This document is posted to help you gain knowledge. Please leave a comment to let me know what you think about it! Share it to your friends and learn new things together.
Transcript
1
في المؤسسات وظيفيداء الاألتحسين أثر التحفيز على
الجزائر-وكالة باتنة-دراسة حالة مؤسسة موبيليس لالتصاالت
∗فطيمة زعزع. أ
∗∗سامية لـحـول. د
:ملخص
على تحسين األداء الوظيفي في تهدف هذه الدراسة إلى ابراز أثر التحفيز
وقد تم جمع البيانات من عينة .الجزائر-باتنةفيمؤسسة موبيليس لالتصاالت وكالة المؤسسات
موظف في وكالة موبيليس عن طريق استبانة تم تصميمها لهذه 32منتظمة تقدر بـ عشوائية
وتشير نتائج . لتفريغوتحليالالستبيان(SPSS)كما تم استخدامبرنامجالتحليالإلحصائي. الغاية
حفيز في وكالة موبيليس إجماال على ذو داللة إحصائية لعناصر التالدراسة إلى وجود تأثير
يوجد تأثير ذو داللة إحصائية للحوافز المادية والمعنوية في وأنه . تحسين األداء الوظيفي بها
كما تشير النتائج أيضا أنه .على تحسين أداء الموظفين بها بباتنةوكالة موبيليس لالتصاالت
من حيث تأثيره على األداء اهتمام وكالة موبيليس بوالية باتنةبالتحفيز في ال توجد اختالفات
.الوظيفي باختالف نوع الموظفين وسنهم والمستوى التعليمي، باإلضافة إلى خبرتهم المهنية
مؤسسة موبيليس لالتصاالتالتحفيز، األداء الوظيفي، :الكلمات المفتاحية
:مقدمة
ة على إهتمامها بالعنصر البشري، الذي يعتبر الثروة يرتكز نجاح المؤسسات المعاصر
التي تتسابق المؤسسات لتوفيرها بالشكل الذي يزيد من فعاليتها وأدائها، بغرض تعظيم
أرباحها والبقاء في السوق في ظل المنافسة الشديدة، ومن العوامل التي تساعد على ذلك
من والئهم ورضاهم، وأدائهم باستخدام كل دراسة أداء األفراد وكيفية التأثير عليهم لما يزيد
.الطرق والوسائل المتاحة
واذا كان األداء هو محصلة تفاعل جانبي المقدرة على العمل والرغبة فيه، واالختيار
والتوجيه والتدريب أنشطة ذات عالقة بالمقدرة، فإن التحفيز يمثل أداة الرغبة والحماس
ددة، إذ أصبح لزاما على القيادات اإلدارية أن تسعى لتوظيف المقدرة لتحقيق األهداف المح
[email protected]اجلزائر –كلية العلوم االقتصادية وعلوم التسيري، جامعة باتنة ) أ(أستاذ مساعد - ∗
[email protected]اجلزائر –كلية العلوم االقتصادية وعلوم التسيري، جامعة باتنة ) أ( اضرأستاذ حم - ∗∗
2
إلى توليد الحماس لدى أفرادها من خالل تقديم الحوافز لهم على سبيل تحقيق األهداف
.المؤسسة، وهذا يتوقف على وضع نظام حوافز فعال
وتعتبر الحوافز بمثابة المقابل لألداء سواء إما من حيث الكمية أو النوعية، ومن هذا
طلق تحاول الدراسة تشخيص الواقع الفعلي لظاهرة التحفيز والوقوف على مختلف المن
.أبعادها، ومختلف نتائجها وتأثيرها على أداء وسلوك الموارد البشرية
:إشكالية الدراسة
يعتبر التحفيز من المواضيع الحيوية والمعقدة في نفس الوقت، وهي نشاط إداري أساسي
جه أساسا لألفراد العاملين بها في محاولة للتحكم في سلوكهم يمارس في إطار المؤسسة ويو
إلثارة المزيد من االهتمام بالعمل والمكلفين بأدائه لتحقيق أهداف المؤسسة ومنه يمكن
ما هو دور التحفيز في التأثير على أداء العاملين في : صياغة التساؤل الرئيسي التالي
؟الجزائر - باتنةموبيليس لالتصاالت وكالة مؤسسة
