-
1
Implementing Supply Chain Management in the New Era: A
Replenishment Frameworkfor the Supply Chain
Operations Reference Model
Reviewed by : Cahyani Windarto, Joko Marwiyanto, Yobo Endra
Prananta
I. Pendahuluan
Menggabungkan dengan kolaborasi antara pelanggan bisnis dan
pemasok,
pembelian tradisional dan fungsi logistik telah berkembang
menjadi konsep yang
lebih luas dalam bahan dan manajemen distribusi, yaitu,
manajemen rantai
pasokan (Supply Chain Management/SCM) (Tan, 2001).Bab ini
mengkaji SCM
dari beberapa jalur yang bisa menjadi dasar dari kerangka yang
diusulkan untuk
SCM dalam konteks akademik dan manajerial.Selain itu, itu
termasuk pendekatan
dari model referensi operasi rantai pasokan (Supply Chain
Operations
Reference/SCOR), yang dikembangkan oleh Supply Chain Council dan
diakui
sebagai alat diagnostik untuk SCM di seluruh dunia. Bab ini juga
merangkum
literatur kontrol kinerja dan isu-isu risiko di SCM dan Model
SCOR dan
membahas kerangka kerja yang diusulkan untuk penelitian masa
depan.
Penelitian SCM, yang mengacu pada ekonomi industri, sistem
informasi, mar-
keting, pendanaan, logistik dan perilaku interorganisational,
memiliki sifat
terfragmentasi dan tidak memiliki model universal. Oleh karena
itu, apa yang
dimulai untuk dalam bab ini adalah domain teoritis dan
manajerial umum SCM,
dengan demikian dipersilahkan untuk berkontribusi pada
pengembangan disiplin
tersebut..Literatur disurvei untuk mengidentifikasi komponen
kognitif dari materi,
karena merupakan pertanyaan kunci untuk setiap penelitian sosial
terapan yang
menyangkut pendekatan strategis yang diambil untuk pemetaan
(Tranfield &
Starkey, 1998).
Model teoritis yang diperlukan untuk menginformasikan
pemahaman
fenomena rantai pasokan.Sebuah ilustrasi dari dinamika industry
pada Forresters
(1958) pada kenyataannya memungkinkan aplikasi sehingga
membantu
pemahaman aliran material rantai pasokan.Selanjutnya, setelah
meletakkan dasar
-
2
bagi kemajuan analisis dan pemahaman rantai pasokan (misalnya,
Min & Zhou,
2002; Baru & Payne, 1995; Sterman, 1989; Towill, Naim, &
Wilker, 1992). SCM
tidak hanya peduli dengan ekstraksi bahan baku sampai akhir
kegunaan akhir, juga
berfokus pada bagaimana perusahaan memanfaatkan proses pemasok
mereka,
teknologi, dan kemampuan untuk meningkatkan keunggulan
kompetitif yang
berkelanjutan (Farley, 1997). Ketika semua entitas organisasi
sepanjang rantai
pasokan bertindak koheren, efektivitas operasi dicapai seluruh
sistem pemasok.
Cooper, Ellram, Gardner, dan Hawk (1997) menganjurkan konsep
seperti itu, dan
selanjutnya menunjukkan bahwa banyak literatur SCM didasarkan
pada adopsi dan
perluasan konsep teoritis yang masih ada.
Ada banyak literatur yang berhubungan dengan lanskap manajemen
rantai
pasokan.Berbagai aspek dapat ditemukan sebagai konstituen dari
hal ini, yang
menyebabkan kebingungan makna (New & Payne, 1995), sehingga
menyebabkan
kesulitan dalam menguraikan ruang lingkup dan isi dari desain
rantai
pasokan.Istilah Manajemen rantai pasokan tidak hanya dikaitkan
dengan kegiatan
logistik dalam literatur tetapi juga dengan perencanaan dan
pengendalian bahan
dan arus informasi dari suatu perusahaan, baik secara internal
maupun eksternal.
