Inbound Logistics México 13

Inbound Logistics México - Febrero 20062

CONTENIDOVol. 2 • Núm. 13

6 SUPPLY CHAIN TECHNOLOGY Manejo en reversa de la Cadena de abastecimiento

8 L.I.T.TOOLKIT Motos ansiosas por correr

12 DEVELOPMENT AMPIP, Visión 2006

14 DCSOLUTIONS Soluciones para almacenamiento en frío

18 ITMATTERS La pregunta del Millón de dólares:

¿Sistema de Planeación de los Recursos Empresariales(PRE)

o Sistema Administrativo de Almacenamiento (SAA)?

20 INNOVACIÓN (Parte I) Una mirada fresca a las cadenas de abastecimiento

De la visión a la ejecución

34 Manteniendo el equilibrio en la Cuenca del Pacífico

Logística y desarrollo económico

46 México, una plataforma natural de servicios logísticos

52 Logística,un factor clave para la atracción de capital extranjero

Febrero 2006 - Inbound Logistics México �

02.0656 Casamentero en línea

66 RESEARCH El Landed Cost o Costo Aterrizado

68 3PLLINE Reduzca al mínimo el costo total de mercancías:

Cree una estrategia, modele, actúe

70 CASEBOOK La bebida de naranja busca un agente

76 GLOBAL LOGISTICS El auge de China altera el panorama industrial

84 VIEWPOINT Cargos adicionales al combustible:

¿Verdadera asistencia financiera o centro de ganancias increíbles?

86 10TIPS Cómo dominar y reducir los costos de importación

88 Next issue

Inbound Logistics México - Febrero 2006�

Núm. 13, Vol. 2 Febrero de 2006

www.inboundlogistics.com.mx

Publisher Guillermo Almazo

[email protected]

Editor Adriana Leal

[email protected]

Executive Director Víctor Almazo

[email protected]

Legal Director Joaquín Tello de Meneses

Administrative Director Jesus Vargas

Communications & Issamary Blanco

PR Director [email protected]

Art Director Vincent Velasco

[email protected]

Photographers Federico de Jesus,

Ramón Sánchez, Francisco Lubbert

Translators Arturo González, Lorena Peralta,

Ramón González, Mauricio Terán

Copy Revision Marcela Cortés Cardoso

Sales Director Carlos Caicedo

[email protected]

Publisher Keith Biondo Editor Felicia J. StrattonExecutive Editor Robert Malone Art Director Michael Murphy Publication Manager Sonia Casiano

OFICINASMéxico: (52 55) 5091-0440

Fax (52 55) 5091-0410Monterrey: (52 81) 8368-2555 Fax (52 81) 8368-2425Frontera; Reynosa: 52 8999 220-663 52 8999 220-636E.U.; Nueva York: 212 6291-560 Fax 212 629-565

Editado mensualmente por: Negocios Editoriales Especializados SA de CV, Número 1� Año 2. Revista del mes de Febrero de 2006. Editor responsable: Guillermo Almazo Garza. número de certificado de reserva otorgado por el Instituto nacional del Derecho de Autor: 0�-2005-070508�92200. Número de certificado de licitud de título 1�29�. Número de certificado de

contenido 10867. Domicilio de la publicación: Av. Miguel Alemán 90-altos Col. Medardo González, C.P. 88550, Reynosa Tamaulipas.

Imprenta: Impresos y Revistas S.A. de C.V. Emilio Carranza 100. Col Zacahuizco, C.P. 0�550. Distribuidor Pegaso Express. Lago Bangüeolo núm. 6� Col. Granada, Del. Miguel Hidalgo, México, D.F.Distribución certificada por Pegaso Epress a nivel nacional. Tiraje certificado 15,000.00 ejemplares

Prohibida la reproducción total o parcial del contenido sin previa autorización por escrito de los editores, el contenido de los artículos no refleja necesariamente la opinión de los editores.

Estimado lector, deseando que este primer trimestre del año le esté generando felices resultados, traemos a su encuentro nuestra edición número trece. Y con el ánimo de mantener el entusiasmo de los últimos meses por el buen desempeño de la logística mundial,

destinamos en éste un espacio especial al desarrollo económico de México en voz de la Subsecretaria de Industria y Comercio, Rocío Ruíz Chávez y el responsable de traer la inversión extranjera al país, Eduardo Solís Sánchez, Jefe de la Unidad de Promoción de Inversión. Indudablemente, pese a las convulsiones políticas vividas a lo largo de los últimos cinco años y las que durante este 2006 amenazan con arribar, el desarrollo económico de México arroja resultados alentadores, muchos provenientes de los esfuerzos que las empresas han hecho para cambiar su cultura y entender la importancia de la logística en el despunte económico global. La Secretaría de Economía ha jugado un papel importante en esta transformación predicando con el ejemplo al fundamentar sus esfuerzos con un cambio de mentalidad digno de ser reconocido. ¿Qué falta por hacer?... Mucho; pero es motivador saber que vamos por el camino correcto. Sí, un camino cuyo curso sólo podremos mantener innovando; por ello, traemos a ustedes la primera parte de una interesante reflexión que Leslie Hansen Harps hace sobre la innovación basándose en inspiradores casos de empresas líderes en el mercado. ¿Será cierto que la innovación está de moda? Compruébelo usted mismo. Ah! Y hablando de innovación, échele un vistazo al Casamentero en Línea, quién quite y usted también coincida con nosotros, aquellos que pensamos que en México necesitamos encontrarnos en lugar de depredarnos. Y si usted creía que el tema “China” estaba agotado, permítame informarle que aún queda mucho de qué hablar. El fenómeno de la Cuenca del Pacífico sigue siendo motivo de análisis bajo la lupa de los expertos. Las oportunidades y los riesgos siguen buscando equilibrio en la cuerda floja, por lo que Lisa Harrington pone a su alcance una interesante investigación sobre los parámetros de evaluación a considerar. En fin, como siempre, dejo a su gentil consideración estos y otros interesantes artículos esperando los disfrute tanto como nosotros disfrutamos editándolos. ¡Feliz fin de trimestre!

Adriana LealEditor

EDITORIAL


Robert Malone es editor ejecutivo de Inbound Logistic.

[email protected]

SUPPLY

por Robert Malone

CHAINTECHNOLOGY

Manejo en reversa de la Cadena de abastecimiento

Adoptar el “otro lado de la logística” ayuda

a las compañías a acelerar su proceso

de inventario y a obtener ganancias

financieras

Quienes disfrutamos al manejar el cambio manual de velocidades, no dudamos cuando necesitamos me-ter reversa. Sin embargo, no todas las acciones en reversa son cómo-das. Aceptar, catalogar y reparar o redistribuir bienes devueltos es una labor onerosa para muchos fabri-cantes y detallistas. A diferencia de los bienes que se desplazan fuera de la compañía, los que vienen de regreso no cuentan con una medi-da planeada de antemano. Llegan cuando los clientes lo requieren o los fabricantes los retiran de circu-lación. El proceso en reversa, o “el otro lado de la cadena de abaste-cimiento”, no es un procedimiento monolítico. Se fragmenta entre de-voluciones, requisiciones y varias formas de remanufactura indepen-dientes de la industria. Las devolu-ciones pueden ocurrir incluso antes de la fabricación de un producto, por ejemplo, cuando los materiales suministrados a los fabricantes no

cumplen con los niveles de calidad necesarios. Asimismo, las máquinas, artefactos o herramientas para re-manufactura pueden ser devueltos años, e incluso décadas, después de su fabricación inicial. Esto dificulta a las empresas el pronosticar o calcu-lar sus devoluciones. El otro lado de la cadena de abastecimiento también involucra el transporte de productos para su reparación. En la industria electró-nica, por ejemplo, esto ocurre re-gularmente y, con frecuencia, va mucho más allá de la reparación para actualizar el producto original, como sería cambiar el disco duro de una computadora. De cualquier forma, el produc-to debe ser empacado y transpor-tado por partida doble. El proceso en reversa también incluye la repa-ración de artículos a fin de reven-derlos a un comprador distinto. O, si el producto está dañado más allá de cualquier reparación y requiere ser destruido o que algunas de sus

Febrero 2006 - Inbound Logistics México 7

partes sean recicladas, un provee-dor de tercera mano se involucra usualmente en el proceso.

Devoluciones felicesLas empresas que aceptan produc-tos devueltos deben prestar aten-ción a los asuntos del “otro lado” de la cadena de abastecimiento. La in-formación respecto a la devolución, en todas sus manifestaciones, indica mucho sobre los productos devuel-tos, así como sobre el proceso de la cadena de abastecimiento (¿aca-so se han dañado los artículos en tránsito?) y la naturaleza del cliente. Las compañías deben considerar a las llamadas de devolución y repa-ración como verdaderos activos y su entrada al “otro lado” como una oportunidad para reutilizar o recu-perar tales activos. Esta es la mejor forma de dar un giro positivo a lo que podría ser un procedimiento negativo. Todos los negocios pueden ganar a través de la mejora de sus relaciones con los clientes después de la venta. La clientela es extre-madamente sensible a cómo una empresa maneja sus devoluciones o requisiciones. Las compañías pue-den satisfacer a los consumidores simplemente proveyendo un trans-porte pronto y sencillo para sus de-voluciones. Las industrias particularmente vulnerables a los problemas al “otro lado” de la cadena de abastecimien-

to ponen mucho en juego al com-placer a sus clientes y detallistas. La devolución de libros es un enorme negocio, con una abundancia de factores exclusivos del ramo de publicaciones: ¿Pueden relanzarse los libros devueltos como volúme-nes nuevos, para luego ofertarlos a un precio menor y venderlos por medio de otra fuente, como la In-ternet? Los libros rara vez pueden repararse, pero todavía pueden ser un activo, como lo atestigua el por-tal de Internet eBay. La selección, reempacado y transporte es franca-mente desafiante. El proceso de devolución de in-dustrias pesadas, como las que ven-den equipos off-road, herramientas mecanizadas, robots y otros dispo-sitivos de automatización consiste, con mayor frecuencia, en la re-manufactura de dichos productos. Los gigantes de la industria, como Caterpillar, el cual brinda servicio a herramientas y equipo más allá de su propia línea de productos, bien podría procesar millones de unida-des cada año. La remanufactura en industrias pesadas mantiene cierto sentido de orden porque el equipo cuenta con un sistema de referencia para man-tenimiento, el cual advierte anticipa-damente cuando una máquina está lista para ser renovada. La logística del trabajo de remanufactura será, en la mayoría de los casos, para un solo producto y tal vez sea necesario

un tractocamión de 18 neumáticos para desplazarlo de un lugar a otro. El destino inicial de un produc-to devuelto o requisado puede ser un verdadero desastre. En la indus-tria automotriz, las devoluciones generalmente se hacen a los con-cesionarios y, en la mayoría de los casos, los vehículos devueltos son enviados a un centro de distribu-ción o bodega. A veces, los productos son lle-vados a un centro de devoluciones altamente diseñado y organizado. Tales centros son de uso específi-co de la industria o el producto en cuestión. Emplean trabajadores ca-lificados y pueden contar con pro-cesos que imitan la operación de manufactura original. Para ser ren-tables en los mercados de artículos de consumo y electrónica, estos centros de devolución deben estar bien organizados y procesar pro-ductos valiosos. El “otro lado” de la cadena de abastecimiento merece atención. Su empresa tal vez ya se encuen-tre manejando procesos de recolec-ción, inspección, selección, repara-ción o reprocesamiento, así como de redistribución final o ejecución de garantías. Sin importar sobre qué aspecto de la logística en rever-sa se esté enfocando, su compañía obtendrá ventajas al darse cuenta de que el “otro lado” de la cadena de abastecimiento puede convertir-se en un centro de alto valor.n

Las empresas que entiendan por completo la naturaleza de su proceso de devoluciones se beneficiarán inmediatamente al acelerar la reorganización de sus inventarios, lo cual, por sí mismo, puede tener a final

de cuentas un efecto saludable


Por Merril Douglas

L.I.T.TOOLKIT

Motos ansiosas por correr

Kawasaki cambia a un sistema

multiempresarial de SCM para girar el flujo del producto y mantener a los distribuidores y

clientes cantando de alegría

Digamos que un cliente en una sala de exposición de Kawasaki está comprando

una motocicleta deportiva Ninja ZX10R verde. Él le dice al vende-dor exactamente lo que quiere; el comerciante verifica la computado-ra y sabe que la motocicleta debe llegar el 10 de marzo. Dar o tomar unos pocos días o semanas, ese es el punto. “Quizás se conviertan en dos semanas antes; quizás no llegue al comerciante hasta abril”, dice Barry Beehler, vicepresidente, de planea-ción y mercadotecnia de Kawasaki, en Irvine, California. El cliente qui-zás tome el riesgo y esté de acuer-

do en esperar, o quizás haga su ne-gocio en otra parte. Este escenario es un problema para aproximadamente los 1,500 concesionarios que venden mo-tocicletas, vehículos todo terreno, vehículos utilitarios, y embarcacio-nes personales de Kawasaki Motors Corp en Estados Unidos. “Nosotros no tenemos la visibi-lidad a través de la cadena de abas-tecimiento para saber exactamente qué mercancía esta en tránsito, o cuando se entregará. Necesitamos una capacidad previsora para ser capaces de prometer un vehículo


determinado a un distribuidor de-terminado, y en un tiempo determi-nado”, explica Beehler.

La ayuda está en camino.Los ejecutivos de Kawasaki esperan que la situación mejore este marzo del 2006, cuando la compañía em-piece a utilizar el SCM Live de Mi-trix, también de Irvine, para admi-nistrar su cadena de abastecimiento. SCM Live es un servicio basado y hospedado en la web que ofrece a la cadena de abastecimiento fun-ciones de planificación, de recursos, de administración del inventario, de cumplimiento, y de logística. Mitsui & Co. En Estados Unidos, una filial de Mitsui & Co. de Japón, desarro-lló SCM Live hace cuatro años para manejar sus propias necesidades en la administración de la cadena de abastecimiento. Doce unidades de negocio de Mitsui en los Estados Unidos y Japón utilizan el sistema para manejar las cadenas de abas-tecimiento extendidas. Después de utilizar el sistema internamente, Mitsui formó Mitrix para comercializar el SCM Live a compañías que se asemejan a las propias unidades de negocio de Mitsui. “Nuestros clientes potencia-les son compañías de $ 75 millones hasta $ 750 millones”, diceEd Lewis director general de Mi-trix. “Ellos tienen requerimientos específicos en la cadena de abaste-cimiento, y compiten con grandes compañías que tienen soluciones más grandes y las cadenas de abas-tecimiento más precisas”.

Aumentando las ventas al menudeo.Kawasaki Motors Corp. En Estados Unidos construye sus productos en tres plantas en Japón, en Tailandia, y en Lincoln, Nebraska. Los produc-tos terminados se proveen en un al-macén primario de distribución de vehículos en Ontario, California., luego se mueven a siete almacenes localizados a través de los Estados Unidos. A cambio, esas instalacio-nes, mandan los productos a las

concesionarias. Kawasaki ha estado bus-cando maneras de mejorar su cadena de abastecimiento du-rante los últimos dos años. Su meta principal es aumentar las ventas al menudeo asegurán-dose que los distribuidores les pueden dar a los clientes los vehículos que ellos quieren, cuando ellos los quieren. De esa meta inicial sigue otra: “reducir la cantidad del inventario que no se mueve porque está en el lugar equivocado debido a nuestra incapacidad de ajustar el flujo del producto improvisadamen-te”, dice Beehler. La compañía entonces, se mo-vió para enfocarse en aumentar la visibilidad y automatizar los varios sistemas y las hojas de cálculo que utilizan para administrar el proceso de la distribución. A decir de Beehler, Kawasaki ha estado utilizando un “sistema de vehículos” propio durante muchos años, pero está limitado. Un pro-blema es que realiza las funciones por procesamiento de lotes en vez de hacerlo en tiempo real; otro es que no intercambia los datos efec-tivamente con otros sistemas de Kawasaki, a excepción de su siste-ma de importación. El sistema de importación rastrea los bienes que vienen a los Estados Unidos, “pero tiene una estrecha definición en la funcionalidad para pasar los pro-ductos sencillamente por la adua-na”, dice Beehler. Para pronosticar, Kawasaki dependió de procesos ba-sados en hojas de cálculo, pero ha reemplazado estos con una maqui-naria que pronostica. “Estábamos buscando un sis-

tema que combinara todas estas piezas y que nos proporcionara información en tiempo real permi-tiéndonos, a su vez, ajustarlo en un modo semi automatizado”, dice Beehler. Ese sistema aumentaría la productividad, la eficiencia, la preci-sión, y los ahorros en el costo. Kawasaki escogió el sistema Mitrix de entre ocho posibles pro-veedores de soluciones. Mitrix se destacó a causa de cuatro factores principales: “Primero, nos dio la mejor combinación de funcionali-dad, especialmente para una com-pañía de nuestro tamaño. Segundo, la aplicación se ajustó a la manera como queríamos realizar nuestro negocio”, explica Beehler. Tercero, a los empleados les gustó la in-terfase de usuarios. Y finalmente, “mientras nosotros no buscábamos inicialmente una solución hospe-dada, llegó a ser evidente que ésta salvaría tiempo y reduciría el costo total de la propiedad en el futuro.” Mitrix no sólo recibe SCM Live para sus clientes; ofrece un servicio multi empresarial”, explica Lewis. En vez de correr una copia separada del software en su establecimiento para cada cliente, Mitrix mantiene un solo caso de la aplicación. “Cada cliente vive en esa apli-cación, pero ellos tienen su propia comunidad privada para comerciar

SCM Live es un servicio basado y hospedado en la web que permite a los socios comerciales intercambiar información en tiempo real. Sus módulos se integran de tal forma que un cambio en uno provoca que los otros se ajusten como sea necesario. El sistema también se puede ligar con PRE y otro software.


con medidas de seguridad para se-parar las transacciones y datos en-tre cliente y cliente”, explica. Debido a que Mitrix administra y mantiene sólo una copia de SCM Live, puede distribuir el costo entre todos sus clientes, quines pagan sólo por el servicio que utilizan. SCM Live integra sus módu-los de tal forma que un cambio en una área provoca automáticamente ajustes dondequiera que sean ne-cesitados. “Tomamos los datos del pronóstico y manejamos la cadena de abastecimiento hacia ese pronós-tico”, dice Lewis. “Administramos los recursos, el inventario, el cumplimien-to y los procesos de logística”. Si una compañía quiere su sistema de pla-neación de los recursos empresaria-les (PRE) para continuar manejando algunas de esas funciones, Mitrix liga el sistema de PRE al SCM Live para

poder pasar datos hacia adelan-te y hacia atrás en tiem-

po real.

Cuatro maneras de intercambiar Mitrix ofrece a las compañías va-rias maneras de intercambiar in-formación con socios comerciales. Puede desarrollar interfaces para administrar sistemas operados por los proveedores, por los clientes, por los transportistas, y por otros socios. Los socios que no quieren ese nivel de integración pueden interactuar con el sistema accesan-do en un panel de control a una aplicación en línea. Mitrix también proporciona software que permite a los socios extraer y mandar infor-mación de las hojas de cálculo de Excel. Finalmente, el sistema pue-de presentar las transacciones a los socios vía correo electrónico. “Los usuarios pueden, por ejemplo, aceptar o rechazar una orden de compra directamente de ese correo electrónico”, dice Lewis. “La orden de compra regresa al sistema, y el registro se actualiza. Nos comunicamos directamente con los proveedores, aunque ellos nunca se hayan registrado en el sistema.” Los clientes que implementan SCM Live pagan una cuota de ac-tivación, y después un cargo men-sual basado en el número de usua-rios en sus oficinas y almacenes. Mitrix cobra también por la tarea inicial de integrar socios comercia-les en la comunidad. Pero el cargo mensual permanece constante ya sea que los clientes se comuniquen con muchos socios comerciales, sólo unos pocos, o ninguno. Como parte de su implemen-tación, Kawasaki creará interfa-ces de comunicación en vivo con sus proveedores de ser-vicio de transportación. Tam-bién creará una conexión en-tre SCM Live y un sistema de información propio basado en

la web que los distribuidores aho-ra utilizan para comunicarse con la compañía. Actualmente, ese sis-tema obtiene información sólo del sistema vehicular de Kawasaki. “Queremos ampliar la capaci-dad de los distribuidores para admi-nistrar el inventario y realizar ajustes en las órdenes de compra, y que, a su vez, nosotros podamos devolver los ajustes a través de la producción en tiempo real”, dice Beehler. SCM Live no reemplazará los sistemas internos de administración de Kawasaki; éstos sólo intercam-biarán información con la nueva solución. Cuándo Kawasaki esté listo y trabajando en SCM Live, se be-neficiará al obtener una visibilidad aumentada. “Seremos capaces de asignar un inventario a los distri-buidores cuando salga de la planta industrial, lo que nosotros no hace-mos ahora”, dice Beehler. Kawasaki también tendrá la capacidad de pla-nificar los embarques, preasignar un crédito, y predestinar el producto.

Clasificando adecuadamente el Inventario Kawasaki espera que el sistema le permita decirle a los distribuidores con precisión cuándo llegarán los productos. “Esto ayudará a los dis-tribuidores a llevar a cabo sus nego-cios de menudeo más eficientemen-te, y nosotros podremos mejorar la disponibilidad del producto ponien-do más inventario donde los distri-buidores lo necesiten”, comenta, “en vez de sólo responder a las órdenes de compra de los distribuidores.” Finalmente, Kawasaki espera clasificar adecuadamente su inven-tario. “Queremos reducir los costos, especialmente para transportación. Y, en un grado posible, queremos reducir la cantidad de inventario mientras estamos en el proceso”, dice Beehler. “Pero nuestra meta principal es incrementar las ventas al menudeo teniendo más inventario donde se necesita, para que así los clientes puedan manejar sus motoci-cletas lo mas rápido posible.” n

Kawasaki está implementando SCM Live de Mitrix para arreglar sus sistemas de flujo de producto y de planeación del inventario para que los productos lleguen a los distribuidores cuando los clientes los requieren.


Claudia Ávila ConnellyDirectora General

Asociación Mexicana de Parques [email protected]

DEVELOPMENTPor: Claudia Ávila Connelly

Además de las reformas estructurales, México requiere de mayor sensibilidad de parte de las diversas autoridades para poder pensar a largo plazo y no quedarse en coyunturas electorales que limiten la visión de quienes ocupan cargos en la administración pública por periodos cortos.

AMPIP, Visión 2006

México sigue experimen-tando una etapa de transi-ción muy importante. De

ser un mercado hermético ante el dinamismo económico internacio-nal, en tan sólo 20 años se ha con-vertido en uno de los países más abiertos del mundo, con pactos de libre comercio firmados con 43 países de diversas regiones, siendo el más importante, por el volumen de las transacciones, el Tratado de Libre Comercio con América del Norte. Esta transición también ha impactado el ámbito político, al darse un cambio por primera vez del tradicional partido en el poder, hecho que ha detonado una nue-va vida democrática en el país, con todo lo que ello implica. En el contexto de la globaliza-ción, esta nueva realidad nacional nos impone el gran reto de ser más

eficientes como individuos, como grupos y como país para poder esta-blecer las condiciones necesarias que nos permitan ser más competitivos. En la Ampip estamos conscien-tes de este reto, por lo que hemos concentrado nuestros esfuerzos en desarrollar actividades que contri-buyan al fortalecimiento del mer-cado de bienes raíces industriales en México, como es el contacto permanente con los distintos nive-les de gobierno, la participación en temas fundamentales de la agenda nacional, el estudio de los fenóme-nos que afectan nuestro mercado, la capacitación y la promoción de nuevas inversiones hacia los par-ques industriales. En particular, la perspectiva para los parques industriales en el mediano plazo es muy positiva, toda vez que es un sector que está

reposicionándose entre los inver-sionistas inmobiliarios extranjeros, quienes ven un gran potencial por el rendimiento que se ha venido ge-nerando. De ahí que en los últimos años, bancos extranjeros, fondos de inversión y de pensiones, principal-mente de origen estadounidense, se han acercado al mercado mexicano a través de financiamiento directo, coinversiones y alianzas estratégi-cas con los grupos de desarrollares industriales mexicanos. En este sentido, la representa-tividad de la Ampip en el mercado inmobiliario mexicano es determi-nante, pues los más de 50 socios corporativos suman en conjunto, 134 parques industriales, ubica-dos a lo largo de toda la República Mexicana, con un total de 17 mil hectáreas de terreno en donde es-tán instaladas más de 2,000 em-

Febrero 2006 - Inbound Logistics México 1�

presas multinacionales, muchas de ellas enlistadas en Fortune 500. So-lamente para el 2006, nuestros so-cios prevén inversiones por alrede-dor de $1,077 millones de dólares y para el 2012, éstas se estarían incre-mentando en $6,230 millones. Por su parte en un informe reciente, la Secretaría de Economía (SE) afirma que la tendencia de la inversión extranjera directa ( IED) hacia México fue positiva en el 2005, al registrarse un monto total de 17,804.6 millones de dólares, de los cuales, el 57.7% se canalizó a la industria manufacturera. Sin duda la estabilidad en las principales variables macroeconó-micas y el grado de inversión ob-tenido por México, han sido fac-tores fundamentales para generar confianza entre los inversionistas, aunado a la ubicación estratégica frente al gran mercado de Estados Unidos, y el papel de la logística como elemento fundamental para ganar eficiencia en la red global de producción y distribución. A pesar de lo anterior, el país todavía requiere hacer un gran es-fuerzo para superar las debilida-des que tenemos en términos de competitividad. Ante el crecimiento acelerado de países como China y la India, México corre el riesgo de rezagarse en el ámbito global, si no logra implementar los cambios ne-cesarios, no sólo en materia fiscal, laboral y energética, sino también en acciones de políticas públicas que generen una verdadera siner-gia entre los diversos actores de la sociedad para poder ser más efi-cientes como país. En el marco de las próximas

elecciones presidenciales y como parte de la responsabilidad social que tienen los socios de la Ampip al participar en el desarrollo de las regiones y la generación de un nú-mero importante de empleos, la Asociación está preparando pro-puestas de políticas públicas que impactarían directamente a los par-ques, las cuales estarían entregán-dose a los diversos candidatos a la Presidencia. No se trata de duplicar esfuerzos, pues sabemos que los organismos cúpula están haciendo su propia tarea, sino más bien de complementar lo que se ha venido realizando. Este documento es parte de un diagnóstico elaborado a finales del 2005, a través del cual se detecta-ron ciertos temas que afectando el crecimiento de los parques indus-triales en el país. Entre estos temas destacan la falta de productos financieros ági-les para el mercado inmobiliario industrial mexicano; la insuficiente y costosa red de energía eléctrica para dar un servicio competitivo a los parques industriales; la escasa voluntad de los gobiernos para dar incentivos a los desarrolladores in-dustriales y a las empresas que se instalan dentro de los parques; la insuficiente coordinación nacional para promover de manera unifica-da la atracción de nuevos proyectos de inversión directa, lo que conlleva

necesariamente a un vacío en cuan-to imagen corporativa como país; la débil infraestructura logística que conecte de manera eficaz a los par-ques industriales con las principales redes carreteras, ferroviarias y por-tuarias del país, así como con los servicios aduanales y de transporte; y finalmente la excesiva regulación y trámites que se requieren para iniciar un nuevo desarrollo indus-trial y para la instalación de nuevas plantas dentro de los mismos.Además de las reformas estructu-rales, México requiere de mayor sensibilidad de parte de las diversas autoridades para poder pensar a largo plazo y no quedarse en co-yunturas electorales que limiten la visión de quienes ocupan cargos en la administración pública por perio-dos cortos. Los parques industriales son un eslabón determinante en el proceso de atracción de nuevas inversiones directas hacia el país. Por ello, una de las prioridades de la Ampip para el 2006 es promover más las ven-tajas que ofrecen los parque indus-triales, pues muchas de éstas son desconocidas. Por ejemplo, el papel que juegan en el ordenamiento ur-bano de las ciudades, el uso racio-nal del agua y la energía, la certeza en la tenencia de la tierra y uso de suelo, y sobre todo, la calidad de los servicios.n


DCSOLUTIONSPor Amanda Loudin

Soluciones para almacenamiento en frío

Para romper el hielo en sus primeras

instalaciones �PL de almacenamiento en frío, Frozen Assets

implementa una nueva tecnología

de WMS y de captura de datos con dispositivos portátiles

La mayoría de los proveedores de servicios de almacenamien-to refrigerado tienen tiempo

en el mercado. Sin embargo, en 2004 una compañía nueva entró al mercado y de inmediato se apro-pió de una buena tajada del pastel. Frozen Assets Cold Storage debutó como proveedor de logística exter-no o 3PL en noviembre de 2004, cuando lanzó sus operaciones de logística para bienes de este tipo en una bodega refrigerada de 24.8 mil metros cuadrados, y desde enton-ces nunca ha visto hacia atrás. Antes esta compañía participa-ba en la industria de la carne, de modo que su mudanza al almace-namiento en frío fue casi natural, comenta Jerry Cronin, director de tecnología de la información de Fro-zen Assets. “Ahora nuestras opera-ciones se enfocan en una variedad de productos alimenticios, como carne de res, carne de aves de co-

rral, mariscos, comidas preparadas y productos vegetales”, menciona Cronin. Con una empresa completa-mente nueva en ciernes, Frozen As-sets construyó su bodega desde los cimientos. El espacio se dividió en un área de 10 219 metros cuadra-dos para bienes congelados y otra área de 6 503 metros cuadrados para bienes secos; el resto es un área refrigerada. En el mismo espa-cio hay tres celdas de ráfaga a -35 grados con espacio para 45 tarimas. La bodega también tiene un vagón refrigerado con 10 puertas y 22 ba-hías para camión que son la entrada a un puerto de carga y descarga de 3 716 metros cuadrados. La instala-ción es operada por 36 empleados que trabajan dos turnos diarios.

