KATA PENGANTARSegala puji dan syukur kami panjatkan kehadirat
Allah SWT yang telah melimpahkan segala rahmat dan karunia-Nya
kepada kami sehingga dengan segala daya upaya kami dapat
menyelesaikan karya tulis yang berupa makalah dengan judul :
IMPLAMENTASI MANAJEMEN STRATEGIK DALAM PERUSAHAAN dengan studi
kasus portofolio PT. Indosat dalam mengimplementasi strategi
perusahaan jangka panjang.Adapun makalah ini dibuat untuk memenuhi
salah satu tugas kelompok mata kuliah MANAJEMEN STRATEGIK pada
Program Pasca Sarjana Magister Manajemen Universitas Islam
Kalimantan MAAB BanjarmasinKami menyadari bahwa dalam penyusunan
makalah ini masih jauh dari sempurna, baik dari segi penulisan,
tata bahasa, maupun pembahasannya yang dikarenakan oleh segala
keterbatasan yang kami miliki. Oleh karena itu, segala saran dan
masukan sangat kami harapkan sebagai bahan koreksi dan bekal bagi
kami di masa yang akan datang.Akhir kata, kami berharap semoga
makalah ini dapat bermanfaat bagi semua pihak. Amin Ya Robbal
Alamin.
Banjarmasin, 21 Maret 2015Tim Penyusun. BAB I
PENDAHULUAN1. Latar Belakang :
Manajemen strategi merupakan proses atau rangkaian kegiatan
pengambilan keputusan yang bersifat mendasar dan menyeluruh,
disertai penetapan cara melaksanakanya, yang dibuat oleh pimpinan
dan diimplementasikan oleh seluruh jajaran didalam suatu
organisasi, untu mencapai tujuan. Sedangkan pengertian manajemen
strategi menurut Manajemen Strategis menurut Fred R David adalah
Seni dan Pengetahuan untuk merumuskan, mengimplementasikan dan
mengevaluasi keputusan lintas fungsional yang membuat organisasi
mampu mencapai obyektifnya. Manajemen strategis menurut Hunger dan
Wheelen adalah serangkaian keputusan dan tindakan manajerial yang
menentukan kinerja perusahaan dalam jangka panjangKomponen pertama
adalah perencanaan strategi dengan unsur-unsurnya yang terdiri dari
visi, misi, tujuan dan strategi utama organisasi. Sedangkan
komponen kedua adalah perencanaan operasional dengan unsur-unsurnya
sasaran dan tujuan operasional, pelaksanaan fungsi-fungsi manajemen
berupa fungsi pengorganisasian, fungsi pelaksanaan dan fungsi
penganggaran, kebijaksanaan situasional, jaringan kerja internal
dan eksternal, fungsi kontrol dan evaluasi serta umpan
balik.Analisis lingkungan adalah suatu proses monitoring terhadap
lingkungan organisasi yang bertujuan untuk mengidentifikasikan
peluang (opportunities) dan tantangan (threads) yang mempengaruhi
kemampuan organisasi untuk mencapai tujuannya. Tujuan dilakukan
analisis lingkungan adalah mengantisipasi lingkungan organisasi
sehingga dapat berreaksi secara cepat dan tepat untuk mensukseskan
organisasi. Analisis lingkungan adalah suatu proses yang digunakan
perencanan-perencanaan strategi untuk memantau lingkungan dalam
menentukan peluang atau ancaman.Alfred Chandler mengatakan bahwa
strategi adalah suatu penentuan sasaran dan tujuan dasar jangka
panjang dari suatu organisasi (perusahaan) serta pengadopsian
seperangkat tindakan serta alokasi sumber-sumber yang perlu untuk
mencapai sasaran-sasaran tersebut. Dalam kajiannya tentang
strategi, Henry Mintzberg mencatat bahwa setidaknya strategi tidak
sekedar memiliki dua elemen definisi, yaitu sebagai perencanaan
(plan) dan pola (pattern). Lebih dalam lagi, ia mengungkapkan bahwa
definisi strategi telah berkembang dengan tiga P baru, yaitu posisi
(position), perspektif (perspective), dan penerapan (poly).2.
Perumusan MasalahDalam rangka untuk mempertajam telaah makalah ini,
penyusun mengambil suatu permasalahan mendasar, yaitu : bagaimana
manajemen strategi dapat diterapkan dan di implementasikan didalam
suatu perusahaan atau organisasi sehingga keputusan manajerial dan
kegiatan-kegiatan yang mengarah pada penetapan kinerja jangka
panjang organisasi atau perusahaan tersebut, penulis memberikan
contoh studi kasus PT. Indosat Tbk, dalam hal implementasi
manajemen strategik mengolah perencanaan jangka panjang perusahaan
menghadapi persaingan global industri telekomunikasi nasional.3.
Tujuan Penulisan MakalahMakalah ini bertujuan untuk memberikan
gambaran singkat tentang proses perencanaan manajemen strategi
dilingkungan organisasi dan perusahaan serta, memberikan gambaran
dikalangan mahasiswa pasca sarjana MM Uniska MAAB Banjarmasin.
tentang Manajemen Strategi yang merupakan keputusan manajerial dan
kegiatan-kegiatan yang mengarah pada penetapan kinerja jangka
panjang organisasi, yang meliputi analisa lingkungan internal dan
eksternal, disertai perumusan visi dan misi serta tujuan organisasi
guna menghadapi lingkungan tersebut.BAB II
PEMBAHASAN MAKALAH
Pengertian yang cukup luas manajemen strategi menunjukkan bahwa
manajemen merupakan suatu sistem yang sebagai satu kesatuan
memiliki berbagai komponen yang saling berhubungan dan saling
mempengaruhi, dan bergerak secara serentak kearah yang sama pula.
Komponen pertama adalah Perencanaan Strategi dengan unsur-unsurnya
yang terdiri dari Visi, Misi, Tujuan strategi organisasi. Sedang
komponen kedua adalah Pelaksanaan Operasional dengan unsur-unsurnya
adalah sasaran atau Tujuan Operasional, Pelaksanaan fungsi-fungsi
manajemen berupa fungsi pengorganisasian, fungsi pelaksanaan dan
fungsi penganggaran, kebijaksanaan situasional, jaringan kerja
internal dan eksternal, fungsi kontrol dan evaluasi serta umpan
balik.Model proses manajemen strategi meliputi tiga tahap :
1. Tahap formulasi strategi, yaitu pembuatan pernyataan visi,
misi, dan tujuan,
2. Tahap implementasi strategi, yaitu proses penterjemahan
strategi ke dalam tindakan-tindakan.
3. Tahap evaluasi strategi , yaitu proses evaluasi apakah
implementasi strategi dapat mencapai tujuan.1. Visi,Misi, dan
Tujuan
Setiap organisasi mempunyai tujuan dan alasan yang unik untuk
keberadaannya. Keunikan ini harus dicerminkan dalam visi dan misi.
Pernyataan visi yang baik mengungkapkan pelanggan, produk atau
jassa, teknologi, pasar, pemikiran untuk bertahan hidup
(pertumbuhan dan keuntungan), pemikiran untuk karyawan,pemikiran
untuk citra publik/masyarakat, dan perusahaan. Terdapat delapan
karakteristik dasar yang berfungsi sebagai kerangka kerja praktis
untuk mengevaluasi dan menuliskan pernyataan misi. Ada 4 proses
perumusan Visi yaitu :
1) Tentukan rentang waktu dan lingkup analisis secara tepat.
2) Identifikasi trend sosial, ekonomi, politik, dan teknologi
yang akan mempengaruhi masa depan
3) Identifikasi kondisi persaingan
4) Evaluasi sumber daya dan kapabilitas internal.Adapun MISI
yang ingin dicapai oleh suatu Perusahaan / Organisasi yakni ;
1. Publik atau pengguna jasa yang hendak dilayani
2. Jasa utama yang ditawarkan
3. Wilayah geografis yang dilayani
4. Komitmen organisasi terhadap pilihan teknologi
5. Komitmen organisasi terhadap alternative tujuan
6. Elemen kunci dalam filosofi organisasi
7. Konsep kedirian dan citra organisasi
2. Analisis Lingkungan MakroAnalisis lingkungan eksternal
merupakan aktivitas memonitor dan mengevaluasi lingkungan eksternal
dan internal organisasi kepada orang-orang penting yang ada dalam
perusahaan. Lingkungan eksternal dibedakan atas lingkungan makro
dan lingkungan industri. Untuk lingkungan tersebut menggunakan
metode SWOT (Strength and weaknesses lingkungan internal,
Opportunities and Threats untuk analisa lingkungan
eksternal).Lingkungan makro merupakan lingkungan yang secara tidak
langsung mempengaruhi keputusan-keputusan strategi perusahaan dalam
jangka panjang.Secara umum lingkungan makro dikategorikan menjadi
empat, yaitu :
1. Ekonomi
2. Teknologi
3. Politik dan budaya
4. Sosial budaya3. Analisis Lingkungan InternalDalam proses
perumusan strategi sebuah perusahaan perlu melakukan identifikasi
dan evaluasi atas lingkungan bisnis perusahaan. Hasil dari
identifikasi dan evaluasi tersebut diharapkan perusahaan dapat
mengetahui profil keunggulan strategi perusahaan yang dimiliki.