Sebagai tambahan, isu strategis, sumber daya, hubungan
interorganisasi, dan
bahkan intervensi pemerintah telah dibahas dalam studi yang ada
(misalnya,
Thorelli, 1986; Wang & Heng, 2004), dan lain-lain
membicarakan dampak
eksternalitas jaringan (misalnya, Gulati , 1999). Domain ini
penelitian memang
relevan dengan pemahaman konteks rantai pasokan, namun, dalam
bab ini, kita
mempertimbangkan tantangan langsung yang mungkin dihadapi
perusahaan untuk
melaksanakan pengelolaan rantai pasokan. Oleh karena itu,
isu-isu dalam
pembahasan berikutnya mengikuti urutan logis dari SCOR telah
banyak diadopsi
oleh industri seperti AT & T, Boeing, dan ACER untuk
diagnosis rantai suplai dan
desain
II. Supply Chain OperationsReference Model (SCOR)
Dikembangkan pada tahun 1996, SCOR adalah model standar proses
rantai
pasokan dan digunakan sama dengan dokumen proses internal
perusahaan pada
International Organization for Standardization (ISO). Model SCOR
juga dibangun
di atas konsep rekayasa ulang proses bisnis (business process
reengineering
/BPR), performance pengukuran, dan manajemen logistik dengan
-
3
mengintegrasikan teknik ini ke dalam kerangka konfigurasi
lintas-fungsional. Ini
adalah model yang menghubungkan proses bisnis, indikator kinerja
(matrik), dan
tindakan yang disarankan (praktik terbaik dan tampilan). Ini
dikembangkan untuk
dapat dikonfigurasi dan kumpulan serangkaian proses hirarki
komponen-
komponen yang dapat digunakan sebagai bahasa umum bagi
perusahaan untuk
menggambarkan rantai pasokan dan berkomunikasi satu sama lain
(Huang,
Scheoran, & Keskar, 2005, SCC, 2001).
Model SCOR mengikuti seperangkat prosedur "top-down", dimulai
dari
strategi perusahaan bahwa prosedur dapat membantu untuk
mengidentifikasi
ribuan kegiatan usaha di dalam sebuah organisasi dan mencakup
seluruh batas-
batas entitas rantai pasokan. Dokumen dari model SCOR mencakup
unsur-unsur
berikut sebagai bentukkomunikasi antara pemilik perusahaan,
pemimpin proyek,
dan konsultan perusahaan dari kegiatan rantai pasokan
perencanaan:
Standar deskripsi dari setiap proses bisnis di sepanjang rantai
pasokan yang
dikategorikan sebagai "Plan/Rencana" Source/Sumber ", "Make,"
dan
Deliery. Terdapat juga dua kategori lainnya mendefinisikan
produk yang
kembali sebagai "Return" dan pendukung kegiatan sebagai
"Enabler."
Indikator kinerja utama (Key performance indicator/KPI)
didefinisikan dan
diklasifikasikan oleh atribut yang menemani masing-masing proses
bisnis.
Praktek-praktek terbaik dalam model SCOR sebagai rekomendasi
jika
diagnosis proses tertentu oleh KPI menunjukkan kemungkinan
perbaikan.
Identifikasi fungsi software terkait yang memungkinkan
praktek-praktek
terbaik untuk rekayasa ulang proses bisnis.
Model SCOR ini terdiri dari empat tingkatan sebagai tahap
analisis
mengarah ke pelaksanaan strategi SCM yang efektif. Kelima proses
bisnis
berbeda: Plan, Source, Make, Deliver, dan Return, berada dalam
tahap tingkat 1
dan harus didekomposisi menjadi kategori proses pada kegiatan
yang terlibat.
kemudian, Tingkat 2 mendefinisikan kategori proses inti yang
dapat ditemukan
dalam rantai pasokan aktual dan ideal di sekitar perusahaan.
Misalnya, kategori
"source" termasuk " source stocked products," produk "source
made-to-order
(MTO) ," dan produk " source engineered-to-order (ETO) (Tabel
1). Berbagai
jenis saluran kegiatan berasal dari tiga tuntutan pelanggan
utama. Membuat
produk sesuai dengan jumlah permintaan yang diketahui dan
pengadaan bahan
-
4
baku dengan mudah , sementara membuat MTO dan produk ETO
membutuhkan
akurasi peramalan permintaan dan estimasi pasar secara
transparan.
-
5
Plan Source Make Deliver P1 PlanSupply
Chain S1 SourceStocked
Product M1 Make-to-Stock D1 DeliverStocked
Product P2 PlanSource S2 SourceMTO
Product M2 Make-to-Order D2 DeliverMTO
Product P3 PlanMake P4 PlanDeliver S3 SourceETO
Product M3 Engineering-to-Order D3 DeliverETO
Product SourceReturn DeliverReturn SR1 SR2 SR3 DR1 DR2 DR3
R1:ReturnDefective Product
R2:ReturnMROProduct R3:ReturnExcessProduct
Tabel1.Aktifitas Supply chain berdasarkan SCOR level 1 & 2 (
SCC, 2001) Tabel1.