Dejando atrás los alambresSabiendo que deseaba desarrollar soluciones inteligentes desde el


principio, Frozen Assets construyó sus nuevas instalaciones de modo que incluyeran tecnología de avan-zada. La compañía ofrece sus ser-vicios a 80 clientes con una amplia gama de productos, de modo que uno de los mayores retos era hallar una tecnología que satisficiera las necesidades de todos sus clientes. La primera pieza de su rompecabe-zas tecnológico fue hallar el sistema de software adecuado. Luego de in-vestigar entre varias opciones, Fro-zen Assets seleccionó el software SmartEnterprise 2 de Headwater Technology Solutions Inc. como su sistema de administración y control. El sistema, hospedado por Headwater, permite a los usuarios comunicarse con el centro de da-tos de Headwater a través de líneas de datos de alta velocidad, como si el sistema estuviera instalado en el mismo lugar. El sistema hospedado incluye múltiples asientos para la plataforma de integración del SmartEnterprise 2 y el sistema de administración de bodegas (WMS) WarehouseLogic.

Limpiando el empañamientoFrozen Assets también añadió he-rramientas inalámbricas de reco-lección de datos para integrarlas con su software nuevo. Puesto que el espacio de bodega refrigerado y congelado es un entorno incle-mente, Frozen Assets requería he-rramientas robustas que pudieran con el estrés del entorno y siguie-ran funcionando en forma adecua-da. “Los escáneres que no sean lo bastante robustos se empañarían al trabajar en zonas con temperaturas distintas”, menciona Cronin. “Nues-tros empleados se mueven entre diferentes temperaturas con fre-cuencia, de modo que la robustez era esencial. No queríamos perder productividad esperando a que los escáneres se desempañaran.” Headwater ayudó a Frozen As-sets a buscar escáneres y condujo a la compañía a Psion Teklogix, un proveedor de soluciones de compu-tación móvil con sede en Canadá.

A cero grados: Frozen Assets diseñó su instalación de almacenamiento en frío para satisfacer las necesidades de su diversa base de clientes, que incluye fabricantes de comidas preparadas, mariscos y carne de aves de corral.


acceder a la información actualizada. Operar en tiempo real es la única forma de trabajar hoy en día.”

La puesta en prácticaLa implementación fue muy directa para Psion Teklogix, comenta Hi-ggins. Después de determinar las necesidades y el sistema operativo de Frozen Assets, “lo pusimos en práctica para determinar cómo po-dríamos usarlo en nuestros disposi-tivos”, explica. Higgins estaba impresionado con la investigación realizada por Frozen Assets para seleccionar a su socio tecnológico y su equipo, así como por su disposición para bus-car asesoría. “Frozen Assets llegó solicitándonos los escáneres espe-cíficos que necesitaba”, comenta. “Pasamos por todos los procesos de la compañía y ayudamos a diseñar

Después de terminar las visitas al si-tio y comparar diferentes escáneres, Frozen Assets seleccionó las termi-nales portátiles 7035 a prueba de congelamiento de Psion Teklogix, así como 8260 computadoras mon-tadas en vehículos para sus nuevas operaciones. La solución también incluía el servidor de comunica-ciones de alta disponibilidad 9500 de Psion Teklogix, que actúa como concentrador para la infraestructura inalámbrica.

Una buena parejaFrozen Assets y Psion Teklogix hi-cieron buen equipo desde el inicio, según Jim Higgins, gerente regio-nal de ventas de Psion Teklogix. “A través de una relación de reciproci-dad con la Asociación Internacional de Bodegas Refrigeradas, nos ente-ramos de Fozen Assets y ellos de

nosotros”, comenta. El sistema inalámbrico de radio-frecuencia de Psion Teklogix brinda a Fozen Assets disponibilidad de información en tiempo real, lo que ha sido clave para sus operaciones nuevas. “He estado involucrado en muchos proyectos de bodegas en el pasado que no utilizaron la tecnolo-gía de radiofrecuencia”, comenta Hi-ggins. “El resultado es una baja pro-ductividad y altas tasas de errores.” Con el sistema inalámbrico la bodega tiene una idea precisa de dónde está el inventario todo el tiempo, pero también los clientes. “Los clientes pueden entrar a nuestro sitio web en cualquier mo-mento y ver la ubicación del pro-ducto y su estatus”, explica Cronin. “Esto constituye una mejora respec-to de sistemas que requieren descar-gar información a un WMS antes de


un esquema de códigos de barras. Frozen Assets recién conoce la tec-nología de bodegas, de modo que funcionamos para ellos como con-sultores.” La implementación total del proceso tomó unas seis semanas. “Nuestros técnicos realizaron una investigación en el lugar, y regresa-ron con un reporte y una lista de materiales”, comenta Higgins. “Tres semanas después hicimos juntos un pedido de equipo.” Frozen Assets fortaleció en ex-ceso el sistema porque le preocu-paba la durabilidad en el entorno de congelación. “Pero no tuvimos problemas”, asegura Cronin. Frozen Assets Usa los escá-neres de Psion Teklogix desde la recepción hasta el envío. Cuando un camión llega a la entrada del puerto, los empleados introducen la carta de embarque en las unidades portátiles. Luego escanean las tari-mas y las introducen en el sistema cuando las reciben, y las comparan con la carta de embarque.

Perfil del productoCuando los empleados comienzan las operaciones de almacenamien-to, las computadoras montadas en las camionetas reciben instruccio-nes del WMS sobre qué ubicacio-nes utilizar. “Establecimos perfiles para los envíos entrantes basándonos en el tamaño del cliente y del producto”, explica Cronin. “Los conductores pueden usar la ubicación que sugie-re el escáner o elegir una alternati-va”. Cada ubicación en los estantes tiene su propia etiqueta de código de barras. Cuando los empleados guardan los productos, escanean tanto a éstos como a la ubicación, y ambos son actualizados automá-ticamente en el WMS. Cuando se trata de elegir, Frozen Assets tiene dos tipos básicos de clientes: los que quieren meter o sacar tarimas y los que quieren sacar cajas. “Cuando se trata de elegir ca-jas, tomamos productos de varias ubicaciones y construimos tarimas

Usando dispositivos portátiles inalámbricos, los empleados de Frozen Assets escanean productos y automáticamente actualizan el inventario en el WMS de la compañía. Las unidades portátiles son robustecidas para aguantar los constantes cambios de temperatura.

mezcladas para los clientes”, señala Cronin. Los camiones mueven las tari-mas al puerto, donde los empleados las empacan para su envío, y esca-nean los artículos antes de mandar-los a la entrega. La implementación y la capacitación para el uso de los escáneres fue relativamente simple para Frozen Assets. “El sistema es amigable para los usuarios”, anota Cronin. “Los escáneres tienen 78 teclas, incluyendo teclas de funcio-

nes, y eso es un número manejable para aprender.” Además, los escáneres tienen teclados grandes, lo cual resulta esen-cial cuando los usuarios usan guan-tes, como ocurre en el caso de Fro-zen Assets y su entorno refrigerado. Aunque todo ha funcionado bien en las nuevas instalaciones de Frozen Assets y Cronin está com-placido con el progreso de la com-pañía, asegura que él habría hecho algo distinto. “Yo habría planeado con mayor exactitud la implemen-

tación, porque nosotros queríamos iniciar lo más pronto posible”, nos explica. “Por suerte, Psion Teklogix fue capaz de darnos un lugar antes en la programación”. Aunque Frozen Assets ha abierto sólo una instalación, la com-pañía no ha parado ahí. Sus planes de crecimiento requieren ocho ubi-caciones para tener un lugar dentro de los próximos 10 años. Se propo-ne tener una operación multimodal de costa a costa.

La instalación moldeDado que la primera instalación re-sultó todo un éxito, Frozen Assets duplicará el sistema y el equipo en el centro de distribución original en cada instalación futura. “Queremos que esta instala-ción sea un molde para los siguien-tes centros de distribución”, añade Cronin. “Elegimos el WMS correcto y el equipo adecuado, y todo ha funcionado muy bien. No tenemos necesidad de cambiarlos.”n


ITMATTERS

Patti Satterfield es directora de desarrollo de negocios, de Logística Q4

330-808-0010 • [email protected]

Por Patti Satterfield

La pregunta del Millón de dólares: ¿Sistema de Planeación de los Recursos Empresariales (PRE) o Sistema Administrativo de Almacenamiento (SAA)?

Pocas decisiones en la cadena de abastecimiento impactan el negocio diario, la salud finan-

ciera, y las relaciones con los clien-tes de su compañía como el esco-ger e implementar adecuadamente un Sistema Administrativo de Alma-cenamiento (SAA). La pregunta del millón de dólares es si escoger un sistema modular de almacenamien-to de Planeación de los Recursos Empresariales (PRE), o un Sistema Administrativo de Almacenamiento (SAA) especializado. Hoy en día, las líneas entre los vendedores tradicionales del Sistema Administrativo de Alma-cenamiento (SAA) y un sistema de Planeación de los Recursos Empre-sariales (PRE) se están nublando. Los proveedores de los sistemas de Planeación de los Recursos Empre-sariales (PRE) están expandiendo las capacidades de su funcionali-dad “dentro de las cuatro paredes”, y los proveedores de un Sistema Administrativo de Almacenamiento (SAA) están agregando visibilidad a

la cadena de abastecimiento y fun-cionalidades en la administración de las órdenes de compra.

Haciendo la elecciónSi los Directores Generales están debatiendo entre invertir millones en un Sistema Administrativo de Almacenamiento (SAA) o mante-nerse con la funcionalidad existente de un sistema de Planeación de los Recursos Empresariales (PRE), pue-de apostar a que ellos optarán por el último. Sin embargo cada día son más necesarios sistemas adaptables, de bajo riesgo y multifuncionales; lo cual, indudablemente ofrece un Sistema Administrativo de Alma-cenamiento (SAA), el mejor de la especie. Pero cuándo los directores de informática están en el asiento del presidente, ellos sólo están pre-ocupados por el conjunto de habi-lidades de su personal de tecnolo-gía y la carga de trabajo actual, así como de las inversiones existentes de hardware. No obstante ello, decidir entre

Decidir entre un sistema de Planeación de

los Recursos Empresariales

(PRE) y un Sistema Administrativo de Almacenamiento

(SAA) no es cosa sencilla.

Funcionalidad, flexibilidad,

tecnología y financiamiento son los cuatro factores

clave para determinar la decisión.


un sistema de Planea-ción de los Recursos Empresariales (PRE) y un Sistema Adminis-trativo de Almacena-miento (SAA) no es tan simple como se ve en la exposición; es un esfuerzo coope-rativo para equilibrar las metas de finanzas, de operaciones y de tecnología. El proceso de selección debe en-focarse en entregar las metas claves del des-empeño y aumentar el valor del negocio. Dos consideraciones son claves: definir com-pleta y claramente los objetivos del negocio a largo plazo, así como los requisitos funciona-les, y calcular la imple-mentación y la integración de los costos. Muchas compañías asumen fal-samente que implementar un mó-dulo de almacenamiento existente en su Planeación de los Recursos Empresariales (PRE) es económico. Pero eso no es verdad. Usted no puede asumir que el módulo de al-macenamiento se integrará eficien-temente con el resto de su sistema de Planeación de los Recursos Em-presariales (PRE), olvidando otros puntos importantes tales como las materias que manejan el equipo. Considere estas comprobacio-nes reales: ¿Cuál es el costo de con-trolar las salidas para compensar la falta de funcionalidad? ¿Cuál es el impacto potencial en la satisfacción del cliente? Usted puede descubrir que el módulo de almacenamiento gratis que usted recibió con su sis-tema de Planeación de los Recursos Empresariales (PRE) no es realmen-te gratis a fin de cuentas. Sin embargo, por otro lado, si usted invierte en un Sistema Ad-ministrativo de Almacenamiento (SAA), usted podría tener dificul-tades vendiendo su CFO y modifi-

cando la licencia inicial. Y, al igual que con las implementaciones de un sistema de Planeación de los Re-cursos Empresariales (PRE), asumir que un Sistema Administrativo de Almacenamiento (SAA) se integrará fácilmente con otros sistemas, po-dría ser un grave error, pues puede encontrarse allí costos escondidos no previstos. También, habrá que considerar los costos por anticipado para el mantenimiento de hardware y tecnología, así como también los honorarios del personal de mante-nimiento continuo y de apoyo. En fin, ¿cuál es, entonces, la mejor manera de contestar a la pre-gunta?

Evalúe: t Funcionalidad. Los módulos de almacenamiento de Planeación de los Recursos Empresariales (PRE) tradicionalmente obligan a compro-misos operacionales significativos en operaciones grandes y comple-jas. Algunos sistemas de Planeación de los Recursos Empresariales (PRE) son también ligeros en el producto exhaustivo que rastrea la capacidad. Si su operación es menos compleja,

usted puede no necesi-tar la funcionalidad en-riquecida que ofrece el Sistema Administrativo de Almacenamiento (SAA). tF l e x i b i l i d a d .Un sistema de Planea-ción de los Recursos Empresariales (PRE) está fundado en la ló-gica básica de las tran-sacciones, tal y como en los sistemas finan-cieros y de adminis-tración de órdenes de compra. Un ambiente lineal con actividades secuenciales y excep-ciones limitadas está mejor preparado para un sistema de Planea-ción de los Recursos Empresariales (PRE). Si su negocio es propen-

so a frecuentar cambios de priori-dad, usted puede inclinarse hacia un Sistema Administrativo de Alma-cenamiento (SAA), que se enfoca en operaciones de tiempo real. t Tecnología. ¿Qué puede apo-yar su grupo de Tecnología? ¿Qué inversión de hardware se requiere? ¿Puede usted utilizar el hardware existente de RF o requiere de una actualización? Trate de obtener una respuesta honesta de otros clientes que hayan pasado por una actua-lización preguntándoles sobre su experiencia.t Financiamiento. Últimamen-te, las necesidades de presupuesto pueden inclinar la decisión final. Permaneciendo con su módulo de Planeación de los Recursos Empre-sariales (PRE), usted puede prote-ger las inversiones actuales. Sin embargo, en su análisis del Retorno de la Inversión (ROI), considere una pregunta difícil: ¿Cuánto gana o pierde invirtiendo en una solución tecnológica de este tipo y cómo le ayudaría a mejorar su diferencia-ción competitiva? n



Por: Leslie Hansen Harps

Una mirada fresca a las cadenas de abastecimientoDe la visión a la ejecución

(Parte I)


La innovación está de moda. Sólo pregúntele a Hill Ford, estrella de los comerciales de Ford Motor Company que pregonan el lema de la compañía “nueva misión: innovación”. La innovación también está en el centro de IBM, que invierte miles de millones de dólares en investigación y desarrollo cada año, y ha sido la compañía líder en generación de patentes en Estados Unidos durante más de una década. “Innovación relevante para nuestra compañía y para el mundo”, es uno de los valores centrales de IBM.

Para esta compañía global líder en tecnología, “la innovación comienza en la intersección de la invención y la con-ciencia”, acota Patricia Pepper, direc-tora de estrategia e innovación de IBM Integrated Supply Chain (ISC) en Raleigh, Carolina del Norte. Mien-tras que muchas compañías hablan de innovación, lo que de verdad importa es “conseguir los resultados de esa in-novación, acordes con los estándares de sus clientes, empleados internos o proveedores”, añade Pepper. La innovación en la cadena de abastecimiento es importante para compañías de todos los tamaños. Con-siste en ver la manera en que una compañía aplica sus activos, recursos operativos y aptitudes para desarrollar nuevas formas de satisfacer las necesi-dades de los clientes, afirma Hill Read, líder de estrategia de cadena de abas-tecimiento para América de Accentu-re, con sede en Cleveland, Ohio. “Las compañías deberían medir el valor de las innovaciones o mejoras por lo bien que les ayudan a satisfacer las deman-das de los clientes”, añade. Aunque un puñado de compañías está implementando innovaciones ra-dicales o lo que Read llama “leapfrog” (como en el juego de la cuerda), casi todas las compañías actuales buscan innovar en una forma u otra. Hacen bien en hacerlo. “Una compañía con

una estrategia estática de cadena de abastecimiento no será exitosa en el futuro”, asevera Read. “Cuando evalúe cuán importante es la innovación para su organización, pregunte ‘¿Buscar una estrategia de mejora incremental nos permitirá cum-plir nuestros objetivos de negocios? ¿Podemos evitar que nuestros produc-tos y servicios se conviertan en mercan-cías? ’”, comenta John Langley, profesor de administración de cadena de abas-tecimiento en el Instituto de Tecnología de Georgia, Atlanta. “Si se convierten en mercancías, la capacidad para deter-minar precios efectivamente se reduce, y lo hace a la par de la rentabilidad.” Las organizaciones están desarro-llando innovaciones en todo el conti-nuo de la cadena de abastecimiento. Algunas áreas clave de actividad inclu-yen las siguientes: nAdaptación. “La ‘cadena de abastecimiento adaptable’ ha sido la moda en los años recientes”, comenta Read. Algunas organizaciones han deja-do de hablar sobre la cadena de abas-tecimiento adaptable para comenzar a implementar una, utilizando la tecno-logía, la gente y los modelos operati-vos globales necesarios. Esto significa que las compañías operarán con una


perspectiva global de la demanda, “y un proceso de cadena de abas-tecimiento permitiría satisfacer esa demanda en todo el mundo”, expli-ca Read. nColaboración. “La cola-boración con socios de comercio es un área clave de la innovación en nuestros días”, comenta Read. De hecho, la colaboración en la cadena de abastecimiento se ha incremen-tado drásticamente en los tres últi-mos años, de acuerdo con una en-cuesta reciente de Accenture. “Las compañías han operado dentro de sus propias fronteras, sea en forma interna o alrededor del mundo”, co-menta Read. “En la actualidad, están buscando más allá de sus fronteras, colaborando con sus socios de co-mercio para colapsar el tiempo en-tre las ventas y la producción o el reabastecimiento.” nIntegración. Echar aba-jo los silos e integrar las funciones ayuda a las compañías a desarrollar soluciones creativas. En las compa-ñías que sobresalen en innovación de la cadena de abastecimiento, “los administradores de la cadena de abastecimiento y los ejecutivos de nivel gerencial suelen mantener una buena relación”, comenta Lan-gley. “Las compañías que conducen negocios en un entorno integrado pueden ser más innovadoras. Para transformar la cadena de abasteci-miento, las compañías deben tener un fuerte deseo de colaboración interna y externa”, comenta Sundi Aiyer, director y líder de la cadena de abastecimiento para America de Capgemini Estados Unidos, en Dallas. “La transformación pasa por departamentos y áreas de enfoque dentro de una compañía. También suele vincularse con la empresa extendida, como los proveedores

clave, clientes y canales. Algunas compañías hablan de innovación, otras la generan”, añade Aiyer. IBM es una compañía que claramente genera innovación.

Un equipo trabajando para innovarEn IBM la innovación no consiste sólo en tecnología nueva. La com-

pañía reconoce que la innovación tecnológica por sí misma no basta para obtener resultados radicales. IBM convierte a la innovación en una parte integral de sus operacio-nes. “La innovación no se limita a su aplicación a los productos, también valoramos los procesos y las inven-ciones de ejecución”, comenta Pa-tricia Pepper, de ISC de IBM, quien supervisa un equipo de 20 perso-nas responsables de la estrategia, innovación y procesos en la oficina del programa de innovación de ISC, establecido hace seis meses. “Tenemos un equipo de estra-tegia de seis personas, un equipo

La oficina del programa de innovación de IBM ayuda a la compañía a desarrollar ideas nuevas, como un sistema de importación sin papeles usado para los envíos de entrada desde Guadalajara e Irlanda.

Una mirada fresca a las cadenas de abastecimiento(Parte I) De la visión a la ejecución

de innovación de cuatro personas, y un equipo de procesos de inno-vación de 10 personas”, comenta Pepper. “Su misión en conjunto es dirigir y coordinar un portafolios cada vez mayor de procedimientos de innovación.” La oficina del programa de in-novación formaliza el proceso de innovación en IBM, estimula ideas

nuevas y provee de recursos, ade-más de ser un depósito centralizado de las mejores prácticas. “Hemos obtenido resultados impresionantes”, asegura Pepper, desde ideas enfocadas hasta cam-bios con un impacto amplio en la organización. Una idea nueva de la oficina del programa de innova-ción fue un programa de ISC que consiste en que un empleado de logística viaje hasta el cliente para


experimentar de primera mano el entorno en que el producto es re-cibido. Este programa permite al equipo de logística de IBM com-prender mejor todo el proceso y ayuda a cumplir las necesidades del cliente, así como a desarrollar so-luciones innovadoras. Un ejemplo más amplio del éxito de la oficina del programa de innovación es el sistema de importación sin papeles de IBM, que reemplaza los papeles, faxes y correos electrónicos indivi-duales. IBM creó un sistema piloto con servidores que se transportaron de Guadalajara a Estados Unidos, y ahora lo está expandiendo a servi-dores enviados de Irlanda.

Medición de resultadosEl nuevo sistema de importación permite a IBM acelerar el tiempo de entrega de documentos de 15 días a 25 horas, reduce el tiempo requerido para resolver errores de clasificación de un día a dos horas, y elimina la pérdida de documen-tos. Además, IBM y sus socios de importación tienen ahora una vi-sibilidad completa en tiempo real mientras los bienes se mueven por toda la cadena de abastecimiento, del proveedor al agente expedidor hasta el agente aduanal y de ahí hasta el importador. Facilitar y rastrear estas innova-ciones, así como la medición de los

resultados, es parte del trabajo de la oficina del programa de innovación. La oficina también ayuda a los pros-pectos a innovadores con recursos y asesoría sobre la forma de llevar ideas al siguiente nivel, cómo en-samblar un equipo, desarrollar un plan y asegurar una patente. Lo más importante es que la oficina ayuda a garantizar que las innovaciones se vinculen con las estrategias de IBM, un paso crucial para verificar que la entrega de las innovaciones genere los resultados deseados. A continuación sigue una re-visión de muchas otras compañías que están realizando innovaciones en sus cadenas de abastecimiento.

Harman-izando los envíos de entrada

compañía: Harman Consumer Group

reto: Optimizar los envíos de entrada en China

innovación: Descubrir una nueva ubicación estratégica

“La innovación proviene de estar cerca de los procesos, prever es-tratégicamente, desarrollar y eva-luar ideas nuevas”, comenta Lalit Panda, vicepresidente de cadena de abastecimiento y sistemas de in-formación para Harman Consumer Group, una división de Harman Internacional Industries, con sede en Woodbury, Nueva York. “Llevar una idea desde su concepción has-ta hacerla realidad requiere mucho trabajo. Las innovaciones requieren más que ideas. También se requie-re infraestructura para implementar las ideas de manera adecuada.” Por su larga cadena de abas-

tecimiento y la naturaleza dinámi-ca de su mercado, las innovaciones en logística cobran una especial importancia para Harman. La com-pañía diseña, fabrica y comercializa productos de audio de alta calidad y sistemas electrónicos, la mayoría producidos en China. Además, China ofrece un cre-ciente mercado de consumo para los productos Harman. Dicho país pronto liberalizará sus regulaciones comerciales, lo que hará posible que los fabricantes extranjeros envíen directamente de sus proveedores subcontratados al mercado Chino, evitando los costos de exportación y reimportación. Estos desarrollos provocaron una innovación en las operaciones de entrada de Harman, que antes giraban en torno de la consolida-ción de envíos en Hong Kong. “Hallamos una zona libre de control aduanero en la frontera en-tre China y Hong Kong en Futian. Es una ubicación estratégica equi-distante de tres puertos importantes en el delta del Río Perla”, comenta Lalit. La consolidación de envíos

“Una compañía con una estrategia estática de

cadena de abastecimiento no será exitosa en el futuro”

- Bill ReadLíder de estrategia de cadena de

abastecimiento en América de Accenture

Para mantenerse competitiva en un mercado dinámico, el fabricante de equipos de audio de alta fidelidad Harman Consumer Group busca lograr innovaciones en la cadena de abastecimiento.


entrantes en esta zona de libre co-mercio podría permitir a Harman mover productos a través de los puertos de Yantian en China orien-tal y Shekou en China occidental, o a través de Hong Kong. Para hacer real el potencial que ofrecía Futian, Harman buscó un proveedor exter-no de logística (3PL) para conseguir que su innovación funcionara. Harman se reunió con varios 3PL importantes que no se inte-resaron en moverse de Yantian a Futian antes de lanzar la operación en septiembre de 2005 con APL Logistics. Ahora otras operaciones 3PL están desarrollando operacio-nes en Futian. “Esperamos que la región del Río Perla se convierta en una enorme área para ahorros en costos de entrada”, menciona Lalit. “Además, la nueva ubicación consti-tuye el escenario para cinco años a partir de ahora, cuando China esté completamente liberalizada y poda-mos hacer envíos directos al país.”

Luego de reconocer que la información es un requerimiento crucial para la innovación, Harman desplegó una extranet para el ven-dedor que proporciona información importante para los socios de la ca-dena de abastecimiento. Harman usa la información como fuente de datos para las medidas del panel de control de un vendedor, y ésta mide la capacidad de ejecución de los vendedores. También usa la in-formación para permitir análisis de raíces de causas. Lalit trabaja de cerca con los socios de cadena de abastecimiento de Harman para ex-plorar procedimientos innovadores y animarlos a abrirse a conceptos nuevos. “Los transportistas, por ejem-plo, necesitan hallar formas inno-vadoras de añadir valor —como adoptar modelos de determinación de precios que incluyan incentivos para el desempeño— en un nego-

cio donde cada vez hay más mer-cancías”, añade. Las compañías de envíos comerciales necesitan pen-sar creativamente sobre los niveles de servicio garantizado, múltiples opciones para determinar precios y la visibilidad de los datos, acota. Este tipo de pensamiento innovador debería tocar todos los aspectos de la cadena de abastecimiento según Lalit. Es claro que Harman está de acuerdo.

Apagando la sed de datos

compañía: Evian North America

reto: Controlar la logística global y los costos de transporte

innovación: Implementar una nueva plataforma de tecnología que unifique los datos

Evian North America, una división completamente propiedad de Da-none, distribuye agua embotellada en la planta de la compañía en los Alpes Franceses. “El producto dicta la cadena de abastecimiento”, comenta Phi-lip Greenfield, vicepresidente de la cadena de abastecimiento de Evian North America. Puesto que el agua embotellada es un producto muy pesado y con bajo precio, la com-pañía busca constantemente formas innovadoras de controlar los costos de transporte y logística. “Trabaja-mos con todos los tipos de provee-dores de logística: agentes expedi-dores de fletes, agentes aduanales, especialistas en exportaciones e importaciones, bodegas y transpor-tistas”, comenta Greenfield. Cada envío involucra múltiples socios y debe cumplir con las regulaciones de múltiples países. Las diferencias de zonas temporales complican

“La innovación proviene de estar cerca de los procesos,

prever estratégicamente, desarrollar y evaluar

ideas nuevas.”- Lalit Panda

Vicepresidente de cadena de abastecimiento y sistemas de

información de Harman Consumer Group



más las cosas. Igual que otras compañías, Evian se lucha con condiciones de envíos muy complicadas en el océa-no. “Con una capacidad marítima muy estrecha entre Europa y Améri-ca del Norte, tenemos que ser inno-vadores y creativos”, comenta Gre-enfield, que administra un conjunto de tasas aceptables de transporte y un rango de espacios disponibles. Evian reconoce que necesita una plataforma de tecnología integrada y basada en la web para mejorar la efectividad en la administración de su cadena de abastecimiento, y está implementando software hospe-dado y servicios de administración de la información de GT Nexos, un proveedor de tecnología de logística con sede en Alameda, California. La plataforma de integración funciona-rá como un concentrador unificado de datos, para estandarizar proce-sos de logística y para centralizar la visibilidad global de los productos (desde la orden hasta la entrega), a través de la red global de la cadena de abastecimiento de Evian.

