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PROFUTURO: PROGRAMA DE ESTUDOS DO FUTURO Editor cientfico: James
Terence Coulter Wright Avaliao: Doubl Blind Review pelo SEER/OJS
Reviso: Gramatical, normativa e de formatao
Future Studies Research Journal ISSN 2175-5825 So Paulo, v. 3,
n. 1, pp. 38 - 58, Jan./Jul. 2011
38
IMPLEMENTAO DE ESTRATGIAS: BARREIRAS E FACILITADORES
EVIDENCIADOS NA LITERATURA BRASILEIRA ESPECIALIZADA
Diego Iturriet Dias Canhada
Universidade Federal do Paran
[email protected]
Natlia Rese
Universidade Federal do Paran,
[email protected]
RESUMO
Nesse artigo busca-se reunir as evidncias empricas das
principais
barreiras e facilitadores da implementao de diferentes
estratgias nas
organizaes no Brasil. Trata-se de um ensaio terico que parte
da
corrente de estudos que concebe a estratgia como uma prtica
social,
com concluses baseadas em pesquisas nas principais publicaes
brasileiras de 2000 a 2007. A inteno de responder
simultaneamente
a trs questes colocadas pelos estudiosos de estratgia no Brasil:
a
publicao de estudos tericos tem diminudo consideravelmente
nos
encontros especializados em nosso pas, podendo cair em um
empirismo
sem grandes reflexes tericas; a rea possui posio colonizada
frente
aos estudos anglo-saxnicos e; h uma carncia de estudos sobre
os
processos de implementao de estratgias, j que o foco de
pesquisas
em relao a formulao de estratgias. No se descarta reflexes e
consultas a literatura internacional nesse estudo, em especial
nos aportes
tericos da estratgia como prtica, mas busca-se reunir
conhecimento
nacional que ilustre a realidade das organizaes brasileiras
sobre o
assunto. No artigo conclui-se que alguns fatores que facilitam a
efetiva
implementao de estratgias podem se constituir em barreiras,
dependendo como a estratgia realizada pelos indivduos e grupos
em
constante interao nas organizaes.
Palavras-Chave: Implementao de estratgia. Estratgia como
prtica.
Estratgia no Brasil.
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IMPLEMENTATION STRATEGY: BARRIERS AND FACILITATORS
HIGHLIGHTED SPECIALIZES IN BRAZILIAN LITERATURE
ABSTRACT
In this article we seek to gather empirical evidence of the main
barriers
and facilitators of the implementation of different strategies
in
organizations in Brazil. This is a paper that part of the
current study that
sees the strategy as a social practice, with conclusions based
on research
in the main Brazilian publications from 2000 to 2007. At work we
seek to
respond simultaneously to three questions posed by scholars of
strategy
in Brazil: the publication of theoretical studies has
decreased
considerably in specialized meetings in our country and may well
fall into
an empiricism without major theoretical reflections, the area
has settled
forward position studies and Anglo-Saxon, there is a lack of
studies on
the processes of implementation strategies, since the focus of
research is
predominant in relation to strategy formulation. Do not rule
out
discussions and consultations with the international literature
in this
study, particularly in the theoretical framework of the strategy
as
practice, but seeks to bring together national knowledge that
illustrates
the reality of Brazilian organizations on the subject. In the
article
concludes that some factors that facilitate the effective
implementation of
strategies can constitute barriers, depending on how the
strategy is
realized in practice by individuals and groups in constant
interaction in
organizations.
Key words: Strategy implementation. Strategy as practice.
Strategy in
Brazil.
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1 INTRODUO
Os estudos em estratgia organizacional tm um foco de pesquisas
e
estudos muito mais abrangente nas questes de formao e formulao
de
estratgias. O famoso livro escrito por Mintzberg, Ahlstrand e
Lampel (2000),
Safri de Estratgia, um exemplo dessa afirmao, j que os autores
dividem
e organizam o conhecimento sobre o assunto em 10 escolas de
formao e
formulao de estratgia, mas pouca nfase dada aos processos de
implementao (GALAS, 2004). A questo de como essas estratgias
so
implementadas na prtica, suas principais dificuldades,
facilitadores e
complexidades envolvidas, esto relegadas ao segundo plano, no s
no livro
citado, mas no conjunto de conhecimento produzido na rea. Isso
tem sido
colocado por alguns autores, como sendo uma grande fraqueza da
rea, j que
pouco se sabe ainda a esse respeito (WALDERSSE e SHEATER, 1996).
Mesmo
com o grande crescimento de correntes tericas que desafiam os
pressupostos
racionalistas das trs escolas prescritivas de estratgia
(MINTZBERG,
AHLSTRAND e LAMPEL, 2000), escolas essas que estudam a estratgia
como um
projeto organizacional (ANDREWS, 2006), um plano a ser seguido
(ANSOFF,
1990) ou mesmo um posicionamento no mercado a ser atingido
(PORTER, 1986),
a nfase ainda muito pequena nos processos organizacionais de
implementao de estratgias. Esse artigo rene as evidncias
empricas das
principais barreiras e facilitadores da implementao de
diferentes estratgias
nas organizaes do Brasil.
