Il sistema di budgeting - unife.it · Il B dei costi di produzione si scompone, quindi, di ulteriori tre budget operativi, in particolare: •Budget della Manodopera Diretta •Budget
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• Un sistema composto da diversi elementi (budget operativi e gli altri budget) tra loro interdipendenti e che coinvolge tutta la struttura organizzativa, si parla in questo caso di sistema di budgeting.
• Un processo composto da fasi, da attori e da ruoli che si susseguono ed interagiscono nel tempo e nello spazio, si parla in questo caso di processo di budgeting.
• Uno strumento composto da documenti che seguono schemi, regole e principi pre-definiti, si parla in questo caso di budget.
Il budget rappresenta un sistema coordinato di piani d’azione e di obiettivi espressi in termini monetari attraverso cui un’azienda cerca di allocare efficientemente le risorse scarse, motivando e responsabilizzando la struttura organizzativa verso il conseguimento delle strategie aziendali.
Il budget dell’area commerciale si compone di due budget:
1. Il budget delle vendite
2. Il budget dei costi commerciali
Entrambi i budget discendono dal piano di marketing, seguendo alcuni passi:
1. Esplicitare gli obiettivi di marketing, ossia chiarire gli obiettivi quali-quantitativi della politica commerciale, anche al fine di utilizzarli come dati comparativi per il rilevamento della performance di mercato (in questo senso dovrebbero essere esplicitati a livello di area di affari).
2. Verificare la coerenza delle strategie commerciali correnti con la politica di marketing e soprattutto con le complessive strategie aziendali.
3. Definire le leve di marketing-mix: prodotto (servizio) prezzo promozione/pubblicità canali di distribuzione/vendita.
Il programma di produzione è dato dalla seguente equazione: Programma di vendita – Rimanenze Iniziali + Rimanenze Finali ________________ Programma di produzione
1. Determinazione del programma di produzione Programma di produzione = Programma di vendita – Rimanenze Iniziali + Rimanenze Finali Nella sua determinazione subentra l’influsso della politica delle scorte. La quantità di prodotti da mantenere disponibili in magazzino dipende da: Dimensione del lotto minimo di vendita considerato accettabile. Il lead-time di evasione degli ordini, insieme ai tempi di consegna normalmente richiesti dai clienti. La disponibilità di spazi fisici e di risorse finanziarie da immobilizzare nel magazzino.
Al fine di poter passare dal programma di produzione al budget di produzione è necessario che il sistema di contabilità analitica disponga dei dati di consumo e costo standard per i diversi fattori produttivi, in particolare: 1. Gli standard di consumo delle materie prime, ed i costo unitario standard di
acquisto delle materie prime 2. Gli standard di consumo della manodopera diretta, ed il costo orario
standard della manodopera diretta 3. Gli standard di consumo di altri materiali, componenti, ed il loro costo
unitario standard 4. Il coefficiente di allocazione dei costi generali di produzione 5. Gli standard di consumo dell’energia e altre utenze (es. gas-metano, acqua)
direttamente impiegate in produzione, ed il loro costo unitario standard
3. Verifica della fattibilità del programma di produzione
Una volta noti i dati relativi agli standard di consumo diversi fattori produttivi coinvolti, è possibile procedere alla quantificazione dei fabbisogni fisici. Tali fabbisogni saranno confrontati con la capacità produttiva disponibile Fabbisogno di ore MOD = Std fisico unitario x Volume di produzione Fabbisogno di materie prime = Std fisico unitario x Volume di produzione Fabbisogno di energia (o altre utenze) = Std fisico unitario x Volume di produzione Fabbisogno di materiali/componenti = Std fisico unitario x Volume di produzione Se il Fabbisogno di un fattore produttivo è > della capacità disponibile di fattore produttivo, l’azienda sarà di fronte ad un “collo di bottiglia”, cioè un vincolo produttivo da dover risolvere.
