1 FILIPE PEREIRA COLANERI IMPLANTAÇÃO DE ESCRITÓRIO DE PROJETOS EM PEQUENAS EMPRESAS: VANTAGENS E DESVANTAGENS Trabalho apresentado ao curso MBA em Gerenciamento de Projetos, Pós-Graduação lato sensu, da Fundação Getúlio Vargas como requisito parcial para a obtenção do Grau de Especialista em Gerenciamento de Projetos. ORIENTADOR: Prof. André Valle Jundiaí Setembro/2011
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FILIPE PEREIRA COLANERI
IMPLANTAÇÃO DE ESCRITÓRIO DE PROJETOS EM
PEQUENAS EMPRESAS: VANTAGENS E DESVANTAGENS
Trabalho apresentado ao curso MBA em
Gerenciamento de Projetos, Pós-Graduação lato
sensu, da Fundação Getúlio Vargas como
requisito parcial para a obtenção do Grau de
Especialista em Gerenciamento de Projetos.
ORIENTADOR: Prof. André Valle
Jundiaí
Setembro/2011
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FUNDAÇÃO GETULIO VARGAS
PROGRAMA FGV MANAGEMENT
MBA EM GERENCIAMENTO DE PROJETOS
O Trabalho de Conclusão de Curso
Implantação de Escritório de Projetos em pequenas empresas: vantagens e desvantagens
elaborado por Filipe Pereira Colaneri
e aprovado pela Coordenação Acadêmica do curso de MBA em Gerenciamento de Projetos,
foi aceito como requisito parcial para a obtenção do certificado do curso de pós-graduação,
nível de especialização do Programa FGV Management.
Jundiaí, 14 de Setembro de 2011
André Bittencourt do Valle
Coordenador Acadêmico Executivo
André Bittencourt do Valle
Professor Orientador
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TERMO DE COMPROMISSO
O aluno Filipe Pereira Colaneri, abaixo assinado, do curso de MBA em Gerenciamento de
Projetos, Turma 08 do Programa FGV Management, realizado nas dependências da IBE
Business Education, no período de 07/06/2008 a 14/05/2010, declara que o conteúdo do
Trabalho de Conclusão de Curso intitulado Implantação de Escritório de Projetos em
pequenas empresas de desenvolvimento de software: vantagens e desvantagens, é autêntico,
original e de sua autoria exclusiva.
Jundiaí, 14 de Setembro de 2011
Filipe Pereira Colaneri
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À Claudete e à Liliane, pessoas que amo muito
e que sem elas eu não seria metade do que sou
hoje e não teria inspiração para ser a cada dia
um homem melhor.
Dedico.
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COLANERI, Filipe Pereira. Implantação de Escritório de Projetos em pequenas empresas
de desenvolvimento de software: vantagens e desvantagens. 2011. 45 f. Dissertação (MBA
em Gerenciamento de Projetos) Fundação Getúlio Vargas, Jundiaí.
RESUMO
O gerenciamento de projetos tem recebido especial atenção nos últimos anos devido ao seu
potencial ganho de qualidade, diminuição de erros e retrabalhos e consequente redução de
custos, aumentando a lucratividade das empresas. O objetivo desse trabalho é apresentar o que
é e qual a finalidade de um PMO e identificar e mostrar as vantagens e as desvantagens de sua
implantação em empresas de pequeno porte, bem como o esforço, desafios e dificuldades que
serão encontradas no decorrer da implantação, a fim de concluir a viabilidade de sua criação
nas diversas empresas que estão iniciando no setor de desenvolvimento de software. Será
utilizado embasamento teórico e levantamento de estudos de caso de empresas que já tenham
o PMO implantado.
Palavras Chave: Escritório de Projetos, PMO, Gerenciamento de Projetos.
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AGRADECIMENTOS
Agradeço ao professor Mestre André Bittencourt do Valle, por ter aprovado o tema e me dado
o apoio necessário para realização desse trabalho de conclusão de curso.
Agradeço também meus familiares, especialmente minha mãe, meu pai, minha irmã e minha
noiva que também me apoiaram no início e no decorrer no meu curso de MBA em
Gerenciamento de Projetos.
Agradeço principalmente a Deus, por ter me concedido tantas maravilhas no decorrer desses
três últimos anos e também por ter me concedido a oportunidade de cursar o MBA para meu
crescimento e realização profissional.
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SUMÁRIO
SUMÁRIO .............................................................................................................................. 7
LISTA DE FIGURAS E TABELAS ............................................................................. 8
1. INTRODUÇÃO ............................................................................................................ 9
2. FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA ....................................................................... 10
2.1 GERENCIAMENTO DE PROJETOS ..................................................................... 10
2.1.1 O que é Gerenciamento de Projetos? ................................................................ 10
2.1.2 A importância do Gerenciamento de Projetos ................................................. 10
2.1.3 Tripla Restrição .................................................................................................. 12
2.1.4 As disciplinas da gestão por projetos ................................................................ 13
2.1.5 Ciclo de vida e fases dos projetos ...................................................................... 13
2.1.6 As nove áreas do conhecimento ......................................................................... 13
2.2. ESCRITÓRIO DE PROJETOS ................................................................................ 16
2.2.1 Benefícios da implantação do Escritório de Projetos ...................................... 26
2.2.2 Importância do Escritório de Projetos e o Planejamento Estratégico
organizacional ................................................................................................................. 27
2.2.3 Desafios do Escritório de Projetos .................................................................... 30
2.2.4 Principais passos para implantar um Escritório de Projetos ......................... 31
2.2.5 Quais as vantagens e desvantagens ao implantar um Escritório de projetos
em pequenas empresas ................................................................................................... 37
3. CONCLUSÕES .......................................................................................................... 41
4. REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS ............................................................... 42
5. GLOSSÁRIO .............................................................................................................. 45
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LISTA DE FIGURAS E TABELAS
Figura 1: Comparação de sucesso dos projetos nos últimos 15 anos. ...................................... 11
Figura 2: Tripla restrição. ......................................................................................................... 12
Figura 3: Visão geral das áreas de conhecimento em gerenciamento de projetos e os processos
de gerenciamento de projetos ........................................................................................... 15
Figura 4: Comparação do nível de maturidade das organizações brasileiras nos anos 2005,
2006 e 2008 ...................................................................................................................... 19
Figura 5: Comparação do sucesso dos projetos nos anos 2006 e 2008 .................................... 19
Figura 6: Níveis de PMO .......................................................................................................... 22
Figura 7: Estruturação do PMO ................................................................................................ 36
Tabela 1: Percentuais de sucesso nos últimos 15 anos. ............................................................ 11
Tabela 2: Fatores de Insucesso de Projetos. ............................................................................. 12
Tabela 3: Relação entre dimensões e níveis de maturidade. .................................................... 18
Tabela 4: Fases do ciclo de maturidade em gestão de projetos proposto por Kerzner ............. 21
Tabela 5: Passos para implantação de um PMO....................................................................... 32
Tabela 6: Fases de implantação de um PMO. .......................................................................... 32
Tabela 7: Representatividade das funções desempenhadas pelo PMO .................................... 38
Tabela 8: Representatividade de motivos de fracasso de criação de PMO nas empresas. ....... 39
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1. INTRODUÇÃO
Há alguns anos, empresas de desenvolvimento de software, principalmente as de pequeno e
médio porte, não investiam em gerenciamento de projetos por ser considerado apenas
despesas e os resultados obtidos gerar apenas como agilização de processos.
Devido à grande necessidade das empresas em aumentar a qualidade, diminuir os erros e
entregar os produtos em prazos cada vez mais agressivos, fez-se necessário o investimento na
área de gerenciamento de projetos, área esta que é muito difundida no setor de engenharia,
onde a qualidade deve ser altíssima e o os erros devem, sempre, tender a zero.
Atualmente, a velocidade com que mudanças ocorrem no ambiente organizacional tem feito
com que mais e mais organizações executem projetos no seu dia-a-dia.
O interesse também dos clientes em receber softwares de qualidade e sem atrasos também
forçou as empresas de desenvolvimento de software ter gerentes de projetos em projetos de
média e alta complexidade.
Grandes empresas como petrolíferas e instituições financeiras, na abertura de concorrências,
exigem que seus fornecedores tenham um elevado nível de maturidade em projetos e uma
estrutura de projetos bem difundida. Diante dessa necessidade, pequenas empresas de
desenvolvimento de software estão tendo que investir na criação de escritórios de projetos e
na formação e/ou contratação de gerentes de projetos para que possam vender projetos de
software para empresas de grande porte.
