Psicologia del lavoro e delle organizzazioni Il gruppo
Psicologia del lavoro e delle organizzazioni
Il gruppo
Letture psicodinamiche di gruppo
La matrice teorica a ispirazione psicoanalitica
Lettura psicoanalitica
Si sviluppa negliultimi decenni
Incrocio tra ricerca applicata sui gruppi/
cambiamento sociale e lettura psicoanalitica
Si interroga sul fondamento del legame sociale, sui fenomeni
inconsci, sulla natura implicita delle relazioni sociali
La matrice teorica a ispirazione psicoanalitica
La prospettiva psicoanalitica allo studio dei gruppi consente di
allontanarsi dall’idealizzazione del gruppo come “gruppo
buono”, come idea forte capace quasi automaticamente di
chiamare gli individui al coinvolgimento, alla partecipazione e di
garantire il risultato e la produttività
Sigmund Freud
1856 – 1939
Fondatore della psicoanalisi
Studio dei processi psichici inconsci
Attenzione ai fenomeni collettivi:Psicologia delle Masse e Analisidell’Io (1921)
Sigmund Freud
Psicologia delle Masse e Analisi dell’Io (1921)Illustra lo sviluppo del legame sociale fondandolo sull’esperienza intrapsichica e
relazionale della rimozione inconscia e della repressione conscia
Le organizzazioni sociali sono luogo di ripetizione nevrotica
Due obiettivi dell’analisi:
1) mostrare le forze che determinano il sorgere e il perpetuarsi di una massa generano comportamenti inspiegabili;
2) dimostrare che le teorie psicoanalitiche individuali possono spiegare qualsiasi fenomeno
Sigmund Freud
(1) Esaltazione dell’emotività; (2)Riduzione delle capacità intellettualidi riflessione critica; (3) Attenuazionedelle differenze individuali
La massa è tenuta insieme dauna forza libidica e dal bisognodei singoli di sentirsi parte di
una collettività
Due tipi di pulsione:Identificazione e sostituzione
dell’ideale dell’Io
Regressione verso modalitàdi relazione oggettuale
L’individuo vive nella massa leesperienze che ha già
sperimentato nell’infanzia
MASSA
Sigmund Freud
Distinzioni.
masse eterogenee di breve duratavs.
masse stabili omogenee
masse con un capo vs.
masse prive di un capo
dimensione organizzativa vs.
dimensione collusiva/istituzionale
Sigmund Freud
Già con Freud comincia a vacillare la concezione delle
formazioni collettive (gruppi e organizzazioni) che, scindendo
rigidamente individuo e gruppo o individuo e organizzazione,
riduceva il concetto di organizzazione ai soli aspetti formali,
razionali, procedurali, modellistici e normativi, ai quali
l’individuo doveva adattarsi
Wilfred Bion
1897 – 1979
Figura di spicco nella ricercapsicoanalitica
Teoria psicodinamica dellapersonalità
Pone molta attenzione ai fenomenidi gruppo (Esperienze nei gruppi)
Introduce il filone della psicologia collettiva;
Contraddizione: l’individuo è attratto dalla socialità (realizzazionedi bisogni materiali, psicologici, fisiologici), ma al tempo stesso ilgruppo è fonte di grandi frustrazioni;
Gli individui sperimentano due tipi di attività, una cosciente-razionale, l’altra inconscia e pulsionale;
L’oscillazione tra i due stati mentali, dà origine alla cultura delgruppo e alla struttura organizzativa.
Wilfred Bion
Wilfred Bion
Assunti di Base
Dipendenza
Accoppiamento
Attacco-fuga
Il gruppo è riunito per ricevere nutrimento spiritualee protezione materiale da parte di un capoinfinitamente superiore
L’unità del gruppo è fondata sulla speranza chedall’accoppiamento dei membri possa nascerequalcosa o qualcuno che salverà il gruppo. E’ perònecessario che ciò non si realizzi mai
Il gruppo si è costituito per difendersi o peraggredire qualcuno o qualcosa da cui si senteminacciato
Gli assunti di base sono intercambiabili tra
di loro nel condizionare l’esistenza del
gruppo di lavoro, quando uno di loro è
operante, gli altri restano sullo sfondo
inattivi.
Processo transferale: gli assunti operano
come difese collusive che i singoli
mobilitano rispetto all’ansia.
Wilfred Bion
Assunti.
