Il Master Plan: programmazione, controllo strategico e ...studi.datev.it/COURSES/IT/SiteResources/Corvini2.pdf · Articolato in sub‐sistemi PROGRAMMAZIONE OPERATIVA Tradotto in

Il Master Plan: programmazione, controllo strategico e operativo

P l C i iPaolo Corvini

Definizione e obiettivi del Master PlanDefinizione e obiettivi del Master Plan

Definizione e obiettivi del Master Plan

Descrizione di:• impostazione

Scelte del management relativamente a:

Azioni che riducono il divario tra strategia

Relative ai key valuedriver e ai dati

Coerenti con le intenzioni strategiche e

STRATEGIAREALIZZATA INTENZIONI STRATEGICHE ACTION PLAN IPOTESI

DATI FINANZIARI PROSPETTICI

strategicaoperante• performance realizzate in ogni ASA

• fabbisogni / opportunità di rinnovamento

• ruolo nell’arena competitiva

• valueproposition• Creazione del vantaggio competitivo

realizzata e intenzioni strategiche; in particolare:• impatto economico / finanziario e tempistica

prospettici, con riferimento a:• grandezze macroeconomiche

• sviluppo ricavi• costi diretti

l’Action Plan e riferiti a:• SBU• canali distributivi• aree geografiche• tipologia di clienti• prodotti / servizi /

strategico

ILLUSTRAZIONE ORIGINI EPRESUPPOSTI DELLE

COME SI INTENDE

CREARE VALORE

p• investimenti darealizzare

• impatto organizzativo delle singole azioni

• intervento su portafoglio prodotti/

• costi indiretti, oneri finanziari e fiscalità

• evoluzione del capitale investito

• evoluzione struttura finanziaria

p / /brand

E PRESUPPOSTI DELLE INTENZIONI STRATEGICHE

EVA ®

portafoglio prodotti / servizi / brand

• azioni che mutano il target di clientela

• manager responsabili• condizioni e vincoli di

li bilità

finanziaria

realizzabilitàSETTORE


D i i di S lt d l t A i i h id il R l ti i k l C ti l



PROGRAMMAZIONE

OPERATIVA

Descrizione di:• impostazione strategicaoperante

• performance realizzate in ogni ASA

• fabbisogni / opportunità di rinnovamento

Scelte del management relativamente a:• ruolo nell’arena competitiva


Azioni che riducono il divario tra strategia realizzata e intenzioni strategiche; in particolare:• impatto economico / finanziario e tempistica

Relative ai key valuedriver e ai dati prospettici, con riferimento a:• grandezze macroeconomiche

• sviluppo ricavi• costi diretti

Coerenti con le intenzioni strategiche e l’Action Plan e riferiti a:• SBU• canali distributivi• aree geografiche• tipologia di clienti• prodotti / servizi /

BUDGETOPERATIVO

BUDGETFINANZIARIO

BUDGET DEGLIINVESTIMENTI

strategico

ILLUSTRAZIONE ORIGINI E PRESUPPOSTI DELLE

INTENZIONI STRATEGICHE

COME SI INTENDE

CREARE VALORE

• investimenti darealizzare

• impatto organizzativo delle singole azioni

• intervento su portafoglio prodotti / servizi / brand

• azioniche mutano il

• costi indiretti, oneri finanziari e fiscalità

• evoluzione del capitale investito


brand

STRATEGICHE

EVA ®

azioni che mutano il target di clientela

• manager responsabili• condizioni e vincoli di realizzabilitàSETTORE


Descrizione di: Scelte del management Azioni che riducono il Relative ai key value Coerenti con le



PROGRAMMAZIONE

OPERATIVA

• impostazione strategicaoperante

• performance realizzate in ogni ASA

• fabbisogni / opportunità di rinnovamento strategico

relativamente a:• ruolo nell’arena competitiva


divario tra strategia realizzata e intenzioni strategiche; in particolare:• impatto economico / finanziario e tempistica

• investimenti darealizzare

driver e ai dati prospettici, con riferimento a:• grandezze macroeconomiche

• sviluppo ricavi• costi diretti• costi indiretti, oneri finanziarie fiscalità

intenzioni strategiche e l’Action Plan e riferiti a:• SBU• canali distributivi• aree geografiche• tipologia di clienti• prodotti / servizi / brand