Un trío de beneficios“Estamos buscando ahorros y me-joras de esta innovación en tres áreas”, asegura Greenfield. Primero, la compañía espera eliminar costos como los cargos por demoras, en que incurre como resultado de ma-los entendidos y errores de comu-nicación. La capacidad para reducir el inventario en todo el mundo es un segundo beneficio que la compañía intenta conseguir. “Históricamente existe una relación paralela entre el inventario y el servicio: si desea altos niveles de servicio, necesita un gran inventario. Queremos cambiar eso, y entregar altos niveles de ser-vicio con menos inventario”, explica Greenfield. En tercer lugar, Evian desea comprender mejor el desempeño de sus proveedores. “Queremos identificar a nuestros mejores pro-veedores, conocer sus fortalezas y debilidades, así como reunirnos con ellos regularmente para compartir esta información”, menciona Green-field. “La piedra angular es poseer datos exactos e indicadores clave del desempeño”. Evian comenzó a implementar la nueva plataforma de tecnología en agosto de 2005, y se espera que esté lista y trabajan-do en toda la empresa a principios de 2006. Además de la tecnología nueva, Evian está poniendo en don-de se debe los procesos y métodos innovadores. “En conclusión, la tec-nología es sólo una herramienta. Si nadie usa la herramienta, hemos desperdiciado tiempo y recursos”, comenta Greenfield. Dado que el software nuevo elimina el trabajo manual, Green-field espera que el personal de lo-gística y cadena de abastecimiento

tenga más tiempo para usar en for-ma proactiva los datos que genera la herramienta para desarrollar in-novaciones adicionales para Evian.

Construcción de una máquina esbelta

compañía: Bobcat Company

reto: Adelgazar el inventario

innovación: Un nuevo modelo de negocios subcontratado

Cuando Bobcat Company, con sede en Wells Fargo, Dakota del Norte, productora de pequeños cargado-res, excavadores y otros tipos de equipo de construcción compacto, comenzó a explorar los conceptos de manufactura esbelta, se dirigió al control de inventario como un área de oportunidad. La meta última era fijar un flujo de material sincrónico que permi-tiera a Bobcat obtener la pieza ade-cuada en el momento justo para el operador de la línea, en la confi-guración de partes y presentación óptimas. Pero primero tuvo que resolver el acertijo de quién podría ayudarle a conseguir su objetivo. “Tuvimos que decidir si contratar a empleados internos o asociarnos con una compañía que nos ofrecie-ra su experiencia en logística, bode-gas y flujo de materiales”, comenta John Mark Shaw, director global de planeación de producción y control de inventario de Bobcat. “Desea-mos enfocarnos en la construcción de máquinas Bobcat, y decidimos trabajar con un proveedor de logís-tica externo.”

El concentrador de datos integrado y basado en la web de Evian ayuda a estandarizar los procesos de

logística y a centralizar la visibilidad el producto. Con el nuevo sistema, la compañía espera eliminar

los costos que resultan de los errores, reducir su inventario global y rastrear el desempeño de los

proveedores.


Un nuevo socio Para Bobcat, usar un socio externo constituyó una estrategia innova-dora. Emitió una solicitud de oferta (RFP) a cinco 3PL, condujo visitas al sitio e hizo que cada uno de ellos fuera a su oficina a reunirse con los directores de las plantas y unidades de negocios de Bobcat, así como con el personal de control de inven-tario. La compañía eligió asociarse con Menlo Worldwide Logistics, con sede en San Mateo, California. En septiembre de 2005, Bob-cat comenzó a trabajar con Menlo para desplegar un flojo sincrónico de material con piezas fluyendo a cada célula de trabajo. Menlo es-tableció una bodega fuera de sus instalaciones, localizada a poco más de 11 kilómetros de las instalacio-nes de manufactura de Bobcat en Bismarck, Dakota del Norte. Ambas compañías trabajaron juntas para diseñar el empaque y los anaqueles que sirven como medios de trans-porte. También desarrollaron rutas de entrega interna para los manipu-ladores de materiales que viajaban a células de trabajo asignadas. Un equipo de ingeniería de operaciones de cuatro personas de Menlo trabajó en las instalaciones de Bobcat, y actuaron como exten-sión del equipo de Bobcat para ubi-car los elementos subyacentes que pudieran permitir el flujo de piezas únicas. Parte del proceso de inno-vación involucraba la creación de mapas de flujo de valor de varias funciones logísticas, y luego mejo-rar los procesos para permitir una estrategia sincrónica de flujo de ma-teriales. El esfuerzo resultó exitoso; en un caso Bobcat recortó los tiem-pos de acción en casi dos tercios, y eliminó 100 mil dólares en inventa-

rio de reserva. El equipo también fijó indicadores clave del desempeño identi-ficando 26 indicadores para la planeación de producción y el con-trol de inventario que administran los depar-tamentos. La mitad de esos indicadores mi-den el desempeño de Menlo. “Los indicadores clave del desempeño se incluyen en un re-porte de materiales que enviamos a diario, de modo que todos puedan ver qué está haciendo el grupo y la compañía en los pro-cesos de la cadena de abastecimiento”, men-ciona Shaw. Cambiar a un modelo de ne-gocios subcontratado constituyó un reto para Bobcat. “Es fácil lanzar una relación entre cliente y provee-dor. Es más difícil establecer una sociedad estratégica de logística con un proveedor externo”, como la que se dio entre Bobcat y Menlo, de acuerdo con Shaw. “La relación incluye un alto grado de comunicación y visibilidad en los procesos internos, con el que muchas compañías se sienten có-modas”, menciona. Pero la nueva relación y la im-plementación de tecnología han progresado en forma fluida. Cuan-do surgen problemas, Bobcat los enfrenta de inmediato analizando las causas de raíz, asignando em-pleados para hacer correcciones o ajustes y desarrollando medidas para rastrear el progreso.

“Esto permite al equipo enfo-carse en asuntos importantes, en vez de dedicarse a resolver urgen-cias”, menciona Greenfield. Dado que la iniciativa fue exito-sa en las instalaciones de Bismarck, Bobcat espera expandirla. La com-pañía tiene planes de establecer centros de soporte de manufactura similares, para vincular todas las ins-talaciones de Bobcat, para integrar las instalaciones de modo que ten-gan un solo flujo de datos, y forta-lecer la cadena de abastecimiento y las alianzas con los proveedores, sugiere Shaw.

Al trabajar con un 3PL por primera vez, Bobcat Company fijó un flujo de materiales sincrónico, lo que le permitió obtener las piezas correctas en el momento oportuno, y con la configuración de partes óptima para los operadores de línea.



Mezcla de una cultura innovadora

compañía: Noveon Inc.

reto: Desarrollar una cadena de abastecimiento desde el inicio

innovación: Aprovechar el poder de la gente

Noveon Inc., una compañía quí-mica especializada, con sede en Cleveland, Ohio, fue separada de su compañía matriz, BF Goodrich en 2001. La nueva compañía di-señó su cadena de abastecimiento desde el principio, comenta Alex Spinos, administrador global de lo-gística de Noveon. “Sólo sabíamos que la compañía podría cambiar drásticamente, y que debíamos ser flexibles”, recuerda Spinos. Hacer funcionar el negocio en un entorno nuevo requería ingenuidad e inven-tiva por parte del fabricante bien establecido de plásticos, recubri-mientos para mejorar el desempe-ño, así como ingredientes y aditivos para productos de higiene personal, farmacéuticos y para la industria de alimentos y bebidas. Establecer una cultura de innovación fructificó cuando Lubrizol Corporation ad-quirió a Noveon en junio de 2004, después de tres años de funcionar como compañía independiente.

Receta para el éxitoEl éxito de Noveon es el resultado de varias innovaciones: establecer un personal dedicado a desarrollar mejoras en la cadena de abasteci-miento, trabajar con proveedores externos de logística experimenta-dos y ensamblar un equipo de indi-viduos que se aseguren de que los

administradores tendrán la informa-ción necesaria para tomar decisio-nes efectivas, a decir de Spinos. Para fomentar un entorno de innovación internamente, Noveon estableció un equipo de administra-ción de proyecto de cuatro perso-nas. Los miembros actuaron como consultores internos. “No tenían obligaciones opera-tivas, sólo tenían la tarea de mejorar los procesos de cadena de abaste-

Después de separarse de su compañía matriz, la compañía química especializada Noveon Inc. creó una nueva cadena de abastecimiento estimulando una cultura de innovación. Noveon le acredita su éxito a sus administradores dedicados a la logística, socios 3PL, personal de administración de proyectos y pasantes creativos.

Inbound Logistics México - Febrero 2006�0

cimiento y de aprovisionamiento”, explica Spinos. “Estas personas in-citaron, insuflaron e instigaron una mentalidad resumida en ‘hagamos negocios en forma diferente’ en el resto de la organización.” La primera oferta a Noveon de comerciar atravesando el océano es un ejemplo del éxito del equipo de administración de proyecto para generar ideas innovadoras. “Usamos un modelo de apro-visionamiento electrónico para la oferta. Esto nos permitió presentar una compañía a la base de transpor-te en oposición a un procedimiento fragmentado”, explica Spinos. Como parte del proceso, el equipo de administración del pro-yecto sostuvo tres reuniones glo-bales, a las que asistieron todos los directores de la compañía involu-crados con el transporte marítimo. El resultado fue que los empleados pudieron compartir las mejores prácticas y establecer relaciones que casi es seguro permitirán inno-vaciones futuras.” Un grupo de pasantes de lo-gística también ayudaron a Noveon a dirigir su cultura de innovación. Noveon trabaja con seis pasantes universitarios cada año, y la compa-ñía a menudo los contrata después que éstos se gradúan, “para infiltrar

a la organización con tipos súper cargados que ven las cosas con una mirada nueva”, comenta Spinos. Los pasantes, de la escuela de negocios en la cercana universidad John Carroll, son facultados por los administradores de proyecto para recolectar, organizar información y “volverla inteligente”, según Spinos. Enérgicos e ingeniosos, los pasantes buscan datos que provean de cimien-tos para nuevas ideas y métodos. Trabajar con proveedores externos constituye otro elemento central de la estrategia innovadora de logística de Noveon. “Necesitamos socios con la infraestructura y el conocimiento del producto necesarios para reaccionar con rapidez a las demandas del ne-gocio”, asegura Spinos.

Posibilitadores de la innovaciónLa subcontratación también ha ayu-dado a la compañía a manejar su fuerte crecimiento. Como resultado, Noveon ve a sus proveedores como posibilitadores clave de la innova-ción. Domésticamente, la compañía trabaja con dos 3PL: Ryder adminis-tra sus transportes y Kuehne + Na-gel provee de servicios de bodega. “Explicamos nuestras necesi-dades de negocios a nuestros clien-tes”, menciona Spinos. “Ellos regre-san con excelentes opciones.” Ryder, por ejemplo, desarrolló una solución adaptada de transpor-te que provee a Noveon de visibi-lidad completa de los costos por transporte, centraliza los reportes de datos y el pago de fletes, mejora la administración de reclamaciones y reduce los costos por fletes. Cuando Noveon estaba eva-luando las opciones de bodega en el Este de Estados Unidos, la com-pañía consultó a ambos proveedo-

res. Kuehne + Nagel proveyó de información sobre costos y volúme-nes de bodegas, y Ryder analizó la información de transporte, además de dar retroalimentación sobre ubi-caciones potenciales. Combinaron la información de transporte y bo-degas para identificar una ubicación óptima de la bodega, lo que ayudó a Noveon a reducir costos, ahorrar tiempo y mejorar el servicio. “Tratamos a nuestros 3PL de la misma manera que a nuestro per-sonal. Eso tiene mucho que ver con nuestro éxito”, opina Spinos. El personal 3PL en sus insta-laciones en Asia y Estados Unidos atiende las necesidades de cadena de abastecimiento de Noveon, jun-to con los empleados internos de ésta. Además, los proveedores tra-bajan con Noveon para desarrollar su plan estratégico, el cual guía el almacenamiento, el transporte y los esfuerzos de logística internacional. Armada con esta información No-veon trabaja con sus proveedores para desarrollar innovaciones tácti-cas y estratégicas que ayuden a la compañía a alcanzar su misión.

Manejando en un terreno desconocido

compañía: Susuki Manufacturing of America Co.

reto: Acelerar los procesos de logística interna

innovación: Compartir recursos con un competidor directo

En la brega constante por mejorar el desempeño en la cadena de abaste-cimiento, las compañías recurren a innovaciones sorprendentes. Pero, ¿apoyarse en los recursos de un

Para estimular la innovación, Noveon contrata empleados que incitan, insuflan e instigan una mentalidad resumida en “hagamos negocios en forma diferente” en el resto de la organización.


competidor directo? Suena impro-bable, pero es exactamente la inno-vación que eligió Susuki Manufac-turing of America Corporation para acelerar sus procesos de envíos de entrada y reducir el inventario. Susuki fabrica vehículos todo terreno en su planta de manufactura en Roma, Georgia, tratando de adel-gazar su inventario a la mano y me-jorar la administración de su logísti-ca de entrada; Susuki convirtió en su socio 3PL de transporte a Transfreig-ht, con sede en Tipp City, Ohio, que ha estado administrando la logística de entrada de Susuki para desarro-llar un procedimiento nuevo. “Tratamos de modelarnos con base en Dell: cualquier inventario que llegue por la puerta del frente en la mañana, se va a la puerta tra-sera por la tarde”, explica Thomas J. Willig, administrador de la cadena de abastecimiento de Susuki. “Mi objetivo es apagar las luces a las cinco de la tarde y no tener inven-tario en el edificio.” Gracias a los cambios realiza-

dos durante el año pasado y la sor-presiva alianza de la compañía con un fabricante de automóviles todo terreno, Willig está en camino de conseguir su objetivo. Originalmen-te Susuki llevaba todos los materia-les de entrada a sus instalaciones de manufactura. Pero al tener espacio limitado, el terreno se llenaba en poco tiempo y la compañía sufría de una visibilidad deficiente de los envíos de entrada. Para acelerar la recepción y mejorar la visibilidad, Susuki abrió una bodega para manejar envíos de entrada en camiones llenos de refacciones. Una segunda bodega recibía los envíos internacionales llegados por ferrocarril. Los lotes de producción se ensamblaban en la bodega y luego eran entregados a la planta en Roma. Cuando el inventario comen-zaba a acumularse en las bode-gas, resultaba claro que Susuki no estaba obteniendo los resultados

que quería utilizando este método. Willig recurrió a Transfreight para llegar a una solución. “Armamos un plan para traer material en secuencia por número de lote a los centros de servicio de Transfreight, y que ellos nos lo en-tregaran a nosotros”, explica Willig. Transfreight, que se especializa en soluciones de cadena de abasteci-miento basadas en logística esbelta, Seis Sigma y las mejores prácticas, sugirieron el uso de rutas integra-das, una innovación para Susuki. Las rutas combinarían los envíos de Susuki con los de otro cliente de Transfreight. Ahí entra en escena el competidor de Susuki. El equipo de Transfreight anali-zó su red, que incluía a clientes con proveedores ubicados en el medio Oeste y en la costa Este de Esta-dos Unidos, donde se ubican varios proveedores de Susuki, y comen-zó a construir las rutas integradas. Durante esta fase analítica, Auré-

Febrero 2006 - Inbound Logistics México �1


lie Doucette, administradora de Transfreight, contactó a un colega suyo en Transfreight que trabajaba con Yamaha Motor Corporation of America —otro cliente de Trans-freight— para explorar el potencial de la consolidación de cargas de los proveedores de Susuki y Yamaha. Las compañías que compiten en el mismo mercado, comparten varios proveedores. Doucette había trabajado an-tes con Yamaha, de modo que sa-bía que los proveedores de Yamaha y Susuki eran complementarios, y que la integración de los fletes de ambos competidores daría como resultado mejor servicio y meno-res costos para ambas compañías. Los proveedores también podrían beneficiarse de la eficiencia de re-colecciones consistentes y estanda-rizadas, y de una sola recolección para dos clientes. Transfreight rea-lizó una propuesta delineando los beneficios por usar rutas de entrada integradas, y la envió a Susuki y Ya-maha. El plan innovador fue apro-bado por ambos rivales y fue imple-mentado con éxito. En septiembre de 2005 Susuki comenzó a cerrar sus bodegas.

Recolecciones coordinadasEn la actualidad Transfreight reco-lecta materiales de entrada con los proveedores de Susuki y Yamaha, y los transporta a sus centros de servicio en Tipp City, Ohio y a Cal-houn, Georgia. Ahí los materiales son secuenciados por número de lote de producción y son entrega-dos a la planta de Susuki en la plan-ta de Roma. El centro de servicio en Georgia entrega dos envíos al día. La instalación de Dayton en-vía un flete diario. “Solicitamos a Transfreight que armara una red

de proveedores que fuera de Ne-braska a Georgia y de ahí a Nueva Jersey, entregara las refacciones en nuestras instalaciones a las 6 a.m. y regresara los contenedores vacíos a los proveedores cada mañana… una tarea nada fácil”, comenta Willig. El inventario de reserva de Su-suki ha bajado de un tope de cuatro a cinco días en partes domésticas a un día de inventario. “La cadena de producción puede ser de tres días incluyendo

ración de automóviles todo terreno de Susuki. Al deshacerse del exce-so de inventario la compañía pudo descubrir y eliminar problemas que no había visto “porque el inventario los cubría”, explica. “Hallamos algu-nas piedras en el camino, algunas internas, algunas externas”. Susuki espera que su provee-dor de logística externo le sugiera innovaciones. “Espero que mi 3PL me sugiera ideas de cómo reducir costos, lograr que las partes me lle-guen más rápido y por menos dine-ro, y a eliminar más productos del piso”, menciona Willig. Susuki y Transfreight poseen una sociedad estratégica, más que transaccional, y trabajan juntas para conseguir la mejora continua. Tres empleados de Transfreight trabajan en las instalaciones de Susuki en la planta de Roma. De hecho, el escri-torio de Doucette está directamente detrás del de Willig, lo cual permite una relación estrecha de trabajo.

El trabajo en equipo pagaLos empleados 3PL que trabajan con Susuki son incluidos en la junta diaria de producción, y en ocasio-nes asisten a sus juntas mensuales de planeación y ventas. Asimismo, “Transfreight es el único proveedor que hace presentaciones en nuestra convención anual de proveedores”, afirma Willig. Esta relación cercana facilita a los socios seguir innovando. La cla-ve para la sociedad es un cimiento sólido de confianza. Por su acercamiento innovador a la manufactura y los envíos de en-trada, ambos socios saben que “ne-cesitamos tenernos total confianza”, asevera Willig. “Si surgiera cualquier problema grave, la manufactura se detendría”.n

“Espero que mi 3PL me sugiera ideas de cómo reducir costos, lograr que las partes me lleguen más rápido y por menos dinero, y a eliminar más productos del piso.”

- Thomas J. WilligAdministrador de cadena de abastecimiento

Susuki Manufacturing of America

el tránsito del producto desde el si-tio de nuestros proveedores, pero nunca tenemos más de un día de inventario en nuestro piso”, men-ciona Willig. La planta de Susuki ha pasado de operar con dos bodegas y una instalación de manufactura a una sola planta con un flujo constante. Esta transacción ha delimitado el enfoque de Susuki con exactitud y precisión. “No tenemos una bodega de 18 500 metros cuadrados llena de partes de la cual podamos depen-der”, explica Willig. “Los provee-dores saben que deben enviar las partes adecuadas en el momento correcto y en cada momento, para evitar una pausa en la línea de pro-ducción.” El nuevo enfoque esbelto y el arreglo innovador para los envíos ha mejorado el desempeño de la ope-

Como la gravedad, el encanto de los bajísimos costos de Asia, así como

su abundante mano de obra, ejercen una poderosa fuerza de atracción. Sin

embargo, las compañías necesitan examinar de cerca los obstáculos

potenciales del suministro a medio mundo de distancia. El tomar ese

primer paso en la Cuenca del Pacífico significa caminar sobre la cuerda floja

entre los beneficios y los riesgos.

Inbound Logistics México - Febrero 2006��


Por Lisa H. Harrington

En cualquier discusión de negocios en general y sobre abastecimiento glo-bal en particular, China monopoliza típicamente la conversación. Y no es

para sorprenderse, sus estadísticas comerciales son de causar vértigo. En el 2004, por ejemplo, las exportaciones de China aumen-taron 35 por ciento, para alcanzar los $593.4 billones de dólares, de acuerdo al Ministerio de Comercio, con base en Beijing. De enero a sep-tiembre del 2005, el intercambio comercial de China con la Unión Europea aumentó en 23.3 por cien-to, alcanzando la cifra de $157.8 billones de dólares. En el mismo lapso, el comercio entre China y los Estados unidos alcanzó los $153.5 billones, un aumento del 25.6 por ciento. Su intercambio con Japón aumentó en 10.5 por ciento para alcanzar $134.5 billones de dóla-res. Además, durante los primeros nueve meses del 2005, las expor-taciones de China continental se incrementaron en 31.3 por ciento hasta alcanzar los $546.4 billones de dólares.

Otros países de la Cuenca del Pacífico, tales como Singapur, Tai-landia, Filipinas y Malasia también son considerados como zonas ca-lientes para el abastecimiento glo-bal. Las exportaciones desde paí-ses pertenecientes a la Asociación de Naciones del Sudeste de Asia (ASEAN, por sus siglas en inglés), por ejemplo, alcanzó los $431 bi-llones de dólares en 2003, supe-rando su máximo de $408 billones del 2000 (consulte el cuadro en la página siguiente). La tendencia a la alza continuó en 2004, con expor-taciones de ASEAN-6 (las prove-nientes de Brunei, Dar Es Salaam, Indonesia, Malasia, Filipinas, Sin-gapur y Tailandia) aumentando en 21.8 por ciento sobre el 2003. “El abastecimiento global se ha convertido en una forma de vida para los detallistas, fabricantes y otras industrias”, comenta Philip Toy de Mercer Management Consul-ting. “Nuevas locaciones de abaste-cimiento proveen una variedad de productos, componentes, tecnolo-gía y opciones de reparación y ser-vicio a precios competitivos.”

El factor de costosLos costos por hora de trabajo en países como China e India son mu-cho menores que en los Estados


Unidos, Europa o incluso México. Estos países en vías de desarrollo han mejorado sus capacidades de manufactura, infraestructura y sus habilidades técnicas y de negocios, tornándolas en regiones más atrac-tivas para el abastecimiento global. “Además, los climas políticos estabilizados, la comunicación y logística confiables, así como las barreras comerciales que tienden a desaparecer, han simplificado más que nunca el abastecerse desde nu-merosas áreas alrededor del mun-do”, señala Toy.

China ejemplifica estas ten-dencias. El país está bien posicio-nado como una fuente de manu-factura global gracias a su escala, habilidades y ventajas en costos. Comparada con el resto de Asia, China ofrece mano de obra barata con un alto nivel de especialización. El sueldo promedio mensual de un trabajador de la industria manufac-turera en China es de $98 dólares americanos (2000-2002), compa-rado con $1,683 USD en Singapur y $1,385 USD en Corea. Esta disparidad de salarios no

es probable que desaparezca en el corto plazo, declaran George Stalk y Dave Young, vice presidentes senior para Boston Consulting Group. “Típicamente, un obrero en los Estados Unidos o Europa Occiden-tal le cuesta al empleador de $15 a $30 dólares por hora. Si, a lo largo de los próximos cinco años, los sala-rios en China se incrementarán en 15 por ciento anual, mientras en los EU aumentarán un saludable 3 ó 4 por ciento. Para el 2009, el pago promedio por hora laboral será de $2 dólares en China y de $18 a $35 dólares en el occidente industriali-zado”, escribieron Stalk y Young en una columna publicada reciente-mente en el Washington Post. “Así que, a pesar de la dispari-dad en las tasas de crecimiento, la brecha del pago por hora de tra-bajo habrá de ensancharse de $16 a $33 dólares. Los costos de labor ordenados por el gobierno de los países occidentales, tales como la compensación para el trabajador, aumentan la diferencia aún más”, agregan. Las empresas multinaciona-les continúan apresurándose para aprovechar las ventajas del esque-ma chino de costo/habilidad. Los fabricantes multinacionales de los Estados Unidos, por ejemplo, espe-ran incrementar sus operaciones en China en 37 por ciento durante los siguientes dos o tres años, de acuer-do a Deloitte Research. De forma si-milar, se espera que las multinacio-nales de Europa Occidental crezcan en China un 31 por ciento durante el mismo periodo.

Riesgos ignoradosSi bien los ahorros en costos son un beneficio substancial que motiva a muchas empresas a abastecerse en la Cuenca del Pacífico, el asumir un carácter global implica que otros te-mas relacionados con la cadena de abastecimiento cobren mayor im-portancia. “El tiempo de transporte y costos, por ejemplo, son impacta-dos por la distancia y la geografía”, destaca Toy.

La exportación alcanza

NUEVASALTURAS

Fuente: 2004-2005 Reporte Annual de la ASEAN

Gracias al boom en el abastecimiento de la Cuenca del Pacífico, las exportaciones de los países pertenecientes a la Asociación de de Naciones del Sudeste Asíatico (ASEAN, por sus siglas en inglés) se incrementaron hasta alcanzar un total de $431 billones de dólares durante 2003. El abastecimiento desde las naciones que integran la ASEAN ayuda a muchos detallistas y fabricantes a reducir costos y acceder a nuevos mercados.


“Las multinacionales occiden-tales pueden esperar que los costos relacionados con la logística abar-quen un 20 por ciento de sus ope-raciones en China, comparados con un promedio del 10 por ciento en occidente”, revela Udo Jung, uno de los vicepresidentes del Boston Consulting Group. “El transporte de bienes a través de largas distan-cias significa con frecuencia el cam-biar de proveedores de logística, y la integración no es siempre perfec-ta. El resultado se traduce en mu-cho papeleo. Asimismo, las distintas provincias ostentan regulaciones di-ferentes. Estas barreras comerciales no tarifarias incrementan los costos logísticos.” Naturalmente, el manejo de proveedores a larga distancia es desafiante. Los tiempos, así como la variabilidad en la demanda, produc-tividad, calidad, rastreo, medición del desempeño y solución de pro-blemas se vuelven más complejas en función de la distancia. Para man-

tener controles sobre los proveedo-res de ultramar, una compañía tal vez deberá contratar o reentrenar trabajadores, o bien desarrollar una presencia local en el lugar donde se encuentra el proveedor. “Con demasiada frecuencia, las empresas ignoran estos riesgos. No calculan el resolver cuestiones potenciales de calidad a distancia”, revela Toy. “No reconocen que la mayor longitud y complejidad de una cadena de abastecimiento glo-bal implica intercambios adiciona-les, así como transferencias moda-les y portuarias, todo lo cual puede ocasionar interrupciones”. “En vez de esto, tales compa-ñías tratan el abastecimiento global simplemente como una extensión de sus procesos locales estandari-zados de suministro y cadena de abastecimiento”, continúa. “Los re-sultados pueden ser decepcionan-tes y, en ocasiones, desastrosos. Una cadena de abastecimiento ex-tendida geográficamente es siem-

pre compleja y frágil.” Un caso pertinente es el de un ferrocarril de Clase 1 que reciente-mente decidió abastecerse de cier-tos componentes desde China. El ferrocarril halló un proveedor chino que ofrecía un producto de calidad que cumplía con sus estándares de durabilidad. Así que decidió cam-biar de su proveedor doméstico al vendedor chino. “El primer embarque del pro-ducto del nuevo proveedor chino estuvo perfecto”, relata Toy. “Sin em-bargo, el segundo embarque no.” El trasnportista probó el pro-ducto y descubrió que las propieda-des del metal no eran las mismas; ya no cumplían con los requeri-mientos de durabilidad impuestos por la empresa. La compañía devol-vió el segundo embarque, recibió un tercero, e identificó el mismo problema. La empresa ferroviaria envió después a un inspector de un agente chino a la fábrica. “El inspector descubrió que el


proveedor en realidad cambió los procesos de manufactura sin avisar-le a su cliente ferroviario”, continúa Toy. Afortunadamente, el ferrocarril no había cambiado el total de su abastecimiento del componente al proveedor chino. Negoció un trato con su vendedor norteamericano por un abastecimiento mayor y dejó de hacer negocios con la empresa china. “La triste historia de esta com-pañía ferroviaria no será la última que escuchemos”, advierte Toy. Cuando las empresas consideran abastecerse en la Cuenca del Pa-cífico u otras áreas de bajo costo deben sopesar la economía contra el riesgo asumido. “Muchas com-pañías no asumen los riesgos de forma cuantificable”, reporta David Bovet, de Mercer Management Consulting.

Un acercamiento en portafolio“Las empresas deben adoptar un acercamiento basado en la “teoría de portafolio” al tomar decisiones de abastecimiento”, aconseja Bovet.

Esto significa identificar, clasificar y cuantificar los riesgos en la cadena de abastecimiento asociados con cada acercamiento. Una empresa deberá calcular las complejidades adicionales al obtener bienes de una puerta a otra, por ejemplo. “El crear un portafolio inicia con el desarrollo de un nuevo con-junto de diseños para las opciones de la cadena de abastecimiento que apoye el negocio de maneras dis-tintas”, explica Bovet. “Un diseño podría enfatizar la velocidad en el mercadeo, otro podría enfocarse en la calidad de manufactura, mientras un tercero podría estar dedicado al análisis de costos.” Los problemas pueden ocurrir casi en cualquier punto de la cadena de abastecimiento internacional, la cual está típicamente fragmentada a través de múltiples piezas (con-sulte la tabla superior). “Las firmas deben comparar los costos modales con sus requerimientos de confiabi-lidad”, comenta Toy. Después de identificar los ries-gos y resultados proyectados, las compañías pueden modelar y tra-

mar dichos valores en un espectro. La solución óptima representa el conjunto de opciones con los ma-yores resultados para un nivel de riesgo aceptable. “El modelado con base en un portafolio ofrece dos ventajas”, ex-plica Bovet. “Primero, es compren-dido y practicado por los CFOs y permite a los ejecutivos de la cade-na de abastecimiento el sustentar su caso respecto a los riesgos en términos que los altos mandos pue-den comprender. En segundo lugar, se enfoca en el valor de negocio que proporciona el manejo de la cadena de abastecimiento (clientes satisfechos, eficiencia de capital y bajos costos de operación) para un determinado nivel de riesgo.”