:ويندرج تحت هذا التساؤل التساؤالت الفرعية التالية
ما هي مختلف المفاهيم النظرية للتحفيز واألداء؟ -
في مؤسسة موبيليس تحسين أداء الموظفينكيف تؤثر عناصر التحفيز على -
؟ الجزائر-وكالة باتنة-لالتصاالت
:فرضيات الدراسة
ال يوجد تأثير ذو داللة إحصائية للتحفيز في وكالة موبيليس :األولى الفرضية الرئيسة
.على تحسين أداء الموظفين بها بباتنةلالتصاالت
:وينبثق عن هذه الفرضية فرضيتين فرعيتين
ال يوجد تأثير ذو داللة إحصائية للحوافز المادية في وكالة :الفرضية الفرعية األولى −
.على تحسين أداء الموظفين بها بباتنةموبيليس لالتصاالت
ال يوجد تأثير ذو داللة إحصائية للحوافز المعنوية في :الفرضية الفرعية الثانية −
.على تحسين أداء الموظفين بها بباتنةوكالة موبيليس لالتصاالت
اهتمام وكالة موبيليس ال توجد فروقات ذات داللة إحصائية في :الفرضية الرئيسة الثانية
الجزائر بعناصر التحفيز حسب الخصائص الديموغرافية لعينة - بوالية باتنة لالتصاالت
).الخبرة المهنية –المستوى التعليمي –العمر –النوع ( الدراسة
:أهداف الدراسة
؛واألداء التعرف على المفاهيم األساسية للتحفيز .1
3
في تحسين اداء الموظفينعلى رضا التحفيز توضيح التأثير الموجود ما بين .2
؛الجزائر-وكالة باتنة- مؤسسة موبيليس لالتصاالت
استخالص أهم النتائج التي يمكن من خاللها اقتراح مجموعة من التوصيات التي .3
من أجل على االهتمام بعناصر التحفيز الجزائر -تساعد المؤسسات وسيما مؤسسة موبيليس
. تحسين أداء الموظفين
:أهمية الدراسة
اسة من مساهمتها في الوقوف ميدانيا على تأثير ذو داللة إحصائية تأتي أهمية هذه الدر
كما تساهم . على تحسين أداء الموظفين بها بباتنةللتحفيز في وكالة موبيليس لالتصاالت
هذه الدراسة أيضا في الكشف عن نقاط الضعف في عناصر التحفيز المستخدمة في مؤسسة
. وعدم رضاهوالتي تعمل على استياء الموظف موبيليس
أسلوب جمع البيانات
من أجل الحصول على البيانات الالزمة لتحقيق البحث والتحقق من صحة فرضياته، فقد
تم االعتماد في بناء االطار النظري على المعلومات المتوفرة في الكتب والمجالت العلمية
االعتماد في الموثوقة، وما تزخر به شبكة االنترنت عبر المواقع المتخصصة، بينما تم
الجانب التطبيقي على استمارة االستبيان والتي تعد أداة رئيسية قادرة على تشخيص أبعاد
. البحث وقياسها
:مفاهيم أساسية حول التحفيز واألداء الوظيفي: أوال
تعددت المفاهيم التي تناولت وفقا ألراء واتجاهات المفكرين، فديموك يعرفه بأنه
التي تجعل األفراد ينهضون بعملهم نحو األفضل، ويبذلون معه جهدا أكبر مجموعة العوامل "
2".االستعداد لبذل مجهود لتحقيق هدف أو منفعة"أما باش فعرفه بــــ 1".مما يبذله غيرهم
شحن وتقوية مشاعر الفرد وأحاسيسه الداخلية التي تقوده إلى تحقيق أهدافه، "وكذلك بــــ
3:وتسهل عليه القيام بها
مجموعة من اإلجراءات والنظم التي تطبق على جماعة من العاملين "بينما يعرفه شال بأنه
ويرى بارجورن أن التحفيز هو 4".بغرض إثارة الرغبة لديهم واالستمرار في العمل بكفاءة
وعليه، يعتبر . 5"مجموعة الدوافع والرغبات والتفضيالت والحاجات الداخلية والخارجية"
ة من العوامل البيولوجية والفسيولوجية والتي تعمل على إحداث أو توجيه التحفيز مجموع
.السلوك للقيام بالعمل بشكل مستمر وبطريقة أفضل
:ويرتبط مفهوم التحفيز بالعديد من المفاهيم، هي
