UNIVERSIDADE FEDERAL DE UBERLÂNDIA CURSO DE GRADUAÇÃO EM ENGENHARIA MECÂNICA DISCIPLINA: PROJETO DE FIM DE CURSO – GEM 41 “IMPLEMENTAÇÃO DE UM SISTEMA – ERP – EM INDÚSTRIAS” Aluna: CARLA MARINA DE SOUSA FERREIRA ZAIDEN nº 83226 Uberlândia, setembro de 2013
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Implementação de um sistema ERP em indústrias _ Carla Marina de Sousa Ferreira Zaiden _ 83226_TCC
Trabalho de conconclusão de curso sobre implementa
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UNIVERSIDADE FEDERAL DE UBERLÂNDIA
CURSO DE GRADUAÇÃO EM ENGENHARIA
MECÂNICA
DISCIPLINA: PROJETO DE FIM DE CURSO – GEM 41
“IMPLEMENTAÇÃO DE UM SISTEMA – ERP – EM
INDÚSTRIAS”
Aluna: CARLA MARINA DE SOUSA FERREIRA ZAIDEN nº 83226
Uberlândia, setembro de 2013
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IMPLEMENTAÇÃO DE UM SISTEMA ERP EM
INDÚSTRIAS
Banca examinadora
Prof. João Cícero da Silva – Orientador
Prof. Msc. Edsonei Pereira Parreira
Prof. Dr. Renan Billa
Uberlândia, 20 de setembro de 2013.
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Dedicado à minha querida mãe, Cí Ferreira.
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AGRADECIMENTOS
Agradeço primeiramente a Deus por ter me dado força durante toda a difícil
trajetória dentro do curso de Engenharia Mecânica.
Ao professor orientador Prof. João Cícero da Silva, pela colaboração não só
nesse projeto mais por todos os conselhos e orientações dados durante o curso.
Ao meu marido João Batista Zaiden Neto, por ter me ajudado nos momentos
difíceis e pelo amor incondicional.
Ao meu Pai Carlos Augusto, por ser quem me inspirou a fazer engenharia, pelo
apoio e por ser meu primeiro mestre. A minha Mãe Cí Ferreira, que mesmo tendo
partido precocemente me deu o carinho que eu precisava para me sentir segura e seguir
em frente.
A minha irmã Mariana, minha amiga e confidente.
Finalmente, agradeço à FEMEC e a UFU, por me oferecer um ambiente
produtivo e rico de conhecimentos.
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RESUMO
Este trabalho de conclusão de curso apresenta um estudo bibliográfico sobre os sistemas
gestão integrado, mas conhecido como ERP (Enterprise Resource Planning).
Primeiramente, os conceitos importantes para a compreensão da lógica do sistema são
apresentados juntamente com a contextualização histórica. O trabalho busca mostrar
como o sistema interage com a indústria e a maneira como ele afeta a estrutura de
processos da mesma. As etapas envolvidas na tomada de decisão da empresa ao optar
por implementar o sistema ERP, bem o como o procedimento usado para a escolha do
fornecedor é discutido na sequencia do trabalho. Finalmente é detalhado todo processo
de implementação, mostrando os pontos mais relevantes dessa etapa.
Palavras-chave: ERP, Sistema de gestão integrado, MRP, MRP II, implementação,
impactos do ERP.
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ABSTRACT
This final paper presents a bibliographic study on integrated management systems, more
commonly called ERP (Enterprise Resource Planning). First, the important concepts for
understanding the logic of the system are presented along with the historical context.
The work aims to show how the system interacts with industry and how it affects the
structure of the internal processes. The steps involved in the decision making of the
company to choose to implement the ERP system, as well as the procedure for the
choice of supplier are discussed in the sequence of the paper. Finally is detailed
throughout the implementation process, showing the most relevant points of this stage.
Keywords: ERP, Integrated management system, MRP II, ERP’s impacts,
Implementation.
