ﲎـﻣ ﺵﻮـﻣﺮﺧ ﻉﻮﺿﻮﳌﺍ...ﻥﺎﻓ ﻦﻫﺍﺮﻟﺍ ﺮﺼﻌﻟﺍ ﰲ ﺔﻳﻮﺑﺮﺘﻟﺍ ﺔﺣﺎﺴﻟﺍ ﺎﻫﺪﻬﺸﺗ ﱵﻟﺍ ﺕﺍﺭﻮﻄﺘﻟﺍﻭ

وزارة التعليم العايل و البحث العلمي ) اجلزائر ( جامعة فرحات عباس ، سطيف

مذكـــــرة

مقدمة بكلية اآلداب و العلوم االجتماعية وم التربية و األرطوفونياـقسم علم النفس و عل شهادة املاجستري: ختصص إدارة تربويـة لنيل

: من طرف الطالبة

خرم وش مـىنـ

:املوضوع

/ / : بتاريخ نوقشت

: أمام اللجنة املكونة من رئيسا ..................................باتنة التعليم العايل ، جامعة أستاذة : بعيبع نادية مشرفا و مقررا ....... ...........العايل، جامعة قسنطينة يمأستاذ التعل: لقاسم بوحممد اجاجة مناقشا .. . ................................أستاذ حماضر ، جامعة سطيف: بوعلي نور الدين مناقشا.............. .......................، جامعة سطيف أستاذ حماضر: لونيس علي

2007/2008

فهرس البحث ب-أ.................................................................................مقدمة -

.........................................................................فهرس اجلداول واملخططات .......................................................................................فهرس املالحق

:النظري زءاجل اإلطار املنهجي :الفصل األول -

09 ........................................................................................... .متهيد - 10 .............................................................................إشكالية البحث -أوال 11 ....................................................................... حتديد فرضيات البحث -ثانيا 12 .............................................................................. أمهية الدراسة. - ثالثا 13 ........................................................................... .أهداف الدراسة -رابعا

13 ........................................................ .الدراسة اتالتعريف اإلجرائي ملتغري - خامسا 13 ......................................................................... الدراسات السابقة. -سادسا

19 ......................................................................................مراجع الفصل

التدريب: الفصل الثاين 21 ............................................................................................متهيد - 22 .............................................................................مدخل للتدريب -أوال 22 ...............................................................................تعريف التدريب - 1 22 .............................................................بعض املفاهيم املرتبطة بالتدريب - 2 24 ......................................................................أمهية التدريبأهداف و - 3 26 ......................................................................................أسسه - 4 26 .......................................................................................أنواعه - 5 29 ...... .............................................................................مستوياته - 6 30 .............................................الشروط الواجب توفرها يف برامج التنمية اإلدارية - 7 31 ............................................................................مسؤولية التدريب - 8 33 ....................................................متطلبات التدريب الفعال و مقومات جناحه - 9 34 ..........................................................حتديد االحتياجات التدريبية طرائق -ثانيا

34 ...........................................................................تعريف االحتياجات - 1 35 ..............................................................حتديد االحتياجات التدريبية أسس - 2 39 ...................................................ترمجة األهداف التدريبية إىل اهداف تدريسية - 3 39 ............................................................منظومة حتديد االحتياجات التدريبية - 4

41 ..........................................................................متطلبات التدريب -ثالثا .41 ................................................................................املتطلبات املالية - 1 .41...............................................................................أساليب التدريب - 2 .45 ....................................................................وسائل التدريب اإليضاحية - 3 48 ..................................................................................التعلم مبادئ - 4

52 ............................................................................تقييم التدريب -رابعا 52. ................................................................................معىن التقييم - 1 53. ...................................................................كيفية تقييم برنامج تدرييب - 2

.55 ........................................................................التدريب كنظام - خامسا 59 ....................................................................................مراجع الفصل مشروع املؤسسة يف التعليم الثانوي: الفصل الثالث

62 ............................................................................................متهيد - 63 .............................................................................:لتعليم الثانويا -أوال 63 ......................................................نشأته و تطورهمدخل عام للتعليم الثانوي - 1 64 ..........................................................................مبادئ التعليم الثانوي - 2 65 .........................................................التنظيم اإلداري ملؤسسة التعليم الثانوي - 3 67 ...........................................................وظائف و مهام مدير التعليم الثانوي - 4 69 ...............................................................................مشروع املؤسسة: ثانيا 69 ..................................................................: ملشروع املؤسسةعام مدخل -1 69............ ...............................امليدان التربوي حملة تارخيية عن مفهوم املشروع يف -1- 1 70 .........................................................األساس الفلسفي لطريقة املشروع -2- 1 70. ...........................................................................معىن املشروع -3- 1 72 ...........................................................................أهداف املشروع -4- 1 73 ...........................................................................أمهية املشروع -5- 1

74. ..................................................)تطبيق املشروع ( املؤسسة العمل مبشروع - 2 74. .......................................................................خصائص املشروع -1- 2 .75. ............................................................................أسس إعداده -2- 2 76 ................................................................منهجية القيام باملشروع -3- 2 82 .............................................................إستراتيجية اإلعالم و التبليغ -4- 2 83 ......................................................................مشروع املؤسسة كنظام - 3

86 .....................................................................................الفصلمراجع اإلدارة وظائف و نظام:الفصل الرابع

88 ..........................................................................................متهيد - 89 ........................................................................:لإلدارة مدخل عام -أوال 89 ..............................................................................تعريف اإلدارة - 1 89 ........................................................................اإلداريتطور الفكر - 2 93 ..........................................................................:الوظائف اإلدارية -ثانيا .93 .....................................................................................التخطيط - 1 .99 .......................................................................................التنظيم - 2 102 .......................................................................................التوجيه - 3 113.............................. ..........................................................الرقابة - 4 115 ..................................................................................اختاذ القرار - 5 121 ......................................................................كنـظـــام اإلدارة-ثالثا

123 ...................................................................................مراجع الفصل :اجلزء التطبيقي

الدراسة االستطالعية: الفصل اخلامس 127 .........................................................................................متهيد - .127 .........................................................................جماالت الدراسة :أوال - .127 .........................................................................املنهج املستخدم :ثانيا - 128................................ ......................................أدوات مجع البيانات :ثالثا - 129 .................................................حساب اخلصائص السيكومترية لالستبيان: رابعا -

األساسيةالدراسة : الفصل السادس 133.......................................................................................متهيد -

133 .................................................................... األساسيةعينة الدراسة :أوال -

.133 ........................................................األداة املستخدمة يف حتليل البيانات:ثانيا -

133 ................................................................:ضبط املتغريات الدميغرافية :ثالثا -

.133 .....................................................................................اجلنس -1

134 ...........................................................................املستوى التعليمي -2

135 ....................................................................................األقدمية -3

137 ................................................:الدراسة نتائجمناقشة الفرضيات يف ضوء :رابعا -

137 ............................................................مناقشة الفرضية اإلجرائية األوىل -1

138 ............................................................مناقشة الفرضية اإلجرائية الثانية -2

140 ............................................................مناقشة الفرضية اإلجرائية الثالثة -3

141 ...........................................................مناقشة الفرضية اإلجرائية الرابعة -4

142 .........................................................مناقشة الفرضية اإلجرائية اخلامسة -5 143 ....................................................................مناقشة الفرضية العامة -6

144 ...............................................................مدى حتقق أهداف البحث - خامسا 144 .....................................عالقة نتائج الدراسة احلالية بنتائج الدراسات السابقة -سادسا 144 ......................................................................البحث قترحاتم -سابعا

146 ...........................................................................مراجع اجلزء التطبيقي :ملخص البحث -ثامنا

147 ....................................................................................بالعربية - 1

147 ..................................................................................بالفرنسية - 2

148 .....................................................................للبحثقائمة املراجع الكلية

155 . .......................................................................................املالحق

فھرس الجداولالرقم العنــــوان الصفحة

االختالف بني التعليم و التدريب 21 1

االختالف بني التنمية و التدريب 21 2

الفرق بني التربية و التدريب 22 3

اجملاالت األساسية ملسؤويل التنمية و التدريب 32 4

لفريق العمل ةالصفات األساسية الالزم 76 5

القياديمهام الفريق 79 6

للمرجع املستعمل تبعانوع القرار 82 7

تباينات البنود 129 8

درجات أفراد عينة الدراسة االستطالعية 129 9

توزيع إجابات احملكمني على البنود و كذا معامل صدق كل بند 131 10

التكرارات املالحظة و املتوقعة حسب متغري املستوى التعليمي 134 11

عينيت الدراسة أفرادة عند االقدمي 136 12

طـالتخطي تدربني و غري املتدربني حسب مؤشرالتكرارات املالحظة و املتوقعة بالنسبة لفئيت املدراء امل 137 13

13اجلدول رقم أعمدة ضمعملية 138 14

ب مؤشر التنظيمالتكرارات املالحظة و املتوقعة بالنسبة لفئيت املدراء املتدربني و غري املتدربني حس 139 15

التكرارات املالحظة و املتوقعة بالنسبة لفئيت املدراء املتدربني و غري املتدربني حسب مؤشر التوجيه 140 16

16عملية ضم أعمدة اجلدول رقم 141 17

ةالتكرارات املالحظة و املتوقعة بالنسبة لفئيت املدراء املتدربني و غري املتدربني حسب مؤشر الرقاب 141 18

التكرارات املالحظة و املتوقعة بالنسبة لفئيت املدراء املتدربني و غري املتدربني حسب مؤشر اختاذ القرار 142 19

مخططاتفھرس ال

الرقم العنــــوان الصفحة

أسس حتديد االحتياجات التدريبية 38 1

حتديد االحتياجات التدريبية وفق منحىن النظم جمنوذ 40 2

ت العملية التدريبية وفق منحىن النظممكونا 57 3

اهليكل التنظيمي العام ملؤسسة التعليم الثانوي 65 4

منظومة املشروع 85 5

أنواع السلوك القيادي وفق منوذج الشبكة اإلدارية 107 6

التدرج اهلرمي للحاجات حسب ماسلو 109 7

خطوات نظرية التوقع 111 8

مراحل اختاذ القرار 117 9

دارةمنظومة اإل 122 10

149 2

:فھرس المالحق

الرقم العنــــوان الصفحة 1 استمارة البحث يف صورهتا األولية 156

استمارة البحث يف صورهتا النهائية 159 2

حساب التكرارات املتوقعة بالنسبة للمستوى التعليمي 162 3

1حساب التكرارات املتوقعة بالنسبة للفرضية 162 4

2التكرارات املتوقعة بالنسبة للفرضية حساب 163 5




:مقدمةوهذا التميز اليرجع فقط إىل اإلداراتالتربوية بالتميز واالختالف عن غريها من اإلدارةتتصف

األهدافبل يرجع أيضا إىل أن اإلدارة التربوية هي العنصر املسئول عن حتقيق ،اختالف خصائصها .والنتائج اليت تسعى لبلوغها كل مؤسسة تربوية

ستدعي وجود أشخاص أكفاء يكونون على دراية هبذه األهداف وآلجل حتقيق ذلك فان الضرورة توكذا بوسائل حتقيقها وأولئك األشخاص هم املدراء الذين يقومون بذلك من خالل ممارستهم

واختاذ القرار أو ما يعرف ، الرقابة ، التوجيه ، التنظيم ،جملموعة من الوظائف تتمثل يف التخطيط ريات والتطورات اليت تشهدها الساحة التربوية يف العصر الراهن فان ويف ظل التغ،بالوظائف اإلدارية

كل مؤسسة تربوية تسعى للزيادة من فاعليتها ومردوديتها حىت تتمكن من مواكبة هذه التغريات ، واليت من بينها مشروع اإلداريضرورة اعتماد احد املناهج احلديثة يف التسيري إىلهبا أدتاليت

تظهر احلاجة املاسة لضرورة التدرب )مشروع املؤسسة(ح يف تطبيق هذا األخري املؤسسة ، وللنجاللبحث و هو إبراز أمهية التدريب على األساسيعليه ، وانطالقا مما سبق ذكره يظهر اهلدف

واملعين األساسيملدير التعليم الثانوي باعتباره الطرف اإلداري األداءمشروع املؤسسة يف حتسني كل جزء يظم ، جزئيني أساسيني إىلوع ، وقد مت تقسيم البحث انطالقا من هدفه بتطبيق املشر

.جمموعة من الفصول :اجلزء األول وهو اجلزء النظري يظم أربعة فصول هي

التعريف تهوأمهي أهدافه، البحث وفروضه إشكالية إىلمت التطرق فيه : املنهجي :الفصل األولبعض الدراسات السابقة اليت تناولت هذا إدراج إىلإلضافة هذا با،، غريات البحثملت اإلجرائي .احد جوانبه أواملوضوع

، يةبحتديد االحتياجات التدري قطرائ،مدخل للتدريب إىلمت التطرق فيه :التدريب : الفصل الثاين .التدريب كنظام ؛تقيم التدريب،التدريب ومتطلبات

متثل يف األول،مدخلني رئيسيني وقد ضم: الثانوي مشروع املؤسسة يف التعليم: الفصل الثالثالتنظيم اإلداري للمؤسسة التعليم مبادؤه ، نشأته وتطوره: مدخل عام للتعليم الثانوي وقد تناولنا فيه

وقد : تمثل يف مدخل ملشروع املؤسسةأما الثاين ف، الثانوي ممديرا لتعليوظائف ومهام ، الثانوي مشروع ،العمل مبشروع املؤسسة،عن مفهوم املشروع يف امليدان التربوي تناولنا فيه حملة تارخيية

.املؤسسة كنظام

أ

ب

: اإلداريةالوظائف ، مدخل عام لإلدارة إىلوظائف ونظام مت التطرق فيه اإلدارة: الفصل الرابع كنظام اإلدارة، اختاذ القرار، التنظيم التوجيه الرقابة ، التخطيط

:يظم فصلني مها ، مليدايناجلزء الثاين وهو اجلزء اوهو عبارة عن دراسة استطالعية مت من خالهلا حتديد مكان إجراء الدراسة واليت : الفصل اخلامس

متت مبؤسسات تربوية متثلت يف مؤسسات التعليم الثانوي الكائنة بوالية سطيف كما مت حتديد املنهج الوصفي املقارن ،كما هتا إىل ضرورة استخداماشكاليتها وفرضيإ أدتمنهج الدراسة الذي

مت اختيارهم بطريقة عشوائية من اجل حساب أفراد 10مت من خالهلا توزيع استبيان الدراسة على كومباك أما αالشروط السيكومترية لالستبيان من صدق وثبات هذا األخري الذي مت حسابه وفق

ى صدق وثبات االستبيان وأسفرت النتائج عل، الصدق فقد مت حسابه وفق صدق احملكمني وهو عبارة عن الدراسة النهائية أو ما يطلق عليها بالدراسة األساسية اليت تضمنت : الفصل السادس

، عالقة نتائج البحث بنتائج الدراسات السابقة، البحث .عملية مناقشة و حتليل وتفسري نتائج .مقترحات البحث

المنھـجـي الفصل األول

الجزء النظري

المنھجياإلطار : األولالفصل

التدريب : الثانيالفصل

في التعليم الثانوي الثالث مشروع المؤسسة: الفصل

اإلدارة وظائف و نظام: رابعالفصل ال

7


المنھجي: الفصل األول

.إشكالية البحث -أوال

.البحثتحديد فرضيات -ثانيا

.البحثأھداف -ثالثا

..البحثأھمية -رابعا

.البحث اتالتعريف اإلجرائي لمتغير -خامسا

.الدراسات السابقة -سادسا

8


:يواجه الباحث عن دراسته للظواهر النفسية عدة صعوبات أمهها :متهيدنجاح الباحث يتوقف على ضبط وحتديد مشكلة حبثه، إذ أن هذه األخرية تتطلب جهدا ووقتا كبريين، ف

.مدى دقة حتديد مشكلة حبثهومن هذا املنطلق تطرقنا يف هذا الفصل إىل حتديد مشكلة حبثنا وصياغة فرضياته، وكذا حتديد أمهيته

حسب ض الدراسات السابقة اليت تناولت موضوع حبثنا أو أحد متغرياتهعوأهدافه، مث تطرقنا إىل تناول ب .لنا الوقت و اجلهد املتاحني

9


:اإلشكالية: أوالتعترب الوظائف اإلدارية اجلانب املهم يف اإلدارة، فبغض النظر عن كون املنظمة صغرية احلجم أو كبرية،

فإن كل مدرائها يضطلعون بأعباء وظائف اإلدارة، ، عما إذا كانت صناعية أو خدماتية وبغض النظر ألهداف تسعى املنظمة لتحقيقها من خالل عدة عبارة عن بناء " رأمحد صقر عاشو" واليت هي حسب

اختاذ القرار، واليت تكون مرتبطة فيما بينها طيط، التنظيم، التوجيه، الرقابة وعمليات تتمثل يف التخحرفوش . (وترتبط مجيعها بالبيئة اليت توجد فيها، على اعتبار أن اإلدارة عبارة عن نسق أو نظام مفتوح

).11، ص1997مدين، ويف ظل التطورات اليت يشهدها العامل اليوم يف خمتلف جماالت احلياة، فإنه ال ميكن لإلدارة التربوية على غرار بقية اإلدارات أن تبقى يف منأى عن هذه التغريات املتسارعة اليت فرضت ضرورة إعادة النظر يف

ق جديدة ومنهجيات حديثة يف التسيري اعتماد طرائ و هذا ما أدى إىلالسياسات التربوية املطبقة، اإلداري البيداغوجي، حىت تواكب العصر وتستجيب حلاجات إنسان القرن الواحد والعشرين، الذي :" ينبغي أن يتمتع بكفاءات وقدرات متعددة اجلوانب، ويف هذا السياق يقول العامل الفرنسي فورسيان

ما يؤكد ، )102، ص1987-1988حممد توفيق مدين، ". (ليس البلد املتخلف سوى البلد املتخلف تربوياالتقدم مرهون مبدى فاعلية األنظمة التربوية والتعليمية ومدى خدمتها لألنظمة االجتماعية أن

.واالقتصاديةوالذي يعترب تقنية حديثة لتحسني " مشروع املؤسسة"ومن بني هذه املنهجيات والطرق احلديثة يف التسيري

عاجلة مشاكل املؤسسة التربوية من خالل وضع استراتيجيات لتحقيق أهداف حددهتا التسيري اإلداري ومعائشة بلعنتر، حبيبة . (كل مؤسسة تربوية لنفسها وفقا لألهداف الوطنية والنصوص التشريعية والتنظيمية

تعترب األطر اإلدارية ، وللنجاح يف تطبيق مشروع املؤسسة فإن عملية تدريب)6، ص2005بوكرتوتة، ضرورية وذات أولوية لتحقيق األهداف املرجوة منه، لذلك البد من وضع استراتيجيات تدريب كل

صابة . (الفئات اليت تعمل يف القطاع التربوي هبدف اإلطالع عليه واالقتناع بفكرته وتبنيه لضمان جناحه ).20، ص2002زواوي،

هيم وقواعد، أو اجتاهات لزيادة وحتسني فالتدريب عبارة عن عملية تعلم، تتضمن اكتساب مهارات ومفا، وعلى اعتبار أن مدراء مؤسسات التعليم الثانوي خضعوا )123، ص2002راوية حسن، . (أداء الفرد

لربامج تدريبية خاصة بتطبيق مشروع املؤسسة، وآخرين مل خيضعوا هلا فإن الدراسة احلالية تسعى ملعرفة أداء الوظائف اإلدارية لدى مدراء التعليم الثانوي الذين ن سفيما إذا كانت هناك فروق بني مدى حت

.خضعوا للربامج التدريبية والذين مل خيضعوا هلا 10


هل توجد فروق ذات داللة : ولتحديد إشكالية هذه الدراسة بشكل أكثر وضوحا نطرح التساؤل التايلالذين خضعوا للعملية إحصائية يف مدى حتسن أداء الوظائف اإلدارية بني مدراء التعليم الثانوي

ضعوا للعملية التدريبية اخلاصة بتطبيق مل خيو الذين التدريبية اخلاصة بتطبيق مشروع املؤسسة .؟مشروع املؤسسة

:ومبا أن األداء اإلداري يستدل عليه من خالل مخسة مؤشرات أو وظائف هيمخسة أسئلة السابق تنبثق عنه ئيسي التخطيط، التنظيم، التوجيه، الرقابة واختاذ القرار فإن التساؤل الر

:فرعية هيهل توجد فروق ذات داللة إحصائية على مستوى حتسن التخطيط بني مدراء التعليم الثانوي الذين - 1

.ين مل خيضعوا هلا؟ذخضعوا للعملية التدريبية اخلاصة بتطبيق مشروع املؤسسة والتنظيم بني مدراء التعليم الثانوي الذين هل توجد فروق ذات داللة إحصائية على مستوى حتسن ال- 2

.خضعوا للعملية التدريبية اخلاصة بتطبيق مشروع املؤسسة والذين مل خيضعوا هلا؟هل توجد فروق ذات داللة إحصائية على مستوى حتسن التوجيه بني مدراء التعليم الثانوي الذين - 3

.لذين مل خيضعوا هلا؟خضعوا للعملية التدريبية اخلاصة بتطبيق مشروع املؤسسة واهل توجد فروق ذات داللة إحصائية على مستوى حتسن الرقابة بني مدراء التعليم الثانوي الذين - 4

.خضعوا للعملية التدريبية اخلاصة بتطبيق مشروع املؤسسة والذين مل خيضعوا هلا؟التعليم الثانوي الذين هل توجد فروق ذات داللة إحصائية على مستوى حتسن اختاذ القرار بني مدراء - 5

.خضعوا للعملية التدريبية اخلاصة بتطبيق مشروع املؤسسة والذين مل خيضعوا هلا؟

:حتديد فروض الدراسة: ثانيا :، ندرجها كاآليت انطوت هذه الدراسة على فرضية عامة ومخسة فرضيات إجرائية

:الفرضية العامةء الوظائف اإلدارية ملدراء التعليم الثانوي الذين حتسن أدا مدىتوجد فروق ذات داللة إحصائية يف

الذين مل خيضعوا للعملية التدريبية اخلاصة و خضعوا للعملية التدريبية اخلاصة بتطبيق مشروع املؤسسة .بتطبيق مشروع املؤسسة

11


:الفرضيات اإلجرائيةلثانوي الذين خضعوا حتسن التخطيط بني مدراء التعليم ا يف مدىتوجد فروق ذات داللة إحصائية - 1

.للعملية التدريبية اخلاصة بتطبيق مشروع املؤسسة والذين مل خيضعوا هلاحتسن التنظيم بني مدراء التعليم الثانوي الذين خضعوا يف مدى توجد فروق ذات داللة إحصائية - 2

.للعملية التدريبية اخلاصة بتطبيق مشروع املؤسسة والذين مل خيضعوا هلاحتسن التوجيه بني مدراء التعليم الثانوي الذين خضعوا يف مدى ات داللة إحصائية توجد فروق ذ- 3

.للعملية التدريبية اخلاصة بتطبيق مشروع املؤسسة والذين مل خيضعوا هلاحتسن الرقابة بني مدراء التعليم الثانوي الذين خضعوا يف مدى توجد فروق ذات داللة إحصائية - 4

.بتطبيق مشروع املؤسسة والذين مل خيضعوا هلاللعملية التدريبية اخلاصة حتسن اختاذ القرار بني مدراء التعليم الثانوي الذين خضعوا يف مدى توجد فروق ذات داللة إحصائية - 5

.للعملية التدريبية اخلاصة بتطبيق مشروع املؤسسة والذين مل خيضعوا هلا

:أمهية الدراسة: ثالثان الدراسات اليت سبق وتناولت التدريب، وكذا تطرقت إىل األداء أو ال شك أن يف التراث العلمي م- 1

الوظائف اإلدارية من زوايا متعدد، ولكن ما جيب اإلشارة إليه أنه ال توجد دراسة على حد علم الباحثة بالصورة ) التدريب على مشروع املؤسسة، حتسني أداء الوظائف اإلدارية(مجعت بني متغريي الدراسة

.ليها الدراسة احلاليةاليت أتت عحركة اإلصالحات اليت تشهدها املنظومة التربوية يف الوقت الراهن، أدت إىل ظهور احلاجة للتعرف - 2

على أهم مظاهرها، اليت من بينها مشروع املؤسسة من أجل التعرف على كيفية إعداده، والنجاح يف .تطبيقه

رية ختتص باهلندسة البشرية ، فان الضرورة تستدعي من منطلق ان العملية التربوية هي عملية استثما - 3 .االهتمام هبا من خالل القاء الضوء على خططها التسيريية

من خالل ما سبق تتضح أمهية الدراسة احلالية يف أهنا تتناول ظاهرة هلا أبعاد تربوية وإدارية وتعليمية، * ة كبرية يف تعديل املهارات السلوكية واملعرفية فالربامج التدريبية اخلاصة بتطبيق مشروع املؤسسة هلا أمهي .هبدف رفع كفاءة األداء اإلداري يف املؤسسات التربوية

12


: هدفت الدراسة إىل:أهداف الدراسة: رابعاحتسن أداء الوظائف اإلدارية لدى مدراء التعليم الثانوي مدىالتأكد فيما إذا كانت هناك فروق يف - 1

.ضعوا للعملية التدريبية اخلاصة بتطبيق مشروع املؤسسةالذين خضعوا والذين مل خيإلقاء الضوء على اجلانب اإلداري للمؤسسات التربوية من خالل مؤشرات التخطيط والتنظيم، - 2

.والتوجيه والرقابة واختاذ القرارية، قترحات يف ضوء ما ستسفر عنه نتائج البحث اليت قد تفيد كال من مديريات الترباملتقدمي بعض - 3

مدراء ومسؤويل املؤسسات التربوية، اجلهات واهليئات املسؤولة عن التدريب ، وكذا طلبة التخصص ...والباحثني يف هذا اجملال

تقدمي التعاريف اإلجرائية التالية بعد حتليل التعاريف لقد مت :التعريف اإلجرائي ملتغريات الدراسة:خامسا

.2،3،4املدرجة يف الفصولالتنظيمية املتبعة من طرف اإلدارة، واملوجهة حنو األفراد العاملني، هبدف اإلستراتيجيةو ه :التدريب- 1

.تنمية مهاراهتم وتغيري سلوكاهتم وكذا تعديل اجتاهاهتم من أجل حتقيق متيزهم الكمي والكيفي يف األداءملؤسسة التربوية من هو اجملموع املترابط للوسائل، والطرق، واألهداف اليت متكن ا: مشروع املؤسسة- 2

.رفع مستوى أدائها، وحتسني مردوديتها إنطالقا من داخلها باعتمادها على وسائلها اخلاصة: ونقصد هبا جمموعة من األنشطة اليت تصنف عادة حتت مخسة جمموعات هي: الوظائف اإلدارية- 3

.التخطيط، التنظيم، التوجيه، الرقابة، اختاذ القرار ما يالحظ على جممل الدراسات اهنا عبارة عن دراسات مشاهبة : ابقة وتقييمهاالدراسات الس: دساسا

.تناولت احد متغريات حبثنا كل على حدى أجريت هذه الدراسة ملعرفة أثر أنواع القيادة على سلوك الفرد، وقام هبا كل من :1943دراسة أيوا -1

، 1943سنة Kurt Levinت ليفني حتت إشراف كري Lippitt & Whiteرونالد لبيت، ورالف هوايت، وقد دامت هذه الدراسة عدة أسابيع، اعتمد فيها على املنهج التجرييب، حيث يكون الباحثان أربعة أندية يف كل نادي من هذه األندية مخسة أطفال يف العاشرة من عمرهم، وقد متاثل األطفال يف األندية األربعة

. سمية، ونوع العالقات واجلانب االجتماعي واالقتصادي أيضابالنسبة للخصائص الذهبية واملزاجية واجل

13


ة أجواء اجتماعية خيتلف كل منها يف نوع احلكم والقيادة على وقد وفر الباحثان هلذه األندية األربعة ثالث :النحو التايل

.وفيه يقوم القائد وحده يوضع خطة العمل: اجلو الدكتاتوري- .إعطاء خطوات العمل لألطفال خطوة خطوة، ومل يعصهم فرحة التعرف على اخلطط كلها - .حيدد القائد بنفس نوع العمل واألفراد الذين يقومون به -

يسهم القائد إسهاما قليال يف عمل خطة اجلماعة وتركهم على حريتهم يف وضع خطة : اجلو الفوضوي- .العمل اليت يقررها الفرد أو اجلماعة

يقوم القائد بتوفري املواد الالزمة للعمل، ويعد اجلماعة، بأنه حتت تصرفها يف أية معلومة - .يطلبوهنا، لكن إسهامه يف نشاط اجلماعة غري موجود

ال يشترك القائد مع اجلماعة يف توزيع واختيار خمتلف األفراد لألنواع املختلفة يف العمل، - :ونتائج هذه الدراسة كانت كما يلي

انقسم اجلو الدكتاتوري إىل منطني من أمناط االستجابة، منط يتسم بالبالدة، وآخر يتسم -1الستجابة اعتمادا كبريا على بالعدوان، حيث أظهرت اجملموعة اليت متيزت بالنوع األول من ا

القائد ومل يكن لدى أفرادها أي نوع من أنواع املبادأة، أما اجملموعة اليت اتسمت استجاباهتا .بالعدوان فقد كان معظم هذا العدوان موجها حنو القائد

أما فيما يتعلق بالتوحيد مع اجلماعة والشعور بالضعف فكان هذا اإلحساس سائد يف اجلو -2يف هذا اجلو ) أنا(إىل نسبة استعمال اللفظ ) حنن(ي فقد كانت نسبة استعمال اللفظ الدميقراط

.أكرب مما هو يف اجملموعة الفوضوية واجملموعة الدكتاتوريةتكرر العدوان واالنفعال الزائد حنو األعضاء بعضهم وبعض يف كل من اجلماعتني الدكتاتورية -3

.اطيةوالفوضوية عن اجلماعة عن اجلماعة الدميقركانت الرغبة يف لفت انتباه القائد أكرب يف اجلو االجتماعي الديكتاتوري منه يف املواقف -4

.األخرىأظهرت اجملموعة الدكتاتورية اخلاضعة قدره أكرب من باقي اجملموعات األخرى على -5

االستمرار إال أن ذلك كان حيدث فقط أثناء حضور القائد وإذا غاب القائد يف هذه اجملموعة

14


راخت يف القيام بنشاطها، أما اجملموعة الدميقراطية فقد قامت بعملها واستمرت فيه حىت ولو ت .مل يكن القائد حاضرا

توصلت هذه الدراسة إىل أن مشاركة األفراد يف وضع القرارات ومشاركتهم يف التخطيط :تقييموحد اجلماعة ومبادأة أفرادها تزيد من ت -اختيار نوع العمل واألفراد الذين يقومون بالعمل- والتنظيم

وهي بذلك تفيد دراستنا بإشارهتا إىل وظيفة التخطيط والتنظيم واملشاركة يف اختاذ القرارات فقط، بينما .جاءت دراستنا احلالية لتشمل مجيع الوظائف اإلدارية

واملعلمات قام حممد ربابعة بدراسة ميدانية لتقومي برامج املعلمني : 1992دراسة حممد ربابعة -2

.باحملافظات اجلنوبية من األردن على تطبيق املناهج اجلديدة من طرف هؤالء املعلمني واملعلمات أنفسهم :لقد هدفت الدراسة إىل اإلجابة على األسئلة التالية

ما االنطباع العام ملعلمي ومعلمات كل مادة دراسة حول برنامج تدريبهم على تطبيق املناهج -1 .اجلديدة؟

فقرات القوة، وما هي فقرات الضعف، وما هي الفقرات املتوسطة الفعالية يف الربنامج ما هي -2 .التدرييب، وذلك وفق تقديرات معلمي ومعلمات مادة دراسية بربنامج تدريبهم؟

.ما هي أهم اقتراحات املعلمني واملعلمات لتحسني برنامج تدريبهم؟ -3شوائية من جمتمع الدراسة وقد دلت النتائج على أن ومتثلت أداة الدراسة يف استبيان طبق على عينة ع

:فقرات القوة اليت سادت مجيع هذه الربامج هي .املتدربني بنيمساعدة الربامج على تبادل اخلربات ووجهات النظر -1 .متيز املدربون بالكفاءة، ومتكنهم من املعلومات واملهارات اليت قدموها -2 .ت الشخصية بني املتدربنيمساعدة الربامج على تطري وتعزيز العالقا -3

وكانت فقرة عدم مراعاة الربامج من حيث مدهتا وتوقيتها لظروف املتدربني نقطة ضعف عامة يف مجيع .الربامج

كما دلت النتائج على أن االنطباع العام للمتدربني حول الربامج موضوع التقييم كان معتدال، وقد قدم رورة تقدمي احلوافز للمتدربني، مراعاة ظروفهم عند ختطيط الباحث جمموعة من التوصيات، كما أمهها ض

).395-435، ص1993جملة أحباث الريموك، . (برامج التدريب وتنفيذها :لقد كشفت هذه الدراسة عن نقاط هامة ميكن إجيازها فيما يلي :تقييم

.جيب أن يكون املدربون على أعلى مستوى من الكفاءة - 15


.مات وتعزيز العالقات بني املتدربنيالتدريب يشجع ويزيد من املعلو -عند ختطيط التدريب جيب مراعاة مدة الربنامج وتوقيته حسب ظروف املتدربني وما ميكن أن -

نستنتجه من هذه الدراسة أنه ليس كل برنامج تدرييب حيقق أهدافه بنجاح ما مل يكن مبين على .ختطيط استراتيجي فعال

.فصل النظري اخلاص مبتغري التدريبوهذا ما أردنا استوضاحه من خالل ال قاما بدراسة جتريبية مقارنة استهدفت التعرف على أثر التدريب على :1995دراسة جون وإيفانس -3

60برنامج تسيري اإلدارة املدرسية أثناء اخلدمة يف حتسني أداء املدير املهين، وقد تكونت عينة الدراسة من ونتانا بالواليات املتحدة األمريكية، ومت تقسيم العينة إىل جمموعتني، مديرا للمدرسة االبتدائية بوالية م

أسبوعا، واعتربت 13مديرا على تدريب على الربنامج ملدة ) 30(حصلت اجملموعة األوىل التجريبية اجملموعة الثانية اليت مل حتصل على التدريب جمموعة ضابطة، وقد مت التعرف على أثر التدريب على أداء

اء باستخدام أداة قياس مت إعدادها من قبل الباحثان، وقد احتوت على مؤشرات حمددة لعدد من املدراملهارات التربوية اليت مت التدريب عليها يف الربنامج وقد أسفرت نتائج الدراسة أن هناك فروق جوهرية

اجملموعة التجريبية تفوقا يف بني أداء اجملموعتني التجريبية والضابطة لصاحل اجملموعة التجريبية، فقد أظهرت اإلشراف التربوي، تقومي املعلمني، تنمية روح الفريق، تسهيل عملية : أداء بعض املمارسات التربوية مثل

االتصال اإلداري، كما أوصت الدراسة على منح شهادة أكادميية للدورة وجعل الدورات التدريبية 2004يعقوب حسني نشوان ،. ( اإلدارة املدرسيةضمن متطلبات برنامج الدراسة للطالب املخترجني يف