4
.النقص والحرمان الذي يسبب التوتر، ثم السلوك إلزالته"وتعرف بــ :الحاجة - "6
بالنقص والعوز بالنسبة لشيء معين وهو يؤدي إلى تأثر وعدم الشعور "وتعرف أيضا بأنها
وبذلك، . 7"إتزان داخلي يدفع الفرد إلى سلوك قي إتجاه معين حتى يتم إشباع هذه الحاجة
.الحاجة هي إحدى عناصر وأجزاء التحفيز
مجموعة العوامل الداخلية النشطة، والقوة الموجهة لتصرفات اإلنسان، "وهو :الدافع -
ر واحساس داخلي، يحرك الفرد، بهدف تقليل التوتر الناتج عن نقص إشباع حاجة أو أو شعو
8".حاجات معينة
مجموعة من العناصر التي تؤثر على سلوك األفراد داخل "هي :الحوافز -
بالوسائل المادية والمعنوية المتاحة إلشباع الحاجات والرغبات "وتعرف أيضا 9".المؤسسة
كما أنها مجموعة اإلجراءات 10".ل قواهم لتحقيق األهداف المرسومةودفع العاملين للعمل بك
والنظم التي تطبق على جماعة من العاملين بغرض إثارة الرغبة لديهم لإلستمرار في القيام
11".بالعمل بكفاءة
وعليه، تمثل الحاجة والدافع، باإلضافة إلى الحوافز العوامل والمؤثرات الخارجية التي تثير
اء األعمال الموكلة إليه على أفضل وجه عن طريق إشباع حاجاته المادية الفرد ألد
.والمعنوية
ردود فعل اإلنسان للمثيرات التي تصادفه بشكل عام "يعرف بــــ :السلوك اإلنساني -
.وفي أي مكان وزمان مجموعة من التصرفات والتعبيرات الداخلية "كما يعرف بأنه 12"
والخارجية التي يسعى عن طريقها الفرد ألن يحقق التكيف والتوفيق بين مقومات وجودة
13".ومقاضيات اإلطار اإلجتماعي الذي يعيش بداخله
تي ويمكن تحديد عناصر التحفيز من خالل تعريفه بأنه مجموعة القوة النشطة والمحركة ال
:وهي 14تنشأ من داخل أو خارج اإلنسان ليسلك سلوكا معينا،
الشخص الذي نولد لديه عملية التحفيز ليعمل بشكل أفضل وتلبى بعض :المحفز -
.حاجاته
الشخص الذي يقوم بعملية التحفيز ويجب أن يكون عادال ومطلعا على :المحفز -
.ألهدافدوافع األفراد وله الرغبة في القيام بالعملية لتحقيق ا
.هو الوسيلة التي يتم من خاللها التأثير على سلوك األفراد :الحافز -
.تبين مدى تجاوب الفرد مع عملية التحفيز :التغذية العكسية -
5
وتحقق المؤسسات العديد من األهداف من خالل عملية التحفيز، لذا تكتسي هذه العملية
، تتمثل أهمية التحفيز في العديد من وعليه. أهمية بالغة لألفراد أو المؤسسات في حد ذاتها
تحقيق رضا العامل واشباع حاجاته واالجتماعية، مما يخلف جو عمل : الجوانب، أهمها
مناسب؛ يعمل نظام الحوافز الفعال والكفء على تحسين اإلنتاج واإلنتاجية؛ يساعد على
ؤسسة؛ يساهم تحسين الوضع المادي والنفسي واإلجتماعي للفرد وربط مصالحه بمصالح الم
في خلق رضا العاملين، مما يساعد على حل المشاكل التي تواجه اإلدارات كانخفاض قدرات
اإلنتاج، وارتفاع معدالت النزاعات والشكاوى؛ زيادة دخل العاملين وخلق الشعور باالستقرار
من والوالء للمؤسسة؛ الزيادة في أرباح المؤسسة من خالل زيادة اإلنتاجية؛ تالقي العديد
إلخ، مما يخلق استقرار أكبر للموارد ...مشاكل العمل كالغيابات، ارتفاع معدل دوران العمل
.البشرية في المؤسسة
وفي المقابل، تتمثل األهداف المرجوة من عملية التحفيز في ربط أهداف المؤسسة بأهداف
ضافة إلى إستخدام العاملين فيها وربط أهداف المؤسسة والعاملين فيها بأهداف المجتمع، باإل
15.الحوافز في تنظيم السلوك البشري