Valor agregadoLa industria electrónica es un sec-tor familiarizado con el proceso de equilibrar los riesgos y recompen-ses del abastecimiento en la zona de Asia-Pacífico. Muchas empresas del ramo han relocalizado su pro-ducción mas allá de sus fronteras y manejado cadenas de abasteci-

Enviador Transportista local

Agente/Expedidor Línea aérea Agente aduanal Transportista

local Consignatario

• Embarque incompleto o retrasado

• Documentación incompleta o retrasada

• Embarque de tamaño excesivo

• Acumulación de embarques

• Llegada tarde para recoger el embarque

• Entrega tarde

• Perdió el corte de la aerolínea

• Documentación retrasada o incompleta

• Cargamento extraviado

• Cargamento dividido

• Limitantes de capacidad debido a cargamentos inusualmente grandes

• Carga rebotada

• Embarque descargado en un punto de conexión

• Descarga lenta

• Entrega de documentos lenta

• Documentación incompleta y/o retrasada

• Documentación imprecisa

• Transporte unido lento

• Agente aduanal no disponible o inexperto

• Retraso de la orden debido a limitantes por carga máxima

• Se recogió la orden tardíamente/Se entregó la orden tardíamente

• El consigna-tario se rehu-sa a aceptar la orden

Fuente: The Differences Count in Global Sourcing, por Philip Toy y David Mihok — Mercer Management Consulting, 2004

Obstáculos

POTENCIALESLos problemas pueden ocurrir en cualquier fase de la cadena de abastecimiento global, la cual se encuentra fragmentada en múltiples piezas. El identificar los riesgos inherentes al abastecimiento global es clave para determinar si la práctica tiene sentido para una organización.


miento con base en Asía por 20 ó 30 años. Distribuidores como Arrow Electronics y Avnet Inc. juegan un amplio papel en la cadena de abas-tecimiento de la industria electróni-ca, ayudando a compañías de todos los tamaños a manejar las compleji-dades de hacer negocios en y alre-dedor de Asia. Arrow Electronics, con ventas durante el 2004 que ascienden a $10.6 billones de dólares, es un proveedor global de productos, ser-vicios y soluciones para los usuarios industriales y comerciales de com-ponentes electrónicos y de compu-tadora. Con base en Melville, N.Y., Arrow sirve como un canal asocia-do de abastecimiento para cerca de 600 proveedores y 150 mil fabri-cantes de equipo original (OEMs, por sus siglas en inglés), fabricantes por contrato y clientes comerciales a través de una red global con más de 200 locaciones en 53 países y territorios.

Arrow Asia/Pacific sirve a 11 países en el mercado de manu-factura de equipo electrónico más grande y de mayor crecimiento en el mundo. En el 2004, este merca-do produjo más de $400 billones de dólares en equipo electrónico, nivel de producción que está pro-yectado a incrementarse a más de $550 billones de dólares a lo largo de los próximos cuatro años. “Arrow trabaja con numerosos proveedores y OEMs que están mi-grando sus negocios a Asia”, seña-la paul Katz, vicepresidente para la cadena global de abastecimiento de Arrow. “Esta no es una nueva ten-dencia. La primera ola de migración a Asia se enfocó en gran medida en la reducción de costos; la segunda oleada se enfoca en alcanzar nue-vos mercados finales, lo cual es la mayor motivación para las compa-ñías que están mudando su produc-ción a la Cuenca del Pacífico.” “Considere una empresa que fabrica aparatos de control de con-

taminación para motores de com-bustión”, continúa. “China es poten-cialmente un mercado enorme para tales productos, pero para entrar en él, las compañías deben fabricar en China. Mientras que las compañías pueden reducir costos al abastecer-se en Asia-Pacífico, su mayor mo-tivación es el enorme potencial de ventas en el mercado final que con-lleva tener presencia ahí.” Mientras que los clientes de Arrow varían ampliamente en ta-maño, su base fundamental está integrada por empresas medianas y pequeñas. Muchas no están familiari-zadas con el manejo logístico en Asia. “Descubren que la industria logística en Asia-Pacífico es más fragmentaria que en los EU”, agre-ga Katz. “La industria logística en esa área se encuentra integrada por protagonistas pequeños que ofrecen menores niveles de soporte para la cadena de abastecimiento.” Ahí es donde Arrow entra en acción. La empresa tiene relaciones


formales con una creciente lista de proveedores en Asia, con el fin de jugar un rol indispensable para la satisfacción de los requerimientos de las empresas que se encuentran migrando su manufactura a Asia. “Esto puede ser una empresa compleja, especialmente para las compañías que están desplazando bienes dentro, fuera y en el interior de China. Hemos desarrollado la infraestructura logística, procedi-mientos y licencias para apoyar la manufactura en cualquier parte de Asia”, dice Katz. “Los proveedores electrónicos y OEMs están buscan-do un plan de amplia cobertura para el suministro y la cadena de abas-tecimiento. No desean simplemente mudar su producción a Asia y ver qué ocurre.” Arrow ha creado un conjunto de

ofertas de servicio para la cadena de abastecimiento en Asia-Pacífico, diseñada a la medida de las necesi-dades y niveles de sofisticación de sus clientes. “Con programas de inventa-rio manejados por el vendedor, por ejemplo, podemos manejar inventa-rios de reserva o ligados fuera de nuestros almacenes”, explica Katz. “O bien podemos manejar inventa-rio a consignación en las locaciones de los propios clientes.”

Arrow asume la responsabilidadPara lograr lo anterior, los clientes manejan el inventario a consigna-

Con un centro de distribución en Shanghai y un centro de programación en Hong Kong, el distribuidor de electrónica Avnet se encuentra bien versado en el abastecimiento en la Cuenca del Pacífico. Hoy la empresa utiliza su experiencia para ayudar a sus clientes a navegar los complejos temas del abastecimiento global.


ción y conservan los activos en un área segura y físicamente separada. Arrow maneja las responsabilida-des de la planeación de materiales, entrega el inventario a esta área in situ y retiene el título del inventario hasta el desembolso. Se requieren estrictos controles para mantener la visibilidad, alinear las responsabili-dades y preservar la exactitud del inventario. “Arrow también puede mane-jar el proceso para alimentar opor-tunamente con material de produc-ción a la operación de producción e ingeniería de su cliente”, agrega Katz. “Nuestros empleados en la planta ejecutan actividades tales como compras, manejo de inven-tario y abastecimiento de la línea de producción. Nos mantenemos como dueños del material hasta el momento de uso o consumo.” Avnet Incorporated, empresa basada en Phoenix, Arizona, tam-bién ayuda a los clientes a sacarle el mayor partido al abastecimiento en

la Cuenca del Pacífico. Con más de $13 billones de dólares de ingreso, 100 mil clientes y 300 proveedo-res, Avnet es uno de los distribui-dores de semiconductores y com-ponentes interconectados, pasivos y electromecánicos tipo B2B más grandes del mundo, así como líder en la creación de redes y equipo computacional. “Todas las empresas de alta tecnología encaran el desafío de co-ordinar cadenas de abastecimiento globales”, menciona Greg Frazier, vicepresidente ejecutivo para servi-cios de la cadena de abastecimiento mundial de Avnet. “Típicamente, las empresas han hecho avances en el manejo de las cadenas de abas-tecimiento regionales, pero una vez que se extienden más allá de regiones individuales, tienen que li-diar con más constituyentes, husos horarios, comunicaciones, tarifas e impuestos, todos los cuales añaden complicaciones. Es nuestro trabajo concebir procesos que permitan a

los clientes manufacturar en cual-quier parte del mundo y no tener que preocuparse por su abasteci-miento. “Nuestros clientes desean mantener autoridad y control so-bre sus cadenas de abastecimiento, pero no desean manejar la ejecu-ción día a día. Los alimentamos con la información necesaria sobre la cadena de abastecimiento para to-mar decisiones efectivas”, agrega. Si un cliente de Avnet, por ejemplo, requiere 100 mil piezas, pero sólo 50 mil se encuentran dis-ponibles, Avnet provee esta infor-mación a su cliente para que éste pueda tomar la decisión de ajuste correspondiente. Igualmente, los clientes de Avnet dictan qué pro-veedores son empleados por el distribuidor. Sin embargo, si Avnet descubre un componente de $10 dólares, vendiéndose en $5 dólares por unidad por un proveedor dife-rente, reenvía ese precio al cliente antes de proceder.


“Es necesario ser flexibles y ca-paces de responder inmediatamen-te”, comenta Frazier. “Poseemos y manejamos inventarios in situ en 175 locaciones alrededor del mun-do. El cliente solamente se adueña de los activos cuando los retira de su línea de manufactura.”

Ganando influenciaLas empresas de alta tecnología que utilizan los productos de Avnet sacan ventaja del agregado del distribuidor al adquirir abundante stock con la intención de asegurar materiales y componentes a un me-nor costo. Y ya que Avnet posee otras locaciones para inventario, si

un cliente no necesita el material, puede desplazarlo a otros clientes. “Nuestros clientes no tienen forma de mitigar el exceso de in-ventario, pero nosotros sí. Desean máxima flexibilidad con responsa-bilidad limitada o mínima sobre su inventario”, explica Frazier. “Quieren ser capaces de ma-nufacturar en cualquier lugar del mundo y nosotros los ayudamos a lograrlo. Al construir una cadena de abastecimiento flexible y confiable, evitamos que pierdan una orden por no haber podido fabricar sus productos.” En general, tal flexibilidad es un beneficio fundamental que las

empresas obtienen a través del abastecimiento global, pero no es toda la historia. “Las empresas que consideren abastecerse en Asia-Pacífico necesi-tan considerar el total de la red de suministro”, aconseja Katz. “Las op-ciones para obtener soluciones en la cadena de abastecimiento en Asia están aumentando, pero las compa-ñías deben observar su volumen de producto, mezcla y complejidad, así como los mercados finales a los que pretenden servir, antes de estable-cer locaciones de manufactura en la región.” n

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CONOCER LA BASE DE ABASTECIMIENTOUn conocimiento previo de los proveedores capaces acelerará el desarrollo de una “lista corta” para determinar si están calificados o no.

RIGUROSA EVALUACIóN DEL PROVEEDORLa validación de las ca-pacidades del proveedor resulta crítica. Las expe-riencias pasadas, las ref-erencias de clientes y/o proveedores, la inves-tigación posterior y el monitoreo de su diligen-

COMPRENSIóN CULTURAL DE LAS PRáCTICAS DE NEGOCIOSUna comprensión de las costumbres y nimiedades locales es necesaria para apoyar negociaciones exitosas. Los temas relacionados

MANEJO LOGíSTICO EFECTIVOEl trato mejor negociado puede derrumbarse si la transición falla. La red de abastecimiento debe ser efectiva y confiable, establecida con los so-cios logísticos correctos.

MANEJO CONSTANTE DEL PROVEEDORUn proceso efectivo para manejar a corta distancia asegurará el cumplimiento del con-trato y minimizará la omisión de recursos.

FUENTE: The Differences Count in Global Sourcing, por Philip Toy y David Mihok — Mercer Management Consulting, 2004

Se requiere más que localizar simplemente una fábrica barata en la Cuenca del Pacífico para implementar una iniciativa existosa de abastecimiento global. Las organizaciones deben investigar y evaluar diligentemente la base de suministro, comprender las capacidades del proveedor y descifrar las diferencias culturales. El manejo constante del proveedor también es clave.

Febrero 2006 - Inbound Logistics México ��

El abastecimiento en la Cuenca del Pacífico conlleva beneficios substanciales para muchas compañías, pero también implica riesgos. David Bovet y Philip Toy de Mercer Management Consulting hacen las siguientes sugerencias para ayudar a las empresas a reducir riesgos en sus operaciones de abastecimiento en esta área geográfica:

1 Mejore la planeación de demanda con sus distribuidores y detallistas al conectarlos de cerca por medio de pronósticos compartidos, inventarios manejados por el vendedor y otros sistemas conjuntos. La meta es evitar ser sorprendidos por los cambios en la demanda.

2 Maneje el abasto proactivamente. Trabaje con los proveedores a fin de crear planes de contingencia y diversi-ficar el abastecimiento para reducir el riesgo de una falla catastrófica en la cadena de suministros. Establezca arreglos de respaldo, dando su visto bueno a proveedores adicionales, incluso sin concederles un volumen

significativo en la operación. Las empresas deben considerar el concederle de 10 a 20 por ciento de sus necesidades a un segundo proveedor, el cual tratará diligentemente de desplazar al proveedor primario.

3 Extienda las políticas de seguro a fin de cubrir a proveedores en ultramar. La cobertura de contingencia por interrupción del negocio, por ejemplo, se encuentra típicamente limitada a los Estados Unidos y países cercanos. Extiéndala explícitamente para cubrir a proveedores mayores localizados en Asia y otras regiones de bajo costo.

4 Considere emplear a un proveedor logístico 3PL o a un distribuidor con amplios recursos y experiencia de tra-bajo adquirida en países de la Cuenca del Pacífico. Ya que los principales 3PLs por años han estado haciendo negocios en el área, éstos ofrecen redes robustas y experiencia probada.

5 No todos los componentes son creados iguales, así que modele y optimice su inventario sobre una base disgrega-da. El modelar la susceptibilidad del abastecimiento a los retrasos ayuda a las empresas a ajustar sus stocks de emergencia, lo cual podría aumentar para algunas partes o productos terminados, pero disminuir para otros.

6 Incremente la estandarización de los componentes del producto. La habilidad para mezclar y combinar compo-nentes de múltiples proveedores y plantas permite a las empresas como Dell e IBM incrementar la flexibilidad de su cadena de abastecimiento. El reducir la complejidad del producto también acorta los tiempos de ciclo y

acelera la respuesta durante las crisis de suministro.

7 Cree un sistema centralizado de manejo de datos sobre el producto. Si su proveedor es el único que sabe las especificaciones de sus productos o componentes, durante una emergencia, el hecho podría consumir dema-siado tiempo, si no es que imposibilitar el reabastecimiento de productos. El desarrollar una base de datos

de productos y componentes para que puedan localizarse substitutos rápidamente ayuda a reducir el riesgo de interrupción en la producción.

8 Aumente la visibilidad a lo largo de la cadena de abastecimiento. El rastreo de inventario desde el levan-tamiento de la orden a la recepción de un centro de distribución o cliente significa que el inventario puede volverse efectivamente parte del stock de seguridad de una compañía.

9 Monitoree señales de alerta específicas. El rastrear un número limitado de indicadores de riesgo en la cadena de abastecimiento, tales como velocidad promedio del tren, órdenes pendientes acumuladas durante semanas, variabilidad en la entrega de componentes y fluctuaciones en la tasa de cambio proveen advertencias cruciales

conforme los problemas se acercan a su punto crítico.


Lic. Rocío Ruíz ChávezSubsecretaria de Industria y ComercioSecretaría de Economí[email protected]

“Antaño, la mano de obra barata fue nuestra principal ventaja competitiva, pero ésta, nunca más deberá volver a ser un factor de competitividad en nuestro país. Hoy, nuestra competitividad tendrá que estar basada en la cercanía con EU. Ventaja que sólo resulta atractiva teniendo una logística empresarial y estatal de primer nivel”

Rocío Ruíz Chávez

MÉXICO, UNA PLATAFORMA NATURALDE SERVICIOS LOGÍSTICOS

México es por vocación una plataforma de servicios logísticos. Su apertura económi-ca proyectada en su amplia red de trata-

dos y acuerdos comerciales con diversos países del mundo, aunada a su estratégica ubicación y con-formación geográfica, proporcionan al mismo una inigualable oportunidad de crecimiento y desarrollo económico. ¿Cómo hemos aprovechado esta envi-diable, casi “divina” condición? ¿Qué hemos hecho y qué nos falta por hacer? ¿Cómo han colaborado en este camino de desarrollo la sociedad y el esta-do, la industria y el gobierno? ¿Es éste un nuevo México a la luz del mundo, o estamos a punto de lograrlo? En vísperas de cambios políticos, resulta perti-nente hacer un balance de lo que se ha logrado y lo que aún falta por hacer. Justo es reconocer que a lo largo de los últimos cinco años, México, en materia de desarrollo económico, ha crecido. Las condiciones macroeconómicas que se han vivido recientemente, hacía mucho tiempo que no se tenían; condiciones que con agrado vemos reflejadas en el desarrollo empresarial, la exportación y la inversión extranjera directa. No obstante ello, aún queda mucho por ha-cer, y en este sentido, la logística mexicana juega un papel relevante. Dichosamente, el gobierno federal,

a través de la Secretaría de Economía, entre otras, ha estado consciente de ello y las acciones al respec-to están a la vista del sector industrial y comercial. Indudablemente una nueva mentalidad ha permea-do las nuevas estrategias de desarrollo, al respecto nos comenta Rocío Ruíz Chávez, Subsecretaria de Industria y Comercio en México. “Nuestro país ha basado su esquema de crecimien-to industrial en varios factores. Recientemente hemos apostado por salarios más competitivos y la extensa red de tratados de libre comercio que nuestro país tiene

Por: Adriana Holohlavsky

Reducción de restriccionesal comercio

exteriorUso de

Tecnologíasde la

Información

Valoragregado,

tecnología y servicios

Logística

Políticaarancelaria

FacilitaciónComercial

Áreas de oportunidad para México


firmados con 43 países. Antaño, la mano de obra barata fue nues-tra principal ventaja competitiva, pero ésta, nunca más deberá volver a ser un factor de compe-titividad en nuestro país. Y aun cuando los tratados y acuerdos comerciales nos ayudan, tampoco son ya nuestra principal fuerza, pues los beneficios o privilegios que estos nos han traído ya no son exclusivos de México, cada vez son más los países que se benefician de ellos. Hoy, nuestra competitividad tendrá que estar basada en la frontera y cercanía con EU. Ventaja que ningún otro país goza, a excepción de Cana-dá, pero que sólo resulta atractiva teniendo una logística de primer nivel, tanto empresarial como es-tatal. Ésta seguirá siendo nuestra ventaja competitiva con respecto a la oferta de los países asiáticos.” La logística, sin duda, ha in-teresado a la Secretaría de Eco-nomía por ser un área de servi-cios ampliamente desarrollable. En este sentido, la creación de la Dirección de Modernización del Comercio y los Servicios al fren-te de Patricia Canto Farachala, ha jugado un papel determinante en el desarrollo de programas y la implementación de acciones concretas para incrementar la competitividad de las empresas;

y, aun cuando las Pymes han sido las más beneficiadas, las empresas grandes también han visto con beneplácito el interés y apoyo de la SE para con la industria nacio-nal. ¿Qué se ha hecho? ¿Cómo se han beneficiado las empresas mexicanas tras esta nueva visión gubernamental? “La apertura comercial de México ha hecho que muchas empresas mexicanas se globalicen cada vez más, lo cual ha ido apare-

de éstos. En la medida en que los empresarios estén al tanto de im-plementar una estrategia logística adecuada como fuente de venta-jas competitivas, podremos dar un salto importante en términos de la competitividad económica de México”, comenta Canto Faracha-la. “Tradicionalmente, la Secretaría de Comunicaciones y Transportes había estado atendiendo la parte de infraestructura. Durante mu-cho tiempo logística se entendió como transporte de mercancías, y en el mejor de los casos, como carreteras, puertos, ferrocarriles; pero el área de oportunidad que representan las prácticas empre-sariales no había sido atendida adecuadamente. Hoy en día, gran parte del interés de la Secretaría de Economía tiene que ver con el tema de las prácticas logísti-cas de las empresas. Un 12.6 por ciento de costo logístico nos deja muy mal parados con respecto a otros países como el Reino Unido el cual maneja un 7.4 por cien-to, o Alemania que maneja un 8.6 por ciento. Reducir ese costo logístico es la tarea principal en la que debemos enfocarnos. Si

jado de un crecimiento importan-te en términos de la necesidad de ofrecer servicios logísticos de pri-mer nivel. Sabemos que cada día, el costo asociado al movimiento de bienes y servicios es casi tan relevante como los aranceles en la determinación del precio final

analizamos ese 12.6 por ciento como un 100, el 40 por ciento corresponde al transporte y el 60 por ciento restante a inventarios y servicios (procedimientos de pe-didos, servicio al cliente, etcétera). Es justo en esa parte donde no-sotros creemos que las empresas


pueden implementar estrategias logísticas para explotar ventajas competitivas. Por ello nos hemos avocado en la Secretaría a ayudar a las empresas capacitándolas y proporcionándoles herramientas de apoyo para que logren este objetivo.”

sario implementar en su empresa el diseño de un proceso logístico en particular y conocer su costo logístico total. A la fecha se han implementado cerca de 140 ta-lleres en 21 estados de la Repú-blica, por medio de los cuales se han obtenido impactos mínimos

en la web de operadores logísti-cos regionales, en el cual ya están registradas 314 empresas de 22 estados de la República, repre-sentando servicios de transpor-te, almacenamiento, consultorías, agencias aduanales, etcétera. “A pesar de ser ésta una herramienta

importantes como una reducción del 15 por ciento en el tiempo de ciclo del producto, del 7 por cien-to en inventarios, del 4 por ciento en el nivel de servicio y del 13 por ciento en la disminución de costos logísticos”, comenta Canto Fara-chala, quien opina que cada vez las empresas están respondiendo con mayor interés. Las mismas empresas que han tomado el ta-ller les comparten a otras sobre los resultados que obtuvieron, lo cual está permitiendo que los es-fuerzos se extiendan.

Directorio de operadores logísticos regionalesOtro de los esfuerzos de la SE ha sido el desarrollo de un directorio

nueva, hemos tenido un impor-tante número de visitas, el cual va creciendo poco a poco. Que-remos incrementar la información que en éste se proporcione; des-de luego, cuidamos mucho la ac-tualización del mismo esperando que cada vez sean más las empre-sas que ofrezcan sus servicios por este medio. El directorio se en-cuentra ubicado en el sitio: www.economia-sniim.gob.mx”, señala Canto Farachala.

Reconversión de Centrales de AbastoAnte los nuevos formatos comer-ciales, las Centrales de Abasto han ido perdiendo a pasos agi-gantados competitividad comer-

POR UN MÉXICO MÁS COMPETITIVO

Taller de LogísticaHace un año, la SE lanzó el pri-mer Taller de Logística dirigido a la aplicación de soluciones inno-vadoras para las empresas y con el objetivo de que éstas identifi-quen sus procesos logísticos, rea-licen la ingeniería de su operación y mida los resultados. “Nosotros le pedimos a COMPITE que tiene una amplia experiencia en capa-citación empresarial, que desa-rrollara un taller específico para temas de logística. Un taller que no tan solo quedara en la teoría, sino que le permitiera al empre-


cial y operativa, por lo que otro de los programas que la SE está desarrollando tiene que ver con la reconversión de estos. “Hemos venido trabajando mucho con el sector y elaboramos un mode-lo de reconversión de centrales de abasto con un enfoque muy orientado al tema de la logística. ¿Cómo podemos lograr que estos grandes mercados se conviertan en modernos centros de distri-bución y que puedan funcionar prácticamente como un puer-to al que llega el producto para salir de él empacadito, limpio y etiquetado rumbo a los distintos comercios? Evidentemente no podremos cambiarlos de la noche a la mañana, éste es un proyecto a largo plazo; pero mucho de lo que haremos tendrá que ver con la transformación de la cultura empresarial y organizacional de los mayoristas. El modelo lo ter-minamos en diciembre de 2005 y en febrero iniciamos los talleres de orientación y capacitación”, agrega Canto Farachala. El modelo de reconversión de centrales de abasto tiene en-focados sus objetivos en tres di-recciones: 1) Cultura empresarial y organizacional para despertar una actitud proactiva, orientar iniciativas emprendedoras, y ac-tualizar los reglamentos de ope-

ración; 2) Mejora del proceso de distribución de los productos con base en tecnologías modernas de estandarización, envasado y em-pacado, conservación e incorpora-ción de tecnologías de apoyo; y, 3) Acondicionamiento y desarrollo de infraestructura moderna, como la implementación de rampas cross ducking, por ejemplo.

Centro Logístico en Cd. Hidalgo, ChiapasEn colaboración con la Secreta-ría de Comunicaciones y Trans-portes y el gobierno del estado de Chiapas, la SE ha trabajado también en la promoción de un centro logístico en Cd. Hidalgo, Chiapas; pequeña ciudad fronte-riza por donde pasan casi el 80% de las exportaciones de México a Centroamérica. Ciertamente, la consolidación de un nodo lo-gístico en la frontera sur del país es imperativo, amén del ordena-miento logístico y urbano que un desarrollo de este tipo traería a la región. “El objetivo es facilitar las exportaciones de México a Centroamérica. Actualmente hay en Cd. Hidalgo muchos almace-nes y espacios para transportistas que han ido creciendo sin control, por lo que promover una acción como esta agrega valor a la mis-ma ciudad”, comenta Canto Fara-

chala. “En los últimos meses, los sucesos del huracán Stan, como es natural, han desviado la aten-ción de las autoridades del esta-do, pero seguimos contactando a inversionistas interesados en el proyecto y en las próximas sema-nas nos reuniremos con las auto-ridades del estado para dar segui-miento a éste. Tras el desarrollo de este nodo logístico, daríamos un segundo paso modernizando el aeropuerto de Tapachula, para posteriormente desarrollar Puer-to Madero e impulsar aun más Puerto Chiapas”.

Actividades de Promoción“La promoción es para nosotros muy importante para sensibilizar a los empresarios en torno al tema de la logística, por lo que partici-pamos en Expologística con un pabellón, donde también apoya-mos la promoción de servicios de algunas Pymes. También estamos trabajando más a fondo las bases para el premio Nacional de Logís-tica con el objeto de incrementar el rigor selectivo y proporcionar-le el mismo prestigio que el Pre-mio Nacional de Exportación, por ejemplo, o el de Tecnologías”, se-ñala Canto Farachala. También, en conjunción con la Universidad Anáhuac y el apo-yo de empresas como UPS de México, la SE desarrolló en los pasados meses de octubre y no-viembre un ciclo de conferencias con el objetivo de dar a cono-cer tecnología de la información aplicada a prácticas logísticas; tecnología que no es tan cara y que una pequeña empresa puede implementar sin mayor problema. “Este año repetiremos el ciclo con el título Logística hecha en México y la idea es invitar a desarrolladores de tecnología de información mexi-canos que puedan platicarnos so-bre su experiencia y las bondades de sus desarrollos”, agrega Patricia Canto.


Ciudades con vocación logísticaSin duda, una de las tareas que la SE seguirá realizando, será la de apoyar a aquellas ciuda-des con vocación logística por medio de una política pública que les permita generar con mayor rapidez la infraestructura y dinámica su-ficientes para ofrecer los servicios logísticos re-gionales adecuados. “Este es un proyecto en el que hemos tenido apenas una primera aproxi-mación, falta mucho por hacer, pero lo estamos trabajando. Quizá sea éste uno de los temas con los cerraríamos el ciclo de trabajo de esta administración” concluye Canto Farachala.