)..252:،صلقد توصلت هذه الدراسة اىل إثبات وجود فروق جوهرية يف مدى حتسن األداء اإلداري لدى : تقييم

مدراء املدرسة االبتدائية و هذا التحسن كان لصاحل اجملموعة التجريبية اليت خضعت لربنامج تدرييب ضم املمارسات اإلدارية كاإلشراف التربوي و االتصال وتقومي املعلمني و تنمية روح حتسني بعض الوظائف و

. الفريق نظام : هدفت هذه الدراسة إىل تبيان مدى تأثري نظم جمتمعية مثل: 2002موريس ورفقاؤه "دراسة -4

رنسا وبريطانيا التعليم والتدريب على السلوكات والبىن التنظيمية لعدد من املصانع املتشاهبة يف كل من فتسعة مصانع يف كل بلد، وبينت الدراسة أن املقابالت املعمقة مع املديرين وغري 9وأملانيا، وبواقع

16


بلدان الثالثة، إضافة إىل معدل عدد العاملني وتوصلت الدراسة بأن هناك فروق ثابتة بني مصانع الالفنيني، إىل عدد العاملني الكلي فمعدل عدد املشرفني واملديرين إىل عدد العاملني وعدد املستويات اإلدارية يف املصنع الواحد، بالرغم من تشابه املصانع الفين والتكنولوجي واإلنتاجي فعلى سبيل املثال،

للمصنع الفرنسي يكون عميق اهلرياركية وذا مستويات تنظيمية داخل اهليكل وجد أن البناء التنظيمي التنظيمي أكثر من نظريه يف كل من بريطانيا وأملانيا، وعزت الدراسة هذه االختالفات إىل اختالف النظم

وك، أحباث الريم. (التعليمية والتدريب ونظم العالقات الصناعية واحلراك االجتماعي يف البلدان الثالثة ).243، ص2003هدفت الدراسة إىل معرفة هدف التدريب على السلوكات والبىن التنظيمية، حيث كان جمتمع : تقييم

الدراسة موزع ف أكثر من بلد ومن مصنع، أي أن عينة الدراسة كانت عنقودية باإلضافة إىل أهنا طبقية ق ثابتة بني مصانع الثالثة يف عدد من حيث مست املدربني وغري املدربني، وكانت النتيجة أنه توجد فرو

العاملني وعدد املستويات اإلدارية رغم تشابه هذه املصانع، وأرجع السبب يف هذه االختالفات إىل .اختالف نظم التدريب

Erze etأجريت هذه الدراسة من طرف كل من إيريز واراد )دون تاريخ( :دارسة إيريز واراد-5

Arad مدير يعملون يف جمال اختيار األفراد اجلدد 96ادها على عينة بلغ عدد أفر. يتبني من الدراسة أن املشاركة يف وضع األهداف واملناقشات اجلماعية تؤثر تأثريا ذو داللة على كل من األداء واجتاهات األفراد، كما تزداد درجة االلتزام اجلماعي، وقبول األفراد أو اقتناعهم باألهداف

اهم، كلما زادت درجة املشاركة يف املناقشات اجلماعية، وبصفة عامة ظل املوضوعة ومستوى رضعنصر املشاركة يف وضع األهداف من أكثر العوامل تأثريا على األداء، فضال على أن العوامل الدافعة للمشاركة يف وضع األهداف تؤثر ليس فقط على األداء من حيث الكم، ولكن تؤثر عليه من حيث

سواء من خالل املناقشات اجلماعية (امة فإن هذه الدراسة أظهرت أن عملية املشاركة اجلودة، وبصفة عتؤثر بصورة خمتلفة على األداء من حيث الكم ) أو املمارسات الفعلية يف صنع األهداف أو املعلومات

بد السالم ع. (واجلودة، كما أهنا تؤثر على االجتاهات حنو العمل مبا يترتب عليه ارتفاع يف مستوى األداء ).125، ص2002أبو قحف،

17


بالرغم من أن هذه الدراسة مل يذكر فيها املنهج املستخدم، واألساليب اإلحصائية املستخدمة يف :تقييم ..املعاجلة وكيفية اختيار العينة، والشروط السيكومترية ألداة البحث

احل التخطيط قد أثبتت هذه إال أهنا خرجت بنتيجة هامة، فبما أن عملية وضع األهداف مرحلة من مر .الدراسة أن مشاركة األفراد يف وضعها، األهداف تؤثر تأثريا إجيابيا على األداء كما ونوعا

18


19

:مراجـع الفصـل المنھجـي . 1997، مصر ، دط ، مكتبة زهراء الشرق، اجلزائرية اإلدارةنافذة على :حرفوش مدين - 1دار النهضة ، اجلزء الثاين ، دراسات عاملية و عربية ، علم النفس االجتماعي :يل حممود السيد أبو الن - 2

.دون تاريخ، 4ط، بريوت ، العربية ، لبنان ، دار النهضة العربية ، حبوث عربية و عاملية ، علم النفس الصناعي :حممود السيد آبو النيل - 3

.دون تاريخاإلسكندرية ، 1ط،الدار اجلامعية ، ية املوارد البشرية مدخل استراتيجي لتخطيط و تنم :راوية حسن - 4

،2001. أساسيات التنظيم و اإلدارة ،دار اجلامعة اجلديدة، للنشر ،دط عبد السالم أبو قحف -5

2002، مصر ، اإلسكندريةاملركز الوطين للوثائق ، التربية اسلسلة من قضاي،مشروع املؤسسة :عائشة بلعنتر و حبيبة بوكرتوتة - 6

. 2005، أكتوبر ، 2ط، 12العدد ، اجلزائر ، تربوية ال . 2002، لوطين للوثائق التربوية املركز ا، التسيري باملشاريع :صابة زواوي - 7التربية يف الوطن العريب يف مشارف القرن الواحد و : يعقوب حسني نشوان -8

. 2004العشرين،دط،دار الفرقان،عمان ، .:قائمة اجملالت

، منشورات جامعة الريموك ، سلسلة العلوم اإلنسانية و االجتماعية ، جملة أحباث الريموك ، ربابعة حممد -09 . 1993، األردن ،منشورات جامعة الريموك، سلسلة العلوم اإلنسانية و االجتماعية ، جملة أحباث الريموك ، موريس و رفاقه -10

. 2003، األردن، العدد األول ، 19جملد

التـدريــب الفصل الثاني

التدريب: الفصل الثاين

تمھيد - مدخل للتدريب - طرائق تحديد االحتياجات التدريبية -

- متطلبات التدريب

- تقييم التدريب

- التدريب كنظام


:هيدمتيتميز التدريب بأنه سلوك إنساين بدأ منذ القدم، وتطور عرب الزمن، وقد اعتمدتـه اجملتمعـات

لنامية، قدميا وحاضرا وستعتمده مستقبال، ألنه يعترب وسيلة لتطوير وحتسـني أداء مواردهـا املتقدمة وا .البشرية، بتوظيف أساليب وطرائق خمتلفة تناسب طبيعة العصر الذي نعيشه


:مدخل إىل التدريب: أوالتشاهبت إىل حد كبري ومن تعددت تعاريف التدريب وتنوعت إال أن مضامينها : تعريف التدريب-1

:بني ما يعرف به التدريب أنهذلك النشاط الذي يوفر فرص اكتساب الفرد خلربات تزيد من قدراته على أداء عملـه، ونشـاط -

التدريب هبذا املعىن يشبع احلاجة إىل رفع مستوى األداء من خالل تنمية قدرات الفرد، وذلك بتـوفري ).487: ، ص1979أمحد صقر عاشور، . (ومات يتطلبها األداءفرص تعلم الفرد ملهارات أو معل

أن التدريب عبارة عن عملية تعلم، تتضمن اكتساب مهارات ومفاهيم وقواعد : وترى رواية حسن - ).123: ، ص2002رواية حسن، . (أو اجتاهات لزيادة وحتسني أداء الفرد

ىل تزويد األفراد مبجموعة من املعلومات أما صالح الدين عبد الباقي فريى بأنه نشاط خمطط يهدف إ - ).208: ، ص2002صالح عبد الباقي، . (واملهارات، تؤدي إىل زيادة معدالت أداء األفراد يف عملهم

، )معـارف، مهـارات (بأنه نشاط خمطط يهدف لتنمية وتطوير قدرات : كما يعرفه حممد دويدار -لتمكينهم من حتقيق ذواهتم من خالل حتقيق مـزيج أفكار، قيم واجتاهات وسلوكيات األفراد العاملني،

: ، ص2000عبد الفتاح حممـود دويـدار، . (أهدافهم الشخصية، وأهداف املنظمة بأعلى كفاءة ممكنة321.(

تلك اجلهود املنظمة، واملخطط هلا :عبارة عنلتدريب أن ا التعاريف السابقة ما ميكن استخالصه من *معارف، وخربات متجددة تستهدف إحداث تغيريات إجيابية مسـتمرة يف لتزويد املتدربني مبهارات، و

.خرباهتم، اجتاهاهتم وسلوكياهتم، من أجل تطوير كفاية أدائهم :بعض املفاهيم املرتبطة-2

.التعليم، التنمية، التربية: من بني أهم املصطلحات الشائع ربطها بالتدريب ما يليتعليم من بني أكثر املصطلحات شيوعا واختالطـا مبصـطلح من منطلق أن ال :التدريب-التعليم-1/2

مجـال : (التدريب فالبد من بعض التفاصيل للتفريق بني املصطلحني، وذلك من خالل اجلدول التـايل ):M.FABRE.1994.p23-233 :، صدون تاريخالدين حممد مرسي،


التدريب التعليم

يؤدي إىل زيادة وتعميق املعرفـة أو الثقافـة .عامة واإلملام بالبيئة ككلال

يؤدي إىل تعميق املعرفة املتخصصة واملهارة لـدىالفرد خبصوص إجناز عمل أو أداء وظيفـة معينـة

.بذاهتايتم من خالل املؤسسات األكادمييـة مثـل يعترب التدر

املدارس واملعاهد والكليات، ويسـتهدف يف النهاية توسيع مدارك الفرد وجماالت املعرفـة

.لديه

يب ضيقا من حيث النطاق ويسـتهدف .تنمية قدرات الفرد يف جمال أو جماالت حمددة للعمل

يهدف إىل إنتاج فرد قادر على التكيف يف منصب .يهدف إىل حتقيق النمو الفكري للفرد .عمله واالستجابة ملستجداته

يقوم على أساس النموذج املتمركز حول تبليغ .املعرفة

ج املتمركز حـول تعـديل يقوم على أساس النموذ .السلوك

.يربز االختالف بني التعليم والتدريب: 1جدول

لتدريبو يتضح من اجلدول السابق ان التعليم يكون امشل و اوسع و يتطلب وقت اكرب من امجال الدين : (فهومنيواجلدول املوايل يبني أهم أوجه االختالف بني هذين امل :التدريب-التنمية-2/2

).330، ص2003حممد املرسي،

التدريب التنميةتركز التنمية على الوظائف املستقبلية يف التنظيم -

-

فمع تطور املسار املهين للفرد، سوف تربز أمهيـة .احلاجة إىل مهارات وقدرات جديدة

ختتلف املتطلبات املهارية والقدرات اخلاصة : مثالوظيف عن تلـك املطلوبـة بوظيفة رئيس قسم الت

التدريب موجه للحاجة اليومية، ويركـز علـىلقـدرات وظيفة الفرد احلالية، ويستهدف تنمية ا

واملهارات اليت تساهم بشكل واضـح يف تطـوير .األداء احلايل يف الوظيفة احلالية


.كالمها يهدف للتعلم، والتعلم يعترب مطلبا أساسيا جلعل العاملني أكثر كفاءة وفعالية يف أداء مهامهم .يربز االختالف بني التنمية والتدريب: 2جدول

استخالصه ان التدريب يكون مقتصرا على موقف أو جانب مهين حايل ، بينما التنمية تكون ما ميكن .شاملة للوظائف و املهام املستقبلية

: ميكن أن نستدل على أهم فرق بني هذين املصطلحني من خالل اجلدول التايل :التدريب-التريية-3/2 ).196:، ص2000أمحد سيد مصطفى، (

التدريب التربيةشمل استعدادات الفرد وقدراته مجيعا وتعليمه ت-

أنواعا متعددة من املهارات واخلربات اليت تساعده .على مواجهة مواقف احلياة

إذ يقتصـر علـى . يكون نطاق التدريب أضيق- .مهارة أو عدة مهارات خاصة مبوقف مهين معني

.لتربية والتدريبيبني الفرق بني ا-3جدول

ما ميكن استخالصه أن التربية تكون ذات نطاق أوسع متتد على طول فترة حياة الفرد بينما التـدريب .يكون مقصرا على موقف أو جانب مهين حمدد

تظهر أمهية التدريب من خالل مدى حتقيقه لعدة أهداف سواء كانـت :أهداف وأمهية التدريب-3 :ومن أبرزها ما يليخاصة باألفراد أو باملنظمة،

:األهداف املتعلقة باملنظمة-1/3الشك أن اكتساب القدر املناسب من املهارات، يؤدي إىل ثقة لفـرد بنفسـه :رفع معنويات الفرد-

وحيقق له نوع من االستقرار النفسي، وأثر ال يستهان به على روحه املعنوية، لكن إذا مل يتم التكامـل دف، هذا يعين أن االهتمام بآدمية الفرد وتعميق العالقـات احلسـنة بـني بني اجلانبني، فلن يتحقق اهل


ار التنظيم وثباته يعين قدرة التنظيم يف احلفاظ على فاعليتـه، إن استقر :استمرارية التنظيم واستقراره-والشك أن هذا لن يتحقق إال من خالل وجود رصيد من األفراد املدربني واملؤهلني لشـغل املراكـز العليا، واملرونة التنظيمية تعين قدرة الفرد على التكيف، سواء يف األجل القصري أو الطويل مع أي تغيري

، ويتطلب هذا توافر أفراد من ذوي املعارات املتعددة بنقلهم إىل األعمال الـيت حتتـاج يف حجم العمل ).355-356:، ص2002عبد الغفار حنفي، (إليهم فهم أصل استثماري فعال يف التنظيم

:وذلك بـ :تنمية املعرفة واملهارات لدى املتدرب- .معرفة تنظيم املؤسسة وسياستها وأهدافها - .املنشأة ومنتجاهتا وأسواقهامعلومات عن - .معلومات عن نظم وإجراءات العمل باملؤسسة - .معلومات عن خطط املؤسسة ومشاكل تنفيذها - ).208:، ص2002صالح الدين عبد الباقي، . (املعرفة الفنية بأساليب وأدوات اإلنتاج - .املعرفة بالوظائف اإلدارية األساسية وأساليب القيادة واإلشراف - .علومات عن املناخ النفسي واإلنتاجي للعملم - :تنمية القدرات واملهارات للمتدرب- .املهارات الالزمة ألداء العمليات الفنية املختلفة - .املهارات القيادية - .القدرة على حتليل املشاكل واختاذ القرارات - .املهارات يف التعبري والنقاش وإدارة الندوات واالجتماعات - .ة على التنظيم واإلفادة من الوقتالقدر - :تنمية االجتاهات للمتدرب- .تنمية الرغبة والدافع حنو العمل - .تنمية االجتاه والتعاون مع الرؤساء والزمالء - .تنمية الروح اجلماعية يف العمل -


.تنمية الشعور باملسؤولية والشعور بأمهية التفوق والتميز يف العمل --209: ، ص2002صالح الدين عبـد البـاقي، . (ادل املنافع بني املؤسسة والعمالتنمية الشعور بتب -

208( ومن خالل ما تقدم ميكن أن نستنتج بأن التدريب هو عبارة عن حماولة لتغيري سلوك األفـراد جبعلـهم

:يستخدمون طرقا وأساليب خمتلفة يف أداء أعماهلم، وتشتمل هذه يف سلوك العاملني على .ف واملعلوماتتغيري املعار - .تغيري املفاهيم والقيم واالجتاهات - )209-210: ، ص2002صالح الدين عبد الباقي، . (تغيري املهارات والقدرات -

:أسس التدريب-4 .أن يؤسس التدريب على إطار أو منوذج نظري يستمد مبادئه من احلقائق التجريبية -بل كل املدربني واملتدربني، وتكون منبثقة أن تكون أهداف التدريب واضحة وحمددة ومفهومة من ق -

.من أهداف املنظمةيتدرج من السهولة إىل الصعوبة، ومتتابعا خـالل سـنوات : أن يكون التدريب متدرجا ومستمرا -

.اخلدمة أي أن يكون مستمرا .أن يليب التدريب حاجات تدريبية حقيقية - ...ريب احلديثة، من أساليب ووسائلأي استخدام معينات التد: أن يكون التدريب متطورا - )17-18: ، ص2002حسن أمحد الطعاين، . (أن تتوفر املرونة وتتعدد االختيارات يف برنامج التدريب -

وخالصة ملا سبق أن التدريب البد أن يشتمل على أنشطة متعددة، تتصف بدروس ومعارف جديـدة رية، هبدف إثراء خربات العامني، وتنمية حسب ما تتطلبه ظروف الربامج وأن يتصف كذلك باالستمرا

معلوماهتم وإطالعهم على كل ما هو جديد مما يساعدهم على توافقهم املهين وعلى حتقيق األهـداف .املسطرة بنجاح

خيتلف نوع التدريب املهين باختالف نوع العمل الذي يراد التدرب عليه، ونـوع :أنواع التدريب-5

مكان التدريب، واملستوى املطلوب للتدريب، ومؤهالت املـدربني، كمـا املدربني وخرباهتم السابقة وخيتلف باختالف الوقت واملال املخصصني للتدريب، لذلك جيب أن يكيف نـوع التـدريب وهـذه


: يف ويتمثل: من حيث اهلدف-1/5وهو يستهدف كسب مهارات حركية، كإدارة مثقاب كهربائي، أو التصـويب :التدريب احلركي-

.على هدف متحركوهو الذي يستهدف كسب عادات اجتماعية واجتاهات نفسـية، كالتعـاون : التدريب االجتماعي-

، وضبط النفس والقدرة على قيادة اجلماعـة العامـة والتسامح واحملافظة على املواعيد واحترام القانونوإدارهتا واإلشراف عليها، كما يرمي إىل تغيري ما لدى العاملني من اجتاهات وعادات غري مرغوبة لرفع

.روحهم املعنوية أو مستوى كفايتهم اإلنتاجيةانينها، وسياستها يستهدف استيعاب معلومات وببيانات هامة كلوائح املؤسسة وقو :التدريب املعريف-

ومركزها، ونوع منتجاهتا وما تقدمه فيها من خدمات، والتشريعات اليت تتصل باألمن فيها، باإلضـافة إىل ذلك فهو يستهدف إكساب الفرد الطرق واملعارف اجلديدة املرتبطة بعمله وكيفية أدائه، وخمتلـف

.أساليب التسيري احلديثة :ح عليه كذلك مبدة اخلدمة وهو يتمثل يفويصطل :التدريب من حيث التوقيت-2/5ويهدف إىل إعداد األفراد علميا وسلوكيا على حنو سليم، وتأهيلهم :التدريب قبل االلتحاق بالعمل-

للقيام باألعمال اليت سوف توكل إليهم عند التحاقهم بوظائفهم، ويطلق على هذا النوع التعريفي كما يهدف أيضا إىل تزويد املتدربني من تسميات عديدة مثل التدريب اإلعدادي، التوجيهي،

.باملفاهيم األساسية يف جمال ختصصاهتم وباملهارات املتعلقة بأعماهلم وبتنمية االجتاهات اإلجيابية لديهموهو الذي يقدم للعاملني املوجودين بالفعـل يف اخلدمـة هبـدف :التدريب بعد االلتحاق بالعمل-

ت املستجدة يف جمال عملهم، وصوال إىل رفع مستوى الكفـاءة لـديهم، تزويدهم باملعلومات، واخلرباويعد هذا النوع من التدريب ضروريا جلميع الفئات يف املنظمة بسبب جتدد وظائف العمل، واستخدام

).20-21: ، ص2002حسن أمحد الطعاين، . (تقنيات حديثة ومتطورة يف التنظيم والتسيريويصنف التدريب حسب مكان إجرائه إىل ثالث أماكن وهي : ئهالتدريب من حيث مكان إجرا-3/5

:التدريب يف مكان العمل، التدريب خارج مكان العمل، التدريب املزدوج وهي تتمثل فيما يلي


واليت تعين أساسـا أن ) أو املهنية(وهو يقوم على فكرة التلمذة الصناعية :التدريب يف مكان العمل-مات والتوجيهات اليت تبني له أسلوب العمل من رئيسه الذي يتواله خالل يتلقى املوظف اجلديد التعلي

الفترة األوىل، فيبني له الصواب من اخلطأ واحلقوق والواجبات وأفضل أسلوب ألداء العمـل، وآداب .السلوك الوظيفي

ل فيما ويرى عبد الفتاح دياب حسن بأن للتدريب أثناء العمل عدة حمددات أخرى تقلل من فعاليته تتمث ).194: ، ص2000عبد الفتاح دياب حسن، : (يلي :مميزات التدريب أثناء العمل- .جتنب مشكالت اختالف بيئة التدريب عن بيئة العمل - .يشرف على التدريب الشخص الذي سيعمل معه املتدرب - .يعرض املتدرب ملواقف فعلية - .يكون التدريب سريعا - .الةنتائج التدريب تكون أفضل وفع - :احملددات اليت تقلل من فعالية التدريب أثناء العمل- .ترقية الرئيس نفسه باألقدمية وليس بالكفاءة - .عدم معرفة الرئيس كيف يدرب اآلخرين، لذلك وجب االستعانة خبرباء خمتصني يف التدريب - .عدم اتزان العالقة يف العمل بني الرئيس ومرؤوسه - .ية للرئيسعدم توفر املعارف الكاف -ويتمثل يف عملية التدريب اليت تتم يف أماكن خاصة خارج املنظمة أو :التدريب خارج مكان العمل-

املؤسسة، ويسميه البعض بالتدريب املنظم أو الرمسي، وهو النوع األكثر شيوعا، ووفقا هلذا النـوع مي خالل فترة التدريب، ويعـين إبعاد املتدرب عن ضغوط العمل، وحتريره من أعباء ومسؤوليات الوظيفة

هذا ختصيص الوقت بأكمله للتزويد باخلربات وتنمية املهارات، كما يؤدي إىل تبادل األفكار والتجارب ) .375: ، ص2002عبد الغفار حنفي، . (وتقوية العالقات بني املتدرب وباقي املتدربني

تها يف تدريب العاملني وهتيئتهم وهي تنتشر يف بعض الدول املتقدمة وتكمن مهم :وكاالت التدريب-للقيام بأعمال معينة حتتاجها األماكن املوفدة هلم، كما أن هذه الوكاالت تعمل على جتهيـز مواقعهـا

.التدريبية بكل األدوات واملتطلبات التدريبية


ية وأحيانا يتم التدريب يف مدارس ومعاهد تقوم الشركات واملؤسسات اإلنتاج :معاهد التأهيل املهين-باالتفاق مع إدارهتا لتصميم وتنفيذ بعض الربامج التدريبية اليت حيتاجها العاملون هبا، وهذا النوع مـن

.املعاهد أو املراكز التدريبية ينتشر يف الكثري من العواصم األوربية والعربيةدراسـة ويعتمد هذا التدريب على اجلمع بني التدريب العلمي يف املؤسسات وال :التدريب املزدوج-

النظرية اليت تتم يف املدارس أو املعاهد التأهيلية وقد أكدت البحوث امليدانية جدوى وفائدة هذا النوع، فمن املنطقي أن نبصر املتدرب مبجموعة املعارف املتصلة باخلربات أو املهارات املراد تعملها مث يبدأ بعد

).225:، ص1999آخرون، محيدي ياسني و. (ذلك مبمارستها على أرض الواقع امليداين :تشتمل كل مؤسسة على عدة وظائف تصنف وفق مستويني مها :مستويات التدريب-6

:وظائف إدارية وأخرى تنفيذية، وبالتايل فإن الربامج التدريبية تتنوع وفق هذين التقسيمنيعمـال اليدويـة يصطلح عليه أحيانا بالتدريب املهين، وهو يتعلق باأل :تدريب العمال التنفيذيني-1/6

وامليكانيكية وحىت اخلدماتية، ومثال ذلك أعمال اللحام، البناء والنجار والتعليم وغريها، وهنا جنـد أن األسلوب املتبع يف بعض األحيان هو تعيني العمال اجلدد كمساعدين للعاملني القدامى، وذلك بغـرض

.معرفة فنون املهنةالتدريب املهنية اليت ميكن االلتحاق هبا للتدريب على بعـض كما يوجد عدد من املعاهد الفنية ومراكز

املهن، وعادة تتوافر يف هذه املراكز التدريبية اإلمكانيات الضخمة اليت متكن مـن اكتسـاب العمـال ).221: ، ص2002صالح الدين عبد الباقي، . (ملهارات وقدرات كبرية

:تدريب العمال اإلداريني-2/6من التدريب بالتنمية اإلدارية وهي هتدف إىل تنمية الكفاءة والقدرات ويصطلح على هذا النوع

للمديرين وفعالية األداء لوظائفهم احلالية، وإعدادهم لشغل مناصب أعلى مستقبال، عند ترقيتهم إليها، وقد أصبحت برامج التنمية اإلدارية ذات أمهية خاصة يف الوقت احلاضر نتيجة احلاجـة املسـتمرة إىل

معينة من املهارات اإلدارية ملواكبة التطورات البيئية والتنظيمية، وإن االعتمـاد علـى اخلـربة نوعياتعبد الغفار حنفـي، . (املكتسبة من املمارسة يف حد ذاهتا لتدريب املديرين ال تكفي لتحقيق هذه الغاية

).354-355: ، ص2002 :ت اإلدارية، وتتمثل هذه املستويات فيما يليوخيتلف حمتوى الربامج التنمية اإلدارية باختالف املستويا


ويصطلح عليه أحيانا باإلدارة الدنيا وهي تتمثل يف املشرفني ورؤساء العمل :مستوى اإلشراف األول-املباشرين، وهلذا املستوى أمهية بالغة، على اعتبار أن املشرفني هم العمال األكثر احتكاكـا بالعمـال

.التنفيذينيهو املستوى الذي يبدأ مباشرة فوق مستوى اإلشراف األول واملسـتوى : الوسطىمستوى اإلدارة -

األقل مباشرة من مستوى اإلدارة العليا، وهلذا املستوى أمهية بالغة يف زيادة كفاءة العمال يف األجهـزة .املختلفة، حبيث يقوم هذا املستوى بإدارة عدد من األقسام والتنسيق بينها

هو املستوى الذي يتضمن الوظائف الرئيسية اليت تكون من مسؤولياهتا وضع :امستوى اإلدارة العلي- ).221: ، ص2002صالح الدين عبد الباقي، . (السياسات العامة للمنشأة واختاذ القرارات األساسية

:الشروط الواجب توافرها يف برامج التنمية اإلدارية الفعالة-7فبالرغم وجود إدارة األفراد ومسـؤوليتها : التنمية اإلداريةوىل هيئة متخصصة مهمة التدريب وتأن ت-1

عن تدريب املوارد البشرية، لكن ال جيب إعطائها املسؤولية الكاملة عن التنمية اإلدارية للموارد البشرية .بالتنظيم، وتقع املسؤولية عن تنمية هذه املوارد على اهليئة اإلدارية

حيث جيب التحقق مـن تـوافر : إلدارية اليت تتوىل تنمية األفرادإعداد وتدريب اهليئة أو اجلماعة ا-2خصائص ومسات معينة يف اجلماعة املناط إليها تنمية األفراد، حبيث يكون هلم القدرة والكفاءة يف تنمية

.قدرات وكفاءات اآلخرين هذا ضـرورة أن ويعين: جيب حتديد حمتويات برامج التنمية بناء على حتليل متطلبات املراكز اإلدارية-3

.يصمم الربنامج مبا يتالءم مع نوعية املهارات والقدرات اليت ينبغي تعليمها للمتدربنيفالتدريب ال : أن يقتصر التعيني والترقية للمراكز اإلدارية على الداخلني يف برنامج التدريب والتنمية-4

بة، ويعترب هذا حافزا لألفراد علـى خيلق القدرات وكلنه ينمي تلك القدرات واملهارات اإلدارية املطلو .االلتحاق هبذه الربامج واملشاركة فيها

حيث جيب العمل على تقومي السـلوك غـري : التركيز على تعديل السمات واخلصائص للمتدربني-5اهلادف للمتدربني مبا يتماشى مع السلوك التنظيمي املتوازن، ويؤدي هذا إىل إكساب الفرد خلصـائص

)358-359: ، ص2002عبد الغفار حنفي، . (تفق ومتطلبات املركز اإلداريومسات معينة ت


ختتلف اجلهة املسؤولة عن التدريب باختالف ظروف املؤسسة، وعلى ذلـك :مسؤولية التدريب-8تتعدد أشكال التنظيم املسؤولة عن عملية التدريب، فقد تتعهد إدارة بعض املنشآت للـرئيس املباشـر

).211: ، ص2002صالح الدين عبد الباقي، (ؤوسيه ومعاجلة مشاكل العمل بدقة مبهمة التدريب ملركما قد تعد املؤسسات الكبرية إدارة أو مركز للتدريب يتوىل إعداد كافة الربامج اليت تكمـل الوفـاء باحتياجات املؤسسة أو تلك اليت يطلب منهم إعدادها، وهذا الشكل يضمن أن يتم تدريبه على مستوى

.ذ سيشرف عليه أفراد متخصصني ومتفرغني هلذه العمليةعال إوقد تستعني املؤسسة مبراكز وأجهزة تدريب خارجها سواء كانت حملية أو دولية، حيث يتم ترشـيح األفراد من داخلها اليت ترى بأهنم حباجة إىل التدريب، واملفاضلة بني البدائل السالفة الذكر على عدد من

:العوامل أمهها .العاملني عدد - .عدد األفراد املراد تدريبهم - .مدى توافر الكفاءات التدريبية للرؤساء املباشرين داخل املؤسسة - .تكلفة عملية التدريب داخل املنشأة ومقارنتها بالتدريب اخلارجي - .مدى توافر املرونة الالزمة لدى مراكز التدريب للوفاء باحتياجات املنشأة - .الوعي واألميان احلقيقي بأمهية التدريب لدى العاملني باملنشأةمدى توافر -

ومن الضروري وجود وحدة تنظيمية تشرف على النشاط التدرييب، ويتوقف حجـم هـذه الوحـدة ومستواها التنظيمي واألنشطة اليت تقوم هبا على حجم املنشأة وطبيعة نشاطها وهناك عـدة اعتبـارات

:ند التفكري يف إنشاء هذه الوحدةالبد من أخذها يف االعتبار ع .حتديد األنشطة اليت تقوم هبا ومسؤوليتها وسلطتها

.حتديد املوارد املالية اخلاصة هبا - .حتديد موقعها على اخلريطة التنظيمية وعالقاهتا مع باقي اإلدارات واألقسام -: ، ص2002البـاقي، صالح الدين عبد (الصاحلة للقيام بالنشاط التدرييب ةالعناصر البشريتوفري -

(213-212 ويف هذه النقطة األخرية املتمثلة يف توفري العناصر البشرية للقيام بالنشاط التدرييب، جند أن دراسة مجعية

قد ركزت على عناصر كفاءة وفاعلية املدرب أو باألحرى نـوع 1979للتدريب والتنمية " أونتاريو" :الدراسة، أدوار املدرب إىل وظائف رئيسية وهي حيث قسمت. األدوار اليت جيب عليه القيام هبا


املعلم، وهذا يتلخص يف اجلدول التايل الذي يوضح اجملاالت -املصمم، د-املستشار، جـ-املدير، ب-أ ).152: ، ص1994عبد الرمحان توفيق، (األساسية ملسؤولية التنمية والتدريب

املستشار Administratorاإلداري

Consultant املصمم

Designer املعلم

Instructor .يضع السياسة- .هندسة الوظائف--

.يوصل تصميم التعلم--

.حيلل مشاكل األداء--

: نطـــاق اخلـــدمات .التدريب، التعليم، التنمية

.نظام إرجاع األثر- .التطوير التنظيمي-: نطاق الطـرق املفيـدة -

اجلدولة، اختيار املشاركني، .قواعد املشاركة

.يوصل السياسة- .حيدد أهداف الربنامج- .يضع املوازنة- .اقب النفقاتير-حيــدد معــايري وأمنــاط -

.التسهيالت .خيتار ويدير اجلهاز-يقيم جمهـودات التنميـة -

.والتدريب

ــاحللول ــي ب : يوصــيم، ــدريب، التعل الت

.التنمية .نظام إرجاع األثر- .هندسة الوظائف- .التطوير التنظيمي-يضع أهداف الربامج - ).مع العميل، املديرين( .يقيم الربامج- .يدعم الربامج- .ينصح املصممني-

.خيتار الطرق- .خيتار الوسائل--

حيلــل ويســتجيبــة لال ــات الفردي حتياج

.للمتعلميربط بـني الطـرقــائل يف شــكل والوس

يعدل التصميم مبا يفـي - .برنامج متكامليوفر املـواد لتنفيـذ - .باحتياجات املتعلم

يقــدم إرجــاع األثــر - .الربامجوالتقييم بشكل مسـتمر

.لتسهيل عملية التعلم .يقيم التجربة-يعيد تصميم الـربامج -

وفقا ملا تشري به بيانات .التجربة

.ينصح املتعلمني-ــر - ــاع أث ــدم إرج يق

املصممني خبصوص نقاط القــوة والضــعف يف

.التصميمات

.تدريبيوضح اجملاالت األساسية ملسؤويل التنمية وال:4جدول


: و تتمثل يف:التدريب الفعال ومقومات جناحه متطلبات-9 :لكي حيقق التدريب الفعالية، البد أن نراعي االعتبارات اآلتية :متطلبات التدريب الفعال-1/9ال يعد التدريب جماال للحصول على أفضل سعر أو كلفة، فالتكاليف ترتبط باألساليب :االعتبار املايل-

عة من أجل حتقيق األهداف املخطط هلا، فهي ترتبط بالوقت الذي ينفقه املدرب يف تدريب التدريبية املتباألفراد، كما أن التدريب خارج العمل يشمل النقل، أجور املدرب واملتدرب، وإعداد األوراق املرجعية

.للتدريب، ووسائل التدريب اإليضاحيةأقل وقت ممكن ويفضل حتديد الوقت وفق حدود من املستحسن أن يتم التدريب يف :االعتبار الزمين-

زمنية لكمية الوقت اليت ميكن للمتدربني فيها التوقف عن وظائفهم لغرض التدريب، كما جيب أخـذ .رأي املتدربني عند ختطيط وقت الربنامج التدرييب

حيقـق يعد االختيار احلصيف للمدربني من املتطلبات األساسية لكـي :االختيار احلصيف للمدربني-مدربني من داخل املؤسسة، مستشارين تدريبني مـن : التدريب أهدافه وميكن أن يشمل خيار املدربني