Será abordado no decorrer do trabalho um pouco sobre a teoria do Gerenciamento de Projetos
e sua importância, e também um pouco sobre o Escritório de Projetos e suas definições, papel,
importância e desafios dentro das organizações principalmente de pequeno porte, de forma a
responder a seguinte pergunta: "Quais as vantagens e desvantagens de se implantar Escritório
de Projetos em pequenas empresas de desenvolvimento de software?".
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2. FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA
2.1 GERENCIAMENTO DE PROJETOS
2.1.1 O que é Gerenciamento de Projetos?
De acordo com o PMBoK Ed. 2004, um projeto é um esforço temporário empreendido para
criar um produto, serviço ou resultado exclusivo.
Gerenciamento de projetos também pode ser definido como a aplicação de conhecimentos,
habilidades e técnicas na elaboração de atividades relacionadas a fim de atender ao custo,
prazo, escopo e qualidade acordados com o cliente, reduzindo os riscos de fracasso o máximo
possível durante o ciclo de vida do projeto.
2.1.2 A importância do Gerenciamento de Projetos
"O gerenciamento de projetos têm relação direta com a garantia de obtenção das metas das
organizações." (Itambé Empresarial, 2006).
Atualmente, realizar um bom gerenciamento de projetos dentro de uma organização deixou de
ser apenas um diferencial competitivo no mercado e tornou-se um requisito essencial para a
saúde das empresas.
O consultor norte-americano Tom Peters, em sua recomendação de carreira para executivos,
defende a seguinte frase: "Se você não investe 70% do seu tempo com projetos, você vive no
passado".
Na área de TI, o assunto tem recebido maior atenção no decorrer dos anos. Essa atenção é
devida a identificação clara de que grande parte dos projetos sem sucesso tem como parcela
de "culpa" a má gestão ou até mesmo a ausência da gestão dos mesmos.
Em levantamento histórico realizado com base no relatório Chaos, criado através de estudos
pelo Standish Group, pode-se constatar que nos últimos 15 anos o percentual de fracasso em
projetos diminuiu 7%, tendo chegado em 2002 na casa dos 15%, ou seja, menos da metade do
percentual de 1994.
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Figura 1: Comparação de sucesso dos projetos nos últimos 15 anos.
1994 1996 1998 2000 2002 2004 2006 2009
Sucesso 16% 27% 26% 28% 34% 29% 35% 32%
Sucesso Parcial 53% 33% 46% 49% 51% 53% 46% 44%
Fracasso 31% 40% 28% 23% 15% 18% 19% 24%
Tabela 1: Percentuais de sucesso nos últimos 15 anos.
Estatísticas apuradas em 2009 pela pesquisa anual de benchmarking do PMI mostram que o
principal problema dos projetos conduzidos por empresas brasileiras é o não cumprimento dos
prazos. De todos os fatores avaliados que geram o fracasso nos projetos o PMI identificou:
Fator de insucesso Percentual
Alterações de escopo 58% dos casos
Problemas de comunicação 58% dos casos
Escopo não definido adequadamente 52% dos casos
Riscos não avaliados corretamente 46% dos casos
Recursos humanos insuficientes 44% dos casos
Concorrência entre o dia a dia e o projeto na utilização de recursos 43% dos casos
Não cumprimento do orçamento 41% dos casos
Mudança de prioridade constante ou falta de prioridade 35% dos casos
Estimativas incorretas ou sem fundamento 30% dos casos
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Problemas com fornecedores 29% dos casos
Tabela 2: Fatores de Insucesso de Projetos.
Fonte: Notícias IT Web, 2009.
Pode-se notar que todos os fatores acima evidenciados são relacionados ao gerenciamento do
projeto que provavelmente ocorreu de forma falha ou não ocorreu.
2.1.3 Tripla Restrição
Todo projeto possui a chamada tripla restrição. A tripla restrição incorpora quatro variáveis:
Tempo, Custo, Escopo e Qualidade.
Figura 2: Tripla restrição.
Todo projeto consegue, no máximo, incorporar três das quatro variáveis acima descritas sem
restrição, por exemplo:
Exemplo 1: Se em um projeto for necessário atender um determinado escopo (3. Escopo) em
uma quantidade "x" de dias (1. Tempo) com alta qualidade (4. Qualidade) , com certeza esse
projeto custará mais caro (2. Custo).
Exemplo 2: se em outro projeto for necessário realizar o trabalho em uma quantidade "x" de
dias (1. Tempo) com alta qualidade (4. Qualidade) e com custo reduzido (2. Custo) o escopo
deverá ser diminuído.
Ou seja, todo projeto tem como restrição uma das quatro variáveis acima definidas. A
alteração de qualquer um dos fatores fará com que pelo menos um dos outros fatores se altere
automaticamente.
Um projeto somente é considerado de sucesso, baseado na tripla restrição, quando o produto
ou serviço realizado é entregue dentro do prazo, com o orçamento previsto, no escopo
desejado e com qualidade.
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2.1.4 As disciplinas da gestão por projetos
Existem três principais disciplinas na gestão por projetos, são elas:
Gerenciamento de portfólio: processo que permite a organização assegurar que o grupo de
projetos selecionados esteja alinhado com a estratégia e objetivos da organização, o valor
que o portfólio gera para a organização, os riscos e capacidade de produtiva para
execução.
Gerenciamento de programa: é um grupo de projetos comuns entre si, gerenciados em
conjunto, que permite o compartilhamento de recursos, capital intelectual e riscos.
Gerenciamento de projeto: tem como objetivo garantir o atendimento do custo, prazo,
escopo e qualidade previamente acordadas com o cliente.
2.1.5 Ciclo de vida e fases dos projetos
Os gerentes de projetos dividem os projetos em fases a fim de facilitar o controle gerencial
sobre eles. Essas fases são conhecidas como ciclo de vida do projeto e esse ciclo pode ser
definido de acordo com o negócio e necessidade de cada organização.
De acordo com o PMBoK Ed. 2004, todo projeto deve seguir o seguinte ciclo de vida:
Iniciação, Planejamento, Execução, Monitoramento e Controle e Encerramento.
2.1.6 As nove áreas do conhecimento
Existem nove áreas de conhecimento que formam o gerenciamento de projetos que não
necessariamente são de aplicação obrigatória. Dependendo do tamanho e complexidade do
projeto, algumas áreas não precisam ser aplicadas. O PMBoK, de forma resumida, as define
da seguinte forma:
1. Gerenciamento da integração do projeto: relata a integração de todos os elementos do
gerenciamento de projetos. Essa área envolve o desenvolvimento do termo de abertura,
declaração de escopo preliminar, plano de gerenciamento do projeto. A orientação e
gerenciamento da execução do projeto, monitoramento e controle dos trabalhos, controle
integrado de mudanças e o encerramento do projeto também fazem parte do escopo dessa
área.
2. Gerenciamento do escopo do projeto: relata os processos que envolvem a certificação de
que todo o trabalho necessário está no âmbito do projeto, mas somente o trabalho
necessário de forma que o projeto seja encerrado com sucesso. Essa área envolve o
planejamento e definição do escopo, a criação da EAP, a verificação e o controle do
escopo.
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3. Gerenciamento do tempo do projeto: relata os processos que envolvem o término do
projeto dentro do prazo definido. Essa área envolve a definição, sequenciamento e
estimativa de recursos das atividades, a elaboração do cronograma e seu controle.
4. Gerenciamento do custo do projeto: relata os processos que envolvem o planejamento,
estimativa, orçamentação e controle dos custos do projeto para que o projeto seja
encerrado dentro do orçamento previamente aprovado. Essa área envolve a estimativa,
orçamentação e controle dos custos.
5. Gerenciamento da qualidade do projeto: relata os processos que envolvem a garantia de
que o projeto será realizado dentro das expectativas pelo qual foi criado. Essa área
envolve o planejamento e a realização da garantia e do controle da qualidade.
6. Gerenciamento dos recursos humanos do projeto: relata os processos responsáveis por
organizar e gerenciar a equipe alocada no projeto. Essa área envolve o planejamento,
contratação ou mobilização, desenvolvimento e gerenciamento da equipe do projeto.
7. Gerenciamento das comunicações do projeto: relata os processos relacionados à geração,
coleta, disseminação, armazenamento e destinação final das informações do projeto de
forma organizada, clara e no momento certo. Essa área envolve o planejamento das
comunicações, distribuição das informações, relatórios de desempenho e gerenciamento
das partes interessadas (stakeholders).
8. Gerenciamento de riscos do projeto: relata os processos relacionados ao gerenciamento
dos riscos de um determinado projeto. Essa área envolve o planejamento, identificação,
análise qualitativa e/ou quantitativa, planejamento de respostas e monitoramento e
controle dos riscos.