:كما تصنف الحوافز وفقا لثالثة تقسيمات أساسية، وهي
تصنف الحوافز وفقا لمعيار المادة إلى حوافز حيث : الحوافز وفقا لمعيار المادة .أ
.مادية وحوافز معنوية
تلك الحوافز التي تشبع حاجات اإلنسان المادية "وهي :الحوافز المادية -
والفسيولوجية أو اإلنسانية، ويمكن أن تستخدم الحوافز المادية في صورة الزيادة في األجر أو
وهي حوافز مادية مباشرة كاألجر، 16"تحسين ظروف العمل المادية والمشاركة في األرباح
فز المادية غير المباشرة فتتمثل في الهدايا أما الحوا. إلخ...العالوات وحوافز اإلنتاج
.والخدمات اإلجتماعية
تلك الحوافز التي تعتمد المال كأسلوب في إثارة العاملين "هي :الحوافز المعنوية -
والتي تقسم من حيث أثرها إلى حوافز ... وتحفيزهم، بل يعتمد وسائل معنوية غير مالية
17".معنوية مباشرة وحوافز معنوية غير مباشرة
وفقا لمعيار األثر تقسم الحوافز إلى حوافز إيجابية : الحوافز حسب إتجاه تأثيرها .ب
.وحوافز سلبية
يقصد بها تلك التي تجذب األفراد نحو سلوك إيجابي، وهذا :الحوافز اإليجابية -
يتطلب تحديد السلوك اإليجابي الذي تريده المؤسسة، ثم الحافز المادي أو المعنوي الذي
6
وهي فردية أو . وتتمثل بذلك الحوافز التي تعمل على رفع الروح المعنوية والتجديد18".يكافئه
.جماعية
الوسائل التي تستخدمها اإلدارة بغرض منع السلوك السلبي، "وهي :الحوافز السلبية -
وتقويمه والخد من التصرفات غير اإليجابية لألفراد، كالتكاسل والحرمان من العالوات وعدم
.وهي فردية أو جماعية 19".وامر والتوجيهاتاإلنصياع لأل
وتصنف وفقا لهذا المعيار إلى حوافز فردية : الحوافز من حيث من يتحصل عليها .ج
.وحوافز جماعية
تمنع للعاملين بصورة فردية مستقلة، وتنطلق من إفتراض أن :الحوافز الفردية -
هد للحصول على مزيد من العامل يريد المال من جهة، وانه على إستعداد لبذل مزيد من الج
.المال من جهة أخرى
تهدف إلى تشجيع روح الفريق "تمنح على أساس الجماعة و :الحوافز الجماعية -
وتقرير التعاون بين العاملين، بحيث تحرص على أن ال يتعارض عمله مع عمل زمالئه،
20".ألن فيه إضرار باألهداف الرئيسية للمؤسسة
في عملية تحفيزها إلى تقسيم العملية إلى عدة مراحل وكذا وفي المقالبل، تعتمد المؤسسات
.االعتماد على أساليب متنوعة
:تعتمد العملية على جملة من األساليب أهمها :أساليب التحفيز .أ
أي إضافة واجبات ومهام للعمل الذي يقوم به الفرد على : أسلوب توسيع العمل -
.نفس مستواه اإلداري
األفراد فرصا أكثر حرية وأوسع في تخطيط وتنظيم إعطاء : أسلوب إثراء العمل -
.ومراقبة أعمالهم
يسمح للعمال باختيار ساعات العمل التي يريدونها ضمن : أسلوب العمل المرن -
.حدود معينة
حيث يسمح للعامل قضاء ساعات العمل : أسلوب العمل األسبوعي المكثف -
.األسبوعية في عدد أيام أقل
ضمن تشكيل مجموعات صغيرة من العاملين تجتمع يت: أسلوب مجموعات الجودة -
.معا باستمرار خالل فترة العمل في المؤسسة
يهدف إلى تحفيز العمال من خالل إشراكهم في تحديد : أسلوب اإلدارة باألهداف -
.األهداف
7
.يتضمن توجيه األفراد الجدد في بداية عملهم لبيئة المؤسسة: تكييف العاملين -
21:تتم عملية الحوافز في المراحل التالية :الحوافزمراحل تصميم نظام .ب
على واضع نظام الحوافز دراسة أهداف المؤسسة بشكل دقيق حتى : تحديد الهدف −
.يستطيع ترجمتها في أهداف نظام الحوافز