...خارج املؤسسة، أستاذة جامعات، الزمالء املتميزين يف العملإن املكان املناسب لتنفيذ العملية التدريبية له دور كـبري يف إجنـاح :االختيار املناسب ملكان العمل-

لتدريبية، حبيث يكون هناك تصميم مناسب لغرفة التدريب، حبيث يكـون بإمكـان اجلميـع العملية ا .املشاهدة واالستماع بشكل جيد

.اخل...سبل الراحة: وهناك بعض األساليب التدريبية تتطلب غرف خاصة لتنفيذها، تتوفر فيهاب التدريبية بفاعلية، يتطلـب إن تنفيذ األسالي :مات التدريبية احلديثةزلستجتهيز مكان التدريب بامل-

أمكنة خاصة، وجتهيزات معينة مالئمة من حيث األثاث مثل األلواح اخلشبية، والورقية،وآالت عـرض .اخل...األفالم، والصور والشاشة امللحقة هبا

).أنظر حمور االحتياجات التدريبية(االختيار العلمي للمتدربني وفق احلاجات التدريبية --23،ص202حسن أمحد الطعـاين، (ريب وتنفيذ الربامج التنشيطية داخل املؤسسةاستمرارية التد-

22.( :مقومات جناح التدريب- .وضوح وواقعية األهداف - .وضوح وتكامل السياسات -


.الترابط مع أهداف وسياسات املنظمة - .الترابط مع عمليات التنمية البشرية الكاملة - .بيئة وتطورات التكنولوجياالترابط والتفاعل مع متغريات ال - .دقة حتديد االحتياجات - .دقة تصميم األنشطة التدريبية - .دقة اختيار األساليب التدريبية - .دقة اختيار وإعداد املادة التدريبية - ).314-315: ، ص1998على السلمي، (االهتمام بدقة اختيار املدرين -

:طرائق حتديد االحتياجات التدريبية: ثانيامبا أن االحتياجات التدريبية متثل احللقة األوىل واألساسية من سلسلة :تعريف االحتياجات التدريبية-1

حلقات مترابطة تكون العملية التدريبية، فإمهال قياس االحتياجات التدريبية باألسلوب العلمي أو عدم يبين عليها أي برنامج تدرييب، حتديدها بدقة، ومهارة، ودراية يهدد األساس األول والركيزة األوىل اليت

:وهذا يقودنا إىل توضيح ما املقصود باالحتياجات التدريبية، فهي تعرف بأهناجمموعة التغريات والتطورات املطلوب إحداثها يف معلومات العاملني وخرباهتم، معـارفهم، ورفـع -

لبها العمل لتحقيـق هـدف كفايتهم ومهاراهتم واجتاهاهتم وسلوكهم بناء على احتياجات ظاهرة يتط ).149: ، ص1973حممد مجال برعي، .(معني

كما تعرف بأهنا جممعة املؤشرات اليت تكشف عن وجود فرق بني األداء احلايل واألداء املرغوب فيه -لألفراد، وبسبب نقص معارف، وقدرات، ومهارات هؤالء األفراد، وما يشوب سلوكهم واجتاهاهتم من

).29: ، ص2002عاين، حسن أمحد الط.(قصور :ومن خالل هذين التعريفني يتضح ما يلي

.منصب العمل، الفرد: أن العنصرين اهلامني للكشف عن احتياجات التدريب مها -احلاجة للتدريب عبارة عن نقص أو فرق موجود بني مؤهالت الفرد العامل وبـني متطلبـات -

.العملفرد ومتطلبات العمل يتم صياغته وفق هدف بعد توضيح ومعرفة الفرق املوجود بني مؤهالت ال -

.إجرائي


:وهي تتم على ثالث مستويات وهي : أسس حتديد االحتياجات التدريبية-2من خالل التحليل التنظيمي تستطيع اإلدارة الوقـوف :حتليل االحتياجات على مستوى التنظيم-1/2

ى وضوح أو غمـوض األهـداف، على كثري من املشاكل التنظيمية، فقد يدور هذا التحليل حول مدومدى كفاءة املوارد البشرية واملادية لتحقيق هذه األهداف، وكذا مدى تناسب توزيع أعبـاء العمـل وتناسب االختصاصات مع قدرات األفراد، مدى تفويض السلطة على املرؤوسني، مدى وجود خطوط

).343: ، ص2003ين حممد املرسي، مجال الد.(اخل...اتصال بني العمال واملستويات اإلدارية املختلفةوهو يهدف إىل حتديد الوحدات اليت حتتاج إىل تدريب أكثر، وكذا حتديد مدى توافق التنظيم القائم مع

:متطلبات العمل من خالل عملية تقييم النتائج احملققة وتتجسد عملية التحليل التنظيمي فيما يليلة، املقصد، أو الغاية اليت تريد املنظمة الوصول إليها، اهلدف هو احلا :حتديد وصياغة أهداف املنظمة-

واليت ميكن أن تكون أهدافا إجرائية، كما جيب أن تكون واضحة وواقعية التحقيق، ومرتبطة باألهداف .اخلاصة بالعمال

وهي متثل اهليكل التنظيمي للمؤسسة، إذ توضح خمتلف الوحدات واألقسام :حتليل اخلريطة التنظيمية-وهي هتدف ملعرفة الوحدات ومسؤولية كل وحدة، وكذا عالقـة وتـأثري كـل وحـدة علـى هبا،

).34: ، ص2002حسن أمحد الطعاين، .(أخرىوتتمثل يف القوانني والتشريعات الداخلية للمنظمـة، والـيت تسـتوجب :حتديد املقومات التنظيمية-

.معرفتها على مل عاملقدير عدد املعينني اجلدد وكذا الذين مت نقلهم وترقيتـهم وذلك من خالل ت :دراسة القوى البشرية-

ومستواهم التعليمي، األقدميـة ) عدد الذكور، عدد اإلناث(لوظائف أخرى، كما يتم حتديد جنسهم ).323:، ص2000عبد الفتاح حممود دويدار، .(واخلربة

لتعرف على مسـتواه ويتم ذلك من خالل تقيم أداء األفراد وذلك ل :حتديد مستوى كفاءة التنظيم-كما وكيفا، وتكلفة العمليات، ومدى اتفاقها مع معدالت التكلفة املعيارية، واألفراد الذين يكشـف تقييم أدائهم عن نواحي القصور وكذلك من خالل ما متلكه املنظمة من وسائل وأجهزة متطورة، وكذا

...).حوادث العمل(من خالل مقارنة أرباحها مع اخلسائر وذلك من خالل املالحظة امليدانية للعاملني والعامالت من خـالل أسـلوب :ملناخ التنظيميحتديد ا-

األداء وأمناط التعامل فيما بينهم، طبيعة العالقات الرمسية وغري الرمسية، وكذا طبيعـة اتصـاهلم مـع


يـدة أي مدى تغيريها إلستراتيجيتها التنظيمية، كإدخال تصميمات جد :حتليل التغريات التنظيمية-تؤدي إىل تغيري طرق وأساليب العمل، وكذا توقع إدخال تطور تكنولوجي جديد أو تغري السياسـات التنظيمية والتسيريية، وكل هذه املتغريات السابقة تستوجب وضع ختطيط مرن قابل للتعـديل حـىت ال

).34: ، ص2002حسن أمحد الطعاين، .(يكلف املنظمة بعض اخلسائرختتلف االحتياجات التدريبية من عامل آلخر :ت التدريبية على مستوى الوظيفةحتليل االحتياجا-2/2

فقد يكون الشخص : باختالف الوظائف اليت يتم شغلها، وهنا قد تقوم احلاجة التدريبية ألسباب كثريةالذي تويل اإلدارة مؤخرا حيتاج إىل تدريب، أو قد يكون أداء املوظفني دون املستوى املستهدف، أو قد حيصل تزايد يف الطلب على ناحية معينة يف العمل أو حيصل تغري يف ممارستها، وبشكل عام فإن أي تغري سواء يف السلعة املنتجة أو اخلدمة املقدمة، أو أساليب اإلنتاج أو اإلدارة، أو يف طاقم املوظفني يـوحي

احلالة يكـون مطلوبـا ، ويف هذه)28-29: ، ص1997مالكومل بيل، (بضرورة التدريب واحلاجة إليه الواجبـات (إجراء شكل من أشكال التحليل الذي يهدف إىل مجع البيانات حول الوظيفة ومكوناهتـا

:، ويتم هذا من خالل اإلجراءات التالية)واملهام .حتديد معايري األداء الوظيفي املطلوب - .حتديد املكونات والواجبات اليت تكون الوظيفة - .بواسطتها يتم إجناز هذه الواجبات وذلك لكي يصل العامل إىل املعايري احملددةحتديد الطرق اليت - .حتديد ما يتطلبه كل مكون وظيفي من مهارات ومعارف ألدائه -

وميكن حصر اإلجراءات السابقة ضمن عملية حتليل العمل، الذي يقوم بتوفري معلومات بالنسبة ويتم مجع املعلومـات . متطلباهتا ومهامها وممارساهتا لكل وظيفة، من خالل تقدمي دراسة تفصيلية عن

االستبيانات، املقابالت، املالحظات، وكذلك من خـالل دراسـة : اخلاصة بتحليل العمل من خالل ).35-38: ، ص2002حسن أمحد الطعاين، .(التقارير، والسجالت ومفكرات العمل اليومية


ويقوم هذا النوع من التحليل علـى دراسـة :دحتليل االحتياجات التدريبية على مستوى الفر-3/2العامل من ناحية قدراته، مؤهالته، دوافعه، اجتاهاته، سلوكه الوظيفي، مدى تعاونـه، حبـه للعمـل،

).344:، ص2003مجال الدين حممد املرسي، .(اخل...إخالصه، قدرته على االتصال والتفاهم :دريب منهاوتوجد عدة طرق نربز من خالهلا حاجات األفراد للت

يف معظم األحيان ال تستخدم االمتحانات الرمسية يف اإلطار املهين وإمنا ميكـن إدخاهلـا :االختبارات-ضمن الدروس التدريبية الطويلة، وشهادات التدريب والكفاءة، وتستخدم كذلك يف عمليات توظيف

ات، اختبارات املهارة، واليت وترقية األفراد، وكمثال عن هذه االختبارات جند اختبارات الذكاء والقدريكمن الغرض من ورائها يف قياس مدى مطابقة إمكانيات وأداء األفراد للمعايري احملددة، كما يستفاد من نتائج هذه االختبارات يف حتديد حاجات تدريبية حمددة، مما يساعد على تصميم برامج تـدور حـول

).32: ، ص1997مالكومل بيل، .(عالج هذه االحتياجاتيعترب تقييم الفرد يف وظيفة مؤشرا رئيسيا عن احلاجات التدريبية، ألنه وسـيلة ملعرفـة :تقييم األداء-

مدى حتقيق الفرد لألعمال املطلوبة منه، إىل جانب ما يوفره من معلومات إضافية وبشكل عادل ومبعايري مجال الـدين .(غري اليدوي معقولة، وجند بأن هذا القياس يكون أسهل يف العمل اليدوي منه يف العمل

).344:، ص2003حممد املرسي، بعض املؤسسات تتضمن دوائر خاصة بتقييم املوظفني إلعطاء صورة عامة عن :دوائر تقييم املوظفني-

مهارات موظفيها وحاجاهتم التدريبية، وتتوفر هلذه الدوائر أدوات خاصة لتقييم املوظفني، حيث تـتم لى مدى يومني أو ثالثة أيام، وهذه األدوات مشاهبة لألدوات املسـتعملة يف دعوة املوظف إىل الدائرة ع

تقييم أداء املوظف لكنها قد تشمل أيضا متارين مجاعية جملموعة من املوظفني، وتتواجد دوائـر تقيـيم املوظفني يف الشركات الكبرية فقط إذ تطبق نشاطها على املـوظفني، الـذين ميلكـون إمكانيـات

).35-36: ، ص1997كومل بيل، مال.(الترقيةوفيما يلي خمطط يوضح أسس حتديد االحتياجات التدريبية وفق األسس السالفة ذكرها، إضافة

:)346: ، ص2003مجال الدين حممد املرسي، .(إىل بعض املؤشرات العامة


.يوضح أسس حتديد االحتياجات التدريبية: 1خمطط

مؤشرات عامة .ضعف األداء- .التغري التكنولوجي- .شكاوى العمالء- .إعداد وتصميم الوظيفة- .تغيري احتياجات العمالء- .منتجات جديدة تقدمي- .اخل...ارتفاع التكلفة-

حتليل التنظيم .األهداف- .االختصاصات الوظيفية- .العالقات- .أنظمة االتصال-

حتليل الفرد .الدوافع واالجتاهات- .السلوك الوظيفي- .العالقات مع اآلخرين- اخل...املهارات والقدرات-

االحتياجات التدريبية

حتليل الوظيفة .حتديد املهام األساسية- القدرات واملعارفحتليل -حتليل املهارات وأمناط -

.السلوك املطلوبة


خطط األسس الالزم االرتكاز عليها، واالنطالق منها يف عملية حتديد االحتياجـات ميثل هذا املالتدريبية، إذ جند بأنه يشمل ثالثة عناصر أساسية متثلت يف عملية حتليل الفرد من خالل معرفة دوافعه،

يم من خالل اجتاهاته، عالقاته االجتماعية وبصفة عامة سلوكه الوظيفي، باإلضافة إىل عملية حتليل التنظاالختصاصات الوظيفية، زيادة على ذلك (حبث ما يهدف إليه وكذا من خالل حتليل اخلريطة التنظيمية

، هذا باإلضافة إىل عملية حتليل الوظيفة أو ما يصـطلح عليهـا )اخل...من خالل حبث أنظمة االتصالف واملهارات الالزمة ألدائه، كما بعملية حتليل العمل من خالل معرفة املهام املكونة للعمل، وكذا املعار

اشتمل هذا املخطط على بعض املؤشرات العامة لتحديد االحتياجات التدريبية، كضعف األداء، الـتغري .اخل..التكنولوجي، تقدمي منتجات جديدة

يركز هذا اجلزء علـى توضـيح العالقـة بـني :ترمجة االحتياجات التدريبية إىل أهداف تدريبية-3لتدريبية، وبني الربامج الالزمة ملواجهة هذه االحتياجات، إذ تتمثل هذه العالقة يف عملية االحتياجات ا

حتديد األهداف التدريبية، وحىت ميكن أن يكون تقرير األهداف مفيدا من الناحية العلمية فإنه جيب أن :يتضمن ما يلي

.ب؟ما الذي جيب أن يكتسبه املتدرب بعد إمتام التدري :السلوك املرغوب-ويعين ذلك حتديد األداء املطلوب لكي يوضح أن املتدرب قـد اكتسـب : مستوى اإلجناز املطلوب-

.القدرة أو السلوك أو املهارة املرغوبةسعيد .(أي حتديد الوقت املطلوب حىت يتحقق احلد األدىن من مستوى اإلجناز املطلوب :اإلطار الزمين-

ادلة التالية لتحديد اهلدف التدرييب حىت يكون هـدفا ، وميكن وضع املع)549: ، ص1998يس عامر، :إجرائيا قابال للقياس

) + زمـن (شـروط )+ سلوك(فعل +جزء من املادة التدريبية + املتدرب = مكونات اهلدف اإلجرائي ).حمك األداء(معيار

ذكر، حتليل، فهم، ت(اجلانب املعريف : حيث تتمثل املادة التدريبية يف أهداف التدريب واليت تشمل علىاملهارات املرتبطة باألعضاء ( يالنفس حرك، واجلانب )تغيري االجتاه(، واجلانب الوجداين )تركيب، تقييم

).اخل...مثل مهارة األصابع، التواصل غري اللفظيبعض النمـاذج اهلامـة يف حتديـد ) 1988(ذكر درويش :منظومة حتديد االحتياجات التدريبية-4

: يف) منوذج دوجان لريو(ة، ومنها منوذج الفجوة بني أداءين االحتياجات التدريبي


.مجع معلومات من املنظمة اليت تواجه مشكالت معينة - .مقارنة األداء احلقيقي مع املعايري املوجودة - .اكتشاف وجود فجوة أو عدم وجود فجوة بني األداء واملعايري - .حتديد مستوى أو حجم الفجوة املكتشفة - .مدى معرفة األفراد العاملني بأداء أعماهلم حتديد - .وضع برنامج تدرييب حلل املشكالت -

:ويتمثل يف) منوذج ألني برينستاين(كما ذكر منوذج إجراء التقدير املنظم لالحتياجات التدريبية .اختيار إستراتيجية تتصل باحلاجات املرتبطة بالكفاءات وتتعلق بتحليل األداء - ).األداء الفعلي(التدريبية واملتمثلة يف األداء املرغوب فيه حتديد االحتياجات - .التمييز بني احلاجات املتعلقة بالتدريب واحلاجات املتصلة بالعوامل األخرى - ).31: ، ص2002حسن أمحد الطعاين، (حتديد األهداف -

حسن أمحد (م وفيما يلي منوذج حلسن أمحد الطعاين لتحديد االحتياجات التدريبية وفق منحىن النظ ):33: ، ص2002الطعاين،

منوذج حتديد االحتياجات التدريبية وفق منحىن النظم: 2خمطط

األنشطة والعمليات .حتليل املنظمة- حتليل املهمات-. حتليل خصائص الفرد- املدخالت )شاغل الوظيفة(

.قاعدة بيانات- خربات مسؤويل التدريب-.أساليب إحصائية-

التغذية الراجعة التقومي املستمر

املخرجات

هبدف حتديد االحتياجات التدريبية


وتتميز منظومة حتديد االحتياجات التدريبية وفق منحىن النظم يف التدريب بالتكامـل حيـث واألنشـطة ) معلومات متوافرة، خربات مسؤويل التدريب، األساليب اإلحصـائية (تشمل املدخالت

اليت هتدف إىل حتديد االحتياجـات (، واملخرجات )حتليل املؤسسة وحتليل خصائص الفرد(والعمليات ).التدريبية ومن مث التغذية الراجعة

:متطلبات التدريب: ثالثايتطلب تنفيذ أي مشروع تدرييب متويال مناسبا، ينفـق علـى ) نفقات التدريب( :متطلبات مالية-1

خدمة يف التدريب، أجور طاقم التدريب، تكلفة السفر واالنتقال، تكلفة استئجار قاعات األجهزة املست .اخل...فندقية

عدد الربامج املستهدف : وجيب أن تؤخذ بعني االعتبار عند تصميم ميزانية التدريب عدة اعتبارات منهااليت تؤثر يف تكلفة أتعاهبم تنفيذها ومتوسط عدد املترشحني لكل برنامج تدرييب، ومرتبة وخربة املدربني

).269-270: ، ص2000أمحد سيد مصطفى، (وفيما يلي عرض لشركة متكنت من حتقيق ميزة تنافسية عالية بفضل اهتمامها بالتدريب، ففـي عـام

للجودة بسـبب -مالكوم بالدريج–األمريكية على جائزة Federal expressحصلت شركة 1990العمالء وحتقيق رضائهم عن خدمات الشركة، والسبب هو انفاقها لــ متيزها الواضح يف جمال خدمة

مليون دوالر سنويا على التدريب، كما يعمل جبهـاز 225من ميزانية مصروفاهتا، وهو ما يوازي 3% ).331: ، ص2003مجال الدين حممد املرسي، .(موظف 900التدريب حنو

دمة يف التدريب باختالف الظروف واملواقف ختتلف األساليب والطرق املستخ : أساليب التدريب-2املختلفة ومن هذه الظروف، اختالف املستوى الوظيفي لألفراد الذين سيتم تدريبهم، اختالف الغرض من التدريب، اختالف عدد األفراد املراد تدريبهم، اختالف خربات وثقافات املتـدربني، واخـتالف

، وفيما يلي مجلة مـن أبـرز طرائـق )221: ، ص2002صالح الدين عبد الباقي، (تكاليف التدريب :وأساليب التدريب

بطريقة منسقة ) املادة التدريبية(وهي أحدى طرائق التدريب املباشر، يتم فيها عرض احملتوى :احملاضرة-: ، ص1995عمار الطيب كشـرود، .(ومرتبة على عدد كبري من املتدربني يف آن واحد ومكان واحد

336.(


احملاضرة من أكثر األساليب استخداما يف العملية التدريبية، اليت تستهدف أساسا توصيل ويعترب أسلوباملعلومات من طرف واحد، جملموعة من املستمعني، ورغم أهنا تكاد تكون القاعدة األساسية للتقـدمي

فمعظم املدربني والعرض، إال أهنا ال حتظى هبذا الربيق أو السمعة الطيبة بني املدربني أو خرباء التدريب،احملترفني يؤكدون دائما على أهنم نادرا ما يستخدمون أسلوب احملاضرة كما لو أن اسـتخدامها يعـد

).192: ، ص1994عبد الرمحان توفيق، .(تقليال من حرفية املدربا، ويرى كل من حلسن أبو عبد اهللا وحممد مقداد بأن احملاضرة هي طريقة تقليدية تقل مزاياها أمام عيوهب

وخاصة عندما يتعلق األمر بشيء أكثر من عرض املعلومات، وحشو املعارف، ورغم ذلك فالزالت هي الشائعة يف جامعات العامل، وذلك ألسباب موضوعية جدا، حيث فضل الكثريون اإلبقاء عليهـا مـع

: ، ص1998حلسن أبو عبد اهللا وحممد مقداد، . (إدخال تعديالت، ورفعها إىل مصاف الطرائق احلديثة39-36.(

وهي من بني طرق وأساليب التدريب اجلماعي، تستخدم يف عدة أغراض منها التـدريب :املؤمترات-فن التشاور اجلماعي يف شـكل :" اإلداري من أجل رفع مستوى كفاءة املوظفني، ويعرف املؤمتر بأنهالرمحان عبـد الكـرمي، نايت عبد".(رمسي، أو أنه اجتماع حمدد ملناقشة بعض املوضوعات أو األعمال

).72: ، ص1982ويرى عمار الطيب كشرود بأن املؤمترات هي طريقة يكون املشاركني فيهـا حمفـزين لالنضـمام إىل املناقشة مث احلصول على تغذية راجعة حول أفكارهم من قبل اآلخرين، وتستعمل هذه الطريقة لتعزيـز

: ، ص1995عمار الطيب كشـرود، .(واالتصال منو املعارف واالجتاهات كما تنمي مهارات التحاور350-349.(

وهي تشبه إىل حد كبري أساليب التدريب أثناء اخلدمة، إال أنه يقتصر على مالحظة الغـري :املالحظة-أثناء تأدية عملهم، ومن مشاكل هذا النوع إمكانية حدوث التعلم اخلطأ، واحتمال تعلم القيام بتأديـة

) 430: ، ص1992رمضان حممد القذايف، .(كنشاط معني دون فهم وإدراميكن للزيارات املخصصة ملراقبة عمل ما يف موقعه مباشرة أن تؤدي :الزيارات واجلوالت التدريبية-

. إىل قيام اتصاالت وعالقات خاصة، وتظهر الترابط القائم بني خمتلف جماالت العمل وخمتلف الوظائف ).68-69: ، ص1997مالكومل بيل، (


وتشمل االشتراك يف النوادي واجلمعيات االجتماعية، وممارسـة اخلـدمات :اطات االجتماعيةالنش-التطوعية وغريها، وهذه النشاطات توفر نوعا من الرضا النفسي وهي أيضا يف كثري من احلاالت تنمـي

).77-78: ، ص1997مالكومل بيل، .(مهارات خمتلفةوهي جمموعة طرائق وتقنيات تتيح للمتدرب :حلاسب اآليلطرائق التعلم املربمج والتعليم مبساعدة ا-

، وهي تعد طرقا )37: ، ص1986موريس دومالن، .(اكتساب أفضل للمعارف وتغيري أعمق يف السلوكفعالة يف اختصار الوقت وعدد املتدربني، مث إهنا تراعي إيقاع الفرد يف التعلم، وتقدم له ما يلزمـه مـن

قت املناسب، غري أهنا مكلفة جدا وخاصة عندما يتعلق األمر بعدد كبري من تعزيز وتغذية راجعة يف الوعمـار . (املتدربني، مث إهنا تستدعي إعادة الربجمة والتصميم كلما استجد أمر على ساحة االختصـاص

).342-345: ، ص1995الطيب كشرود، ث يتم التدريب علـى وهو نوع من أساليب التدريب يف املخترب، حي :أسلوب اجلماعات التدريبية-

املهارات األساسية عن طريق تفاعل أفراد اجملموعة معا، يف حضور قائد اجملموعة، وقد أثبت هذا النوع رمضان حممـد القـذايف، . (جناحه بشكل كبري يف معاجلة قضايا العالقات اإلنسانية، وتغيري االجتاهات

).431: ، ص1997ة متدربني يناقشون أمرا من أمور الواقع املعاش، كـأن وتقوم على تشكيل جمموع :تدريب احلساسية-

يناقشوا سلوكا معينا أو سبب صدور أقوال معينة، وهي تقوم أساسا على مرونة االتصال وشدة التفاعل بني أعضاء اجملموعة، وكلما قل عدد املشاركني وزادت تلقائيتهم يف التصرف والسلوك، كلمـا زادت

:ئدها ما يليفاعلية هذه الطريقة، ومن فوا .تعطي للمتدرب فهما عن حقيقة سلوكه اجتاه اآلخرين وكيفية تأثره هبم - .جتعل املتدرب واعيا مبا جيعل اآلخرين يسلكون سلوكا معينا حنوه - .تعطي فكرة للمتدرب عن كيفية سري اجملموعة والشروط املالئمة لنجاح احلوار - .جيدا قبل أن جييبتعلم املتدرب كيف يستمع ألقوال اآلخرين - .تساعد املتدرب على فهم سلوك اآلخرين -

توفر فرصة للمتدرب الستخدام عدة أشكال تفاعلية مع اآلخرين مث حصوله على تغذية راجعة على كل ).J.Comp bell.et All 1983. p: 185-186. (شكل منها


هـا بعوامـل املشـاركة وهو أفضل من أسلوب احملاضرة، ألنه يتفوق علي :أسلوب حلقات النقاش-اإلجيابية والتفاعل مع اآلخرين، غري أن هذا األسلوب يتطلب توافر حد أدىن من التحصيل العلمي، كما يتطلب أيضا بذل الوقت من جانب املتدربني يف التحضري للنقاش، واالطالع على املراجـع، وإعـداد

).430: ، ص1997رمضان حممد القذايف، . (النقاط اهلامةوهذه الطريقة تعين قيام أحد األشخاص بتمثيل دور معني، موضوعه مشكلة ما تتعلق :ألدوارلعب ا-

بالتدريب اإلداري أو غريه، ومن خالل تقمص أو متثيل األدوار يربز هؤالء آراءهم واجتاهـاهتم قبـل رسـني واملـدرب، انطالق املناقشة وبعد انتهاء الدور تتم املناقشة بني الذين مثلوا الدور واملتدربني الدا

وتوضح عندئذ االجتاهات اليت سادت التدريب وما ختللها من احنرافات وأخطـاء، وهـذه الطريقـة تستخدم عادة يف التدريب على العالقات اإلنسانية وأساليب اإلشراف والقيادة، ومن مزايا هذه الطريقة

وهكـذا ال -الدور–آخر أهنا متكن املتدرب من التعبري عن شخصيته وآرائه ولكن على لسان شخص جيد أي حرج يف إبداء آرائه اليت قد ترفض من قبل اآلخرين، ومن عيوب هذه الطريقة قد يالحـظ أن تقمص األدوار ميكن أن يضعف من فاعلية التدريب أحيانا، وذلك يف حالة عدم إتقان األدوار، من قبل

: ، ص1982عبد الرمحان عبد الكـرمي، نايت. (املتدربني مما ينعكس سلبا على غاية التدريب وأهدافه80( ميارس فيها الطالب أنشطة ذاتية، قصد تنمية قدراهتم الفكرية على االكتشاف الـذايت :طريقة املهام-

التمارين التطبيقية، األعمال املخربيـة، إعـداد امللخصـات : والتطبيق وحل املشكالت، ومن أشكاهلاعبد اللطيف الفـرايب، . (از البحوث والعروض والواجبات املنزليةوالتقارير واالستطالعات امليدانية، إجن

).207: ، ص1994وهي أقدم طريقة يف التدريب، ورغم أهنا اقتصادية ومفيدة حيث لديه القدرة على توفري أكرب :املطالعة-

رمه من قدر من املعلومات بأقل التكاليف، إال أهنا حترم املتدرب من احلصول على تغذية راجعة، كما حت )J.Comp bell.et All 1983. p: 185-186. (معايشة اخلربة اليت يريد اكتساهبا بشكل علمي

وتقوم أساسا على مواجهة املتدرب مبشكلة من صميم الواقـع العلمـي، مث :طريقة حل املشكالت-املتدرب أكثر توجيهه حللها وفقا خلطوات منهجية بالطرائق العلمية، ومن مزايا هذه الطريقة، أهنا جتعل

حلسن . (تفتحا على احمليط ومشكالته، وتنمي لديه القدرة على حل املشكالت العلمية لألساليب العلمية ).40-41: ، ص1998بوعبد اهللا، حممد مقداد،


أصبحت دراسة اإلدارة يف القطاعني العام واخلاص بواسطة دراسة احلاالت منتشـرة :دراسة احلالة-صـورة :" تعريف دراسة احلاالت يف جمال تطبيقها يف اإلدارة العامـة بأهنـا ، وميكن1919بكثرة منذ

موجزة للتاريخ اإلداري الذي يصف الطريقة اليت عاجل هبا موظف أو جمموعة من املوظفني مسألة إدارية ".معينة، وكيفية اختاذ إحدى القرارات بشأهنا وتنفيذ ذلك القرار

يع جمموعة من املراجع على املتدربني، ويطلب منهم سواء بطريقة وتتمثل طريقة دراسة احلاالت، يف توزمجاعية أو فردية، دراسة حالة معينة، وبعد إجنازها جيتمع املتدربني ملناقشتها حتت إشراف املـدرب أو

).71: ، ص1982نايت عبد الرمحان عبد الكرمي، . (األستاذدراسات إعداد احلاالت يف الدول الناميـة وهناك بعض النتائج املبدئية اليت ميكن اخلروج هبا من

أننا يف حاجة إىل جمموعات من كتاب احلاالت املتفوقني، على أن يتوفر لديهم قدر كـبري مـن : هي .الدافعية واخليال، فكتابة احلالة عمل شاق وحيتج لوقت طويل

دمها املـدرب وهي جمموعة املواد واألدوات واألجهزة اليت يسـتخ :وسائل التدريب اإليضاحية-3سعيد . (بطريقة معينة ضمن إستراتيجية التدريب مبا يساعد على حتقيق األهداف املسطرة للفعل التدرييب

).300: ، ص1997التل، كما تعترب الوسائل اإليضاحية من عوامل العلمية التدريبية وذلك مبا تؤديه من وظيفة هامة وهي استثارة

درب داخل قاعة التدريب، وتنشيط الذاكرة وتوفري عنصر التشويق حواس املتدربني الستقبال رسالة امل .الذي يبعث االنتباه

وتستمد مساعدات التدريب فاعليتها من بساطتها ووضوحها، هذا وتتكون مساعدات التدريب مـن بانورامـا (العديد من املكونات، لعل أبرزها تلك األشكال احلية اليت جتسد الواقع بصـورة مصـغرة

هذا وجتدر اإلشارة إىل الفائدة احلقيقية للمجسمات احلية، أهنا تعطي صورة واقعيـة ملنـاطق ، )مصغرة، 2001رأفت سيد عبد الفتاح،. (العمل والتنفيذ والتدريب، فضال عن األثر الطيب يف نفوس املتدربني

).120: ص :ويرى سعيد التل وآخرون أن فوائد استخدام هذه الوسائل فيما يلي

يف تطوير مهارات املتدرب وطريقة تعامله مع حقيقة األشياء من خـالل تزويـده أهنا تساهم - .خبربات واقعية وحسية مباشرة

.حتفز املتدرب وتزيد من استعداده ودافعيته ومشاركته يف الفعل التدرييب -


.تراعي الفروق الفردية بني املتدربني من خالل ما توفره من الفرص للتدريب الذايت - .ع خربات املتدرب، وربطها باحلياة العمليةتعمل على تنوي -تنقل العامل اخلارجي إىل حجرات الدراسة، لتتغلب على مشكليت البعد الزماين واملكـاين عـن -

).321-322: ، ص1997سعيد التل، . (امليدان العلمي :وفيما يلي عرض موجز ألبرز وسائل التدريب

وسطحها مغنطيسي، وتصلح عندما تكون معينـات هي أداة هامة يف التدريب :السبورة املغنطيسية-الشرح مثبتة يف ظهورها قطع معدنية لتلتصق بسطح الصبورة، وتعترب الصـبورة املغنطيسـية ) وسائل(

اقتصادية إذا كان هلا وجه آخر حيث ميكن استعماهلا يف عمل الرسومات واحلدود واخلرائط واجلداول : ، ص2001رأفت السيد عبد الفتاح، . (ات اإلنتاجية واألدائيةوالرسوم البيانية اليت توضح مقدار الطاق

121-1120.( وتتواجد بكثرة يف املدارس واجلامعات واملعاهد العليا، بوصفها حىت اآلن من أفضل :السبورة العادية-

ـ د وسائل العرض املرئي التقليدية إذا أحسن استخدام مادة الطباشري، هذا وتتميز السبورة العادية بالعدي :من املميزات منها

.سرعة الكتابة واحملو أثناء العرض - .اإلعداد املبكر ملادة التدريب - .صاحلة لتدريب عدد كبري من األفراد يف آن واحد -

هذا ويستطيع املدرب أن خيطط احملتويات اهلامة اليت تتضمنها مواضيع برنامج التدريب من خمططـات : ، ص2001رأفت السـيد عبـد الفتـاح، . (مها أثناء الدرسوأشكال إيضاحية مسبقا إذا كان سيقد

121.( وهي أجهزة تعرض حمتوى التدريب، وتستقبل إجابات املتدرب وتسجلها، : أجهزة التدريب الذايت-

.مث تصحح تلك اإلجابات مع تقدمي التعزيز املناسب، بينما يتوىل املتدرب، إجراء املقارنات بنفسهة منها، قدرهتا على إثراء التعلم وتوفري ما يلزم من عناصر التشويق، اإلثـارة، وهلذه األجهزة فوائد كثري

كما توفر تعزيزات وتغذية راجعة آنية، وتساعد املتدرب على إدراك أشياء كثرية التجريـد والتعقيـد ).147: ، ص2001حسن حسني زيتون، . (بشكل مبسط وحمسوس


املواد البصرية اليت ال حركة فيها، وتعمل علـى وهي أجهزة ضوئية تعرض :أجهزة العرض الضوئي-عرضها بشكل مكرب، ومن فوائدها أهنا حتد من االعتماد على اللفظية، وتضمن وضوح الرؤيـة لعـدد

-422: ، ص2001حسن حسني زيتون، . (كبري من الطالب، سهلة التشغيل، مشوقة وقليلة التكاليف

419.( وهي وسائل هامة جدا إلثارة اهتمام املتدربني، :التوضيحيةالرسومات البيانية واخلرائط واللوحات -