Alm da carncia de pesquisas e estudos sobre esse tema, nos
eventos
cientficos no Brasil, a rea de estratgia vem sofrendo uma
diminuio
significativa de reflexes tericas, j que o foco dos
pesquisadores tm sido
estudos de carter predominantemente empricos, conforme pesquisa
realizada
por Rossoni, Guarido Filho, Francisconi e Albuquerque Filho
(2007). Se isso pode
ser reflexo de amadurecimento da academia brasileira, pode tambm
significar
uma pobreza conceitual para esse campo de pesquisa, bem como
correr o risco
de cair em um forte empirismo sem grandes reflexes tericas
(Rossoni, Guarido
Filho, Francisconi e ALbuquerque Filho, 2007). Pelo fato da
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estratgia ser melhor entendida como uma prtica social
(WHITTINGTON, 1996)
levada a cabo pelas pessoas em interaes nas diferentes
organizaes que
compem a sociedade, e sabendo que essas estratgias tm
consequncias para
os inmeros aspectos do sistema social e econmico em que est
inserido
(WHITTINGTON, 2004), essa diminuio de ensaios tericos deve ser
vista com
cuidado pelos acadmicos da rea. No basta apenas verificar o que
os dados
empricos nos mostram, mas elaborar reflexes intelectuais em cima
dos
mesmos a partir de diferentes perspectivas tericas e mesmo
epistemolgicas.
Um caminho que entendemos ser essencial para uma maior riqueza
do
conhecimento produzido na rea, respeitando a coerncia dos
diversos
pressupostos de cada corrente de pensamento, dando voz e
fornecendo
legitimidade a diversidade de paradigmas fornecidos pela
filosofia e pelas
cincias sociais que contribuem para os estudos em estratgia.
Pesquisa realizada por Bignetti e Paiva (2002) mostra que na rea
de
estratgia no Brasil, adota-se uma posio colonizada pelos
estudiosos, em que
os aportes tericos e evidncias empricas advindas de pesquisas em
nossa
realidade so desconsideradas em detrimento do conhecimento
produzido nos
pases de origem anglo-saxnica. Esses trs fatores citados carncia
de
pesquisas sobre implementao de estratgias, diminuio de ensaios
tericos
nos eventos especializados no Brasil e posio colonizada de
nossos
pesquisadores - so os motivos que justificaram os autores desse
trabalho a
sistematizar o conhecimento produzido e publicado nos principais
eventos e
revistas do Brasil em relao a implementao de estratgias. Aliado
a isso, est
o fato da vigorosa contribuio trazida pelos pesquisadores que
estudam a
estratgia como uma prtica social, que foi a perspectiva terica
de anlise
adotada nesse trabalho de modo predominante. Foi o paradigma
utilizado por ser
entendido como a corrente de pensamento em estratgia mais
adequada para
explicao e reflexo sobre o tema em questo.
Esta pesquisa foi realizada nos principais peridicos,
revistas
especializadas e eventos cientficos na rea de estratgia
organizacional no
Brasil, em um corte temporal de 2000 a 2007, tempo que foi
considerado
suficiente para sistematizao do conhecimento brasileiro sobre o
tema. As
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revistas consultadas foram: Revista de Administrao Contempornea
(RAC);
Revista de Administrao Contempornea em formato eletrnico
(RAC
Eletrnica); Revista Organizaes e Sociedade (O & S); Revista
de Administrao
de Empresas (RAE FGV); Revista de Administrao Pblica (RAP-FGV)
e;
Revista de Administrao da USP (RA-USP). Os anais de eventos
cientficos
pesquisados foram do Encontro Nacional da Associao Nacional de
Pesquisa e
Ps-Graduao em Administrao (ENANPAD), na rea temtica de
Estratgia
em Organizaes e do Encontro de Estudos em Estratgia (EEE),
ambos
organizados pela ANPAD. A escolha desses peridicos, revistas e
eventos, se deu
pela qualidade dos mesmos e pela legitimidade que os mesmos
possuem na
academia brasileira, todos sendo considerados como de alto nvel
em relao a
produo intelectual nacional.
A posio adotada nesse trabalho no pretende ser xenofbica,
inclusive
isso fica constatado no fato da perspectiva que serve de pano de
fundo desse
estudo, a estratgia como prtica, ser desenvolvida principalmente
na Europa.
Mas conforme indicam os principais autores dessa corrente, de
que a estratgia
influenciada pelo contexto nacional em que est inserida,
procuramos nos ater
ao que as pesquisas brasileiras, sobre organizaes atuando em
solo nacional,
encontram no momento de implementar suas estratgias. A nfase so
nos
fatores que se constituem como barreiras e como facilitadores
nesse processo.