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LISTA DE SIGLAS E ABREVIATURAS
ERP Enterprise Resource Planning
SIGE ou SIG Sistema Integrado de Gestão Empresarial
TCC Trabalho de Conclusão de Curso
TI Tecnologia da informação
R/3 SAP Sistema ERP da empresa SAP
PP Planejamento da Produção
MM Gestão de Materiais
SD Vendas e Distribuição
FI Finanças
CO Controladoria
AM Gestão de Ativos Fixos
PS Sistema de Projeto
WF Fluxo de Trabalho
IS Soluções de Indústria
HR ou RH Recursos Humanos
PM Manutenção das Instalações
QM Gestão da Qualidade
FIFO ou PEPS First in First out (primeiro que entra primeiro que sai)
LIFO Last in, First out (último a entrar, primeiro a sair)
MRP Materials Requerements lanning
MRP II Manufacturing Resouce Planning
PCP Planejamento e Controle da Produção
SFC Shop Floor Control
PUR Purchasing (controle de compras)
CRP Planejamento dos Recursos de Capacidade
RCCP Capacidade de Recursos Críticos
SOP Planejamento de Vendas e Operações
DRP Distribution Resources Planning
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ÍNDICE DE FIGURAS
Figura 1: Principais Fornecedores de Sistemas Empresariais. ............................................................... 18
Figura 2: Estrutura geral do R/3 SAP. ................................................................................................... 20
Figura 3: A arquitetura de um sistema ERP .......................................................................................... 21
Figura 4: Visão geral MRP .................................................................................................................... 22
Figura 5: Evolução do MRP até o ERP ................................................................................................... 23
Figura 6: Ciclo de vida ERP ................................................................................................................... 30
Figura 7: Decisão e Seleção .................................................................................................................. 32
Figura 8: Participação por indústria global. .......................................................................................... 38
Figura 9: Estrutura organizacional do projeto ...................................................................................... 42
Figura 10: Etapa de implementação. .................................................................................................... 46
Figura 12: assistente de implementação ASAP ..................................................................................... 48
Figura 13: Visão geral do programa de gestão integrada de projeto. ................................................... 49
Figura 14: Modificação do pacote ........................................................................................................ 50
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ÍNDICE DE TABELAS
Tabela 1: Benefícios e problemas relativos à característica "Pacote Comercial" .................................. 27
Tabela 2: Benefícios e problemas associados à característica "Integração" ......................................... 28
Tabela 3: Benefícios e problemas associados à característica "Abrangência Funcional" ...................... 29
Tabela 4: Critérios para a seleção de um sistema ERP .......................................................................... 34
Tabela 5: Principais fornecedores de ERP. ............................................................................................ 39
Tabela 6: Plano geral de implementação X Plano detalhado de implementação.................................. 47
Tabela 7: Níveis de treinamento ERP. .................................................................................................. 51
Tabela 8: Aspectos relevantes ao sucesso na implementação do ERP .................................................. 53
Tabela 9: Fatores críticos de sucesso .................................................................................................... 56
Uma vez definido o projeto detalhado de implementação, a empresa está pronta
para efetivamente começar a implementar os ERP em suas instalações.
3.2. A ADAPTAÇÃO DO MÓDULO
O modelo proposto por SOUZA (2000), sugere um processo de implementação
iterativo, onde a análise dos processos da empresa e do pacote acontece
simultaneamente. O objetivo dessa abordagem é eliminar a discrepância entre a
realidade do dia a dia da empresa e o cenário retratado no ERP.
O modelo proposto sugere que a adaptação do módulo seja subdividida em duas
categorias: parametrização e customização.
Parametrização: não modifica o pacote, apenas determina entre as opções
existentes qual é a mais indicada.
Customização: implica em desenvolvimento de programas que serão integrados
ou na modificação do sistema ERP.
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O esquema abaixo (figura 14) mostra como é feito o processo de modificação do
pacote:
Figura 13: Modificação do pacote
Fonte: SOUZA(2000) página 45
Esse processo de eliminação de discrepâncias pode ser rápido quando a
customização é realizada usando apenas os recursos de parametrização, porém quando
faz-se necessário fazer customizações o processo pode ser lento uma vez que envolve
alterações no sistema padrão. Devido a esse fato, muitas vezes as soluções de
discrepâncias podem ser postergadas para etapas posteriores do processo. É importante
ressaltar que customizações são além de complexas, muito onerosas para empresa e elas
devem ser evitadas ao máximo.