، وهي تعترب وسيلة توضيحية قدمية ال غىن عنها أبدا، ويسـتفاد "باألوراق" كما يصطلح عليها أحيانا منها يف بيان املراحل املختلفة للربامج أو للمواضيع املطروحة، هذا وتتميز األوراق بأهنا ميكن إعـدادها

تأخذ نفس الترتيب املنطقي والفكري ملراحل التدريب، ملراحل تبادل املوضـوع، هـذا مسبقا حبيث وميكن االستفادة من السبورة العادية يف تثبيت تلك األوراق عند العرض البياين والرسومات التوضيحية،

.واخلرائط اجلغرافية، وجمسدات املشاريعباختيار دقة التوقيت بني املوضوع الذي والواقع أنه إذا أحسن املدرب عرضه اللوحات الورقية

يتحدث عنه وبني ما تظهره اللوحة من أجل تدعيم ما يقوله فإن هذا سيكون أثر فعال يف شد انتبـاه رأفت السـيد عبـد الفتـاح، . (املتدربني وكسر امللل الذي ميكن أن يصيبهم يف مثل هذه املناسبات

)121: ،ص2001مزاياها أهنا قليلة التكلفة، متوفرة بأعداد كبرية، سهلة االستخدام ومن أهم :املطبوعات والنسخ-3/6

وهي ضرورية جدا لتقدمي املعلومات يف شكل منهجي منظم، غري أن استجابة املتدرب هلذه الوسيلة غري -429: ،ص2001حسن حسـن زيتـون، . (مضمونة، خاصة وأهنا تفتقد إىل أسباب اإلثارة والتشويق

428.( ص يف األخري أنه باختالف األهداف ومواقف التدريب تتعدد الوسائل التدريبيـة، نستخلأن وميكن

وكلما زاد عدد الوسائل املستخدمة يف تقدمي الدرس التدرييب، زادت فعالية الربنامج، وفيما يلي مجلـة :من املعايري الواجب مراعاهتا عند اختيار الوسيلة التدريبية

الوسائل املتاحة قدرة على حتقيق األهـداف مـن الفعـل أن تكون الوسيلة املختارة هي أكثر - .التدرييب

.أن تكون أكثر فاعلية يف توضيح حمتوى التدريب - .أن تكون أكثر الوسائل قدرة على تنفيذ التدرييب أو التكويين -


).453: ، ص2001حسن حسن زيتون، . (أن تكون سهلة االستخدام وقليلة التكلفة -الفضل الكبري لنظريات التعلم يف إرساء املبادئ العامة اليت تطبق اليوم يف كلنا نعرف :مبادئ التعلم-4

الكثري من املواقف واجملاالت التعليمية كمبدأ الثواب والعقاب وكذا مبدأ التغذية الراجعـة ونظـرا ألن ئ لربامج التدريب هدف رئيسي هو مساعدة األفراد على التعلم، فإهنا تكون أكثر فعالية بتطبيق مبـاد

التعلم، وانتقال أثر التدريب، لذلك فإننا سنتناول هذه املبادئ من وجهة نظر تصميم وإعداد الـربامج :التدريبية وفق ما يلي

التـهيؤ األوىل أو : من ممهدات دراسة عملية التعلم :إثارة رغبة ودافعية املتدرب حنو التدريب-4-1ن مت يكون، فال شك أنه ينبغي أن هنيئه بطريقة ما التكييف، فإذا أردنا أن الحظ الفرد املتعلم يف أحس

للعمل الذي ينتظره وهتيئة الشخص إمنا تكون بـن نشرح له بالضبط مت عليه أن يعمله، وأن نبني له األجزاء الرئيسية للجهاز أو األدوات اليت جيب استخدامها، ولكي جنعـل الظـروف ثابتـة جلميـع

جمموعة من التعليمات، فمـن –أو يستقرا كل منهم –نهم األشخاص، رمبا أمكن أن يقرأ على كل مالصعب أن نتوقع من الشخص أن يبدأ العمل دون ما فكرة عن طبيعة هذا العمل، وتكيف اخلص مـع املوقف عادة يتطلب وقتا قبل أن يبدأ عملية التعلم، وخالل فترات التوافق األوىل املتمثلـة يف اتصـال

ثار دوافعه كما سيحدث أثناء عملية السيطرة الفعلية على املشكلة، هبذه الشخص باملوقف التعليمي، ال ت ).43: ، ص1959أندروز، .ج.ت. (الطريقة يف البداية فإن سرعة التعلم ستكون أكثر بطئا وأقل كفاية

وميكن أن نستخلص من كل ما سبق، بأن لكل فرد دوافعه اخلاصة اليت يتوقع إشـباعها مـن رة هذه الدوافع، وتوظيف ذلك لصاحل العمل، وأي برنامج تـدرييب يضـع يف خالل العمل، وميكن إثا

حسبانه هذه الدوافع، ويعمل على رفع إثارهتا، ويرسم الطريق إلشباعها، يضمن النجـاح، وقـد أدى إمهال الدوافع وامليول يف ميداين التربية والصناعة إىل نتائج سيئة بل خطرية، منها استخدام املتعلم قدراته

، 2002عبد الغفار حنفي، . ( أدىن حد، أو استخدامها عميقا، ومنها مسارعة التعب وامللل إىل نفسهإىل ).201: ص

على القائم بالتدريب أن يأخذ بعني االعتبـار ظـاهرة :ضرورة مراعاة التفاوت بني األفراد-4-2، وهذا ...الذكاء، االستعدادتفاوتون فيما بينهم حسب اجلنس، لفردية بني املتدربني، فاألفراد يالفروق ا

التفاوت جيعل بعضهم أكثر استجابة للتدريب باملقارنة بالبعض اآلخر األمر الذي يستلزم بناء بـرامج


ويرى عبد الرمحان توفيق أنه ميكن مراعاة الفروق الفردية للمتدربني من خالل إتباع بعض األسـاليب ):189: ، ص1994عبد الرمحان توفيق، (التدريبية ومنها

تصوير املتدربني وتسجيل خمتربات العمل اجلماعية وإعادة عرضها على املتـدربني باسـتخدام - .ينمائي أو الفيديوالتصوير الس

تقسيم املتدربني إىل جمموعات عمل صغرية وتكليف كل عضو داخل كل جمموعة بأداء مهمـة - .معينة تتناسب مع اهتماماته ورغباته

.االستعانة باالستقصاءات اليت تقيس املهارات اإلدارية لدى املتدرب - .لى املستوى الفرديتكليف املدربني بأداء بعض املهام أو القرارات على أن يتم ذلك ع -

يشتمل مبدأ التعزيز على كل من الثواب والعقاب، فبعد تعلم املهارات من خـالل :مبدأ التعزيز-3-4 .التدريب البد من ربط النتيجة أو األثر الناتج بتعزيز

ومن املدعمات اإلجيابية وجود فرص للترقية، زيادة األجر توجيه الشكر ملا قام الفرد من إجناز، لـذلك ب على اإلدارة التحقق من أن املكافأة هي مقابل اإلجناز للفرد املتدرب مع وجود نوع من التناسـق جي

عبد الغفـار . (بني برامج التدريب واحتياجات األقسام التشغيلية، ووفقا ملتطلبات الوظائف واألعمال ).348-349: ، ص2002حنفي،

لمتدربني يف برنـامج التـدريب، كما تقون بعض املؤسسات األخرى بإقامة حفالت خترج لفتعطي اجلوائز لألوائل فيه، األمر الذي يزيد الدافع لإلقبال على هذه الربامج التدريبية لدى بقية العاملني هبا، كما توجد هناك بعض املدعمات السلبية أو العقابية لألفراد الذين ال تتماشى تصرفاهتم مع السلوك

.ا أساسيا يف تعليم هذا السلوك أو االنضباط التنظيميالتنظيمي، لذلك يلعب التدريب دورمما ال شك فيه أن املهارة يف األداء تقلل إىل حد كبري اجلهد املبذول : املمارسة النشطة للمتدرب-4-4

يف العمل، فإذا ما وصل املدرب إىل درجة عالية من األداء حبيث ال يبدوا وكأنه ال يبذل جمهودا يـذكر وجيهه إىل استبعاد االستجابات اإلضافية اليت كانت الزمة يف أول التـدريب، مث وجب على املشرف ت

.يوجهه إىل تعلم مهارة جديدة


هذا وقد وقف املدرب عند حد معني ال يزيد عنه، وذلك ال يدل يف كل احلاالت علـى أنـه دم كفاية املوقف وصل إىل أقصى ما ميكنه من التعلم، فقد رجع وقوفه عن التقدم إىل غياب الدافع أو ع

التدرييب من حيث االستعدادات املادية واملعنوية، فضال عن أنه إذا كان الشيء املتعلم ذا معىن للمتدرب، أمحـد .(فإنه يزيد من درجة التعلم، ولذلك جيب ربط خطوات العمل ربطا يساعد املدرب على فهمها

).198: ، ص1999سيد مصطفى، الناجح يقوم على مبدأ تكرار احلركات الصحيحة، يتدرب العامـل إن التدريب السليم :التكرار-5-4

).676: ، ص1985السيد أبو النيل، . (عليها عدد كبري من املراتويتوقف مقدار التكرار على نوع املهارة ووسائل التدريب وكذا على درجة االختالف بني األفراد، وقد

صناعية يؤثر تأثريا عكسيا على عملية التعلم، وأن املران دلت النتائج على أن املبالغة يف تعلم املهارات الاملوزع أفضل بكثري من املران املستمر، وعلى ذلك جيب مراعاة عدم إطالة مدة التدريب عـن احلـد

.األمثل، وكذلك توزيع املران على فترات زمنية مناسبةئية يف التدريب على خطـوات يقصد بالطريقة اجلز :الطريقة الكلية واجلزئية يف تعلم املهارات-6-4

العمل، القيام هبا على أجزاء قبل قيامه هبا مرة واحدة، أي ككل، وبعد أن يصل إىل مرحلة من الكفاية يف كل عملية من هذه العمليات، يترك له القيام بالعمل وحده، أم الطريقة الكلية فتتطلب من املبتـدئ

.يع املهارات اليت يتطلبها العمل مرة واحدةالقيام بالعمل كله مرة واحدة،حىت يتدرب على مجعلى عمليات اخلراطة ملعرفة أي الطريقني يف التدريب هي األصـلح، Dijlerويف دراسة قام هبا

قام بتقسيم عمليات التدريب يف اخلراطة على جزأين مها اخلراطة نفسها مث القياس، ولقد دربت اجملموعة أما اجملموعة الثانية يف هذه الدراسة فقد دربت على كل عملية ) يةطريقة كل(األوىل على العمليتني معا

.على حدا، ويف هناية التدريب اختريت اجملموعتني اللتني كانتا متساويتني على االختبارات النفسيةة على اجملموعة الـيت تـدربت بالطريقـة ففوجد أن اجملموعة اليت تدربت بالطريقة الكلية متوق

).676: ، ص1985و النيل، السيد أب. (اجلزئيةإن التأكد من تتابع وتسلسل النقاط األساسية يف اجللسة التدريبيـة إىل جانـب :التابع واهليكلة-7-4

وضوح اهليكل العام ملكونات وأجزاء احملاضرة، يساعد على تقبل املتدربني للمادة التدريبية املطروحـة، .، وبالتايل ميكن من زيادة عملية التعلمويزيد من إمكانية االستفادة منها والتعايش معها


إن إمكانية نقل خربة املتدرب إىل غريه من الـزمالء أو الرؤسـاء أو :نقل اخلربات الشخصية-8-4املرؤوسني تعد من احملفزات األساسية لعملية التعلم، حيث أن إحساس املتدرب بإمكانية نقـل اخلـربة

، )التمارين السلوكية، احلاالت العملية، املبادرات اإلدارية( املكتسبة من وراء إتباع أسلوب تدرييب معنيتزيد من رغبته يف تقبل املادة التدريبية، على العكس من إتباع أسلوب احملاضرة حيـث يتعـذر علـى

.املتدرب نقل جتربته يف احملاضرة إىل خارج قاعة التدريبلى أهنا نقل خربة تعلم سابقة إىل تعلم آخر يف يعرف علماء النفس العملية االنتقالية ع :قانون األثر-9-4

وضع جديد وخمتلف، فقد أوضحت دراسات وأحباث علماء النفس مثل مفهوم االنتقال وآثاره علـى العملية التعليمية أن هناك عنصرين هامني ومتداخلني يف نفس الوقت يؤثران على جناح عملية الـتعلم،

:ويؤثر كل منهما يف اآلخر ومها .وهو ما يسمى بعملية التأثري املتبادل، أو املعيق لعملية التعلم :لكف الراجحعنصر ا-وهو ما يسمى بعملية التأثري املتبادل الذي يعمل على تسـهيل عمليـة :عنصر االسترجاع العقلي-

.التعلممعىن ذلك أنه يف عملية واحدة يتداخل هذان العنصران ويؤثران بدرجة معينة على كفاءة عملية

علم، مبعىن إذا كان املتدرب يتلقى يف قاعة التدريب موضوعني بعيدين ليس بينهما ارتباط ظـاهري، التفإن هذين املوضوعني املختلفني يتفاعالن مع بعض، ويكون لكل منهما تأثري ضار على اآلخر من ناحية

صة للمتـدرب يعمل على إعطاء الفر -مثال–وتأثري نافع من ناحية أخرى، فعامل االسترجاع العقلي على تذكر حجم مناسب من موضوعات الربنامج التدرييب اليت سبق تعلمهـا، وبعـابرة أخـرى أن االسترجاع العقلي يكون عظيما إذا عقبته فترة راحة تفوق عملية االسترجاع إذا قيست عقب عمليـة

.التعلمعملية التعلم، فإرجـاع األثـر وعموما، فإن قانون األثر وإتباع أساليبه ومبادئه العلمية متكن من زيادة

للمتدرب عن كفاءته وسلوكه يف املواقف التدريبية املختلفة متكنه من تبني أوجه القصـور والـنقص، : ، ص2001رأفت سيد عبـد الفتـاح، . (ويوضح له جماالت التنمية اإلدارية، والذاتية حاليا ومستقبال

132.( ركز يف وقت واحد ويف دورة واحدة، بينما التدريب يتم التدريب امل :التدريب املركز واملوزع-10-4

املوزع هو الذي يتم يف دورات متتالية تتخللها فترات من عدم التدريب، ويبدو أن التدريب املـوزع


ويقصد به مساعدة املتدرب على فهم الطرائق الصحيحة للتعلم وتبصريه ملا :اإلرشاد والتوجيه-11-4ميتلكه من استعداد وقدرات مع توجيهه للمواقع السليمة اليت ميكن أن تستمر فيها هـذه القـدرات،

.وتوعيته بالواقف املعوقة اليت ينبغي جتنبها حىت حتسني التعلم والتدريب لديهعله يتعلم بسرعة، ففي هذا اقتصاد لوقت وجهد املتعلم، فهو يسـتطيع أن إن إرشاد املتعلم وتوجيهه جي

يتعلم االستجابات الصحيحة ويستبعد االستجابات اخلاطئة من أول حماولة، وذلك بفضل من يبصـره ).226-227: ، ص1999محدي ياسني، . (ويوجهه

بني مبعلومات دقيقة، متعلقة مبـدى يتم يف عملية التغذية الراجعة، تزويد املتدر :التغذية الراجعة-12-4تقدمهم يف كل مرحلة من مراحل التدريب، وهذه املعلومات متكن املتدرب مـن االسـتفادة منـها،

. ، كما أهنا تدفعه إىل التعلم بأسرع وقت ممكن)القادمة(باعتبارها مدخالت للمراحل التدريبية اجلديدة ).2005يسعد فايزة، حماضرات مقياس التكوين املهين، (

:تقييم التدريب: رابعاالطريقة اليت ميكن أن نتحقق من خالهلا من أن ما قدم من تدريب يقوم علـى هو: التقييم معىن-1/1

أسس صحيحة، ويتبع األساليب واخلطط السليمة، ونتأكد أن أهداف التدريب قد حتققت وأن املتدربني ).1494: صالح الدين مراد، بدون تاريخ، ص( .قد وصلوا إىل املستوى املطلوب من الكفاءة واملهارة

ميكن االعتماد على جمموعة متنوعة من األطراف للحصول على معلومات تفيد من يتوىل التقييم؟-2/1املتدربون، املدربون، خرباء، حمايدون، املشرفون، الـزمالء، : يف الوقوف على مدى جناح التدريب وهم

االستقصـاءات، : موعة من األدوات لتجميع هذه البيانات وهيهذا باإلضافة إىل إمكانية استخدام جم ).363: ، ص2003مجال الدين حممد املرسي، ...(املالحظة، سجالت األداء

:هتدف عملية تقييم نتائج التدريب إىل ما يلي :ملاذا تقييم نتائج التدريب؟-3/1


التعلم، ونقل أثره إىل العمل أو الوقوف على مدى حتقيق األهداف التدريبية، واملتمثلة يف تعزيز - .الوظيفة

حتديد مدى رضا املتدربني على حمتوى وإدارة الربنامج مثل مالءمة املادة التدريبية، التسهيالت، - .اخل....احملاضرات، اجلدول الزمين،

حتديد العائد والتكلفة املادية لنشاط التدريب ودراسة وحتليل اجلهود التدريبية املختلفة ومـدى - ).363:، ص2003مجال الدين حممد مرسي، . (اسبها مع أهداف املنظمةتن

علـي : (يرى علي السلمي أن التقييم يتم وفق عدة مراحل تتمثل فيما يلـي : مىت يتم التقييم؟ -4/1 ):318:، ص1998السلمي،

.التقييم يف مرحلة ختطيط الربنامج التدرييب - .التقييم يف مرحلة تصميم الفعاليات التدريبية - .التقييم أثناء تنفيذ التدريب - .التقييم بعد انتهاء التدريب -

:تتمثل خصائص ومميزات التقييم اجليد فيما يلي: خصائص التقييم اجليد -5/1 .أن يكون التقييم مستمرا طيلة الفترة التدريبية ومالزما لكل مراحلها: االستمرارية -املوضـوعية، (املعامل السيكومترية املطلوبة جيب أن تتوفر وسائل التقييم وأدواته على: املصداقية -

).الصدق، الثباتأن يشمل مجيع جوانب شخصية املتدرب كما يشمل عينة ممثلة من احملتوى املقـدم : الشمولية -

.خالل دورات التدريبالبد من استعمال أدوات خمتلفة للتقييم لتحقيق أكرب قـدر مـن الشـمولية :تنوع األدوات -

.واملصداقيةجيب أن يكون التقييم وظيفيا، مبعىن أن يؤدي الدور املنوط به يف تقدمي تغذية راجعـة : ةالوظيف -

، 1998حممـد مقـداد، حلسن بو عبد اهللا، ( .لكل أطراف العملية التدريبية يف الوقت املناسب ):ص

:يستخدم يف تقييم برامج التدريب الوسائل اآلتية: كيفية تقييم برامج التدريب 2-


ميكن أن تقوم املعايري واألدوات اليت نستخدمها لتقومي الربامج التدريبية على : ري واألدواتاملعاي -1/2أساس املعايري اخلاصة بطبيعة األفراد املعنيني بالتدريب، واهلدف هنا هو حتديد بعض املقاييس اليت تبني ما

:حيققه الربنامج من تقدم، وهذه املعايري هي شاركني اجتاه الربنامج؟ وهل أبدوا رضاهم عنه؟أي ما رد فعل امل: رد الفعل -هل تعلم املشتركون شيئا جديدا من الربنامج؟ وما هي املعلومات واملهارات الـيت : التحصيل -

اكتسبوها؟هل كان للربنامج أثر على مواقف املشاركني واجتاهاهتم؟ وما هي مظاهر التغـيري يف : املواقف -

آرائهم وقيمهم ومعتقداهتم؟ما هي آثار التدريب على سلوك املتدربني؟ وهل ساهم يف حتقيق األهداف واألغراض :السلوك -

املرجوة؟هشـام (التدريب على املنظمة؟ وكيف ساهم يف حتقيق أهداف املنظمـة؟ ما هو تأثري :النتائج -

).128: ، ص1995الطالب، ل التدريب وبعده م الوسائل تعترب مقارنة الدرجات اليت حيصل عليها املتدربون قب: طرق االختبار -2/2

:الفعالة يف تقومي الربامج التدريبية، وميكن أن تقسم هذه الطرق إىل ثالثة أقسام وهيوهي اليت تقارن بني عالمات املتدرب ومتوسط اجملموعة : املقارنة باملتوسط العام للمجموعة -1/2/2

ة املقارن هبا كبريو العدد، وحتدد ككل، وللحصول على متوسط له قيمة علمية ينبغي أن تكون اجملموع .نتائج االختبار موقع املتدرب يف اجملموعة

وفيها يقاس أداء املتدرب مقارنة بأهداف التدريب، وتركز هذه الطريقـة : االختبار باملعايري -2/2/2على حتديد حصيلة املشاركني من خالل ميزان مستوى الداء املتعلق بكل هدف من األهداف، ويعـد

حقق تلك املستويات متقننا للمهارات احملددة يف برنامج التدريب، فقد يكون هدف التدريب كل منمثال تنمية القدرة على اخلطابة ملدة مخسة دقائق مع السماح خبطأين حنويني فقط ويكون ذلك هو املعيار

).128: ، ص1995هشام الطالب، . (الذي حيدد اجتياز املتدرب أو عدم اجتيازه االختباروهي اليت تتطلب إثباتا علميا للمهارات أو التحصيل العلمي يف : اختبارات الكفاية اإلنتاجية -3/2/2

جماالت معنية كاستخدام احلاسوب اآليل، أو اإلبداع الفين، وميكن مجع بيانات عن مؤشرات الكفايـة :اإلنتاجية املتعلقة باملتدربني كما يلي


.الغياب بدون إذن أو بإذن - . األداء يف العمل - .تقرير الكفاية اإلنتاجية –. خمالفة تعليمات العمل - .مرات التردد على العيادة الطبية –. عدد مرات التمارض - .يةمستوى الروح املعنو –. معدل دوران العمل - ).68: ، ص1985السيد أبو النيل، . (مستوى العالقات االجتماعية واحلوادث يف العمل -

:ميكن أن حتتوي اختبارات تقومي الربامج اة على أحد أمناط األسئلة التالية: أسئلة االختبار -3/2 حيث يطلب من املشاركني اختيار أقرب اإلجابات الصحيحة من قائمـة : اختيار من متعدد -1/3/2

.إجابات حمتملةحيث ال توجد إجابة حمددة، ويسمح للمشاركني أن يعـربوا : اختبارات اإلجابات املفتوحة -2/3/2

.على آرائهم بإسهابحيث تعطى للمشاركني قائمة بنود قد تتطابق مع معطيات السؤال أو قد ال : إجابات القوائم -3/3/2

.تتطابق وعليهم اختيار أقرهبا للحلوتسمى أيضا أسلوب متييز اخلطأ من الصواب، حيث تعطى اإلجابـات : رات املزدوجةاخليا -4/3/2

).129: ، ص1995هشام الطالب، . (الصحيحة مع البديلةحيث يطلب من املشاركني إعطاء درجات لعدد من اإلجابـات، وفقـا :أسلوب الدرجات-5/3/2

).129: ، ص1995هشام الطالب، . (لشروط معينة وترتيبهاما سبق نستنتج أنه عند القيام بتقييم الربامج التدريبية فإنه يستوجب أوال القيام بقياس ومن كل

قبلي ملختلف املعارف واملهارات واالجتاهات للمتدربني قبل اخلضوع لربامج التدريب مث نكرر نفـس نامج التدرييب ناجح مث نستنتج ما إذا كان الرب) بعد إهناء الدورة التدريبية(العملية أي القيام بقياس بعدي

.أم ال، من خالل استدالل الفرق بني القياس القبلي والقياس البعدي .من مدخالت، عمليات، خمرجات يتكون النظام: خامسا التدريب كنظام

.العملية التدريبية تتكون من ثالثة عناصر أساسية، بشرية، مادية ومعنوية مدخالتاد املراد تدريبهم من حيث جوانب احتياجـاهتم ، واملـدربون تتمثل يف األفر: املدخالت البشرية 1-

خبصائصهم املهنية وقدراهتم التدريبية وطاقم إدارة التدريب، ومستشاريه الذين خيططـون للتـدريب، ).324: ، ص2000عبد الفتاح حممود دويدار، . (يشرفون على تنفيذ الربامج مث يقيمون األداء التدرييب


وتتمثل يف املخصصات املالية للتدريب، والالزمة لتمويل النشاط التدرييب ككـل :املدخالت املادية 2- .املعدات، املعينات التدريبية واألجهزة، املباين واملركبات

وتتمثل يف كل من النظريات والبحوث والدراسات، النظم واإلجراءات، حقائق : املدخالت املعنوية 3- ).65: ، ص1995عبد الفتاح دياب حسن، . (واملشكالتميكن أن تشري إىل أن هذه العمليات تستخدم مزيج من : الالزمة ملنظومة التدريب للعملياتأما بالنسبة

يف تنفيذ الربامج التدريبية على مدى برنامج ) سالفة الذكر(مدخالت التدريب البشرية، املادية، املعنوية ).324: ، ص2000عبد الفتاح حممود دويدار، . (زمين حمدد

.وتتمثل يف األهداف، الربامج، اإلمكانات، مستوى األداء املتوقع: عمليات حتضريية 1- .وتتمثل يف نقل املهارات، املعارف، اخلربات، تغري االجتاهات): التدريب(عمليات تنفيذية 2-عينات وتتمثل يف متابعة التدريب، تقييم األداء التدرييب، جتهيزات املساعدات وامل: عمليات تكميلية 3-

).66-67: ، ص1995عبد الفتاح دياب حسن، . (التدريبيةالعملية التدريبية تتمثل يف نتائج العملية التدريبية، قد تكون هذه النتائج طيبة بدرجـة أو خمرجات أما

بأخرى أو ال تكون، واألمر يتوقف أساسا على درجة جودة وكفاءة كل مـن مـدخالت التـدريب :ض املخرجات األساسية للتدريب كما يليوعملية التدريب، وميكن عر

.وأمناط تعامل معينة) معارف، مهارات(متدربون أو متدربات مبستوى قدرات -ثبات أو تغري يف نسب ومعدالت املخالفات وأخطاء العمل الفنية وأخطاء التعامل بدرجـة أو -

.بأخرىسـتوياهتم يف األداء زيادة يف درجة رضا من تلقوا تدريبا فعاال من خالل شعورهم بتحسـن م -

والتعامل، وسهولة حتقيق ذاهتم من خالل النجاح العلمي، مما يسهم يف تقليـل معـدل دوران .العمل

.ثبات أو تغري بدرجة أو بأخرى يف أمناط السلوك، والتعامل مع الرؤساء والزمالء والعمالء - .ثبات أو تغري يف مستوى اإلنتاجية -لفاعلية الكلية للمنظمة، من خالل تغـيري مسـتوى األداء ثبات أو تغري بدرجة أو بأخرى يف ا -

.الفين، والتعامل الفردي واجلماعي


عبد الفتاح حممـود . (اإلسهام يف تشكيل صورة املنظمة يف أذهان مجاهريها، كمحصلة ملا تقدم - ).328: ، ص2000دويدار،

: ، ص1994لرمحان توفيق، عبد ا. (واملخطط التايل الذي ميثل منظومة التدريب، يلخص ما سبق ذكره47.(

يبني مكونات العملية التدريبية وفق منحىن النظم: )3(خمطط

)الداخلية، اخلارجية(البيئة

متدربون-مدربنون-فنيون-إداريون-

مدخالت بشريةحتديد االحتياجات

التدريبيةنتائج تتعلق وضع األهداف

باألفراد معلومات مهارات اجتاهات

مدخالت مادية

أموال - ومباينركيباتت-أجهـزة-معـدات-

طرق-أساليب-خصائص-

مدخالت فنية

مدخالت عمليات خمرجات

نتائج تتعلق باجملتمع

نتائج تتعلق باملنظمة

تقييم التدريب

تنفيذ التدريب

تصميم الربامج

خمرجات عمليات مدخالت

)تغذية راجعة(معلومات مرتدة


من خالل ما ورد يف النموذج السابق نالحظ بأن مـدخالت التعمليـة التدريبيـة تتمثـل يف ، )، أجهزة ومعـدات أموال ومباين(واملدخالت املادية ) متدربون، فنيون، إداريون(املدخالت البشرية

).الطرق، األساليب، خصائص(إضافة إىل املدخالت الفنية أما مرحلة العمليات فتشتمل على أهم خطوة وهي حتديد االحتياج التدرييب مث عملية تصـميم، فتنفيذ، مث تقييم التدريب، وبعدها يتم استنتاج ومعرفة مدى فاعلية العملية التدريبية من خالل خمرجاهتا

أو كانت تتعلق باجملتمع، وتـتم هـذه ...) مهارات، معارف(انت تتعلق باملنظمة أو باألفراد سواء كالعملية وفق إطار أو جمال يطلق عليه باملعلومات املرتدة، أو التغذية الراجعة، هبدف ضمان الفعاليـة يف

.كل مرحلة من مراحل التدريب


:مراجع الفصلإدارة القوى العاملة، األسس السلوكية وأدوات البحـث التطبيقـي، دط، دار :شورأمحد صقر عا-1

.1979النهضة العربية للطباعة والنشر، بريوت، ، دط، الدار اجلامعية اجلديدة للنشر، 21املدير يف عامل متغري، رؤية مدير القرن :أمحد سيد مصطفى-2

.1999اإلسكندرية، .2000ارد البشرية، دط، الدار اجلامعية اجلديدة للنشر، اإلسكندرية، إدارة املو :أمحد سيد مصطفى-3، دار املعارف، القـاهرة، 1مناهج البحث يف علم النفس، ترمجة صربي جرجس، ط :ج أندروز.ت-4

1959. اإلدارة اإلستراتيجية إلدارة املوارد البشرية، املدخل لتحقيق ميزة تنافسـية :مجال الدين حممد املرسي-5

.مة القرن الواحد والعشرين، دط، الدار اجلامعية، اإلسكندرية، بدون تاريخملنظ، دار الكتـاب 1علم النفس الصناعي والتنظيمي بني النظرية والتطبيـق، ط :محدي ياسني وآخرون-6

.1999احلديث، الكويت، .2002، دار الشروق للنشر والتوزيع، 1التدريب، مفهومه وفعالياته، ط :حسن أمحد الطعاين-7، عـامل الكتـب، 2، ط1، اجمللـد 2تصميم التدريب، رؤية منظومية، الكتاب :حسن حسني زيتون-8

2001. سيكولوجية التدريب وتنمية املوارد البشرية، دط، دار الفكـر العـريب، :رأفت السيد عبد الفتاح-9

.2001القاهرة، دط، الدار اجلامعية، اإلسكندرية، مدخل استراتيجي لتخطيط وتنمية املوارد البشرية، :راوية حسن-10 .2002، 1ط

، املكتب اجلامعي احلـديث، 1العلوم السلوكية يف جمال اإلدارة واإلنتاج، ط :رمضان حممد القذايف-11 .1997اإلسكندرية،

علم النفس ومشـكالت الصـناعة، دط، دار غريـب :طريف شوقي وعبد املنعم شحاتة حممود-12 .القاهرة، دون تاريخللطباعة والنشر والتوزيع،

تقومي العملية التكوينية يف اجلامعة، دط، دراسة ميدانية جبامعات :حلسن أبو عبد اهللا وحممد مقداد-13 .1998الشرق اجلزائري، ديوان املطبوعات اجلامعية، اجلزائر،


بية للعلوم، التدريب الناجح للموظفني، دط، ترمجة مركز التعريب والربجمة، الدار الغر :مالكوم بيل-141997.

.1973التدريب والتنمية، دط، عامل الكتب، القاهرة، :حممد مجال برعي-15علم النفس الصناعي، دط، حبوث عربية وعامليـة، دار النهضـة العربيـة، :حممد السيد أبو النيل-16

.1985بريوت، عويـدات، بـريوت، التعليم والربجمة، ترمجة ميشال أيب فاضل، دط، منشورات :موريس دومالن-17

1986. حتليل أسس عملية التكوين والتدريب مبراكز التكـوين اإلداري يف :نايت عبد الرمحان عبد الكرمي-18

.1982ماجستري، منشورة، اجلزائر، اجلزائر، رسالة االجتاهات احلديثة يف إدارة املوارد البشرية، دط، الدار اجلامعية اجلديـدة :صالح الدين عبد الباقي-19

.2002للنشر، اإلسكندرية، ، مركز اخلربات املهنية لإلدارة، مصر، 1التدريب األصول واملبادئ العلمية، ط :عبد الرمحان توفيق-20

1994. السلوك التنظيمي وإدارة املوارد البشرية، دط، الدار اجلامعية اجلديدة للنشـر، :عبد الغفار حنفي-21

.2002اإلسكندرية، معجم علوم التربية، دط، دار اخلطايب للطباعـة والنشـر، الـدار :يب وآخرونعبد اللطيف الغار-22

.1994البيضاء، .1995إدارة املوارد البشرية، دط، دار غريب للنشر، القاهرة، :عبد الفتاح دياب حسن-23معية، أصول علم النفس املهين والتنظيمي وتطبيقاته، دط، دار املعرفة اجلا :عبد الفتاح حممود دويدار-24

.2000اإلسكندرية، موسوعة البحث العلمي وإعداد الرسائل واألحباث واملؤلفات، دط، مل يذكر دار :عبد الفتاح مراد-25

.النشر، مل يذكر تاريخ النشر .1998إدارة املوارد البشرية، دط، دار غريب للطباعة والنشر، القاهرة، :علي السلمي-26، دط، منشورات جامعـة 2الصناعي والتنظيمي احلديث، اجمللد علم النفس :عمار الطيب كشرود-27

.قارلونس، مل يذكر تاريخ النشر


قواعد الدراسة يف اجلامعة، دط، دار الفكر العريب للطباعة والنشر والتوزيـع :سعيد التل وآخرون-28 .1995ليبيا،

.1998دط، القاهرة، اإلدارة وآفاق املستقبل، املطبعة العثمانية احلديثة، :سعيد يس عامر-29 .1995دليل التدريب القيادي، دط، املعهد العلمي للفكر اإلسالمي، عمان، :هشام الطالب-30 .2005/2004حماضرات مقياس التكوين املهين، قسم علم النفس التنظيم والعمل، :يسعد فايزة-31

:املراجع األجنبية32-J.Comp bell an All: Contemporary Problem in Personnel, Canada, 1983.

33-M.Fabre: Penser la formation, p.v.f.Paris, 1994.