Para isso, esse artigo est organizado em cinco partes, incluindo
essa
introduo. A segunda parte um quadro terico de referncia
sobre
implementao de estratgias embasado primordialmente na
perspectiva da
estratgia como prtica social. A terceira parte inicia a
apresentao dos
resultados da pesquisa e est reservada a uma discusso sobre as
principais
barreiras encontradas na implementao de estratgias. Aps essa
discusso,
sero evidenciados os fatores facilitadores na quarta seo. Na
quinta parte,
reservada s concluses finais, apresentamos as principais
reflexes da pesquisa
realizada.
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2 ESTRATGIA COMO PRTICA E IMPLEMENTAO DE ESTRATGIAS
Em 1996, Richard Whittington, atual professor da Oxford Said
Business
School, publica artigo seminal com o nome de Strategy as
Practice, no Long
Range Planning, peridico ingls que divulga pesquisas sobre
estratgia
organizacional. Desde ento, a perspectiva da estratgia como
prtica social
proporcionou vigorosa contribuio terica ao pensamento em
estratgia. Dando
espao para diferentes metodologias de pesquisa, contribuindo
para aumento da
legitimidade de metodologias qualitativas em profundidade e
agregando
pesquisadores de diferentes perspectivas tericas e
disciplinares, contribuem na
consolidao de uma escola de pensamento em estratgia muito
frutfera em
ensaios tericos, pesquisas empricas e idias inovadoras.
Atualmente, h uma
comunidade virtual criada por Whittington e seus colegas, com
site na internet
(http://sap-in.org) para discusses e disponibilizao de artigos
com foco amplo
em estudos que tenham por interesse o fazer estratgia,
estratgias intencionais
e emergentes, a mudana estratgica e as mltiplas relaes que isso
possui
com resultados organizacionais e sociais. A comunidade virtual
possui mais de
2.000 participantes no mundo todo.
No artigo publicado em 96, sugere que a estratgia deve ser
tratada
como uma prtica social e que embora a perspectiva processual
tenha dado
grandes contribuies aos estudos em estratgia, o interesse das
pesquisas
continua sendo na organizao como um todo. Whittington afirma que
preciso
mudar nosso foco de pesquisas para como os praticantes fazem a
estratgia.
Precisamos saber mais a respeito do strategizing, ou seja, do
processo constante
de se fazer a estratgia em uma organizao. Para isso, precisa-se
descer no
nvel dos praticantes e estud-los, ver como agem e interagem na
organizao,
quais suas habilidades, destrezas e desempenhos (WHITTINGTON,
1996).
Embora o campo dos estudos organizacionais seja interdisciplinar
h
longa data, especificamente no que diz respeito aos estudos em
estratgia, a
disciplina que historicamente guiou as pesquisas e forneceu os
principais
elementos conceituais foi a economia (WHITTINGTON, 2006). Sendo
a disciplina
central que direcionou a rea de estratgia, por um lado propiciou
significativas
contribuies ao campo, por outro limitou a viso dos pesquisadores
e estudiosos
em aspectos no estudados tradicionalmente pelos economistas. Aos
poucos, os
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estudos em estratgia foram sendo enriquecidos com aportes
tericos de outras
disciplinas no mbito das cincias sociais (MINTZBERG, AHLSTRAND e
LAMPEL,
2000), mas apenas na perspectiva terica conhecida por estratgia
como
prtica social, que a teoria social contempornea, em especial a
sociologia, foi
incorporada definitivamente aos estudos da rea (WILSON e
JARZABKOWSKI,
2004; WHITTINGTON, 2004). Esse fato propiciou vigorosa
contribuio aos
pesquisadores do campo, j que a riqueza da sociologia
contempornea com seu
foco nas prticas sociais auxiliou muito para um melhor
entendimento dos
processos institucionais, organizacionais e estratgicos que
eram
desconsiderados ou secundarizados por outras escolas de
pensamento em
estratgia.
A estratgia sendo entendida como uma prtica social, sem
desconsiderar as contribuies de outras disciplinas e correntes
tericas do
campo de estudos, tenta relacionar as microatividades realizadas
pelos
indivduos com seus resultados organizacionais e sociais
(WHITTINGTON,
JOHNSON e MELIN, 2004). Entende-se que essas microatividades e
prticas so
realizadas em interao e que os indivduos em uma organizao, no
seu
processo constante de fazer estratgia (strategizing), esto
envolvidos em
complexas relaes de poder e significados compartilhados na
organizao.
Assim, um foco na prtica social pretende ficar entre a
sociologia estrutural e o
individualismo metodolgico (GIDDENS, 2003; CHIA, 2007), no
olhando apenas
para questes macroestruturais (sejam elas econmicas, culturais
ou sociais),
nem apenas para uma coleo de aes individuais desenraizados de
seu meio,
mas tentando articular um espao social como legtimo. Prticas
essas que no
se constituem como uma simples sntese entre contribuies
macroscpicas e
microscpicas, mas um espao legtimo que tem sua prpria
especificidade,
embora receba contribuies de outros nveis de anlise.