9. Gerenciamento de aquisições do projeto: relata os processos de compra e aquisição de
produtos, serviços ou resultados e também os processos de gerenciamento de contratos
que envolvem o projeto. Essa área envolve o planejamento de compras e aquisições,
planejamento de contratações, seleção de fornecedores, solicitação de respostas de
fornecedores, administração e encerramento de contratos.
A tabela a seguir mostra a visão geral das nove áreas de conhecimento e seus processos:
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Figura 3: Visão geral das áreas de conhecimento em gerenciamento de projetos e os processos
de gerenciamento de projetos
Fonte: PMI, 2004.
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2.2. ESCRITÓRIO DE PROJETOS
Dada uma breve introdução no assunto Gerenciamento de Projetos, será abordado um pouco
sobre o assunto principal do trabalho: PMO.
Sempre que uma organização começa a trabalhar com um volume significativo de projetos ou
com projetos de grande porte, surge a necessidade de centralizar o gerenciamento desses
projetos de forma a se obter um maior controle e indicadores únicos com relação à execução
dos projetos. Essa necessidade é suprida com a implantação do Escritório de Projetos.
O Escritório de Projetos é uma estrutura departamental nas organizações que visa agrupar
grandes quantidades de projetos ou projetos de grande porte.
O PMI define Escritório de projetos como "um corpo ou entidade organizacional à qual são
atribuídas várias responsabilidades relacionadas ao gerenciamento centralizado e coordenado
dos projetos sob seu domínio. As responsabilidades de um PMO podem variar desde o
fornecimento de funções de suporte ao gerenciamento de projetos até o gerenciamento direto
de um projeto" (PMI, 2004).
Por sua vez, VALERIANO (2005), diz que o PMO é "uma parte formalmente estabelecida na
estrutura organizacional de uma empresa para apoio e coordenação de múltiplos projetos da
organização" (VALERIANO, 2005).
As funções que o PMO pode desempenhar dependem principalmente da maturidade em
gerenciamento de projetos da organização e dos interesses e circunstâncias que cercam a
criação e evolução de tal departamento, indo desde simplesmente "monitorar" múltiplos
projetos, até representar os projetos junto à direção executiva.
Segundo o PMI (2004), "a função de um PMO em uma organização pode variar de uma
assessoria, limitada à recomendação de políticas e procedimentos específicos sobre projetos
individuais, até uma concessão formal de autoridade pela gerência executiva. Nesses casos, o
PMO pode, por sua vez, delegar sua autoridade ao gerente de projetos específico. O gerente
de projetos terá apoio administrativo do PMO através de funcionários dedicados ou de um
funcionário compartilhado. Os membros da equipe do projeto serão dedicados ao projeto ou
poderão incluir funcionários compartilhados com outros projetos e que, por sua vez, são
gerenciados pelo PMO." (PMI, 2004).
O PMO não é algo que se implanta do dia para a noite dentro de uma organização. Mudanças
culturais drásticas, investimentos, profissionais qualificados e focados no objetivo também
são essenciais para o sucesso da implantação. Porém, não basta apenas criar o PMO dentro da
empresa e sair gerenciando todos os projetos da empresa. É necessário também aprimorar o
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nível de maturidade da organização em gestão de projetos. Quanto maior o nível de
maturidade, maior será o desempenho e sucesso dos projetos realizados pela organização e
gerenciados pelo PMO.
Dentre os diversos modelos de maturidade em Gerenciamento de Projetos, existe um modelo
nacional criado por Darci Prado. PRADO, no modelo chamado "MMGP", define a
maturidade em cinco níveis e seis dimensões.
As seis dimensões no modelo MMGP de Darci Prado são:
o Primeira dimensão: Conhecimentos;
o Segunda dimensão: Metodologia;
o Terceira dimensão: Informatização;
o Quarta dimensão: Estrutura Organizacional;
o Quinta dimensão: Alinhamento estratégico;
o Sexta dimensão: Competência Comportamental.
Os cinco níveis no modelo MMGP de Darci Prado são:
o Nível um (Inicial): Estágio inicial de gerenciamento de projetos. Definição e coleta
de indicadores e métricas realizados de forma informal. Existem processos de
gerenciamento de projetos, porém são escassos e superficiais.
o Nível dois (Conhecido): Processos de gerenciamento de projetos documentados,
porém sem padronização. Existe apoio na implantação de gerenciamento de
projetos, porém com baixo envolvimento da organização. Softwares de
gerenciamento de projetos foram adquiridos e treinamentos são realizados.
Iniciativas com relação a padronização dos procedimentos ocorrem e é perceptível
uma melhoria nos processos, porém seu uso é exclusividade de poucos.
o Nível três (Padronizado): Os processos básicos já são utilizados na grande maioria
dos projetos e documentações básicas já são realizadas. A organização já conta
com um PMO para gestão unificada dos projetos. A administração da organização
já está se envolvendo na definição e na aprovação de partes do processo. Os
resultados começam a aparecer nesse nível.
o Nível quatro (Gerenciado): processos consolidados e bem divulgados que tem sido
melhorado baseado na coleta de dados históricos dos projetos encerrados.
Deficiências detectadas são sanadas com a aplicação do ciclo de melhoria
contínua. A administração da organização tem se envolvido com rigor e de forma
ponderada de acordo com os requisitos, tamanho e complexidade dos projetos.
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o Nível cinco (Otimizado): Processos totalmente alinhados e divulgados. Os novos
projetos contam com um vasto banco de dados de boas práticas e lições aprendidas
para a melhoria contínua. Quase todos os projetos são realizados com sucesso e os
desafios de alto risco são aceitos com tranquilidade.
Dimensão da
Maturidade
Nível de Maturidade
1
Inicial
2
Conhecido
3
Padronizado
4
Gerenciado
5
Otimizado
1. Conhecimentos Dispersos Básicos Básicos Avançados Avançados
2. Metodologia Não há
Tentativas
isoladas
Implantada e
padronizada Melhorada Estabilizada
3. Informatização Tentativas
isoladas
Tentativas
isoladas Implantada Melhorada Estabilizada
4. Estrutura
Organizacional Não há Não há Implantada Melhorada Estabilizada
5. Alinhamento
Estratégico Não há Não há Não há Alinhado Alinhado
6. Competência
Comportamental Boa vontade Algum avanço Algum avanço
Avanço
substancial Maduros
Tabela 3: Relação entre dimensões e níveis de maturidade.
De acordo com pesquisa realizada por PRADO e ARCHIBALD, percebe-se um crescimento
na maturidade em gerenciamento de projetos em 2008 com relação aos anos de 2005 e 2006.
A média do nível de maturidade das organizações brasileiras em 2008 é de 2,66.
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Figura 4: Comparação do nível de maturidade das organizações brasileiras nos anos 2005,
2006 e 2008
Fonte: PRADO e ARCHIBALD.
Ainda com relação à pesquisa de PRADO e ARCHIBALD, a média do nível de maturidade
das organizações de TI no Brasil em 2008 é 2,65 (superior ao ano de 2006) e houve um
aumento índice total de sucesso (sucesso total + sucesso parcial) bem como uma redução no
índice de fracassos (PRADO & ARCHIBALD).
Figura 5: Comparação do sucesso dos projetos nos anos 2006 e 2008
Fonte: PRADO e ARCHIBALD.
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Os dados expostos anteriormente mostram que a implantação do PMO, bem como seu
processo de maturidade traz resultados positivos para o sucesso dos projetos dentro das
organizações.
A definição de Maturidade defendida por Kerzner (2002) é que "o desenvolvimento de
sistemas e processos que são, por natureza, repetitivos e garantem uma alta probabilidade de
que cada uma deles seja um sucesso". Kerzner ainda destaca que esses sistemas e processos
repetitivos aumentam a probabilidade de sucesso, porém não o garantem (GERHARD, 2004).
O ciclo de vida para maturidade em gestão de projetos na visão de Kerzner (2002) possui
cinco fases:
o Embrionária;
o Aceitação pela gerência executiva;
o Aceitação pelos gerentes de área;
o Crescimento;
o Maturidade.