مشروع المؤسسة في التعليم الثانوي لفصل الثالث ا

التعليم الثانوي في المؤسسةمشروع : ثالثالفصل ال

و تطوره نشأته -: مدخل عام للتعليم الثانوي -أوال

- مبادئ التعليم الثانوي

لمؤسسة التعليم الثانوي اإلداريالتنظيم -

وظائف و مھام مدير التعليم الثانوي - التربوي حملة تارخيية عن مفهوم املشروع يف امليدان - :مدخل ملشروع املؤسسة -ثانيا

- )تطبيق المشروع (المؤسسة العمل بمشروع

مشروع المؤسسة كنظام -


من منطلق ان لكل منظمة او مؤسسة تربوية منهاج او خطة تتبعها لتسيري خمتلف مرافقها : تمھيد

إثباتاملادية و البشرية ، هبدف حتقيق اهدافها املسطرة و اليت من بينها احملافظة على بقائها و هذه الطرق التسيريية مشروع املؤسسة يف التعليم الثانوي و الذي يتم من احدث فانهوجودها

.التطرق اليه يف هذا الفصل


:مدخل عام للتعليم الثانوي: مر التعليم الثانوي باجلزائر بعدة مراحل ميكن إجيازها فيما يلي :نشأته وتطوره باجلزائر - 1 )180-183: ، ص1995لوغريت أمحد، (كان التعليم الثانوي منتشرا يف مجيع أحناء التراب اجلزائري، :فترة ما قبل العهد العثماين -1- 1

وخاصة يف عهد املوحدين، وهو العصر الذي انتشرت فيه خمتلف العلوم اإلسالمية والفلسفية من حديث وتفسري ومنطق، حيث أكد الدكتور العيد مسعود أن أول ظهور للمدارس يف املغرب

لعريب ظهر على يد يعقوب بن يوسف، مث انتشر يف العهد الزياين واحلفصي، فتلمسان وحدها ا .كان هبا مخسة مدارس ثانوية مثل مدرسة اإلمامية وأيب مدين شعيب

حيث توسعت فيها شبكة التعليم الثانوي 16وهي تبدأ من القرن :فترة العهد العثماين -2- 1 2600زاوية، إذ يتعلم فيها 36مدارس ثانوية و 5ن بشكل كبرية، حيث ضمت مدينة تلمسا

زاوية 12معهد و 32طالب من التعليم الثانوي، إضافة إىل مدينيت وهران واجلزائر واليت كان هبما ومدارس ثانوية منها مدرسة القشاشية ومدرسة األندلسني، ومدرسة الشيخ البالد، أما يف الشرق

مدرسة 80حيث ذمت قسنطينة . اإلشعاع الفكري والثقايففكانت مدينيت جباية وقسنطينة قطيب زاوية منها مدرسة بوقصيعة وسيدي خلضر الكتاين، هذا وقد ذكر أبو 11معاهد ثانوية و 7و

القاسم سعد اهللا بأن هناك خلطا بني وظيفة كل من املدارس والزاوية واجلامع يف ميدان التعليم، .آالف طالب 9إىل 6ائر ضم ما بني وميكن القول أن التعليم الثانوي باجلز

مل يستفد أبناء اجلزائر خالل هذه املرحلة من التعليم بسبب :فترة االحتالل الفرنسي -3- 1ة اللغة والثقافة العربية، وقد مت ذلك مالتخريبات اليت مست املدارس والزوايا واملساجد هبدف مقاولنموذج التعليمي الفرنسي، حيث وصل من خالل إنشاء مدارس لنشر املسيحية، وكذا تدريس ا

.طالبا فقط 991عدد طالب التعليم الثانوي يف هذه املرحلة ويف مقابل هذا التعليم الفرنسي مت إنشاء تعليم ثانوي جزائري يهدف إىل تكوين خنب جزائرية هلا

، كما "مجعية علماء املسلمني"مكتسبات ومؤهالت علمية، فأنشأت مدارس حرة من طرف معهد : ت اجلمعيات واألحزاب بإدخال اللغة العربية يف املدارس احلكومة، ومن هذه املعاهدسامه

.-معهد احلياة بالقرارة–عبد احلميد بن باديس بقسنطينة


شهدت هذه املرحلة العديد من املخططات التربوية ):االستقالل(فترة ما بعد االحتالل -4- 1إدخال اللغة العربية لغة رمسية تدرس يف مجيع املواد، إضافة واإلصالحات يف جمال التعليم الثانوي ك

إىل تكوين مؤطرين وأساتذة جزائريني، والعمل على إنشاء الكثري من املؤسسات التعليمية، وجمانية التعليم، كما شهدت هذه املرحلة العديد من التحوالت يف احملتويات واملواد والطرق واملنهاج

ومواكبة التقدم، وال تزال هذه التعديالت مستمرة ومتجددة إىل يومنا التدريسية هبدف اإلصالح .هذاالتعليم الثانوي معد الستقبال التالميذ بعد هناية التعليم األساسي وعادة :مؤسسة التعليم الثانوي*

.ما يسمى التعليم ما بعد األساسي، ينتقل التالميذ إىل التعليم الثانوي حسب شروط حمددة قانونيايشتمل التعليم الثانوي على التعليم الثانوي العام والتعليم الثانوي املتخصص والتعليم الثانوي و

.التقينأما عملية التسيري فيقودها مدير يعني بعد جناحه يف الدورة التكوينية املعدة لتكوين مديري

:ممؤسسات الثانوي، ويساعده جملس التوجيه والتسيري وثالثة مساعدين على األقل همستشار التربية الرئيسي ميثل مدير –). املقتصد(املتصرف املايل –). الدراسات(مدير الدروس -

املؤسسة وفقا للتنظيمات املعمول هبا يف مجيع أعمال النشاط املدين ويتوىل طبقا للقوانني املعمول هبا .تتقيد قرارات جملس التوجيه والتسيري

لثانوي فتقدر بثالث سنوات على العموم، وميكن اختصارها أما مدة الدراسة يف مؤسسات التعليم ا ).54 ، ص2000عبد الرمحن بن سامل، . (أو متديدها تبعا ملقتضيات التربية

:يرتكز التعليم الثانوي على عدة مبادئ منها :مبادئ التعليم الثانوي - 2ني أنواع التعليم كله وتتمثل هذه الوحدة يف استمرارية بعض املشتركة ب :مبدأ وحدة النظام 1- 2، أي الربط بني مدخالت الطور الثانوي وخمرجاته، ومبدأ الوحدة بني )األساسي، الثانوي، العايل(

فروع التعليم الثانوي مل يكن مأخوذا بعني االعتبار، وهلذا السبب ظل التعليم الثانوي يعيش كان دائما حلساب التعليم تناقضات يف مدخل الثانوي، أحدمها عام وآخر تقين، مع أن التفوق

).21، ص1971نبيل أمحد السيد، . (العام


أما بالنسبة للتعليم الثانوي فهناك عدم ترابط بينه وبني التعليم العايل من حيث االنسجام والتواصل واالمتداد، وهو ما يؤكد أن مبدأ الوحدة مل يتحقق بعد يف كافة النظام التربوي سواء من حيث

.ة أو من حيث األساليب والتنظيمالطريقة التربويأي التوافق بني نظام التعليم الثانوي واحلاجة االقتصادية النامجة عن التطور :مبدأ التوافق -2- 2

والتنمية، وما تالحظ أنه ال توجد مكاتب بني وزارة التربية واملؤسسات االقتصادية تكون خمتصة .إىل ميدان أو سوق العمليف توجيه الطلبة الذين أهنوا املرحلة الثانوية

:التنظيم اإلداري ملؤسسة التعليم الثانوي - 3على أن مؤسسة التعليم الثانوي : منه 5يف املادة 1976/04/16املؤرخ يف 72ينص املرسوم رقم

يسريها مدير يعنيه الوزير املكلف بالتربية، ويساعده جملس توجيه وتسيري وثالثة مساعدين على لدروس واملتصرف املايل يف املؤسسة واملراقب العام، وينظم ذلك مصاحل إدارية مدير ا: األقل هم

، وعموما فإن اهليكل التنظيمي ملؤسسات )196، ص 2006حممد بن محودة، . (وتربوية ومالية :التعليم الثانوي تندرج كما يلي

ل االستناد على من خالل النظر إىل الثانوية من حيث تنظيمها ومن خال: اهليكل التنظيمي العاماخلاصة بكل مؤسسة تعليم ثانوي، مبكن رسم اهليكل ) اإلدارية والتربوية(اخلرائط التنظيمية

)197-200، ص2006حممد بن محودة، : (التنظيمي العام هلا على النحو التايل

مدير الثانوية احلماية واألمن

الداخلي

التربية والتعليم والتوجيه املدرسي

)1(

أمانة

الصحة املدرسية

لس واجلمعيات اجملا املدرسية

التسيري املايل واملادي

)2( املدير

)3(

.يبني اهليكل التنظيمي العام ملؤسسة التعليم الثانوي: 4خمطط رقم

)4()5()6(


:للتربية والتوجيه املدرسي جندبالنسبة - 1 نائب املدير للدراسات

املكتبة العامة التوجيه املدرسي هيئة التدريس املراقبة العامة

تتكون هيئة التدريس من األساتذة املهندسون وكذا املسؤولون عن املواد، واملسؤولون عن واملساعدون التربويون فيقومون بضبط ) املراقب العام سابقا(األقسام، أما مستشار الرئيسي للتربية

ملدرسي فيقوم هبا املستشار الرئيسي للتوجيه حتركات التالميذ داخل املؤسسة، أما أعمال التوجيه ا .املدرسي

أما املكتبة العامة للثانوية فيقوم بتنظيمها وتسيريها أمني املكتبة الذي يتم تعيينه من طرف السلطة .املختصة على مستوى مديرية التربية أو يتم تكليفه داخليا عند الضرورة

:جندوبالنسبة للتسيري املايل واملادي للثانوية - 2 ).أو املقتصد(املتصرف املايل - .نائب املقتصد - .مساعد املصاحل االقتصادية - ).للصيانة واحلراسة واالستقبال) (ملساعدة أساتذة العلوم. (أعوان املخرب العمال املهنيون -

: بالنسبة لألمانة املدير، جند- 3 .املعاون اإلداري - .العون اإلداري - .العون الراقن -

أعوان الوقاية واألمن واملسؤولني عن كل ما يتعلق بأمن : األمن الداخلي ،جندبالنسبة للحماية و- 4 .الثانوية

أطباء مكلفني بالصحة يف املؤسسة ومستخدمني شبه طبيني : بالنسبة للصحة املدرسة جند- 5 .يعملون بتنسيق مع اجمللس الصحي املكون على مستوى كل مؤسسة تعليمية) ممرضني( :تتمثل اجملالس املدرسية يف: جلمعيات املدرسية، جندبالنسبة للمجالس وا- 6

).Conseil d’orientation et de gestion(جملس التوجيه والتسيري -


).Conseil de coordination administrative(جملس التنسيق اإلداري - ).Conseil de discipline(جملس تأديب التالميذ - ).Conseil de santé de l’établissement(اجمللس الصحي للمؤسسة - ).Conseil de classes(جملس األقسام -

:أما اجلمعيات املدرسية فهي ).Association des parents d’élève(مجعية أولياء التالميذ - ).Association culturelle et sportive(اجلمعية الثقافية والرياضية -

إدارة املدرسة الثانوية احلديثة "كتاب ورد يف :وظائف ومهام مدير مؤسسة التعليم الثانوي - 4لن يكون مثة شخص مبفرده يتسم منصبه خبطورة خاصة كمدير املدرسة :" أنه" يف أمريكاميثل السلطة التربوية ويشغل - بصفة رجل إدارة مدرسية–، وعيه فإن مدير الثانوية ..."الثانوية

ليمية اليت يديرها مبقتضى قرار تعينه من منصبا قياديا جيعله املسؤول األول عن جناح املؤسسة التعطرف السلطة املختصة بوزارة التربية الوطنية، وميكن تقييم وظائف ومهام مدير الثانوية إىل عامة

).212، ص2006حممد بن محودة، . (وأخرى خاصةيقوم مدراء الثانويات بوظائف أساسية تتمثل يف التخطيط والتنظيم، :الوظائف العامة -1- 4توجيه والرقابة واختاذ القرارات، وإقرار النظام العام باملؤسسة يف إطار مبدأ املشروعية وال

).أنظر فصل الوظائف اإلدارية. (والصالحيات املخولة له قانونا، 1991/03/02الصادران يف 176و 175مبوجب القراران الوزاريان رقم :الوظائف اخلاصة -4/2

درسة األساسية ومؤسسات التعليم الثانوي، فإنه يتجلى كل من واملتضمنان حتديد مهام مديري امل :املديرين يف أربعة جماالت هي

.جمال النشاط البيداغوجي - .جمال النشاط التربوي - .جمال النشاط اإلداري - ).143، ص2000عبد الرمحن بن سامل، . (جمال النشاط املايل -

ن يسهر على النشاطات البيداغوجية حىت يتعني على مدير املؤسسة أ :اجملال البيداغوجي - 4/2/1 :تؤدي كل األنشطة املهمة التربوية املنوطة هبا، وذلك من خالل


.التنظيم العام ألنشطة التالميذ وجداول توقيت األقسام - .تطبيق التعليمات الرمسية املتعلقة بالربامج التعليمية يف املؤسسة -ة قصد حتقيق التنسيق األمثل والتكييف وضع اإلجراءات الضرورية لتشكيل األفواج التربوي -

.األنسب يف عمل األساتذة .وضع اإلجراءات الضرورية لتحسني تكوين األساتذة املدرسني - .رئاسة اجتماعات جمالس األقسام -التدرج يف تقدمي الدروس، تطبيق : التأكد عن طريق املراقبة املنتظمة لدفتر النصوص من -

.الربامج، تواتر الفروض املنزليةالقيام بزيارة املدرسني يف أقسامهم، واختاذ اإلجراءات الكفيلة ملساعدة األساتذة املبتدئني -

.الذين تنقصهم التجربةاملشاركة يف تنظيم االمتحانات واملسابقات وتصحيحها، ويف عمليات التكوين وحتسني -

.املستوى وجتديد املعارف اليت تنظمها وزارة التربية :ياجملال التربو - 4/2/2

توفري جو عام من شأنه تكوين جمموعة متماسكة قادرة على تذليل الصعوبات والتحصني - .ضد الصراعات احملتملة وتفاديها

ينبغي أن تساعد عالقات املدير مع التالميذ واملوظفني وأولياء التالميذ على تنمية الشعور - .باملسؤولية وتقوية الثقة املتبادلة

.االجتماعية والتربويةيشجع املدير تطوير األنشطة -يرأس املدير جملس التأديب ويسهر على حتقيق اهلدف منه، وهو إقامة النظام مبا يضمن -

.محاية الوسط املدرسي ويساعد على ارتقاء التالميذيتخذ املدير القرارات املتعلقة مبجازاة التالميذ وفقا للشروط احملددة يف التنظيم اجلاري -

.العمل به :يتوىل املدير التسيري اإلداري للموظفني من خالل: اإلداري اجملال - 4/2/3

.فتح امللف الشخصي بكل موظف -


منح مجيع املوظفني اخلاضعني لسلطة نقطة سنوية يقدرها طبقا لسلم التنقيط اجلاري به - .العمل

يتعني على مدير املؤسسة ضباط كافة اإلجراءات الضرورية والتنظيمية من أجل ضمان أمن -والتجهيزات داخل املؤسسة والسهر على إقامة التدابري الالزمة يف جمال حفظ األشخاص

.الصحة والنظافةيتوىل مدير الثانوية عملية االلتزام بالنفقات وتصنيفها يف حدود :جمال النشاطات املالية - 4/2/4

.االعتمادات املخصصة يف ميزانية املؤسسةمبعاينة اإليرادات وااللتزام بالنفقات احلسابية يكون مسؤوال عن قانونية العمليات اخلاصة -

.أمام السلطة السلميةال يتداول األموال التابعة للمؤسسة وال حيتفظ مبفاتيح صندوق املال واملخزن إال يف -

.احلاالت اخلاصة واالستثنائيةيع يقوم املدير بالتعاون مع املوظف املكلف بالتسيري املايل واملادي للمؤسسة بإعداد مشار -

امليزانية وطلبات املقررات املعدلة ويقدم باالشتراك معه احلساب املايل إىل جملس التوجيه .والتسيري يف التعليم الثانوي

:مشروع املؤسسة: ثانيا

:مدخل عام ملشروع املؤسسة: 1تعترب فكرة العمل باملشروع داخـل : حملة تارخيية عن مفهوم املشروع يف امليدان التربوي -1-1ملؤسسات التربوية حديث العهد، إذا ما قورنت باجملاالت األخرى كالصـناعية واالقتصـادية، ا

ابتـداء مـن ، 1967بدأت بإدخال مفهوم العمل مبشروع املؤسسة يف التعليم سنة : ففرنسا مثالبذلت جمهودات من أجل إعطاء استقاللية للمؤسسات اليت جعلت من املشروع وسـيلة 1972

ستغناء عنها، ومل يبدأ العمل بشكل فعلي مبشروع املؤسسة إال ابتداء من السـنة عمل ال ميكن اال ".فكرة املشروع"وقد جاء حتت عنوان 1981-1982الدراسية

أما يف اجلزائر فقد ظهرت فكرة العمل مبشروع املؤسسة عقب صدور املنشـور الـوزاري رقـم سسة حيز التطبيق، وحددت واخلاص بوضع مشروع املؤ 1994/08/13املؤرخ يف 94/184


متتد جذور فكرة مشـروع املؤسسـة إىل : األساس الفلسفي لطريقة مشروع املؤسسة -1-2فلسفة جون ديوي واليت انبثقت عن دراسته للمجتمع، وخصوصـياته العلميـة والتكنولوجيـة والسياسية واالجتماعية، كما انبثقت أيضا عن حبث خمتلف املعطيات العامة وتأثراهتـا بالفلسـفة

.وعلماء التربيةدا معتربة يف العديد كما أثر هو بدوره على العديد من املربني، فدافعوا على طريقته اليت اختذت أبعا

من البلدان، إىل تبنت التربية احلديثة يف القرن العشرين املبدأ الذي يأخذ بعني االعتبـار النـواحي البيولوجية والنفسية واالجتماعية للتلميذ، وانبثقت عن أفكاره عدة طرائق تعليمية، منها الطريقـة

).2: ، ص2005 بة بوكرتوتة،عائشة بلعنتر، حبي(النفعية القائمة على إعداد املشروع :يعود أصل هذا املشروع إىل الفلسفة النفعية اليت ترتكز التربية فيها على: أصل املشروع - .الطفل - .تفاعالهتا. البيئة الطبيعة - .اجملتمع -

إن التربية احلديثة هي تنظيم عملية اشتراك الفرد مـع :"يقول جون ديوي يف هذا اإلطار بقية أعضاء اجملتمع، مسامهة واعية ومقصودة يف حياة اجملتمع اإلجيايب، وال ميكن حتمل أي إصالح

عائشـة ." (اجتماعي إال إذا وجهنا نشاط الفرد وتفكريه حنو مسامهته يف حياة اجملتمع وإنتاجـه )2:، ص2005بلعنتر، حبيبة بوكرتوتة،

: على ثالثة عواملمما سبق ميكن أن نستنتج أن املشروع يكون مبين - .يكون املشروع مفيدا إذا أخذ بعني االعتبار املوارد واألنظمة من الواقع: العامل االجتماعي 1- .يسمح للتلميذ من اكتساب املعارف واملهارات والقدرات: العامل العقالين 2- .يأخذ بعني االعتبار دافعية التلميذ وتنمية حب العمل عنده: العامل الوجداين 3- :روع ـمشالـ ـىنعم -1-3 :روع ـف املشـعريـت -1/3/1املقصود مبشروع املؤسسة هو إطار لتخطـيط ورسـم : 184: حسب املنشور الوزاري رقم -

معامل سري املؤسسة التربوية خالل فترة معينة، تضبط وفقا لتصور اجلماعة التربويـة لألولويـات


إن مشروع املؤسسة هو تقنية حديثة لتحسني التسـيري : "128حسب املنشور الوزاري رقم -ومعاجلة مشاكل املؤسسة، وذلك بوضع إستراتيجية لتحقيق أهداف حددهتا كل مؤسسة لنفسـها وفقا لألهداف الوطنية والنصوص التشريعية اجلاري هبا العمل من جهة وخلصوصـيتها اجلغرافيـة

ها االقتصادي واالجتماعي والثقايف من جهة ثانية، وحبيث يكون التلميذ فيها حمور واحلضرية وحميطكل االنشغاالت وحمل كل اجلهود قصد حتقيق أفضل مردود ممكن ومسامهة كل أفـراد اجلماعـة

)6: ، ص1996وثيقة العمل مبشروع املؤسسة، "(التربوية وخمتلف املتعاملني مع املؤسسةهو جمموعة من األنشطة املقررة من قبل املنظومة التربويـة ": للتربية حسب القاموس احلديث -

من أجل تكييف النظام البيداغوجي وأمناط التعليم حلالتها اخلاصة بغية حتقيق األهداف احملددة من )6: ،ص2005عائشة بلعنتر، حبيبة بوكرتوتة، .(قبل الربامج الوطنية على أكمل وجه

:تعاريف السابقةما ميكن استخالصه من ال * .يعتمد على وظيفة التخطيط -يسعى إىل وضع وحتقيق األهداف اليت ترمسها كل مؤسسة لنفسها وفقـا لألهـداف الوطنيـة -

.والنصوص التشريعيةعبارة عن نسق مفتوح على الوسط االجتماعي والثقايف واجلغرايف والسياسي اليت تتواجد فيـه -

.املؤسسة .التوجيه -تتمتع اجملموعة التربوية باالستقاللية أي بنوع مـن : ربامج الوطنية مع احلاالت احملليةتكييف ال -

احلرية يف تطبيق الربامج مع األخذ بعني االعتبار متطلبات ومستوى التالميـذ، إذ تسـمح هـذه :االستقاللية أو احلرية لألساتذة بـ

.العمل دون ضغوطات*


نفس املادة بغية إعداد توزيع الربامج مع األخذ بعني االعتبار العمل اجلماعي التنسيق بني أساتذة * .مستوى التالميذ مما يسمح بتحقيق بعض الصعوبات

.يركز على وظيفة الرقابة ومتابعة كل ما حيدث داخل أو خارج املؤسسة التربوية باستمرار -الل تشـجيع عبارة على عمل مجاعي يسعى لتسيري أحسن وتعليم أفضل يف إطار منظم من خ -

.روح املبادرة واملنافسة وتبادل املعارف واخلربات، وبالتايل فأساسه هو التنظيم والتوجيهمشروع املؤسسة هو طريقة تسيري حديثـة هـدفها رفـع : "وعليه ميكن تقدمي التعريف التايل

ك كافة مستوى األداءات البيداغوجية والتربوية واإلدارية واملالية واالتصال والتواصل، واشتراوالتخلص من النظم الصارمة واململة اليت يتميز هبا التسيري اإلداري ذي الطـابع األطراف الفاعلة

البريوقراطي الذي كان له األثر البارز يف احلد من املبادرات وخنقها أحيانا، فاملشروع يهـدف إىل لتالميذ، املدرسني، ا: ترقية تسيري وختطيط وتنظيم املؤسسات معتمدا على حتفيز ومسامهة كل من

، وهكذا يسمح هذا املشروع بـأن يصـبح ......األولياء، مديري املؤسسات، السلطات احمللية ."التلميذ الذي يعترب مركز االهتمام، مواطنا حيويا عن طريق تعلم االستقاللية واملسؤولية

:أهداف مشروع املؤسسة -1-4 .طة وممارسات عمليةترمجة اهلداف الرمسية للتربية والتعليم إىل أنش -حتقيق االنسجام بني نشاطات التفكري، والتخطـيط والتنظـيم والتنسـيق والتطبيقـات -

.البيداغوجية والتربوية والثقافيةالتكفل أكثر حباجيات ومشاكل التالميذ قصد إجياد احللول املناسبة هلا وحتسني ظـروف -

واضحة املعامل نابعة من اختيار متدرسهم ونتائجهم الدراسية باستمرار بتحديد استراتيجية األهداف، تشارك فيه كل األطراف وتستجيب لالنشغاالت امليدانية حسـب مميـزات

.وخصوصيات كل مؤسسة والوسائل املتوفرة لديها .حتسني األداء التربوي واألداء اإلداري وأساليب املراقبة والتقومي - .ال أساسيا يف احلياة املدرسيةإعطاء اعتبار للتلميذ كفرد وجعله طرفا فعاال ومتعام -االنتقال باملؤسسة من وضعية التلقي والتنفيذ إىل وضعية رسم وختطيط وتقرير األهداف، -

.وكيفية حتقيقها خالل فترة معينة


االعتماد على اإلمكانيات املادية والبشرية املتوفرة والعمل على توظيفها واستغالهلا بكيفية - )35-36: ، ص2002صابة زواوي، (ناجحة وفعالة

.تنسيق نشاطات املتدخلني واجملموعات التربوية يف نفس االجتاه -تسطري خطوط العمل وحتديد األولويات الواجب احترامها، وكذا النتائج املراد حتقيقهـا -

.والطرائق املتخذة فيها .توزيع خمتلف املهام لتحديد مسؤولية كل فرد ومبادرته ومراقبته -أي مسامهة كل فرد يف إعداد املشروع وكذا يف اختـاذ القـرارات إدماج كل املتدخلني، -

.وفقا للمهام اليت جيب أن يقوم هبا، واليت يكون مسؤوال عليها إزاء اجملموعة التربوية،ص ص 2005عائشة بلعنتـر، حبيبـة بوكرتوتـة، (إنشاء عالقة بني املدرسة واجملتمع -

:10-11.( :و تتمثل يف :أمهية املشروع -1-5 :إذ ميكننا من إدارية مشروع املؤسسة هو عملية -1/5/1

.معرفة التنظيم - .معرفة كيفية تسيري املؤسسة - .القدرة على جتنيد وتوجيه اآلخرين - .القدرة على التحفيز والتنشيط إلبداع املساعدين املباشرين - .القدرة على تقييم ومراقبة كل ما حيدث يف املؤسسة - .تسمح لدولة بطريقة جديدة إلدارة وتسيري الوسائل الضخمة املتواجدة يف قطاع التربية -

:شكل من أشكال ال مركزية النظام التربوي -1/5/2 )ملتقى املفتشني. (إذ يعترب طريقة جديدة لتحمل املشاكل على املستوى احمللي -

:مشروع املؤسسة كوسيلة للتغيري -1/5/3نه التغيري املنتظر من اجملتمـع بـربط حتـالف بـني الفـاعلني مشروع املؤسسة ينتج ع -

)Acteurs :( موظفـو –رئـيس املؤسسـة –أولياء التالميـذ –التالميذ -املعلمون .اخل......التربية


:يتميز أي نظام تربوي جبملة من اخلصائص وتعرب عن :املؤسسة العمل مبشروع -2 .القيم الوطنية - .يةالتطورات العلمية والتكنولوج - .التكفل بالتحوالت السياسية واالجتماعية واالقتصادية -

وذلك لتلبية احلاجة املتجددة للمجتمع، وإذا استثنينا القيم الوطنية اليت تعرب عن الثوابـت علمية أو تكنولوجية أو سياسية أو اجتماعية أو اقتصادية تعترب : الراسخة فإن بقية اجملاالت األخرى

ا إدخال التغريات اإلجيابية على نظـم التسـيري يف اجملـاالت اإلداريـة من املتغريات يتحتم معهالبيداغوجية وذلك من خالل جمموعة من العمليات املترابطة واملخططة مسبقا لتحقيق مجلة مـن األهداف الرامية إىل إزالة املشاكل املطروحة كليا أو جزئيا، ميكن أن نسمي هذا األسلوب بالعمل

ن جمموعة م العمليات املختارة لتحقيق األهداف املسطرة حمددة على مستوى ، وقد تكو"املشروع"تنسيق أعمـال (وإذا تعلق األمر مبقاطعة تفتيشية " مبشروع املؤسسة"مؤسسة تربوية فنسمي ذلك

كما هو احلال يف النظام التربوي اجلزائري فسمي ذلك مبشروع ) جمموعة من املؤسسات ومراقبتها ".املقاطعة"

".صورة لوضعية أو حلالة نريد بلوغها"املشروع هو إذن* ) ب(قائم إىل الوضـع ) أ(خطة تفرضها احلاجة لالنتقال من وضع "أو نقول املشروع هو

أ –ب = احلاجـة ). أ(والوضع القـائم ) ب(، وتعرف احلاجة بأهنا الفرق بني الوضع "مرغوب) فتشنيملتقى امل -سطيف-عرايبية، مفتش التربية والتكوين -ل(

وحتدد هذه احلاجة بدقة من التشخيص الدقيق للوضع القائم،وبتحديد األهداف املراد بلوغها مع اختيار املنهج أهداف: وواملسلك األنسب لتحقيق وبلوغ هذه األهداف كما ميكن القول بأن املشروع ه

هدف ينبغي حتقيقه من طرف معني واعتماد على عوامل قائمة من خالل آجال " مدخالت إمكانيات

."لوسائل املناسبةحمددة بواسطة إمكانات حمددة وباستعمال اآجال

املشروع

والشك أن املشـاريع خمتلفـة .ومتنوعة ولكنها تشترك مجيعها على األقل يف مكونات أساسية

:على املشروع أن :خصائص املشروع -2-1 .ينشأ حسب احلاجة -


.ينشأ داخل املؤسسة التربوية وال يفرض عليها من اخلارج - .يكون ذا قيمة تربوية عظيمة - .ملكانيتماشى مع مطالب الزمان وا - .يكون متصال حبياة التلميذ وبيئته - ).3: ، ص2005عائشة بلعنتر، حبيبة بوكرتوتة، (يتناسب مع مراحل النمو -

اقتناع أطراف االنضمام التلقائي للعمل بفكرة املشروع، لتحلي : وللعمل مبشروع املؤسسة ينبغي* .بروح املبادرة واملسؤولية يف املمارسة اليومية

يراعى يف إعداد املشروع جمموعة من املبادئ اهلامة لضمان جناحه : املشروعأسس إعداد -2-2 :وأمهها

إن اختالف ظروف املؤسسات من حيث إمكانياهتـا املاديـة والبشـرية : اخلصوصية -2/2/1وموقعها اجلغرايف وحميطها االجتماعي واالقتصادي والثقايف واستقباهلا لتالميذ من شرائح خمتلفـة،

مشروع خاص لكل منها، أي أنه لكل مؤسسة مشروعها اخلاص، مبين على مقاسها يقتضي إعداد اخلاص، وال تشترك فيه مؤسسة أخرى ولو كانت جماورة هلا، فإن كان ملؤسسـتني مشـروعان يعاجلان نفس اجلوانب التربوية أو اإلدارية بأهداف عامة متشاهبة فإنه يتعني أن خيتلف املشـروعان

ة وهذا باعتبار أن لكل مؤسسة خصوصيتها من جهة، ولكي تعتمـد كـل يف األهداف اإلجرائيوثيقـة العمـل مبشـروع (مؤسسة وبصفة مستقلة على نفسها يف إجناز مشروعها من جهة ثانية

).7: ، ص1996املؤسسة، ، )امليزانية اخلاصة بتسـيري املؤسسـة (ونعين هبا االعتماد على التموين الذايت : الواقعية -2/2/2

الق من املوجود بإجراء تقومي حقيقي لإلمكانيات املادية والبشرية احلقيقية، وال مانع مـن واالنطاالنطالق مبشروع متواضع حمدود يف البداية مث العمل على إثرائه وتوسيعه واشتراك متعاملني آخرين

.فيما بعدة حمكمة تراعـي ونعين هبا التدرج وعدم التسرع، جيب اعتماد منهجي: املنهجية الدقيقة -2/2/3

التدرج وعدم القفز على املراحل، وتكون ممكنة التطبيق حبيث تبىن على حتديد األهداف الكـربى وعلى قواعد عمل مستقرة ال تتأثر بتغيري األشخاص، وتوزع فيها األدوار على أعضـاء اجلماعـة


:مير إعداد مشروع املؤسسة وفق عدة مراحل تتمثل يف: شروع إعداد املمنهجية -2-3قبل بناء أي مشروع أن تتوفر الرغبة يف تغيري وضعية املؤسسة : مرحلة ما قبل املشروع -2/3/1

:وفقسينها وتطويرها، ويتم ذلك واحلياة املدرسية يف خمتلف جماالهتا التربوية والبيداغوجية قصد حتيتم تدريب وتأهيل أعضاء فريق املشروع بشـكل شـامل كـإداريني : فريق قيادة املشروع *

وعاملني باملشروع، مما حيقق هلم رؤية متكاملة وشاملة للمشروع، متنحهم الكفاية والقدرة والرغبة ).44: ، ص2005إبراهيم الديب، . (يف إجناح املشروع

إبراهيم (لفريق القيادة خصوصيات ينبغي مراعاهتا وهي حسب : هذا الفريقخصوصيات - )6: ، ص2002، أحسن لبصري، 59: ، ص2005الديب،

أمهيتها الصفة

النضج العقلي والقابليـة للنمو والتطور

.ة وجود عمل الفريقالقدرة على التفكري الناضج الذي يساهم قو - .فهم واستيعاب أهداف ووسائل عمل الفريق -

5فردا وال يقـل عـن 12يكون فريق العمل حمدودا حبيث ال يتعدى - امليل إىل احلياة اجلماعية .أفراد

.العمل بروح الفريق مما يساعد على حتقيق األهداف - .عيالقدرة على االتصال والتواصل مع اآلخرين لفتح آفاق العمل اجلما -

.توافر احلافز للتفكري واالبتكار والطموح ومواجهة املواقف الصعبة - اجلرأة والشجاعة . روح املبادرة والتطوع -

.تدعيم الثقة يف الفريق ككل - الثقة بالنفس .القدرة على حتقيق األهداف والتغلب على املشاكل واملعوقات -

أخذ القرار، وتكوين رأي واضح واملشاركة والفاعليـة يف القدرة على - .قرارات اللجنة

احلسم وعـدم التـردد والقدرة على تكوين رأي

.القدرة على اختاذ القرارات يف املواقف الصعبة -

يق العمل الصفات األساسية الالزمة لفر) 5(جدول رقم


جملس التنسيق اإلداري هو جملـس شـرعي، : الفرق بني فوج القيادة وجملس التنسيق اإلداري -

.رية اليت تساعد على التسيريرمسي، تسريه وتنظمه وتضبطه قوانني شرعية كباقي اجملالس اإلداأما فوج القيادة فهو فريق له دينامية خاصة، ليس له أي ارتباطات خارجية إال عن طريـق مـدير املؤسسة التربوية، يكون عبارة عن جهاز تفكري، تبصر، حبث حتضري القرارات من أجل ترقية العمل

يف الفريق يعمل بالتساوي مع اجلماعي للمشروع، يعمل باالتصال مع خمتلف العمالء، كل عضوبقية األعضاء من أجل حتقيق األهداف، وجود هذا الفوج ينبع من حجـم املؤسسـة، وحجـم

).7: ، ص2002أحسن لبصري، . (املشروع، وطريقة التسيري لدى مدير املؤسسةوثيقة العمل مبشـروع املؤسسـة، : (وتتم وفق عدة خطوات: دراسة وحتليل وضعية املؤسسة *

):8: ص ،1996لتحليل وضعية املؤسسة ينبغي القيام بإحصاء املعطيات املوضوعية املتوفرة : إحصاء املعطيات -1

أصال يف املؤسسة، كوضعية التالميذ واملوظفني واهلياكل والوسائل البيداغوجية واملوارد واحملـيط التالميذ واألساتذة وكل ويتم يف هذه املرحلة اشتراك ....). املوقع اجلغرايف، االجتماعي، الثقايف(