Sehingga dengan demikian perusahaan dapat mengantisipasi peluang
bisnis dan menyikapi ancaman bisnis yang ada dengan cepat.4.
Analisis SWOTAnalisis SWOT merupakan alat yang membantu manajer
menentukan dan mengembangkan strategi yang tepat dalam menghadapi
persaingan. Namun yang perlu diperhatikan bahwa tujuan dalam
menentukan strategi yang digunakan dari hasil SWOT adalah pada
dasarnya menghasilkan strategi alternative yang layak, bukan untuk
menetapkan strategi yang terbaik. Sehingga seorang manajer dapat
menilai bahwa tidak semua strategi dalam SWOT dipilih untuk
dikembangkan antara lain :
a. Strategi Integrasi Vertikal : Strategi integrasi vertical
merupakan strategi yang menghendaki perusahaan melakukan penguasaan
yang lebih atas distributor, pemasok dan atau para pesaing baik
melalui merjer, aukuisisi, atau membuat perusahaan sendiriStrategi
intergrasi dibedakan menjadi tiga, yaitu :
1. Integrasi ke depan merupakan strategi untuk memperoleh
kepemilikan atau meningkatkan kendali atas distributor atau
pengecer.
2. Integrasi kebelakang merupakan strategi untuk mencari
kepemilikan atau meningkatkan kendali atas perusahaan pemasok
3. Integrasi horizontal merupakan strategi untuk mengendalikan
para pesaing Perusahaan tertarik melakukan integrasi vertical
didasarkan atas alasan :
Dapat menciptakan kenyamanan bagi pendatang baru.
Memberikan fasilitas investasi
Menjaga kualitas produk
Memperbaiki penjadualan.Meskipun mempunyai manfaat, strategi
integrasi vertical juga memiliki kelemahan, yaitu ;
1. Kelemahan dalam hal biaya
2. Teknologi
3. Adanya permintaan berfuluktuasi
b. Strategi Diversifikasi : Strategi diversifikasi merupakan
pendekatan utama strategi pada level koroporasi. Tingkat (level)
strategi diversifikasi dibedakan menjadi tiga kategori, yaitu :
1. Tingkat diversifikasi rendah
2. Tingkat diversifikasi menengah
3. Tingkat diversifikasi tinggi.Selain itu juga dikenal dengan
istilah diversifikasi related (diversfikasi konsentris) dan
diversifikasi unrelated (diversifikasi konglomerat dan
diversifikasi horizontal). Perusahaan mengimplementasikan strategi
diversifikasi, dilandasi alasan dan motif untuk mempertahankan
keunggulan strategis, insentif dan sumber daya, serta motif
manajerial. Disamping itu juga didorong oleh lingkungan internal
(kinerja yang rendah, ketidakpastian aliran kas mendatang, dan
semua pengurangan resiko) dan lingkungan eksternal (peraturan
pemerintah, ketentuan pajak, atau aturan-aturan yang baru).c.
Strategi Level Bisnis : Untuk dapat mencapai keunggulan bersaing,
perusahaan harus melakukan evaluasi lingkungan ekternal, guna
mengidentifikasikan peluang, ancaman, dan kemampuan sumber daya
internal untuk menentukan kompetensi inti dan strategi yang akan
diimplementasikannya, yang disebut dengan strategi level bisnis.
Tipe strategi pada level bisnis ini disebut dengan strategi
generik, yang terdiri dari: 1. Cost Leadership (keunggulan
biaya)
2. Differentiation (diferensiasi/perbedaan)
3. Focussed Low Cost (fokus pada biaya rendah)
4. Focused Differentiation (focus pada diferensiasi) strategi
level fungsional.
Penjabaran strategi pada level fungsional memegang peranan yang
sangat menentukan atas berhasil tidaknya sasaran strategi bisnis
yang telah ditetapkan, oleh karenanya diperlukan suatu penjabaran
aktivitas yang sedetail mungkin atas strategi bisnis yang telah
dicanangkan. Penjabaran tersebut selaian memudahkan kontrol dari
manajer juga memudahkan bagian pelaksana untuk mengimplementasikan.
Pada tingkat strategi fungsional yang cukup strategis adalah
Fungsi produksi dan operasi yang meliputi :
Fasiltas dan peralatan
Sumber bahan baku
Perencanaan dan pengendalian produksiFungsi pemasaran yang
meliputi
Produk
Harga
Distribusi
PromosiFungsi keuangan yang meliputi
Kebutuhan modal
Alokasi modal
Manajemen dividen dan modalFungsi sumber daya manusia yang
meliputi
Proses rekrutrmen dan orientasi
Pengembangan karir dan pelatihan
Kompensasi evaluasi, disiplin dan pengendalian
Manajemen strategi mempunyai beberapa dimensi atau bersifat
multidimensional. Dimensi dimaksud adalah :
1. Dimensi waktu dan orientasi masa depan : Manajemen strategi
dalam mempertahankan dan mengembangkan eksistensi suatu organisasi
berpandangan jauh ke masa depan, dan berperilaku proaktif dan
antisipatif terhadap kondisi masa depan yang diprediksi akan
dihadapi. Antisipasi masa depan tersebut dirumuskan dan ditetapkan
sebagai visi organisasi yang akan diwujudkan 10 tahun atau lebih
massa depan.Visi dapat diartikan sebagai kondisi ideal yang ingin
dicapai dalam eksistensi organisasi dimasa depan. Sehubungan dengan
hal diatas Lonnie Helgerson yang dikutip Salusu menyatakan bahwa
Visi adalah gambaran kondisi masa depan dari suatu organisasi yang
belum tampak sekarang tetapi merupakan konsepsi yang dibuat dibaca
oleh setiap orang (anggota organisasi). Visi memiliki kekuatan yang
mampu mengundang, memanggil, dan menyerukan pada setiap orang.untuk
memasuki masa depan. Visi organisasi harus dirumuskan oleh
manajemen puncak (pucuk pimpinan) organisasi.2. Dimensi Internal
dan Eksternal : Dimensi internal adalah kondisi organisasi non
profit pada saat sekarang, berupa kekuatan, kelemahan, peluang dan
hambatan yang harus diketahui secara tepat untuk merumuskan renstra
yang berjangka panjang. Analisis terhadap lingkungan eksternal
terdiri dari lingkungan operasional, lingkungan nasional dan
lingkungan global (internal), yang mencakup berbagai aspek atau
kondisi, seperti kondisi sosial politik,sosial ekonomi, sosial
budaya, kependudukan, kemajuan dan perkembangan ilmu dan teknologi,
adat istiadat, agama dan lain-lain.3. Dimensi Pendayagunaan
Sumber-Sumber : Sumber daya terdiri dari sumber daya material
khususnya berupa sarana dan prasarana, sumber daya finansial dalam
bentuk alokasi dana untuk setiap program dan proyek, sumber daya
manusia, sumber daya teknologi dan sumber daya informasi.4. Dimensi
Keikutsertaan Manajemen Puncak : Manajemen strategi yang dimulai
dengan menyusun rencana strategi merupakan pengendalian masa depan
organisasi, agar eksistensi sesuai dengan visinya dapat diwujudkan,
baik pada organisasi yang bersifat privat maupun publik. Rencana
strategi harus mampu mengakomodasi seluruh aspek kehidupan
organisasi yang berpengaruh pada eksistensinya dimasa depan
merupakan wewenang dan tanggungjawab manajemen puncak, karena
seluruh kegiatan merealisasikannya merupakan tanggungjawabnya
sebagai pimpinan tertinggi, meskipun kegiatannya dilimpahkan pada
organisasi atau satuan unit kerja yang relevan.5. Dimensi Multi
Bidang : Setiap organisasi / perusahaan untuk mengeksploitasi
peluang bisnis yang muncul guna mencapai tujuan perusahaan yang
telah ditetapkan sesuai dengan misi yang telah ditentukan. Ini
berarti organisasi (bisnis maupun publik) berusaha untuk mengurangi
kelemahannya, dan berusaha melakukan adaptasi dengan lingkungannya.
Kemudian pengertian ini menunjuk pula untuk mengurangi efek
negative yang ditimbulkan oleh ancaman-ancaman. Kemudian komponen
pokok manajemen strategi adalah :
a. Analisis lingkungan
b. Analisis profil
c. Strategi untuk mencapai tujuan organisasi (bisnis maupun
publik) dengan memperhatikan Misi
Dengan demikian analisis lingkungan sangat penting dalam proses
manajemen strategi, karena manajemen startegi bukan untuk melihat
peluang-peluang (reaktif terhadap perubahan) tetapi penyusun
manajemen strategi haruslah dilihat sebagai usaha untuk mengetahui
sedini mungkin kekuatan dan kelemahan organisasi (bisnis/publik)
agar organisasi mampu bertahan (survive) menghadapi perubahan
lingkungan secara terus menerus. Analisis lingkungan bisnis hanya
berusaha mengumpulkan dan menganalisis sejumlah variabel secara
terbata (finite). Analisis lingkungan bisnis hendaknya tidak sampai
terjerumus untuk berusaha menganalisis sebanyak mungkin variabel
(infinite) lingkungan perlu dianalisis karena:
1. Agar pembuat strategi dapat mengantisipasi setiap kesempatan
dan membantu mengembangkan sistem pemecahan tujuan
perusahaan/organisasi.