EL GRAN PENDIENTE

Seis años no son suficientes para corregir y actualizar prácticas, procesos y una cultura in-dustrial enclavada tradicionalmente en la ma-nufactura, ¿qué retos se quedan en la bandeja de pendientes para la próxima administración? A decir de la Subsecretaria de Industria y Co-mercio, bajar el costo de producción en México es imperativo. “Como Secretaría, proyectamos programas de competitividad por 10 años, in-dependientemente de los cambios políticos; pero, dado que estos se proyectan por sectores industriales, las metas varían de uno a otro. Sin embargo, un tema general que compete a to-dos ellos y a nosotros como gobierno federal es el de bajar el Costo País. Es evidente que durante la administración del Presidente Fox se han mejorado las condiciones macroeconómi-cas de este país, como el hecho de tener las reservas más altas de la historia, una inflación controlada, tasas de interés bajas, incentivos que indudablemente requerimos para atraer inversiones, pues generan certidumbre y segu-ridad permitiéndonos disminuir el riesgo país. Pero, si bien bajar el riesgo país es importante e indispensable, no es suficiente. Debemos tener un costo país adecuado para alentar la inver-sión extranjera.” “En ese sentido”, prosigue Ruíz Chávez, “creo que las áreas de oportunidad para Méxi-co están en bajar impuestos impulsando la reforma fiscal pendiente; bajar el costo de los energéticos impulsando también la reforma energética y laboral; disminuir los índices de-lictivos que elevan necesariamente el costo del producto por gastos de seguridad; disminuir la regulación excesiva todavía en algunos sectores; y generar una certidumbre jurídica que garan-tice los derechos de todos. En fin, tenemos un alto costo de producción como país todavía, y cualquier esfuerzo que se haga en torno al tema

de bajar este costo, nos ayudaría a elevar la competitividad de México. Es por ello que la SE está avocada en hacer aquello que le corresponde, aquello que no depende del congreso, sino de nosotros, como lo es el tema de las regulaciones, por ejemplo. Lamentablemente no podemos bajar los impuestos mientras no haya una reforma fiscal, por lo que tendremos que seguir re-curriendo al ingreso vía impuesto sobre la renta para los gastos sociales. Entonces, in-sisto, el gran pendiente es reducir es Costo País.” Tras 40 años de trabajar en la SE, Ro-cío Ruíz Chávez reconoce que la decisión de estructurar una política industrial y tra-bajar bajo el esquema de la misma desde el principio de esta administración con el Secretario Derbez, ha proyectado en los resultados una gran diferencia. “Cuando se conformó mi Subsecretaría, conformamos las direcciones generales de industrias bajo una estructura sectorial, de tal manera que hubiese una dirección de la industria au-tomotriz, una de la electrónica, una de la textil-confección, una del calzado, otra de química, software, maquilas, etcétera. És-tas, aunadas a las Direcciones de Comercio Exterior e Interior, nos han permitido des-empeñarnos de manera más competitiva”, puntualiza Ruíz Chávez. Estos programas de competitividad implementados por la SE conforman una agenda convenida con los sectores indus-triales a través de un diagnóstico común, permitiéndole alinear sus esfuerzos con universidades, gobiernos estatales, amén de las industrias mismas; esfuerzos que se han trabajado por el lado de la demanda y de la oferta, de la capacitación y de la certi-ficación. Los avances han sido substanciales, quizá porque en muchos casos, tal y como lo señala Ruíz Chávez, partieron de nada, como sucedió en el caso del software. Pero, para nadie es innegable el éxito de los modelos in-dustriales tales como el del sector automotriz y el de la industria electromecánica. Cierta-mente, la política de desregulación industrial le ha permitido a las empresas moverse rápi-damente para responder al mercado de ma-nera oportuna, por lo que no cabe la menor duda de que durante estos cinco años se ha caminado en el camino correcto para llevar al país a un nivel de competitividad mayor. n


Logística,un factor clave para la atracción de capital extranjero

Por: Adriana Holohlavsky

En los últimos cinco años hemos visto con agrado el incremento de la inversión extranjera en México;

no obstante ello, se antoja todavía insuficiente para el despunte que debe tener el país en

materia económica. Al respecto, el Dr. Eduardo Solís Sánchez, Jefe de la Unidad de Promoción de Inversión de la Secretaría de Economía, comenta

y comparte con Inbound Logistics México su apreciación respecto al contexto que en materia de inversión extranjera el país ha estado viviendo a lo

largo de esta administración



Recesiones regionales, recesiones globalesPara iniciar nuestra charla con el Dr. Solís, bien vale la pena intentar con-textualizar la realidad económica de México a la luz de las recientes recesiones mundiales. A decir de él, México no puede, de ninguna manera, abstraerse de una realidad global y un mundo cada vez más interconectado -sobretodo desde el punto de vista de bienes y servicios. El efecto de las difíciles recesiones que se vivieron recientemente en el mundo, en mucho provocadas por la recesión económica de los EU, afectó los montos globales de inversión, incluyendo aquellos que vienen a México. “No podemos ex-cluirnos, somos parte de ese engra-naje conectado por la manufactura y los servicios. Una caída en EU, nuestro proveedor principal con más del 70% de la inversión direc-ta, tiene que afectarnos indiscutible-mente. En esta ocasión la inversión extranjera directa llegó a caer hasta un 40% en el mundo, y México lo resintió inevitablemente”, comenta. Sin embargo, a pesar de ese contexto, es menester reconocer un importante cambio de menta-lidad en el sector industrial y gu-bernamental mexicanos respecto a qué tipo de inversión atraer para el desarrollo económico del país. La inversión que ahora está llegando a México ha cambiado cualitativa-mente. “Nosotros estamos empe-ñados, en el gobierno federal y en esta Secretaría, en hacer un esca-lamiento en la calidad de las inver-siones que llegan a nuestro país buscando escalar en la cadena de valor, buscando mayor valor agre-gado en los productos y servicios, buscando que se haga un uso mas intenso de la mente de obra (más que de la mano de obra), y por supuesto, que sigan viniendo y ge-nerando más empleos en nuestro país”, puntualiza Solís Sánchez. “Un ejemplo de ello lo encontramos en el sector de la metalmecánica y su parte más importante, aquella aso-ciada al sector automotriz. Las in-

versiones que hoy están llegando al sector automotriz, sobretodo a las nuevas plantas ensambladoras, son inversiones que tienen una calidad muy distinta a las inversiones que traíamos antes. Por una parte, están llegando inversiones trayendo plata-formas de manufactura que llaman ellos de México para el mundo; es decir, por ejemplo la Volkswagen se trae el proyecto de Beetle, y el único lugar donde se fabrica ese modelo en el mundo es en Méxi-co. No hay en el mundo ningún otro lugar donde se fabrique este

vehículo, de tal manera que si veo un Beetle en Suiza, puedo tener la certeza de que fue importado de Puebla. El Volkswagen sedán ante-rior, fue un automóvil que se fabri-caba en México, pero también en Brasil y en Alemania. De tal mane-ra que su base de proveedores era una base de proveedores siempre incompleta y siempre decidiendo si

Dr. Eduardo Solís SánchezJefe de la Unidad de Promoción de InversiónSecretaría de Economí[email protected]


se quedaba en Alemania, en Brasil o México y desde ahí atender a las otras dos plantas. Cuando es Beetle de México para el mundo, al pro-veedor no le cabrá la menor duda respecto a dónde ubicarse. De tal manera que las posibilidades de au-mentar el valor agregado nacional, se potencian.”

Inversión sofisticadaSi bien es cierto que la calidad de la inversión extranjera directa ha subido, las cifras de exportación pa-recen no ser congruentes con dicha realidad. Si llegamos a exportar 1 millón 900 mil vehículos hace tres años, ¿por qué hoy exportamos 1 millón 750 mil? “No podemos com-parar un sedán modelo anterior de 50 mil pesos con un Beetle de 180 o 200 mil pesos”, explica Eduar-do Solís. “Una exportación de un Beetle hoy en día, equivale a cuatro modelos sedán de antes. Este pro-ducto más sofisticado y de mayor ingeniería no lo ven los números. Sí hemos bajado la exportación de éstos; pero, por otro lado, tenemos que considerar que no son compa-rables las estadísticas. Por ejemplo, hoy exportamos 9 Lincolns cuando antes eran 12 Focus, pero un solo Lincoln equivale a 4 Focus. No hay comparación de vehículo a vehícu-lo. Es más, si tomáramos valor de la exportación, que no número de unidades, hemos venido creciendo 10, 15 y 20 por ciento anual. La ca-lidad ha cambiado.”

El talento, nuestra credencial de presentaciónEmpeñada en traer inversiones de mayor calidad, el gobierno mexi-cano ha cambiado su enfoque a aquel que antaño tuviese respecto a la oferta de mano de obra barata. “No queremos traernos tan solo las plataformas de manufactura ligera. ¡Claro! Bienvenidas sean, pero más allá de generar buenos empleos, deseamos que estos sean también mejor remunerados, que tengan más mente de obra, que tengan un componente mayor de talento.

Entonces, ponemos el talento de frente como nuestra credencial de presentación, que no la mano de obra barata”, señala Solís Sánchez. “Si traemos 1 600 MDD de inver-sión a la planta de Ford de Sonora, por ejemplo, sabremos que con ella llega la ingeniería, la investigación y el desarrollo, como cuando nos trajimos el centro de investigación y desarrollo tecnológico de GM a Toluca, o el centro de ingeniería avanzada de GE a Querétaro, o el centro de desarrollo tecnológico de Delphi en Cd. Juárez con más de 2 000 ingenieros haciendo investiga-ción de punta -lo que lo convierte en el centro de desarrollo tecnológi-co más grande que Delphi tiene en el mundo. Entonces, por supuesto que queremos seguir apostándole a traernos este tipo de inversiones a México; al tiempo, desde luego, que seguimos en el tema de la ma-nufactura.” A decir de Eduardo Solís, ejem-plos como el de Bombardier que aterrizó literalmente en el Estado de Querétaro para hacer piezas, componentes, fuselajes, estructuras complejas, colas de avión, y final-mente fabricar y ensamblar aviones, son inversiones que no se compa-ran por el componente altísimo de valor agregado que tienen, pues el nivel de entrenamiento y capacita-ción que el personal requiere, no es comparable con aquel de la manu-factura ligera. Entonces, cuando se habla del tema de las inversiones, no podemos hablar simplemente de montos. “Ahora, si hablamos de mon-tos, México es un líder receptor de inversiones extranjeras, y hay que decirlo como es” puntualiza Solís Sánchez. “Hemos estado los últi-mos 15 años entre los primeros tres receptores de inversión extranjera directa en el mundo. No hay vuelta de hoja. India, que lo ponen ahora como el gran gigante de recepción de inversión extranjera, recibe la cuarta parte de inversión extranje-ra que México. Ahora, si hablamos del otro gran gigante, China, no

hay punto de comparación. Mien-tras ellos siempre son los primeros, México es el segundo. China está siendo una verdadera aspiradora de inversión, pero muchas inversiones que se habían ido a China, están regresando a México, y es justa-mente en ese nicho de oportunidad donde México tiene que enfocarse. ¿A qué me refiero? Si hablamos de manufactura de producto genérico, la competencia es muy dura, por-que ahí si estamos frente a frente compitiendo con el tema mano de obra barata, el tema logístico se vuelve menos importante porque, como es un producto genérico, no importa si llega en un mes o dos meses. Se pueden hacer inventarios enormes para satisfacer al mercado. Pero, cuando ya hablamos de pro-ductos donde es importante el Justo a Tiempo, o el Justo en Secuencia -aún más afinado- cuando hablamos de cambios en la demanda o pro-ductos de última generación, como sucede con el caso de las computa-doras donde la duración de genera-ción es de cuatro meses promedio, la transportación es crucial para no perder vida de anaquel útil. En-tonces esa computadora de última generación no conviene hacerla en China, sino en México. La cercanía con el cliente es crucial.”

Inversión y logísticaEn México, dado que nuestro nicho de oportunidad es la cercanía con Estados Unidos, la logística juega un papel determinante. Diariamen-te tenemos 750 millones de dólares en comercio con EU, de los cuales el 70 por ciento se realiza por vía terrestre. “Ese comercio habla por nosotros, no lo estamos haciendo mal; sin embargo, hay mucho por hacer todavía”, dice Eduardo Solís. “Conscientes de ello hemos creado los foros de Partnerships of Prospe-rity o Sociedad para la Prosperidad; hemos creado los foros trilaterales que buscan asegurar la facilitación de los negocios en Norteamérica”. ¿Qué áreas de oportunidad tene-mos en Aduanas, en carreteras,


en infraestructura? ¿Cómo hacer para reducir los costos de logística empresariales al 6 o 7 por ciento para estar al nivel de la clase mun-dial? Sin duda, asegurar la cultura empresarial, aquella que permita a las empresas abrirse a terceros ex-pertos en logística para bajar sus costos fijos, por ejemplo; asegurar a los agentes que juegan en esta cadena de logística, incluyendo al gobierno federal, con el tema adua-nero, el carretero y el de seguridad, entre otros, habrán de ser tareas prioritarias; por lo que la la logística deberá formar parte de la política pública federal y estatal. “El gobier-no federal ha tomado muy en serio esta necesidad, por lo que hemos creado grupos de trabajo con todos los sectores involucrados. Hicimos un acuerdo en junio del 2004 en el que asociaciones, confederaciones de cámaras, organizaciones del sec-tor privado, gobierno federal, adua-nas, puertos, etcétera, convenimos desarrollar corredores multimoda-les instalando cinco subcomités por regiones. Firmamos convenios de colaboración como aquellos firma-dos con Shangai y con San Antonio con la idea de agilizar la transporta-ción desde el puerto de Lázaro Cár-denas. En fin, conscientes estamos de que, mientras no resolvamos la facilitación de infraestructura para una logística adecuada, tendremos las aduanas saturadas. Sólo en la medida en la que podamos mejorar las facilidades logísticas como los corredores multimodales, por ejem-plo, podremos entonces ofrecer un mejor paquete a los inversionistas extranjeros”, agrega.

Lademanda extranjeraA decir del responsable de la Uni-dad de Promoción de Inversión en México, Dr. Eduardo Solís Sánchez, sortear presupuestos cada día ma-yores al tema de la infraestructura física que le permita al país una conectividad suficiente y eficiente para atender la demanda que ha-brá de acelerarse en el corto plazo, será la tarea inmediata; a la par de

la mejora constante de la capacita-ción técnica, sin la cual, cualquier infraestructura moderna desluce y pierde atractivo. Las universidades y escuelas técnicas habrán de cons-cientizarse aún más de la respon-sabilidad social y económica que tienen para con México. Capacidad técnica, experiencia, talento, loca-lización, logística, infraestructura y

costo país son, sin duda, las deman-das principales de los inversionistas extranjeros. En la medida en que estos recursos sean facilitados, la inversión extranjera directa aumen-tará haciendo, por consecuencia, despuntar a México en el contexto económico mundial.n

Actividades de soporte y valor agregado


Joseph O’Reilly se aventura a “casar” consignatarios con

transportistas por Internet

Los consignatarios, con la misma obsesión que los románticos empederni-dos, están dispuestos a tratar casi cualquier cosa para conseguir un mayor pool de transportistas y una mayor capacidad de carga. Los transportistas, por su parte, buscan sacarle mayor provecho a sus fletes para evitar que estos resulten costosos. La localización de unos y otros no es tarea sencilla, pero los consignatarios y transportistas norteamericanos han encontrado la solución valiéndose de Internet, donde una amplia base de datos les permite ubicar los fletes y las fechas de su conveniencia. No obstante ello, encontrar la perfecta combinación requiere de tiempo y una diligencia apropiada; y, tal como sucede con las relaciones románticas, la química y la suerte jugarán un papel determinante para propiciar o romper una asociación exitosa.


Muchos consignatarios se re-signan a utilizar las compañías de correduría o “brokers” para asegu-rar la capacidad constante, negociar tarifas, y cuidar los litigios legales a veces implicados en la contratación de transportistas de carga. Pero cuando los costos del transporte se elevan y la disponibilidad del equi-po y su capacidad de carga se en-cuentran limitadas –especialmente en ocasiones críticas como la que recientemente se ha vivido tras la última temporada de huracanes del año en los Estados Unidos de Norteamérica- los consignatarios se ven obligados a pensar fuera del contexto tradicional para encontrar soluciones alternativas.

Rompiendo el molde.Los consignatarios han sido lentos para dar el salto hacia la consulta y contratación de fletes en línea, mientras que los transportistas, los operarios, y los corredores son usuarios frecuentes de esta herra-mienta. Para romper el molde, In-bound Logistics, en la persona de Joseph O´Reilly, se presentó como un comprador de transporte o con-signatario encubierto para verificar el alcance de los servicios de flete por Internet, y ofrecer a nuestros lectores el consejo pertinente. Como editor, tuve mis reser-vas acerca de cómo asumir el papel de un comprador de transporte. Si bien, he pasado años entrevistando a expertos, estudiando, reportean-do, y escribiendo acerca del trans-porte y la logística, nunca he sido un consignatario en busca de una solución de transporte. Pero estaba inquieto al respecto, deseaba nave-gar los sitios de fletes e ingresar in-formación de cargamentos virtuales

para verificar la eficiencia del servicio. Sabía que mi posición de “impostor” habría de descubrirse rápidamen-te, no obstante ello, la experiencia aprendida durante el tiempo que pude permanecer incógnito es inva-luable. Los “verdaderos” consignatarios sienten temor de confiar su carga-mento a un transportista o a un co-rredor desconocido, y sus temores están bien fundados, las trampas y los tramposos donde quiera existen. Sin embargo, resulta imperativo en-contrar las oportunidades de nuevos y seguros transportistas capacitados, por lo que es necesario arriesgarse en la aventura. Apreciar el negocio implica también estar dispuestos a comparar los costos y los tiempos de tránsito para encontrar las opciones de transporte más económicas y efi-cientes disponibles. Muchos de los sitios legítimos en línea ofrecen esencialmente el mismo servicio: una oportunidad para registrar una cuenta, introducir información del embarque, compa-rar los parámetros de precio y de tiempo, y contactar a un transpor-tista o a un corredor. Algunos sitios lo ayudan a concertar una cita y a realizar un contrato también por In-ternet, mientras que otros le dan los recursos e información para seguir por su propia cuenta. Para grandes consignatarios con un volumen constante de car-ga, la asociación con un 3PL es a veces la decisión lógica. El esfuerzo completo para alinear a los trans-portistas y conciliar el inventario en movimiento con el equipo disponi-ble, es una tarea que muchas com-pañías prefieren no realizar. Pero, para pequeñas empresas con un volumen bajo, o para las empresas

que necesitan encontrar una capa-cidad extra cuando la demanda se agudiza, los sitios de fletes en línea ofrecen una opción viable. Hoy en día, por ejemplo, el esfuerzo de la reconstrucción tras los efectos del Huracán Katrina trae constante-mente transportistas a la Costa del Golfo, limitando la capacidad de carga en otras regiones de los Es-tados Unidos. Ante situaciones crí-ticas como ésta, los consignatarios pueden encontrar transportistas al-ternos o acomodar embarques de última hora, anunciando las cargas en línea. Los pequeños consignatarios que tratan directamente con los transportistas en los sitios de In-ternet reducen considerablemente los costos del envío. Ellos pueden prescindir del intermediario, aho-rrar dinero en los honorarios de la correduría, y tener un control más directo sobre los embarques; lo cual resulta crítico cuando ellos tie-nen que manejar las excepciones y reprogramar los movimientos. “Las compañías que mueven un núme-ro pequeño de embarques pueden ofrecer mejor servicio trayendo la actividad de correduría dentro de su propia empresa y teniendo ellos mismos bases de datos de fletes en línea”, sugiere Steve Gabrielson, presidente de Direct Freight Servi-ces, un sitio de fletes en línea nor-teamericano. Los grandes consigna-tarios también encuentran ventajas semejantes en el control de sus em-barques y ofrecen un mejor servicio de atención al cliente.

Viendo el bosque a través de los árboles. Universal Forest Products Inc. (UFPI) con sede en Grand Rapids Michi-

gan, empresa que distribuye madera y productos alternativos de ésta a distribuidores minoristas, a constructoras, viviendas prefabricadas, y a los mercados industriales de los Estados Uni-dos, empezó a utilizar Getloaded.com para asignar sus cargas en 2001. UFPI envía aproximadamente 50,000 cargas al año a sus diversas plantas a lo largo del país. “Utilizar Getloaded.com nos ayuda a conseguir acceso a la capacidad así como a encontrar nuevos transportistas”, dice De-bbie Cromer, especialista de transporte de Universal Forest Pro-ducts Inc. “La característica extraordinaria de Getloaded.com es la habilidad de conciliar las cargas con camiones disponibles.” “Somos un consignatario grande con instalaciones en todo el país. Tener una cadena de mando versus un intermediario agregado nos ayuda a encontrar las demandas de entrega, em-barques de control y costos, y, por tanto, a ofrecer un mejor servicio de atención al cliente”, agrega. Sin embargo, UFPI tam-bién utiliza a los corredores cuando surgen las oportunidades. “Los corredores vienen a nosotros; nosotros no vamos a ellos. Ellos responden a avisos”, dice Cromer. “También mandamos un correo electrónico con una lista de las cargas a nuestros socios transportistas y corredores para que ellos pueden res-ponder de esa misma manera”. UFPI utiliza un grupo de trans-portistas dedicados para manejar cerca del 30 por ciento de sus embarques totales. Las cargas restantes se anuncian en el Getloaded.com. “Trabajar con Getloaded.com nos permite de-sarrollar relaciones con transportistas que de otro modo no hubiéramos podido conocer y contactar”, ella concluye.

Haciendo la conexión de carga Mi experiencia empezó con una búsqueda sencilla en la web: “conexión de cargas.” La primera lista era un sitio web que busca conectar a los aventureros individuales. Sin embargo, el resto de los sitios en la lista estaban en línea justo con lo que yo buscaba. Decidí verificar en Freightquote.com, que permite a los consignatarios registrar una cuenta y anunciar una carga sin ningún costo. Me tomó un minuto ingresar y facturar mi información, tal y como usted lo haría con un minorista en línea. Después, llené una forma para la asignación de la tarifa y el horario de una caja imaginaria de 100 libras de bienes comerciales que se habría de mover en un servicio doméstico LTL desde la Ciudad de Nueva York hacia una residencia en Steamboat Springs. Al proporcionar mi información recibí las siguientes tres referencias, mismas que recibí al ingresar otro embarque para una caja de 30 libras de bienes comerciales con el fin de obtener un parámetro comparativo.

TRANSPORTISTA COSTO DE TRANSITO TIEMPOWatkins Motor Lines $ 278.03 5 días o más

Roadway Express $ 309.46 6 días o más

FedEx Ground $ 357.17 5 días

Cualquier transportista experimentado se habría dado cuenta del error que yo cometí. Error del que yo, obviamente, no me percaté; pero para mi sorpresa, un representante del servicio de atención al cliente de Freightquote.com si lo hizo. En el


transcurso de las siguientes 24 horas recibí este correo electró-nico de Freightquote.com:

Hola Joe, veo que usted se suscribió en nuestro sitio web y corrió un par de cotizaciones. El peso de la carga señalado era muy bajo, por lo que el precio resultó probablemente más alto del que usted quisiera pagar. Generalmente nuestros precios son más ventajosos para embarques de 300 libras o más. Honestamente, le sugiero que use UPS o FedEx para un embarque de 100 libras, los precios y su entrega a domicilio pudieran ser más convenientes para usted.

Fui impactado inmediatamente por la sinceridad del represen-tante de servicio a clientes con respecto a mi aparente falta de experiencia en envíos. Dándome cuenta de que mi encubierto había volado, llamé a John Green, vicepresidente de marketing para Freightquote.com, quién aceptó ayudarme con el resto del proceso.

Encontrando el punto exacto.“Sus pruebas de peso están por debajo de nuestro promedio. Dado que actuamos como un canal secundario de ventas para nuestros transportistas, los precios que ofrecemos se adaptan a las necesidades particulares de flete de esos transportistas. Los embarques que pesan menos de unos cuantos cientos de libras no representan una necesidad primaria para nuestros transpor-tistas”, explica Green. “Por supuesto, este aspecto varía de un transportista a otro, y de una línea a otra, pero generalmente nuestra solución trabaja mejor para embarques que pesan 300 libras o más.” Con ayuda adicional de John Barnes, el gurú residente de envíos de Freightquote.com, procedí a ingresar una carga más realista en la base de datos: una camilla de 1,500 libras de bienes comerciales que habrían de ir desde la Ciudad de

Consignatarios tienen acceso a los sitios en línea de conexión de fletes tales como Getloaded.com para aumentar la capacidad de envío y encontrar un grupo más grande de transportistas. Con el buscador de Getloaded.com, los usuarios pueden localizar transportistas disponibles para cargas, obtener la tasa, el horario, y la información del contacto.



Nueva York a Atlanta, Ga. (Figuramos que el paso a Steamboat Springs estaba demasiado nevado). Decidimos también que las ubicaciones de origen y destino tuvieran una zona de carga. Eliminando la necesidad para una puerta de ingreso, incremen-tamos la lista de transportistas y corredores que trabajan en el área. Habiéndome imaginado, como es natural, que la carga pu-diera ser una camilla de revistas, nosotros seleccionamos un flete de clase 70 dentro de la clasificación moderada de Fletes a motor a nivel nacional (NMFC). El número deL NMFC dicta el tipo de embarque que se está moviendo, detallando la den-sidad, la sensibilidad, y el valor del producto, entre otros facto-res. Generalmente, mientras más alta sea la clase de flete, más grande es el valor de un embarque, el cuidado que se necesita para transportarlo, y por último, el costo del envío. También ingresé las dimensiones de una camilla estándar: 48 pulgadas por 48 pulgadas; información que ayudaría a Freightquote.com a validar la clase de flete. Esta vez, después de introducir la información, recibí 20 cotizaciones de trans-portistas a través de múltiples modos: LTL, TL, tren, océano, y entrega aérea. Los precios fueron desde $ 600.00 hasta $ 1,500.00 USD, dependiendo de los parámetros de tiempo y modo. Sin una camilla verdadera de revistas que enviar, acompa-ñé a Barnes para un paseo virtual por el resto del proceso. En este punto, los consignatarios escogen la opción de transporte que mejor se ajuste a sus necesidades, y llenan en línea un formato de origen y de destino con las direcciones necesarias y la información de contactos. Tras ello, Freightquote.com ingre-sa una notificación de recolección y la manda directamente al transportista vía EDI o XML. Los usuarios pueden imprimir copias de la factura de embarque para presentarla al conductor en la recolección, y pueden rastrear el embarque junto con cualquier otra carga que ellos hayan reservado por el sitio web. Esta información se almacena para una revisión o para facilitar el acceso de datos para embarques subsecuentes. Este proceso tan sencillo filtra y facilita la comunicación del transportista con el contratante. Si por ejemplo, los consignatarios necesitan cambiar el itinerario de una carga en tránsito, todo lo que tienen que hacer es con-tactar a un representante de los clientes de Freightquote.com y comunicar los cambios necesarios. El representante contactará al transportista y cambiará el itinerario del embarque como se definió.

Incrementando las opciones de flete Para los negocios que embarcan y contratan múltiples cargas con diferentes transportistas, Freightquote.com junta sus factu-ras en una sola cuenta para hacer más fácil el reconocimiento de los pagos. Para cualquier reclamación, los transportistas ne-cesitan tener una dirección, Freightquote.com actuará simul-táneamente como un intermediario entre las dos partes para rectificar la situación. Una proposición del valor del servicio en línea de conexión de fletes es presentar una sencilla interfaz de comunicación para los transportistas, los corredores, y los consignatarios para

entrar en el negocio. Estos sitios permiten a los transportistas hacer lo que ellos hacen mejor, llenar sus remolques y mover el producto. Para los consignatarios y los corredores, los portales en línea ofrecen una tienda integrada donde ellos pueden em-barcar múltiples cargas con múltiples transportistas a través de múltiples modos, y tratar con un sólo punto de contacto. “Comprar transportación debería ser más sencillo de lo que es. Sin embargo, los transportistas han sido forzados a hacerlo más complejo ante la solicitud de información que los consignatarios requieren al minuto”, dice Green. Freightquote.com y otros servicios en línea han evolucionado para llenar este vacío y actuar como intermediarios para permitir que los negociadores se enfoquen en sus responsabilidades centrales. Naturalmente, no todos los consignatarios son iguales y a menudo exhiben sus diferencias cuando se trata de hacer contratos de carga con los transportistas. Por ejemplo, un con-signatario tipo B quizás prefiera sitios web tales como Freight-quote.com que cargan con las responsabilidades de encontrar camiones disponibles y consumar los acuerdos contractuales, eliminando la necesidad de reñir con los transportistas sobre tasas y tiempos. Por el contrario, consignatarios tipo A querrán más control sobre la negociación del precio en las cotizacio-nes y sobre la decisión para escoger a los transportistas. Estos últimos estarían más inclinados a utilizar las publicaciones de comercio y bases de datos de Internet como un medio para localizar compañías transportistas que operen cerca del origen de la carga. Para consignatarios tales como PARC Corp. Con sede en North Aurora, Illinois, que envía plástico y pedazos de papel suelto a Asia para su uso en otras aplicaciones, encontrar la capacidad disponible en ubicaciones específicas era un dolor de cabeza. El director de tráfico Ken Zalga empezó a utilizar recientemente Loadmatch.com para encontrar transportistas adicionales. PARC Corp. trae el producto a su instalación de cruce, entonces lo distribuye vía intermodal a los puertos, donde es enviado a Asia utilizando a los transportistas oceánicos con-tratados por PARC. Antes de suscribirse en Loadmatch.com, Zalga utilizaba un teletipo de transporte, o llamaba a las líneas de buques de vapor para obtener acceso a la compañía de transportes intermodal para obtener información.

Una mejor solución Los vendedores controlan el 80 por ciento de sus embarques de entrada, dejando PARC Corp. la responsabilidad del transpor-te restante, así como también la carga de salida en carros a las rampas de los puertos o al ferrocarril. Utiliza cuatro transportis-tas internos para satisfacer estas necesidades, y busca a transpor-tistas externos cuando una carga se recoge en un área rural, o un camionero central no puede acomodar el embarque. Con Loadmatch.com, Zalga conecta el código postal de la ubicación de recolección del embarque, y obtiene los núme-ros de teléfono y las direcciones de correo electrónico de los transportistas que operan más cerca de esa ubicación. En vez de anunciar las cargas, él llama a los transportistas para solicitar cotizaciones. “Puedo obtener tres números de teléfono y tres



cotizaciones en 10 minutos”, co-menta, “lo que me permite escoger a las compañías de transportación terrestre con base en el costo, en el tiempo, y en la ubicación.”