املتعاملني على املستوى الداخلي واخلارجي للمؤسسة يف مجع هذه املعلومات، وذلك عن طريـق .إجراء التحقيقات واستغالل مجيع الوثائق املتوفرة

بعد مجع املعطيات ينبغي حتليلها من أجل الوقوف على النقـاط اإلجيابيـة : حتليل املعطيات - 2االحتياجات، ومعرفة الصعوبات اليت تواجه املشروع، فاهلدف من هذه املرحلـة والسلبية، وحصر

هو الوصول إىل الفهم الدقيق لوضعية املوجودة قبل اختاذ أي قرار، وذلك عن طريق التحقق مـن .صحة وواقعية املعطيات املوجودة مبقارنة مصادرها ومقابلتها ببعضها

شخيص ووصف الصـعوبات واملشـاكل وتصـنيفها ويعىن هبا ت: التشخيص واختيار احللول *بيداغوجية، تربويـة، تنظيميـة، (وترتيبها حسب األولوية، والبحث عن أسباهبا وحتديد طبيعتها

، وينبغي أن تضخم هذه الصعوبات، فهي تتضمن ال حمالة جوانب إجيابية يـتم )عالئقية، اجتماعية .ب األمهية واألولوية من أجل اختيار احلل األجنعاستغالهلا يف إجياد واحللول اليت ينبغي ترتيبها حس

:مرحلة بناء املشروع -2/3/2 .وذلك من خالل وضع كل من اهلداف العامة واألهداف اإلجرائية: حتديد اهلداف/ 1


تترجم احللول اليت مت اختيارها لتصبح يف هـذه املرحلـة غايـة مقصـودة : األهداف العامة -أ .ا األخري الذي يتجزأ إىل أهادف مرحلية أو أهدافا إجرائيةبالتحقيق، أي هدفا عاما، هذ

وجتسد يف شـكل ) عملية(تترجم األهداف العامة إىل أهداف إجرائية : األهداف اإلجرائية -بفعاليات وأنشطة توضع حمل التطبيق باشتراك املعنيني بالعلية يف اآلجال احملددة هلا، حسب طبيعتها،

املمكن توفريها، مع مراعاة املنهجية الدقيقة لتجسيد العملية، ولتحقيـق واإلمكانيات املتوفرة، أو :هذه األهداف ال بد من القيام بعدة عمليات تستمد من اإلجابة على األسئلة التالية

.هنا نعرف نوع النشاط الذي سنقوم بهماذا نعمل؟ - .للتالميذملن؟ - .املهام واآلجالحندد هنا املكلفني واملسامهني بدقة مع حتديد مع من؟ - .حسب الوسائل املتوفرةكيف؟ - .حتديد اآلجالمىت؟ - .الشيء املرغوب فيهما املنتظر منها؟ -التقييم، أي إذا كان مثال اهلدف الذي حدد هو استدراك الضعف جملموعة من ما املؤشر؟ -

تلميذا فقط، فهذا العـدد 15تلميذا، ووصلنا إىل حتسني مستوى 20التالميذ عددهم .مؤشرا إجيابيا للهدف املنتظر يعين

يقتضـي (هو الشرط الذي حدد مسبقا لنستنتج منه بأن اهلدف أصبح حمققا، ما املقياس؟ - ).تلميذا 20اهلدف ضمان استدراك ضعف

مشـروع : (ينبغي أن يتفرغ فريق القيادة إىل خاليا العمل حسب احملاور التالية: توزيع املهام/ 2 ).106-107: لوطين لتكوين مستخدمي التربية، دون تاريخ، صاملؤسسة، صادر عن املعهد ا

.حمور التسيري و احلياة املدرسية 1اخللية رقم .احملور البيداغوجي 2اخللية رقم .احملور التربوي 3اخللية رقم


املكلفون به املصلحة املكلفة ميادين التدخل احملور

.اهلياكل والتجهيز - -

التســيري واحليــاةــات املدرسية العالقــ

.واملوارد .النظام الداخلي -اجلانب املـادي -

.واملايل

.املقتصدية - .خلية االتصال - الرقابة العامة/ اإلدارة -

1: اخللية رقم

.التوجيه املدرسي - البيداغوجي.التحصيل العلمي - .اجملالس املعتمدة -.منهجية التدريس --

مركـــز التوجيـــه - .ياملدرس

الــــــدعم .واالستدراك

.األساتذة/ اإلدارة - .اجلماعة التربوية -


النظــــــام - التربوي .واالنضباط

.الرياضة البدنية - .أسلوب املعاملة - املطالعة -

.مستشارة التربية - .اجلماعة التربوية - .إدارة/ أساتذة -


إعداد العمليات اليت كلفت تشرع الفرق اليت شكلها فوج القيادة خالل مرحلة حتديد األهداف ب*

به، وتضعها ضمن بطاقات فنية، مث يقوم فوج القيادة بدراستها ملراعاة االنسجام والتكامل بينها مث يتربع يف بناء املشروع وكتابته يف وثيقة شاملة حسب النموذج املعمول به، ويقدمه رئيس املؤسسة

القيادي يبني مهام الفريق) 6(جدول رقم


ويف حالة عدم موافقة اجمللس يقوم فريق القيادة بإثراء املشروع بناء على املالحظـات املسـجلة، يه يسلم إىل اللجنة الوالئيـة ملشـروع ويقدمه رئيس املؤسسة من جديد إىل اجمللس، فإذا وافق عل

املؤسسة للدراسة، فإن ملست فيه املوضوعية وقابلية التحقيق، وعوامل للتحسني والتطوير، وإعداده يف إطار األهداف الوطنية للمنظومة التربوية، والربامج الرمسية، تصادق عليـه وتعطـي إشـارة

.االنطالق يف تنفيذهبعد مصادقة اللجنة الوالئية على املشروع، يقوم فوج القيادة : ازمرحلة التطبيق واإلجن -2/3/3

املشكل على مستوى املؤسسة بتوزيع األعمال على الفرق املسؤولة للشروع يف تنفيـذ عملياهتـا حسب اخلطة املسطرة هلا، وتقوم هذه الفرق بالتنسيق مع فوج القيادة مبراقبة إجناز العمليات قصد

ضت الضرورة، أو للتأكد من سريها احلسن، فإذا كانت خمتلف العمليات ضبطها وتعديلها إن اقتتسري يف ظروف حسنة فال داعي للتدخل، أما إذا واجهتها صعوبات يف مراحل اإلجنـاز فيجـب

تغيري املسـؤولني، الوسـائل، األسـاليب، (تصحيح الوضعية وإحداث التغيري يف الوقت املناسب : ة، املعهد الوطين لتكوين مستخدمي التربية، دون تـاريخ، ص مشروع املؤسس). (اخل...املنهجية

109-108.( ونعين به تقييم عل املنشطني، والطرق واألساليب املتبعـة، والنتيجـة : مرحلة التقومي -2/3/4

احملصل عليها باستخدام املقاييس واملؤشرات ملعرفة مدى تطبيق وجناعة وفعالية وميزة املشـروع، عداد وضبط نظام التقييم خالل مراحل اإلجناز، من أجل معرفـة مـدى وألجل ذلك استوجب إ

جناح العملية املنجزة من جهة، وإدخال التطوير أو التحسني املناسب من جهة ثانية، أو بعد انتهاء :العملية من أجل تقييم

رجمـة العمليات املنجزة والنتائج احملصل عليها وذك مبقارنتها باملقاييس املسـطرة يف مرحلـة ب - .العمليات

.األساليب من حيث النجاعة والفعالية وامليزة - .املسؤولني من حيث جناعتهم وتطورهم بعد ممارستهم هلذه املسؤولية -


وما جيب اإلشارة إليه أنه جيب ضبط وضعية املشروع قبل وبعد إجناز عملياته ملعرفة الفرق بـني * احملققة بعد تطبيقه، ومقارنـة ذلـك بالوضـعية الوضعية األولية عند انطالق املشروع والوضعية

).27: ، ص2002صابة زواوي، : (املنشودة وميكن تلخيص الفكرة كما يليالوضعية االبتدائية تطبيق العمليات الوضعية اجلديدة إصدار احلكم ومعرفـة

. مدى التقدم إدخال التحسني املناسب .ينقسم التقومي إىل نوعني رئيسيني مها التقومي الداخلي والتقومي اخلارجي: ميأنواع التقو/ 1وهو تقومي ذايت ومستمر، متدرج من مرحلة إىل أخرى، لتفادي االحنرافات، : التقومي الداخلي -أ

وأساليب التقومي الداخلي الـذايت . فإذا وقع خطأ ما فإنه يستوجب إعادة النظر يف عملية التخطيطوهو تقـومي –اجتماعات دورية استشارية، استجوابات، سلوكات التالميذ وتغيريها : منها متنوعة

-يف حد ذاتهويكون عن طريق اشتراك أولياء التالميذ يف العمليـة التقومييـة بواسـطة : التقومي اخلارجي -ب

االستجوابات، ومالحظة سلوكاهتم كما جيري تقومي أيضا من طرف الوصاية عن طريق إعطـاء ، 2002صابة زواوي، . (أيهم وموافقتها إذا رأت أن املشروع حيترم األهداف والربامج الوطنيةر

).28: صيعتمد جهاز التقومي على أربعة مراجع تعد األكثر استعماال، وتتمثل : خصائص جهاز التقومي/ 2

:فيما يليهـل : التايلمدى إجناز العمليات، ويعرب عنه بالسؤال : conformitéمرجع املطابقة -أ

متت العمليات كما توقعت عند االنطالق؟هل حقق املشروع األهداف : حتقيق املشروع لألهداف :efficacitéمرجع الفعالية -ب

احملددة؟هل استعملت الوسائل كما : حسن استخدام الوسائل :efficienceمرجع النجاعة -ج

ينبغي؟هل : ملنجزة باألهداف وحل املشاكلارتباط لعمليات ا: pertinenceمرجع املالءمة -د

أحسـن (ارتبطت العمليات املنجزة مع إطار املشروع باملشاكل املعاجلة وباألهداف املتبعـة؟ ).11: ، ص2002لبصري،


صـابة زواوي، : (وعلى أساس هذه املراجع تكون سلسلة القرارات املمكنة يف اجلدول التـايل * ).26: ، ص2002

تعملاملرجع املس نوع القرار

.املطابقة .تعديل املشروع –جتنيد .الفعالية .إيقاف املشروع –استمرارية

.النجاعة .إيقاف وضبط القوى الكامنة .املالءمة .أخذ القرار من بني بدائل ممكنة

ميثل نوع القرار تبعا للمرجع املستعمل) 7(جدول رقم

:إستراتيجية اإلعالم والتبليغ -2-4

واسعي النطاق، وهذا التبليـغ إن جتسيد فكرة مشروع املؤسسة يف امليدان، حتتاج إىل إعالم وتبليغ .يرمي إىل حتقيق التطلعات العميقة جلميع املتعاملني

، 1996وثيقة العمل مبشروع املؤسسـة، : (وتتوزع على: مستويات اإلعالم والتبليغ /2/4/1 ):16: ص : من خالل: على املستوى املركزي *يق مشروع املؤسسة، ومـن أهـم إنشاء جلنة وطنية تسمى اللجنة الوطنية لتنشيط ومتابعة تطب -

:مهامهاتنشيط البحث وتشجيعه يف خمتلف جوانب مشروع ملؤسسة وإعداد الوثائق، والنماذج وأدوات -

.العمل .اإلشراف على عمليات التحسني والتوعية والتعريف مبشروع املؤسسة - .تنشيط ومتابعة عمليات اإلعالم والتكوين - .يها من طرف اللجان الوالئيةدراسة املشاريع اليت حتول إل -


.اقتراح إعادة النظر يف بعض النصوص التشريعية جلعلها تتماشى مع متطلبات املشروع - : على املستوى الوالئي *

.تنظيم وتأطري امللتقيات واأليام الدراسية - .حتسيس وتوعية مجعيات أولياء التالميذ - .حتسيس وتوعية األساتذة وموظفي اإلدارة - .مبجالس التوجيه والتسيرياالتصال -بناء على ما تقدم ميكن القول أن مشروع املؤسسة عبارة عـن : ام مشروع املؤسسة كنظ: رابعا

جمموعة من الوحدات واألنشطة واملمارسات املتفاعلة فيما بينها لتحقيق هدف معـني، مشـكلة :بذلك نظام أو نسق يتكون من

شروع، ويتم خالهلا مجع املعطيات ودراسة وحتليل وهي أول مرحلة من مراحل ال: املدخالت 1/ .وضعية املؤسسة وكذا إحصاء موردها ومداخيلها

ويتم من خالهلا تشخيص وضعية املؤسسة، والقيام بعمليات التخطـيط والتنظـيم : العمليات/ 2 .والتوجيه واختيار وتطبيق احللول املقترحة

.لسياسة املطبقةوهي تتمثل يف نتائج املشروع أو ا: املخرجات 3/وهي عملية التقييم ومقارنة الوضعية االبتدائية بالوضعية اجلديدة للمؤسسة، : التغذية الراجعة 4/

: ، ص1996وثيقة العمل مبشروع املؤسسة، جوان : (وفيما يلي منوذج يوضح منظومة املشروع12-11(:


ما قبل املشروع

القيادة النية تشكل فريق

تقدمي املشروع للمصادقةتـاــ

يــمل

ــالع

املعاينة

دراسة وحتليل الوضعية

إحصاء املعطيات

العائالت احمليط التالميذ املوظفون املوارد

املعطياتحتليل

الضغوط الضمانات االحتياجات

تـال

خــدــ

ملـا

التشخيص واختيار احللول

1: مشكل 1احلل 2احلل

:2مشكل 1احلل 2احلل


اختيار احللول

يبين منظومة المشروع : 5شكل رقم

القبول اإلمكانيات األولويات قابلية اإلجناز

بناء املشروع

تواريخ املهام حتديد األهداف

التطبيق واإلجناز

سري املعلومات املتابعة والضبط التخطيط توزيع املسؤوليات اجلدولة

نتائج التطبيق واإلجناز

املالءمة املطابقة الفعالية

اإلجناز

التقـومي

النجاعةتجاخرامل

حةاجالر

ية غذالت


مراجع الفصل

الثانويات و إلدارةالتقومي إىل اإلعدادمشروع املؤسسة من : لبصري أحسن -1 2001-2001املتاقن املعهد الوطين لتكوين مستخدمي التربية قسنطينة

القرى د ط أمالشامل صالحاإلو اإلداريالتطور إستراتيجية :الديب إبراهيم -22005 .

التربية اسلسلة من قضاي،مشروع املؤسسة :عائشة بلعنتر و حبيبة بوكرتوتة -3 2005، أكتوبر ، 2ط، 12 العدد، اجلزائر ، املركز الوطين للوثائق التربوية ،

. 200 3املرجع يف التشريع املدرسي اجلزائري ط :عبد الرمحان بن سامل -4لنيل شهادة أطروحة إصالحهالتعليم الثانوي و مربرات :لوغريت امحد -5

. 1995 -1994املاجستري معهد علم النفس و التوجيه اجلزائر املدرسية نظرياته و تطبيقاته يف النظام التربوي اإلدارةعلم : حممد بن محودة -6

. 2006اجلزائري دار العلوم للنشر و التوزيع د ط املعهد الوطين لتكوين مستخدمي التربية مشروع املؤسسة كتيب صادر عن -7

. 2002-2001قسنطينة . 2002، املركز الوطين للوثائق التربوية ، التسيري باملشاريع :صابة زواوي -8وثيقة العمل مبشروع املؤسسة مديرية التعليم الثانوي العام املديرية الفرعية -9

. 1996املقاييس جوان ضبطللتنظيم املدرسي و للتأليفالتعليم الثانوي يف البالد العربية املكتبة العربية : محد عامر السيد نبيل ا -10

. 1971مصر د ط

اإلدارة وظائف ونظام رابعالفصل ال

اإلدارة وظائف و نظام: الرابع الفصل تمھيد -

اإلدارةتعريف -1: لإلدارة مدخل عام -اوال

اإلداريتطور الفكر -2

التخطيط -1: اإلداريةالوظائف -ثانيا

- 2 التنظيم

التوجيه - 3

- 4 الرقابة

- 5 اتخاذ القرار

اإلدارة كنـظـــام -ثالثا

87


و يف كافة ، أضحت اإلدارة يف الوقت احلاضر حتضى باهتمام كبري يف مجيع املنظمات :متهيـد

ن كفاءة األداء اإلداري من الدعائم األساسية اليت يعتمد على اعتبار أ، النشاطات و املستويات . و أهدافها بكفاءة و فاعلية، يف حتقيق رسالتها ةعليها جناح املنظم

88


:مدخل عام لإلدارة : أوالاإلدارة هي فن توجيه و أن leonard.whiteيرى ليونارد وايت :تعريف اإلدارة -1

حرفوش (اجناز بعض األغراض و األهداف دقص دمعني من األفرا ددتنسيق و رقابة ع .)10:ص، 1997،مدين

عملية متميزة تتكون من جمموعة من الوظائف " عبارة عن اإلدارة أنكامل بربر فريى أمامتارس باستخدام املوارد املتاحة لتحقيق ، الرقابة ، التوجيه ، التنظيم ، التخطيط : املتناسقة هي )15:ص، 1996، كامل بربر ( " .ددة و حمورها عملية اختاذ القراراحمل األهداف

: كما تناولته عدة مدارس من أبرزها مر الفكر اإلداري بعدة مراحل : تطور الفكر اإلداري -2

وتتضمن جهود جمموعة من الباحثني الذين حاولوا معاجلة املشاكل :*املدرسة الكالسيكية /2-1 .ية، وقد ظهرت تلك اجلهود مع بداية القرن العشريناإلدارية على أسس علم

يعترب املهندس األمريكي فريديريك ونسلو تايلور :حركة اإلدارة العلمية/ 1- 2-1Fredrek.W.Taylor )1856-1915 ( أول من أرسى تطبيق األسس العلمية لدراسة أداء العامل، من

رة حتفيز العمال للوصول إىل معدالت وقد نادى بضرو.OTSخالل إقامته للتنظيم العلمي للعمل وأن عالج عدم الكفاية اإلنتاجية . مرتفعة من اإلنتاج من خالل وضع نظام لدفع األجور بالقطعة

: صص ، 1996كامل بربر، .(يكون باإلدارة الرشيدة حيث هي الضمانة لرفع معدالت اإلنتاج26-25.(

كتاب اإلدارة أن املهندس الفرنسي هنري يعترب الكثري من :مدرسة العمليات اإلدارية/ 2- 2-1هو مؤسس الفعلي لنظرية اإلدارة احلديثة، ونشر أفكاره يف ) Henry Fayol )1925-1941فايول

)71 :ص،1997قيس حممد العبيدي،( 1916الصدر عام" اإلدارة الصناعية والعمومية:"كتابه املشهورأنشطة رئيسية للمشروع، 6بوضع قام فايول بوضع أربعة عشر مبدأ للتنظيم، كما قام

).39: ، ص1996بوقلقول اهلادي، : (للتسيري اإلداري كما يلي اأساسي اعنصر 14وحدد .أنشطة فنية تتعلق باإلنتاج- 1 .أنشطة جتارية تتعلق بالشراء والبيع واملبادلة- 2

، هنري جانت Frank Gilberthفرانك جيلربت : مسامهات: هناك جمموعة من املسامهات يف هذه املدرسة واليت تعذر ذكرها مجيعا، نتيجة لطبيعة البحث ومنها *

Henry Gant هاجنتون أمرسون ،H.Emersen موين ورايلي ،Mooney and Raily ،28-36: ، ص1996، لإلطالع عليها ينظر كامل بربر.

89


.تتضمن البحث كرأس املال واستخدامه األمثل: أنشطة مالية- 3 .تتضمن محاية املمتلكات واألشخاص: قابةأنشطة الضمان والر- 4 ..أنشطة حماسبية وتتضمن اإلحصاء- 5 .الرقابة –التنسيق –إصدار األوامر –التنظيم –التخطيط -: وتتضمن) التسيري(أنشطة إدارية - 6

:سية للتسيري اإلدارياالعناصر األس .تقسيم العمل، التخصص والالمركزية- 1 .السلطة واملسؤولية- 2 .االنضباط- 3 .وحدة القيادة- 4 .وحدة األهداف- 5 . تغليب املصلحة العامة- 6 .األجر باالستحقاق- 7 .املركزية السليمة للسلطة- 8 .احترام التسلسل- 9

.الترتيب- 10 .العدالة- 11 .استقرار األفراد- 12 .املبادرة- 13 .وحدة األفراد ، روح التعاون- 14

منوذج ) Max Weber )1920-1964وضع األملاين ماكس ويرب : النموذج البريوقراطي / 3- 2-1منوذج : خاص بالتنظيم اإلداري البريوقراطي، أو اإلدارة البريوقراطية مستخلصا ثالثة مناذج للتنظيم

منوذج السلطة اإلهلية، والذي يستمد–. السلطة التقليدية والذي يستمد شرعيته من توارث السلطةمنوج السلطة العقلية، –. شرعيته من اخلصائص اجلسمية والقدرات اليت يتميز هبا القائد عن غريه

.وتقوم على أساس التنظيم العقلي لإلدارة :وتتبلور مسات اإلدارة وفق هذا النموذج يف

90


.التسلسل الرئاسي أو التدرج اهلرمي للسلطة- 1تسلسل هرمي، حيث يضمن هذا اهليكل هيكل تنظيمي رمسي حمدد الوظائف واملراكز وفق- 2

.عملية الرقابة .فصل اإلدارة عن ملكية وسائل اإلنتاج- 3 .اللوائح والتعليمات تكون مكتوبة، إذ ميكن االستدالل هبا يف أي وقت- 4 .الوظيفة ليست ملكا لشاغلها، وتتم الترقية حسب الكفاءة اليت يظهرها األفراد يف وظائفهم- 5 )72:، ص1992مصطفى عشوي، 36:، ص1996كامل بربر،( الكفاءة اإلنتاجيةالتدريب لزيادة - 6 :تقييم املدرسة الكالسيكية/ 4- 2-1

بالرغم من النتائج املميزة اليت برزت يف دراسات وأحباث رواد هذه املدرسة يف اجملاالت ئج، إال أن هذه اليت سبق ذكرها، واليت تطبق يف الوقت احلاضر بعد تنمية معظم هذه األفكار والنتا

:املدرسة كانت عرضة للكثري من االنتقادات منهاأن الغرض اخلاص بأن الفرد رجل اقتصادي هدفه حتقيق أقصى املكاسب املادية سقط مع -

.نتائج املدارس السلوكية والعالقات اإلنسانية .أمهلت هذه املدرسة وجود التنظيمات غري الرمسية يف املنظمات -راف ال ميكن األخذ به وتطبيقه، ألن نطاق اإلشراف ال يتوقف فقط أن مبدأ ونطاق اإلش -

.على كفاءة الرئيس، فهناك اعتبارات أخرى تتعلق بالعمل وطبيعة وقدرات املرؤوسنيوقد ضمت أعمال العديد من الباحثني الذي مل تتفق :املدرسة السلوكية يف اإلدارة/ 2-2

.أفكارهم مع ما جاءت به املدرة الكالسيكيةتعترب فوليت من األوائل ) Mary Parker Follert: )1933-1868ماري باركرفوليت /1- 2-2

الداعني إىل ضرورة االهتمام بالنواحي اإلنسانية يف املنظمة من خالل دعوهتا إىل ضرورة إشراك املرؤوسني بأعمال التخطيط، والتنسيق حىت تكون لديهم معارف مسبقة على ما سيقومون به، إذ

ت بضرورة تطبيق مبدأ القوة املشتركة بدال من القوة املتسلطة إذ يتم حتقيق أعلى درجات نادالكفاءة يف العمل عن طريق تكامل األنشطة، كما نبهت إىل أن األوامر املتسلطة يقابلها مقاومة من

حي األفراد، وبالتايل ميكن السيطرة على املواقف من خالل اإلقناع، أي تغليف األوامر بالنوا .السلوكية واإلنسانية

91


ورأت فوليت أن التسبيق هو أساس اإلدارة إذ نادت بتوافر أربعة عناصر لتوفري مناخ أن يتم التسبيق باالتصال املباشر، أنه عملية مستمرة طاملا هناك أعماال تؤدى : النجاح للتسبيق

قة املتبادلة بني كافة وإدارات متخصصة، تسبيق املراحل األولية للمنظمة، أن التسبيق هو العال-44: ، ص1996، وكامل بربر، 67: ، ص2000شوقي ناجي جواد، . (العوامل املتعلقة باملوقف

43.( : مدرسة العالقات اإلنسانية /2- 2-2

يعود الفضل يف إرساء مفاهيم هذه املدرسة إىل جهود الباحث جورج إلتون مايو G.Eltonmayo )1949-1880 ( العنصر البشري كمحور أساسي إلجناز الذي ركز على أمهية

كافة األعمال يف املنظمات كذا تركز االهتمام يف هذه املدرسة على العالقات غري الرمسية بني . مجاعات العمل وكذا على دراسة كل من احلوافز والدوافع، والروح املعنوية، والرضا عن العمل

ي يف املصانع من خالل االهتمام حيث جاءت دراسة لتصنع إطار نظري جديد للسلوك التنظيمبالعالقات اإلنسانية للعمال، حيث أكد بأن احلاجات االجتماعية للعمال أهم من حاجاهتم

).38-40: ، ص1996كامل بربر، . (االقتصاديةتوصلت هذه املدرسة إىل نتائج هامة خاصة فيما يتعلق :تقييم املدرسة السلوكية /3- 2-2

ماعية، إال أهنا متيزت بالبساطة التحليلية للمشاكل، مما دفع بظهور احلاجة باهتمامها بالنواحي االجتإىل الفهم األكثر واألمشل للسلوك اإلنساين باملنظمات، كما أهنا جتاهلت التنظيم الرمسي معتربة أن التنظيم غري الرمسي هو أساس اهليكل التنظيمي، لذا فإن إلغاء دور التنظيم الرمسي يعين عدم وجود

).47: ، ص1997، علي الشريف، 41: ، ص1996كامل بربر، . (نظمة قائمةم :النظريات احلديثة يف التنظيم /2-3يرى أنصار هذا املدخل أن ما يقوم به املديرون يف الواقع يعتمد على :النظرية املوقفية/2-3-1

ادئ والنظريات جمموعة من املعطيات اليت حتكم املوقف اإلداري الذي يواجهونه، فتطبيق املبواألساليب اإلدارية يتوقف على طبيعة املوقف، فكل موقف إداري حيتاج إىل أساليب ختتلف عن غريه من املواقف، ومن مث ال ميكن توقع وجود أسلوب إداري مثايل يصلح يف كل املواقف

سعيد . (ايلاإلدارية، كما ال ميكن توقع أن هتدف النظريات اإلدارية إىل توصيف هذا األسلوب املث ).34: ، ص1997حممد املصري،

92


ترتكز هذه املدرسة على جمموعة من احملاوالت العلمية إلجياد طريقة منظمة : مدرسة النظم /2- 2-3للتفكري لكافة العوامل البيئية الداخلية واخلارجية ككل واحد متكامل، وبالرغم من قدم االهتمام

مث . األجزاء تتفاعل فيما بينها لتحقيق غاية معينة بداية األشياء كأنظمة تتكون من جمموعة مناستخدمت نظرية النظم يف اإلدارة كوسيلة للتفكري بالنظم العامة والفرعية اليت حتكم الوظائف أو

.اليت ميارس املديرون أعماهلم يف إطارهاكامل . (رتدةاملدخالت، العمليات، املخرجات، املعلومات امل: وبناء عليه تتكون املنظمة لنظام من

).47-48: ، ص1997بربر، إن هذه املدرسة تقدم مداخل جديدة وأفكار مبتكرة :تقييم املدرسة احلديثة يف النظم /3- 2-3

تستحق املتابعة، فنظرية النظم أكدت على الطبيعة الديناميكية للمنظمة وهذا يعين أن كل مدير ال يف حني أكدت النظرية املوقفية على ضرورة أن . يعمل منعزال عن املنظمة، بل باعتبار جزء من كل

.يعطي قدر من املرونة يف تطبيق مبادئ اإلدارة مبا يتالءم مع كل موقفإال أنه ينبغي التنويه إىل أنه رغم الكتابات الكثرية والبحوث املتعددة، اليت أجريت يف هذا اإلطار

).51: ، ص1997علي لشريف، . (ةإال أن هذين املنظورين مل يصال إىل اعتبارمها مدارس فكري

و اختاذ القرار ، الرقابة ، التوجيه ، التنظيم و هي تشمل كل من التخطيط : الوظائف اإلدارية:ثانيا : و يعرف على انه :وظيفة التخطيط -1يشمل التنبؤ :" التخطيط بأنه H.Fayolيعرف عامل اإلدارة األمريكي هنري فايول :تعريف/ 1-1

).111: ، ص2000أكرم رضا، ". (ليه املستقبل مع االستعداد هلا املستقبلمبا سيكون عأنه حماولة لتوقع املستقبل والتنبؤ باجتاهاته وحتديد جمرى هذه :" فريى Landisseأما النديس

: ، ص1996مسرية كامل حممد، ". (االجتاهات، مث اختاذ أسلوب للعمل يتالىف حدوث املشاكل25.(

االختيار الذي يستند على احلقائق واستخدام الفروض :" فريى بأنه G.Terryأما جورج تريي املتعلقة باملستقبل عند تصور وتكوين األنشطة املقترحة واليت يعتقد بضرورهتا لتحقيق النتائج

).55: ، ص1996كامل بربر، ". (املنشودة :عليها التخطيط من خالل التعاريف السابقة ميكن استخالص األبعاد األساسية اليت يستند

93


.أن التخطيط يستند على احلقائق اخلاصة باملواقف أيا كانت طبيعتها - .يهتم مبستقبل األنشطة وبكافة التصرفات املرتقبة، ومواجهة االحتماالت غري املتوقعة - .يهتم باجلانب الوقائي أكثر من اهتمامه باجلانب العالجي -

:ما يليتتمثل أمهية التخطيط في :أمهية التخطيط/ 1-2 .حتديد األهداف وتوجيه اجلهود حنوها مباشرة - .جتنب تشتت اجلهود والتضارب بني األنشطة املتشاهبة - .التنبؤ باملشكالت واالستعداد املبكر حللها - .إعداد الكوادر ومعرفة إمكانيات وقدرات العاملني - .توفري الوقت وإدارته إدارة جيدة - . ومقاييس موضوعية حمددةجيعل العملية الرقابية تسري وفق معايري -تسلسل وتتابع مراحل التنفيذ، مما يؤدي إىل معرفة ما مت وما سوف يتم عن طريق -

).115: ، ص2000أكرم رضا، . (اخلطوات احملددة .القضاء على جوانب النقص يف املنظمة وحماولة مواجهة التحديات واألخطار - .الهلاالتركيز على جوانب القوة يف املنظمة وحماولة استغ -

يهدف التخطيط السليم إىل حتقيق الكثري من املنافع واألغراض للمنظمة، :أهداف التخطيط/ 1-3 :واألفراد، واألنشطة على حد سواء، ومن بني هذه املنافع ما يلي

:ولك من خالل :مواجهة عدم التأكد يف بيئة املنظمة /1- 1-3 .ت التعامل معهاتقييم البيئة اخلارجية للمنظمة وحتديد إستراتيجيا -حتديد إمكانيات املنظمة وقدراهتا للتعرف على الفرص والتهديدات اليت تواجهها وكيفية -

.التعامل الفعال معها .تدعيم قدرة املنظمة على مواجهة الظروف غري املتوقعة وتدعيم خاصية املرونة لديها - .توفري أدوات التنبؤ ملختلف عناصر بيئة عمل املنظمة -

وهتدف عملية التخطيط يف هذا اإلطار :د وتوجيه املسارات اإلستراتيجية للمنظمةحتدي/ 2- 1-3 .توجيه مسار العمل يف املنظمة - :إىل

.صياغة األهداف اإلستراتيجية للمنظمة -

94


.حتديد متطلبات حتسني األداء وتوفريها من خالل توجيه اجلهود البشرية - .حتقيق منو وتقدم املنظمة -ف اإلستراتيجية لطموحات أصحاب املنظمة وأهداف اإلدارة العليا التأكد من ربط األهدا -

.ومصلحة أعضاء املنظمةالتأكد من حتقيق الترابط بني رسالة املنظمة وأهدافها وما يتم وضعه من سياسات، وقواعد -

).115-116: ، ص2003مصطفى حممود أبو بكر، . (وأنظمة العمل :من خالل : املنظمةحتديد وتوجيه قرارات االستثمار يف /3- 1-3

.تعميق إحساس أفراد املنظمة بأمهية دراسة جدوى القرارات ومدى فعاليتها -وضع أسس، ومعايري جماالت أعمال املنظمة، وتنويعها حسب األنشطة أو األسواق، أو " -

).116: ، ص2003مصطفى أبو بكر، ". (العمالء أو غريها .ية االستفادة منهاالتعرف على فرص االستثمار أمام املنظمة وكيف -حتديد أفضل الطرق لتوفري موارد املنظمة، وتطوير أدوات إعداد امليزانيات االستثمارية -

.وبراجمها املالية :ويكون ذلك من خالل :تطوير وحتسني أداء املنظمة/ 4- 1-3

.توصيف عناصر بيئة العمل الداخلية، وإجياد سبل تطويرها - .للعاملني باملنظمة حتديد متطلبات تدعيم األداء اجليد - .وضع معايري لتقومي األداء املنخفض وتوفري متطلبات حتسسية - .توطيد العالقات اإلجيابية بني املنظمة واألطراف اخلارجية ذوي العالقة هبا - .حتديد شروط بقاء املنظمة وتطورها والتأكد من توفريها -

:ط يف هذا اإلطار إىلوهتدف عملية التخطي :تطوير التنظيم اإلداري للمنظمة /5- 1-3 .توفري املناخ املالئم لالبتكار واإلبداع داخل املنظمة - .تطوير األنظمة اإلدارية من اجل تسهيل حتقيق أهداف املنظمة - .تسهيل االتصاالت اإلدارية بني مجاعات العمل والوحدات اإلدارية -للحفاظ على موارد توفري متطلبات أعمال املتابعة، املراقبة والتقومي وفق قواعد سليمة -

.املنظمة والتأكد من استخدامها بالشكل الفعال لتحقيق األهداف املخططة

95


:بالعمل على :تدعيم وتطوير قدرات املوارد البشرية يف املنظمة /6- 1-3التأكيد على أمهية الربط بني األداء والنتائج وصرف احلوافز بناءا على ما حتققه املنظمة من -

.إجنازات .ء املنظمة على التحليل وتنمية بدائل األهداف واخلططتدريب أعضا -

:تتمثل خطوات عملية التخطيط فيما يلي :عناصر هيكل التخطيط /1-4 .الرؤية املستقبلية، وتسمى الغايات -1 .دراسة الواقع وهو البيئة احمليطة بكل ما حتتوي -2 .وضع األهداف القابلة للتحقيق -3 .اقتراح الوسائل ووضع البدائل -4 .أنسب الوسائل اختيار -5

: اإلجابة عن األسئلة -6 .ما، من ، أين، مىت، وكم؟ :ومنه فمن خالل اإلجابة عن األسئلة اخلمسة السابقة يتضح لنا عناصر التخطيط، وهي