Aliado ao foco de anlise, os tericos dessa corrente, muito
influenciados
pela teoria institucional de base sociolgica, evidenciaram o
fato de que a
estratgia deve ser melhor entendida dentro de um contexto
scio-cultural
especfico, j que as ferramentas utilizadas pelos atores
organizacionais so
tomadas de seu meio atravs das instituies e de processos de
socializao
(BERGER e LUCKMANN, 2003; MEYER e ROWAN, 1977; DIMAGGIO e
POWELL,
1983; SCOTT, 2001, 2003), como por exemplo: escolas de negcios,
empresas
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de consultoria e editoras de livros de administrao. Mais do que
apenas usar
determinadas ferramentas de forma totalmente pr-estabelecida, os
atores
organizacionais atribuem certos significados a modelos, tcnicas
e teorias para
coloc-las na prtica de um modo especfico, modo que tambm afetado
pelas
relaes de poder existentes na organizao. Assim, a perspectiva
prtica em
estratgia busca relacionar atividades e prticas realizadas pelos
indivduos na
organizao com seu contexto ambiental em uma anlise vertical, bem
como
relaciona essas atividades (processos) com seus resultados
(contedo), em uma
anlise horizontal (WHITTINGTON, 1996, 2002a, 2002b, 2004,
2006;
WHITTINGTON, JOHNSON e MELIN, 2004; WILSON e JARZABKOWSKI,
2004;
JOHNSON, LANGLEY, MELIN e WHITTINGTON, 2007), sendo esses
resultados no
estudados com o enfoque apenas financeiro.
A partir dessas evidncias apresentadas, simples entender porque
um
mesmo modelo de estratgia, nas suas tentativas de implementao,
pode
contribuir para atingir os objetivos de uma organizao e no ter
funcionalidade
alguma em outra, um empecilho ao desempenho organizacional. O
contexto em
que a organizao est inserida - as interpretaes que os atores
organizacionais
possuem dos modelos ou bem como as interaes pessoais, relaes de
poder e
limitaes de recursos que condicionam o uso desses modelos - sero
os
determinantes da maneira como esse modelo implementado na
prtica. O
sucesso ou fracasso de uma organizao no pode ser atribudo apenas
aos
modelos, teorias ou s tcnicas em si, mas no uso que so feitos
dos mesmos,
ou seja, no modo em que so implementados na prtica. Da mesma
forma que
uma regra, em sua formulao aberta, assume vrias qualificaes
especficas
(GIDDENS, 2003) e o significado de uma palavra s entendido a
partir do seu
uso na linguagem (WITTGENSTEIN, 1994; MARCONDES, 1997; MATTOS,
2003;
AMNCIO e GONALVES, 2007), um modelo de estratgia ser melhor
compreendido a partir da prtica social que ele condiciona, j que
assume certa
especificidade em cada organizao que o utiliza e s pode ser
entendido a partir
do contexto prtico em que ele ocorre. Mesmo que os praticantes
estejam
dissociando totalmente um modelo de suas bases tericas,
importante estudar
os modelos que esto sendo usados e, particularmente, como so
usados
(JARZABKOWSKI, 2003; WHITTINGTON, 2002c) e os resultados
atingidos com os
mesmos.
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Embora haja avanos significativos nas teorias em estratgia que
tratam
a formulao e implementao como um processo nico (MINTZBERG,
AHLSTRAND e LAMPEL, 2000), evidncias na literatura internacional
mostram
que a maioria das estratgias sucumbem na sua implementao a
despeito da
qualidade da sua formulao (WALDERSSE e SHEATER, 1996; ALLIO,
2005;
SCHAAP, 2006). Mariotto (2003) mostra que no s as estratgias
intencionais
devem ser implementadas, mas tambm as estratgias emergentes
(MINTZBERG, 2006) devem ser mobilizadas a fim de tornarem-se
comportamento estratgico efetivo. A partir dessas reflexes,
apresentamos na
prxima seo, algumas evidncias disponveis na literatura
nacional
especializada, sobre as principais barreiras encontradas na
implementao de
diferentes estratgias organizacionais no Brasil. Na seo
posterior,
apresentamos os fatores que facilitam a implementao de
estratgias em
organizaes em solo nacional.
3 BARREIRAS ENCONTRADAS NA IMPLEMENTAO DE ESTRATGIAS
Embora a pesquisa sobre o tema ainda seja incipiente, foram
encontradas algumas barreiras na implementao de diferentes
estratgias em
organizaes no Brasil. Mesmo no sendo muito grande o nmero de
pesquisas
que demonstram quais so as barreiras enfrentadas nos processos
de
implementao de estratgias, existe uma grande variedade de
estratgias a
serem implementadas, bem como diversidade de perfil das
organizaes.