La búsqueda continúaContinuando con mi rastreo en lí-nea, investigué a Loadmatch.com, Getloaded.com, y Direct Freight Services para obtener un mejor co-nocimiento de sus servicios. Cada servicio ofrece a los consignatarios una interfaz de comunicación di-recta con los socios potenciales del transportista y de los corredores proporcionando consideraciones es-pecíficas de líneas y de embarques. La mayoría de los sitios de co-nexión de cargas se acoplan a las necesidades de los transportistas y de los corredores, pues ellos son los usuarios centrales de los sitios y la fuente más grande de rentabilidad. Por otro lado, la mayoría de los con-signatarios que anuncian salidas en un servicio en línea pueden traer a su servicio mayor cantidad de ca-mioneros y de corredores. Como un estímulo para atraer más cargas a sus bases de datos, muchos sitios ofrecen a sus consignatarios opcio-nes de búsqueda gratuita o bonos mensuales por contratación de ser-vicios en paquete. Empecé con Loadmatch.com. Hice clic en la conexión de bús-queda de “capacidad del camión” (Truck Capacity) en su página principal, y entré a Caldwell, N.J., mi pueblo natal, el cual determiné como el punto de origen. Su mo-tor de búsqueda proporcionó una lista de 37 compañías transportistas que operan dentro de un radio de 200 millas de Caldwell que podrían satisfacer mis necesidades. Cada lis-ta proporcionó la fecha disponible, la distancia del punto de origen de Caldwell, el destino, información de contacto, el tamaño y el tipo del equipo, así como la observación pertinente en caso de que alguna de estas compañías aceptaran al-gún intercambio. Los camioneros y los consignatarios pueden buscar

las cargas, el equipo y las compa-ñías dentro del directorio libre de cargos. Pero, para anunciar camio-nes o cargas, los usuarios deben re-gistrarse en una cuenta pagando $ 50.00 USD por mes.

¿Quiere Getloaded? El siguiente fue Getloaded.com. Hice clic en el botón de “demo de prueba gratis” (Free Test Demo) en su página principal. Fui a la etique-ta de “anuncios de camiones” (Post Trucks), e inició la misma búsqueda de camiones dentro de un radio de 200 millas de Caldwell. La búsque-da proporcionó una lista de casi 60 compañías que viajan dentro de esa área, otra vez, ofreciendo opciones de equipo, información de origen y destino, y las fechas disponibles. La máquina de búsqueda del demo de Getloaded.com proporciona listas verdaderas de camiones, pero es-conde el nombre del transportista y la información del contacto. Los consignatarios pueden inscribir-se para una cuenta de flete gratis y anunciar cargas vía teléfono, vía fax, o vía correo electrónico. Para obtener el acceso completo a la

base de datos de Getloaded.com, incluyendo su valuador TransCre-dit CreditScore™, el cual detalla el riesgo potencial de negociar con una compañía particular o su tec-nología de rutas de punto a punto, requiere una suscripción mensual $ 35.00 USD. Direct Freight Services tiene también un demo en línea que los consignatarios pueden accesar des-de su página principal. Hice clic en su formato, ingresé mi dirección de correo electrónico, y se presentó un formato básico de embarque que me pide ingrese el origen y el destino, el tipo de equipo de re-molque que se requiere, la fecha disponible, así como si quisiera ser avisado vía correo electrónico de las potenciales correspondencias que surjan durante el día. Si usted requiere de equipo específico para un tiempo en particular, usted pue-de hacer esas selecciones y refinar su búsqueda. Por $ 25.00 USD al mes, los usuarios tienen permitido el uso ilimitado del sitio web de Direct Freight Services con la divul-gación completa de los nombres y los contactos de las compañías de camiones. Ciertamente, los consigna-tarios que consideran utilizar los servicios de conexión de fletes en línea deben realizar una cierta can-tidad de diligencias para cerciorar-se de encontrar el sitio adecuado y comprometerse con transportistas y corredores acreditados por los socios. “Nosotros nunca liberamos una carga a un transportista sin ase-gurarnos que tiene la autoridad del seguro apropiada y sus papeles en orden”, dice Debbie Cromer. “Esta es una razón por la cual nosotros no hemos delegado esta respon-sabilidad a terceros. Queremos el control total sobre nuestros embar-ques y quienes los entregan.” La mayoría de los sitios que vi-sité ofrecen información de repor-tes de crédito de los transportistas y de los corredores enlistados en su tabla. Aún así, es recomendable que los consignatarios realicen su

Para los consignatarios y los corredores, portales

en línea ofrecen una tienda integral donde ellos pueden anunciar múltiples cargas a múltiples transportistas por

medio de múltiples modos, y sólo

necesitan tratar con un punto del contacto

ESCUDRIÑANDO EL POTENCIAL

Empezar con un servicio de conexión de fletes no es la gran ciencia. Sin embargo, como todas las nuevas tentativas, hay una cierta canti-dad de riesgo al negociar con transportistas y corredores con los que

usted no está familiarizado. Siga estas sugerencias para asegurar el éxito en el servicio.

LA COMPAÑÍAEs difícil saber si cualquier compañía de Internet es un negocio bueno o malo; los sitios pueden parecer todos iguales. Haga un “zoom” a estos aspectos para evaluar la confiabilidad del sitio

HISTORIA ¿La compañía lleva tiempo ofreciendo sus servicios? ¿Está bien establecida y es lucrativa, o está trabajando sólo con en el dinero de capital riesgo? ¿Con quién está alineada la compañía?

ENFOqUE ¿Es una compañía transportadora que utiliza el Internet para ofrecer un mejor servicio y valor, o es una compañía de tecnología que trata de encontrar una aplicación para su software? ¿Es un mercado del transporte, o es un transportista u otra entidad que tratan de llevar al transporte como intermediario?

TAMAñO ¿Tiene los suficientes empleados para sostener sus necesidades? ¿Tiene un grupo de personas experimentadas administrando el soporte de los clientes o son dos tipos con una computadora y un teléfono? ¿Tiene el tamaño financiero para ser un socio efectivo y suficiente para un transportista multimillonario?

UBICACIóN ¿Tiene su sede en los Estados Unidos o en el extranjero? ¿Está en una oficina real o trabaja de manera virtual?

LAS OPCIONESLos sitios de mercado de Internet se basan en las opciones. Para determinar si un sitio tiene una gran variedad de transportistas y servicios que se adaptan a sus necesidades específicas, investigue lo siguiente:

TRANSPORTISTAS ¿El sitio de mercado ofrece muchos transportistas diferentes o sólo unos cuantos? ¿Están involucrados algunos transportistas acreditados? ¿Están específicamente identificados por el nombre de marca? ¿Reconoce usted los nombres de los transportistas?

SERVICIOS ¿El sitio ofrece una gama de servicios: aéreo, LTL, TL, intermodal y otros? ¿Se especifican los tiempos de tránsito?

EL VALORInternet se trata acerca de crear soluciones económicas, pero usted todavía tiene que verificar los detalles para medir el valor:

LAS TARIFAS ¿Son competitivas las tarifas? ¿Incluyen el arreglo completo del transporte desde el punto A hasta el punto B? ¿Están expresadas claramente: por milla, por libra, por quintal?

COSTOS ESCONDIDOS

¿Se detallan claramente en el sitio los complementos y los recargos, tales como el combustible, embarques individuales y entregas interiores? ¿Le advierte de todos los requisitos de embarque para asegurar que calcule el costo total del embarque? ¿Hay un cargo extra por utilizar el sitio web?

EL SERVICIOMuchas elecciones y buenos precios no significarán nada si usted no obtiene un buen servicio. Evalúe éstos aspectos en el servicio para estar seguro:

LA TECNOLOGíA ¿Tiene el sitio una aplicación en línea que automáticamente da un uso a la salida basada en su entrada específica? ¿O es sólo un cartel en línea con un número 800 y algún tipo con un rol de transportistas en el otro extremo?

LA APLICACIóN ¿El sitio se utiliza fácil, intuitiva y rápidamente? ¿Sólo le da transportistas o le especifica los precios, los servicios, el arreglo de recolección y las capacidades de rastreo? ¿Produce el sitio web los conocimientos de embarque y otros documentos?

SERVICIO AL CLIENTE ¿Puede usted hablar realmente con un ser humano? ¿Hablan ellos su idioma? ¿Puede obtener ayuda vía correo electrónico o chat en línea? ¿Confirman ellos sus recolecciones?

propia investigación. De la misma manera, “los con-signatarios deben investigar com-pletamente los servicios potenciales de conexión de fletes en línea”, ad-vierte Jason Hilsenbeck, presidente de Loadmatch.com. “Una vez que usted se ha decidido por un sitio e identificado una posible equivalen-cia, haga preguntas para averiguar con quien está usted haciendo ne-gocios”, agrega. ¿El sitio es de un transportista o de un corredor? ¿Opera sus propios camiones? ¿Cuál es la base del transportista? ¿Cuánto tiempo tomará para entre-gar embarques y quién los moverá? Si es necesario, los consignatarios pueden verificar también un trans-portista o un corredor en el sitio web de FMCSA para cerciorarse de que está en una buena posición. Los transportistas y los corre-dores confiables son igualmente juiciosos acerca de sus socios con-signatarios, los cuales, inteligen-temente tienen sus informes de crédito verificados cuando ellos em-piezan a anunciar las cargas.

Programar o no programar.En tanto los consignatarios realicen el trabajo de recolección de datos necesario para encontrar el sitio adecuado y hagan la mayor can-tidad de preguntas respecto a un transportista o a un corredor dispo-nible, la oportunidad de utilizar un sitio de conexión de fletes en línea es inmensa. Mírelo de esta mane-ra: Pocos negocios evitarán jamás una asociación a largo plazo con un transportista en una cita a cie-gas donde no se sabe nada acer-ca de él. Pero aún menos negocios renunciarán a encontrar gratuita-mente transportistas que quizás en-cuentren eficientes y económicos. ¿Qué tiene que perder? Quizás sea tiempo de dar una oportunidad a la tecnología y sus facilidades.n



Por Genaro de Jesús Portales Rodríguez

RESEARCH

Genaro de Jesús Portales RodríguezProfesor de Sistemas de Distribución y Logística

Instituto Tecnológico y de Estudios Superiores de [email protected]

El Landed Cost o Costo Aterrizado

No es infrecuente que las personas que trabajan en áreas de tráfico, logística y

cadena de suministro experimen-ten, además de la frustración y el estrés normal que genera un tra-bajo con tan alta carga emocional (pues todo es urgente y no se tiene control absoluto sobre las variables), frustración adicional por no saber a ciencia cierta cuál es su contribu-ción para que la empresa logre sus objetivos. Aunque existen diversos indi-cadores que podrían ser utilizados -algunos incluso con orientación fi-nanciera- hay uno que nos permite monitorear qué tan bien lo estamos haciendo: el denominado landed cost o costo aterrizado, el cual se puede definir a través de la siguien-te ecuación:

Landed cost = Total de gastos realizados para que un producto

llegue a cierto lugar Costo del producto

En un mundo ideal, el valor del landed cost sería uno, algo prácti-camente imposible ya que las mer-cancías “no aparecen” en cierto lugar, sino que es necesario trans-portarlas. En el caso de nuestro país en el numerador se incluiría lo si-guiente:

costo del producto+

gastos en origen+

fletes internacionales+

impuestos y derechos+

gastos en destino(1)

Algunos importadores podrían opi-nar que esa ecuación depende del Incoterm (Internacional Commerce Term) –término de compra-venta internacional de mercancías- nego-ciado; pero opinarlo, sólo justificaría una forma de autoengaño. Si una empresa compra EXW (Ex Wor-ks) o franco fábrica, es la respon-sable de realizar todos los trámites

y gestiones necesarios para que el producto salga del país de origen y llegue hasta el de destino. Si en cambio compra DDP (Delivery duty paid) o entrega con impuestos in-cluídos, la responsable de realizar esos trámites y gestiones, es la empresa vendedora. Sin embargo, para efectos de comparación el tér-mino DDP incluye todos los com-ponentes de la ecuación 1. Es decir, independientemente del término de compra-venta negociado o de si el embarque viaja prepagado o por cobrar, se tendrán que sumar todos los gastos asociados para determi-nar el costo unitario del producto puesto en cierto lugar. El conocimiento de este hecho constituye un área de oportunidad para los involucrados en procesos de tráfico, logística y cadena de suminis-tro para “monitorear” su actuación y evaluar su esfuerzo (específicamente el impacto de las decisiones toma-das) a lo largo del tiempo (lo ideal es que el valor del landed cost vaya disminuyendo). Para ilustrar esto uti-licemos un ejemplo:


Concepto Proveedor Asiático

Proveedor Europeo

Valor del embarque USD$18,000 USD$22,500Gastos en Origen USD$100 USD$150Flete marítimo1 USD$1,000 USD$1,500

% Impuesto Ad-Valorem 30% 8%Derecho de Trámite

Aduanero 0.8% 0.8%

IVA 15% 15%Gastos en Destino USD$1,500 USD$1,500

Comparemos el landed cost al que llegaría una empresa que pudiese comprar un mismo componente a dos proveedores distintos, uno asiático y otro europeo, considerando que en cualquiera de los casos se importaría el producto que cupiese en un contenedor marítimo de 20 pies (18 toneladas de capacidad):

El monto de los impuestos y derechos correspondien-tes al embarque procedente de Asia sería el siguiente:

Valor en Aduana = USD$18,000 + USD$100 = USD$18,100

Impuesto Ad-Valorem = 0.30 x USD$18,100 = USD$ 5,430

Derecho de Trámite Aduanero = 0.008 x USD$18,100 = USD$ 145

IVA = 0.15 x (USD$18,100 + USD$5,430 + USD$145) =USD$ 3,5512

Subtotal: USD$27,226

El valor del landed cost sería:LC = USD$18,000 + USD$100 + USD$1,000 +

USD$27,226 + USD$1,500 = 2.657USD$18,000

Ahora bien, el cálculo para el proveedor de Europa quedaría determinado de la siguiente manera:

Valor en Aduana = USD$22,500 + USD$150 = USD$22,650

Impuesto Ad-Valorem = 0.05 x USD$22,650 = USD$ 1,133

Derecho de Trámite Aduanero =0.008 x USD$22,650 = USD$ 181

IVA = 0.15 x (USD$22,650 + USD$1,133 + USD$181) = USD$ 3,595

Subtotal: USD$31,154

El valor del landed cost sería:LC = USD$22,500 + USD$150 + USD$1,500 +

USD$31,154 + USD$1,500 = 2.524USD$22,500

Como puede observarse, pese a que el precio del producto europeo es 25% más alto que el asiático, el valor del landed cost es menor en un 5.00% (debido al impacto del arancel en la suma de los costos totales). Esto no significa que el costo total de la operación procedente de Europa sea inferior, no lo es, sino que el proceso, logísticamente hablando es más eficiente (está más “cercano” a uno). Por tanto, aquellas personas que trabajan en áreas relacionadas con el tráfico, la logística y la administración de la cadena de suministro podrían utilizar esta ecuación para evaluar el impacto de cualquier decisión que tomen y que implique un cambio en el proceso de negocio de su empresa y, por consecuencia, en sus

costos: renegociación de precio del producto, cambio de proveedor, obtención de programas de fomento, renegociaciones de fletes o gastos aduanales, etcétera. Una última observación interesante en torno al uso del landed cost, es que cualquier persona lo puede utilizar ex ante a la implementación de una decisión determinada para conocer su impacto.n

1 El flete marítimo es “all in”, es decir, incluye gastos adicionales como el CAF, el BAF, el Doc Fee, etc.2 Considerando que el IVA es un impuesto transferible, podría quitarse del cálculo en cuyo caso los valores del landed cost sería 2.459 para el embarque asiático y 2.347 para el europeo.


3PLLINE

Robert Bianco es presidente de

Menlo Worldwide

650-378-5200 • www.menloworldwide.com

por Robert Bianco

Reduzca al mínimo el costo total de mercancías: Cree una estrategia, modele, actúe

Si su objetivo es redudir el costo

total, piense estratégicamente. Los ahorros en un

área a menudo dan como resultado un

aumento en el costo de otra área. Evítelo y evítese problemas

futuros.

El costo total de mercancía en-tregada es la suma de todos los costos asociados con la fa-

bricación y entrega de productos en el punto donde éstos producen ingresos, por lo general la puerta de su cliente. Así que, si emplea tácticas para reducir los costos en todas las funciones discretas desde la manu-factura hasta la entrega tendrá un costo total de mercancía entrega-da… ¿Cierto? En teoría, sí. Pero en la realidad, los ahorros en el costo en un área a menudo dan como re-sultado un aumento en el costo en otra área. Las materias primas y la carga son más baratas en volumen, por ejemplo, pero los costos de almace-naje e inventario aumentan cuando ese volumen llega a su dársena. Por

el contrario, muéstreme un alma-cén que opere con entregas justo a tiempo y yo le mostraré una factura de carga costosa. Para encontrar el costo total de mercancía entregada debe pensar estratégicamente. En vez de consi-derar a su cadena de abastecimien-to como una serie de funciones dis-cretas, piense en ella como un todo. Su objetivo es reducir el costo de ese “todo”. Este método le ayuda a pensar diferente. En vez de concentrarse en costos de almacén más bajos, por ejemplo, usted comienza a pre-guntarse si necesita un almacén. Esa idea, a su vez, desencadena una serie de pensamientos – cambios en el transporte, un inventario esta-ble, diferentes fuentes de materias primas... esto le da una idea.


Una vez que ha concebido un método estratégico para reducir el costo total de mercancía entrega-da, es momento de modelarlo. Las hojas de cálculo son engorrosas y el software de modelado es caro y tiene una curva de aprendizaje pronunciada, así que subcontratar el desarrollo de su modelo con fre-cuencia es la mejor opción. Cuando elija a alguien para desarrollar el modelo, busque un experto en diseño y operaciones de la cadena de abastecimiento, no sólo un técnico que sepa cómo ma-nejar el software. Necesita alguien que pueda crear soluciones de su experiencia logística práctica. Es bueno tener varios escena-rios especulativos, es decir, “qué pa-saría si…”. No modele simplemente una solución preconcebida y acep-te el resultado. Si tiene una fuente de abastecimiento en China, por ejemplo, realice un modelo que la compare con una fuente en Estados Unidos. Esto prueba y cuantifica los inconvenientes entre una cadena más grande que tiene costos uni-tarios menores, pero un inventario mayor y una cadena más pequeña con menos inventario pero costos unitarios mayores. También es bueno realizar un análisis de sensibilidad para deter-minar qué tan sólido es el diseño del modelo. Pruébelo al modelar los costos de transporte contra los precios de la gasolina, o los costos de una interrupción total en su ca-dena de abastecimiento debida, por ejemplo, una huelga de los trabaja-dores del puerto. ¿Cuáles serían sus opciones en ese caso? Como puede adivinar, la cali-

dad de un modelo depende de la cantidad y calidad de los datos so-bre los que se construye. Los mode-los también dependen del tiempo: entre más compleja sea su cadena de abastecimiento, más tiempo re-querirá desarrollar un modelo. Los ahorros potenciales, no obstante, son mayores –las compañías comu-nes ahorran de 6 por ciento a 12 por ciento.

Adapte el modelo Con un modelo exitoso en mano, si continúa enfocándose en el costo total de mercancía entregada pue-de ponerse su sombrero táctico y preocuparse por las funciones tác-ticas discretas. Trabaje la cadena de abastecimiento hacia atrás, desde el

cliente, una función a la vez –tenga en mente que cada proceso o fun-ción de la cadena de abastecimien-to que usted incluya del modelo afecta a los demás procesos, ya sea en forma positiva o negativa. Recuerde que las cadenas de abastecimiento cambian todo el tiempo, así que es fácil que el mo-delo correcto de hoy sea incorrec-to mañana. La introducción de un producto nuevo o un vendedor di-ferente, el aumento en los costos de carga, todo afecta su estrategia de costo total de mercancía entregada. La buena noticia es que es más fácil modificar una estrategia que crear-la. El modelo que usted utilizó para concluir el primer método aún estará ahí para hacerle pequeños ajustes.n

Es más fácil modificar una estrategia que crearla. Haga los ajustes necesarios y siga su camino


CASEBOOKpor John Edwards

La bebida de naranja busca un agente

SUBCONTRATACIÓN LOGÍSTICA

Liberado de su empresa matriz, el

fabricante de bebidas de naranja Sunny

Delight forma una sociedad con un �PL para sacarle

jugo a su cadena de abastecimiento.

La noticia de que la casa matriz Procter & Gamble iba a con-vertir al fabricante de bebidas

en una filial más pequeña en 2004 tuvo sus pros y sus contras para los empleados de Sunny Delight. Una vez libre de la red de conglome-rados, Sunny Delight tendría más control sobre su propio destino, pero los empleados tendrían que trabajar duro y rápidamente, para recrear las operaciones críticas que proporcionaba P&G. Tal vez nadie enfrentó un reto mayor que Jim Glendon, el director de la cadena de abastecimiento de Sunny Delight en Norteamérica, la persona responsable de crear una infraestructura logística desde cero. “Teníamos una compañía, pero sin sistemas”, recuerda. P&G dio a Sunny Delight menos de un año para aprender a caminar por sí misma. “Necesi-tábamos desarrollar toda nuestra infraestructura –pedidos, envíos y

facturación-, así como nuestros sis-temas de administración de alma-cenes y transporte”, comenta Glen-don. Al enfrentarse a un pedido grande con poco tiempo, Glendon solicitó ayuda a Transplace, un pro-veedor de logística (3PL) con sede en Plano, Texas, con experiencia en apoyo a empresas para desarrollar infraestructuras logísticas. Sunny Delight es un excelente ejemplo de una empresa que estu-vo en una encrucijada, afirma Tom Sanderson, presidente y director general de Transplace. “Sunny De-light necesitaba decidir dónde en-focar su energía y esfuerzos mien-tras sacaba adelante a su compañía autónoma”, asegura Sanderson. “La compañía decidió que necesitaba subcontratar la administración lo-gística.”

Un nuevo amanecerLa empresa de capital privado J.W.


Childs Associates compró Sunny Delight a P&G por un precio no revelado en agosto de 2004. La nueva empresa Sunny Delight Be-verages Company, aún con sede en Cincinnati, la ciudad natal de P&G, es un fabricante de bebidas basadas en jugo, de $600 millones, en Nor-teamérica y Europa Oriental, con más de 500 empleados en todo el mundo. Sunny Delight se fundó en Florida en 1965, durante una época que presenció el inicio de la moda de las bebidas con sabor, de la cual Sunny Delight y Tang son las prin-cipales supervivientes. La compañía actualmente fa-brica y comercializa marcas como SunnyD Original, SunnyD Intense

poner en marcha las operaciones logísticas apresuradamente. A prin-cipios de 2004, Sunny Delight en-vió la solicitud de una propuesta para subcontratar un proveedor de logística, y en julio estaba evaluan-do a los competidores finales.

Visita a las instalaciones“Algunos de los competidores fina-listas visitaron nuestras instalacio-nes en Atlanta para que pudieran comprender a qué estaban aspiran-do”, recuerda Glendon. “Visitaron la planta y revisaron todos nuestros sistemas y requisitos.” Sunny Delight recibió más tar-de ofertas formales de los 3PL, y seleccionó a Transplace en noviem-bre de 2004, apenas cuatro meses

de la cadena de abastecimiento que P&G les brindaba.” Pero esa meta era poco realis-ta. “Sunny Delight puede duplicar algunas eficiencias de la cadena de abastecimiento de P&G”, observa Sanderson. “Puede adquirir la tec-nología, contratar a la gente y de-sarrollar los procesos, pero nunca tendrá el tamaño de P&G.” El tamaño permite que las compañías grandes sean más flexi-bles y creativas en la organización logística al aprovechar las oportuni-dades en la planeación, consolida-ción y áreas relacionadas, asegura Sanderson. Las compañías de gran tamaño también tienen un mayor apalancamiento de negociaciones con los transportistas.

Después de separarse de P&G, Sunny Delight tuvo que desarrollar toda su infraestructura de logística desde cero. Buscó un 3PL con experiencia en la cadena de

abastecimiento que pudiera centrarse en el crecimiento y manejo de su marca

Sport y SunnyD Baja, una nueva bebida de fruta no perecedera in-troducida en julio pasado. Una ofi-cina central europea en Barcelona, España, supervisa las operaciones de la compañía en Francia, España, Portugal y el Reino Unido. Al ver a su compañía bajo la perspectiva de la nueva adminis-tración, Glendon por lo general se sentía satisfecho. “Éramos una com-pañía con una marca establecida”, explica. “La mayoría de los emplea-dos de la oficina central y las plantas pasaron a formar parte de la nueva compañía.” Sunny Delight llenó las pérdidas del personal de P&G con empleados nuevos, quienes gene-raron un nivel de energía y diversi-dad que proporcionó un contrape-so animado a la experiencia de los empleados veteranos de P&G que había en la compañía. Con la fecha límite de P&G avecinándose, Glendon tuvo que

después de que P&G vendió Sunny Delight a J.W. Childs. La compañía eligió a Transpla-ce debido a la buena reputación que tenía en experiencia técnica y en ayudar a los clientes a simplificar las operaciones y reducir los costos, asegura Glendon. “Parte de nuestra estrategia como compañía nueva era subcontratar siempre que fuera conveniente, se tratara de TI, recur-sos humanos o transporte”, añade. Mientras Sunny Delight es-peraba lanzar una infraestructura logística eficaz, Transplace estaba complacido con la adquisición de un cliente grande. “Procter & Gam-ble se considera ampliamente como una las principales compañías en el mundo para el manejo de la cade-na de abastecimiento”, afirma San-derson. “Creo que los ejecutivos de Sunny Delight se preguntaban cómo podían obtener por ellos mis-mos el valor de la administración

Al encontrarse de repente sin mucho peso para despilfarrar, Sun-ny Delight buscó un socio que pu-diera ayudarle a crear un entorno de logística nuevo ajustado para cumplir con sus necesidades espe-cíficas. La sociedad con el 3PL co-rrecto permitiría a Sunny Delight “concentrarse más en sacar adelan-te a la compañía y manejar la mar-ca”, añade Sanderson.

Nueva posiciónSegún el acuerdo, Transplace asu-mía la responsabilidad del manejo del transporte, incluyendo los ser-vicios de pago del transporte de carga, para todos los envíos pre-pagados de carga completa y car-ga parcial (LTL) de Sunny Delight. Transplace también se encargó de proporcionar los servicios y tecno-logías para arreglar citas de carga para los envíos que eran recogidos por los clientes en cada planta de


Sunny Delight. Debido a que Transplace te-nía un conjunto establecido de prácticas de administración logísti-ca recomendables, Sunny Delight pidió al 3PL que se encargara de la supervisión y medición de los procesos para su red de transpor-te de entrega, y para proporcionar a la administración de la empresa visibilidad y comprensión sobre la logística. Al igual que con cualquier compañía de bienes de consumo empacados, la logística juega un papel crucial en las operaciones de Sunny Delight. La compañía hace entregas en 1,457 direcciones dis-tintas tan sólo en Norteamérica, aunque algunos clientes grandes

como Kroger operan múltiples cen-tros de distribución.

Juego limpioLo más importante es que la com-pañía necesita coordinar hacia y desde sus cuatro instalaciones de producción, localizadas en Atlanta; Dayton, Nueva Jersey; Sherman, Texas, y Anaheim, California. “Es un sistema de distribución sencillo: tenemos cuatro plantas y cada una de ellas hace todos los productos”, comenta Glendon. “No usamos al-macenamiento externo ni para los materiales ni para el producto ter-minado.” La única excepción es la planta Dayton, la cual produce la mezcla preparada de Sunny Delight que

se utiliza tanto en las instalaciones como en los envíos por camión a las otras tres plantas de la com-pañía. “Los envíos entrantes de la mezcla preparada son pequeños comparados con el número de ca-miones que salen con envíos cada día”, afirma Glendon. No es de sorprender que Sun-ny Delight transporte mucho jugo de fruta, y los envíos de jugo juegan un papel importante en las opera-ciones logísticas de entrada de la compañía. “Utilizamos camiones con pipas para transportar la ma-yor parte de nuestros ingredientes líquidos”, aclara Glendon. “A veces utilizamos el ferrocarril para trans-portar jarabe de maíz concentrado alto en fructuosa.”

SUNNY SALE ADELANTE: El fabricante de bebidas Sunny Delight trabajó con Transplace para desarrollar una estrategia de transporte que le permitiera un mejor manejo de los envíos entrantes de materias primas y de los envíos salientes de productos terminados a las tiendas de abarrotes de todo el país.