4. Determinazione del budget dei costi di produzione
Una volta noti i dati relativi agli standard di consumo e di costo dei diversi fattori produttivi coinvolti, è possibile procedere alla quantificazione dei costi di budget tramite l’applicazione di una semplice moltiplicazione, del tipo: Costo di budget MOD = Std fisico unitario x Costo Orario Std MOD x Volume di produzione Costo di budget materie prime = Std fisico unitario x Costo unitario Materie prime x Volume di produzione Costo di budget energia (o altre utenze) = Std fisico unitario x Costo unitario Std energia x Volume di produzione Costo di budget materiali/componenti = Std fisico unitario x Costo unitario Std materiali/componenti x Volume di produzione
Il budget della manodopera diretta rappresenta uno dei budget operativi collegati al budget dei costi della produzione. Questo budget è finalizzato a: Quantificare il fabbisogno di ore di manodopera e quindi di n° di operai Verificare la fattibilità del programma di produzione e le politiche del personale che potranno essere necessarie (es. straordinari, interinali, nuove assunzioni) Quantificare il costo della manodopera diretta Il fabbisogno di ore di manodopera ed il costo si baseranno sui dati standard: Fabbisogno di manodopera = (quantità di produzione) x (standard consumo unitario di ore di MOD), Da cui Fabbisogno di N° di operai = Fabbisogno di manodopera / totale di ore di lavoro nette per operaio Da cui Budget della MOD = Fabbisogno di H di manodopera x costo unitario ora MOD
Il budget degli acquisti di materie prime/materiali
Il budget degli acquisti di materie prime rappresenta un altro dei budget operativi collegati al budget dei costi della produzione. Questo budget è finalizzato a:
Quantificare il fabbisogno di materie prime/materiali
Verificare la fattibilità del programma di produzione, la politica delle scorte di
materie prime e le politiche degli acquisti che potranno essere necessarie
Quantificare il programma degli acquisti
Quantificare il costo degli acquisti di materie prime
Il trattamento dei costi generali di produzione all’interno del budget può seguire diverse impostazioni. Le principali sono due: 1. orientamento ai costi totali, 2. orientamento ai costi allocati.
Il budget dei costi generali di produzione: metodo del costo allocato
I costi generali di produzione sono allocati ai diversi prodotti e nei periodi infrannuali di scomposizione del budget attraverso un coefficiente di allocazione (CA). In questo caso si parla di budget flessibile dove il coefficiente di allocazione è determinato attraverso la seguente equazione: Budget flessibile dei costi generali di produzione = CFG + (Cvg x Volumi di
produzione programmati) Dove CFG = Costi fissi generali di produzione Cvg = Costi variabili unitari di produzione CA sarà pari a: CA = Budget dei costi generali di produzione / Volumi di produzione programmati Pertanto, i costi generali di produzione allocati a budget saranno pari a: Costi generali di produzione allocati a budget al prodotto X = CA x Volumi di
Il budget dei costi generali di produzione: metodo del costo allocato
A consuntivo i costi generali di produzione effettivamente assorbiti da parte dei prodotti saranno pari a: Costi generali di produzione assorbiti a budget al prodotto X = CA x Volumi di produzione effettivi prodotto X Questo può generare a fine periodo tre situazioni alternative: 1. Il volume di produzione effettivo è stato uguale al volume di produzione
programmato. In questo caso, i costi allocati a budget e a consuntivo sono i medesimi.
2. Il volume di produzione effettivo è stato superiore al volume di produzione programmato. In questo caso, si verifica un sovra-assorbimento dei costi generali di produzione
3. Il volume di produzione effettivo è stato inferiore al volume di produzione programmato. In questo caso, si verifica un sotto-assorbimento dei costi generali di produzione.