Embrionária Aceitação pela gerência executiva
Aceitação pelos gerentes de área
Crescimento Maturidade
Reconhecer a necessidade
Obter o apoio visível dos executivos
Obter o apoio dos gerentes de área
Reconhecer a utilidade das fases do ciclo de vida
Desenvolver um sistema de controle de custo e programação
Reconhecer os benefícios
Fazer com que os executivos entendam a gestão de projetos
Conseguir o comprometimento dos gerentes de área
Desenvolver uma metodologia de gestão de projetos
Integrar o controle de custos e da programação
Reconhecer a aplicabilidade
Estabelecer promotores do nível executivo
Proporcionar conhecimento aos gerentes de área
Obter comprometimento com o planejado
Desenvolver um programa de ensino para melhorar as competências em gestão de projetos
Reconhecer o que precisa ser feito
Dispor-se a mudar a maneira de conduzir o empreendimento
Dispor-se a liberar os funcionários para treinamentos em gestão de projetos
Minimizar as oscilações de escopo
Definir um sistema de rastreamento do projeto
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Tabela 4: Fases do ciclo de maturidade em gestão de projetos proposto por Kerzner
Fonte: Kerzner, 2002.
Segundo CRAWFORD, existem três tipos de PMO que podem ser implantados nas
organizações, são eles:
o "PMO Nível 1 – Foco em projetos e/ou programas individuais: Este nível de PMO
é geralmente encontrado em organizações com estrutura organizacional do tipo
matricial fraca, ou seja, os membros da equipe tendem a estar mais alinhados ao
gerente funcional do que ao gerente do projeto. Normalmente o PMO é criado com
a alocação de apenas uma pessoa, em função do pedido de algum grande projeto
ou pela demanda de um programa. Sua atuação principal é no controle dos
problemas dos projetos." (PINTO, 2009).
o "PMO Nível 2 – Foco em processos e otimização de recursos: Neste nível, o foco
principal do PMO deixa de apenas controlar problemas e passa a ser mais
metodológico, sendo responsável também pela propagação das melhores práticas
de gerência de projetos e pelo controle da alocação de recursos, buscando evitar o
desbalanceamento. A equipe do PMO cresce e ganha membros com conhecimento
em metodologia de gerência de projetos." (PINTO, 2009).
o "PMO Nível 3 – Foco na estratégia, visando à organização como um todo: Neste
nível, os gerentes de projeto reportam diretamente ao PMO. O departamento tem
mais autonomia, sendo responsável pela auditoria de propostas, contratos e
projetos, gerência de recursos, análise, desenvolvimento e aperfeiçoamento de
sistemas e processos ao longo da organização e de aumentar a integração com
demais áreas de negócio. O PMIS deve estar implementado e em operação e é
efetuado um controle efetivo de forecast de custos e renda de todos os projetos."
(PINTO, 2009).
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Figura 6: Níveis de PMO
Fonte: PINTO, 2009.
DINSMORE (1998), por sua vez, propõe cinco tipos de PMO:
o Equipe Autônoma de Projeto: quando realizados projetos individuais e em
pequena proporção, a empresa trabalha com o gerenciamento de projetos dentro do
âmbito de cada projeto, ou seja, informações sobre melhores práticas são obtidas
de experiências anteriores, o custo da equipe do projeto são alocados no próprio
projeto, não há apoio da organização e a responsabilidade de sucesso do projeto
depende totalmente do Gerente de Projetos;
o Project Support Office (SPO): responsável por fornecer subsídios técnicos e
administrativos, ferramentas e serviços a todos os gerentes de projetos da empresa.
O SPO também é responsável por apoiar no planejamento e condução das
mudanças de escopo e no gerenciamento dos custos dos projetos. Em alguns casos,
os recursos do SPO são alocados em projetos durante sua fase inicial ou até
mesmo durante o ciclo de vida do projeto. A responsabilidade de sucesso do
projeto depende totalmente do Gerente de Projetos;
o Project Management Center of Excellence (PMCOE): fonte de informações
relacionadas à experiências em projetos na empresa, porém não é responsável
pelos resultados proporcionados pelas mesmas. Seus custos não são alocados
diretamente nos projetos. Tem como responsabilidade disseminar a ideia de
23
gerenciamento de projetos e formar a cultura de aceitação e uso das boas práticas e
metodologias de gerenciamento de projetos da empresa. Responsável por manter o
canal de comunicação aberto entre os projetos e seus ambientes externos;
o Program Management Office (PrgMO): responsável pelo gerenciamento dos
gerentes de Projetos e somente em último caso são responsáveis pelos resultados
dos projetos. Os projetos de maior importância são gerenciados pelo PrgMO em
grandes empresas, os demais projetos apenas contam com o apoio do PrgMO. O
PrgMO incorpora as funções do PMCOE e em alguns casos também do SPO;
o Chief Project Office (CPO): responsável pelo portfólio de projetos da empresa. É
responsável pelo ciclo de vida do portfólio desde a decisão de negócio até seu
encerramento. O CPO tem como atividades o envolvimento nas decisões de
negócios que resultem em novos projetos, planejamento estratégico de negócios,
estabelecimento de prioridades e negociação de recursos para projetos, supervisão
do desenvolvimento de projetos estratégicos, responsabilidade pelo sistema de
gerenciamento de projetos de toda a organização, responsável pela conscientização
e capacitação em gerenciamento de projetos em toda a organização, avaliação
periódica dos projetos, gerenciamento dos stakeholders de alto nível, facilitação e
mentoring.
Segundo PRADO, o PMO em sua estrutura conta com algumas funções que podem ser
desempenhadas por um ou mais profissionais conforme segue abaixo:
o Coordenador do PMO (Controller):
É o gerente do escritório;
Pode presidir reuniões do Comitê;
Deve ser uma pessoa experiente;
Deve ter fácil transito pelas áreas com a qual se relaciona;
Deve se relacionar com a alta administração, gerentes de projetos, gerentes
de departamentos e diretorias nas quais os projetos são executados;
Deve participar da formulação estratégica da empresa e do desenvolvimento
do Plano Estratégico Anual;
Sua autoridade deve ser compatível com o nível das pessoas com quem irá
se relacionar e deve ser divulgada pela alta administração no momento da
criação do PMO.
o Especialista no Negócio e na Metodologia de Gerenciamento de Projetos:
24
Acompanhamento e avaliação da execução dos projetos;
Emissão de relatórios;
Criação de regulamentos (padrões);
Avaliação de propostas;
Efetuar a garantia da qualidade dos projetos;
Deve ser um profissional Sênior, pois irá interagir com gerentes de projetos
de mesmo nível;
Deve ser um conhecedor do negócio da empresa;
Deve conhecer a metodologia de GP e os softwares utilizados para tal
finalidade.
o Especialista em software:
Prestação de consultoria, assessoria e treinamento a toda a empresa e
também aos outros membros do PMO;
Deve ter conhecimentos sólidos das ferramentas de informática, como por
exemplo, ferramentas de Gerenciamento de Projetos, bancos de dados,
linguagens de programação, etc.
Ainda na visão de PRADO, o PMO tem como atribuição as seguintes atividades:
o Assessoria à alta administração:
Assessoria a alta administração relacionado a projetos;
Apoio na contratação e escolha dos gerentes de projetos;
Assessoria na contratação de fornecedores externos;
Avaliação do desempenho dos Gerentes de Projetos;
Apoio na definição de políticas salariais para os Gerentes de Projetos;
Participação de reuniões com os principais acionistas em conjunto com a
alta administração;
Fornecimento de informações resumidas relacionadas ao andamento dos
projetos à alta administração.
o Assessoria aos gerentes de projetos:
Participação em eventos de lançamento de novos projetos (reuniões de kick-
off);
Participação de reuniões de avaliação inicial de riscos e fatores críticos de
sucesso e seus acompanhamentos junto ao gerente de projeto;
Avaliação de desempenho do projeto junto com o gerente de projeto;
25
Participação do encerramento do projeto junto ao gerente de projetos.
o Auditoria:
Fiscalização e auditoria dos projetos em execução pelos gerentes de
projetos;
Auditoria dos documentos produzidos, como por exemplo, propostas
técnicas e comerciais, etc.
o Envolvimento com outros setores da organização:
Envolvimento a fim de obter serviços;
Envolvimento a fim de influenciar na agilização ou resolução de conflitos
que afetam os projetos.
o Coordenação do Comitê Diretivo (Câmara ou Steering Committee):
Pode ser o líder das reuniões do comitê diretivo.
o Padronização:
Padronizar os procedimentos e documentos;
Escolha das ferramentas;
Escolha dos softwares.
o Treinamento:
Deve proporcionar treinamentos para toda a empresa tanto no uso de
recursos de informática como no uso da metodologia;
Deve auxiliar na escolha de fornecedores externos que estejam alinhados
com os padrões e metodologia da empresa.
o Garantia da Qualidade dos Projetos:
Deve verificar se existe ligação clara entre a meta e o escopo do projeto;
Deve verificar se existe ligação entre as tarefas do cronograma e o escopo
do projeto;
Deve verificar se as revisões estão sendo realizadas conforme o planejado e
se outros aspectos estão sendo contemplados e acompanhados;
o Suporte na elaboração de propostas:
Assessoria e auditoria na documentação final.
o Guardião das "Melhores Práticas";
o Emissão de relatórios:
Criação de relatórios de desdobramento de metas;
Progresso dos projetos;
26
Desempenho de execução dos projetos;
Projeções e tendências.
o Criação e manutenção da sala do PMO;
o Gerência à vista:
Relatórios gráficos exibidos em paredes, geralmente na sala do PMO.
o Comunicações:
Pode ser efetuado pelo PMO;
Envolve a distribuição de atas, memorandos, elaboração de relatórios
anuais, etc.