Wilfred Bion
Cultura di funzionamento attacco-fuga
C’è un nemico interno o esterno da cui è necessario difendersi o fuggire
Il mondo è diviso in buoni e cattivi, amici e nemici, ovvero coloro che agiscono in accordo o in disaccordo con i membri del gruppo [meccanismo di difesa principale del gruppo attacco/fuga]
Esiste solo un desiderio di protezione dal o di conquista del nemico. Solo i mezzi per conseguire questi obiettivi sono accessibili alla discussione e possono essere affrontati liberamente à grande attenzione per la battaglia in corso
I membri del gruppo agiscono per impulso, paura, rabbia piuttosto che per decisione
Wilfred Bion
Cultura di funzionamento attacco-fuga
Due scenari:
1. Comportamento paranoide: la ricerca del nemico comportagrande mobilitazione di energie e una forte convinzione dei membri delgruppo circa la correttezza del loro operato. Meticolosa ricerca dei nemici. Ilpotere è accentrato nelle mani del gruppo paranoide dal momento chenessun altro è degno di fiducia.
2. Bisogno di fuggire: il timore aumenta il bisogno di ridurrel’incertezza, di erigere barriere e di isolare se stessi dal nemico. Difesaattraverso realizzazione di norme e meccanismi burocratici che consentonodi difendere il gruppo
Wilfred Bion
Cultura di funzionamento attacco-fuga
Esempio:
Azienda sociosanitaria
Funzionamento di diverse unità
Una di queste unità forte funzionamento attacco – fuga
Chi è il nemico? La dirigenza/gli amministrativi/gli specialisti/il formatore (il nemico è fuori dal gruppo)
Un operatore parlando della dirigenza: “…ho paura che siamo catalogati in buoni e cattivi …. Tendono a
dividerci … non possono pensare di avere un gruppo unito…DIVIDI ET IMPERA…”
A volte il nemico diventa anche il collega (sempre esterno però alla propria unità)
“…Adesso esistono quelli che io chiamo informatori , che utilizzano gli errori degli altri per segnalarli agli specialisti...”
Wilfred Bion
Atteggiamenti: incapacità di riflettere sul proprio operato –deresponsabilizzazione delle proprie azioni
Parlando dei problemi nel rapporto con gli ospiti/utenti“…io sento tanto da ogni gruppo che clinici, direzione ecc. tendono a tutelarsi anche a livello legale…tendono a togliersi la responsabilità…il
polso della situazione ce l’abbiamo noi”
Ricerca di una tutela, difesa rispetto al nemico
“…Il ruolo del coordinatore è importante… è importante che si assuma la responsabilità e che gestisca una comunicazione verticale e orizzontale
…”
“…il coordinatore che si assuma la responsabilità del gruppo che gestisce…”
Wilfred Bion
Che orientamento temporale? Rivolto al passato
Idealizzazione del passato direttore generale
“Quando c’era il direttore R., era tutto un altro clima, un’altra storia. Si poteva collaborare l’uno con l’altro. Lui veniva sempre quando noi lavoravamo, conosceva perfettamente i nostri pazienti. Oggi nessuno viene più, ormai ci trattano come dei numeri…a noi e ai
pazienti”
Idealizzazione dei passati colleghi
“Io ricordo ancora con nostalgia il mio primo gruppo di lavoro e la relazione tra gruppi di lavoro. Quei colleghi sì che erano forti, credevano in me. Adesso guardaci tutto è
drammaticamente cambiato”
Wilfred Bion
Wilfred Bion
Cultura di funzionamento dipendente La prima fase è imperniata sulla venerazione del leadercarismatico. Onnipotenza del fondatore o imprenditore. Personaggiocarismatico che si circonda di subordinati compiacenti e servili checredono fermamente nel suo talento e nei suoi obiettivi e strategie;
Orizzonte temporale ristretto, completamente presi dall’ideologia che illeader sta proponendo e dalle implicazioni pratiche che ne derivano.
Il gruppo non si impegna nella discussione di istanze decisionali
Clima di subordinazione e di fiducia indiscussa (troppa fiducia nel capo persentire il bisogno di riflessione e analisi critica)
I membri si sentono personalmente legati al leader
Wilfred Bion
Cultura di funzionamento dipendente La leadership nel gruppo dipendente può essere sia carismatica siaautocratica fintantoché il capo forte resta al potere
Passività e carenza di giudizio critico dei subordinati
E’ solo il leader che pensa e decide
Seconda fase
La cultura cambia quando il leader se ne va à insieme didirettive e regole sostituiscono il leader
Il gruppo obbedisce solo alle norme codificate, cristallizzandosicome il tipo attacco e fuga
Stile carismatico lascia spazio allo stile burocratico (granderesistenza al cambiamento)
Wilfred Bion
Terza fase
Può derivare dall’acquisizione di una società da parte di un’altrao da cambiamenti importanti che portano alla perdita quasitotale della libertà decisionale del capo.