Optamos por apresentar apenas os trabalhos que mencionavam
claramente
quais foram as principais barreiras encontradas em suas
pesquisas empricas,
independente da estratgia a ser implementada e do tipo de
organizao
estudada. No foi considerado nessa apresentao dos resultados,
que um fator
mais importante do que outro. O que se mostrou surpreendente que
embora
haja diversidade na estratgia e na organizao, muitas barreiras
so similares,
como demonstram os resultados abaixo:
1) Falta de consenso, entendimento e transparncia no significado
da misso e
viso da empresa
Silva (2001), com base em estudo de Kaplan e Norton (1997),
encontrou
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essa barreira na implementao do planejamento estratgico na
empresa
paranaense de energia eltrica da COPEL. Essa uma dentre as
quatro j
evidenciadas por Kaplan e Norton (1997) na implementao de
estratgias, em
especial do sistema Balanced Scorecard. Silva (2000) j tinha
apresentado esse
em ensaio terico, mas encontrou evidncias empricas em estudo
posterior na
COPEL (SILVA, 2001). Essa barreira faz com que os diferentes
grupos que
compem a organizao, seguem agendas distintas em virtude da sua
prpria
interpretao da misso, viso e objetivos da organizao. Conforme
coloca o
autor, sus iniciativas no son integradas ni acumulativas, ya que
no estn
asociadas de forma coerente a una estrategia global (SILVA,
2000, p.4).
2) Falta de relao entre contedo estratgico e processo
estratgico
Com base em Kaplan e Norton (1997), tambm foi estudado
teoricamente (SILVA, 2000) e posteriormente apresentado aps ter
sido
encontrado em pesquisa emprica na implementao do
planejamento
estratgico na COPEL (SILVA, 2001). Essa barreira faz com que a
posio
estratgica almejada, aps uma anlise de seu ambiente econmico, no
est
sendo traduzida em metas e objetivos para os diferentes
setores,
departamentos, equipes e indivduos que compem a organizao. Com
isso, h
uma falta de relao entre o processo e o contedo estratgico
(SILVA, 2000).
3) Falta de coerncia entre planejamento estratgico e a destinao
de recursos
Juntamente com as duas barreiras apresentadas acima, essa foi
a
terceira encontrada no processo de implementao de estratgias da
COPEL, de
acordo com Silva (2001). Neste caso, o planejamento estratgico
da organizao
no est alinhado com disponibilidade de recursos financeiros,
muitas vezes
ocorrendo dois tipos de planos sem a devida integrao (SILVA,
2000), em uma
pesquisa realizada por Rosseto, Orth e Rosseto (2004), na
implementao de um
sistema de informaes gerenciais (SIG) na Prefeitura Municipal de
Blumenau
(SC), tambm evidenciou esse aspecto. Por falta de sintonia entre
os
cronogramas de desembolso financeiro e de implementao do
projeto,
observaram-se falta de recursos fsicos para a efetiva implantao
do SIG
(ROSSETO, ORTH e ROSSETO, 2004). Vale a ressalva que a falta de
recursos
financeiros na prefeitura estudada deveu-se mais ao corte de
oramentos
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ocasionados mais por fatores polticos do que por fatores
tcnicos. De qualquer
modo, isso no invalida as evidncias dessa barreira encontrada
nos processos
de implementao de estratgias.
4) Falta de feedback estratgico
A ltima barreira apresentada por Silva (2000) com base nos
estudos de
Kaplan e Norton (1997). Apresentada tambm em ensaio terico em
2000 e
encontrada na pesquisa de campo em 2001 na COPEL (SILVA, 2000,
2001).
Como a maioria dos indicadores utilizados pelas empresas so
indicadores
financeiros (KAPLAN e NORTON, 1997), que so indicadores de
resultados
(MEYER, 2000), os gestores no conseguem mensurar o quanto a
organizao
est conseguindo atingir seus objetivos. Para isso, necessrio
agregar a esses
indicadores de resultados, indicadores de processos (KAPLAN e
NORTON, 1997;
MEYER, 2000) para obterem feedback sobre a sua estratgia (SILVA,
2000,
2001). Quando isso no acontece, geralmente encontra-se a
barreira da falta de
feedback estratgico.
Estudo realizado por Galas (2004) na EMBRAPA, em que
objetivava
mensurar os fatores que interferiam na implementao de um modelo
de gesto
estratgica baseado no Balanced Scorecard, tambm evidenciou a
presena
dessa barreira. Com base em pesquisa quantitativa, foi
encontrado uma
correlao positiva (0,550387) entre o nmero de reunies de
acompanhamento
do modelo nas unidades da organizao estudada e a fase de
implementao do
modelo, ou seja, as unidades que melhor acompanhavam a implantao
do
modelo, estavam mais adiantadas no processo (GALAS, 2004).