Independente dos tipos e estrutura de PMO apresentados acima, vale lembrar que o melhor
modelo é aquele que se adéqua mais perfeitamente as necessidades estratégicas da
organização.
2.2.1 Benefícios da implantação do Escritório de Projetos
Os benefícios que o PMO pode trazer a empresa quando se fala de projetos, está muito
vinculado ao desempenho dos projetos. O PMO irá trazer uma visão unificada dos problemas
dos projetos, de forma que os mesmos possam ser entendidos e resolvidos de uma única vez.
Outro benefício que o PMO pode trazer a empresa são os indicadores, que por sua vez irão
dar uma visão mais abrangente e mais conclusiva sobre o desempenho dos projetos frente ao
negócio da organização.
PINTO (2009) diz que os fatores que levam a necessidade de se criar um PMO são:
o Baixo desempenho dos projetos;
o Necessidade de consolidar dados para saber o que realmente está acontecendo com
os projetos;
o Expectativas frustradas dos stakeholders;
o Aumento da complexidade e/ou volume dos projetos;
o Escassez de recursos e a pressão crescente sobre os Gerentes de Projetos;
o Necessidade de transferência de conhecimento;
o Ponto focal dos esforços de gerenciamento de projetos.
Segundo PATAH e CARVALHO (2003), a decisão de implantar um PMO dentro de uma
organização está muito relacionada com a necessidade das organizações em resolver
problemas em projetos sem sucesso. Existem outros motivadores que levam a decisão da
implantação do PMO, segundo LITKE (1995), como, por exemplo, o volume de atividades
burocráticas que são realizadas pelos recursos humanos dos projetos que geram escassez de
27
tempo para dedicação aos projetos que estão envolvidos, a falta de padronização nos
processos de gerenciamento de projetos, projetos da empresa sendo executados com baixa
produtividade e a falta de organização e unicidade da documentação dos projetos da empresa,
que ficam espalhados por toda a organização. BURGHARDT (2000) defende que a
implantação do PMO traz as organizações os seguintes benefícios:
o Melhor controle dos projetos;
o Padronização dos parâmetros de medição e avaliação de projetos, em relação a
tempo, atividade e custos;
o Obtenção de dados de projetos atualizados;
o Realização sistemática de planos de projetos;
o Aumento da segurança no planejamento de projetos;
o Aumento da comunicação entre os grupos de projetos.
Para Vicent de Montmollin, Gerente do PMO da Schlumberger, empresa de serviços
tecnológicos diversificados, o maior benefício que o PMO pode trazer para a empresa é a
visão do status e detalhes financeiros de todos os projetos de TI da organização para o CIO.
Isso é algo que ele não consegue mensurar (CIO, 2003).
2.2.2 Importância do Escritório de Projetos e o Planejamento Estratégico organizacional
De acordo com o relatório de análise estratégica do Gartner Group (2000), as tendências do
mercado são:
o Empresas que não possuem padrões e procedimentos de análise, acompanhamento
e mitigação de riscos irão cancelar mais de 20% de seus projetos na fase de
execução;
o Mais de 70% das empresas irão passar a fazer um rigoroso acompanhamento de
cronograma em seus projetos;
o Empresas que adotarem procedimentos e métodos de gerenciamento de projetos
diminuirão drasticamente seus insucessos em projetos relacionados a
cancelamentos, gastos desnecessários, atrasos, etc.;
o Empresas que não adotarem procedimentos e métodos de gerenciamento de
projetos terão problemas com recursos humanos com relação a aumento de folha,
duplicidade de recursos, aumento de custos, etc.
De acordo com um artigo da CIO Magazine, "empresas que buscam maior eficiência e maior
acompanhamento de projetos de TI estão abrindo PMO em números crescentes" (CIO, 2003).
Neste artigo, a CIO Magazine realizou uma pesquisa com 450 pessoas, onde 307 (67%)
28
responderam que em suas empresas existe um PMO. Desses 67%, metade informou que o
PMO tem melhorado os índices de sucesso dos projetos, enquanto 22% não sabem ou não
completaram a métrica e 16% disseram que não foi identificada melhora nos índices de
sucesso dos projetos. Segundo a pesquisa, o tempo em que o PMO existe na empresa também
é relevante. Enquanto 37% das pessoas que responderam que tem um PMO há menos um ano,
informaram que as taxas de sucesso aumentaram, os que responderam que tem um PMO há
mais de quatro anos informaram que houve um aumento de 65% no índice de sucesso dos
projetos. A pesquisa identificou também que os dois maiores motivos que levam a criação de
um PMO são a melhoria das taxas de sucesso dos projetos e a implementação de práticas e
padrões (CIO, 2003).
Mesmo com todos os benefícios que o PMO pode trazer para as organizações e os problemas
que podem ocorrer com sua ausência, é muito importante que antes de "sair criando" o PMO
na empresa, que seja identificado se realmente se faz necessária sua implantação e se está
alinhado à estratégia de negócio da organização. Deve-se perguntar: o PMO irá agregar algum
valor para a empresa? Os CIOs podem responder a essa pergunta analisando seu ambiente
interno, ou seja, como está a empresa no seu dia-a-dia frente ao andamento de seus projetos.
Essa análise trará maior visibilidade com relação a diversos indicadores que irão trazer ao
CIO a conclusão sobre a viabilidade de implantação do PMO, como por exemplo:
o Como está o atendimento a meus clientes?
o A capacitação do pessoal é adequada?
o Os equipamentos e ferramentas estão de acordo com as necessidades da empresa?
o A relação custo x tempo x escopo está alinhada e balanceada?
o Os riscos são identificados e tratados de forma eficaz?
o Os resultados apresentados atualmente são satisfatórios frente ao negócio da
empresa?
o Como está o planejamento da empresa? A empresa tem um? Está alinhado com o
negócio?
MACHAVARAPU diz que "a maioria das avaliações dos projetos de TI são como o rabo
abanar o cachorro. As empresas iniciam com a estratégia de TI, em vez das metas da
organização" (CIO, 2006). Os projetos de TI das organizações são geralmente analisados e
priorizados iniciando-se pela estratégia de TI e não pelos objetivos de negócio da
organização. Na verdade, MACHAVARAPU defende que a estratégia de TI deve ser o
terceiro elo de uma cadeira que tem a seguinte sequência: 1. Estratégia de Negócios; 2.
29
Estratégia de Produto; 3. Estratégia de TI. Esse modelo dá ao CIO da empresa a capacidade
de mostrar o valor dos projetos que possam ter um ROI relativamente baixo, baixando a
prioridade dos projetos que podem mostrar ROI elevado, mas que tenha pouco valor
estratégico para a empresa. Esta análise mais abrangente alinha a estratégia de TI com a
estratégia de negócio e garante que a priorização de projetos de TI não é apenas sobre a
redução de custos projetada (CIO, 2006).
De acordo com a nova pesquisa de gerenciamento de projetos da empresa de treinamento
Insights Learning and Development o fator de maior influência para o sucesso dos projetos é a
ligação que o projeto tem com a estratégia de negócio da organização e a compreensão do
gerente de projetos sobre como o projeto apoia à estratégia de negócios (CIO, 2006).
Para que se chegasse a essa conclusão, a Insights Learning and Development e o PMI
realizaram uma pesquisa com 609 pessoas que foram divididas em dois grupos: um grupo de
pessoas que enfrentaram alguns poucos desafios na gestão dos projetos e outro grupo de
pessoas que enfrentaram fortes desafios que impediam o sucesso do projeto. A pesquisa
apresentou o seguinte resultado (CIO, 2006):
o 68% do grupo que enfrentou desafios menores responderam que estavam
realizando seus projetos "mais do que bem";
o 47% do outro grupo respondeu que seus projetos apresentavam níveis similares;
o 77% responderam que seus projetos têm valor estratégico para alcançar os
objetivos da organização;
o 17% responderam que seus projetos têm um valor estratégico indireto;
o 2,7% responderam que seu projeto foi iniciado para atender a exigências
regulatórias;
o 1,8% responderam que seu projeto não tinha valor estratégico aparente;
o 1,2% não souberam responder.