Los gerentes de Sunny Delig-ht manejan las materias primas que llegan y el transporte de contenedo-res. No obstante, en lo que respec-ta a los envíos salientes, Transplace tiene casi el control total. “Transpla-ce maneja el proceso de ofrecer y adjudicar cada una de nuestras ru-tas de transporte”, afirma Glendon. “Y maneja los contratos con dichos transportistas.” En concreto, Transplace pro-grama las cargas por contratar y las cargas que recogen los clientes en cada instalación de Sunny De-light. El 3PL también maneja todo el seguimiento del transporte así como el estado del transporte de cada carga. Transplace realiza otras tareas como la consolidación de los envíos de LTL, el pago de las facturas de transporte y la atención de las reclamaciones de los trans-portistas, y controla los envíos de la mezcla preparada destinados a las plantas regionales de Sunny Delig-ht y su socio canadiense. En cuanto a los envíos entran-tes, la mayor parte del tráfico salien-te es transportado por camiones. “Sin embargo, sí usamos transpor-te intermodal para enviar SunnyD Baja debido a que lo enviamos de planta a planta”, explica Glendon. “En este momento sólo producimos SunnyD Baja en dos de nuestras instalaciones, así que necesitamos hacer envíos a las otras dos instala-ciones para que lleguen a nuestros clientes.”

Información a la manoAdemás de manejar la mayoría de las operaciones de transporte de Sunny Delight, Transplace actúa como el conducto de información logística del fabricante de bebidas, informando continuamente a los gerentes de la compañía sobre el movimiento y el estado de los en-víos críticos. “Para rastrear los envíos, nues-tros transportistas envían infor-mación de regreso a Transplace y Transplace nos la reenvía, así que la vemos esencialmente al mismo

tiempo”, comenta Glendon. La in-formación se envía por intercambio electrónico de datos (EDI) utilizan-do el formato EDI 214, o a través de Internet usando una interfaz web. La tecnología de software de Transplace es toda propietaria. “El desarrollo de nuestro software de aplicación es una ventaja competi-tiva significativa debido a que nues-tros clientes no tienen que esperar a que un proveedor de software empacado añada funcionalidad”, agrega Sanderson. El software principal del 3PL es su sistema de administración de transporte (TMS), el cual “controla la ejecución de transporte al dar sa-lida a los pedidos de los clientes en el tipo de envío correcto, especifi-cando el modo y el transportista”, explica Sanderson. El software también presenta los envíos, comunica electrónica-mente la información de los envíos para las compañías de transporte por carretera, paga a los provee-dores de transporte y proporciona visibilidad. Está diseñado para fun-cionar en conjunto con los sistemas de planeación de recursos empre-sariales (ERP) y otras soluciones de uso común. Cuando Sunny Delight nom-bró a Transplace su proveedor de logística en noviembre de 2004, el fabricante de bebidas tenía sólo ocho meses para cumplir con la fe-cha límite de P&G para la separa-ción logística. Los socios trabajaron frené-ticamente durante los seis meses siguientes con el fin de crear una infraestructura. “En realidad teníamos dos transiciones de sistemas”, expone Glendon. En cuatro meses, Trans-place tomó el control de las opera-ciones de envíos salientes de Sunny Delight relacionadas con los siste-mas de P&G. Luego, en abril de 2005, el 3PL cambió el sistema de Sunny Delight a su nuevo sistema ERP, permitiendo al fabricante de bebidas romper las relaciones logís-ticas con P&G cuatro meses antes

de la fecha límite. “Ése fue un inicio rápido”, afir-ma Sanderson. “La subcontratación de socios por lo general se lleva más tiempo, pero Sunny Delight se concentró en cumplir con sus tiempos de entrega, asegurándose que el trabajo de integración de los sistemas se completara y que las personas se compenetraran con los procesos nuevos.” El cambio no presentó compli-caciones ni dificultades importantes, asegura Glendon. Sunny Delight y Transplace cumplieron las metas principales de su proyecto en o an-tes de la fecha límite. De hecho, la sociedad permitió a Sunny Delight recuperar gran parte del “peso” lo-gístico que perdió al separarse de P&G. “P&G proporcionó personal importante que desarrolló los sis-temas, negoció las tarifas y reali-zó todas las tareas que Transplace hace para nosotros”, dice Glendon. “Nuestro costo de entrega ahora es comparable con el costo que tenía-mos bajo P&G.”

Un final deliciosoPara los clientes de Sunny Delight, la transición de una operación lo-gística manejada por P&G a un sis-tema controlado por Transplace ha pasado casi desapercibida, comenta Glendon. “Winn-Dixie, Costco y Wal-Mart, por ejemplo, todos ven a los mismos camiones llegar de las mismas locaciones”, observa. “Des-de su punto de vista, no ha habido mucho cambio.” Según Glendon, la planeación cuidadosa fue clave para el éxito. “Cuando seleccione un 3PL, sea cla-ro en el alcance del trabajo que ne-cesita, así como en la medida de su rendimiento esperado”, aconseja. Como resultado, Sunny Delig-ht y Transplace pudieron crear rápi-damente una infraestructura logís-tica desde cero sin dramatismo ni desastres. Y eso fue de hecho una delicia para las dos compañías.n


GLOBALLOGISTICS

Por Amy Roach Partridge

“El surgimiento de China como poder económico global está

teniendo un impacto sísmico sobre el mercado global de la logística”. Esta declaración del consejero inter-nacional de propiedades de Nueva Zelanda DTZ, en su reporte global de logística más reciente, no sor-prende a nadie. Lo sorprendente es lo lejos que llega el impacto de China en el entorno industrial inter-nacional. “El impacto negativo del auge de China en el sector de manufac-tura se balancea con un crecimiento fenomenal en actividad logística en los mercados industriales del mun-

El auge de China altera el panorama industrialdo”, menciona Simon Lloyd, direc-tor de logística de DTZ. En especial los sitios cerca de puertos y aeropuertos se han bene-ficiado del incremento en el poder económico de China. “En la medi-da en que los puertos globales y aeropuertos se congestionan con importaciones chinas, los puertos secundarios emergerán como cen-tros de distribución clave”, explica Lloyd. Para los expedidores, el cre-cimiento de China ha creado un efecto de “el huevo o la gallina”: los expedidores usan a China para manufacturar, embodegar y como

concentrador de distribución para reducir los costos de la cadena de abastecimiento, pero dado que ha incrementado la cantidad de perso-nas que emplean esa estrategia, los desarrolladores y operadores indus-triales se han percatado del poten-cial de ganancias, de modo que han elevado las tarifas para las propieda-des de bodegas y los terrenos dis-ponibles. Asimismo, mientras que esas áreas en China —al igual que los puertos del mundo que reciben bienes de Asia— están a su máxima capacidad, han surgido mercados secundarios y han cambiado las ru-tas que usan los emisores para en-viar y recibir bienes. He aquí un resumen de la for-ma en que los principales mercados globales industriales se han visto impactados por el crecimiento de China, como se describe en el re-porte de DTZ: nAsia. Los mercados in-dustrial y de logística asiáticos se

Un fuerte incremento en las importaciones provenientes de china ha sido el catalizador para el crecimiento del comercio en puertos europeos como el de Hamburgo, en Alema-nia. Los mercados industriales que rodean las zonas portuarias están medrando, porque las compañías buscan instalaciones logísticas con acceso a bienes provenientes de China.


han visto beneficiados por el cre-cimiento de China. La cantidad de contenedores que se manejan en los principales puertos de la China continental, por ejemplo, incremen-taron 1200 por ciento entre 1994 y 2003. Como resultado, Shangai, Shenzhen, Guangzhou, y Beijing se han convertido en los semilleros de la actividad logística. La demanda cerrada por es-pacio industrial en estas ciudades comienza a favorecer a los opera-dores y desarrolladores de logística. Las rentas de bodegas, por ejem-plo, han surgido hace poco, en la primavera de 2005. Las ventas y rentas promedio en las 11 principa-les zonas industriales de Shangai se incrementaron por sexto trimestre consecutivo. Los precios por los te-rrenos también están aumentando. nEuropa. El incremento de importaciones chinas hacia Europa (que sumó 115.4 mil millones de dó-lares en 2003) ha sido un cataliza-dor para el crecimiento del mercado europeo de logística. Los puertos de Rótterdam, Hamburgo y Antwerp han visto crecer el comercio por encima del promedio, siendo Ham-burgo el principal punto de entrada para las importaciones chinas, y lo hace especialmente bien. Más de 300 mil metros cuadrados de pro-piedad para logística, por ejemplo, se compraron en Hamburgo en el segundo trimestre de 2005. Holanda ha experimentado una tendencia similar de crecimien-to, con una demanda en aumento para las bodegas en torno del puer-to de Rótterdam. En los últimos dos años 90 por ciento del crecimiento del comercio total en el puerto se originó en China. Las compañías italianas que re-ciben bienes de Asia están volando en bandadas al espacio de bodegas en torno al puerto de Gioa Taouoro en el sur de Italia. Los desarrolla-dores están construyendo nuevos espacios de logística en ese lugar para mantenerse en el nivel de la demanda. nAmérica del Norte. El

volumen creciente de los bienes asiáticos que entran a América del Norte por los puertos de Los Ánge-les y Long Beach han hecho de Los Ángeles el mercado industrial más fuerte en América del Norte. La demanda por espacio en Los Ánge-les excede por mucho el abasteci-miento actual. Para desgracia de los expedidores, el incremento en el comercio ha empeorado la conges-tión, lo cual ha llevado a la industria logística a las partes occidentales de California, en ciudades como Hes-peria, Victorville y Barstow. Esta inclinación hacia el oc-cidente también se extiende en el resto de Estados Unidos del puerto de Nueva York al de Nueva Jersey, que vio 43 por ciento de sus nego-cios venir de Asia en 2004, princi-palmente de expedidores que tra-tan de evitar los ocupados puertos de la costa Oeste. nAustralia. Los mercados de logística en el continente del sur se han fortalecido, generado de nuevo por un incremento en el comercio con Asia. Las rentas in-dustriales en Brisbane se incremen-taron 15 por ciento en 2004, mien-tras que los precios de los terrenos industriales se incrementaron 50 por ciento.

La Unión Europea acondiciona su código de arancelesLos expedidores estaban frustra-

dos por los retrasos en impor-taciones y exportaciones cuando comerciaban con la Unión Europea (UE), por lo que los socios comer-ciales se alegraron ante la reciente introducción de un nuevo código de aranceles en la UE. El código, planeado para ser puesto en efec-to en 2012, reducirá los costos por envíos y acelerará las exportaciones e importaciones, lo que dará como resultado un incremento de comer-cio por 60 mil millones de dólares, según la Comisión Europea. El sis-tema actual de facturación —cada estado miembro de la UE posee sus propios requerimientos y procedi-mientos para registrar información arancelaria— cederá el paso a un sis-tema electrónico que conectará las 25 agencias arancelarias de la UE.

Un nuevo código de aranceles para la Unión Europea reducirá los costos de envío y acelerará las importaciones y exportaciones acelerando los procesos de inspección de carga. Bajo este código, todos los bienes que se muevan dentro de la UE serán inspeccionados y documentados sólo una vez en el punto de origen.


Kuehne+Nagel International Ag adquiere ACR Logistics

El pasado 3 de enero, dos sema-nas después de que la Comisión

Europea aprobara la operación, Kuehne+Nagel dió por completada su transacción. Esta adquisición une a dos compañías cuyas operaciones y mercados se complementan en muchos aspectos. La larga expe-riencia de ambas augura un éxito rotundo en sus próximos contratos. Con más de 40,000 empleados en más de 100 países, Kuehne+Nagel se posiciona entre las primeras cin-co empresas líderes en el ramo. “Esta adquisición marca un paso muy importante en nues-tra organización”, dice Klaus-Mi-chael Kuehne, CEO y Presiden-te del grupo. “La adquisición de ACR Logistics representa un mo-vimiento estratégico importante que fortalece nuestra capacidad, know-how y competitividad admi-nistrativa de manera significativa.” Kuehne+Nagel espera incrementar su potencial de venta, sobretodo, en Europa Oriental y Asia. “Comparti-mos con Kuehne+Nagel la misma filosofía respecto a crear el mayor valor posible para nuestros clien-tes y desarrollar soluciones logísti-cas que ofrezcan, a su vez, mayor competitividad a los mismos. Estoy convencido de que esta unión nos posiciona mejor que nunca como proveedores logísticos para nues-tros clientes”, agrega Xavier Urbain, CEO de ACR Logistics. Kuehne+Nagel ha adquirido ACR Logistics en 440 millones de Euros.

Fusión del correoEn la reciente embestida de fusio-

nes y adquisiciones en la indus-tria de la logística, la firma alemana

de correo y paquetería Deutsche Post está tratando de comprar al proveedor de logística inglés Exel. Los reguladores de la Unión Euro-pea aprobaron recientemente el tra-to por 6.5 mil millones de dólares, la mayor adquisición internacional realizada por Deutsche Post. La fusión ha creado el mayor negocio de logística en el mundo, con una fuerza de trabajo combi-nada de casi 500 mil empleados. La adquisición permitió a Deutsche Post incrementar considerablemen-te su participación de mercado para el reenvió aéreo en Finlandia, Hun-gría y Suecia, de acuerdo con la Co-misión Europea. Aunque la fusión provocó pre-ocupaciones por la posible creación de un monopolio, la investigación de la Comisión determinó que la nueva mega compañía no ponía en peligro a la competencia, porque “los expedidores tienen un fuerte poder de negociación, y a menudo usan múltiples proveedores.” La Co-misión también citó la competencia de compañías como UPS, TNT NV y Kuehne + Nagel, que ofrecen una gama de servicios similar a la que ofrece Deutsche Post.

El Canal de Suez: Año nuevo, tarifas nuevasDebido al incremento del comer-

cio en el mercado global —en especial de India y China—, mayores precios por el petróleo y mayor de-manda de artículos a granel como el carbón, el Canal de Suez planea elevar sus peajes por segundo año consecutivo. La autoridad del Canal espera que más barcos cisterna pa-sen por sus aguas, lo que incremen-tará la necesidad de mantenimiento y desarrollo. Los cobros incrementarán 3 por ciento el 15 de marzo de 2006, para casi todas las categorías de barcos, a excepción de los grandes transportadores de crudo, que pue-

den contener casi dos millones de barriles de petróleo provenientes del Golfo de México, el Caribe y la costa norte de América del Sur. La tasa cayó 20 por ciento y está pro-gramada para estos contenedores, de acuerdo con Ahmed Fadel, pre-sidente de la Autoridad del Canal de Suez. El Canal proyecta un récord de 3.4 mil millones de dólares de ganancias en 2005, que es 9.7 por ciento superior a los 3.1 mil millo-nes de dólares de 2004, reporta Fadel. Apenas 50 por ciento de las ganancias provendrán de contene-dores y 22 por ciento de cisternas petroleras.

Horas de servicio,

la versión canadienseTratando de imitar a la Adminis-

tración Federal de Transportes motorizados de Estados Unidos, la Agencia Federal de Transporte en Canadá anunció hace poco cambios en las reglas de horas de servicio, que reducen el tiempo máximo de conducción para los chóferes cana-dienses de camiones, y aumenta lo más posible su tiempo mínimo de inactividad. Las nuevas reglas reducirán el tiempo máximo de conducción para los conductores comerciales de 16 a 13 horas en un periodo de


24 horas. También incrementan el tiempo mínimo de inactividad de 8 a 10 horas, amén de reducir el tiempo diario de actividad de 16 a 14 horas, reporta la agencia. Las nuevas reglas de horas de servicio en Estados Unidos, en comparación, prohíben a los ca-mioneros manejar más de 11 horas consecutivas, y les exigen descansar al menos 10 horas entre sus turnos. Las nuevas reglas canadienses in-corporan la investigación científica actual respecto de la fatiga de los conductores y reflejan un acuerdo de 2001 entre los Teamsters de Canadá y la Alianza Canadiense de Camioneros, a decir del ministro canadiense de transporte, Jean La-piere. Los expedidores y transpor-tistas afectados por los cambios en las reglas del horario de servicio en Canadá tienen un año para prepa-rarse al aplicar las regulaciones el 1 de enero de 2007.

El entorno comercial automatizado en los envíos entre México y Estados UnidosLos minoristas, fabricantes y dis-

tribuidores estadounidenses que envían bienes al mercado mexica-no pueden tomar ventaja de los manifiestos electrónicos de camio-nes para acelerar los cruces de la frontera. En un paso indispensable hacia la modernización del proceso de cruce de las fronteras, se realizó el primer manifiesto electrónico de camiones a través de las aduanas y protección fronteriza estadouniden-ses por un programa de manifiesto electrónico en un entorno comer-cial automatizado (ACE, Automated Comercial Environment). El envío

cruzó la frontera sur de Estados Unidos con México en Nogales, Arizona. Los transportistas usan los ma-nifiestos electrónicos para enviar información, así como detalles so-bre el envío, el conductor, los datos sobre pasajeros y las descripcio-nes sobre el medio de transporte y cualquier equipo aplicable, antes que el camión llegue a la frontera entre México y Estados Unidos. La transmisión automatizada minimiza los tiempos de espera en la frontera y tiene como resultado tiempos de entrega más rápidos, ambas priori-dades de los expedidores. Las aduanas y zonas de pro-tección fronteriza estadouniden-ses planean exigir los manifiestos electrónicos. “Entre más rápido los transportistas adopten los manifies-tos electrónicos, más rápido serán los procesos de cruce para todos los involucrados”, explica Louis

La bella de Dubai

Al inicios de 2007, Dubai, en los Emiratos Árabes Unidos, tendrá una nueva fuente de fama: ser hogar del aeropuerto más grande del mundo. El aeropuerto Internacional Jebel Ali (JXB), con valor de 8.� mil millones de

dólares, será 10 veces mayor que el Aeropuerto Internacional de Dubai, y ocupará un área equivalente al aeropuerto Heathrow de Londres y el O’Hare de Chicago combinados. Con seis pistas paralelas y otras tantas salas de espera, el JXB manejará hasta 12 millones de toneladas de carga al año. El aeropuerto está en el centro de la Ciudad Aeroportuaria Jebel Ali, un desarrollo urbano mezclado de 1�0 kilómetros cuadrados, que incluye áreas de negocios, residenciales, educativas y de entretenimiento. Esta ciudad también incluye la Ciudad de Logística Dubai (inserta), un nuevo concentrador para la logística internacional y las compañías de transporte. El proyecto del aeropuerto será terminado en fases, y los oficiales esperan que la primera nave aterrice en el JXB a principios de 2007.


Samenfink, director de la oficina de modernización de las aduanas y protección fronteriza de Estados Unidos. En la actualidad, 31 puertos en Arizona, Michigan, Minneso-ta, Dakota del Norte y Washing-ton operan programas de entorno comercial automatizado; algunos puertos seleccionados de Texas co-menzarán a usar manifiestos elec-trónicos a principios de 2006 usan-do el intercambio electrónico de datos o el portal seguro de ACE.

Los ferrocarriles chinos se actualizanComo parte de los continuos es-

fuerzos chinos de expansión y reconstrucción, los líderes del Par-tido Comunista patrocinaron hace poco una campaña para gastar 500

mil millones de yuans (62 mil mi-llones de dólares) para mejorar sus ferrovías. El objetivo es promover un desarrollo rápido y con mayor eficiencia en su sector de transpor-te, de acuerdo con el Ministerio de Ferrocarriles con sede en Shangai.Aunque su economía está crecien-do a una tasa muy sana de 9 por ciento anual, el sistema chino de ferrocarriles está estancado, lo que provoca problemas de congestión para los expedidores. Los ferroca-rriles en China transportan casi 25 por ciento del volumen de carga del mundo en sólo 6 por ciento de la longitud de ferrovías en el mundo, y de hecho rechaza dos tercios de la carga por su falta de capacidad, a decir de los reportes de medios estatales. El gobierno tiene planes para expandir el sistema ferroviario, poco

más de 100 mil kilómetros para el año 2020, de los 73 386 kilóme-tros que tenía en servicio al final de 2003. También planea hacer vías en los dos sentidos y electrificar varias de ellas. Resulta interesante que el plan para financiar estas ambiciosas actualizaciones requiere que los fe-rrocarriles chinos vendan acciones a inversionistas privados, un movimien-to inusual en el mercado dominado por el Estado chino. Gastar y obtener más inversiones tanto de fuentes do-mésticas como extranjeras fue parte del plan económico general de China de 2006 a 2010, afirma el Ministerio de Ferrocarriles.

El incremento por la congestión, el incremento en los precios del combustible y las preocupaciones por la sustentabilidad del

ambiente han suscitado la necesidad de proyectos de ingeniería innovadores que se acoplen a las necesidades de infraestructura de largo plazo con los cambios económicos que demandan crear opciones más viables y eficientes para mover la carga.

Por Joseph O’Reilly


El túnel suizo AlpTransit Gotthard es uno de esos proyectos. Dentro de las verdes montañas del sures-te de Suiza, el proyecto del túnel Gotthard será un corredor de poco más de 56 kilómetros a través de los Alpes, extendiéndose desde las ciudades suizas de Bodio en el sur hasta su término norte en Erstfeld. Cuando esté terminado, el túnel será el más largo del mundo. Junto con otros dos túneles alpinos bajo las montañas Zimmer-berg y Ceneri, la vía del tren Go-tthard creará un importante nexo para el transporte de carga. También será un trampolín para integrar la creciente red de trenes de alta velo-cidad de Europa, a la vez que unirá a los principales centros económicos de ambas partes de los Alpes. La inclinación suiza por cons-truir túneles alpinos es casi tan prolífica como su fama en relojería, y también igual de precisa. El pri-mer túnel por el que corrió el tren Gotthard a través de los Alpes fue construido en 1882. En ese mo-mento, el paso de 14 kilómetros era el más largo del mundo. En 1947, los ingenieros suizos pudieron visualizar la idea prelimi-nar para una base plana para el Go-tthard que pudiera soportar trenes más rápidos y cargas más pesadas. El primer diseño para la base del túnel se terminó en 1962 y fue aprobada en 1992. La construcción comenzó en 1998. La iniciativa del AlpTransit y su provecho anticipado para la in-dustria suiza de transporte es un ejemplo claro de la innovación sui-za. La precisión, la planeación y la ejecución del túnel Gotthard su-gieren que los primeros ingenieros tenían un “plan maestro” de cómo se podría desarrollar el proyecto para cumplir con las necesidades cambiantes de la economía suiza y Europea, acota Mario Brossi, re-presentante superior de Location Switzerland, un grupo de desarrollo económico con sede en Zurich. El túnel AlpTransit ofrece una solución catártica para una miríada

de problemas que enfrenta el sector de carga europeo. Contaminación, costos del combustible, congestión, capacidad y velocidad constituyen problemas supremos para Suiza y otros países de la UE. La topografía suiza y una in-fraestructura ferrocarrilera bien desarrollada le dan un buen inicio entre sus competidores europeos y globales para hallar formas más efi-cientes y menos intrusitas para mo-ver carga. Por su ubicación en Euro-pa central, es muy probable que los transportistas que se muevan hacia el norte y hacia el sur pasen por sus montañas. “Suiza siempre ha sido el eje de intersección para el trans-porte dentro de Europa, sea a pie, por ferrocarril o por carretera”, co-menta Brossi. Con 800 kilómetros de largo y 160 kilómetros de ancho desde el sur de Alemania hasta el Mar Me-diterráneo, los Alpes constituyen un gran obstáculo para los transpor-tistas que mueven sus productos a través de Europa. Suiza se ubica en la mitad de su cadena de abaste-cimiento y funciona como un cru-ce vital de transporte en la parte central del continente. Esto cobrará mayor importancia para las cadenas de abastecimiento globales, mien-tras se mantenga el crecimiento en Europa Oriental.

De las carreteras a los ferroca-rrilesUn componente clave de esta di-námica de desarrollo comercial es asegurarse de que la infraestructura ferroviaria y las redes sean capaces de soportar el incremento en volu-men y crecimiento, en especial en la medida que los caminos se satu-ren más. “El comercio internacional ha crecido con mayor rapidez que el comercio doméstico, lo que impacta mucho las carreteras. El tráfico ca-rretero a través de los Alpes se du-plica cada ocho años, mientras que el tráfico por ferrocarril se mantiene estático”, anota un reporte reciente publicado por el Departamento de Finanzas y Economía del Cantón de Ticino. Se espera que el tráfico de contenedores en la región alpina crezca 75 por ciento para 2010, lo cual suscita preocupaciones am-bientales para países de cruce como Suiza, según un estudio realizado por la comisión Europea. Hacer pasar su carga por ferrocarril a tra-vés del tránsito alpino ofrece a los transportistas ventajas económicas y ambientales. En la actualidad, la carga por ferrocarril da cuenta de 35 por ciento de los envíos generales den-tro de Suiza, comparado con el 18


por ciento de su equivalente en la Unión Europea. Los ferrocarriles suizos mueven 65 por ciento de todo el volumen de carga que cru-za los Alpes en el país. Estos nú-meros crecerán considerablemente cuando el corredor ferrocarrilero AlpTransit quede terminado. Igual de importante es que, en la medida en que incremente el precio por el combustible, el costo por mover productos por carretera también aumentará. Entre todos los países de la Unión Europea reunieron un con-sumo de energía para mover carga por trenes equivalente a 9.5 millo-nes de toneladas de combustible en 1992 y de 9.6 millones de toneladas en 2003, mientras que el consumo para transporte por carretera creció más rápido, de 262 millones de to-neladas en 1992 a 314 millones de toneladas en 2003, según la Comi-sión Europea. Sin embargo, esta tendencia está cambiando gradualmente. La iniciativa del túnel Alptransit Go-tthard desempeñará un papel im-portante en el aumento de capa-cidad y velocidad de carga, lo que pondrá a más transportistas en las ferrovías.

“La nueva línea AlpTransit Go-tthard llevará bienes a través de los Alpes de un modo amigable con el medio ambiente, a la vez que incre-mentará la capacidad de carga de 22 toneladas a 57 toneladas al año”, añade el reporte Ticino. En la actualidad, 150 trenes de carga cruzan el paso Gotthard, pero el túnel AlpTransit Gotthard incrementará esta capacidad a más de 200 trenes diarios. Y dado que la nueva ruta es plana, podrá llevar trenes de carga más largos que ja-len dos veces el peso del que tiran actualmente. También es notable que los trenes de carga más rápidos tendrán una velocidad máxima de 160 kilómetros por hora en el paso Gotthard, mientras que los trenes actuales en las rutas que cruzan los Alpes no pueden ir así de rápido por las elevaciones y curvas en las rutas. Además de incrementar su ve-locidad y capacidades, el corredor del túnel Gotthard permitirá a los transportistas mandar más carga con menos locomotoras y menos requerimientos de energía, lo cual constituye una iniciativa económica y adecuada para el entorno am-biental.

Una llegada anticipadaEl túnel Gotthard ha generado una cantidad considerable de interés a pesar de que su debut fue hace ya seis años. Pero la anticipación de su potencial ha sido quizá el mayor impacto. “El éxito para hacer que los pasajeros y los bienes dejen las ca-rreteras europeas dependerá princi-palmente de que mejoren sus ferro-carriles, en especial los de carga”, reporta Europe at a Crossroads: The Need for Sustainable Transport (Europa en una encrucijada: la ne-cesidad de transporte sustentable), una comunicación de la Comisión Europea. Asimismo, Europa deberá aplicar gradualmente “una red de líneas principales dedicadas exclusi-vamente a la carga, para asegurarse de que ésta reciba la misma impor-tancia comercial que el tráfico de pasajeros”, anota el reporte. Si el ferrocarril es el modo de transporte que aliviará la conges-tión carretera en Suiza y Europa, reducirá la contaminación y facilita-rá el movimiento de carga, el pro-yecto AlpTransit es la luz al final del túnel.n

Cuando esté terminado, el túnel suizo AlpTransit Gotthard será el túnel para ferrocarril más largo del mundo. Los expedidores que muevan carga a través de los Alpes podrán usar las ferrovías en vez de las carreteras, lo que ayudará a reducir las congestiones en las carreteras e incrementará el volumen de carga, así como la velocidad y eficiencia de los transportes.


VIEWPOINT

David J. DiSanto es director de

DiSanto & Associates

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por David J. DiSanto

Cargos adicionales al combustible:¿Verdadera asistencia financiera o centro de ganancias increíbles?

Conforme los medios informa-tivos continúan reportando sobre los aumentos en los

precios del petróleo, la gasolina y el diesel, así como los efectos de una devastadora temporada de huraca-nes, podría perdonársele el pensar que los anuncios sobre cargos adi-cionales al combustible en los giros LTL (Less than Truckload, o menos de carga completa), y de envío de paquetes pequeños, está plenamen-te justificado. Pero los fabricantes, detallistas y enviadores industriales no son tan proclives a perdonar y se muestran cada vez más escépticos al respecto. Muchos alegan que algunos trans-portistas están capitalizando estos reportes noticiosos para imponer cargos adicionales más altos que los necesarios, obteniendo así tremen-das ganancias. En suma… Calculemos, pues.

Su proveedor favorito de servicio LTL llega al puerto de embarque con docenas de envíos a bordo, con un costo promedio de $225 dóla-res, más un 15 por ciento de cargo adicional por combustible aplicable a cada embarque (FSC, por sus si-glas en inglés). El camión recorre aproximada-mente 350 millas al día, obteniendo 7 millas por galón de combustible. Eso representa casi 50 galones a $2.75 dólares por galón. ¿O será ese el precio por volumen negocia-do por la empresa de envíos? En realidad no importa. Cada embarque representa alrededor de $125 dólares por costo de combus-tible. Ahora multiplique esa cifra por el número de embarques a bor-do y el promedio FSC del 15 por ciento adicional, lo cual suma $600 dólares por cargos adicionales, para ese camión en particular, mismo

¿Acaso tienen justificación los

cargos adicionales por combustible?

