Implantação de pmo 5ª borcon v2

Implantação de um Escritório de Gerenciamento de Projetos (PMO)

Carlos Henrique Santos da Silva, M.Sc, PMP

Carlos Henrique Santos da Silva

• Mestre em Informática – Sistemas da Informação – UFRJ/IM• Certificação em Project Management Professional (PMP) - PMI

• Pós-Graduado em Análise, Projeto e Gerência de Sistemas – PUC• Pós-Graduado em Engenharia de Sistemas de Computação – UNESA• Pós-Graduado em Gerência de Sistemas Cliente/Servidor – UFRJ

• Master in Project Management (MPM) - FIRJAN• Certificação em Project Management – Brainbench

• Membro do Project Management Institute (PMI)• Membro da Sociedade Brasileira de Computação (SBC)

• Professor do curso PMP Prep – (Projectlab)• Gerente de TI da PGM do Rio de Janeiro (SMI/IplanRio)

Objetivo

• Apresentar o processo de implantação do Escritório de Gerenciamento de Projetos na área de Tecnologia da Informação da Procuradoria Geral do Município do Rio de Janeiro, desde a sua concepção até sua implantação; citando a motivação, o estágio atual, os benefícios e as dificuldades encontradas.

Agenda

• Introdução

• Definições

• Motivação

• Implantação

• Conclusão

Agenda

• Introdução

• Definições

• Motivação

• Implantação

• Conclusão

Projeto, Programa e Portfólio

• PROJETO é um esforço temporário realizado para criar um produto ou serviço único.

• PROGRAMA é um grupo de projetos gerenciados de maneira coordenada para a obtenção de benefícios que não poderiam ser alcançados se gerenciados individualmente.

• PORTFÓLIO é um conjunto de projetos e/ou programas agrupados para facilitar o gerenciamento e a coordenação do trabalho de modo a potencializar o alcance de objetivos estratégicos.

Gerência de Projetos

• Aplicação de conhecimentos, talentos, técnicas e ferramentas às atividades de um projeto.

• Visa satisfazer os desejos e expectativas dos stakeholders do projeto.

QUALIDADEQUALIDADE

Áreas de Conhecimento do PMBOK

ESCOPOESCOPO

TEMPOTEMPO

CUSTOCUSTO RECURSOSRECURSOSHUMANOSHUMANOS

RISCORISCO

CO

MU

NIC

AÇ

ÃO

CO

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NIC

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QU

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INTEGRAÇÃOINTEGRAÇÃOINTEGRAÇÃOINTEGRAÇÃO

Escritório de Projetos (PMO)

• Grupo de indivíduos autorizados a falar por um projeto (Cleland, 1999);

• Meio de promover a cultura de gerenciamento de projetos sob a perspectiva de melhoria de métodos e processos (Frame, 1998).

• Uma unidade da organização que centraliza e coordena, ou supervisiona, o gerenciamento de projetos e/ou programas.

Funções de um PMO

• Suporte administrativo• Apoio na produção, consolidação e distribuição e arquivamento de

documentos/relatórios• Consultoria e orientação em Gerenciamento de Projetos

• Apoio aos gerentes de projeto durante todo o projeto• Auxílio na recuperação de projetos com problemas

• Desenvolvimento de Metodologias de Gerenciamento de Projetos• Desenvolvimento e implantação de Metodologia de Gerenciamento de Projetos• Identificar, desenvolver e garantir a aderência a padrões e procedimentos

• Alinhamento às estratégias organizacionais• Gerenciamento de portfólio• Identificação, criação e gestão de indicadores de desempenho dos projetos

• Treinamento em Gerenciamento de Projetos• Identificação de habilidades necessárias aos gerentes de projetos• Coordenar e conduzir programas de treinamento

• Gerenciamento de Projetos• “Coaching”  e  “Mentoring” em boas práticas de Gerenciamento de Projetos

• Definição de softwares, técnicas e ferramentas para GP• Atuação na resolução de conflitos nos projetos• Auditoria nos projetos

• Avaliação de resultados do projeto em relação ao planejado• Alimentação da base de dados de lições aprendidas

• Garantia da qualidade dos projetos

CEO

AdministraçãoTecnologia da

InformaçãoFinanças

Operações

PMONível 3

SistemasPMO

Nível 2

PMONível 1

Posicionamento do PMO

Crawford, 2002

Agenda

• Introdução

• Definições

• Motivação

• Implantação

• Conclusão

Por que os projetos fracassam?

• Metas e objetivos mal estabelecidos; • Muitas atividades e pouco tempo para realizá-las;• Informações insuficientes ou inadequadas;• Tempo insuficiente para planejamento;• Os produtos finais não estavam bem definidos;• Cronogramas não realistas;• Padrões de trabalho não foram estabelecidos;• Expectativas não alinhadas com a realidade;• Má relação com os stakeholders do projeto;• Planejamento insuficiente;• Falta de participação da equipe na tomada de decisões;• O projeto baseado no feeling dos envolvidos.