من خالل تحديد وتوصيف األداء المطلوب، وتحديد طريقة األداء : دراسة األداء −
.الفعلي
يقصد به تحديد المبلغ اإلجمالي المتاح لمدير نظام :تحديد ميزانية الحوافز −
.الحوافز
في هذه المرحلة يتم ترجمة نظام الحوافز في شكل خطوات : وضع إجراءات النظام −
.متسلسلة
:كما يعتمد النظام الفعال للحوافز على عدة أسس أهمها
المتميز إن التميز في األداء من أهم أسس منح الحوافز لألفراد، واألداء: األداء -
.يعني ما يزيد عن المعدل المعياري
يصعب في بعض األحيان قياس الناتج النهائي للعمل لكونه غير : المجهود -
.إلخ...ملموس، كما هو الحال في أداء الوظائف الخدمية، واألعمال الحكومية
يقصد بها الفترة التي قضاها الفرد في المؤسسة، وهي تعبر عن مدى : األقدمية -
.نتمائه لهاوالئه وا
تكافئ بعض المؤسسات الفرد على ما يتحصل عليه من شهادات أعلى أو : المهارة -
.إلخ...عند حصوله على بعض الرخص، أو البراءات أو الدورات التدريبية
مفاهيم أساسية لألداء الوظيفي: 2
بالرغم من االستعمال الواسع لكلمة األداء إال انه ال يوجد تعريف موحد له، وهو يتأثر
وكلمة االداء هي كلمة . بجملة من العوامل الداخلية والخارجية، ويصنف إلى أنواع مختلفة
التي تعني إنجاز العمل أو الكيفية التي يبلغ بها Performanceللكلمة اإلنكليزية"مرادفة
درة "ويربط بعض الباحثين األداء بالمورد البشري فقط، حيث يعرفه بــــ 22".يم أهدافهالتنظ
نتائج اقتصادية تعبر عن جهد "كما يعرف بأنه 23".تحقيق واتمام المهام المكونة للوظيفة
األفراد، وتحلل األداء من خالل النتيجة المحصل عليها من قبل األفراد في مناصب العمل
درجة تحقيق الفرد العامل "ويعرف أيضا بأنه 24".سم أو وحدة بأكملهافي مجموعة أو ق
8
للمهام الموكلة إليه، من حيث الجهد والجودة والنوعية المحققة مع العمل من اجل تخفيض
25".تكاليف الموارد المستخدمة
وعليه، أداء المورد البشري جزء ال يتجزأ من األداء المؤسسة ككل لكن ليس المعبر
يد عنه، فكل الموارد األخرى تتفاعل منه لتحقيق أداء المؤسسة من خالل تحقيق الوح
. فاألداء تابع لكل من الكفاءة والفعالية. األهداف المخططة واإلستغالل األمثل للموارد
التحليل العلمي لألداء للمساعدة للوصول إلى المستوى المرغوب "ويقصد بالكفاءة
.للمؤسسة .قياس األداء مقارنة باألهداف المراد بلوغها"بينما تعرف الفعالية بانها 26" "27
) إستهالك قليل من الموارد(القدرة على اإلنتاج بفعالية "وبذلك، يعرف البعض األداء بأنه
بما يسمح ) النوعية، الوقت، الخيار، السعر(للسلع والخدمات التي تستجيب لطلب السوق
العالقة بين الجهد والنتيجة، "كما يعرف بأنه 28".نظام اإلقتصاديبتحقيق فائض لتحريك ال
وهو أيضا معلومة كمية في اغلب األحيان تفسر رجة بلوغ الغايات واألهداف والمعايير
.والخطط المتبعة في المؤسسة بمركز مسؤولية ا يعني الفعالية "ويعرف أيضا بأنه 29"
.تي قبلهاواإلنتاجية التي بها هذا المركز األهداف ال ولكن هناك من يضفي الطابع 30"
أداء المؤسسة يتجسد من خالل قدرتها على تنفيذ إستراتيجياتها، "اإلستراتيجي لألداء فيعرفه
قدرتها على االستمرار وفقا "ويربطه البعض بـــ 31".ومدى تمكنها من مواجهة القوى المنافسة
يعني تحقيق الفعالية والكفاءة لما هو متوقع وذلك في ظل سوق تنافسية متطورة، مما
باستثناء التحليل الذي تربط األداء بالمورد البشري، فإن المعالجات األخرى تنظر له 32".معا