Il gruppo dei leader/capi attivi può trasformarsi in passivo -> daleadership a subordinazione (organizzazione depressiva)
Oppure ribellione interna che può motivare la sostituzione delleader carismatico
Wilfred Bion
Wilfred Bion
Cultura di funzionamento dipendente
Esempio:
Azienda di produzione di pellicce, fornitore di diverse aziende di abbigliamento di medio/alto livello
Azienda famigliare, due fratelli che hanno ereditato l’azienda dal padre
In fase di transizione (ci sono i figli e i nipoti in azienda)
Cosa fare nel futuro?
Wilfred Bion
Cultura di funzionamento dipendente
Quale dipendenza? La dipendenza si gioca verso uno dei due fratelli che ha un ruolo carismatico
«M. è il collo di bottiglia» «è un fiume in piena… a volte esagera» «è ansioso…vuole fare tutto» «intrusione
eccessiva»«a volte ci sono situazioni relazionalmente contraddittorie…io ti faccio il cazziatone e
poi il capo ti mette la mano sulla spalla…» «è una gerarchia patriarcale…» «azienda massimocratica…»
«P. è marginale...fa quello che M. vuole…»
Wilfred Bion
Cultura di funzionamento dipendente Quali atteggiamenti? Di confusione rispetto alla strategia e agli obiettivi futuri…nessuno ne è a conoscenza
«non è chiaro su cosa vogliamo investire e quanto vogliamo investire»«bisogna dare la direzione….mentre l’azienda è una famiglia»
Scarsa attenzione alle competenze dei collaboratori. Creazione di clima di dipendenza piuttosto che di valorizzazione delle competenze
«siamo come l’opera San Vincenzo…assumiamo persone che sappiamo non danno valore all’azienda…»
«alcune persone sono fondamentali (M.) ma se mancano loro si blocca l’azienda…»
«servono deleghe adeguate e non improprie sovrapposizioni, sia nei reparti, sia tra reparti »
Wilfred Bion
Cultura di funzionamento dipendente
Dipendenza viene messa in crisi…La dipendenza si incrina per questione di passaggio generazionale. Bisogna iniziare a pensarci
Si attivano schieramenti
“P. dovrebbe iniziare ad avere più potere, dovrebbe imporsi sul fratello””bisogna mandare via il responsabile della qualità, non è adeguato”
“dobbiamo investire sui figli…capire che cosa dare a loro”
Wilfred Bion
Cultura di funzionamento di accoppiamento
Energia emozionale nell’anticipazione di
eventi futuri favorevoli
I mezzi necessari per raggiungere obiettivi del futuro non sembrano essere ben elaborati da
parte di nessuno
Flessibilità alta e capacità di adattamento
Ricerca di un clima organizzativo interno
ideale
Novità fine a se stesse
Clima estremamente positivoe democratico
Cultura completamente proiettata nel
futuro
Wilfred Bion
Cultura di funzionamento di accoppiamento
Esempio:
Network di organizzazioni che attivano un progetto di coworking
Obiettivo: innovazione e cambiamento di una visione del lavoro
Progetto innovativo rispetto alle realtà di appartenenza
Wilfred Bion
Cultura di funzionamento di accoppiamento
Orientamento all’innovazione e forte consapevolezza del valore innovativo della propria idea
“è il nostro passo a lato rispetto alle nostre organizzazioni..”
“..questo è un in più, significa avere impegni in più. È qualcosa in cui crediamo.”
“Mi chiedo cosa pensi la mia organizzazione di quello che faccio.. ”
Wilfred Bion
Cultura di funzionamento di accoppiamento
Dimensione di flessibilità, accoglienza e adattamento alle richieste esterne e interne
“Una nuvola..”
“..è un sogno, c’è spazio per tutti, è accogliente e versatile. Io non vedo una debolezza in questo..”
“..ma basta che il vento soffi e vola via, basta che cambino i Comuni.”
“La rete del pescatore..”“..ma a maglie un po’ larghe, si cerca di tenere insieme tutti e di soddisfare
tutti.”
“Non ti imbrigliano, ma un po’ non ti prendono nemmeno.”
Wilfred Bion
Cultura di funzionamento di accoppiamento
Confusione, rispetto a obiettivo, finalità, coinvolgimento partner
“..Siamo una macchina che sta viaggiando senza navigatore. Non sappiamo bene dove andare, non abbiamo una meta, ma
azzecchiamo quasi tutti i bivi.”
