------- muestra de los trabajadores de incalpaca
3.3. Estrategias de recoleccin de informacin3.3.1. Organizacin
de recoleccin Elaboracin del instrumento Solicitud de autorizacin
para aplicar instrumento Aplicacin de prueba piloto Recoleccin de
informacin a travs del instrumento.
3.3.2. Procesamiento de la investigacin Tabulacin de la
informacin segn la matriz de datos Procesamiento estadstico de la
informacin Programa. Anlisis de los datos. Elaboracin de las
conclusiones.
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