.ببعدي الكفاءة والفعالية إما على المستوى اإلستراتيجي أو العملي للمؤسسة
معيار المعايير المعتمدة في تصنيف األهداف لتصنيف األداء ك"ويمكن االعتماد على
33".الشمولية واألجر والطبيعة
يصنف وفقه األداء إلى كلي وجزئي، فاألداء الكلي يتجلى في النتائج :معيار الشمولية: أ
التي ساهمت فيها جميع عناصر المؤسسة ووظائفها وأنظمتها التحتية، إذا ال يمكن القول أن
بعدد وكالة موبيليس باتنةوال سيما مؤسساتفي ضوء النتائج السابقة، توصي الدراسة ال
:من التوصيات، أهمها
ضرورة وضع هيئة خاصة بالموارد البشرية تقوم باستقصاءات دورية لألفراد .1
.أو معنويةالعاملين للتعرف على إحتياجاهم ورغباتهم والسعي إلشباعها سواء كانت مادية
22
زيادة اإلهتمام بمعارف األفراد وتشجيعهم على إخراجها من خالل نظام حوافز قوى .2
.ال يهتم بالجانب المادي فقط
.ضرورة مكافأة ذوي األداء المتميز لفتح مال المنافسة بين العمال لإلبداع أكثر .3
اء ال يجب النظر إلى عملية التقييم على أنها وسيلة لمنح العالوات وكشف أخط .4
العمال بل هي عملية إستراتيجية لها عالقة بمختلف وظائف إدارة المورد البشرية واعداد
مختلف السياسات المتعلقة بهذا المورد وهي تسعى بالدرجة األولى إلى التنمية وتطوير
. الموارد البشرية وأدائها
الهوامش واإلحاالت
.189ص 1990الدار املفتوحة، طرابلس إدارة األفراد،صالح عودة سعيد، -1
، دار حامد عمان، األردن السلوك التنظيمي، التحديات املستقبلية يف املؤسسات التربويةحممد حسن محادات، -2
.126ص 2008، اجلامعة الدولية االفتراضية، اململكة أساليب واستراتيجيات التحفيز يف التدريبملياء عبد اهللا بن صاحل الشبييب، -3
.8ص 2010املتحدة 4- P.Louart, Gestion de ressources humaines, edition 2 yroelles, Paris 1991
p 252. 5- Pierre, G.Bergeron, La gestion Moderne, edition Gestion Mozin Quebec
1989 p 188. .345ص 2004، دار وائل للنشر، عمان، األردن )إدارة األفراد(إدارة املوارد البشرية سعاد نايف برنوطي، -6 .138ض 2003، الدار اجلامعية، االسكندرية السلوك التنظيمي، مدخل بناء املهاراتأمحد ماهر، -7 .255ص 2000، 2، دار وائل للنشر، عمان، األردن طإدارة املوارد البشريةخالد عبد الرحيم اهلييت، -8
9- H.Koontz et O’donnell, Management principes et Méthodes de
gestion, édition Mc.Gawhill.quell 1980 p 66. 2006، دار وائل للنشر، عمان، األردن يات والوظائفمبادئ اإلدارة، النظريات والعملحممد القاسم القريوين، -10
.276ص .29ص 2006، دار الكتاب احلديث، عنابة، اجلزائر )احلوافز والدوافع(مؤسسات األعمال داوود معمر، -11 .11ص 2008، 1، دار أسامة للنشر والتوزيع، عمان، األردن، ط)اإلداري(السلوك التنظيمي عامر عوض، -12، دار احملمدية احلامة، اجلزائر إدارة املوارد البشرية والسلوك التنظيمي، دراسة تطبيقية ونظريةعدون، ناصر دادي -13
.9ص 200414- Jeam rené Edighoffer, Pricis de gestion d’entreprise, Edition nathan,
Paris 2001 p 104. .122ص 2004احلامد للنشر، والتوزيع، عمان ، دار إدارة املوارد البشرية، عرض وحتليلحممد فاحل صاحل، -15 .38داوود معمر، مرجع سابق ص -16
23
، دار اليازوري للنشر مبادئ إدارة األعمال، وظائف وعمليات مؤسسات األعمالزكرياء الدوري، وآخرون، -17