A pesquisa mostrou também que o valor estratégico não é suficiente para garantir o sucesso
do projeto. Os Gerentes de Projetos precisam entender a estratégia de negócio e como seus
projetos podem apoiar essa estratégia. Dos 77% dos gestores de projetos que informaram que
seus projetos têm valor estratégico, apenas 24% sabiam dessa informação porque alguém lhes
disse ou leram em algum documento.
Uma forma de se adequar os projetos a estratégia de negócio da organização é montando um
processo onde seja criado um portfólio de projetos onde somente os projetos identificados
30
como benéficos e compatíveis com a estratégia de negócios da empresa sejam priorizados e os
demais sejam descontinuados.
Segundo ALBUQUERQUE & CHAMON, de acordo com pesquisa realizada pelo Meta
Group (2002), o número de empresas que conseguem montar um portfólio de projetos
totalmente alinhado com sua estratégica de negócios é muito pequeno, e ainda, "a seleção dos
projetos é feita mais politicamente, em que os departamentos mais influentes obtém os
maiores orçamentos para seus projetos preferidos, geralmente às custas de ideias mais
alinhadas estrategicamente, mas com defensores menos poderosos". A pesquisa do Meta
Group (2002) mostra que para tal conflito, foi iniciado o processo de desenvolvimento do
Gerenciamento Corporativo de Projetos (EPM) em 15% das 2000 maiores empresas globais, a
fim de gerenciar os portfólios de projetos buscando a melhoria do desempenho dos projetos e
otimização do portfólio completo, fatores estes que são essenciais para que os objetivos
estratégicos de negócios das organizações sejam cumpridos. ALBUQUERQUE & CHAMON
colocaram também que "segundo o Meta Group, o EPM iria se tornar o principal mecanismo
para coordenação dos investimentos corporativos, desde o e-business e iniciativas de
Customer Relationship Management (CRM) até a renovação de sistemas legados"
(ALBUQUERQUE & CHAMON, 2006).
2.2.3 Desafios do Escritório de Projetos
Os desafios do PMO já começam em larga escala em sua implantação. O primeiro desafio do
PMO entendido como mais importante e também defendido por todos os autores, é o apoio e
presença da alta direção da organização no processo de implantação e formação da nova
cultura do PMO. Se não houver apoio de cima, dificilmente será possível implantar o PMO.
Vejo como grandes desafios também:
o Criação de metodologia clara, objetiva e eficiente;
o Disseminação do conhecimento adquirido;
o Formação de nova cultura organizacional frente aos projetos e metodologia;
o Elaborar e manter um portfólio de projetos aderentes e totalmente compatíveis
com a estratégia organizacional da empresa;
o Disseminar a cultura de posicionamento dos projetos para o PMO de forma que os
indicadores "reais" possam ser extraídos;
o Tentar sempre não burocratizar ainda mais os processos;
o Tentar quebrar as resistências geradas pelos colaboradores que não querem sair de
suas "zonas de conforto".
31
CRAWFORD (2002), através da implantação do PMO, defende dez fatores chaves para o
sucesso da disseminação de uma cultura de gerenciamento de projetos em uma organização:
o Simplificar a implantação do PMO tanto quanto possível;
o Divulgar os objetivos do PMO bem como os sucessos atingidos por ele;
o Divulgar e compartilhar as expectativas e objetivos do processo;
o Focar os principais problemas da organização;
o Proporcionar apoio efetivo aos gerentes de projetos;
o Tentar sempre entender os problemas da organização por todos os lados;
o Após desenvolvimento da metodologia, realizar testes pilotos;
o Estabelecer objetivos incrementais;
o Envolver as pessoas corretas na alta administração;
o Elaborar um planejamento detalhado do processo de implementação do PMO.
2.2.4 Principais passos para implantar um Escritório de Projetos
BLOCK (1998) diz que implantar um PMO não é tarefa fácil. Requer um alto grau de esforço
envolvendo mudanças culturais, na forma de trabalho e consequentemente envolvendo muitas
pessoas. Esse projeto requer um planejamento cuidadoso para que haja sucesso (BERHARD,
2004).
Conforme já falado, o apoio da Alta Direção é o maior desafio na implantação de um PMO e
também é considerado o passo mais importante. Somente com o apoio e comprometimento da
alta administração com os resultados que se pode obter sucesso na implantação. Essa
importância também é defendida pelo PMI conforme citação abaixo (PMI, 2004. p. 235):
"O gerenciamento das partes interessadas se refere a gerenciar as
comunicações para satisfazer as necessidades das partes interessadas no
projeto e resolver problemas com elas. O gerenciamento ativo das partes
interessadas aumenta a probabilidade de o projeto não se desviar do curso
por causa de problemas não resolvidos das partes interessadas, aumenta a
capacidade das pessoas operarem em sinergia e limita as interrupções
durante o projeto. Em geral, o gerente de projetos é o responsável pelo
gerenciamento das partes interessadas."
Um conjunto de passos deve ser seguido para a realização da implantação do PMO. Em
levantamento teórico realizado sobre três autores, tem-se a comparação das etapas de
implantação na visão de cada um dos autores conforme segue (GERHARD, 2004):
32
Passo BLOCK (1998) CLELAND (2002) VARGAS (2003)
1 Identificar um Padrinho Definir serviços Escolher tipo de PMO
2 Definir funções Definir competências Obter suporte (Sponsor)
3 Preparar plano de
comunicação
Definir e anunciar início
do PMO Criar infraestrutura
4 Preparar orçamento Trabalhar necessidades dos
GP's
Motivar e doutrinar
envolvidos
5 Obter fundos e suporte
(Sponsor)
Desenvolver serviços do
PMO Implementar estrutura
6 Conduzir projeto piloto Refinar habilidades Estabelecer projeto piloto
7 Entrar em operação Entregar melhores
produtos Entrar em operação
8 Feedback e melhoria
contínua
Tabela 5: Passos para implantação de um PMO.
Os passos acima definidos são divididos em quatro fases conforme CRAWFORD (2002) e
DINSMORE (1999). Na tabela abaixo, pode-se ver a comparação de ambos os autores.
Fase CRAWFORD (2002) DINSMORE (1999)
1 Estabelecimento dos
fundamentos Planejamento
2 Start-up com iniciativas
de curto prazo Implantação
3 Roll-out com soluções de
longo prazo Operação
4 Suporte e melhoria Melhoria Contínua
Tabela 6: Fases de implantação de um PMO.
33
Como pode ser observado, os passos e as fases entre os autores são semelhantes, havendo
apenas mudança na nomenclatura dada por cada autor. O processo, independente do autor, é o
mesmo.
Fase Um:
Segundo CRAWFORD (2002), que intitula a fase como "Estabelecimento dos Fundamentos",
consiste na própria criação do PMO. Nesta fase é realizada a identificação e priorização dos
projetos, é realizado também o desenvolvimento dos métodos de gerenciamento dos projetos e
os times principais devem ser treinados. Como todo início de implantação de metodologia,
alguns projetos pilotos devem ser selecionados para aplicação dos métodos desenvolvidos
pelo PMO (CRAWFORD, 2002).
DINSMORE (1999), que intitula a fase de "Planejamento", diz que é a base para que qualquer
escritório possa funcionar. Segundo ele, a implantação de um escritório deve ser tratada como
um projeto. O autor ainda defende que é fundamental a elaboração de um documento que
deve contemplar o objetivo do PMO, as hipóteses e restrições que norteiam o projeto e os
resultados esperados. O escopo do PMO e dos esforços necessários para que o mesmo
funcione, os custos envolvidos e os prazos estipulados, as normas de qualidade que devem ser
respeitadas, quais os recursos humanos que serão necessários, o plano de comunicação para as
fases de implantação e pós-implantação e os riscos do projeto também devem ser levantados e
documentados, ou seja, todas as etapas de um projeto devem ser seguidas para a implantação
do PMO (GERHARD, 2004).
Segundo VALERIANO (2002), um Gerente de Projetos deve ser alocado no projeto e o
conhecimento da organização pelo profissional é extremamente importante, pois é partindo
desse conhecimento que será estruturado o PMO de forma que atenda as necessidades da
organização e como o PMO irá supri-la (GERHARD, 2004).