5) Estrutura formal pouco flexvel em virtude da tecnologia da
informao (TI)
No estudo realizado no hospital de Porto Alegre-RS, Jacques
(2006)
encontrou barreiras organizacionais na implementao de protocolos
mdicos-
assistenciais. Para o autor, a construo e efetiva implementao
desses
protocolos diferenciam uma organizao hospitalar de outra,
gerando assim
vantagem competitiva. Na abordagem conhecida como Viso Baseada
em
Recursos (BARNEY, 1991), que a perspectiva terica que guia
Jacques em seu
estudo, os recursos da organizao so todos ativos que
habilitam-na a conceber
e implementar estratgias que melhorem sua eficincia e
efetividade (BARNEY,
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Implementao de estratgia: barreiras e facilitadores evidenciados
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1991). Nesse sentido, o autor entende que esses protocolos so
recursos
estratgicos de importncia fundamental para a gesto
organizacional do
hospital estudado (JACQUES, 2006).
Na implementao desses protocolos, foi visto que a estrutura
formal do
hospital era pouco flexvel a processos de inovao e mudana, sendo
a
tecnologia da informao a principal responsvel por essa barreira.
Isso foi
evidenciado pela falta de agilidade da TI em acompanhar a mudana
nos
processos organizacionais necessrios para implementao dos
protocolos
mdicos-assistenciais (JACQUES, 2006). Tambm se confirma na
pesquisa em
mltiplos estudos de caso realizada por Brodbeck e Hoppen (2003),
a
importncia da promoo do alinhamento estratgico entre reas de
negcio e
de TI para auxiliar a gesto corporativa e influenciar no
desempenho
organizacional.
6) Pouco envolvimento do quadro gerencial da organizao
No mesmo estudo citado acima, Jacques (2006) encontrou
grandes
problemas na implementao dos protocolos mdicos-assistenciais, em
virtude
da falta de participao e envolvimento da alta direo nesse
processo. O autor
afirma que isso no foi evidenciado no seu referencial terico,
mas ficou ntido
em sua pesquisa emprica. Havia pouco interesse da alta direo do
hospital com
as necessidades das reas de especialidade mdica no sentido de
explorar a
gesto dos protocolos mdicos-assistenciais como recursos
estratgicos
inquestionveis (JACQUES, 2006, p.13).
Pesquisa realizada por Galas (2004) na EMBRAPA, tambm
encontrou
uma correlao positiva (0,586816) entre o grau de
envolvimento/participao
da alta direo e fase de implementao do modelo de gesto
estratgica. Na
mesma pesquisa, foi encontrada uma correlao altssima (0,960943)
entre o
fato da alta direo participar da implementao do modelo e de crer
que o
mesmo importante para sua unidade atingir os objetivos
organizacionais
(GALAS, 2004). Aliado a isso, o mesmo autor encontrou que o
envolvimento/apoio da chefia era o segundo fator, juntamente com
mais dois
fatores com igual pontuao, que mais influenciava negativamente
no sucesso de
implementao de um modelo de gesto estratgica. Nas concluses de
seu
trabalho, Galas (2004, p.14) afirma que:
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Pde-se perceber que existem muitas barreiras
implantao de uma metodologia de gesto baseada no
balanced scorecard, principalmente se no existir na
empresa uma cultura de gesto estratgica no quadro
gerencial. Verificou-se que os fatores que mais interferiram
tanto positiva como negativamente, na implantao do
Modelo de Gesto Estratgica na Embrapa esto
relacionados ao quadro gerencial em todos os nveis, seja da
alta direo da empresa, na chefia da Unidade, no gerente
do modelo ou nos gerentes de objetivos estratgicos.
7) Utilizao de modelos no adequados realidade organizacional
Macedo-Soares e Neves dos Santos (2001) realizaram estudo
exploratrio para verificar as metodologias utilizadas por 21
grandes hospitais no
Brasil para implementao de estratgias de melhoria da qualidade
voltadas ao
cliente. Descobriram que o principal motivo que fazia com que
cada hospital
tivesse uma metodologia prpria era uma incompatibilidade entre
as
metodologias disponveis e a cultura do hospital. Concluram que a
metodologia
no deveria ser genrica, mas especfica ao contexto do hospital
(MACEDO-
SOARES e NEVES DOS SANTOS, 2001, p.14). Com isso, elaboraram um
projeto
de modelo genrico para que os hospitais implementassem suas
estratgias de
melhoria da qualidade de acordo com sua realidade especfica.
Isso vai de acordo
com afirmao realizada por Goldsmidt (2003), que referindo-se
a
implementao de Balanced Scorecard, diz que um dos pontos
centrais no
modelo sua adaptao s caractersticas especficas da estratgia de
cada
organizao. Whittington (2006), tambm concorda quando
referindo-se a
perspectiva sistmica em estratgia, que a perspectiva ao qual seu
trabalho
est vinculado, desafia a universalidade de qualquer modelo
estratgico.
4 FACILITADORES ENCONTRADOS NA IMPLEMENTAO DE
ESTRATGIAS
No que tange aos fatores facilitadores da implementao de
estratgias,
nos baseamos primordialmente em Monteiro de Barros e Fischmann
(2007), para
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ento agregar aos resultados obtidos, outros fatores que foram
evidenciados na
literatura pesquisada. Isso deve-se ao fato de que o estudo
realizado pelos
autores citados, o estudo mais abrangente no pas sobre o tema.