L’ultimo dei budget operativi è rappresentato dal budget dei costi amministrativi e generali. Al suo interno è possibile trovare i costi relativi alle funzioni legate alla direzione, amministrazione, finanza e controllo, ricerca e sviluppo, gestione del personale. Molti di questi costi sono configurabili come costi discrezionali o di struttura il budget di costi amministrativi e generali è costruito con una logica incrementale le voci di costo possono riguardare: a. Costi del personale per i quali, vista la loro natura fissa, si utilizzano i dati
storici rettificati sulla base di variabili note (es. scatti stipendiali, pensionamenti, ecc.)
b. Costi di funzionamento (es. spese postali, cancelleria, trasferte, illuminazione, ammortamento). Anche in questo caso si tende ad utilizzare i dati storici.
c. Costi discrezionali (es. consulenze, formazione) che sono rideterminati ogni anno.
d. Costi finanziari (interessi attivi, passivi e altri oneri). In questo caso, il risultato della gestione finanziaria può essere stimato con buona approssimazione utilizzando i dati dei budget finanziari ed economici.
Gli investimenti rappresentano tutte quelle scelte di allocazione di risorse che hanno il carattere di durabilità sia relativamente all’impegno finanziario necessario sia negli effetti di natura economica, finanziaria e competitiva da essi derivanti. In linea generale possiamo distinguere tra: • Investimenti in attivo immobilizzato. • Investimenti in attivo circolante. La costruzione del budget degli investimenti discende dai fabbisogni di investimento, immobilizzato o di attivo circolante, che provengono dalle strategie aziendali e da tutti gli altri budget operativi.
I budget finanziari rappresentano documenti finalizzati a determinare il fabbisogno finanziario aziendale. I budget finanziari hanno, in sintesi, le seguenti finalità: a. quantificare il fabbisogno finanziario degli obiettivi di budget, sia a livello
annuale che infrannuale b. individuare le modalità di copertura del fabbisogno cercando di minimizzare
l’esposizione finanziaria e gli oneri da esso derivanti. c. controllo degli andamenti finanziari nel corso del tempo d. controllo del corretto utilizzo delle risorse finanziarie disponibili e. gestire efficientemente la dinamica di tesoreria e gli eventuali rischi di cambio
I budget finanziari sono due: • Il budget delle fonti-impieghi • Il budget di cassa
Il budget di cassa è finalizzato alla misurazione e controllo preventivo del cash flow. Il budget di cassa può definirsi come una particolare “tecnica contabile per l’analisi ed il controllo della gestione d’impresa, esaminata unicamente sotto il profilo dell’andamento dei mezzi monetari ”. In questo budget la gestione aziendale è osservata nei suoi effetti in termini di: a. le entrate di denaro, con i sinonimi di incassi, apporti, risorse, introiti. b. le uscite di denaro, con i sinonimi di esborsi, pagamenti, utilizzi. Sia le entrate che le uscite di denaro possono essere associate a quattro categorie di fatti di gestione: i. gestione caratteristica; entrate da ricavi e uscite da costi operativi ii. gestione finanziamenti; entrate da aumenti di capitale rischio o da
finanziamenti di capitali di terzi, uscite da rimborso di capitale di rischio o da rimborsi di finanziamenti di capitali di terzi
iii. gestione investimenti; entrate per realizzo di investimento, uscite per nuovi investimenti
1. Stile top-down o impositivo. In questi contesti, il processo decisionale è riservato a pochi soggetti, componenti, l’alta direzione e gli obiettivi di budget sono semplicemente comunicati una volta definiti. Si tratta di processi caratterizzati da tempi di elaborazione più brevi, ove i conflitti di visione sono limitati.
2. Stile bottom-up o partecipativo. In questi contesti, i soggetti chiamati a partecipare al processo decisionale ed apportando le loro conoscenze e competenze aumenta, coinvolgendo i livelli di responsabilità intermedi e fino ai livelli base. Il vantaggio di approcci di questo tipo si lega alla maggiore consapevolezza e grado di partecipazione da parte dell’organizzazione; la comunicazione degli obiettivi diviene più diffusa. Inoltre, l’accresciuta partecipazione da parte del personale permette di acquisire visioni e prospettive nuove, incrementando la capacità di innovazione e di uscita dai modelli mentali passati.