BUDGETOPERATIVO

BUDGETFINANZIARIO

BUDGET DEGLIINVESTIMENTI

ILLUSTRAZIONE ORIGINI E PRESUPPOSTI DELLE

INTENZIONI STRATEGICHE

COME SI INTENDE

CREARE VALORE

EVA ®

realizzare• impatto organizzativo delle singole azioni

• intervento su portafoglio prodotti / servizi / brand

• azioni che mutano il target di clientela

• manager responsabilidi i i i li di

finanziari e fiscalità• evoluzione del capitale investito


ATTIVITÀ DI CONTROLLO

23 4

1• condizioni e vincoli di realizzabilitàSETTORE

OBIETTIVI PROGRAMMI STRATEGICI

BUDGET

STRATEGICI OPERATIVI

Articolazione del Master PlanArticolazione del Master Plan

Articolazione del Master Plan

PIANIPIANI• STRATEGICI• VENDITA• PRODUZIONE• INVESTIMENTIINVESTIMENTI• …

Articolato in sub‐sistemi

PROGRAMMAZIONE OPERATIVA

Tradotto in termini monetari ‐ operativi BUDGET BUDGET BUDGET DEGLImonetari operativi BUDGET

OPERATIVOBUDGET

FINANZIARIOBUDGET DEGLIINVESTIMENTI

PROGRAMMAZIONE OPERATIVA

Programmazione operativa e struttura organizzativa

Approccio top-down Approccio bottom-up

Programmazione operativa e struttura organizzativa

Al fine della nostra analisi possiamo identificare 4 diversiarchetipi di struttura organizzativa:1.Modello funzionale2 Modello divisionale2.Modello divisionale3.Modello geografico/multinazionale4.Modello multidimensionale

a) Con approccio strutturaleb) Con approccio strategico/operativo

Il modello funzionaleIl modello funzionale

Programmazione e modello funzionaleg

GENERAL MANAGER

RESEARCH AND DEVELOPMENT SALESTRANSPORTATIONMANUFACTURING

Programmazione e modello funzionaleg

U itàUnità funzionali

Piani

Researchand

development

Manufactoring Transportation Sales

Somma delle risorsestrategiche richieste

perciascun programma

operativi

Nuovo prodotto x

ciascun programma

?

•••

? •••

••

•••

Somma delle risorsestrategiche richiesteper ciascunafunzione

∑ ∑ ∑ ∑ ∑∑funzione

Il modello divisionale e geograficoIl modello divisionale e geografico

Programmazione e modello divisionale

CHIEF EXECUTIVE

DIVISION A

DIVISION B

RESEARCH AND

DEVELOPMENT

SALESTRANSPORTAT

IONMANUFACTUR

ING

RESEARCH AND

DEVELOPMENT

SALESTRANSPORTA

TIONMANUFACTU

RING


Establishingdirection

Establishingdirection

Settingobjectives

Strategicprogramming Budgetingdirection

Organizational level

Settingobjectives

Strategicprogramming BudgetingOrganizational

level

j programming Budgeting

level

CorporateCorporate

DivisionDivision

FunctionFunction


CHIEF EXECUTIVE OFFICER

Functionalmanagers

Business

Researchand

development

Transportation SalesManufactoring

managers

A

development

X X X XA

B

X

X

X

X

X

X

X

X

X X X XC

I modelli multidimensionaliI modelli multidimensionali

Programmazione, modelli organizzativi multidimensionali approccio basato sullamultidimensionali – approccio basato sulla

struttura organizzativa

Setting objectives

Strategicprogramming

Budgeting

Adaptive dimension (business manager) Dominant Dominant

Integrative dimension(functional Secondary Secondary(functional manager)

Secondary

Programmazione e modelli multidimensionali approccio basato sullamultidimensionali – approccio basato sulla

struttura strategico operativa

Product1 2 3 4 5

A

Market

X Z

B

C Y W

X

Y Business familyZ

W

Business family

Programmazione e modelli multidimensionali approccio basato sullamultidimensionali – approccio basato sulla

struttura strategico operativa

BUSINESS FAMILY TEAM DIVISION A

BUSINESSELEMENTTEAM X

BUSINESSELEMENTTEAM Y

BUSINESSELEMENT TEAM

Z

BUSINESS ELEMENTTEAM W

RESEARCH ANDDEVELOPMENT DPT

SALESDPT

MANUF.DPT

STRUTTURA STRATEGICA

Identificazione obiettivi e STRUTTURA OPERATIVAIdentificazione obiettivi e programmi strategici

STRUTTURA OPERATIVA

Definizione delle modalità di implementazione delle strategie e delle attività operative

Processo di controllo operativo e strategicop g

ATTIVITÀ DI CONTROLLO1

23 4

OBIETTIVI PROGRAMMI STRATEGICI

STRATEGICI OPERATIVI

BUDGET

Il Master Plan: programmazione, controllo strategico e ...studi.datev.it/COURSES/IT/SiteResources/Corvini2.pdf · Articolato in sub‐sistemi PROGRAMMAZIONE OPERATIVA Tradotto in

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