Se estudos
em relao as barreiras j eram incipientes, no caso dos fatores
que facilitem a
eficcia na implementao de estratgias, so nfimos. O estudo de
Monteiro de
Barros e Fischmann (2007) o nico encontrado que trata
especificamente sobre
o tema. Seus resultados foram baseados em pesquisa emprica
realizada com
153 principais executivos das mil maiores organizaes
brasileiras. uma
pesquisa quantitativa que se utilizou de questionrios como
instrumento de
coleta de dados e anlises estatsticas com tcnicas
essencialmente
multivariadas. Para que no seja necessrio repetir as citaes a
todo momento,
deixamos claro que todos os resultados abaixo so retirados da
pesquisa
mencionada, com exceo dos ltimos dois facilitadores encontrados.
Outros
fatores que no sejam do estudo citado ou fatores que tambm
foram
encontrados por outros pesquisadores sero devidamente observados
e
referenciados. Novamente vale ressaltar que os nmeros no indicam
uma
ordem de importncia.
Uma ressalva que deve ser feita nos resultados abaixo em relao
a
estudo feito por Silva (2002). O autor discorre no seu
referencial terico sobre o
sistema de crenas como uma forma de facilitar a implementao
de
estratgias, mas no chega a posies conclusivas em sua pesquisa de
campo na
empresa paranaense de energia eltrica COPEL. O autor afirma nas
concluses
de seu estudo, que esse um fator que influi de modo mdio, mas
no
especificamente para facilitar a implementao de estratgias, e
sim para
impedir que surjam tipos de barreiras implementao. Optamos por
no
colocar esse como um fator encontrado, at porque mesmo que o
autor chegasse
a posies conclusivas, esse um fator to amplo que estaria
contemplado nos
fatores apresentados abaixo, o que no interfere nos resultados
da pesquisa
realizada.
1) Estrutura organizacional adequada s exigncias das suas
estratgias globais
Macedo-Soares e Neves dos Santos (2001) tambm concluram que,
em
um projeto de implementao de estratgia de melhoria ao cliente
realizado em
um hospital, a criao de uma estrutura ad hoc especfica para a
gesto de
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mudanas associada a esse projeto proporcionou seu sucesso.
Interessante notar
que os resultados da famosa pesquisa de Alfred Chandler (1962)
sobre a relao
da estratgia organizacional com a estrutura em grandes empresas
americanas,
o autor chega concluso que deve haver um alinhamento entre a
estratgia e a
estrutura, continua vlida e recebendo suporte emprico.
Whittington (2002a)
tambm alerta para a necessidade de reciprocidade entre estratgia
e estrutura
em seus estudos.
2) Lealdade e compromisso dos subordinados para com os
processos
estratgicos
Para os autores consultados (SCHAAP, 2006; WEISINGERA e
BLACK,
2006), a implementao efetiva de estratgias determinada por
decises
lgicas e aes de todos empregados, no s das lideranas que definem
a
estratgia. Se os lderes so os responsveis pela direo da
organizao, todos
outros so fundamentais na implementao das estratgias. Aliado a
isso,
pesquisas mostram que quando as pessoas entendem os objetivos do
plano
corrente da companhia, mais comprometidas ficaro com o sucesso
do plano
(SCHAAP, 2006).
3) Recursos e capacidades necessrias para o devido suporte s
estratgias
organizacionais
Elemento evidenciado que est tambm de acordo com a viso
baseada
em recursos (BARNEY, 1991) e com evidncias empricas encontradas
na
pesquisa realizada por Rosseto, Orth e Rosseto (2004, p.125), em
que os
autores deixam claro que se houvesse recursos disponveis, a
implementao do
projeto estudado no estaria parada e levantam a hiptese de que
se forem
criado mecanismos que garantam a sincronia entre os cronogramas
de
desembolso financeiro e o de implantao do projeto, a
probabilidade de sucesso
na implantao aumenta. Wilson e Jarzabkowski (2004) afirmam que
ao se
mover na direo de suas projees, os estrategistas devem se basear
nos
recursos existentes na organizao.
4) Competncias necessrias para oferecer respostas rpidas e
adequadas s
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mudanas ambientais
Tambm encontrado no campo emprico e que est de acordo com a
literatura a respeito, em especial na viso baseada em recursos
(BARNEY, 1991)
e com ensaio a respeito do capital social como recurso
estratgico (WEISINGERA
e BLACK, 2006). Como os ativos intangveis so fundamentais para
o
desempenho organizacional e esses so recursos estratgicos e
socialmente
construdos, uma organizao que possua competncias necessrias
para
oferecer respostas rpidas e adequadas s mudanas ambientais, ter
mais
efetividade na implementao de estratgias: so os indivduos que
interpretam
o ambiente organizacional e colocam novas estratgias em prtica a
partir
dessas mudanas.