Diurai dari P1 (Plan Supply Chain), seperti yang ditunjukkan
pada Gambar 1:
P1.1 mengidentifikasi, memprioritaskan, dan menjumlah
persyaratan produksi
P1.2 mengidentifikasi, menilai, dan menjumla sumber daya rantai
pasokan
P1.3 keseimbangan sumber daya rantai pasokan dengan kebutuhan
rantai
pasokan
P1.4 menetapkan dan mengkomunikasi kan rencana rantai
pasokan
Untuk mencapai kegiatan tingkat 3, model "To-Be" (masa depan)
proses
dikembangkan untuk mendukung tujuan strategis yang harus bekerja
dalam
konfigurasi rantai pasokan baru di Level 2.Pada tingkat ini,
semua proses SCOR
adalah dirancang saling terhubung dan berjalan sebagai siklus
operasi
perencanaan, pelaksanaan, dan memungkinkan dengan frekuensi
tertentu.
Komponen rantai pasokan di Level 4 bertindak sebagai pernyataan
pekerjaan yang
diharapkan akan dibentuk oleh tim proyek tanpa dokumen standar.
Akhirnya,
empat level menjadi pedoman untuk menerapkan manajemen rantai
pasokan.
Model SCOR telah menjadi isu topikal, menarik bukan hanya
kepentingan
perusahaan sendiri, tetapi asosiasi industri dan pemerintah.
Bertentangan dengan
penekanan industri, ada kelangkaan literatur akademis mengenai
aplikasi, adopsi,
manfaat, dan keterbatasan model SCOR, kecuali untuk laporan
sangat sedikit
seperti Huang et al. (2005) dan Wang, Ho, dan Chau (2005). Aspek
kerangka yang
kepentingan untuk studi lebih lanjut dalam literatur dibahas
dalam bagian
berikutnya.
-
6
Gambar 1. Pendekatan top-down dalam implementasi Model SCOR
(SCC, 2001)
III.Aturan Partisipasi dalam Pengelolaan Supply Chain
Dalam rantai pasokan lengkap, ada stakeholder utama SCM yang
benar-benar
melakukan kegiatan operasional dan manajerial dalam saluran
proses dan
pemangku kepentingan sekunder memainkan peran pendukung entitas
seperti
bank dan angkutan (Lambert dkk., 1998). Meskipun klasifikasi
tersebut mungkin
tidak jelas dalam semua kasus, hal ini membantu untuk
mengidentifikasi
pelanggan utama yang memicu aliran rantai pasokan dari tuntutan
dan pemasok
utama untuk nilai tambah kegiatan. Dari titik awal ini, model
SCOR saat ini yang
hanya mencakup dua tingkatan perusahaan inti menjadi tidak
mencukupi untuk
tujuan analitis, karena struktur saluran sering tidak linear dan
peserta pendukung
tidak termasuk dalam ruang lingkup analisis dari SCOR
model..
Memahami dimensi struktural dari rantai pasokan merupakan
prasyarat untuk
menganalisis dan mengkonfigurasi keterkaitan proses antar
anggota saluran (Min
-
7
& Zhou, 2002). Rantai pasokan berasal dari hubungan timbal
balik dari pemegang
sahamnya yang benar-benar menyebabkan struktur multidimensi.
Lambert dkk
(1998): pasokan jaringan rantai menunjukkan bahwa ada dua
dimensi struktural:
horizontal dan vertikal, sebagaimana Gambar 2
Gambar 2.Struktur Jaringan Rantai Pemasok
Meskipun desain dan implementasi global SCM dan system ERP
secara halus,
Grup ACER telah menderita tingkat retensi rendah profesional TI
sistem ERP dan
kurangnya pola untuk realokasi proses bisnis di basis manufaktur
baru..Tantangan-
tantangan ini sebenarnya karena tidak cukup pertimbangan
realokasi bisnis
potensial. Ketika tiba-tiba terjadi rundown di beberapa bawahan
dengan
menguruangi volume produksi di Filipina dan mengurangi skala
operasi di
Kanada, itu telah terlambat untuk menyesuaikan rencana SCM. Oleh
karena itu,
perlu untuk mengidentifikasi lingkup yang tepat untuk proyek SCM
dengan entitas
yang terlibat dan kemudian menghalangi-tambang mana aspek
(misalnya, rentang
geografis dan periode waktu) dari jaringan rantai pasokan harus
dikonfigurasi
(Min & Zhou, 2002). Membandingkan model SCOR, setidaknya ada
tiga batasan
yang dapat ditemukan, yaitu:
SCOR hanya dapat menyajikan aliran bisnis di antara entitas
hukum atau
geografis, tidak ada matrik struktur organisasi atau konsep
"perusahaan
virtual".