2. Untuk dapat mengefektifkan proses manajemen strategi, karena
dengan melakukan analisis lingkungan hasil yang akan diperoleh
lebih efektif.
3. Untuk membantu manajer dalam meramalkan dampak lingkungan
terhadap perkembangan perusahaan. Terkumpulnya berbagai organisasi
dari lingkungan, memudahkan untuk membuat perencanaan jangka
panjang.Analisis lingkungan dilakukan dengan 3 (tiga) cara, yaitu
:
1. Menganalis hubungan antara strategi perusahaan dan tanggapan
terhadap lingkungan, yang dipakai sebagai landasan untuk
membandingkan strategi yang sedang berjalan dengan strategi yang
potensial yang akan datang.
2. Menganalisis kecenderungan faktor dan masalah utama yang
potensial yang akan datang.
3. Mencoba meramalkan kemungkinan yang akan terjadi pada masa
akan datang terhadap lingkungan.5. PERENCANAAN STRATEGIS :
Kegiatan pokok perencanaan strategis terdiri dari 4 (empat)
elemen pokok :
1. Environmental scanning (Adaptasi terhadap lingkungan )
2. Strategi formulation (Formulasi Strategi)
3. Strategi implementation (pelaksanaan Strategi)
4. Evaluation dan control (Telaah dan Pengawasan)6. IMPLEMENTASI
STRATEGIProgram; aktivitas atau langkah-langkah yang disusun secara
sistematis sebagai penjabaran dari strategi. Anggaran; gambaran
rinci tentang sumber dana yang dibutuhkan dan bagaimana
penggunaannya.
Prosedur; sering disebut SOP, sistem dari langkah atau teknik
yang berurutan tentang bagaimana suatu pekerjaan atau tugas
dikerjakanStandar Kinerja; ukuran target bersifat kuantitatif
maupun kualitatif dari program yang dilaksanakan untuk mengetahui
keberhasilan atau pencapaiannya.Hubungan antar tingkat akhir
(tujuan & sasaran) dengan alat pencapaiannya (strategi dan
taktik) tidaklah mudah. Keberadaan manajemen strategi tidak untuk
mendikte tujuan, sebaliknya tujuan dan sasaran harus dipengaruhi
oleh peluang yang tersedia, ada beberapa yang perlu diperhatikan
dalam usaha pencapaian tujuan dalam perencanaan manajemen strategi
antara lain :1. Efektif dan efesiensi :
Manajemen strategi disebut efektif jika hasil yang dicapai
seperti yang di inginkan. Karena kebanyakan situasi yang memerlukan
analisa strategi tidak statis melainkan interaktif dan dinamis,
maka hubungan antara penyebab dan hasilnya tidak tetap atau pasti.
Sebaliknya taktik adalah tindakan nyata yang diambil oleh pelaku
dan sepenuhnya berada dibawah pengawasan pelaku. Kebalikan dari
strategi, taktik adalah internal dan kriteria yang digunakan
bukanlah keefektifan melainkan efesiensi2. Keputusan dan
Emplementasi :
Keputusan manajemen strategi tidak berarti apa-apa tanpa
implementasi. Strategi tergantung pada kemungkinan dan taktik yang
potensial. Keputusan strategi harus dapat mencapai tujuannya.
Aturan dalam manajemen strategi persaingan :
Proses berfikir yang mendahului tindakan
Pengetahuan mengenai jumlah merupkan kunci penting.
Menejemen strategi tindakan yang dilakukan dengan cepat akan
mendominasi yang lambat.
Kemenangan harus menunjukkan nilai dari tujuan
Menyerang hanya terhadap yang dapat diserang.
Bertahan adalah bentuk terkuat dari persaingan
Superioritas dalam faktor persaingan yang mendasar adalah
segalanya.
Tidak terkalahkan adalah merupakan pertahanan yang
sebenarnya.
Menajemen strategi membutuhkan pengembangan kekuatan yang
unik.3. Pertumbuhan dan Struktur Organisasi
4. Tahap implementasi strategi memerlukan pertimbangan dalam
penyusunan struktur organisasi, karena keselarasan struktur dengan
strategi merupakan satu hal yang penting untuk tercapainya
implementasi strategi. Pertumbuhan organisasi terjadi kala skala
organisasi berkembang. Pertumbuhan yang terjadi bisa vertical dan
bisa juga horizontal. Pertumbuhan organisasi menghasilkan berbagai
bentuk struktur organisasi seperti stuktur fungsional, divisional
geografis, organisasi unit bisnis, organisasi matrik dan struktur
organisasi horizontal. Masing-masing struktur tersebut mempunyai
kelebihan dan kelemahan masing-masing.5. Kepemimpinan dan Budaya
Organisasi : Budaya organisasi sesungguhnya tumbuh karena
diciptakan dan dikembangkan oleh individu-individu yang bekerja
dalam suatu organisasi, yang diterima sebagai nilai-nilai yang
harus dipertahankan dan diturunkan kepada setiap anggota baru.
Nilai-nilai tersebut digunakan sebagai pedoman bagi setiap anggota
selama mereka berada dalam lingkungan organisasi tersebut, dan
dapat dianggap sebagai ciri khas yang membedakan sebuah organisasi
lainnya.
BAB III
KESIMPULAN
Manajemen strategi adalah cara terbaik untuk mencapai beberapa
sasaran. Untuk menentukan mana yang terbaik tersebut akan
tergantung dari kriteria yang digunakan. Sedangkan taktik adalah
pilihan-pilihan yang dimiliki dalam mengimplementasikan sebuah
strategi. Pilihan-pilihan manajemen strategi ini akan bekerja atau
tidak bekerja tergantung dari kriteria yang digunakan dan
pilihan-pilihan tersebut adalah yang berlangsung lama, tidak mudah
diubah dan mencakup situasi yang sangat terstruktur.
Tujuan manajemen strategi pada umumnya didefinisikan sebagai
sesuatu yang ingin dicapai dalam jangka panjang; seperti bertahan
hidup, keamanan dan memaksimalkan profit. Sasaran lebih nyata yaitu
pencapaian hal-hal yang penting untuk mencapai tujuan. Mencapai
sasaran akan lebih mendekatkan pada tujuan. Sasaran pada umumnya
lebih spesifik dan harus dapat diukur dan biasanya mencakup
kerangka target dan waktu.
Manajemen strategi juga merupakan himpunan keputusan-keputusan
dan tindakan-tindakan manajerial yang menentukan kinerja jangka
panjang sesuatu organisasi. Manajemen strategi sebagai bidang studi
mencakup perhatian yang intergratif mengenai kebijakan organisasi
publik dengan penekanan yang lebih berat kepada lingkungan dan
strategi. Disamping itu pengertian manajemen strategi yang telah
disebutkan terakhir dapat diambil beberapa kesimpulan yaitu ;
1. Manajemen strategi diwujdukan dalam bentuk perencanaan
berskala besar dalam arti mencakup seluruh komponen dilingkungan
sebuah organisasi yang dituangkan dalam bentuk rencana strategis
(Renstra) yang dijabarkan menjadi perencanaan operasional, yang
kemudian dijabarkan pula dalam bentuk program kerja dan proyek
tahunan.
2. Renstra berorientasi pada jangkauan masa depan.
3. Visi, misi, pemilihan strategi yang menghasilkan strategi
induk, dan tujuan strategi organisasi untuk jangka panjang
merupakan acuan dalam merumuskan rencana strategi, namun dalam
teknik penempatannya sebagai keputusan manajeman puncak secara
tertulis semua acuan terdapat didalamnya.
4. Renstra dijabarkan menjadi rencana operasional yang antara
lain berisi program-program operasional termasuk proyek-proyek,
dengan sasaran jangka sedang masing-masing juga sebagai keputusan
manajemen puncak.
5. Penetapan Renstra dan rencana operasi harus melibatkan
manajemen puncak karena sifatnya sangat mendasar/prinsipil dalam
pelaksanaan seluruh misi organisasi, untuk mewujudkan,
mempertahankan dan mengembangkan eksistensi jangka sedang termasuk
panjangnya.
6. Pengimplementasian strategi dalam program-program termasuk
proyek-proyek untuk mencapai sasarannya masing-masing dilakukan
melalaui fungsi-fungsi manajeman lainnya yang mencakup
pengorganisasian, pelaksanaan, penganggaran dan kontrol.BAB IV
DAFTAR PUSTAKA
1. Hadari Nawawi (2005); Manjemen Strategi, Gadjah Mada Pers :
YogyakartaCerto, Samuel C. & J. Paul Peter. STRATEGIC MANAJEMEN
: Focus on Procces. New York, McGrow-Hill, Inc. 1990.
2. Hunger, J. David & Thomas L. Wheelen. Strategic Manajemen
: Bisnis Policy, Entering 21st Century Global Society. USA. Adison
Wesley-Longman,Inc. 1998.
3. Muhammad, Suwarsono. Manajemen Strategik : Konsep dan Kasus.
Yogyakarta : UPP AMP YKPN. 2000.