CLELAND (2002) define os primeiros passos da implantação os serviços que serão prestados
pelo PMO e a aprovação da alta direção e do gerente de projetos. Segundo ele, nessa fase
deve ser definido o escopo, as competências e os papéis do PMO, pois é com essa definição
que será identificada a capacidade de apoio que o PMO poderá oferecer a organização
(GERHARD, 2004).
Dos oito passos destacados por VARGAS (2003) (conforme tabela 5), dois estão vinculados a
esta fase: "1. Escolher tipo de PMO" e "2. Obter suporte (sponsor)".
34
Fase Dois:
CRAWFORD (2002), que intitula essa fase como "Start-up com iniciativas de curto prazo", diz
que na segunda fase o piloto deve ser encerrado, ou seja, as demais equipes de projeto devem
ser treinadas e todos os projetos da organização devem passar a aplicar os métodos
desenvolvidos pelo PMO. Controles de custos, procedimentos de integração, processos de
revisão de fases e auditorias também devem ser realizados em todos os projetos. O
gerenciamento dos recursos dos projetos também deve ser realizado pelo PMO a partir dessa
fase (CRAWFORD, 2002).
Segundo DINSMORE (1999), que intitula essa fase como "Implantação", após a conclusão do
desenvolvimento dos requisitos básicos do gerenciamento do PMO, o mesmo está pronto para
funcionar. O autor defende que existem pontos específicos que precisam ser considerados
nesta fase, são eles:
1. Componentes de hardware, software e interconectividade: esse item está relacionado
ao tipo de PMO que foi criado. A necessidade e capacidade desses itens podem variar
de acordo com a necessidade prevista de armazenamento e geração de dados,
números, gráficos, relatórios, etc. (GERHARD, 2004);
2. Metodologia e procedimentos: a elaboração de uma metodologia e de processos e
procedimentos padrões são importantes para que os projetos tenham ampliação no
índice de sucesso (GERHARD, 2004);
3. Pessoas, poder e política: a utilização de métodos e o envolvimento das pessoas da
empresa é um dos fatores chave para que os projetos sejam trabalhados de forma
semelhante. Um plano detalhado deve ser desenvolvido para que as opiniões e os
interesses dos stakeholders dos projetos sejam cuidados e alimentados (GERHARD,
2004).
VALERIANO (2002) defende que nesta fase devem ser obtidos os recursos necessários para o
funcionamento, a equipe que atuará e a instalação física do PMO, requisitos estes que darão
subsídios para funcionamento do escritório. Treinamentos devem ser realizados para os
envolvidos nos novos processos durante a implantação. Projetos reais devem ser utilizados
como piloto para validação e funcionamento do PMO. Todo o esforço realizado e os
resultados obtidos com o piloto devem ser avaliados a fim de realizar correções e ajustes no
modelo (GERHARD, 2004).
Segundo CLELAND (2002), esta fase representa à definição e divulgação do início das
atividades do PMO, além de estabelecer um plano para levantamento dos índices de sucesso
35
iniciais no apoio aos Gerentes de Projetos e alta administração. Muita atenção deve ser dada
aos Gerentes de Projetos e a alta administração a fim de entender suas necessidades e
posteriormente atendê-las ressalta o autor (GERHARD, 2004).
Dos oito passos destacados por VARGAS (2003) (conforme tabela 5), quatro estão vinculados
a esta fase: "3. Criar infraestrutura", "4. Motivar e doutrinar envolvidos", "5. Implementar
estrutura" e "6. Estabelecer projeto piloto" (GERHARD, 2004).
Fase Três:
Para CRAWFORD, que intitula essa fase como "Roll-out com soluções de longo prazo", essa
fase consiste em estender a atuação do PMO para as demais áreas da organização. O
conhecimento da metodologia deve ser disseminado para toda a organização através de
treinamentos para os times de negócios. O PMO deve, nesta fase, integrar o gerenciamento de
custos e de recursos da organização como um todo. Deve ser realizado também o
envolvimento mais forte das demais gerências da organização, tarefa esta que pode ser
realizada com a divulgação de relatórios de status report do andamento da implantação e os
resultados obtidos (CRAWFORD, 2002).
VALERIANO (2002), por sua vez, ressalta que depois de avaliada e ajustada a atuação do
PMO, o mesmo deve ser estendido abrangendo um número maior de projetos, sempre
acompanhando e avaliando todos os passos realizados (GERHARD, 2004).
CLELAND (2002) defende que nessa fase deve ser realizado o desenvolvimento dos serviços
pelo PMO tomando como base o atendimento contínuo das necessidades de negócio em
concorrência com os serviços prestados aos Gerentes de Projetos (GERHARD, 2004).
Dos oito passos destacados por VARGAS (2003) (conforme tabela 5), um está vinculado a
esta fase: "7. Entrar em operação" (GERHARD, 2004).
DINSMORE (1999) intitula essa fase como "Operação".
Fase Quatro:
Para CRAWFORD, que intitula essa fase como "Suporte e melhoria", o quarto e último passo
é o estágio em que o PMO deve desenvolver um plano de melhoria contínua, que visa
melhorar os projetos da organização a cada lição aprendida (CRAWFORD, 2002).
Segundo VALERIANO (2002), nesta fase foi atingido todos os objetivos iniciais. Diante
deste cenário, todos os esforços devem ser concentrados para melhoria dos processos,
atualização de softwares e meios de comunicação, ampliar o conhecimento da equipe e extrair
os melhores resultados das lições aprendidas. Para o autor, nesta fase é iniciada a busca pela
excelência do PMO (GERHARD, 2004).
36
Para CLELAND (2002), nesta fase devem ser refinados os papéis e habilidades do PMO.
Deve estar claro para todos da equipe que na medida em que o relacionamento com os
clientes aumenta o esforço para aumento da qualidade deve ser realizado.
Dos oito passos destacados por VARGAS (2003) (conforme tabela 5), um também está
vinculado a esta fase: "8. Melhoria contínua" (GERHARD, 2004).
DINSMORE (1999) intitula essa fase como "Melhoria Contínua".
Após todos os passos acima abordados nas diversas visões dos autores, PINTO (2009) lembra
que, antes de iniciar a implantação de um PMO deve-se atentar a:
o Você está prestes a estabelecer um novo departamento ou função dentro da
organização;
o Mais de 50% dos projetos internos falham1;
o O PMO a princípio não gera renda;
o O principal foco do PMO é a supervisão (percepção pelos envolvidos que você
está criando apenas de mais burocracias);
o A cultura da organização sempre resistirá a mudanças.
A estruturação de um PMO, segundo BLOCK e FRAM (2004), deve seguir o seguinte
modelo:
Figura 7: Estruturação do PMO
Fonte: PINTO, 2009.
1 Standish Group. (www.standishgroup.com/chaos.html. 2000)
37
2.2.5 Quais as vantagens e desvantagens ao implantar um Escritório de projetos em
pequenas empresas
Quando se pensa em implantação de Escritório de Projetos, sem ter um mínimo de maturidade
em gerenciamento de projetos, pensa-se em separar uma das salas da empresa com algumas
mesas, cadeiras e computadores, contratar ou promover gerentes de projetos, definir alguns
controles e começar a trabalhar e divulgar que a empresa tem um PMO implantado. Implantar
um Escritório de Projetos é muito mais do que simplesmente definir uma nova área, é
necessário que a empresa tenha um alto nível de maturidade em gerenciamento de projetos, e
ainda, deve-se ter identificada a real necessidade do escritório de projetos.
O escritório de projetos surgiu diante da necessidade das organizações que atuam com
gerenciamento efetivo de projetos, ter uma estrutura específica e profissional.
O Escritório de Projetos em algumas organizações tem como responsabilidade suportar os
gerentes de projetos, outras expandem um pouco mais a fronteira de responsabilidades,
definindo documentações, padrões, processos, metodologias, treinamentos e monitoramento
quanto a seu uso. Existem também algumas organizações que utilizam do Escritório de
Projetos para centralizar a captação e distribuição dos projetos, tendo os gerentes de projetos
sob sua gestão. Dessa forma, o Escritório de Projetos pode atuar como responsável pelo apoio
e execução (Centro de Suporte), execução efetiva (Centro de Gerenciamento) ou
direcionamento, padronização e acompanhamento dos projetos (Centro de Excelência).