SCOR terbatas pada penyajian satu rantai pasokan tunggal,
sementara
sebagian besar perusahaan dapat dikaitkan dengan berbagai
saluran pasar dan
produk.
-
8
Kegiatan desain kolaboratif dan manajemen hubungan pelanggan
tidak
didefinisikan dalam SCOR.
Singkatnya, pemodelan rantai pasokan membutuhkan analisis
hubungan
antara saluran partisipasi dan struktur yang terbentuk.Dengan
demikian, gambaran
yang jelas untuk menentukan lingkup dari proyek SCM dapat
disajikan. Selain itu,
proses ini dapat menghubungkan rantai pasokan multitier sebagai
perusahaan inti
secara aktif terlibat dalam satu tier dan sejumlah hubungan lain
di luar itu.
Keterlibatan langsung dari perusahaan inti tidak hanya
mengalokasikan sumber
daya fisik tetapi juga kekuatan interorganisasional, teknologi,
dan tahu bagaimana
mitra dagangnya.Ada juga keterlibatan langsung dari bagian tak
terpisahkan dari
struktur rantai pasokan, tetapi dapat mempengaruhi operasi dari
peserta.Mereka
memiliki karakteristik yang berbeda dari hubungan perdagangan
mempengaruhi
keputusan perusahaan 'mengenai sumber daya lokasi yang mengarah
pada
kekhawatiran dalam konfigurasi rantai pasokan.
IV.Implementasi Integrasi
a. Transformasi menuju To-Be Setelah analisis yang tepat dan
desain manajemen rantai pasokan, bagian ini
membahas masalah-masalah dalam pelaksanaan SCM. Menggunakan
terminologi
dari model SCOR, itu adalah "To-Be" panggung. Gambar 3
menunjukkan tujuan
yang paling umum dan komponen transformasi yang melibatkan
faktor manusia,
proses bisnis, dan teknologi, sehingga dapat membangun pemesanan
satu meja
secara utuh, pembelian saluran, pelacakan pengiriman, dan
sebagainya, untuk
mendukung rantai pasokan keputusan. Meskipun model SCOR adalah
standar
industri diadopsi secara luas dan mungkin satu-satunya itu
yangbelum berhasil
ditangani kerangka transformasi dari tahap "As-Is" untuk "To-Be"
untuk proyek-
proyek SCM. Secara khusus, itu hanya menangani komponen proses
bisnis dan
teknologi tanpa menanggulangi setiap faktor-faktor sosial atau
masalah manusia..
Bagian sebelumnya telah menggambarkan pendekatan "top-down"
dengan
memanfaatkan model SCOR sebagai standar. Pendekatan itu
memerlukan tim
proyek SCM untuk lay out proses bisnis yang ada dan disarankan
menggunakan
matrik SCOR untuk mendiagnosa masalah pada saat pelaksanaan SCM
yang
ideal. Setidaknya proses bisnis Tingkat 1 dan 2 harus
dikonfirmasikan sehingga
-
9
ratusan matrik dapat kemudian diterapkan untuk mengukur
keunggulan operasi
saat ini di sepanjang rantai pasokan yang spesifik, seperti
"hari persediaan" (Level
2) dalam kategori cash to cash cycle time (Tingkat 1) dan
"pasokan tepat waktu
dan dalam pengiriman penuh" (Level 2) dalam kategori kinerja
pengiriman (Level
1). Langkah pengukuran KPI kegiatan rantai pasokan tahap kedua
SCOR, yaitu
"gap analisis," yang menyokong desain "To-Be" proses. Dengan
kata lain,
perbedaan antara status dan kinerja yang ideal sebenarnya
merupakan peluang
untuk perbaikan didasarkan pada harapan perusahaan dan
perbandingan dengan
pesaing.