MANAJEMEN STRATEGIKSTUDI KASUSPT .INDOSAT, TBK
BAB 1. PENDAHULUANDalam hal ini, kami mencoba menganalisis
Indosat sebagai salah satu perusahaan telekomunikasi di Indonesia
yang menyediakan jasa telekomunikasi internasional, sebagai bahan
studi. Dengan pertimbangan, Indosat dikenal sebagai perusahaan yang
mempunyai kinerja yang cukup baik dan terbukti dengan penghargaan
Asia Money Awards 1996 ( Best Managed Company : Best Investor
Relations, Best Strategy, and Management), SWA Best CEO Awards
1997, ISO 9002 Certification 1997, dan beberapa penghargaan lainnya
Indosat memiliki sejarah panjang perpindahan kepemilikan dan
perubahan tujuan perusahaan semenjak didirikan pada 20 November
1967. Didirikan sebagai perusahaan modal asing oleh pemerintah
Indonesia dengan nama PT Indonesian Satellite Corporation Tbk.
(Persero), perusahaan ini mulai beroperasi pada September 1969
sebagai perusahaan komersil penyedia jasa sambungan langsung
internasional (IDD). Perusahaan ini membangun, memindahkan, dan
melakukan kaidah operasional sebuah organisasi telekomunikasi
internasional (International Telecommunications Satellite
Organization) disingkat Intelsat, untuk mengakses Intelstat lain
(satelit) yang berada di Samudra Hindia dengan durasi kesepakatan
20 tahun hingga 1987.Sebagai konsorsium global organisasi satelit
komunikasi, intelstat memiliki dan mengoperasikan beberapa
satelit-satelit komunikasi. Pada tahun1980Indosat menjadiBadan
Usaha Milik Negaradan dimiliki oleh Pemerintah Indonesia.Pada akhir
tahun2008saham pemerintah Indonesia tinggal 14,3 persen saja, dan
sebanyak 65 persen dikuasai olehQTel. Karena sebagian besar
kepemilikan Indosat dikuasai oleh pemodal
asingQTel(PemerintahQatar), maka berdasarkan Peraturan Presiden
Nomor 111 Tahun 2007 penyelenggaraan jaringan telekomunikasi untuk
jaringan bergerak baik seluler maupun satelit, kepemilikan modal
asing dibatasi 65 persen.Sementara untuk jaringan tetap berbasis
kabel maupun berbasis radio, dengan teknologi circuit switched atau
packet switched, modal asing dibatasi maksimal 49 persen. Pada
tahun 2008 Dirjen Postel Depkominfo Basuki Yusuf Iskandar
menegaskan bahwa Indosat diwajibkan melepas lisensi telepon tetap
miliknya (fixedline dan wirelessline) jika Qatar Telecom (Qtel)
berkeras menambah sahamnya melebihi 49%.Hingga bulan Maret 2011
Indosat belum melepas StarOne,sementara Telkom menyatakan tertarik
untuk mengakusisiStarOneyang memiliki ijin untuk telepon tetap,
SLJJ, dan SLI ini.
Perusahaan terbuka : Perusahaan ini kemudian didaftarkan ganda
oleh pemerintah Indonesia (dual listed company) pada Bursa Efek
Indonesia pada 19 Oktober 1994 (BEI:ISAT)dan Bursa Efek New York,
Amerika Serikat (NYSE:IIT).Saat didaftarkan pada tahun 1994
pemerintah Indonesia tetap memiliki 65 persen perusahaan ini. Pada
24 April 2013 Indosat mengumumkan akan menghapus pencatatan
American Depositary Shares dari New York Stock Exchange (NYSE)dan
resmi keluar pada Juli 2013 atas permintaan Menteri BUMN di bulan
April 2013.Performa saham indosat di bursa itu terus menurun sejak
tahun 2009. Akusisi dan pelepasan perusahaan
Dikarenakan deregulasi peraturan telekomunikasi yang
diberlakukan pemerintah dengan tujuan agarTelkomtidak lagi
memonopoli bidang telekomunikasi di Indonesia; pada tahun 1999 dan
2000 Indosat kemudian mengubah tujuannya dari sebuah perusahaan
penyedia jasa layanan sambungan langsung internasional menjadi
penyedia jaringan telekomunikasi dan jasa komunikasi.Pada tahun
2001 Indosat menandatangani perjanjian denganTelkomuntuk
menghapuskan penguasaan saham silang pada berbagai perusahaan dan
anak perusahaannya diantaranyaSatelindo,Telkomsel, danLintasarta.
Pada tahun 2001 perusahaan ini mendirikan PT Indosat Multimedia
Mobile (IM3) sebagai sebuah operator telepon genggam dengan
jaringan GPRS dan layanan multimedia di Indonesia.3G HYPERLINK
"http://id.wikipedia.org/wiki/Indosat" \l "cite_note-IInv-2"
Upaya ini dilanjutkan pada tahun 2006 dengan memperoleh ijin
untuk jaringandan memperkenalkan
jaringan3.5GuntukJakartadanSurabaya. Pada tahun
2003SatelindodanIM3dibubarkan setelah diakusisi penuh oleh
Indosat.Ditahun yang sama berdasarkan keputusan Menhub No. KP 130
Tahun 2003, Indosat mendapatkan izin penyelenggaraan jaringan
telekomunikasi tetap secara nasional, dengan cakupan terbatas di
Surabaya dan Jakarta.Lisensi ini melekat pada anak perusahaan
IndosatStarOne, dimana Starone memegang lisensi untuk sambungan
langsung jarak jauh (SLJJ), sambungan langsung internasional (SLI),
dan jaringan telepon tetap.Telkompun dalam pemberitaannya
menyatakan tertarik untuk mengakusisi StarOne. .
Dalam paparan ini akan dicoba dibahas mengenai profil, misi,
visi, filosofi, posisi keuangan, kondisi lingkungan , dan strategi
perusahaan, terutama yang menyangkut kondisi terkini yang sedang di
alami perusahaan dalam krisis ekonomi yang melanda Indonesia.
BAB 2. ANALISA INTERNAL PERUSAHAAN2.1. Profil Perusahaan1.
Sejarah PerusahaanPT. Indonesian Satellite Corporation (Indosat)
didirikan pada tahun 1967 sebagai anak perusahaan yang dimiliki
secara penuh oleh International Telephone and Telegraph Corporation
(ITT). Tahun 1969, Indosat memulai operasi komersialnya dan telah
menjadi penyedia utama jasa telekomunikasi internasional di
Indonesia, menghubungkan Indonesia secara langsung ke hampir 252
negara dan tujuan di seluruh dunia. Bisnis utama Indosat adalah
menyediakan jasa switched dan non-switched telekomunikasi
internasional. Indosat ditugaskan pemerintah Indonesia untuk
membangun, mentransfer, dan mengoperasikan selama 20 tahun sebuah
stasiun bumi Intelsat di Indonesia untuk mengakses penggunaan
kapasitas Intelsat di satelit Indian Ocean Region (IOR). Tahun
1980, ITT menjual Indosat kepada pemerintah Indonesia. Setelah
transfer, Indosat menjadi Badan Usaha Milik Negara dalam bentuk
Perseroan Terbatas, dan menjadi satu-satunya penyedia jasa
telekomunikasi internasional di Indonesia. Pada waktu itu,
Pemerintah Indonesia mentransfer kepemilikan fasilitas Indosat
kepada Indosat. Tahun 1982, dalam rangka memisahkan secara efektif
jaringan telekomunikasi domestik dan internasional, seluruh
kepemilikan Perumtel pada kabel bawah laut internasional dan
gerbang serta operator internasionalnya di Jakarta ditransfer ke
Indosat dan Indosat mentransfer aset tertentu yang berhubungan
dengan telekomunikasi domestik ke Perumtel. Pada bulan Oktober
1994, Indosat menyelesaikan initial global public offering
saham-sahamnya. Saham-saham tersebut diperdagangkan baik di Bursa
Efek Jakarta maupun New York Stock Exchange.Peralihan
kepemilikan
Pada tahun 2002 Singapore Technologies (ST) Telemedia
(perusahaan dimana pemerintahSingapuramenanamkan investasinya)
membeli saham Indosat dengan nilai pembelian sebesar 634 juta dolar
A.S. untuk 40 persen saham perusahaan ini.Perusahaan ST Telemedia
sendiri memiliki 75 persen kepemilikan dariAsia Mobile Holdingsdan
sisanya dimiliki oleh pemerintah Qatar melaluiQatar Telecom,
perusahaan yang sama (Asia Mobile Holdings) juga dimiliki
olehTemasek. Anak perusahaan Temasek diantaranya adalah PT
Telekomunikasi Selular (Telkomsel), sebanyak 35 persen
sahamTelkomseldimiliki Temasek. Kepemilikan satu perusahaan (Asia
Mobile Holdings) yang menguasai dua perusahaan telekomunikasi
terbesar di Indonesia yang seharusnya bersaing kemudian
dipermasalahkan oleh Komisi Pengawas Persaingan Usaha (KPPU) pada
tahun 2007.