Evalúe el razonamiento

detrás de éstos.


que es solamente una de muchas otras unidades que provienen de la misma terminal. Es más, a pesar de que distintos transportistas LTL ostentan grandes diferencias en sus características operacionales y respectivas econo-mías, invariablemente establecen niveles de FSC prácticamente idén-ticos.

¿Qué hay detrás de los cargos adicionales?En la mayoría de las circunstancias, los enviadores deben cuestionar el razonamiento detrás de los cargos adicionales. Se supone que los cargos adi-cionales son la compensación del transportista por un aumento anor-mal en los precios del combustible, el cual no estaba presente en el mo-mento en que el enviador negoció el contrato. Los cargos adicionales sólo deberían cubrir ese costo y nada más, pero la evidencia de-muestra que este no es siempre el caso. Investigaciones independientes

sugieren que las ganancias adicio-nales generadas por las empresas de envío a través de sus mecanis-mos de cargo extra por combusti-ble pueden representar cientos de millones de dólares para el total de la industria de transporte de carga. De hecho, los cargos adicionales no se limitan a los trasnportes de carga motorizados. Los sobreprecios apli-cados al combustible de avión por envío aéreo pueden representar 50 por ciento o más de la tarifa total de carga. En algunos casos, los car-gos adicionales son incluso mayores que la tarifa aérea real. Muchos enviadores creen que, bien o mal, estos cargos adicionales representan alguna forma de acuer-do en los precios. ¡Error! Los transportistas llaman a los cargos adicionales por combustible “una oportunidad para mejorar”. En mi libro, eso significa: “vamos a seguir manteniendo esto, pues a final de cuentas es grandioso para nosotros”. Los sobreprecios se han convertido en un centro de ganan-cias que las empresas LTL, y los

proveedores de envío de paquetes pequeños no están dispuestos a abandonarlo en el corto plazo.

El cálculo finalEl pobre transportista terrestre que está tratando de ganarse la vida honradamente, manejando su vehí-culo por horas y días enteros, del punto A al punto B, necesita ayuda para lidiar con los cargos adiciona-les por combustible. Sin embargo, las empresas mayores de LTL y en-vío de paquetes pequeños, las líneas navieras de vapor, los intermodales, así como los proveedores de carga aérea requieren estos sobreprecios, ya que a la larga resultan altamente beneficiosos. Mantenga esto en mente al negociar su próximo contacto mul-tianual de LTL o envío de paquetes pequeños. Puede que sienta que hizo toda su tarea y obtuvo el mejor trato por su dinero, pero el trans-portista simplemente recuperará la diferencia por medio del cargo adi-cional por combustible.n


10TIPS

por Deborah Catalano Ruriani

SOLUCIONES PASO A PASO

La discrepancia entre el pronóstico y el costo total de mercancía entre-gada real -incluyendo el costo del producto, transporte, los aranceles e impuestos- varía de 2 por ciento a 10 por ciento, de acuerdo con

un estudio reciente realizado por Aberdeen Group sobre 400 compañías que importan de China. Esta disparidad salta a más del 20 por ciento para uno de cada cinco encuestados.No es sorprendente entonces encontrar equipos corporativos de la cadena de abastecimiento que aumentan sus esfuerzos para reducir y dominar el costo de importar mercancía. Jim Preuninger, presidente de Management Dynamics, un proveedor de soluciones administrativas de comercio global con sede en East Rutherford, Nueva Jersey, ofrece estos 10 consejos para controlar los costos de importación.

Cómo dominar y reducir los costos de importación

1Tome decisiones de contrata-ción con base en el costo total de mercancía entregada.

No busque ahorros en el costo; considere el panorama global. Cal-cule los aranceles asociados, los im-puestos y el impacto financiero de otros controles reguladores; consi-dere los costos totales de transpor-te y ajuste los tiempos de abasteci-miento aumentados, la variabilidad del inventario y el servicio al cliente. Además, supervise continuamente varios escenarios de contratación para manejar en forma eficiente el proceso y reducir el riesgo.

2Aproveche los acuerdos comerciales preferenciales. La comprensión y el apalan-

camiento de los acuerdos son cru-ciales debido a que pueden ofrecer reducciones de dos dígitos en los impuestos de importación. Imple-mente un sistema que monitoree activamente los cambios en los acuerdos comerciales preferenciales y automatice la compatibilidad. Esto permite capturar los ahorros de im-puestos completos y eliminar las ta-reas manuales complejas necesarias para calificar los bienes importados. También reduce al mínimo el riesgo de penas y multas.

La contratación global es una

manera eficiente de reducir los costos

de abastecimiento, pero los gastos

anticipados –en particular aquellos

relacionados con las importaciones-

pueden hundir el barco


3Integre a los proveedores del extranjero.La comunicación y colabora-

ción con otros proveedores son un primer paso esencial en la cons-trucción de un proceso de impor-tación predecible y consistente. Los portales de proveedores basados en el Web ayudan a automatizar los esfuerzos de compra tácticos, eliminando la necesidad de reade-cuar los datos. Los portales también generan automáticamente docu-mentación de exportación con base en una orden de compra original y permiten a los proveedores mejo-rar la medición de la calidad de los envíos.

4Administre activamente el desempeño de los provee-dores.

La integración de los procesos de ejecución de la cadena de abaste-cimiento con los proveedores pro-porciona información para permi-tirle administrar en forma activa y hacer una evaluación comparativa del desempeño de los proveedores. Con detalles sobre los pedidos y la velocidad de llenado en el nivel de línea, usted puede implementar un programa de cargos no reconocidos equitativo con el fin de promover la conformidad de los pedidos en su red de proveedores.

5Asegúrese de que los do-cumentos de importación sean precisos y completos.

En el mejor de los casos, los docu-mentos imprecisos e incompletos retrasan los envíos por días o inclu-so semanas. En el peor de los casos, su compañía puede estar sujeta a auditorías o multas por no clasifi-car y valuar la mercancía importa-da correctamente. A la larga, usted es responsable del papeleo, no su agente. Tener documentación preci-sa y completa también mejora la eficiencia del personal de logística

de importaciones y los agentes de aduana. Utilice un sistema de pesos y contrapesos para garantizar que los documentos estén completos y sean precisos. La integración de los sistemas de tecnología con los socios comerciales puede ayudar a circular los datos con fluidez a tra-vés del proceso de importación y documentación, reduciendo errores de readecuación manual.

6Integre el proceso de des-pacho de aduana con sus agentes. La automatización

del proceso de importación le per-mite conectarse con los agentes en forma electrónica. Como resultado, usted puede hacer más eficientes las entradas de pre-aduana y adua-na con las transacciones CF 3461 y CF 7501, y completar y hacer un seguimiento de auditoría completo para cada envío. Simplificar el pro-ceso con los agentes no sólo reduce los retrasos en la frontera, sino que además ofrece una oportunidad excelente para negociar las reduc-ciones en los costos de transacción para cada envío de importación.

7Domine los costos de trans-porte. Los costos de transporte mayo-

res que lo esperado encabezan la lista de discrepancias en los costos. Asegúrese de calcular con precisión el costo total de los envíos con base en las tarifas contratadas y las tari-fas de las reglas rectoras aplicables. El manejo activo de los costos de transporte y la optimización de las decisiones de la selección de un transportista permite a las com-pañías reducir los costos un 5 por ciento o más.

8Mejore las decisiones de cumplimiento con la visibili-dad de la cadena de abaste-

cimiento. Las estrategias ‘Place-and-pray ’ sim-plemente no funcionan. Una mejor

visibilidad de la cadena de abaste-cimiento elimina hoyos negros y proporciona información detallada sobre el inventario en tránsito. La visibilidad también mejora el ser-vicio al cliente al permitir entregas más predecibles y ayuda a reducir los costos al desviar el inventario, ya sea dentro de su red de distribución o al evitar los centros de distribu-ción y entregar directamente a las tiendas.

9Recupere los costos con auditorías eficaces. Auditar y reconciliar de ma-

nera eficaz todas las transacciones de corretaje y las facturas de flete asegura que usted pague el flete, arancel e impuesto correcto sobre cada envío. La automatización de los procesos de importación puede reducir aún más los costos al ami-norar el tiempo que se requiere para realizar una auditoría.

10Implemente un programa de calidad Six Sigma. Un programa Six Sigma

exitoso puede mejorar los procesos de importación de su compañía. ¿Cuál es la clave? Información pre-cisa. Entre más datos tenga sobre las operaciones de su cadena de abastecimiento, más eficaz será su programa Six Sigma. Los sistemas y procesos globales de visibilidad de la cadena de abastecimiento pro-porcionan una abundancia de in-formación que usted puede utilizar para implementar un programa Six Sigma para toda su cadena de abas-tecimiento. Comprender las causas subyacentes de los costos imprevis-tos y los retrasos en el horario le permite, a la larga, identificar varias oportunidades para mejorar el ren-dimiento logístico.n


FORMACIÓN EN LOGÍSTICA: CARRERAS, DIPLOMADOS, CURSOS, TALLERES Y SEMINARIOS

Indudablemente la capacitación juega un papel preponderante en el éxito de los proyectos industriales. Sin duda, ésta es la única manera de cambiar la mentalidad hacia nuevos horizontes. Pese al auge que la logística ha venido teniendo en los últimos años, el tema y las habilidades que para el desempeño de éste se requieren, siguen siendo nuevos; por lo que cada vez más profesionistas se interesan en prepararse para hacer frente a los desafíos de competitividad global que el nuevo comercio mundial impone. Dado que nuestros lectores desean saber cómo competir con mayor eficiencia y cómo prepararse para escalar profesionalmente, en INBOUND LOGISTICS MÉXICO dedicamos nuestro próximo número a la formación y obtención de conocimiento en nuestro país y en el extranjero.



Debido a que los costos, la congestión y la capacidad del transporte amenazan con descarrilar las cadenas globales de abastecimiento, los cargadores a granel están colaborando con sus socios de logística para simplificar las operaciones de planta y reconsiderar cómo alinear las redes de distribución de Estados Unidos con el fin de lidiar, en mejores condiciones, con el abastecimiento de la demanda.

os cargadoresde transporte carretero se encuentran, cada vez con mayor frecuencia, entre la espada y la pared, siendo la espada, los costos de transporte, y la pared, un mer-cado severamente restringido de fondos para pagar mano de obra y capacidad de carga. Para los trans-portistas a granel, el aprieto es más divisivo dado el tipo de carga que mueven y la dificultad adicional de contratar conductores calificados. “Contratar conductores es probablemente el ma-yor reto que enfrentamos”, plantea George Grossar-dt, vicepresidente y gerente general de carga a gra-nel de Schneider National, con sede en Green Bay, Wisconsin. “Encima de las dificultades que la industria del transporte enfrenta en general, nuestros conduc-tores necesitan un entrenamiento y certificación adi-cionales porque la mayor parte de la carga química que transportamos es material peligroso. La realidad


que confrontamos es una demogra-fía decreciente de conductores y un incremento de requisitos.” Estos dos elementos combinados están aplas-tando por igual a transportistas y cargadores. “Encontrar capacidad sufi-ciente cuando el volumen crece es nuestro mayor obstáculo”, asegura George Caine, gerente de transpor-te, marítimo y carretero, del carga-dor a granel Cemex USA. De la misma manera, la dispo-nibilidad de camiones, conductores y servicio es el principal punto de malestar para Bunge North Ameri-ca Inc., según Darrell Wallace, vice-presidente de la división de materias primas de Bunge. Lamentablemente para las compañías que transportan

carga a granel, y los cargadores en general, estas presiones no parecen revertirse en un corto plazo.

Opciones de peso¿Qué están haciendo las empre-sas para enfrentar estos retos? En términos de la capacidad, algunos compradores de transporte cuen-tan con una base de transportistas más amplia para manejar su carga. Otros están buscando con seriedad el potencial de combinar y ajus-tarse a las opciones multimodales y transbordo de carga peligrosa (transloading*) para adquirir espa-cio adicional y reducir los costos. A medida que la subcontra-tación global continúe y se vuelva más difícil controlar el gasto de

transporte, los cargadores y trans-portistas necesitarán trabajar con-juntamente para simplificar los pro-cesos y reducir tanto el costo como el tiempo de carga y descarga de la mercancía en las plantas. También es probable que ne-cesiten replantear cómo instalan y operan las redes de distribución de Estados Unidos. Para los cargadores a granel el reto es claro: encontrar formas alternativas de añadir capa-cidad y operar las plantas de una manera más eficiente de modo que se compensen los recargos por combustible de los transportistas. Cemex USA, un fabricante de cemento ya mezclado con sede en Texas, Houston, por ejemplo, ha ampliado su cuadrilla de transpor-

Cemex USA, un cargador de cemento a granel con sede en Houston, resiente el peso de los problemas de capacidad, congestión y costo en su balance final. Para reducir los costos y mejorar la eficiencia en el transporte, la compañía formó sociedades que colaboran con una cuadrilla de transportistas más grande.


tistas para tener acceso a una ma-yor capacidad. “Usamos aproximadamente 21 transportistas en nuestras 12 plan-tas en todo Estados Unidos. Esta-mos cubriendo la retaguardia para mantener estable este número, pero la falta de capacidad ha provocado que utilicemos transportistas adicio-nales”, comenta Caine. Como este servicio no se pres-ta bien para el transporte intermo-dal, Cemex utiliza camiones casi exclusivamente, lo cual plantea in-quietudes incluso mayores sobre la congestión, la capacidad y el costo. Aun cuando ha seguido los pasos de la mayoría de las otras empresas, comunicando los recargos por com-bustible cuando es posible, Cemex también está buscando colaborar con sus transportistas para raciona-lizar el proceso de carga/descarga y acelerar los ciclos de vuelta.

La colaboración es la clave“Trabajamos con diligencia con nuestros socios transportistas para identificar y eliminar cuellos de bo-tella en locaciones de carga y des-carga interna. Damos seguimiento a los tiempos de carga y evaluamos los procedimientos para asegurar que alcanzamos los parámetros”, afirma Caine. Bunge North America, un fa-bricante de aceite vegetal comesti-ble con sede en St. Louis que envía el producto a todo Estados Unidos, enfrenta problemas parecidos. Al usar tanto el ferrocarril como camio-nes para transportar el producto a través de su matriz de distribución, Bunge colabora con los transportis-tas y destinatarios para mejorar los procesos y reducir el tiempo de es-tancia en las plantas y terminales. “Estamos trabajando para op-timizar no sólo nuestras plantas e instalaciones, sino también los ca-miones y conductores que entre-gan productos a nuestros clientes”, explica Wallace. “También tenemos que trabajar estrechamente con los clientes para reducir el tiempo de espera y mejorar el movimiento del

producto para maximizar la utiliza-ción de la planta, los camiones y el personal.” Las compañías de transporte también están arrastrando su peso. Des Moines, un socio transportista con sede en Ruan, Iowa, tanto de Cemex como de Bunge, está invir-tiendo en equipo y tecnología para ayudar a sus clientes a transportar envíos a granel de manera eficiente y a un buen costo. “La carga útil es una de las me-jores cosas que podemos ofrecer”, aclara Mike Mefford, vicepresidente de ventas de Ruan. El transportista ha construido sus tractores y tanques lo más lige-ros posible, usando componentes de aluminio para reducir el peso. “Nuestros tractores con cabina dormitorio con combustible, con-ductor y bomba de descarga o cale-factor pesan poco menos de 6,800 kilogramos. Si logramos reducir el peso del tanque a menos de 4,500 kilogramos, podremos aumentar la carga útil hasta 25,000 kilogra-mos”, explica Mefford. “Mejorar la capacidad de 20,500 kilogramos a 24,500 kilogramos permite que los cargadores ahorren hasta el 20 por ciento en costos de transporte.” (Véase la tabla de la página siguien-te.) Ruan también está buscando maneras de ayudar a facilitar el pro-ceso de carga y descarga, y reducir

el tiempo de estancia en las plantas y terminales. Una solución es au-mentar el diámetro de la manguera y la tubería en los traileres que utili-za para transbordar el producto. “Durante muchos años, el ta-maño estándar de la manguera y la línea para la carga seca a granel era de 10 centímetros. Los tanques nuevos se están construyendo con líneas de 13 centímetros”, asegu-ra Mefford. “Algunos cargadores agresivos también han cambiado su tubería receptora a 13 centímetros. Esto reduce el tiempo de descarga 15 minutos y baja los costos consi-derablemente.” Ruan ha implementado ade-más la tecnología GPS en sus ca-miones para mejorar la visibilidad de los envíos en tránsito, ofreciendo a los cargadores un mejor control sobre la ubicación del envío y los tiempos de tránsito. “La tecnología GPS está vin-culada a los teléfonos celulares de nuestros conductores y a nuestras terminales. Los clientes pueden te-ner acceso a reportes sobre el esta-do del envío cada 15 minutos. Si los conductores solicitan información acerca del estado de un cliente, pueden rastrear ese movimiento en cuestión de minutos”, asegura Me-fford. Esta funcionalidad permite a Ruan y a sus clientes manejar las excepciones cuando ocurren. Si Ruan necesita reenviar mercancía,

* El 30 de octubre de 2003, el Departamento de Transporte definió el término “transloading” como la transferencia de material peligroso en una instalación de transferencia intermodal desde un embalaje a granel a otro, con el fin de dar continuidad al transporte del material peligroso en el comercio. Fuente: http://cryptome.org/phmsa041505.txt


por ejemplo, puede comunicar los cambios de inmediato al conduc-tor. Cemex también está invirtien-do y desarrollando herramientas de software para facilitar la licitación y el manejo de la carga, con el objeti-vo de mejorar no sólo sus operacio-nes sino también las de sus socios. “Esperamos mejorar la eficiencia para los transportistas y el servicio a los clientes al proporcionar una mejor visibilidad de la carga”, afir-ma Caine. Tanto Cemex como Bunge uti-lizan a Ruan como un transportista dedicado en regiones exclusivas. El mismo valor que Ruan aporta a Cemex y Bunge regresa también a sus clientes, creando una cadena de valor de vital importancia en el mercado competitivo actual.

Los mercados cambiantes CONDUCENA LA MIGRACIÓN DE PUERTOSDado que la manufactura está cada vez más enfocada al exterior, las cadenas de abastecimiento internas deben adaptarse de manera efi-

ciente para acomodar el volumen creciente de importaciones. De ma-nera parecida a otras industrias, la industria de la carga a granel ha vis-to un crecimiento de la inversión de capital que ocurre en el extranjero. “Por cada planta en Estados Unidos, hay 50 en Asia. Como re-sultado de esta dinámica cambian-te, las redes de distribución de Es-tados Unidos están migrando a los puertos”, dice Grossardt. Grossardt considera que la tendencia del comercio de quími-cos a granel sigue una ruta similar a aquella de la industria del acero de Estados Unidos. A medida que las principales locaciones de fabri-cación de acero se dispersaron al extranjero, las tiendas más peque-ñas que producían bienes de alta calidad comenzaron a aparecer en locaciones más cercanas al punto de consumo. Debido a este cambio, las com-pañías de acero realinearon sus re-des de distribución alrededor de los puertos de entrada, reduciendo las distancias que existían para enviar el producto. Sólo es cuestión de

tiempo antes de que los cargadores a granel y los destinatarios adopten un método parecido para lidiar me-jor con las redes de abastecimiento de la demanda, sugiere Grossardt. “Este cambio ya está ocurrien-do en lo que se refiere a los quími-cos a granel, a medida que estable-cimientos de tanques más grandes y expansivos se desarrollan en los puertos principales”, agrega. Conforme esta tendencia con-tinúe, las empresas tendrán que centrarse en cambiar al transporte intermodal para facilitar el trasbor-do desde los puertos y reducir los costos. Aun cuando esta estrategia ya ha probado su valor con los con-tenedores, los cargadores a granel han tenido menos éxito. La falta de equipo intermodal para los cargadores a granel es un obstáculo de crecimiento. “El uso intermodal está limitado para los cargadores de químicos a granel”, afirma Grossardt. “Los car-gadores y transportistas necesitan desarrollar un equipo innovador para manejar este tipo de movi-mientos. Lo ideal sería que se pu-

Los transportistas como Schneider National están invirtiendo en equipo y tecnología para ayudar a los cargadores a mover materias primas a granel de una manera eficiente y rentable. Los camiones y tanques nuevos más ligeros, por ejemplo, permiten una carga útil mayor.


dieran apilar los contenedores ISO para aumentar la capacidad de car-ga útil, lo cual han logrado con éxito los cargadores de contenedores.” La selectividad de los ferroca-rriles respecto al tipo de empresas que persiguen es otro reto para los cargadores a granel. La incompe-tencia para aumentar la capacidad por movimiento utilizando el ferro-carril plantea un problema para los cargadores a granel, y es una de las razones de que la industria no se haya inclinado rápidamente por el transporte intermodal. Para los fe-rrocarriles, el negocio de contene-dores de doble estiba es la principal prioridad, seguida por los traileres y los contenedores ISO, explica Gros-sardt.

Nuevas tendenciasPero este paradigma cambiará a medida que la capacidad del ca-mión tanque se restrinja y el costo del combustible se estabilice. Las empresas también encontrarán más ventajoso transbordar la carga para agregar eficacias de ferrocarril y carretera, una tendencia que pro-bablemente reflejará el crecimiento intermodal. Ruan, por ejemplo, realiza ac-tualmente actividades de transbor-do en dos sitios, transportando car-ga seca a granel de productos de sosa y arena. Los cargadores pue-den usar el ferrocarril en trayectos largos, luego utilizar camiones en etapas menores de 480 kilómetros para reducir considerablemente el gasto de la carga total, sugiere Me-fford. “Al combinar el ferrocarril y los camiones, los cargadores pueden reducir los costos de carga al mismo tiempo que proporcionan un servi-cio de puerta a puerta”, afirma. Mientras que el transbordo funciona bien para los productos de carga seca como la arena y el cemento, los cargadores de produc-tos líquidos tales como endulzantes y aceites vegetales también están comenzando a adoptar el transbor-do. Las empresas que se sienten

cómodas combinando modos de transporte y desarrollan sociedades que colaboran más con sus trans-portistas, en especial los ferrocarri-les, pueden usar el trasnbordo de manera más inmediata. A medida que la subcontrata-ción global crece y los cargadores comienzan a buscar oportunidades de transporte intermodal y trans-bordo para tener acceso a la capa-cidad y reducir los costos, los puer-tos se volverán un punto central de las redes de distribución de Estados Unidos. ProvPort de Rhode Island está entre una serie de instalaciones de puertos de Estados Unidos prepa-radas para ayudar a los cargadores y destinatarios a alinear mejor su distribución interna con la deman-da cambiante. Con terrenos dispo-nibles para la expansión y las co-nexiones de transporte intermodal, el puerto Providence ofrece la in-fraestructura requerida para ayudar a las empresas a transportar envíos a granel de una manera eficiente y económica. ProvPort tiene uno de los puer-tos más profundos de la Costa Este, a 12 metros, suficiente para acomo-dar embarcaciones Panamax. Y su sociedad con Providence y Worces-ter Railroad le permite ofrecer ser-vicios de ferrocarril intermodal en puerto, con conexiones a todas las líneas nacionales importantes y pro-porcionando servicio de ferrocarril en cualquier parte contigua de Es-tados Unidos y Canadá. Además del ferrocarril y los camiones, los cargadores también

pueden aprovechar el servicio de barcazas del puerto para acceder a la capacidad, reducir los costos y evitar la congestión de carreteras. ProvPort se ha asociado con los puertos de Nueva York y Nueva Jersey para crear la Red de Distri-bución Nacional de Puertos, un sis-tema diseñado para distribuir con-tenedores que se transportan hacia su instalación a través de Nueva Cork, para llevarlos a su destino fi-nal en el área más grande de Nueva Inglaterra.

Importancia del puertoEsto permite a los cargadores re-ducir los costos de distribución nacional, aminorar el tráfico de ca-miones, mejorar la calidad del aire e incrementar el desarrollo econó-mico al proporcionar almacenaje de valor agregado y oportunidades de distribución. “Tener acceso multimodal es importante debido a que los car-gadores quieren mover el producto inmediatamente desde los barcos al ferrocarril por medio de un carro tanque”, aclara Jay Baird, director de marketing de ProvPort. “También hay una consideración cada vez ma-yor, dados los costos del combusti-ble, los problemas de capacidad y la preocupación por las emisiones, para la descarga del producto a las barcazas para su transporte intero-ceánico hacia otra parte.” Los cargadores están advirtiendo las oportunidades crecientes que ofrecen los puertos. Bunge, por ejemplo, tiene su propia flota de barcazas y remolcadores, y tiene un amplio almacenamiento en la costa


sur de Mississippi. “Usamos barca-zas con frecuencia y continuaremos haciéndolo”, dice Wallace.Cemex USA también utiliza el transporte de barcazas para mover materiales desde dos de sus plantas que tienen acceso al río. “Los cargadores pueden redu-cir los costos de transporte, espe-cialmente para las materias primas a granel, al mover el producto a través de un puerto, en particular uno que tiene oportunidades multi-modales como barcazas, ferrocarril y camiones”, aclara Baird. “Los cargadores a granel están diversificando sus puertos para diri-girse a mercados regionales especí-ficos”, añade. Una empresa podría, por ejem-plo, reconsiderar su red de centros de distribución nacional e identifi-car locaciones específicas cerca de los puertos en las costas Este, Oeste y del Golfo, donde puede estable-cer instalaciones para dar un mejor apoyo a la demanda del cliente. Este año será un periodo crí-tico para que muchos cargadores sostengan el crecimiento e inviertan

para el futuro. Si las empresas no buscan sus estrategias de lo-gística y transporte cuidadosa-mente ahora, lo harán cuando la Agencia de Protección Ambien-tal las obligue a hacerlo con sus lineamientos, los cuales exigen que todos los camiones se cons-truyan después del 1 de enero de 2007, de modo que cuenten con motores diesel compatibles con el ambiente. Muchos en la industria de los camiones esperan que los mo-tores de combustión más limpia reduzcan la eficacia del com-bustible y a la larga creen más retos si los precios del combus-tible siguen siendo altos. “Las normas de emisión de combustible de 2007 compren-derán la economía del combus-tible en 15 por ciento, además de la inversión extra de $6,000 por motor”, explica Mefford, de Ruan.

Además de la economía de combustible reducida, algunas compañías han encontrado mayo-res ocurrencias de fallas de compo-nentes periféricos con los motores más recientes. Las partes pueden gastarse con mayor facilidad, au-mentando el costo total de propie-dad de manera considerable.

Capitalización en el transporte intermodal Para los cargadores de químicos a granel, el transporte intermodal se volverá un gran conductor en 2006, predice Grossardt. Pero los carga-dores necesitarán invertir en equi-po nuevo y mejorar las relaciones con los ferrocarriles para capitalizar las oportunidades intermodales. La reducción del tiempo de estancia en las plantas y terminales también es oportuna para la mejora. No existen estándares para cargar y descargar mercancías en la actuali-dad, lo cual coloca una mayor res-ponsabilidad en los conductores de camiones, algo que los cargadores y transportistas preferirían no hacer, dado el reto de encontrar camione-

ros calificados. “El transporte de químicos a granel requiere procedimientos de manejo específicos. Los transportis-tas quieren diferenciar las respon-sabilidades de cargar y descargar los carros para ser más eficientes”, asegura Grossardt. “A veces hacen entregas des-cuidadas donde los conductores son responsables por cumplir con los envíos. Los transportistas quie-ren detener esto porque coloca ma-yor responsabilidad en el conductor y requiere capacitación adicional”, añade. Todas estas consideraciones a la larga obligarán a los cargadores a granel y sus socios de logística a centrar de nuevo su atención en equilibrar las demandas de trans-porte y logística para crear una ca-dena de abastecimiento más confia-ble. “A medida que las empresas importen más productos a Estados Unidos, tendrán que reevaluar sus opciones de transporte. El costo del combustible con toda seguridad se sumará a esto”, prevé Baird.

Mejorando el balance finalEs muy probable que los carga-dores busquen alternativas como transportar la carga en barcazas de un puerto a otro, o transbordar la carga a través de camiones y el ferrocarril, a medida que los obs-táculos del transporte carretero se vuelvan más frecuentes.Los cargadores continúan basándo-se en sociedades que colaboran con los transportistas y clientes para aña-dir valor a sus cadenas de abasteci-miento. La interconexión mejorada fomenta un entorno más intuitivo e innovador para desarrollar prácticas recomendables que con el tiempo mejoren el balance final. Para la in-dustria del transporte de químicos a granel, esta colaboración ayudará a crear un nivel más alto de servicio y confiabilidad.n

Día de suerte para la carga útilGracias al equipo nuevo y a la tecnología, los transportistas han logrado ampliar la capacidad, ayudando a los cargadores a granel a reducir los costos de transporte.

fuente: Ruan

Inbound Logistics México 13

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