Gambar 3.Komponen Penerapan SCM dari As-Is ke To Be
b. Menghubungkan kesenjangan transformasi SCM Dalam rangka untuk
mengatasi kekurangan dari model SCOR dan untuk
memetakan elemen Croom dkk. (2000), kami mengusulkan metode
dalam
menjembatani kesenjangan sekarang untuk proses transformasi SCM.
Seperti
ditunjukkan dalam Gambar 4, terdapat empat besar pendekatan,
yaitu analisis KPI,
analisis problem/ kesempatan, harapan / kendala, dan opini para
ahli, yang dapat
diubah ke model SCOR seperti yang dijelaskan berikut ini.
-
10
Gambar 4.Menghubungkan gap Transformasi SCM
Analisa KPI: Pendekatan ini mengikuti khas "top-down" proses
analisa
SCOR dan relevan ketika angka operasi dicatat dan diperbarui
secara teratur.
Karena memerlukan informasi lintas batas-batas perusahaan,
pengadopsi SCM
mungkin sering menghadapi kesulitan dengan menggunakan
pendekatan semacam
itu. Hal ini terbukti pada situasi di mana saluran yang paling
peserta merupakan
bawahan atau karena kesiapan infrastruktur TI yang tidak sama
atau konflik
kepentingan manajemen
Masalah/analisa peluang : Ketika mengidentifikasi proses
"kesenjangan"
oleh informasi KPI menjadi kurang dicapai, maka mungkin untuk
mengetahui
permasalahan yang ada dan kesulitan dengan mewawancarai karyawan
dari hulu
dan hilir dari rantai pasokan. Bertentangan dengan analisis KPI
yang dimulai
dengan memberlakukan strategi rantai pasokan dan membandingkan
kinerja yang
ada dan sasaran, masalah / analisa peluang merupakan pendekatan
"bottom-up".
Harapan/kendala: Salah satu faktor kunci sukses dalam
pelaksanaan proyek
SCM adalah sikap peserta dengan com-mitment kolaborasi perbaikan
kolaboratif.
Itu akan mempengaruhi pengumpulan informasi akan
mempengaruhi
pengumpulan informasi untuk KPI dan analisis masalah dan
tindakan selanjutnya
untuk modifikasi rantai pasokan yang kadang disertai dengan
penyesuaian manfaat
yang ada di antara anggota saluran. Misalnya, rute pengiriman,
kebijakan rantai
pasokan dari harga dan pengembalian barang, dan persyaratan
peramalan antara
pembeli-pemasok dapat diubah setelah pelaksanaan SCM. Oleh
karena itu, mudah
-
11
untuk mengetahui harapan / kendala peserta channel sehingga
untuk menghindari
potensi konflik di antara entitas rantai pasokan
Pengalaman para Ahli/Komunikasi: Pendekatan terakhir untuk
rantai
pasokan transformasi-mation adalah mengadopsi pendapat ahli dari
pihak ketiga.
Sebuah proyek SCM mencakup bidang kerjasama saluran dalam
manajemen
material, produksi, perencanaan, penjualan / distribusi, kontrol
kualitas,
manajemen aset, dan biaya pengendalian, dan membutuhkan
pengetahuan enabler
proses bisnis, seperti penerapan sistem informasi. Mendapatkan
pendapat ahli
sangat penting untuk keberhasilan setiap proyek SCM, tidak hanya
karena
kebutuhan untuk keahlian di atas, tetapi juga dalam
pra-pemilihan metode adopsi,
desain proses bisnis, pelatihan, dan disesuaikan sistem TI.
c. Analisa Kontrol Kinerja Tingkatan penting yang diperoleh dari
integrasi rantai pasokan adalah mitigasi
risiko dengan kontrol tertentu (Min & Zhou, 2002).Ini
umumnya dipercaya bahwa
pelaksanaan proyek SCM memerlukan sumber daya yang cukup dari
tenaga kerja,
bahan, dan waktu. Ini pasti akan berdampak pada perusahaan dan
mitra
dagangnya. Oleh karena itu, bagian control kinerja yang masuk
akal adalah untuk
memastikan bahwa rantai pasokan beroperasi tepat di jalur yang
benar
Untuk pertimbangan tersebut, ada ratusan KPI (metrik) yang
memetakan
tingkat proses bisnis yang didefinisikan dalam model SCOR.