Por que gerenciar Projetos?

• Para aumentar a chance de sucesso do projeto;• Para evitar surpresas durante a execução dos trabalhos;• Para antecipar riscos e situações desfavoráveis que

poderão ser encontradas;• Para facilitar e orientar as revisões do projeto;• Para otimizar a alocação de pessoas;• Para documentar e facilitar estimativas para futuros

projetos;• Para agilizar as tomadas de decisões.

Situação Passada

• Projetos sem normas e padronização;• Focado na “metodologia” de desenvolvimento;• Projetos somente para alguns Sistemas a serem

desenvolvidos ou em desenvolvimento;• Equipe composta somente pela área da Gerência de

Sistemas;• Não havia priorização dos projetos/atividades;• Não havia controle efetivo da situação dos projetos;• Falta de planejamento adequado para os projetos;• Não havia dados históricos de finalização dos projetos• Back-log grande de projetos a serem implementados.

Agenda

• Introdução

• Definições

• Motivação

• Implantação

• Conclusão

WBS – Fase I

• “Uma das formas mais utilizadas para aumentar a maturidade em gerenciamento de projetos nos tempos atuais tem sido a formalização da implantação de escritório de projetos nas organizações”

Quelhas e Barcauí, 2003

WBS – Fase II

Pilares para Implantação do PMO

Processos eMetodologias

Ferramentas eTecnologia

Pessoas eCompetências

EstruturaOrganizacional

Cultura daOrganização

Objetivos do PMO

• Melhoria da eficiência no planejamento e condução dos projetos;

• Informação rápida sobre os projetos existentes;• Conhecer a situação atual de cada projeto;• Auxílio nas decisões a serem tomadas sobre a futuro de

cada projeto.

Atividades do PMO

• Padronização de uma Metodologia:• Definição de métodos (padrões) de GP;

• Treinamento e capacitação em GP:• Líderes e equipe;

• Iniciação e encerramento centralizados de projetos• Termo de abertura e lições aprendidas;

• Planejamento de Projetos: • Planejamento coordenado e integrado;

• Gerenciamento de Projetos: • Apoio e consultoria durante todo o ciclo do projeto

• Auditoria - Revisão e Análise de Projetos:• Escopo, custo, prazo e qualidade do projeto;

• Reuniões de Acompanhamento• Desempenho dos projetos críticos.

Metodologia de GP

Metodologia de Gerenciamento de Projetos (MGP)da

Procuradoria Geral do Município (PGM)

Apresentação da MGP-PGM

Agenda

• Introdução

• Definições

• Motivação

• Implantação

• Conclusão

Desafios

• Vender a idéia para alta gerência• contribuir para o aumento dos resultados da

organização.

• Vender a idéia para os profissionais • resistência dos profissionais

• adicionar burocracia e • nova tentativa da gerência de controlá-los.

• Implementar GP e PMO de fato• mudança de cultura na organização.

Dicas para o sucesso de um PMO

• Trate a implantação do PMO como um Projeto;• Tenha o comprometimento da alta administração;• Venda a “idéia” para toda organização;

• Desenvolva um senso de comprometimento em toda a equipe;• Desenvolva a liderança e espírito de equipe;• Desenvolva a confiança entre os stakeholders;

• Desenvolva estimativas de custo, prazos e qualidades realistas;• Desenvolva alternativas em antecedência aos problemas;• Mantenha as modificações sob controle;

• Evite um número excessivo de documentos e análises.• Não complique - “Do It Simple!”

Conclusão

• Requer apoio da alta administração;• Deve ser considerado o nível de maturidade existente em

gerenciamento de projetos na organização;• Deve ser realizado por necessidade e alinhado aos objetivos da

organização e não por “modismo”;• Deve acontecer de forma progressiva, mas como um projeto;• Os benefícios podem demorar um pouco para serem alcançados;• O time do PMO e suas responsabilidades devem estar adequados

às reais necessidades da organização;• Deve ser realizado o gerenciamento de mudanças.

• “Pense grande, comece pequeno, aja efetivamente!”

Contatos

Carlos Henrique Santos da Silva, MSc, PMP

• [email protected]

• http://www.carloshenrique.info

Referências da Apresentação

• QUELHAS, Osvaldo. BARCAUÍ, André. “Perfil de Escritório de Gerenciameno de Projetos em organizações atuantes no Brasil”, 2003.

• CRAWFORD, J. Kent. “The Strategic Project Office: A guide to improving organizational performance”, New York: Marcel Dekker, 2002.

• FRAME, Davidson, BLOCK, Thomas. “The Project Office”. New York: Crisp Publications Inc., 1998.

Referências - Borland

• Borland Developer Network - Artigos• http://bdn.borland.com

• Code Central – fontes gratuitos• http://cc.borland.com

• Quality Central• http://qc.borland.com

• Blogs• http://blogs.borland.com

Perguntas e Respostas

Obrigado !