A partir desse ponto o ERP está realmente entrando em funcionamento dentro da
indústria, por isso a cada modo implementado deve haver o treinamento do time e o
início efetivo da operação de cada módulo.
3.3. TREINAMENTO
Depois de terminada a etapa de adaptação do módulo inicia-se os treinamentos.
Essa é uma das atividades mais importantes de todo o processo de implementação, uma
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vez que a instalação de um sistema ERP dentro de uma fábrica irá alterar a rotina de
trabalho da maioria dos funcionários da empresa, os quais deverão aprender suas novas
responsabilidades e entender seu papel individual no desempenho geral da empresa a
partir do uso do novo sistema de planejamento.
Cada nível hierárquico da empresa deverá ter um treinamento voltado para suas
necessidades. A tabela 7 abaixo mostra qual deve ser o foco do treinamento para cada
um dos colaboradores.
Tabela 7: Níveis de treinamento ERP.
Alta Administração
- Impacto na competitividade;
- Entendimento da filosofia;
- Necessidade de comprometimento.
Gerência intermediária
- Entendimento da filosofia;
-Necessidade de comprometimento;
- Novo processo de decisão.
Equipe de projetos
- Entendimento da filosofia;
- Requisitos de implantação;
- Difusão de conceitos.
Forças - tarefa
- Entendimento da filosofia;
- Requisitos de implantação;
- Mudança de processos.
Demais funcionários
- Entendimento da filosofia;
- Mudança na forma de trabalhar;
- Eliminação de resistência.
Fonte: Adaptado de CORRÊA (1997)
CORREA (1997) sugere a divisão do treinamento em três módulos distintos:
Treinamento conceitual;
Treinamento conceitual usando simulador para exercícios práticos do
gerenciamento da fábrica;
treinamento operacional, que consiste na familiarização com telas e
navegação, campos a serem preenchidos, interpretações de mensagens do
sistema, entre outros.
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É de grande importância que os usuários aprendam a utilizar todos os recursos
do software, uma vez que dessa forma a ferramenta será totalmente explorada
justificando assim o investimento realizado.
Há um choque de interesses durante essa etapa, uma vez que quanto mais tempo
é investido em treinamento das equipes, maiores serão os prazos necessários para o
início da operação do ERP, sendo assim, a melhor forma de fazê-lo é criando
multiplicadores e incentivando o treinamento on the job.
3.4. INÍCIO DA OPERAÇÃO
É a etapa em que o sistema entra em funcionamento assistido, uma vez que a
equipe de implementação ainda está disponível para fornecer o apoio necessário para
que o ERP funcione da melhor maneira possível. Nesta fase procura-se dar os retoques
finais, fazendo os ajustes necessários e incentivando usuários inseguros. Por fim, a etapa
pode ser considerada concluída quando o sistema estiver sendo utilizado normalmente e
os sistemas antigos tiverem sido abandonados.
Como o modelo proposto por esse trabalho prevê um método iterativo de
implementação, o início da operação é ainda uma etapa do processo de implementação,
aqui se deve observar o comportamento do sistema e tentar corrigir possíveis erros, bem
como tornar mínima a discrepância entre indústria e ERP.
Nesse momento também ocorrerá o processo de transição do sistema antigo para
o sistema novo. Como foi falado várias vezes durante esse trabalho, a inserção de um
novo sistema de planejamento compreende a troca de um conjunto de processos de
decisão, procedimentos e fluxo de informação apoiados por ferramenta computacional,
cujo desempenho era conhecido, por um sistema que ainda gera dúvidas. Para
minimizar riscos, deve-se realizar testes, que devem ser de três tipos:
Piloto de software: tem por objetivo testar o funcionamento do sistema ERP em
implantação no hardware da empresa
Piloto de recursos humanos: abrange o treinamento executado durante a
implantação, devendo participar do mesmo os futuros usuários, capacitando-os
para operação do sistema e tomada de decisões com base nele;
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Piloto real: constatação do funcionamento adequado às expectativas,
esclarecendo todas as eventuais dúvidas operacionais e problemas de
desempenho do sistema.