Apakah informasi
KPI dari entitas rantai pasokan tersedia untuk perhitungan atau
tidak,
dimungkinkan untuk mengetahui permasalahan yang ada dan
kesulitan konfigurasi
rantai pasokan, seperti yang disarankan dalam bagian
sebelumnya.Catatan proses
"As-Is", seperti digambarkan pada Gambar 5, dapat diberi label
dalam format
flowchart normal. Kemudian, setiap proses yang telah
dikodifikasikan dianalisis
dengan serangkaian diagram SIPOC (Pyzdek, 2003), yang awalnya
digunakan
sebagai alat control kualitas dan dapat memberikan detail
informasi (pemasok),
data yang dikirim (input), data yang dihasilkan (out-put), dan
penerima informasi
(customer) untuk tujuan pengembangan sistem.
-
12
Gambar 5.Contoh koding diagram proses
Tabel 2 adalah contoh dari panel kontrol untuk perencanaan dan
pengambilan
keputusan kegiatan yang memetakan proses yang ada dan proses
"To-Be" dalam
sebuah proyek dengan empat perusahaan.
Hal ini menuntut informasi tentang bagaimana mengontrol fungsi
rantai
pasokan melintasi batas-batas perusahaan berdasarkan pada KPI
yang dipilih yang
telah ditetapkan oleh standar SCOR. Lebih penting lagi, tabel
ini berisi implikasi
bahwa "kesenjangan" antara infrastruktur saat ini dan pertukaran
informasi masa
depan dapat diatasi dengan menggabungkan kode proses bisnis
dengan analisis
SIPOC dan entitas yang bertanggung jawab rantai pasokan saat
ini. Salah satu
manfaat, misalnya, analisis matrik proses bersama pelanggan,
pemasok, dan
distributor akan menangkap bagaimana reposisi pengendalian
persediaan
meningkatkan kinerja semua rantai pasokan, sedangkan informasi
dari perputaran
persediaan tidak mencerminkan salah satu pertukaran yang terjadi
di rangkaian
saluran (Lambert & Pohlen, 2001). Akibatnya, ketidakcukupan
menggunakan
metrik SCOR saat ini dan struktur jaringan supply chain.
-
13
Tabel 2.Kontrol Panel aktifitas perencanaan dan pembuatan
kemutusan
V.Kesimpulan dan Saran
Model SCOR telah menjadi standar yang paling banyak diadopsi
dan
mungkin satu-satunya untuk analisis pelaksanaan SCM.Telah
beberapa kali
dimodifikasi sejak diumumkan oleh Dewan Supply Chain pada tahun
1996. Ada
lagi titik yang layak mendapatkan perhatian akademisi dan
praktisi, yaitu, model
tersebut bukan kerangka lengkap untuk pelaksanaan proyek SCM,
tetapi hanya
alat referensial untuk penugasan proses bisnis dan terkait
faktor ukuran kinerja.
Ini sebenarnya mungkin menjadi tidak berfungsi tanpa
mempertimbangkan
nilai/harapan stakeholder dan menanamkan proses yang sama
terhadap
pengukuran kinerja. Oleh karena itu, kami telah mengubah
kelemahannya dengan
membahas konfigurasi rantai pasokan dan transformasi pelaksanaan
prosedur..
Penelitian di masa depan diperlukan untuk menguji kerangka yang
diusulkan
dalam pengaturan bisnis yang sebenarnya, termasuk dengan
industri dan daerah
yang berbeda. Hambatan lain dan keterbatasan pelaksanaan SCM dan
bagaimana
mereka akan mengatasi perlu didentifikasikan lebih lanjut. Ini
mungkin terdiri
dari perubahan permintaan peningkatan dan penurunan
permintaan
misalnya,permintaan mendadak atau pembatalan order, sehingga
terjadi
perubahan perhitungan KPI secara non finansial dari kegiatan
operasional.
Sampai-sampai kesulitan yang sama dan solusi yang diidentifikasi
dalam berbagai
konteks rantai pasokan, adalah memungkinkan untuk mengembangkan
kerangka
-
14
untuk praktisi. Akhirnya, kemajuan harus dilacak dari waktu ke
waktu untuk
membuktikan manfaat jangka panjang yang diperoleh dari
implementasi SCM
berdasarkan kerangka tersebut.