.اهلدف من التخطيط -1 .الزمن الذي تنفذ فيه اخلطة -2 .األفراد القائمون عليها -3 .عملية التنفيذ -4 ).114 :، ص2000أكرم رضا، . (عملية املتابعة -5

:متتاز اخلطة الفعالة خبمسة خصائص تتمثل يف :مسات اخلطة الفعالة /1-5 .مع عناصر البيئة، وإمكانية تغريها مع تغري الظروف املتاحة :املرونة /1- 1-5 .حيث تغطي اخلطة كافة االحتماالت والطوارئ، وذلك بالتنبؤ اجليد :الشمولية /2- 1-5ارب واالزدواجية والتداخل، ويكون باالهتمام بالتتابع املنطقي وذلك ملنع التض :التنسيق /3- 1-5

.عند تنظيم خطوات العملهدف حمدد، ووسائل مالئمة للوصول إليه، وبيان اإلطار املسموح للتحرك فيه، :الوضوح /4- 1-5

.وحتديد املسؤوليات جيدا، كل هذا من خالل التفكري املنطقي اجلاد

96


تعارض اخلطة، من حيث أهدافها أو وسائلها مع الدين أو حبيث ال ت :األخالقية /5- 1-5 ).115: ، ص2000أكرم رضا، . (األخالقيات املتعارف عليها يف اجملتمع

تتم العمليات التخطيطية من خالل آلية تتضمن جمموعة من :آليات العمليات التخطيطية /1-6 لاتباعها بصفة منتظمة، وتتمث اخلطوات اليت حتتوي بداخلها على األنشطة التخطيطية واليت جيب

:هذه اخلطوات فيما يليويقصد به حتليل املوقف املتعلق بالنشاط املراد ختطيطه يف جمال زمين :التحليل املوقفي /1- 1-6

معني، ويف ظل ظروف البيئة الداخلية واخلارجية للمؤسسة واإلمكانيات املتاحة هلا، ويتضمن ).304: ، ص2002طرق طه، ( :التحليل املوقفي األنشطة التالية

.جتمع األنشطة املراد ختطيطها مث تفسريها وتلخيصها - .فحص واختبار الظروف احلالية احمليطة بالشيء موضع التخطيط - .حماولة التنبؤ باالجتاهات املستقبلية -

وانطالقا من هذه اخلطوات ميكن حتديد بدقة الشيء املراد ختطيطه ومعرفة الظروف احمليطة .اغة افتراضات العملية التخطيطيةبه، وصي

وهي احللول اليت تسمح بتقليل الفارق بني ما نريده وما :تنمية بدائل األهداف واخلطط /2- 1-6 :نتوقعه وذلك بإحدى الطرق اآلتية

.تقليد حل سبقت جتربته من طرف الغري - .تكرار حل سبقت جتربته من طرف املؤسسة - .صابتكار حل انطالقا من عملية التشخي -

وتبدو الطريقة الثالثة أفضل من غريها، ألن الوضعية اجلديدة تقتضي حلوال جديدة غري أنه ).11: ، ص2001عبد العزيز قارة، . (ال يوجد مانع من مجع الطرق الثالثة

بعد مجع احللول املقترحة، تأيت مرحلة تقييمها اليت تؤدي :تقييم األهداف واخلطط /3- 1-6ر، فأحيانا يسهل تفضيل حلول على أخرى وأحيانا يصعب هذا التفضيل، بالضرورة إىل االختيا

:عندما تبدو قيمتها متساوية، ويف هذه احلالة جيب على القائمني بالتخطيط .إجراء مقارنة بينهما - .حتديد نتائج كل منها بصفة مسبقة -

97


.حماولة صياغتها كميا، حىت يتسىن اختيار أنسبها يف اخلطوة الالحقة -أي قيام املخطط بانتقاء البديل األكثر مالءمة للمنظمة، مبعىن :نتقاء اهلدف أو اخلطةا /4- 1-6

2002طارق طه، . (اختيار اهلدف املناسب للمنظمة، واختيار اخلطة املثلى لتحقيق هذا اهلدف .، وجيب أن تصاغ األهداف بصورة واضحة حىت يلزم العاملون بتحقيقها)305: ص

عد املصادقة على اخلطة تتخذ اإلجراءات لوضعها موضع التنفيذ، حيث ب :تطبيق اخلطة /5- 1-6يقوم جهاز التخطيط باإلشتراك مع جهاز التنفيذ بإعداد الصورة الرقمية التفصيلية على مجيع املستويات وتوصل هذه الصورة إىل كل عامل حىت تكون مسؤولية كل فرد يف تنفيذ اخلطة

).197: ، ص1999 كشك، حممد هبجت جاد اهللا. (واضحة متاماال يقصد بعملية املتابعة مراقبة التنفيذ للتأكيد من إجناز مراحل العمل :املتابعة والرقابة /6- 1-6

فحسب بل يقصد هبا حتسني التنفيذ أيضا، وذلك عن طريق عمليات التوجيه املستمرة اليت قد ، يفضل )308: ، ص1997ليجي، إبراهيم عبد اهلادي امل. (تؤدي إىل تعديل اخلطة أو أجزاء منها

أن تكون هذه املتابعة مشتركة بني الرؤساء واملرؤوسني من أجل اكتشاف األخطاء واالحنرافات قبل استفحاهلا، وتتم هذه املتابعة عن طريق عقد اجتماعات ولقاءات مستمرة بني الرؤساء

أهنا تعزز وتقوي العالقة واملرؤوسني حبيث تضمن سري العمل حسب اخلطة املرسومة باإلضافة إىل .بينهما

:يواجه التخطيط عدة صعوبات منها :الصعوبات وجوانب النقص اليت يعاين منها التخطيط /1-7إن أحداث البيئة ومتغرياهتا ليس من املمكن دائما التحكم فيها، فكما هو معروف ال ميكن -

ى أساس تلك التنبؤات أخذ التنبؤ اإلحصائي كعلم مؤكد، ومن مث فإن اخلطط اليت تعد عل ).69: ، ص1999سعيد حممد املصري، . (من احملتمل أن تفشل

**، والقواعد*مقاومة املديرين يف بعض املنظمات ألي تغيري يف النظم واإلجراءات - .واألساليب اليت هلا جذور متأصلة واليت اعتادوا عليها

.إعداد اخلطط يصطدم التخطيط الفعال بدقة املعلومات اليت جيب توفريها قبل -

على كيفية تنفيذ ينظر إليها على أهنا خطط أكثر حتديد من النظم اليت ترشد األفراد إىل ما جيب وما ال جيب عمله، واإلجراءات تتضمن وصفا دقيقا لإلجابة: اإلجراءات *

.العمليات، زمن التنفيذ واملسؤول عن التنفيذ .اصة يف املستويات الدنيا كمرشد للعملنوع من أنواع اخلطط تتزايد أمهيتها بصفة خ: القواعد **

98


يعترب التخطيط من العمليات املكلفة سواء يف الوقت أو يف املال الذي ينفق من أجل -الدراسات ومجع البيانات، فهو يعتمد على عمليات التنبؤ استنادا إىل املعلومات اليت ال . ميكن أن تكون متوفرة يف كثري من احلاالت إال يف املنظمات الكبرية، ويف حاالت نادرة

).60: ، ص1996امل بربر، ك( .انعدام فائدة التخطيط طويل األجل يف حالة ظهور أزمة طارئة تواجهها املنظمة -االبتكار والتحليل واالختيار : صعوبة تعلم التخطيط فهو حيتاج إىل قدرات متميزة مثل -

...املناسب :أمهية التنظيم للتخطيط الفعال /1-8طبقا هلذا النمط تتركز عملية التخطيط يف :دة مركزيةوضع العملية التخطيطية يف وح /1- 1-8

إدارة مركزية واحدة، تكون مهمتها رسم اخلطط جلميع اجملاالت الوظيفية وعليها أيضا مهمة ).92: ، ص1996كامل بربر، . (التنسيق بني هذه اخلطط، ووضع إطار تكاملها

التخطيطية موزعة على مجيع يف هذا النمط تكون العملية :منط المركزية التخطيط /2- 1-8الوحدات مع وجود وحدة مركزية للتنسيق وحتقيق التكامل بينها، ويقوم املخططون يف هذه

ومن بني أهم االعتبارات . الوحدات بعملهم كما لو كانوا يعملون ملخططني للمنظمة ككلوضع آلية الواجب مراعاهتا عند التفكري يف تنظيم عملية التخطيط يف أي منظمة هو ضرورة

الشتراك كل من سيصبح مسؤوال عن التنفيذ يف رسم اخلطط ومن مث يتحقق التكامل بني التخطيط ).73: ، ص1996كامل بربر، . (والتنفيذ

: باإلضافة إىل ذلك توجد عدة عوامل أخرى من شأهنا أن تؤثر على تنظيم عملية التخطيطعن التخطيط، وتنظيم التخطيط ال ميكن وبصفة عامة فإن احلديث...وضع املؤسسة، منط القيادة

.أن ينفصل عن طبيعة املنظمة وهياكلها :وظيفة التنظيم /2يرى أمحد ماهر أن التنظيم يعين كافة العمليات اليت جتعل األفراد يعملون بشكل :تعريف /2-1

متناغم، وذلك من خالل تصميم وظائف جيدة، ذات مكونات سليمة، وذات عبء مناسب، وهبا ).328: ، ص2004أمحد ماهر، . (حيات متكاملة، متكن األفراد بأن يعملوا بكفاءة عاليةصال

99


أما سليم حداد فريى أن التنظيم يف استعماله العام يعين وضع نوع من النظام يف خمزون من املوارد املختلفة، لكي جتعل منها أداة أو آلة يف خدمة إدارة تسعى إىل حتقيق مشروع معني، وأن أحد

، 1983سليم حداد، . (شروط بقاء التنظيم وكذا فاعليته هي القدرة على أن حيفز املشاركني فيه ).199: ص

:من خالل هذين التعريفني ميكن استنتاج أنلكي يوجد تنظيم البد من وجود هدف حمدد، وجمموعة من األشخاص يتلون مع بعضهم -

.ويرغبون يف بذل جهودهم لتحقيق اهلدف املشتركيم مبعىن منظمة هو اإلطار أو البناء الذي تتحرك فيه كافة اجلهود البشرية بصورة التنظ -

.منسقة وموجهةيعترب التنظيم وظيفة من الوظائف اإلدارية، وأجد األنشطة اليت يقوم هبا :أمهية التنظيم /2-2

راد حنو حتقيق إذ تتمثل أمهيته يف أنه يستعمل مع بقية الوظائف األخرى لتوجيه جهود األف. املدراء :أهداف املنظمة، وميكن إبراز أمهيته فيما يلي

حيقق أمهية كبرية من خالل جتزئته األهداف ، وتقسيم األعمال، وتوزيع املهام حسب -التخصصات وحسب جهود األفراد، ألنه يقضي على التداخل واالزدواجية يف األعمال،

).33-34: ، ص1997د العبيدي، قيس حمم. (ومينع التضارب يف تنفيذ اخلطط والواجباتكما يساعد التنظيم املدراء على حتقيق العمل اجلماعي الفعال املبين على التعاون والتفاهم -

.املشترك :من أهداف التنظيم ما يلي : أهداف التنظيم /2-3أن أعظم أهداف التنظيم هو توفري الظروف Cokeيرى كوك :تنمية الفعالية الفردية /1- 2-3

ل يف العمل أقصى ما يستطيع، فتحديد جمموعة املهام ذمة لكل فرد يف التنظيم لكي يباملالئواألنشطة اليت يقوم بأدائها كل عضو من أعضائه بطريقة مالئمة يساعد على الوفاء مبا هو مطلوب منه، ويؤديه بأقصى كفاءة ممكنة، بسبب القضاء على مشاكل سوء الفهم واخللط بني مسؤوليات

.األعضاء

100


التنظيم اجليد هو الذي حيتاج إىل أقل قدر من التدخل إلحداث تفاعل :التسيري التلقائي /2- 2-3يف العالقات القائمة، كمل يرون أن يكون اهلدف األول لإلداري أن يوفر للبناء وللعالقات

.ئيةالتنظيمية املدونة والفاعلية اليت جتعل جهود األفراد تتدفق حنو اهلدف العام بطريقة تلقامن خالل حتقيق التوافق، وتكامل اجلهود اإلنسانية حبيث ميكن ضم :التنسيق والتعاون /3- 2-3

وتنسيق جهود األفراد املختلفني يف القدرات الفنية والعقلية، والذين يعملون يف مستويات خمتلفة الشرقاوي، علي . (وهلم مصاحل خمتلفة، لكي يتم االنسجام بينهم وحتقيق بعض الغايات النهائية

).277-279: ، ص2002ينبين التنظيم على عدة مبادئ ميكن االسترشاد هبا على التنظيم اجليد، وهي :مبادئ التنظيم /2-4

:تتمثل يفتعترب عملية حتديد األهداف يف املنظمات نقطة املبدأ وأساس إجناز :مبدأ حتديد األهداف /1- 2-4

.أي وظيفة .لوظيفة التكوين األساسي الذي يبىن عليه التنظيمتعترب ا :مبدأ الوظيفة /2- 2-4أن يتم التفويض إىل أكرب عدد ممكن من األفراد حىت املستويات الدنيا، ألن :مبدأ التفويض /3- 2-4

.السلطة املفوضة جيب أن تتوافق مع مسؤولية الفرد جتاه النتائج املتوقعة منه يف الوظيفة اليت يشغلهاأن يكون لكل فرد يف التنظيم مسؤوال مباشرا يتلقى أوامره وتعليماته :مبدأ وحدة األمر /4- 2-4

.وتوجيهاته من خالله فقطأن يكون لكل مسؤول عدد من األفراد يشرف عليهم، كما تكون :مبدأ نطاق اإلشراف /5- 2-4

.الوحدة التنظيمية حتت اإلشراف املباشر لوحدة تنظيمية يف مستوى إداري أعلىأن يؤمن التنظيم تعادل السلطة واملسؤولية وذلك لضمان :ادل السلطة واملسؤوليةمبدأ تع /6- 2-4

.النجاح يف األعمال .أن يكون التنظيم مرنا يسمح مبواجهة التغيري أيا كان مصدره :مبدأ حركية التنظيم /7- 2-4ة النسبية هلذه إن منو الوحدات التنظيمية ينبغي أن يتناسق مع األمهي :مبدأ التوازن الوظيفي /8- 2-4

.الوحداتإن كفاءة األداء التنظيمي البد أن تسمح بتحقيق أهداف املنظمة، بأقل :مبدأ الكفاءة /9- 2-4

).119-120: ، ص1996كامل بربر، . (تكلفة اقتصادية ممكنة

101


:وهي تتمثل يف :الوثائق املساعدة على تصميم التنظيم /2-5 :ة التنظيمية صورة للهيكل التنظيمي، توضح ما يليتعترب اخلريط :اخلرائط التنظيمية /1- 2-5

.الوظائف التنفيذية والوظائف االستشارية - .املستويات اإلدارية - .نطاق اإلشراف - .خطوات ومسارات االتصاالت األساسية -

هو عبارة عن كتيب يتضمن الوصف الكامل لكافة الوظائف :دليل وصف الوظائف /2- 2-5قع اعتمادها يف املستقبل نتيجة لضرورات قد تستجد على نشاط املنظمة، املعتمدة يف التنظيم، واملتو

:وعادة يتضمن التوصيف النقاط التاليةسلطات +الواجبات األساسية + ملخص عن الوظيفة : املواصفات األساسية للوظيفة -

...بينة الوظيفة+ العالقة الوظيفية + ومسؤوليات الوظيفة + اخلربة وجماالهتا ومدهتا + مستوى ونوع التعليم : يفةاملواصفات األساسية لشاغل الوظ -

: ص ، ص1996كامل بربر، ... (السمات واخلصائص الشخصية+ املهارات املطلوبة 121-120.(

:التوجيه /3هو إرشاد املرؤوسني وترغيبهم بالعمل للوصول إىل األهداف، فالتوجيه :تعريف التوجيه /3-1

).123: ، ص1996كامل بربر، . (اآلخرين يف تنفيذهم لألعمال ليس تنفيذ العمال، إمنا توجيهكما يعرف على أنه الوظيفة اإلدارية اليت تنطوي على كل األنشطة اليت صممت لتشجيع -

املرؤوسني على العمل بكفاءة وفاعلية، وهو مهمة مستمرة لصنع القرارات وجتسيدها يف أوامر ).275: ، ص1999حممد هبجت جاد اهللا كشك، . (وتعليمات

وتعترب هذه العملية من العمليات الصعبة ألن املدير يتعامل مع األفراد وهو خيتلفون يف شخصياهتم، ويف دوافعهم اليت قد تتفق مع أهداف املؤسسة وقد ختتلف، وهذا يتطلب من املدير

.فهم تلك القوى وتوجيه جهودها مبا حيقق أهداف املؤسسة: ، ص1996كامل بربر، : (يه جمموعة من املبادئ أوجزها فيما يليللتوج :مبادئ التوجيه /3-2

415(

102


ستمر من قبل القادة املتوجيه الأي أن تنفيذ األعمال يتم من خالل :مبدأ حتمية التوجيه /1- 3-2 .ملرؤوسيهم

التوجيه هو عملية اتصال وال يكون إال من خالل قنوات ألن :مبدأ فاعلية االتصال /2- 3-2 .تصال مقومات تضمن فاعليته وحتقيق التوجيه اجلماعي اهلادفمعينة، ولال

ألن تقبل واقتناع وفهم مضمون األوامر والتوجيهات، والتعليمات هو :مبدأ تقبل األوامر /3- 3-2 .الضمانة لإلجناز اجليد

يتفاعل التوجيه ويتناسق مع وظائف اإلدارة األخرى، وإن أي :مبدأ انسجام التوجيه /4- 3-2 .و خطأ ما يف إحدى الوظائف سيعكس خلال يف عملية التوجيهخلل أ

إن حتقيق األهداف يف أي منظمة يتوقف على كفاءة القيادة اإلدارية :مبدأ القيادة اإلدارية /5- 3-2 .يف توجيه وتوحيد اجلهد لكافة األفراد كفريق مجاعي

ليت حاولت تفسري كيفية توجيه توجد العديد من املداخل ا :املداخل املفسرة لكيفية التوجيه /3-3األفراد يف املؤسسة وبصفة عامة تتلخص هذه املداخل يف ثالثة جوانب رئيسية لوظيفة التوجيه

.القيادة الرشيدة، احلفز املناسب، واالتصال الفعال: وهي

:القيادة *

جلماعة، واليت ها القائد يف استعرف القيادة بأهنا جمموعة السلوكيات اليت ميار :تعريف القيادة /1شخصية القائد واملرؤوسني، وخصائص املهمة، والنسق ئصتتشكل من خالل التفاعل بني خصا

التنظيمي والسياق الثقايف احمليط، بغية حث األفراد على حتقيق األهداف املنوطة باجلماعة بأكرب قدر ).23: طريف شوقي فرج، بدون تاريخ، ص. (من الفاعلية

القائد، اجلماعة، : ا التعريف العناصر األساسية لعملية القيادة هيميكن أن نستخلص من هذاألهداف، العملية التفاعلية بني هذه العناصر فيما بينها، وبينها وبني احمليط اخلارجي الذي تتواجد

.فيهتتضمن عملية القيادة قدرة التأثري على اآلخرين للعمل على حتقيق :مصادر قوة القيادة وتأثريها /2داف معينة، وهذا يعين أن القيادة تتطلب دائما وجود شخص يف موقع قيادي، يستطيع من أه

خالله التأثري على جمموعة من األفراد يف أي موقف معني، وحىت يتمكن الشخص من القيام بعملية التأثري جيب أن يتمتع بقوة أو سلطة معينة متيزه عن غريه من األفراد، وقد حدد فرانش ورافن

103


وحيصل عليها الفرد عادة نتيجة إعجاب تابعيه ببعض صفاته الشخصية حيث :قوة اإلعجاب /2-1 .تربطهم وتشدهم إليه نتيجة توافر نوع من احلر أو اجلاذبية يف شخصية الفرد

هذه القوة مصدرها أن توقعات الفرد من أن قيامه بعمله بالوجه املطلوب :قوة املكافأة /2-2 .وإطاعته لرئيسه سيعود عليه مبكافأة مادية أو معنوية من قبل الرئيس

إن مصدر هذه القوة املركز الرمسي الذي حيتله الفرد يف التنظيم :القوة الشرعية أو القانونية /2-3 .أعلى إىل أسفلاإلداري، وهذه القوة تتناسب من

هذه القوة مصدرها اخلوف، وهي متصلة بتوقعات الفرد من أن قصوره يف : قوة اإلكراه /2-4تأدية واجباته أو عدم إطاعته لرئيسه سيترتب عليه نوع من العقاب املادي أو املعنوي من قبل

.الرئيس ميتلكها الفرد، ويتميز هبا عن مصدر هذه القوة اخلربة أو املهارة أو املعرفة اليت :القوة الفنية /2-5

غريه من األفراد، فالطبيب مثال ميارس نوعا من القوة الفنية على مرضاه جيعلهم يقبلون قيادته نتيجة .قبوهلم وقناعتهم هبذه اخلربة الفنية

:النظريات املفسرة للقيادة /3 :مدخل اخلصائص الشخصية /3-1أبسط نظرية حاولت أن تفسر ظاهرة القيادة، وترى تعترب أول و :نظرية الرجل العظيم /1- 3-1

بعد النظر، الشخصية القوية، الكفاءة أو القدرة : هذه النظرية أن من ميتلك بعض اخلصائص مثلعمار لطيب كشرود، . (العظيمة، هذه اخلصائص متكنه من الصعود إىل الوظائف البارزة والشهرية

).157: ، ص1995د هذه النظرية على فكرة أساسية هي أن القادة لديهم مسات تعتم :نظرية السمات /2- 3-1

شخصية جتعلهم خيتلفون عن غري القادة وتؤهلهم يف نفس الوقت ألن يكونوا قادة، واهلدف األساسي هلذه النظرية يكون يف حتديد هذه اخلصائص والطرق املتعلقة بقياسها، واستخدام هذه

الطاقة : جيب أن تتوفر يف القادة حسب هذه النظرية هيالطرق يف اختيار القادة، والسمات اليت اجلسدية والعصيبة، الشعور القوى باهلدف والسبيل إىل حتقيقه، احلاسة، الذكاء، الثقة بالنفس،

104


من أهم املالحظات اليت سجلت حول هذا املدخل ما :تقييم مدخل اخلصائص الشخصية /3- 3-1 :يلي

. إن هذه النظريات مل تثبت علميا نظرا لعجز الباحثني عن حصر الصفات املميزة للقائد - ).337-338: ، ص2003حممد سعيد أنور سلطان، (

ن الصعوبة عقد املقارنات بني وجود عدد غري متفق عليه من السمات والصفات جيعل م -، باإلضافة إىل )331: ، ص1999ناصر حممد العديلي، . (الدراسات لتحديد أهم السمات

صعوبة حتديد تعريف واضح لكل مسة على حدى حيث من املمكن أن يشمل تعريف مسة .حمددة أكثر من مئة تعريف هلا

:املدخل السلوكي يف القيادة /3-2بدأت هذه الدراسة فور انتهاء احلرب العاملية الثانية قام هبا كل من :وهايودراسة جامعة أ /1- 3-2

شارتل، شتوجدل، فاليشمن، وقد سعت إىل التعرف على الوظائف اليت يؤيدها القادة، واليت توصلت يف األخري إىل حصرها ضمن جمموعتني، األوىل تشري إىل تنظيم العمل، أما الثانية فتشري إىل

خرين، إذ يهتم منط القيادة يف اجملموعة األوىل بتحديد األنشطة والقواعد وجدولة احلساسية لآلالعمل، باإلضافة إىل خمتلف األساليب اخلاصة بإجناز العمل، بينما اجملموعة الثانية اهتمت بالعالقات

) .306: ، ص2003أمحد ماهر، . (االجتماعية واإلنسانية اجتاه فريق العملومتثل جمموع البحوث اليت قام هبا الباحثون املنتمون ملعهد :ة متشيغاندراسة جامع /2- 3-2

.الدراسات االجتماعية جبامعة مشيغان فقط :Likertمنوذج ليكرت -

من خالل دراسة ملختلف أمناط التسيري إىل التمييز بني ) 1961 ,1967 ,1976(توصل ليكرت أنه ميكن وصف املنظمات من خالل مثان أربعة أمناط، أو أنساق للتسيري، كما يعتقد ليكرت

القيادة، التحفيز، ): 172: ، ص1995عمار الطيب كشرود، : (مؤشرات ومسات للعمل كما يليوقد توصل يف هناية أحباثه إىل . االتصال، التفاعل، اختاذ القرارات، وضع اهلدف، الرقابة، األداء

105


تتم يف إطاره عملية اختاذ القرارات بطريقة مركزية فردية، دون إتاحة فرصة :النسق االستغاليل- أ .للمشاركة لآلخرين

.خالل اهتمام الرؤساء حباجات تابعيهموهو ال خيتلف عن السابق من :النسق التسلطي- بيف هذا النمط سيتحدث لقائد هنجا من التفاعل بينه وبني املرؤوسني، إذ :النسق االستشاري-ج

يقوم بالتشاور معهم قبل حتديد األهداف املراد إجنازها، واحتفاظه بالدور احلاسم يف عملية اختاذ .القرار النهائي

شاركة الكلية، يشجع األتباع أو املرؤوسني على املشاركة الفعلية وهو نسق امل :النسق املشارك-د :ومن أهم خصائص هذا النسق الذي أكد ليكرت على أمهيته ما يلي. يف عملية اختاذ القرارات

شعور الفرد يف املنظمة أو املؤسسة بأن القيم واألهداف التنظيمية عبارة عن انعكاس لقيمه - .وأهدافه الشخصية

.نظيمي يكون فعاالاالتصال الت -كلما اقترب نسق أي منظمة من النسق الرابع، فإن عملية االتصال واختاذ القرارات -

.ودوافع املرؤوسني تكون أحسن هبذه املنظمةوكاقتراح عملي لتحقيق الفعالية يف عملية اختاذ القرارات، فإن ليكرت يدعو إىل حل

) تنظيم(إذ يقوم كل مشرف بتشكيل : سقةاملشاكل بواسطة تشكيل ما أمساه اجلماعات املتنامرؤوسيه إىل مجاعة متناسقة يكون هو نفسه عضوا فيها لتسهم هذه اجلماعة يف حل املشاكل، كما يشكل املشرفون مجاعة ثانية متناسقة، وبالتايل فإن أغلب املسؤولني واملشرفني يكونون أعضاء

رؤوسيهم، والثانية يصبحون فيها أعضاء مع مع م) قادة(يف مجاعتني، األوىل يكونون فيها رؤساء ).163-164: ، ص1992مصطفى عشوي، . (زمالئهم ورؤسائهم

، )Mouton )1969، وجني موتون Blakeقام كل من روبرت بليك :منوذج الشبكة اإلدارية -، 1989حممد حسن عالوي، : (بتطوير شبكة لتحديد أنواع سلوك القائد كما يف الشكل التايل

)60: ص

106


99/9 9/1 8 7 6 5 5/5 4 3 2 19/1 1/1

االهتمام باإلنتاج

ساالهتمام بالنا

يوضح أنواع السلوك القيادي يف نظرية الشبكة اإلدارية: 6شكل رقم

ما يعاب على نظريات هذا املدخل أهنا حاولت إعطاء :تقييم املدخل السلوكي يف القيادة /3- 2-2وصف عام حول ما الذي يشكل السلوك القيادي الفعال، والقائد يف ممارساته اليومية يواجه أشخاصا غاية يف التعقيد وصعوبة يف الفهم مما يصعب معه التنبؤ بأمناط عالقات مستمرة، لذلك

اولوا تطوير نظريات القيادة بابتكار النماذج أدرك الباحثون قصور النظريات السلوكية، وح .املوقفية

.ويظم كال من منوذج فيدلر وكذا هاوس :املدخل املوقفي /3-3أن عامل مالءمة Fred Fiedlerيرى فرد فيدلر :منوذج الظروف املتغرية لفاعلية القيادة /1- 3-3

:الظروف تؤثر فيه ثالثة أبعاد أساسيةوهي من وجهة نظر فيدلر أهم متغري يف حتديد تأثري القائد يف : تباعالعالقة بني القائد واأل -

.مجاعته وأداء أعضائه .ويعين هبا درجة القوة املتضمنة يف مركز القيادة: وضع سلطة القائد - .هيكلة املهمة، ويعين هبا وضوح املهمة ووضع اخلطوات الضرورية إلجنازها -

د يتحقق عندما تكون العالقة بني القائد واألتباع ويرى فيدلر أن املوقف املثايل لسلوك القائ .جيدة، وهيكلة املهمة عالية ووضعية القائد قوية

107


يعود أصل النموذج إىل نظرية Robert Houseروبرت هاوس :منوذج املسار أو اهلدف /2- 3-3يف التوقع، حيث تتحدد قوة دافع الفرد إلثبات سلوك معني مبا Victor Vroomفكتور فروم

توقعه من نتائج هلذا السلوك، فهو يقيم الناتج املتوقع للسلوك، مث خيتار السلوك الذي يتوقع أن ي: حيقق إشباع ممكن، أوأحسن نتيجة، وعليه نستنتج أن القيادة تكون مركبة من مرحلتني أساسيتني

كها، أما األوىل هي توضيح املسار حيث تساعد القائم بالعمل على معرفة الطرق اليت ميكن أن يسل .فهي زيادة املكافآت املتاحة: الثانية

وميكن للقائد أن يؤثر على مسار حتقيق األهداف بصورة أكثر إذا استخدم النمط الذي ).226: ، ص2003ماجدة العطية، . (يتناسب وتوقعات العمال

ادي يعترب هذا املدخل من أهم املداخل املفسرة للسلوك القي :تقييم املدخل املوقفي /3- 3-3 .والساعية لفهمه، إال أنه مل يبني السلوك الذي ينتهجه القائد لبلوغ الفاعلية القيادية

إن مقدرة اإلدارة على حتقيق األهداف ال تتوقف على مهارات مديريها فحسب بل :الدافعية * *

ري على أداء املشاركني كذلك، وهلذا كان من الضروري إجياد أو البحث يف دوافع الفرد بغية تفجأن قدرة اإلدارة ) :" 453: ، ص1997عبد الغفار حنفي، (طاقاته الكامنة، ويف هذا السياق يقول

حتقيق األرباح تتوقف على أداء املشاركني يف العمل وليس على املهارة واملقدرة اإلدارية فقط، ازه للعمل، ولكن ورغم أن املعرفة واملهارة اليت ميتلكها الفرد ذات أمهية كبرية يف تقرير مستوى إجن

هذه العناصر يف حد ذاهتا ليست كافية، ويعين هذا ضرورة معرفة الدافعية اإلنسانية للتوصل إىل .كيفية تنشيط القدرات واملهارات الكامنة لدى الفرد

جمموعة من القوى الكامنة داخل الفرد، واليت تدفع : تعرف الدافعية على أهنا :تعريف الدافعية /1 ).109: ، ص2003رواية حسن، . (لتصرف بطريقة معينةوتوجه الفرد ل

ذلك املدى الذي ميكن أن يصل إليه اجلهد املنطوي على إصرار ومثابرة عند : كما تعرف على أهنا: ، ص2002مجال الدين حممد املرسي، ثابت عبد الرمحان إدريس، . (توجهه حنو هدف معني

:، وحيدد هذا التعريف اخلصائص التالية)240 .يتمثل يف قوة سلوك الفرد يف العمل أو مقدرا اجلهد املبذول يف أداء الوظيفة :هوداجمل- .تتمثل يف مثابرة الفرد يف تطبيق اجملهود يف املهام املرتبطة بوظيفته :املثابرة واإلصرار- .ويتمثل يف إرشاد الفرد يف العمل لتحقيق نتائج مقبولة :التوجيه-

108


.طوي على الدافعية له هدف معني البد وأن يوجه حنوهأي أن السلوك املن :األهداف-األوىل هي نظريات احملتوى أو : تقسم نظريات الدافعية إىل جمموعتني كبريتني :نظريات الدافعية /2

.املضمون، أما الثانية فهي النظريات املعرفيةفردريك ،Maslowأبراهم ماسلو : وتضم نظريات كل من :نظريات احملتوى يف الدافعية /2-1

Clyton، وكليتون ألدفر David Mc Lelland، دافيد ماكليالن Frederik Herzbergهريبورغ

Aldefer. ، )1940(قدمت هذه النظرية من طرف أبراهم ماسلو :نظرية التدرج اهلرمي للحاجات /1- 2-1

: حيث قام بتقسيم احلاجات اإلنسانية ضمن مخسة جمموعات، كما هو مبني يف الشكل التايل ):116: ، ص2003راوية حسن، (

.ميثل التدرج اهلرمي للحاجات حسب ماسلو: 7الشكل رقم

تسمى احلاجات الثالثة املتواجدة يف قاعدة اهلرم باحلاجات األساسية إذ البد أن تشبع حىت

على النمو يشعر الفرد باالرتياح، بينما احلاجتني املتبقيتني فتسميان حباجات النمو، ألهنا تركز .الشخصي للفرد

: فرق هريزبورغ بني نوعني من املشاعر الدافعة اليت تؤثر على سلوك الفرد :نظرية العاملني /2- 2-1 .مشاعر الرضا، ومشاعر االستياء

اإلجناز حتقيقالذات

املركز االجتماعي التقدير واالحترام

االنتمــاء الصداقة األمـــن االستقرار

احلاجات الفيزيولوجية االستمرار يف الوظيفة

وظيفة هبا حتدي لقدرات الفرد

املسمى الوظيفي

أصدقاء يف مجاعات العمل خطط املعاشات

املرتب األساسي

109


فمشاعر الرضا تنتج عن إشباع احلاجات الثالثة األوىل هلرم ماسلو واليت مساها هريزبورغ نما مشاعر االستياء فتنتج عن عدم إشباع احلاجات املتبقية من هرم بي) احلوافز(بالعوامل الدافعة

).50-51: ، ص2003عنايب بن عيسى، . (ماسلو واليت مساها هريزبورغ باحلاجات الوقائيةنظرية يف احلاجات األساسية اليت بني ) 1961(وضع ماكليالند :نظرية احلاجة إىل اإلجناز /3- 2-1

احلاجة لإلجناز، احلاجة لسلطة، واحلاجة لالنتماء، وتتباين : اجاتمن خالهلا أنه توجد ثالثة حشدة هذه احلاجات حبسب مكانة الفرد يف السلم الوظيفي وكذا حسب األحوال والظروف احمليطة

جند بعض العمال يف أمس احلاجة لالنتماء، يف املقابل البعض من املشرفني يكونون يف : به، فمثال ).107: ، ص1992طفى عشوي، مص. (أمس احلاجة للسلطة

تعترب نظرية ألدرفر إمتداد لنظرية ماسلو من :نظرية احلاجة للوجود واالنتماء والنمو /4- 2-1: حيث تقسيمه للحاجات اإلنسانية، وقدج قسم ألدرفر احلاجات إىل ثالثة جمموعات أساسية وهي