Uma vez terminado o piloto real, chega-se ao instante do corte definitivo do
sistema antigo, que poderá ser realizado de maneira global ou em fases, nas quais parte
dos itens são incorporados de modo gradual, fato que diminui riscos e permite um maior
equilíbrio da organização no processo de mudança.
3.5. PONTOS CRÍTICOS NA IMPLEMENTAÇÃO DO SISTEMA
Existem vários fatores importantes durante a implementação de um sistema
ERP, uma vez que é nessa etapa que o sistema ganha forma, sendo assim, quando se
fala em implementação de sistemas de gestão integrada deve-se ter em mente os
principais obstáculos desse processo.
O esquema abaixo (veja tabela 8), adaptado de MENDES E ESCRIVÃO (2002),
mostra uma compilação dos pontos mais relevantes do processo de implementação de
ERP segundo autores renomados sobre o assunto.
Tabela 8: Aspectos relevantes ao sucesso na implementação do ERP
Autores
Características 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Análise dos Processos
X
X
X X X Adequação de funcionalidades
X X X X
X
X
Etapa Crítica X
X X
X X
Estratégia X
X Confiabilidade do fornecedor
X
Gerência de Projeto
X
X Mudança organizacional X
X X X X X X X
Profissionais com conhecimento técnico do negócio
X X
X
X X
Treinamento
X X
X Comprometimento da alta direção X
X X
X
X
Comprometimento dos usuários
X X X
X X X Fonte: Adaptado de MENDES E ESCRIVÃO (2002)
Legenda:
1 – Buckhout et al (1999) 6 – Lopes et al (1999)
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2 – Mendes e Escrivão Filho (2000)
3 – Centola & Zabeu (1999)
4 – Correa (1998)
5 – Lima et al (2000)
7 – Souza & Zwicker (2000)
8 – Stamford (2000)
9 – Taurion (1999)
10 – Wood Jr (1999)
Mudança organizacional foi ponto mais citado entre os autores, e isso só
confirma o que vem sendo discutido durante todo esse trabalho: a decisão de
implementar um ERP não se limita em somente escolher um sistema de gestão de
produção, mais sim adotar uma filosofia de trabalho que irá nortear o futuro da empresa.
Após analisar a opinião dos estudiosos sobre esse tema UJIHARA (2006) aponta os 8
erros comuns no esforço para gerar a mudança organizacional ao se implementar um
sistema ERP:
Não estabelecer um senso de urgência suficiente cuja responsabilidade é da alta
direção. É necessária absoluta clareza de que o projeto é prioritário. De outra
forma, o projeto será preterido em função de outras atividades.
Não criar uma coalizão forte o suficiente em torno da ideia. Ninguém pode fazer
tudo sozinho, é necessário conseguir mobilizar em torno de um team-working,
buscar o comprometimento interno, ressaltando-se que quem faz a implantação é
equipe interna.
Não ter uma visão clara que reflita a mudança. Os objetivos e caminhos devem
ser claros e deve-se explicitar o que a organização espera e onde espera chegar
com o ERP.
Comunicação falha da nova visão, que deve ser compartilhada, pois esforços
devem ser concorrentes e sem dispersão e o processo de comunicação deve ser
eficaz.
Falha em remover obstáculos à nova visão. Resistências sempre existirão em
sistemas que alteram a posse da informação; há resistências francas e veladas e
faz-se necessária a atividade sistemática de reconhecimento e remoção das
resistências.
Não planejar sistematicamente vitórias de curto prazo. Implantações de ERP são
de longo prazo e a motivação deve ser mantida por vitórias sucessivas
planejadas para se manter o foco.
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Declarar vitória cedo demais. Processo de implantação longo implica mudanças
grandes e é necessária cautela, pois vitória cedo demais leva a complacência.
Não consolidar as mudanças na cultura da empresa. As mudanças devem ser
mantidas pela aplicação da nova cultura – mudanças organizacionais revertem-
se facilmente e fazer as mudanças se incorporarem à organização é essencial.
Caso contrário, as mudanças podem se reverter.
Outro ponto crítico importante é quando há a necessidade de implementar novas
versões do pacote (releases), quando estas são liberadas pelo fornecedor. Esse processo
chamado de upgrading, quando não é bem feito, pode gerar uma série de atrasos e
impactar diretamente na produção.