ST Telemedia (milik Asia Mobile Holdings) menguasai 40 persen
saham Indosat dan Temasek (milik Asia Mobile Holdings) menguasai 35
persen saham diTelkomsel. KPPU menyatakan kepemilikan saham silang
ini telah melanggar pasal 27 peraturan anti monopoli dan membawanya
pengadilan negeri, dengan tambahan tuntutan sebesar 2,7 juta dolar
A.S. karena hal ini mengakibatkan tingginya tarif jasa komunikasi
telpon genggam di Indonesia - olehTelkomselsebagai penentu
harga.Baik Temasek maupun ST Telemedia menolak tuduhan tersebut dan
pengacara kedua perusahaan ini berencana mengajukan banding atas
keputusan Pengadilan Negeri.
Kantor berita Reuters menyatakan bahwa Indonesia pada tahun 2007
memang menjadi salah satu negara dengan tarif komunikasi telepon
genggam termahal di dunia. Pada November 2007 KPPU memutuskan
Temasek melakukan monopoli jaringan telekomunikasi, dan diminta
melepaskan seluruh saham di Indosat dan Telkomsel. Namun, jika
Temasek hanya mengurangi saham 50 persen di masing-masing
perusahaan, itu sudah dibenarkan. Keputusan diperkuat Mahkamah
Agung dimana Temasek dan anak perusahaannya harus membayar denda
masing-masing 15 miliar rupiah.
Pada Juni 2008 Asia Mobile Holdings, melalui ST Telemedia
menjual 40.8 persen saham miliknya kepada Qatar Telecom (QTel),
perusahaan mitranya, yang setuju untuk membeli seluruh saham
tersebut dengan harga 1,8 miliar dolar A.S.Harga yang dibayarkan
lebih rendah daripada nilai pasar yang berada pada 2,2 miliar dolar
A.S.
Kemudian pada Februari 2009 QTel menaikkan jumlah kepemilikan
sahamnya di Indosat menjadi 65 persen setelah pemerintah Indonesia
mengklarifikasi peraturan investasi asing yang memperbolehkan hal
ini dilakukan dengan syarat Indosat mengalihkan usaha telepon
tetapnya kepada perusahaan yang berbeda.Berdasarkan peraturan
perusahaan yang memegang ijin sebagai penyedia telepon tetap hanya
boleh diperkenankan memperdagangkan 49 persen sahamnya pada pihak
asing, namun perusahaan penyedia komunikasi via telepon bergerak
(seluler) diperkenankan untuk dimiliki pihak asing hingga 65
persen.Harga saham yang dibayarkan sejumlah 7,388 rupiah per lembar
saham (2009) dan pemerintah Indonesia memegang 14,3 persen
saham.
Situs Global Times tahun 2009 memberitakan bahwa Indosat
membayarkan 900 miliar rupiah (saat itu setara dengan 90 juta dolar
AS) deviden tunai atau 50 persen dari keuntungannya pada tahun
2008.Ini berarti pemegang sahamnya mendapatkan minimum 172.85
rupiah per lembar saham pada tahun 2009, dibandingkanTelkomdimana
investornya menerima 296.94 rupiah. Pada Maret 2013 keuntungan
Indosat untuk tahun 2012 dilaporkan merosot 50 persen dibandingkan
tahun sebelumnya 2011 dikarenakan biaya operasional, walaupun
keuntungan dari pendapatan dari pertambahan layanan komunikasi
telepon genggam terus naik2. Produk dan Jasa Indosat SWITCHED
PRODUCT: International Direct Dialing (IDD), Indosat Calling Card
(ICC), Indosat Prepaid Card, Visa Phone, International Toll-Free,
International Video Confrence, Home Country Direct, Indonesia
Direct, International Telegram and Telex Service, FaxPlus, Data
Packet Communication Connection, ISDN-Pasopati, Inmarsat.
NON-SWITCHED PRODUCT: International Leased Circuit Service,
Indosat Business Service, International Private Circuit, Virtual
Private Network, Frame Relay, Television Channel Service .3.
Perusahaan Anak dan AfiliasiIndosat mempunyai investasi di: Acasia
Communicationd Sdn.Bhd. (ACASIA), PT Aplikanusa Lintasarta
(Lintasarta), ASEAN Cableship Pty.Ltd (ACPL), Astel Tokyo
Corporation (Astel), PT Bangtelindo (Bangtelindo), Cambodian
Indosat Telecommunications S.A. (Camintel), PT EDI Indonesia, PT
Duta Sukses Utama, PT Graha Informatika Nusantara, PT Graha Lintas
Properti, I-CO Global Communication (Holdings) Ltd, PT Indokomsat
Lintas Dunia (Indokomsat), PT Mitra Global Telekomunikasi (MGTI),
PT Patra Telekomunikasi Indonesia (Patrakomindo), PT Satelit Palapa
Indonesia (Satelindo), PT Sisindosat Lintasbuana, PT Sistelindo
Mitra Lintas, PT Telekomunikasi Seluler (Telkomsel), USA Global
Link, PT Kalimaya Perkasa Finance, PT Asitelindo Data Buana, PT
Intikom Telepersada, PT Indoprima Mikroselindo (Primasel), Suginami
Cable Television Co. Ltd., PT Yasawirya Tama Cipta (YTC), Indosat
Kazakstan Telecommunications Ltd. (Inkasel), International
Satellite Organisations, PT Multi Media Asia Indonesia (MMAI), PT
Pramindo Ikat Nusantara, AlphaNet Telecom Inc, PT Indosat Mega
Media (IMM), PT Menara Jakarta, PT Yasawirya Indah Mega Media, PT
Multimedia Nusantara, PT Datakom Asia, ASEAN Telecom Holding
Sdn.Bhd. (ATH), PT Indokomsat Lintas Dunia, PT Indosel.
2.2. Misi, Visi, dan Filosofi Perusahaan1. Misi
PerusahaanSetelah Pemerintah Indonesia mengambil alih kepemilikan
seratus persen saham PT.Indosat dari the American Cable and
Television Corporation (ITT/ACR) pada tanggal 31 Desember 1980,
kemudian dirumuskanlah misi baru Indosat pada tahun 1981, yang
didasarkan pada suatu pandangan untuk mentransformasikan Indosat
menjadi Badan Usaha Milik Negara yang bersih dan sukses.
Indosat mendefinisikan misi perusahaan tersebut sebagai
berikut:
Menyediakan jasa terbaik pada konsumen
Memberikan hasil terbaik kepada pemegang saham
Mempertahankan dan meningkatkan citra terbaik perusahaan
2. Visi PerusahaanSaat Indosat akan go public ke bursa saham
dunia pada tahun 1994, dilakukan redefinisi visi perusahaan untuk
menyesuaikan diri dengan trend global dalam sektor telekomunikasi
dan memperhitungkan strategi dari perusahaan telekomunikasi kelas
dunia.
Indosat mendefinisikan tujuan yang hendak diraih yang tertuang
dalam visi perusahaan sebagai berikut:
Mempertahankan kepemimpinan pasar dalam jasa telekomunikasi
internasional di Indonesia Dengan masuknya pemain baru seiring
berakhirnya monopoli sebagai penyedia jasa telekomunikasi
internasional, Indosat harus berjuang untuk memimpin pasar dengan:
1) mempertahankan pangsa pasar dominan, dan 2) menyediakan jasa
yang terbaik, baik dalam kualitas dan jangkauan produk dan
jasa.
Memperkuat posisinya sebagai perusahaan telekomunikasi berkelas
duniaAdanya kecendrungan di sektor telekomunikasi menuju
swastanisasi perusahaan negara dan dibukanya pasar dunia, yang
mengakibatkan masuknya pemain asing dalam industri domestik,
menuntut Indosat untuk dapat bersaing dengan perusahaan
multinasional. Dengan strategi untuk memasuki pasar global
diharapkan dapat: 1) meningkatkan nilai perusahaan melalui ekspansi
bisnis , dan 2) meningkatkan citra perusahaan yang memperkuat
posisinya di Indonesia.
Menjadi pemain global dalam industri telekomunikasi duniaDalam
rangka mempertahankan posisinya sebagai pemimpin pasar dan menjadi
pemain global, Indosat menaikkan standard sesuai dengan standard
yang digunakan oleh perusahaan telekomunikasi multinasional,
sebagai operator telekomunikasi global.
3. Filosofi PerusahaanPerkembangan jasa telekomunikasi
internasional di Indonesia yang cepat, seiring pertumbuhan
permintaan pada jasa dan jangkauan jasa telekomunikasi, menuntut
dipenuhinya kepuasan pelanggan sebagai kunci sukses dalam era
kompetisi. Untuk memenuhi hal tersebut, Indosat menerapkan suatu
filosofi yang dikenal dengan "Kami Lebih Peduli" atau lebih populer
dengan "We Care More".
2.3. Posisi Keuangan PerusahaanRasio dan Modal
Kerja19961997TrendInterpretasi
Likuiditas:Current0,410,35UnfavorableRasio yang ideal: 2-3
Quick0,410,35UnfavorableSemakin besar semakin baik
LeverageDebt-Assets0,100,15FavorableSemakin besar semakin
aman
Debt-Equity0,110,17FavorableSemakin besar semakin aman
AktivitasAsset Turnover0,430,41UnfavorableSemakin besar semakin
efisien
Fixed Asset Ratio0,730,63UnfavorableSemakin besar semakin
efisien
Inventory Turnover---Tidak terdapat persediaan
Acc. Rec. Turnover 2,752,21UnfavorableSemakin besar semakin
efisien
Av.Collection Per.131163UnfavorableSemakin kecil semakin
baik
ProfitabilitasROS0,430,44FavorableSemakin besar semakin baik
ROI0,180,18NeutralSemakin besar semakin baik
ROE0,200,21FavourableSemakin besar semakin baik
Berdasarkan posisi keuangan di atas terlihat trend dari keuangan
Indosat yang favorable maupun yang unfavorable. Pada rasio
likuiditas, terlihat trend yang unfavorable, artinya semakin riskan
bagi Indosat untuk dapat membayar kewajibannya jangka pendeknya.