Per riassumereFantasia di
gruppoProspettiva temporale
Impulsività/riflessività
Flessibilità/rigidità
Specificitàdegliobiettivie
deimezzi
Stileprevalente
Attacco e fuga Passato Breve periodo
Riflessività solo da parte del leader
Rigidità Mezzi espliciti,obiettivi poco definiti
Isolato
Dipendenza Con leader forte
Dipendenzadopo l’uscita del leader
Presente e futuro
Passato e presente a breve termine
Riflessività solo da parte del leader
Nessuna riflessività
Flessibilità
Rigidità
Mezzi e obiettivi
Né gli uni né gli altri
Carismatico, autoritario
Burocratico
Accoppiamento Futuro a lungo termine
Profonda riflessività
Flessibilità Obiettivi ma nessun mezzo
Democratico, partecipativo
Wilfred Bion
In Bion il gruppo acquista una propria identità e volontà
autonoma e l’individuo nella situazione di gruppo vive stati
mentali particolari, non assimilabili a quelli che si sperimentano
in altri momenti dell’esistenza
Wilfred Bion
Gli assunti proteggono i singoli dall’incertezza
legata a sé ed al proprio futuro e dall’esporsi in prima persona,
generando spesso, però, disagio ed ambivalenza e privando le
persone di parte della loro individualità, entrando spesso in
opposizione con il gruppo di lavoro, cioè con l’attività cosciente
volta al perseguimento di traguardi concreti
Wilfred Bion
Elliot Jaques
1917 – 2003
Psicoanalista di formazione inglese,di origine canadese
Coniuga analisi sociologica,introspezione psicologicaindividuale
Temi principali: La psicopatologiadel lavoro, la crisi della mezza età,le difese contro l'ansia depressivalegata agli squillibri psico-economici sul lavoro
Introduce il filone la clinica organizzativa
Esistono diversi livelli attraverso cui il gruppo può essere letto(strutturale, immaginario e simbolico; individuale e collettivo;esplicito, implicito e inconscio);
Analizza le dinamiche di gruppo a partire dall’ipotesi che leorganizzazioni funzionano come difesa per i singoli dall’affioraredelle ansie;
Jaques riprende i concetti di Freud (identificazione e sostituzionedell’ideale) e della Klein
Elliot Jaques
Relazioni
Riferimenti
FreudIdentificazione proiettiva e
sostituzionedell’ideale dell’Io
KleinFasi psicologicheSchizo paranoideAnsia depressiva
Elliot Jaques
Da Klein a Jaques.
Le posizioni schizo-paranoide e depressiva,
con l’ansia che le accompagna sono
sempre presenti anche in età adulta con
una entità e una forma variabili
Le emozioni possono essere avvertite sul
piano relazionale generando delle difese
comuni contro l’ansia
Le istituzioni sociali svolgono una funzione
di aiuto e di rinforzo
Il gruppo è importante per la persona perché svolge, per chi ne
fa parte, una funzione di difesa dall’ansia (paranoide e
depressiva) e l’individuo è motivato a farne parte proprio dal
bisogno che avverte di attenuare l’ansia
Elliot Jaques
Ansia persecutoriaMembri con ruolo di introiettoridi impulsi distruttivi (assorbimento o deviazione)
Ansia depressivaComune bisogno di essere perseguitati o puniti (bisogno di altri gruppi a scaricare impulsi aggressivi )Meccanismi di negazione
Cambiamento dei gruppi
E’ impossibile cambiare un gruppo o un’organizzazione se non si
tiene conto delle funzioni che essi svolgono per i propri membri
Non basta modificare i ruoli, né le strutture, né le norme e
procedimenti: non basta promuovere cambiamenti culturali e sociali
se al tempo stesso non si interviene sul piano immaginario, e sulle
percezioni profonde dei soggetti
Elliot Jaques
Ogni gruppo costituisce una realtà a sé stante, proprio come
ogni individuo è diverso dagli altri, non si possono quindi
codificare né dei modelli di sviluppo e cambiamento, né delle
regole di intervento nelle organizzazioni. E’ solo possibile
ricercare, insieme ai membri, la loro originalità ed i significati
profondi che sottostanno alle dinamiche giocate in superficie
Elliot Jaques
Il gruppo – la relazione sociale e la famiglia
Lo stare insieme, valutarsi, scegliersi, dividersi, sono diversi se l’orizzonte implicito è quello familiare (priorità della fiducia personale) o
quello organizzativo (priorità della competenza)
Famiglia Organizzazione
Unione biologica –sessuale
Unione funzionale – razionale
Ruoli sessuali Divisione del lavoro
Legame autogiustificato Il legame è subordinato ai risultati
Dividersi è avere fallito Dividersi è un evento legato ai risultati, ai processi e a volte funzionale
Produce convivenza Produce prodotti e servizi attraverso la convivenza