LIMA (2008) alerta sobre o cuidado com os custos do projeto, uma vez que
podem haver algumas despesas que não foram previstas na etapa de planejamento,
fazendo os custos superarem o orçamento inicial.
Para STAMFORD (2000), uma das principais razões para o sucesso de
implantação de ERPs é a organização estar preparada para enfrentar mudanças e
reengenharia durante o processo. Segundo o autor, a complexidade na implantação de
ERPs é grande e a empresa tem que estar preparada para essa grande mudança técnica,
muitas empresas subestimam a implantação de sistemas integrados e acabam tendo
fracassos, ou insatisfações com os resultados.
PEKELMAN (2000), elabora uma lista com os fatores crítico de sucesso para a
implementação de um ERP, dividindo-os em quatro tipos:
Fonte estratégica: considera se os objetivos de negócio foram atentados quando
se elaborou o planejamento da implantação;
Fonte ambiental: considera as peculiaridades da organização e de seu ambiente;
Fonte metodológica: preocupa-se com a metodologia de implantação;
Fonte técnica: considera se as funções executadas pelo software foram
devidamente levantadas.
O autor propõe a seguinte tabela (veja tabela 9):
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Tabela 9: Fatores críticos de sucesso
Fatores Críticos de Sucesso
Estratégica - Relevância do projeto para a organização
Ambiental - Análise da empresa
- Entender sua cultura, peculiaridades e capacidades de mudanças;
- Prever mudanças em seu ambiente.
Metodológica - Comprometimento e apoio da alta administração
- Time balanceado com papéis claros e definidos;
- Comunicação clara e livre;
- Utilizar modelo para implantação.
Técnica - Capacidade do hardware e software.
Existem vários pontos críticos no processo de implementação de um ERP,
porém um planejamento sólido e uma equipe focada e bem preparada, somados uma
preocupação real em preparar as empresa e os usuário para receber o sistema e as
mudanças impostas por ele podem diminuir a quantidade de problemas, fazendo o
processo mais tranquilo e consistente.
3.6. O FIM DA IMPLEMENTAÇÃO
Após realizar todos os passos previstos na implementação agora a indústria tem
o ERP inserido no seu dia a dia. Como ocorre com qualquer nova tecnologia haverá um
período de adaptação, e mesmo que todos os treinamento indicados tenha sido realizado,
ainda ficarão dúvidas pendentes.
A atitude dos funcionários é de extrema importância para o sucesso da
implantação de um ERP e que quanto antes e melhor for formada uma visão positiva
sobre o sistema, maiores são as chances de a atitude do colaborador seja positiva à
implantação.
O autor ALADWANI (2001), propões um esquema para lidar com as mudanças
em implementação de ERP’s, divididas em três fases: Formulação de conhecimento,
implementação de estratégia e fase de acompanhamento.
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Fase de formulação do conhecimento: A fase em que se identifica e avalia as
causas e motivos pelo quais os indivíduos ou grupos apresentam resistência à
implantação do sistema;
Fase de implementação da estratégia: A fase em que se atua para mudar as
atitudes das pessoas e/ou grupos a favor do sistema ERP baseados nas
informações coletadas na fase anterior. O autor cita que há algumas maneiras
para mudar a atitude das pessoas com relação à implantação do sistema. Elas
podem ser:
- Fornecendo informações aos funcionários, isso pode ser feito através:
Comunicação dos benefícios do ERP para a empresa;
Comunicação de como o sistema irá funcionar.
- Abordando o aspecto emocional, podendo ser através:
Do convencimento dos usuários de que o sistema não trará
grandes transtornos aos mesmos e pode representar um processo
de trabalho melhor;
Mostrar que o sistema é de alta qualidade, convencendo os
funcionários de que estarão utilizando algo avançado;
Oferecer treinamentos para que os usuários tenham a percepção
dos benefícios do ERP e, ao mesmo tempo, formar um conceito
positivo com relação ao sistema.
- Através da coação, ou seja:
Trazer pessoas influentes na organização para o lado da
implantação, fazendo com que pessoas antes contrárias se tornem
a favor do projeto;
Apoio e comprometimento da alta administração.