Untuk rasio leverage, terlihat trend yang favorable, artinya akan
semakin aman pendapatan bagi pemegang saham dari biaya kewajiban.
Mengenai rasio aktivitas terlihat trend yang unfavorable, artinya
semakin menurun efektifitas penggunaan sumber daya. Terakhir, rasio
profitabilitas menunjukkan trend yang favorable, artinya semakin
baik perusahaan dikelola yang menghasilkan keuntungan yang
meningkat. Secara umum terlihat bahwa perusahaan mampu dengan baik
menghasilkan keuntungan, namun kurang baik memanfaatkan sumber daya
yang ada, dan mempunyai posisi likuiditas yang cukup riskan.
BAB 3. ANALISA EKSTERNAL PERUSAHAAN3.1.Lingkungan Umum / Remote
EnvironmentLingkungan ini adalah suatu tingkatan dalam lingkungan
eksternal organisasi yang menyusun faktor-faktor yang memiliki
ruang lingkup luas dan faktor-faktor tersebut pada dasarnya di luar
dan terlepas dari operasi perusahaan.
1. Faktor Ekonomi : Krisis moneter yang kemudian disusul dengan
tejadinya krisis ekonomi telah membuat terpuruknya perekonomian
Indonesia. Melemahnya nilai tukar rupiah terhadap dollar secara
drastis dan fluktuatif, banyak menyulitkan perusahaan-perusahaan di
Indonesia, yang terutama diakibatkan pinjaman luar negeri yang
besar. Hancurnya sektor keuangan khususnya perbankan dan tingkat
suku bunga yang sangat tinggi mencapai 70% telah membuat dunia
usaha kesulitan untuk mendapatkan kredit yang memadai untuk
mengembangkan usahanya. Krisis ini diperburuk dengan terjadinya
krisis kepercayaan, yang mengakibatkan terjadinya penolakan letter
of credit oleh pihak luar negeri. Kontraksi ekonomi yang
diperkirakan mencapai 13% ditahun 1998 ini, inflasi yang tinggi
(menurut data BPS dalam periode Januari-September 1998 inflasi
telah mencapai 75%), banyaknya PHK, dan pada gilirannya memperbesar
jumlah penduduk miskin. Dengan turunnya pendapatan riel masyarakat
maka daya beli masyarakat melemah. Semua masalah diatas sangat
menyulitkan bagi dunia usaha di Indonesia saat ini.
2. Faktor Sosial : Kemajuan ekonomi yang pernah terjadi selama
periode 1969-1996, telah banyak merubah keadaan sosial di
Indonesia. Jasa telekomunikasi pada saat ini telah menjadi
kebutuhan pokok bagi masyarakat, baik untuk dunia usaha maupun di
luar dunia usaha. Keberhasilan program Keluarga Berencana juga
telah merubah keadaan demografi Indonesia. Jumlah penduduk usia
produktif akan terus meningkat, yang tentunya akan semakin banyak
memerlukan jasa telekomunikasi dalam kegiatannya . Hal-hal diatas
merupakan peluang bagi perusahaan-perusahaan penyedia jasa
telekomunikasi.
3. Faktor Politik : Keadaan politik dalam negeri yang masih
belum stabil pada saat ini, sedikit-banyak cukup mempengaruhi
kegiatan ekonomi nasional. Disusunnya beberapa Undang-Undang,
seperti: UU Kepailitan, yang berpengaruh pada perusahaan yang
mengalami kesulitan keuangan; dan UU Persaingan Sehat, untuk bisnis
yang bersih, yang ditujukan untuk menghapus praktek monopoli atau
pun kartel. Khusus untuk jasa telekomunikasi internasional,
pemerintah tetap memberikan komitmen untuk mempertahankan duopoli
Indosat-Satelindo hingga tahun 2003. Dengan akan berakhirnya
duopoli tersebut, maka diperlukan kesiapan dalam menghadapi
munculnya pendatang baru.
4. Faktor Teknologi : Teknologi telekomunikasi merupakan
teknologi yang cepat berkembang, seiring dengan berkembangnya
industri elektronika dan komputer. Trend teknologi telekomunikasi
ini semakin ke arah teknologi digital, semakin besar kapasitas,
semakin sederhana perangkatnya, perluasan daya jangkau, keamanan
dan privacy lebih baik, personalitas dan penambahan fasilitas yang
lain. Evolusi teknologi telekomunikasi saat ini mempunyai
kecenderungan untuk beralih via radio, optik atau satelit.
5. Faktor Ekologi : Pada saat ini dunia bisnis semakin dituntut
tanggung-jawabnya terhadap lingkungan. Industri telekomunikasi
telah mencoba membuat produk yang ramah lingkungan, dan bagi sektor
jasa telekomunikasi relatif tidak menghasilkan limbah sama
sekali.
3.2. Lingkungan IndustriLingkungan industri adalah tingkatan
dari lingkungan eksternal organisasi yang menghasilkan
komponen-komponen yang secara normal memiliki implikasi yang
relatif lebih spesifik dan langsung terhadap operasionalisasi
perusahaan.
Menurut Michael Porter dalam bukunya Competitive Strategy,
keadaan persaingan dalam suatu industri tergantung lima kekuatan
persaingan pokok, yaitu:
1. Ancaman Masuknya Pendatang Baru : Bisnis pertelekomunikasian
merupakan bisnis yang dinamik, menarik, multi aspek,dan pelopor
dalam ekspansi global. Di sisi lain pelbagai bukti empirik secara
tak langsung telah membuktikan bahwa sektor telekomunikasi
merupakan sektor bisnis yang paling diminati oleh perusahaan multi
nasional dalam kerangka ekspansi dan globalisasinya Ini terjadi
baik dalam rangka swastanisasi maupun dalam konteks aliansi
strategis antar pelaku di negara maju maupun dalam ekspansi ke
negara berkembang. Berdasarkan kebijakan pemerintah struktur pasar
jasa telekomunikasi sudah diatur sedemikian rupa sehingga
perusahaan-perusahaan yang akan masuk dalam industri ini akan
mengalami kesulitan.Modal yang dibutuhkan untuk memasuki industri
ini sangat besar, mengingat mahalnya teknologi yang digunakan dan
biaya pembangunan jaringan yang luas. Sehingga yang dapat masuk ke
industri ini adalah pengusaha-pengusaha bermodal besar ataupun
perusahaan-perusahaan raksasa yang telah mapan. Jadi dengan kondisi
tersebut di atas, maka kecil kemungkinannya pendatang baru untuk
dapat memasuki industri ini, karena banyaknya barrier to entry,
yang sengaja dibuat agar tidak meruntuhkan pemain yang sudah
ada.
2. Kekuatan tawar-menawar pembeli : Jumlah pelanggan
telekomunikasi dari tahun ke tahun mengalami peningkatan, yang pada
akhir Pelita VIII (2009) diproyeksikan mencapai 21 juta saluran
telepon dengan rasio 9 per seratus orang. Kalau dibandingkan
misalnya padatahun 1996 Swedia (tertinggi dunia) sudah mencapai 68
per seratus orang, dan hongkong 54 per seratus orang. Pelanggan di
Indonesia pada umumnya tidak mempunyai daya tawar yang cukup kuat
terhadap jasa telekomunikasi dasar ataupun jasa sambungan langsung
internasional, karena tidak punya pilihan sarana telekomunikasi.
Dan untuk jasa sambungan bergerak, pelanggan memang cukup banyak
pilihan , tetapi hanya terbatas pada pilihan tertentu dan kurang
bisa memuaskan pelayanan atas jasanya.Jadi melihat hal di atas
jelas potensi pasar jasa telekomunikasi cukup besar dan meningkat
dari tahun ke tahun , apalagi di Indonesia banyak potensi pelanggan
yang belum digarap.
3. Kekuatan tawar-menawar pemasok : Industri telekomunikasi
banyak memakai kabel serat optik, tidak saja untuk jaringan darat,
tapi juga di laut. Dengan kemajuan teknologi yang sudah sedemikian
pesat, jaringan kabel lama (tembaga) sudah tidak memadai lagi baik
untuk mengakomodasi data maupun informasi. Sebenarnya produsen
kabel serat optik dalam negeri telah mampu memasok kebutuhan
nasional. Namun demikian, hampir sekitar 90% kebutuhan kabel serat
optik dalam negeri masih diimpor dari luar negeri, sehingga
bergantung pada produsen luar negeri. Kondisi daya tawar perusahaan
telekomunikasi Indonesia tidak terlalu lemah, karena pemasoknya
terdiri dari banyak perusahaan. Akan tetapi jika terjadi fluktuasi
dan pelemahan nilai tukar mata uang dalam negeri, hal ini yang
menjadi bumerang terhadap perusahaan.