.231ص 2012والتوزيع، عمان، األردن .38سعاد نايف برنوطي، مرجع سابق ص -18 .38ع سابق ص داوود معمر، مرج -19 .71ص 2007، دار وائل للنشر والتوزيع، عمان، األردن السلوك التنظيميحممد قاسم القريوين، -20 .368ص 2007، الدار اجلامعية، االسكندرية إدارة املوارد البشريةأمحد ماهر، -21
22- A.Khemakhem, La dynamique du contrôle de gestion, Bodas, Paris
1976, p310. .25ص 2001، الدار اجلامعية، اإلسكندرية إدارة املوارد البشرية، رؤية مستقبليةراوية حسن، -23
24- B.Martory, Derozet, Gestion de ressources humaines, ed deback 1993
p 333 ص 2000األردن ، دار زهران للنشر والتوزيع، ، اإلجتاهات احلديثة يف القيادة اإلداريةظاهر حممود كاللدة، -25
242. 2006، األردن 2، دار وائل للنشر والتوزيع، طإدارة املوارد البشرية، مدخل استراتيجيسهيلة حممد عباس، -26
. 138صص 2009/2010، 7، جامعة اجلزائر العدد حتليل االسس النظرية ملفهوم األداء، جملة الباحثالدوادي الشيخ، -27
219. 28- P.Loino, L’économiste et le Manageur, ENAG ? Alger 1991 p 56. 29- A.Silem, Image de la performance des entreprises, La performance
théories et perception pratique, faculté des sciences économiques st de la
gestion, sfax 1992 p 241. 30-A.Khemakhem , op cit p 311. 31- J.P.Angelier, économie Industrielle, op, Alger 1993 p 168 32- Y. Dupuy et autres, Des systèmes de gestion, Vuibert , Paris 1989 p 50.
ENMEPدور وأمهية التسيري يف حتسني أداء املؤسسة اإلقتصادية دراسة حالة مؤسسة عب املالك مزهودة، -33
-Bernard Matory, contrôle de gestion sociale, Libraire Vuibert, Paris 1999
p 236. 35- EDEM : p237. 36- H.Mintzber, structure et dynamique des organisation, éd les édition
d’organisation, Paris 199 p245. .71ص 1993، منشورات كلية غربان إدارة العمليات اإلنتاجيةسليمان حممد مرجان، -37
24
38 - P.G.Bergeron, La gestion Moderne, théorie et cas, éd Gaetion
Moincanada 1983 p 28. 39
- H.Koontz et O’donnell, op cit p41. 40- IDEM P40. 41- GR.Terry, G.Franklin, Les principes du Management, 8eme édition
économica, Paris 1986. P86. 42
- Maragerla performance, www.rh.org/doc.dess/performance pdf
3/11/2013. 43
- Betty, Roper Riss, contemporary supervision, Mc gaw.hill 1895 p250. .272ص 2007، دار الفكر اجلامعي للنشر والتوزيع،اإلسكندرية إدارة املوارد البشريةحممد الصرييف، -44 .284امحد ماهر، مرع سابق ص -45 2007، دار امليسرة للنشر والتوزيع، األردن إدارة املوارد البشريةخيضر كاظم، ياسني كاسب اخلرشة، -46
.152ص .17ص 2012، دار أسلمه للنشر والتوزيع، األردن ت التدريب وتقييم أداء األفرادإجتاهاعمار بن عشي، -47ص 2004، دار جمد الوى للنشر والتوزيع، عمان، إدارة املوارد البشرية وتأثريت العوملة عليهاسنن املوسوي، -48
165. خالد عبد الرحيم اهلييت -49ص 2005، دار وائل للنشر والتوزيع، األردن ر، بعد إستراتيجيإدارة املوارد البشرية املعاصعمر وصفي عقيلي، -50
409. .173سنان املوسوي، مرجع سابق ص -51 .277أمحد ماهر مرجع سابق ص -52 .177سنان املوسوي، مرجع سابق ص -53