Fase de acompanhamento: Nesta fase o autor propõe o acompanhamento dos
funcionários com relação à suas atitudes, resistências e tensão, recomendando
um sistema de monitoramento. Os passos dessa fase estão descritos abaixo.
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- Definir a visão: antevir como as pessoas afetadas se comportarão;
- Mobilizar: estabelecer as funções de cada indivíduo, estimulando-os;
- Catalisar: definir a estrutura do projeto, delineando como a organização
catalisará as mudanças;
- Conduzir: definir equipe de facilitadores que acompanharão o
desenvolvimento do Programa;
- Realizar: alterar o comportamento do funcionário depois de definir suas
novas funções e responsabilidades;
- Obter adesão: garantir a participação de todos;
- Lidar com emoções
- Lidar com questões de poder : identificar conflitos;
- Treinamento continuo;
- Comunicar ativamente : fazer com que todos participem das decisões
com relação às mudanças;
Se a empresa se empenhar para fazer uma implementação que respeite suas
características próprias e acompanhe a curva de aprendizado inerente ao projeto, o
sistema ERP trará grandes benefícios. Ao fim desse longo processo, espera-se que a
indústria se torne mais coesa, que o fluxo de dados ocorra mais rápida e suavemente e
que os processos de tomada de decisão sejam embasados por dados precisos.
Todos os passos apresentados nesse trabalho podem e devem ser usados toda a
vez que um novo módulo do ERP for implementado ou quando ocorrer atualizações do
sistema. A gestão integrada de dados é um órgão vivo dentro da fábrica, por isso, o ideal
é que ele esteja sempre sendo melhorado e atualizado.
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CONCLUSÃO
No cenário globalizado atual as indústrias precisam investir em tecnologias que
as torne mais eficientes e, portanto mais competitivas perante a concorrência. Os
sistemas ERP são uma oportunidade real de automatizar e integrar processos além de
permitir que a informação chegue rapidamente a quem necessita dela, tornando as
tomadas de decisão mais rápidas e precisas.
É importante destacar que ao implementar o sistema ERP dentro de uma
empresa, a mesma se submeterá a mudanças drásticas na filosofia de negócios e a
abordagem departamental antes usada será substituída por uma abordagem sistêmica.
Apesar de o ERP impactar no processo de tomada de decisão e agilizar o fluxo
de informações dentro de um sistema fabril, o mesmo não implica necessariamente que
a empresa como todo esteja integrada, uma vez que trata-se apenas de um sistema que
centraliza todas as informações do processo em um único banco de dados. Sendo assim,
para real integração e para a garantia de comunicação interna eficiente, outras medidas
devem ser implantadas juntamente com o sistema.
Mesmo sendo úteis, os sistemas de gestão integrada tem suas desvantagens e não
são todas as indústrias que irão se beneficiar ao implementa-lo, uma vez que ele exige
rigidez no gerenciamento de processos o que não é necessariamente o padrão de todas
as instituições. Sendo assim, antes de optar por implementar o ERP a empresa deve
fazer uma autoanálise, estudando profundamente seus processos internos e também
pesquisar e entender a filosofia de gestão do ERP.
Percebe-se que a acomodação em torno do sucesso da implementação de um
software dessa magnitude pode ser uma barreira para a evolução do sistema e um
decreto de estagnação e visão de obrigatoriedade nas praticas com o ERP. Trabalhar o
psicológico para atrair os usuários ao objetivo comum de ter um sistema confiável e
praticável é tão importante quanto treiná-los para executar as atividades informatizadas.
Um série de medidas podem ser tomadas para tornar o processo de
implementação do ERP mais eficiente como, por exemplo: montar uma equipe de
implementação eficiente, envolvimento da alta gerencia, investimento em treinamento,
contratação de um consultoria especializada em ERP e estruturação de um plano eficaz
de implementação.
60
Os sistemas ERP fazem parte do dia a dia de diversas indústrias, sendo assim é
importante que um engenheiro conheça o sistema e a filosofia por de traz dele. Esse
trabalho forneceu uma biografia vasta de procedimentos que podem tornar a
implementação desses sistemas mais agradável ao usuário.
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