4. Ancaman dari barang atau jasa pengganti : Telekomunikasi
merupakan wahana yang menghubungkan manusia satu dengan manusia
lainnya melalui berbagai media telekomunikasi. Sesuai dengan
fungsinya tersebut maka jika kita identifikasikan ada beberapa jasa
pengganti yang dapat mengambil alih fungsi tersebut dari jasa
telekomunikasi, misalnya: jasa transportasi, jasa pos, jasa pers,
dan internet. Dari beberapa macam jasa pengganti, berdasarkan
kelebihan dan kelemahannya, maka kecendrungan pelanggan akan tetap
menggunakan jasa telekomunikasi dalam hal kecepatan dan kemudahan
berkomunikasi.
5. Persaingan di antara perusahaan yang ada : Kondisi persaingan
industri telekomunikasi Indonesia dipengaruhi oleh aturan mengenai
struktur dan bentuk kerjasama antara perusahaan swasta dan BUMN,
sesuai dengan UU No 3/1989, adalah sebagai berikut: Perusahaan
swasta dapat menyelenggarakan jasa telekomunikasi dasar melalui
kerjasama patungan, kerjasama operasi, dan kontrak manajemen dengan
PT Telkom dan PT Indosat.Gambaran mengenai kondisi persaingan dan
struktur industri telekomunikasi di Indonesia dapat dilihat pada
tabel berikut:
Segmen IndustriKerangka HukumOperator
Public Switced Telephone NetworkGerbang
InternasionalDuopoliIndosat, Satelindo
DomestikLokal TetapKabelMonopoliTelkom (KSO)
Tanpa KabelDuopoliTelkom, Ratelindo
BergerakNMT 450Monopoli RegionalMobisel
GSMCakupan NasionalSatelindo,Excelkomindo,Telkomsel
AMPSMonopoli RegionalKomselindo, Metrosel, Telesera
Jarak-JauhMonopoliTelkom
InfrastrukturTeresstrialMonopoliTelkom
SatelitKompetisi InternasionalSatelindo, PSN
Jasa Bernilai TambahPaging, Voice mailbox, Komunikasi Data,
Wartel, Payphone, dllKompetisiOperator Berlisensi
Jaringan KhususVSAT, TrunkingKompetisiOperator Berlisensi
Jaringan SwastaTidak DijualPerusahaan swasta mana saja
ManufakturTelephone SwitchKompetisi
TerbatasAT&T,NEC,SIEMENS,SENA
TransmisiKompetisiPerusahaan mana saja
Broadband Switch
CPEKompetisiPerusahaan mana saja
KabelKompetisiPerusahaan mana saja
3.3. Lingkungan OperasiLingkungan ini meliputi faktor-faktor
pada situasi kompetitif yang mempengaruhi sukses perusahaan dalam
mendapatkan sumber daya atau dalam keuntungan pemasaran barang dan
jasa perusahaan.
1. Posisi Kompetitif : Posisi kompetitif Indosat cukup kuat,
sebagai pemimpin pasar, dan hanya menghadapi satu pesaing pada
bisnis telekomunikasi internasional yaitu Telkomsel. Selain itu
juga didukung rangkaian produk dan jasa yang luas, kapasitas dan
produktivitas yang memadai, periklanan, dan yang cukup penting
citra perusahaan.
2. Profil Pelanggan : Pelanggan dari Indosat meliputi rumah
tangga dan kalangan bisnis. Dalam hal ini pemakai utama dari
telekomunikasi internasional adalah kalangan bisnis, yang banyak
digunakan untuk keperluan usaha. Terpuruknya perekonomian Indonesia
yang banyak memacetkan sejumlah besar bisnis, mempunyai pengaruh
terhadap pertumbuhan volume pemakaian telekomunikasi
internasional.
3. PemasokPeralatan-peralatan yang digunakan untuk pengadaan
telekomunikasi internasional, merupakan peralatan yang bermuatan
teknologi tinggi. Sehingga, sebagian besar peralatan tersebut
didatangkan melalui pemasok luar negeri. Walaupun posisi daya tawar
Indosat cukup kuat, mengingat culup banyaknya jumlah pemasok, namun
penurunan nilai tukar Rupiah sangat mempengaruhi besarnya dana yang
diperlukan untuk mendatangkan peralatan tersebut. Namun, pendapatan
Indosat yang sebagian besar dalam bentuk Dollar, seperti pendapatan
incoming call, cukup membantu.
4. KreditorDilihat dari struktur kredit-modal, terlihat bahwa
Indosat mempunyai struktur yang berimbang, atau antara modal dan
kredit jumlahnya sama. Dalam hal ini, mengingat kemampuan Indosat
dalam menghasilkan keuntungan maupun asset yang dimilikinya,
tidaklah terlampau sulit bagi indosat untuk mendapatkan pinjaman
dari kreditor pada jumlah yang memadai.
5. Sumber Daya Manusia : Indosat mempunyai SDM yang cukup baik,
40% komposisinya berpendidikan S-1 ke atas. Selain itu didukung
dengan program pelatihan berjenjang sesuai posisinya untuk
meningkatkan keahlian.
BAB 4. ANALISA STRATEGI PERUSAHAAN 4.1. Analisa SWOT1.
Strength:Kekuatan Indosat antara lain terdapat pada: hak duopoli
yang dimilikinya, pengalaman mengelola bisnis telekomunikasi
internasional, kekuatan manajemen dan budaya perusahaan, rangkaian
produk dan jasa yang luas, teknologi yang mutakhir pada
peralatannya, kualitas produk dan jasa, serta citra perusahaan yang
baik.
2. Weakness:Kelemahan Indosat antara lain terdapat pada:
kurangnya kebiasaan bersaing secara ketat akibat kenikmatan hak
duopoli yang dimilikinya, rentannya likuiditas perusahaan akibat
besarnya kewajiban yang dimilikinya, dan diversifikasi yang
berlebihan seperti pada perusahaan anak dan afiliasi yang kurang
menguntungkan.
3. Oppurtunities:Peluang bagi Indosat antara lain: besarnya
pasar domestik yang belum tergarap, perluasan usaha baru yang
melingkupi bisnis inti yang cukup menguntungkan, dan bisnis
telekomunikasi global yang cukup menjanjikan.
4. Threat:Ancaman bagi Indosat antara lain: masuknya pendatang
baru terutama dari luar negeri sehubungan akan berakhirnya hak
duopoli, kompetisi global yang memasuki pasar domestik, dan krisis
ekonomi yang melanda Indonesia.
4.2. Grand StrategyAdaptasi pada perubahan lingkungan yang cepat
dalam telekomunikasi telah menjadi critical factor bagi Indosat.
Peningkatan kompetisi, perubahan teknologi, dan aliansi strategi
global , di antara kesemuanya, sedang membentuk pasar
telekomunikasi yang akan datang.
Dalam menanggapi tantangan-tantangan baru tersebut Indosat telah
membangun cetak biru pertumbuhan, dikenal sebagai Grand Strategy
Indosat 2020:
Jasa Telekomunikasi Internasional Dasar akan tetap menjadi core
business Indosat
Peranan regional dan internasional yang telah meningkat sejak
1994
Jasa selular dan sistem satelit bergerak saat ini sedang
diperluas melalui perusahaan selular lokal dan konsorsium
internasional
Jasa bernilai-tambah yang meliputi telekomunikasi pada saat ini,
integrasi sistem dan informasi multimedia dan hiburan yang
melengkapi dan menambah nilai dari jasa core Indosat
4.3. Growth StrategyIndosat berusaha mempertahankan
keberadaannya sebagai pemimpin pasar untuk jasa telekomunikasi
internasional di Indonesia, memposisikan dirinya sebagai perusahaan
telekomunikasi berkelas-dunia, dan menjadi pemain global dalam
industri telekomunikasi dunia. Hal ini dicapai melalui Strategi
Bisnis "1-plus-3" yang mencoba:
"1" Membangun jasa telekomunikasi internasional melingkupi
central core businessLalu-lintas telekomunikasi internasional
Indosat di transmisikan melalui satelit internasional, sistem kabel
bawah laut, dan sambungan gelombang mikro, yang kesemuanya
menggunakan teknologi digital mutakhir termasuk protokol multimedia
canggih. Indosat mengoperasikan empat gerbang internasional di
Jakarta, Surabaya, Medan, dan Batam dimana lalu-lintas melewati
dari Indonesia ke seluruh dunia, dan sebaliknya. Setelah membangun
akses ke satelit yang cukup melalui sembilan stasiun bumi di empat
lokasi gerbang melintang Indonesia, Indosat pada saat ini
memperluas aksesnya ke kabel serat optik digital bawah laut dengan
bergabung ke konsorsium kabel regional dan dunia. Ini semua adalah
bagian dari program perluasan yang didesain untuk meningkatkan
kapasitas, memperbaiki kualitas, dan menyediakan jasa baru untuk
memenuhi perubahan permintaan konsumen.