Trezentas empresas brasileiras foram estudadas no benchmarking de 2009. Destas, foi
possível identificar que 62% possuem pelo menos um PMO. O mesmo benchmarking,
realizado em 2004, porém com 73 empresas, foi identificado que 52% possuíam ao menos um
PMO. Em cinco anos já é possível observar um grande crescimento da implantação de PMO
nas empresas; também foi possível observar que em 2004 a característica do PMO era de
Centro de Suporte a Projetos: controle dos projetos, realização de coaching no gerenciamento
de projetos e gestão da documentação. Já em 2009 foi possível observar que a característica
mudou bastante. É possível observar que os PMO’s do Brasil estão, cada vez mais,
aproximando-se do conceito de Centro de Excelência. A quantidade de PMO’s no Brasil entre
2004 e 2009 cresceu de 51% para 62%. Esse crescimento foi tanto quantitativo, quanto
qualitativo. Pode-se observar esse crescimento através das estatísticas abaixo:
Funções desempenhadas pelo PMO %
Definir e dar suporte à metodologia 95%
Definir e dar suporte às ferramentas utilizadas 87%
38
Definir e acompanhar os indicadores dos projetos 79%
Apoiar o planejamento dos projetos 79%
Apoiar o controle 79%
Realizar treinamento 77%
Divulgar best practices 76%
Intervir em trouble projects 62%
Auditar projetos 61%
Apoiar na seleção e priorização de projetos 57%
Fornecer profissionais para a equipe do projeto 28%
Fornecer gerente de projeto 23%
Tabela 7: Representatividade das funções desempenhadas pelo PMO
Fonte: FILHO, Armando Terribili, PMP.
Já no benchmarking de 2010, quatrocentas e sessenta empresas foram estudadas e 62% das
empresas possuem ao menos um PMO, logo, pode-se observar que a quantidade de empresas
no Brasil que implantam PMO cresce a cada ano.
Ainda no benchmarking de 2010, 19% das empresas entrevistadas tem o PMO implantado a
menos de um ano, ou seja, mais uma evidência de que cada vez mais as empresas no Brasil
tem implantado o PMO, gerando valor que justifique sua existência.
O escritório de projetos não é, e nunca foi, a solução de todos os problemas de projetos em
uma organização, independente de seu porte.
O modelo P3O®, modelo britânico de OGC (Escritório de Comercio Governamental), propõe
a implantação de escritórios de projetos de acordo com a natureza, realidade econômica e
objetivo da organização. Segundo este modelo, não há vantagens ou desvantagens, nem
modelos universais para implantar escritórios de projetos em organizações independente do
seu porte. Logo, conclui-se que, para esse modelo, não é possível definir as vantagens de se
implantar um escritório de projetos em uma organização, sem se ter um diagnóstico de sua
situação, bem como o levantamento da necessidade, para então implantá-lo.
A viabilidade do escritório de projetos está na sua proposta de gerar valor para os projetos da
organização, ou seja, trazer maiores benefícios que seu custo e risco de implantação. Muitas
organizações não tem sucesso com o PMO, pois não levaram em consideração seus fatores
culturais e de negócios quando da sua implantação.
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Não é comum de se ver organizações de pequeno porte com escritório de projetos implantado.
Entende-se que isso se dá pelos motivos a seguir:
1. Uma organização de pequeno porte, muitas vezes, está iniciando a definição de sua
cultura e processos voltados a projetos. Empresas de pequeno porte desenvolvem
projetos de pequeno porte, que muitas vezes, dispensam um gerenciamento efetivo e
focado nas nove áreas de conhecimento apresentadas pelo PMBoK;
2. Não é recomendado implantar um escritório de projetos quando a organização não
possui gerentes de projetos e sua cultura não seja voltada para o gerenciamento de
projetos, e ainda, tenha um volume de projetos que justifique sua existência;
3. Implantar um escritório de projetos pode ser um investimento muito alto, ainda mais
se a organização não tem maturidade ou conhecimento em gerenciamento de projetos.
Esse alto custo de investimento, muitas vezes, inviabilizam sua implantação, conforme
citado, pois o valor que agrega é inferior ao seu custo e risco de implantação.
No benchmarking de 2010, foram levantadas 10 razões pela qual a iniciativa da implantação
de um escritório de projetos fracassou dentre as empresas entrevistadas. São elas:
Motivo do fracasso %
Resistências e questões culturais não foram tratadas adequadamente 61,8%
Falta de patrocínio da alta administração 43,9%
Falta de autoridade do PMO para o cumprimento de suas responsabilidades 43,9%
Falta de conhecimento técnico para modelagem do PMO 40,5%
Recursos insuficientes (humanos e financeiros) para operacionalizar o PMO 39,4%
Falta de competência técnica entre os membros do PMO 27%
Falta de uma ferramenta de suporte ao trabalho do PMO 23,6%
PMO excessivamente focado em controle e auditoria, transformando seus
"clientes" em "inimigos" 23,6%
Expectativas acima das reais possibilidades de geração de valor do PMO 19,2%
Falha da empresa de consultoria contratada para a implantação do PMO 9%
Outros 7,9%
Tabela 8: Representatividade de motivos de fracasso de criação de PMO nas empresas.
Fonte: Standish Group – Benchmarking 2010.
Observa-se que, os dois maiores motivos que levam a implantação de um escritório de
projetos ao fracasso, são as resistências culturais e a falta de patrocínio da alta administração.
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Esses motivos, os mais importantes para que a implantação de um escritório de projetos tenha
probabilidade de sucesso, são os mais difíceis de encontrar em empresas de pequeno porte.
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3. CONCLUSÕES
O objetivo deste trabalho foi identificar a viabilidade de se implantar escritórios de projetos
em empresas de pequeno porte.
Apesar de não ter conseguido estudos de caso para comprovar a teoria, algumas pesquisas e
experiências profissionais mostraram que não é possível realizar essa análise sem antes
avaliar seus fatores culturais e de negócios. Um escritório de projetos implantado e bem
sucedido é aquele que gera valor para a organização acima de seu custo e risco de
implantação.
Mais do que implantar um escritório de projetos, a organização precisa quebrar suas
resistências culturais e, principalmente, ter um patrocínio de peso, pois caso contrário está
fadado ao fracasso.
Independente de seu tamanho e porte, se uma empresa entende e busca esta maturidade, a
implantação será realizada e com certeza será mais um caso de sucesso.
Deve-se também observar que existem diversos tipos de modelos de escritórios de projetos. A
organização deve buscar nestes modelos aquele que mais se adequa a sua realidade, e ainda,
moldá-lo para a sua necessidade. Os modelos não são rígidos e devem ser flexíveis para se
adequar as características de cada organização.
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4. REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS
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Caso de Implementação. 2006
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de-t-ipara-as-organizacoes/11811/. Acessado em: 04.mar.2010.
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modelo-de-maturidade.html. Acessado em: 04.mar.2010
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5. GLOSSÁRIO
CPO Chief Project Office (Escritório Chefe de Projetos).
CRM Customer Relationship Management (Gerenciamento de Relacionamento de
Clientes).
EAP Estrutura analítica de projetos.
EPM Enterprise Project Management (Gerenciamento Corporativo de Projetos).
Gartner Group Empresa de desenvolvimento de tecnologias relacionadas à introspecção
necessária para seus clientes tomarem suas decisões todos os dias. A Gartner trabalha com
mais de dez mil empresas, incluindo CIOs e outros executivos da área de TI, nas corporações
e órgãos do governo. A companhia consiste em Pesquisa, Execução de Programas,
Consultoria e Eventos. Fundada em 1979, por Gideon Gartner, a empresa mantém sua sede
em Stamford, Connecticut, Estados Unidos, e tem mais de três mil e setecentos associados,
incluindo analistas, pesquisadores e consultores em mais de setenta e cinco países pelo
mundo.
GP Gerenciamento de Projetos.
Kick-off Pontapé de saída (tradução).
MBA Master in Business Administration (Mestre em administração negócios).
MMGP Modelo de Maturidade em Gerenciamento de Projetos.
OGC Office of Government Commerce (Escritório de Comércio Governamental).
P3O Portfolio, Programme and Project Offices (Escritórios de Portfólio,
Programa e Projetos).
PMBoK Project Management Book of Knowledge (Livro do Conhecimento em
Gerenciamento de Projetos).
PMCOE Project Management Center of Excellence (Centro de Excelência em
Escritório de Projetos).
PMI Project Management Institute (Instituto de Gerenciamento de Projetos).
PMIS Project Management Information System (Sistema de Informação de
Gerenciamento de Projetos).
PMO Project Management Office (Escritório de Projetos).
PrgMO Program Management Office (Escritório de Gerenciamento de Programas).
ROI Return of Investiment (Retorno do investimento).
SPO Project Support Office (Escritório de Suporte a projetos).
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Sponsor Patrocinador.
Stakeholder Partes interessadas; uma pessoa, grupo ou organização com interesse em um
projeto.
TI Tecnologia da Informação.
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