5) Capacidade de adaptao s novas situaes promovidas pela
implementao
de novas estratgias
Uma das concluses de Jacques (2006) sobre seu estudo em
implementao de protocolos mdicos-assistenciais em hospital pode
ser
enquadrada nesse fator. O autor sugere que para melhorar o
processo de
implementao pesquisado, teria que haver mais agilidade na TI, ou
seja, que a
tecnologia da informao utilizada pela organizao teria que
adaptar-se mais
rpido a essa nova situao promovida pela implementao dos
protocolos.
6) Controles estratgicos necessrios para a implementao das suas
estratgias
Macedo-Soares e Neves dos Santos (2001), em sua pesquisa
realizada
em um hospital, tambm deram grande nfase ao processo de medio
do
desempenho da implementao de estratgia de melhoria voltada ao
cliente,
como fator determinante de sucesso. Confirmam pesquisas
realizadas por Kaplan
e Norton (1997, p.21), que o que no medido, no gerenciado.
Silva
(2001) concorda quando afirma que com controles estratgicos se
pode reduzir
as possveis barreiras que surgem na implementao de
estratgias.
7) Envolvimento do quadro gerencial e alta direo
No foi encontrado na pesquisa realizada por Monteiro de Barros
e
Fischmann (2007), mas foi apresentado nas concluses do trabalho
de Jacques
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(2006), em que afirma que esse um fator inequvoco de melhoria do
processo
estratgico estudado. Macedo-Soares e Neves dos Santos (2001,
p.16) vo no
mesmo sentido quando afirmam que um ponto positivo na aplicao de
um
modelo que viria a ajudar na implementao de estratgias de
melhoria ao
cliente foi o comprometimento da diretoria do hospital.
Goldszmidt (2003), em
ensaio terico sobre os fatores crticos na implementao do
Balanced Scorecard,
coloca o apoio da alta direo como um dos fatores mais
importantes no
processo, Galas (2004) verificou que o fator que mais interferiu
positivamente na
implementao de um Balanced Scorecard na EMBRAPA foi o
envolvimento do
quadro gerencial em todos os nveis, incluindo a alta direo.
8) Formas de promover de modo mais eficaz o compartilhamento
das
idealizaes das equipes internas
Tambm no foi encontrado na pesquisa realizada por Monteiro de
Barros
e Fischmann (2007), mas foi apresentado nas concluses do
trabalho de Jacques
(2006), em relao a equipes mdicos-assistenciais. Isso tambm
confirma
estudos de Mariotto (2001, 2003), que no s as estratgias
intencionais devem
ser mobilizadas a fim de tornarem-se comportamento estratgico
eficaz, mas
tambm as estratgias emergentes, que so aquelas que podem surgir
de
qualquer nvel hierrquico e no so deliberadas (MINTZBERG, 2006),
que o
caso aqui tratado.
5 CONSIDERAES FINAIS
Neste trabalho apresentaram-se as evidncias empricas das
principais
barreiras e facilitadores encontrados na implementao de
estratgias em
organizaes atuando em solo nacional. Embora a pesquisa seja
incipiente sobre
o tema, h considerveis resultados a respeito, ainda mais em um
tema to
importante para os estudos em estratgia e que necessita de
esforos por parte
de pesquisadores. A estratgia foi concebida como uma prtica
social, levada a
cabo pelos indivduos nas organizaes em processo constante de
interao. Para
os resultados apresentados, buscou-se na literatura nacional e
internacional,
suporte para os achados de modo a verificar analiticamente o
poder explicativo
das abordagens utilizadas. A estratgia entendida como prtica
social norteou
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esse estudo, embora consideraes e conceitos elaborados por
outros autores e
correntes foram de grande apoio s evidncias encontradas,
demonstrando que
possuem grande valor para o campo da estratgia e no sendo
incompatveis
com a corrente que predominou nos estudos efetuados.
Surpreendente que pesquisas em organizaes to diferentes, com
estratgias to distintas e utilizando-se de vrias abordagens
tericas e
metodolgicas, muitas barreiras e facilitadores encontrados so os
mesmos. A
limitao desse estudo que os resultados apresentados no so
passveis de
generalizao, mas podem servir como hipteses para futuros
estudos.
Interessante notar que alguns fatores que so barreiras em
algumas estratgias
organizacionais, se constituem como facilitadores em outras.
Isso apenas d
mais nfase a perspectiva terica adotada nesse trabalho. A
estratgia uma
prtica social realizada nas organizaes dentro de um contexto
social e
realizada por indivduos em interao nas suas atividades e prticas
dirias. Com
isso, dependendo do modo como a estratgia implementada na
prtica,
facilitadores em uma organizao podem se constituir em barreiras,
dependendo
do modo como as prticas estratgicas e suas atividades so
realizadas em cada
organizao. A efetividade dos modelos, ferramentas e mesmo das
estruturas
organizacionais depender da prtica social contextualizada em que
so
utilizados. Essas so questes intrigantes, mas que podem
ajudar-nos a
entender um pouco melhor a complexidade que implementar
estratgias nas
organizaes em nosso pas.
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