1. Partisipasi dalam pembangunan infrastruktur telekomunikasi
domestic Indosat memandang investasinya pada infrastruktur
telekomunikasi domestik selain sebagai alat untuk memperluas pasar
jasa telekomunikasi internasional, juga sebagai sumber pendapatan
baru untuk perusahaan. Dua ventura utama Indosat pada lapangan ini
adalah PT Mitra Global Telekomunikasi Indonesia sebagai pemegang
lisensi operator telekomunikasi di daerah Jawa Tengah, PT Pramindo
Ikat Nisantara di Sumatra, dan PT Telekomunikasi Selular Indonesia
(Telkomsel), perusahaan join-ventura jasa GSM selular bergerak.
2. Meningkatkan peranannya dalam telekomunikasi regional dan
internasional Indosat memulai proyek internasional, melibatkan
join-ventura dengan mendasarkan sebagaimana membangun carriers
telekomunikasi internasional. Tujuan utamanya adalah meningkatkan
lalu-lintas internasional melalui gerbang perusahaan, memperoleh
pendapatan langsung dari proyek dan mendapatkan tambahan keahlian
dari pembukaan internasional. Sampai sekarang, Indosat terikat
dengan berbagai proyek telekomunikasi termasuk join-ventura dengan
entitas telekomunikasi yang bersangkutan dari Kamboja dan Kazakstan
dan investasi ekuitas pada jasa selular berbasis PHS di Jepang
sebagaimana di USA Global Link dan Alphanet Telecom Inc. Keduanya
adalah pemain utama carrier telekomunkasi. Sebagai tambahan,
Indosat telah bergabung dengan aliansi internasional seperti
Concert and World Partners dan telah ditunjuk sebagai gerbang bagi
Sistem Bergerak Global Inmarsat, SAN ICO melayani kawasan Asia
Tenggara.
3. Mengambil diversifikasi terbatas pada bisnis komplementer
Indosat juga mencoba untuk mendiversifikasi pada daerah di mana
keahlian perusahaan dalam telekomunikasi dapat dipergunakan untuk
mengoptimumkan efek seperti pada jasa bernilai tambah yang
melengkapi bisnis core perusahaan. Jasa jasa ini tersedia melalui
perusahaan anak dan pada saat ini meliputi beberapa jasa pertukaran
data elektronik, bank elektronik, multimedia , dan internet
Dengan strategi perusahaan "1+3", Indosat akan menjadi
perusahaan yang merupakan "penyedia jasa penuh" dan "pemimpin
bisnis multimedia".
4.4. Analisa Strategi Bisnis Indosat Menghadapi Krisis
EkonomiSehubungan dengan krisis ekonomi yang melanda Indonesia,
Indosat mengalami masa yang sulit sejak awal 1998 ketika Rupiah
terdepresiasi secara drastis. Banyak bisnis di Indonesia yang
mengalami kemacetan karena kondisi makro ekonomi, instabilitas
politik, dan gejolak sosial. Dilengkapi dengan krisis moneter,
situasi ini mempengaruhi pertumbuhan permintaan jasa telekomunikasi
internasional di Indonesia. Dibandingkan dengan tahun sebelumnya,
pertumbuhan volume lalu-lintas lebih lambat, yang memaksa Indosat
untuk : lebih berhati-hati dalam kegiatan operasi dan manajemen
arus kas terutama mata uang asing, sehubungan komitmen investasi
yang jatuh waktu.
Namun demikian tampaknya krisis ekonomi tersebut tidak
menurunkan keuntungan Indosat, melainkan menurunkan pertumbuhannya
saja. Selama Januari hingga September 1998, incoming dan outgoing
calls menigkat masing-masing 4,1% dan 10,3% dari periode
sebelumnya. Pertumbuhan yang lamban dari incoming traffic
disebabkan turunnya kegiatan bisnis internasional sebagai bagian
dari situasi nilai tukar rupiah dan instabilitas politik, menyusul
kerusuhan Mei di Jakarta. Indosat masih memproyeksikan pertumbuhan
positif lalu-lintas telepon. Pendapatan operasi meningkat 45,6%
sedangkan beban operasi meningkat 33%.
Sebagai strategi bisnis dalam menghadapi krisis ekonomi ini,
Indosat menerapkan kebijakan, antara lain:
Selalu mencari cara yang paling ekonomis menurunkan beban
pembelanjaan pada mata uang asing Indosat mengurangi biaya sirkuit
dengan menggunakan lebih banyak sirkuit kabel bawah laut ketimbang
satelit, yang pada saat ini mencapai 74% dari total bandwith.
Melakukan kebijakan konservatif menyangkut situasi krisis
ekonomi IndonesiaPengalokasian hutang tak tertagih yang cukup
besar, meningkat 88,4% dari tahun sebelumnya.
Menerapkan kebijakan likuiditas yang berhati-hati Biaya
telekomunikasi dan beban perawatan meningkat sebagai dampak
melemahnya Rupiah. Namun dalam hal ini pertumbuhan beban operasi
diupayakan lebih rendah dari pendapatan operasi, serta meningkatkan
profit margin.
Melindungi fundamental dasar Indosat dari pengaruh kinerja
negatif anak perusahaanUntuk menghindari dampak dari kinerja
negatif anak perusahaan, maka dilakukan program restrukturisasi
diversifikasi bisnis, yang akan memperbaiki posisi keuangan
perusahaan dalam jangka pendek dan sesuai dengan strategi jangka
panjang.
Dilihat dari hasil-hasil yang dicapai pada kuartal ketiga
seperti yang disebutkan di atas, sejauh ini Indosat cukup tepat
dalam memilih strategi bisnis maupun penerapannya guna menghadapi
krisis ekonomi yang melanda Indonesia pada saat ini, yang tentunya
harus sesuai dengan strategi jangka panjang Indosat seperti yang
tertuang dalam Grand Strategy dan Growth Strategy untuk mewujudkan
Indosat sebagai perusahaan yang merupakan "penyedia jasa penuh" dan
"pemimpin bisnis multimedia".
BAB 5. PENUTUP5.1. KesimpulanSetelah menganalisis data-data dan
informasi sebelumnya, maka bisa ditarik beberapa kesimpulan
mengenai manajemen strategi Indosat, yaitu:
1. Strategi yang tepat diperlukan dalam menghadapi persaingan
yang sangat ketat dalam industri telekomunikasi, yang tingkat
persaingannya tidak lagi domestik, tetapi bersifat
internasional.
2. Indosat mempunyai kinerja yang cukup baik dalam menghasilkan
keuntungan, namun mempunyai posisi yang rentan menyangkut
likuiditasnya.
3. Krisis ekonomi yang melanda Indonesia mempunyai dampak yang
cukup dirasakan oleh Indosat, walaupun tidak mempengaruhi kenaikan
pendapatan namun mengalami penurunan.
4. Indosat cukup tepat dalam memilih strategi bisnis menghadapi
krisis ekonomi yang melanda Indonesia pada saat ini, yang sesuai
dengan strategi jangka panjang Indosat seperti yang tertuang dalam
Grand Strategy dan Growth Strategy untuk mewujudkan Indosat sebagai
perusahaan yang merupakan "penyedia jasa penuh" dan "pemimpin
bisnis multimedia".
5.2. SaranBerdasarkan analisa competitive strategy dan SWOT,
terdapat beberapa hal yang dapat diterapkan Indosat, antara
lain:
1. Dapat memanfaatkan kekuatan yang dimilikinya untuk mengambil
peluang-peluang yang bersifat strategis, serta memperbaiki
kelemahannya terutama menyangkut budaya bersaing dalam menghadapi
ancaman masuknya pendatang baru dari luar negeri.
2. Lebih memperkuat posisi keuangannya, mengingat rentannya
likuiditas perusahaan dalam memenuhi kewajibannya.
3. Membatasi diversifikasi bisnis secara selektif, sehingga
tidak mempengaruhi fundamental dasar perusahaan.
4. Melakukan langkah-langkah yang tepat dan berhati-hati dalam
menghadapi krisis ekonomi, sehingga dapat menjaga apa yang telah
dicapai perusahaan selama ini.
REFERENSI1. Ardiansya, Samantha. "Persaingan Gaet Pelanggan
Makin Ketat," Bisnis Indonesia, 2007
2. Certo, Samuel C dan Paul J.Peter. Strategic
Management,Concept and Applications. Richard D.Irwin, New Jersey,
1995
3. Nurkholis. "Posisi Industri Telekomunikasi Menjelang
Perdagangan bebas," Republika, 2010
4. Purnomo, Hari Setiawan dan Zulkiflimansyah. Manajemen
Strategi : Sebuah Konsep Pengantar. Lembaga Penerbit FEUI, Jakarta,
1996 5. Pearce, John A II dan Richard B.Robinson Jr. Strategic
Management: Formulation, Implementation, and Control. Richard
D.Irwin, New Jersey, 1997
6. Situs Web Indoexchange. http://www.indoexchange.com, 2008
7. Situs Web PT Indosat. http://www.indosat.co.id, 2008
8. Situs Web PT Telkom. http://www.telkom.co.id, 2010
9. Winarno, Bondan. Creating Value in a State Owned Company: a
Case Study of PT Indosat. Inspirasi Indonesia, Jakarta, 1997
Makalah : IMPLAMENTASI MANAJEMEN STRATEGIK DALAM PERUSAHAAN PPS
MM Uniska Bjm