VI.Studi Kasus Proyek Boeing 787 Dreamliner
Untuk mengurangi waktu pengembangan 787 Dreamliner dari 6 ke
4tahun dan
biaya pengembangan dari $ 10 sampai $ 6 miliar,Boeing memutuskan
untuk
mengembangkan dan memproduksi Dreamlinerdengan menggunakan
rantai
pasokan baru untukpesawat industri manufaktur. Proyek 787 dengan
rantai suplai
baru bertujuan untuk menjaga operasional manufaktur dan
perakitanbiaya rendah,
sambil membagi risiko keuanganpengembangan kepada pemasok
Boeing.Berbeda
dengan proyek-proyek sebelumnya, yang mengharuskan Boeing
untuk
memainkanperan tradisional dari produsen kunci yang
merakitbagian yang
berbeda dan subsistem diproduksi oleh ribuanpemasok (Gambar
6).Rantai pasokan
787 ini didasarkanpada struktur berjenjang yang akan
memungkinkan Boeing
untuk mendorongkemitraan dengan hanya sekitar 50 tier-1
strategismitra. Mitra
strategis ini berfungsi sebagai"Integrator" yang merakit bagian
yang berbeda
dansubsistem diproduksi oleh tier-2 pemasok .Rantai pasokan yang
digunakan
oleh Boeing 787 menyerupairantai pasokanToyota, yang telah
memungkinkan
Toyota untukmengembangkan mobil baru dengan waktu pengembangan
lebih
pendek.
Gambar 6.Perbedaan Struktur berjenjang B 787 Pjt dengan
sebelumnya
Tabel 3menyoroti perbedaan utama strategi antara supply chain
787 dengan model
sebelumnya. Misalnya, di bawah struktur rantai pasokan 787,
initier-1 mitra
strategis bertanggung jawab untuk memberikanlengkap bagian dari
pesawat untuk
As Is : Proyek sebelum 787 Dreamliner
To Be : New Supply Chain 787 Dreamliner Pjt
-
15
Boeing, yang akanmemungkinkan Boeing untuk merakit bagian ini
lengkapdalam
waktu tiga hari di pabriknya di Everett, Washington(Gambar
7).
Tabel 3.Perbedaan strategi B 787 Pjt dengan sebelumnya
Gambar 7.Perakitan B 787 Dreamliner
Project Boeing 787 Dreamliner menunjukkan filosofi supply chain
baru dan
pendekatan dengan mitra struktur dan sistem di seluruh
dunia.Tantangan terbesar
adalah untuk memastikan semua mitra memiliki akses dan
visibilitas ke permintaan
informasi terbaru dari Boeing dan Boeing mampu memantau
kemampuan pemasok
untuk memenuhi jadwal pengiriman.
VII.Studi LPSE
Keuntungan bagi rekanan:
1. Mendorong persaingan sehat di antara vendor, dan
2. Efisiensi serta efektifitas dalam pengadaan barang/jasa.
efisiensi administrasi
karna cukup sekali mendaftar sudah dapat mengikuti pelelangan
lainnya
3. Jaminan kerahasiaan dokumen peserta tender,
Bagi panitia :
1. Memperkecil peluang untuk KKN (tatap muka dengan rekanan
hanya pada
-
16
saat penandatangan kontrak)
2. Meminimalisir tekanan atas profesionalitas panitia,
3. Kemudahan proses administrasi
4. Keakuratan dalam proses evaluasi dan monitoring.
Secara Umum adalah :
1. Meningkatkan transparansi
2. Meningkatkan efesiensi dan efektifitas
3. Meningkatkan kualitas dalam kompetisi
4. Meningkatkan fungsi monitoring dan kontrol bagi panita.
Tabel 4.Perbedaan pengadaan secara manual dan elektrik
Gambar 8.Arsitektur Aplikasi LPSE
-
17
REFERENSI
Wang, William Y.C,Heng, Michael S.H, Chau, Patrick Y.K.
Implementing Supply
Chain Management in New Era : A Replenishment Framework for the
Supply
Chain Operations Reference Model, IGI Global, 2009, 34-50.
Christopher S. Tang, J. D. (2009). Managing New Product
Development and
Supply Chain Risks. Supply Chain Forum: International Journal
,BEM Bordeaux
Management School, www.supplychain-forum.com, Vol.10 n2 - 2009,
74-86.
Manual Kewajiban Implementasi E-Procurement Direktorat
E-Procurement
Lembaga Kebijakan Pengadaan Barang/Jasa Pemerintah (LKPP)