، احلاجات اخلاصة )ات األمانحاج+ احلاجات الفيزيولوجية (احلاجات اخلاصة بالوجود أو البقاء + حاجة حتقيق الذات (، احلاجات اخلاصة بالنمو )التقدير واالحترام+ حاجة االنتماء (باالرتباط

وختتلف نظرية ألدرفر على نظرية ماسلو يف أهنا ال تنطوي على التدرج مثل ). التقدير واالحترام ).258: ، ص2002ان إدريس، مجال الدين حممد املرسي، ثابت عبد الرمح. (نظرية ماسلو

لقد وجهت العديد من االنتقادات لنظريات احملتوى، فمثال ال :تقييم نظريات احملتوى /5- 2-1يؤيد بعض العلماء السلوك اهلرمية اليت جاء هبا ماسلو، فقد تأيت بعض احلاجات لدى الكثري من

جة ختتلف تبعا الختالف األفراد، األفراد بترتيب خمتلف عما هو وارد بالنظرية كما أن أمهية احلا .فنفس احلاجة قد تتفاوت أمهيتها بالنسبة للفرد مع مرور الزمن

كما أن الطريقة اليت استخدمها هريزبورغ يف احلصول على البيانات اعتربت غري دقيقة، حيث ولكن بالرغم من. اعتمدت هذه الطريقة على األسئلة اليت تركز على التذكر واسترجاع املاضي

االنتقادات اليت وجهت إىل هذه النظريات فإنه ال ميكننا إنكار أن لألفراد حاجات داخلية وأخرى مكتسبة يسعون إىل إشباعها، وعوامل إشباعها قد تكون بالوظيفة، وعليه فإنه من الضروري أن

.يقوم املديرون بإشباع حاجات مرؤوسهم .ور فروم، ستاسي آدامز، إدوين لوكفكت: وتضم كال من نظرية :النظريات املعرفية /2-2

110


وتعترب مثاال مبا يشار إليه باملدخل اإلدراكي التفهم :1960نظرية التوقع لفكتور فروم /1- 2-2راوية حسن، : (، وهي تدرج وفق اخلطوات التالية)436: ، ص2000عبد الغفر حنفي، (السلوك

):134: ، ص2003

.خطوات نظرية التوقع: 8 شكل رقم

:من خالل الشكل ميكن استنتاج اخلصائص اليت متيز نظرية التوقع كما يلي

تفترض هذه النظرية أن اإلنسان جيري جمموعة من العمليات العقلية والتفكري قبل أن يؤدي - .األمر إىل سلوك معني

مييل الفرد إىل االختيار من بني بدائل عديدة للسلوك، وأن السلوك الذي خيتاره هو الذي - .م به عوائدهيعظ

: إن دافعية الفرد ألداء عمل معني هي حمصلة لآليت - .توقع الفرد بأن جمهوده سيؤدي إىل أداء معني • .توقع الفرد بأن هذا األداء هو الوسيلة للحصول على عوائد معينة • .توقع الفرد بأن العائد الذي سيحصل عليه و منفعة وجاذبية له •

نتجت هذه النظرية عن اجلهود املبذولة من طرف العامل آدامز ):املساواة(نظرية العدالة /2- 2-2Stacy Adams الذي يرى أن الفرد يقوم مبقارنة ما يتحصل عليه من املنظمة مقابل ما يقدمه هلا

، ولكنه مع ذلك ال يكتفي بوضعه لوحده ...من مدخالت كاخلربة واملهارة والوقت واملؤهالتعمار الطيب . (آلخرون وما يتحصلون عليه بالفعل من املنظمةفحسب، بل يقارن نفسه مبا يقدمه ا

).94: ، ص1995كشرود، فإن دافعية األفراد حنو العمل حتركها Lockeوفقا ملا افترضه لوك :نظرية األهداف /3- 2-2

، ومن بني خصائص )660: ، ص2002طارق طه، . (األهداف اليت متثل بالنسبة هلم الغايات :عيةاهلدف احملرك للداف

هداف الفردأ أداء الفرد املكافآت التنظيمية اجلهد املبذول للفوج

111


تشاركي أي يتم –. أن يكون كمي–. مرغوب أو مقبول من طرف الفرد–. أن يكون حمدد - .وضعه مبشاركة األفراد

تعرض هذا املدخل كسابقه إىل عدة انتقادات وبالرغم من ذلك :تقييم النظريات املعرفية /4- 2-2ن جانب املرؤوسني فقبول األهداف مثال م. فإن هذه النماذج سامهت يف فهم دافعية األفراد

.مبشاركتهم يف وضعها ميكن أن يدفعه لتحقيق مستوى أعلى من األداء

: و يعرف على انه :االتصال * * *

يقوم على :" مبعناه العام أنه Communicationميكن تعريف االتصال :تعريف عملية االتصال /1مصادر ومتلقني، على التخصيص نقل أو استقصاء أو تبادل املعلومات بني أطراف مؤثرة ومتأثرة،

امساعيل علي سعيد، ". (أو التعميم، على حنو يقصد به ويترتب عليه تغيري يف املواقف أو السلوكأي البد من هدف للعملية، وإال اعتربت جمرد ضوضاء ال فائدة منها، ومن أبرز ). 43: ،ص2002

:أهداف االتصال ما يلي :ما يلييهدف االتصال إىل :أهداف االتصال /2

.إعطاء املعلومات حمددة حول التعليمات اخلاصة بأداء الوظيفة - .إعطاء املعلومات حول جمريات األمور يف املنظمة -إعطاء معلومات مرتدة للعاملني عن مستوى األداء العام كتغيري يف عدم إجيابيته أو عدم -

.صحته .شتركتنمية روح التعاون بني العاملني والشعور بالترابط واهلدف امل -

تتضمن عملية االتصال جمموعة من العناصر ميكن تلخيصها يف السؤال :عناصر عملية االتصال /3من الذي يقول؟ وماذا يقول؟ وبأي " Harold Lasswellالشهري الذي طرحه هارولد الزويل

: حممد حممود مهديل، بدون تاريخ، ص. (وسيلة؟ وملن يقول؟ وما هو التأثري الناجم عن ذلك؟62.(

.من الذي يقول؟ املرسل - .ماذا يقول؟ مضمون الرسالة - .بأي وسيلة؟ وسيلة االتصال - .من يقول؟ متلقي الرسالة -

112


.ما التأثري الناجم عن ذلك؟ التغذية الراجعة - .صاعد، نازل، أفقي :مسارات االتصال باملنظمة /4معلومات أو توقعات يف االتصال الصاعد ينقل العاملون يف مستوى أدىن :االتصال الصاعد /4-1

أو تطلعات أو أفكار مبقترحات للمستوى اإلداري األعلى، وكلما زاد عدد املستويات التنظيمية، وزادت درجة املركزية اإلدارية، طال الوقت املستغرق يف االتصال الصاعد، ومن السبل اليت ميكن

أمحد سيد مصطفى، ... (ابالتسياسة الباب املفتوح، مق: لإلدارة اختاذها لتسهيل االتصال الصاعد ).352: ، ص2000

وهو نوع االتصال الذي تتدفق فيه املعلومات من املستويات اإلدارية العليا :االتصال النازل /4-2 .إىل املستويات الدنيا على شكل تقارير وتعليمات وأوامر

–التنظيمي يف االتصال األفقي يتبادل العاملون على نفس املستوى :االتصال األفقي /4-3رسائلهم، وهو مطلوب لتبادل املعلومات، وتكامل املهام واالختصاصات فإن غاب أو تعثر االتصال األفقي قد تكرر جهود وأنشطة، أو يتأخر إجناز العمل أو تنخفض اجلودة، ومن ناحية

، أمحد يد مصطفى. (أخرى فإن االتصاالت اجلانبية بني الزمالء ميكن أن تعزز قدرات االبتكار ).355: ، ص2000

:الرقابة /4وتعرف بأهنا العملية اإلدارية الفرعية اليت مبوجبها يتم التأكد من أن التنفيذ : تعريف الرقابة /4-1

الفعلي مطابق ملعايري اخلطط املرسومة، وحىت يتم التأكد من تلك املطابقة فمن الضروري أن متارس سعيد حممد . (ذ، وتستمر أثناءه، ومتتد إىل ما بعد انتهائهالعملية الرقابية منذ اللحظة األوىل للتنفي

:من خالل هذا التعريف ميكن استخالص ما يلي). 231: ، ص1999املصري، .أن الرقابة ليست مهمة واحدة، بل هي عبارة عن مراحل متتابعة ومتكاملة - .أن الرقابة عملية مستمرة مالزمة للتنفيذ الفعلي للخطط - .العملية الرقابية هو التأكد من انطباق األداء الفعلي للمعايري املخططة أن اهلدف من -هناك جمموعة من الصفات اليت ميكن أن نستدل منها على : صفات النظام الرقايب الفعال /4-2

:فعالية نظام الرقابة وهي

113


ا النظام ويقصد به أن يتكامل النظام الرقايب مع سائر النظم األخرى، وخصوص: التكامل /1- 4-2. التخطيطي، وهذا نتيجة لتداخل الوظائف اإلدارية يف شكل دائرة تبدأ بالتخطيط وتنتهي بالرقابة

).379: ، ص1997علي الشريف، (ويقصد به استخدام نظام الرقابة ملعلومات تفصيلية وواقعية ميكن فهمها : املوضوعية /2- 4-2

.واالعتماد عليهان على معلومات غري دقيقة من خالل النظام الرقايب، واستخدامها إن حصول املديري: الدقة /3- 4-2

.ميثل كارثة تتحمل نتيجتها املنظمةيف إصدار القرار، من الضروري أي يزود النظام الرقايب املديرين باملعلومات يف الوقت املناسب، : التوقيت /4- 4-2

د، أي كلما زادت درجة عدم كما أن احلاجة إىل توقيت املعلومات الرقابية يربط بعدم التأك .التأكد، كلما تزداد احلاجة إىل التوقيت

ال شك أن اهلدف العام لعملية الرقابة هو مساعدة املديرين على التأكد من : أهداف الرقابة /4-3 :أن األداء يتم وفقا للخطط املوضوعة ولكن مثة أهداف أخرى تندرج فيما يلي

.حتقيق التوافق مع متغريات البيئة - .حتقيق التكيف مع املتغريات التنظيمية - .ترشيد التكلفة - .املساعدة يف التخطيط وإعادة التخطيط - .حتديد مراحل التنفيذ ومتابعة املهام ومدى التقدم فيها -مجال الدين حممد، املرسي (حتقيق التعاون بني الوحدات واألقسام اليت تشارك يف التنفيذ -

).430، ص2003ثابت عبد الرمحان إدريس، :تتم املراقبة من خالل عدة مراحل تتمثل يف: أركان عملية الرقابة /4-4يتمثل جوهر العملية الرقابية يف كيفية لتمييز بني العمل املرضي، وغري : وضع معايري األداء /1- 4-4

واألداء غري السليم، وذلك بوضع املدير ملعايري مفهومة ومقبولة من السليماملرضي، أو بني األداء .قبل الذين سيقر عملهم

بل يف الغالب يقوم اآلخرون ال يقوم املدير بالقياس بنفسه، : قياس األداء وإعداد التقارير /2- 4-4هبذه الوظيفة، مث تقدم له نتائج القياس يف شكل تقارير، والتقارير هي وسيلة نقل املعلومات من

114


إن عملية تصحيح األداء عملية صعبة، وما يزيد يف صعوبتها : تصحيح وتقومي األداء /3- 4-4وجود العنصر البشري كعامل يف املوقف، فليس كل األفراد حيبون االعتراف باخلطأ وليس كل

فيه، واملدير الناجح هو الذي يدرك هذا الوجه من املشكلة، األفراد حيبون عملهم وخيلصون وبالتايل يبين تصرفاته على هذا األساس، واملخرج الفعال لذلك هو وضع نظام مبقتضاه يعرف كل األطراف مقدما ما هو األداء املرضي وغري املرضي، وبالتايل فإن أداء كل األفراد سيقاس بنظام

ى بنوده ومعايريه، وهذه املشاركة شرط أساسي لفعالية تصحيح قاموا هم بتطويره ووافقوا عل .االحنراف وتقومي األداء

:اختاذ القرار/ 5

إن اختاذ القرار وحل املشكالت ميثالن اجلزء األكرب من اهتمام املدير، فالفرق بني إدارة ناجحة .وإدارة أقل جناحا يكمن يف مدى فاعلية صنع القرارات

تعرف عملية اختاذ القرار بأنه االختيار الواعي القائم على بعض املعايري :لقرارا ذاختاتعريف /5-1واألسس العلمية لبديل واحد من بني بديلني أو أكثر يف أمور يستحق القيام هبا وإمعان التفكري فيها

).224: ،ص2005فاروق عبده فليه، السيد حممد عبد اجمليد، . (وبذل اجلهود لتحقيقهاالعملية اليت مبقتضاها يقوم املدير باختيار حل أو بديل معني من بني جمموعة من : نهكما عرف بأ

البدائل املمكنة واليت ميكن عرضها وذلك يف مواجهة مشكلة معينة أو موقف معني، واهلدف دائما والذي ميكن أن حيقق أقصى - أي الذي يتناسب مع الظروف القائمة–هو اختيار البديل املناسب

من خالل هذين ). 318: ، ص1993حمي الدين األزهري، . (يف حتقيق أهداف املنظمة فاعلية :التعريفني ميكن استنتاج ما يلي

.القرار عبارة عن اختيار لسوك معني -جيب توافر جمموعة من البدائل حىت تتم عملية االختيار، وهذا حيتم توافر املعرفة والوعي -

.الكايف بالسلوكيات البديلة .معيار الزمن وكذا معيار مستوى القرار: تصنف القرارات إىل أنواع وفق :اع القراراتأنو /5-2

115


الذي ) J.L.Le moiyne(ومن أهم التصنيفات اليت اعتمدت على مستوى القرار جند تصنيف )121: ، ص2002-2003شراقة صربينة، : (حيدد ثالثة مستويات هي

ذا املستوى بأهنا روتينية، تتخذ كل يوم، حيث تتصف القرارات يف ه :املستوى العملي /1- 5-2 .تواجه املواقف املتكررة اليت ال حتتاج إىل التفكري الطويل، كما تتميز مبداها القصري

وتتميز القرارات هنا مبداها املتوسط، إذ تصدر عن مسؤول الدائرة أو :املستوى التكتيكي /2- 5-2ون سلطة اختاذ القرارات، والسؤال الذي يوجه الفرع الذي يسمح له باملسامهة يف وع اهلدف د

.ما هي الوسائل الالزمة والكافية الواجب توظيفها لتحقيق اهلدف؟: املسؤول هناعند هذا املستوى يتم حتديد األهداف الرئيسية :مستوى التخطيط االستراتيجي /3- 5-2

ميز هذه القرارات بعد للمؤسسة، وعادة ما توصف القرارات بأهنا قرارات رئيسية جوهرية، وتتالتأكد ومبداها الطويل حيث تصدر عن املسؤول العام الذي يدير التخطيط ويكون البعض منها

هو ما اهلدف : شامال ألهنا تؤثر على مستقبل املؤسسة ومسريهتا، إن السؤال الواجب طرحه هناالطويل فإن نتائجها الذي جيب حتديده لتحقيق غاية املؤسسة؟ ومبا أن القرارات هي على املدى

.تظهر كذلك على املدى الطويلأنه يوجب تصنيف آخر يستند ملعيار الزمن حيث يقسم ) 8: ، ص1997عبد احلي مرعي، (ويرى

.قرارات قصرية األجل، متوسطة األجل وطويلة األجل: من خالله القرارات إىلشاط ملواجهة املشكالت اليت إن اختاذ القرارات هو ن :النموذج الرشيد الختاذ القرارات /5-3

تواجه اإلدارة واألفراد، وبالتايل فهي تتطلب يف البداية االعتراف بوجود مشكلة، وتظهر هذه األخرية نتيجة وجود أو الشعور بوجود فجوة بني ما هو كائن وما جيب أن يكون مما يستدعي

يوسف عوض وآخرون، : (شيدضرورة اختاذ إجراء، وفيما يلي أه خطوات اختاذ القرار اإلداري الر )بتصرف 23: ، ص1986

116


.مراحل اختاذ القراريوضح : 9 شكل رقم

إن اخلطوة األوىل يف عملية حل املشاكل واختاذ القرار هي االعتراف :حتديد املشكلة /1- 5-3

بوجود بوجود حاجة إىل اختاذ قرار ما، وحتديد أبعاد هذا القرار، واألساس هنا هو االعترافمشكلة، هذه األخرية اليت تشمل تشخيص العرض وحتري األسباب احملتملة، مث احلقيقة اليت أدت

ويربط الظاهرة أو العرض بعد حتديده وتشخيصه بالسبب أو "إىل هذه الظاهرة أو العرض، األسباب اليت أدت وتؤدي إليه تكون قد توصلنا إىل حتديد وصياغة املشكلة احلقيقية شكال

).319: ،ص1993حمي الدين األزهري، ". (راجوهبعد حتديد املشكلة واألسباب الرئيسية وراء حدوثها تقوم اإلدارة جبمع :حصر البدائل /2- 5-3

وحبث أكرب عدد من احللول البديلة ملواجهة املشكلة أو إزالتها، يف هذه احلالة يكون من األحسن وميكن "ىل جنب مع البدائل املبتكرة أو غري العادية، حتديد كل من البدائل النمطية الواضحة جنبا إ

احلصول على هذه األخرية عن طريق مجع العاملني وتشجيعهم على إبداء الرأي يف مناقشة مفتوحة : ، ص1998علي الشريف، حممد سلطان، ". (للوصول إىل حلول مبتكرة ملشكلة موضوع البحث

.الالزمة لتحديد واستعراض البدائل مع أمهية القرار ، ومن الطبيعي أن تتناسب الفترة الزمنية)220بعد مجع البدائل تأيت مرحلة تقييم كل بديل من هذه البدائل وذلك من :دراسة كل بديل /3- 5-3

خالل ثالثة معايري، إمكانية تنفيذه، إمكانية قبول نتائجه وآثاره، وبعد ذلك جتري املزيد من حل املشكلة أو الفرصة موضوع البحث، وبعبارة أخرى فإن الدراسة للبدائل من حيث فاعليتها يف

املضمون األساسي هلذه اخلطوة هو التنبؤ بنتائج كل بديل يف الفترة القصري والفترة الطويلة، وتأثري .ذلك على أهداف املنظمة

حتديد املشكلة حصر البديل دراسة كل بديل

تقييم النتائج التنفيذ اختيار البديل األفضل

117


تبعاد بعد تقييم مجيع البدائل يف املرحلة السابقة يقوم املدير باس :اختيار البديل األفضل /4- 5-3الكثري منها، أما البدائل القليلة فالبد أهنا حتتوي نقاط قوة ونقاط ضعف، وعليه أن حيدد أي هذه

علي الشرقاوي، بدون (البدائل يقدم حال أفضل للمشكلة املطروحة، أو الفرصة املقدمة، وحسب : هناك أربعة معايري تساعدنا عند اختيار أفضل البدائل هي) 124: تاريخ، ص

أي على اإلداري أن يوازن بني املخاطر واملكاسب املتوقعة عندما يقوم بتقييم البدائل :خاطرةامل- أ .املطروحة هبدف اختيار أفضلها

ويعين ذلك البحث عن البديل الذي يعطي أكثر النتائج االقتصادية بأقل تكلفة :االقتصاد- ب .ممكنةت، فإن أفضل البدائل هو الذي يضع عندما يكون من الضروري االقتصاد يف الوق :التوقيت-جـ

القرار موضع التنفيذ بسرعة، وأما إذا كان من الضروري بذل اجلهود لفترة طويلة فقد يكون من .األفضل عدم اإلقناع

إن الكثري من املوارد اليت تستخدم لتنفذ بديل معني هي يف الواقع موارد حمدودة :املوارد-ديدها بدقة، من أجل أن يتعرف املديرون على املوارد اليت وبعضها نادر، لذلك من الضروري حتد .بإمكاهنم توفريها واليت ال تتوفر لديهم

الشك أن اختيار بديل ما ال حيل املشكلة يف ذاته، ولكن البد من تنفيذه تنفيذا :التنفيذ /5- 5-3ات صحيحا وكامال حىت حيدث أثره املستهدف ويزيل أو خيفف ملشكلة، وعليه فإن مسؤولي

اإلدارة ال تتوقف عند تبين احلل املناسب فقط بل تتعداها إىل مسؤوليات أخرى تتعلق بتطبيق .القرار، فالقرار الصادر البد من وضعه حيز التنفيذ بإبالغه للمعنيني وشرحه للقائمني على تطبيقه

ملقارنة بني النتائج وذلك من خالل املتابعة املستورة لعملية التنفيذ عن طريق ا :تقيم النتائج /6- 5-3الفعلية للقرار واهلدف احملدد مسبقا وذلك بغية حصر نواحي النقص أو الضعف يف هذا القرار

عن أهم ) 60: ، ص1997عبد احلي مرعي، (والعمل على تعديله، ويف هذا الصدد حتدث .ئج القراراتمسؤوليات اإلدارة بعد اختيار البديل األفضل وتنفيذه واملتمثلة يف الرقابة على نتا

:من بني أساليب اختاذ القرار :أساليب اختاذ القرار /5-4وفيه يقوم املدير لوحده باختاذ القرار دون مشاركة اآلخرين، ويتبع :األسلوب الفردي /1- 5-4

:هذا األسلوب يف حاالت معينة حيث تربره الظروف التالية

118


.زيادة درجة خطورة وسرية القرار - .ل دون مشاركة آلخرين، والظروف الطارئةضيق الوقت الذي حيو -مجل الدين حممد املرسي، ثابت . (عدم توافر اجلماعة اليت ميكن مشاركتها يف اختاذ القرار -

).660: ، ص2002عبد الرمحان إدريس، .طبيعة منط القيادة السائد يف املنظمة -

:األسلوب اجلماعي /2- 5-4من أكثر الوسائل استخداما من طرف املديرين لتحقيق يعترب ):التوليد الذهين(العصف الذهين - أ

مدخل دراسة سلسلة من –مشاركة العمال، وميكن أساس التوليد الذهين يف مدخل التفكري اجلانيب الذي جاء به مفكرون مثل إدوارد دي بونو -األفكار اليت تبدو غري واردة للوهلة األوىل

I.D.Bounou) . ،75: ، ص1997ليلي راي.( يتم تنظيم اجتماع هبدف الوصول إىل أكرب قدر ممكن من األفكار لكن دون تقوميها حيث

يف ذلك الوقت لضمان عدم كبح حرية التفكري، وألن الفكرة اليت قد تبدو مستحيلة قد يتضح يف الواقع أهنا قابلة للتطبيق متاما ويتم فيما بعد حتليل وتقومي قائمة األفكار اليت نتجت من التوليد

هين من قبل اجملموعة نفسها أو جمموعة أخرى أو من قبل الفرد الذي تقع على عاتقه مسؤولية الذاختاذ القرار، وقد تكون النتائج املتوصل إليها أكثر مشوال واتساعا لكن من أبرز عيوب هذه

.الطريقة أهنا مستهلكة للوقتىل، لكنها تسمح لألفراد بأن تعترب هذه الطريقة امتدادا للطريقة األو :اجملموعات اإلمسية- ب

:فيما يلي إتباعهايقدموا األفكار بشكل مستقل وتتلخص خطوات .حتديد األعضاء الذين سوف يشتركون يف اختاذ القرار - .قيام األفراد باالتفاق على اهلدف املشترك من االجتماع -لك حول وذ) مبعزل عن اآلخرين(يقوم كل عنصر بشكل مستقل بتنمية األفكار اخلاصة به -

.بدائل مشكلة معينةيتم تبادل األفكار اليت توصل إليها كل عضو مع باقي األعضاء يف اجملموعة مث مناقشتها -

.وتعديلها يف ضوء آراء وأفكار اآلخرين

119


مجال الدين . (استمرار مناقشة األفكار الفردية حىت يتم التوصل إىل اتفاق مجاعي حوهلا - ).663: ، ص2002دريس، حممد املرسي، ثابت عبد الرمحان إ

ومن مزايا هذه الطريقة أهنا تؤدي إىل إنتاج أفكار بناءة، وتوصيات عملية كما أهنا تقلل من حدوث النقد والنزاعات الشخصية بني األعضاء واليت من املمكن أن جندها يف جلسات التوليد

.ذه الطريقةالذهين، كما أن التعاون واإلقناع واالقتناع ميثلون السمات الرئيسية هلتستخدم هذه الطريقة يف املنظمات اليابانية، وهي صورة من صور اختاذ :طريقة رجني اليابانية-ج

القرار يف شكل جمموعات، فعندما تدرك اإلدارة مشكلة معينة حتيل هذه املشكلة إىل أدىن األقسام ة األوىل، حيث جيتمع واإلدارات يف التنظيم واليت ستكون مسؤولة عن تنفيذ هذا القرار بالدرج

.املسؤولون عن التنفيذ املباشر للقرار يف شكل جمموعة يشترك فيها مجيع األفراد فاروق عبده فليه، السيد حممد عبد (لقد صنف كل من : العوامل املؤثرة يف صنع القرار /5-5

عوامل تتعلق العوامل اليت تؤثر وتتدخل يف صنع القرارات إىل ثالثة ) 225-227، ص 2005اجمليد، :بكل من القائد واملرؤوسني، وخصائص املوقف كما يلي

يتأثر سلوك القائد مبجموعة من العوامل أو القوى اليت تتفاعل مع : عوامل تتعلق بالقائد /1- 5-5ثقافة القائد والفلسفة اليت يؤمن هبا، أي مدى اقتناع القائد حبق -: شخصيته، ومن أمههامدى إدراك –. مدى ثقة القائد يف مرؤوسيه -. ارات اليت تؤثر عليهماملرؤوسني يف اختاذ القر

.القائد ملعىن القيادةيتأثر املرؤوسون مبجموعة من العوامل اليت تؤثر فيهم فضال عن : عوامل تتعلق باملرؤوسني /2- 5-5

:اختالف توقعاهتم وتباين إدراكهم للمواقف واملشكالت املختلفة، منها .قد يكون القرار أمرا غري مرغوب فيهنوع القرارات، ف - .مدى حاجة املرؤوسني إىل االستقالل يف التصرف -لدى املرؤوسني لتحمل مسؤولية اختاذ القرارات، مث إىل - الفطري واملكتسب–االستعداد الكايف -

.أي مدى يتوفر هذا االستعداد لديهملها، مث مدى إمياهنم بدورهم يف مدى اهتمام املرؤوسني باملشكلة، ومدى شعورهم بضرورة ح -

.حتقيق أهداف املنظمة

120


درجة توافر اخلربة واملهارة لدى املرؤوسني ومعرفتهم بكيفية التعامل مع املشكالت اليت تعترض - .عمل املنظمة

لكل موقف من املواقف خصائص متيزه عن غريه، : عوامل تتعلق باملوقف يف حد ذاته /3- 5-5 :وك القادة وميلهم إىل منط دون آخر، ومنهاوهي بدورها تؤثر على سل

تتعلق عملية صنع القرارات بطبيعة نشاط املنظمة وسياساهتا : طبيعة املنظمة وفلسفتها اخلاصة - .اإلدارية

أي كلما كانت املشكلة أكثر تعقيدا وكان اخلطأ يف معاجلتها ذا تكلفة : طبيعة املشكلة ذاهتا - .من القادة املتخصصني ومستوى إداري عايل ملواجهتهاعالية، كلما تطلبت نوعية خاصة

كلما كان الوقت ضيقا وحرجا، كلما أدرك القائد حقيقة أن القرار السريع هو : عنصر الوقت - املطلوب

: اإلدارة كنظام متكامل: ثالثا

ائف بناء على ما تقدم ميكن القول أن اإلدارة هي عبارة عن جمموعة من الوحدات واألنشطة والوظ :املتفاعلة فيما بينها لتحقيق هدف معني، مشكلة بذلك نظام أو نسق يتكون من

املختلفة من موارد سواء كانت مالية أو بشرية، متثل املنظمة مبكوناهتا : مدخالت اإلدارة كنظام 1- .أو اجتاهات، أو أهداف قبل ممارسة العملية اإلدارية، مدخالت النظام أو النسق

وتتمثل يف خمتلف الوظائف اإلدارية من ختطيط وتنظيم وتوجيه ورقابة : رة كنظامعمليات اإلدا 2- .واختاذ قرار، واليت تستند عليها املنظمة

وهي األهداف اليت تسعى املنظمة لتحقيقها مثل الربح، والنمو، سواء : خمرجات اإلدارة كنظام 3- .على املستوى الداخلي أو اخلارجي

واليت توضح رد ) الداخلية أو اخلارجية(هي املعلومات اليت ترتد من البيئة و: املرتدة املعلومات -4فعلها فيما يتعلق باخلدمات، وسائر التصرفات واليت ميكن أن تؤثر سلبا أو إجيابا على قدرة اإلدارة

انظر الشكل التايل(ى لبدأ دورة أخر

121


املخرجات العمليات املدخالت

التغذية الراجعة

أهداف

النمو الربح البقاء اخلدمة اجملتمع العمالء

موارد مسؤوليات

عامل البيئة املنظمة

تغيري اجتاهات

مهارات ختطيط

اختاذ قرارات تنظيم اإلدارةفلسفة توجيه

مسؤوليات رقابة

ميثل منظومة اإلدارة )10(قم شكل ر

122


:لـع الفصـمراجاإلدارة مفاهيمها وأنواعها وعملياهتا، املكتب العلمي للكمبيوتر : إبراهيم عبد اهلادي املليجي 1-

.1998والنشر والتوزيع، دون طبعة، مصر، السلوك التنظيمي، الدار اجلامعية للطباعة والنشر والتوزيع، د ط، اإلسكندرية، : امحد ماهر - 2

.2003مصر، .2000، 1999 2، ط21املدير يف عامل متغري، رؤية من القرن : أمحد سيد مصطفى -3، 1االتصال اإلنساين يف الفكر االجتماعي، دار املعرفة اجلامعية، ط: إمساعيل علي سعيد -4

2002. ، 3إدارة الذات، دليل الشباب إىل النجاح، دار التوزيع والنشر اإلسالمية، ط: أكرم رضا -5

2000. السلوك التنظيمي، الدار اجلامعية، د ط، : مجال الدين حممد املرسي، ثابت عبد الرمحان إدريس -6

.2002مصر، اإلسكندرية، جلامعية، د ط، اإلسكندرية، مصر، السلوك التنظيمي املعاصر، الدار ا: راوية حسن -7

1997،1998 . التخطيط من أجل التنمية، املكتب اجلامعي احلديث، د ط، القاهرة، مصر، : مسرية كامل حممد -8

1976. التنظيم واإلدارة، مدخل معاصر لعمليات التخطيط والتنظيم والقيادة : سعيد حممد املصري -9

.1999درية، مصر، والرقابة، الدار اجلامعية، د ط، اإلسكن، األردن، 1إدارة األعمال، منظور كلي، مكتبة احلامد للنشر، ط: شوقي ناجي جواد -10

2000. .2002اإلدارة، منشأة املعارف، د ط، مصر، : طارق طه -11علم النفس ومشكالت الصناعة، دار غريب للنشر والتوزيع، : طريف شوقي فرج وآخرون -12

.اريخد ط، القاهرة، مصر، دون ت، املركز الوطين للوثائق التربوية، د "املاجنمنت"موعدك التربوي، سلسلة: عبد العزيز قارة -13

.2001ط، اجلزائر،

123


املمارسة اإلدارية، مفاهيم اختاذ القرارات، ختطيط، رقابة، تقييم األداء، : عبد احلي مرعي -14 .1997دون ذكر الناشر، د ط، اإلسكندرية،

املوارد البشرية، دار اجلامعة اجلديدة، د ط، السلوك التنظيمي وإدارة : حنفيعبد الغفار -15 .2002اإلسكندرية، مصر،

إدارة األعمال الوظائف واملمارسات اإلدارية، دار النهضة العربية، د ط، : علي الشرقاوي -16 .2002بريوت، لبنان،

ث، دار الكتب الوطنية بن علم النفس الصناعي والتنظيمي احلدي: عمار الطيب كشرود -17 .1995، 1غازي، ط

سلوك املستهلك، عوامل التأثري الفنية، ديوان املطبوعات اجلامعية، د ط، : عنايب بن عيسى -18 .2003اجلزائر،

املدخل املعاصر يف مبادئ اإلدارة اجلامعية، د ط، اإلسكندرية، : علي الشريف، حممد سلطان -19 .1998مصر،

السلوك التنظيمي، دار اجلامعة اجلديدة، د ط، اإلسكندرية، مصر، : ور سلطانحممد سعيد أن -202003.

املدير املعاصر وإدارة األعمال يف بيئة العوملة املعاصرة، الدار : مصطفى حممود أبو بكر -21 .2002-2003اجلامعية، د ط، اإلسكندرية، مصر،

ؤسسة الوطنية للكتاب، د ط، أسس علم النفس الصناعي التنظيمي، امل: مصطفى عشوي -22 .1992اجلزائر،

، 1املنظمات وأسس إدارهتا، املكتب اجلامعي احلديث، ط: حممد هبجت جاد اهللا كشك -23 .1999اإلسكندرية، مصر،

السلوك التنظيمي، دار اجلامعة اجلديدة، د ط، اإلسكندرية، مصر، : حممد سعيد أنور سلطان -24 .دون ذكر تاريخ

، القاهرة، 1سيكولوجية القيادة الرياضية، مركز الكتاب للنشر، ط: عالوي حممد حسن -25 .1998مصر،

مدخل يف تكنولوجيا االتصال االجتماعي، املكتب اجلامعي احلديث، د : حممد حممود مهديل -26 .ط، اإلسكندرية، مصر، بدون ذكر التاريخ

124


125

.2003، رام اهللا، 1والتوزيع، ط سلوك الفرد واجلماعة، دار الشروق للنشر: ماجدة العطية -27، 1اإلدارة ودور املديرين، أساسيات وسلوكيات، دار الفكر العريب، ط: حمي الدين األزهري -28

.1993القاهرة، مصر، .1982القيادة اإلدارية احلديثة، اجلامعة األردنية، عمان، : فؤاد شيخ سامل وآخرون -29 :جمليدفاروق عبده فليه، السيد حممد عبد ا -30، طرابلس، ط د التنظيم، املفهوم والنظريات واملبادئ، اجلامعة املقترحة،: قيس حممد العبيدي -31

.1997 ليبيا، ، بريوت، لبنان، 1اإلدارة عملية ونظام، املؤسسة اجلامعية للدراسات والنشر، ط: كامل بربر -32

1996. ر اجلامعية، د ط، اإلسكندرية، مصر، أصول اإلدارة العلمية، الدا: كمال محدي أبو اخلري -33

.دون ذكر التاريخكيفية قياس فعالية التدريب، ترمجة محزة سر اخلتم محزة، اإلدارة العامة للطباعة : ليسلي راي -34

.1997، الرياض، 3والنشر، طالسلوك اإلنساين والتنظيمي، منظور كلي مقارن، اإلدارة العامة : ناصر حممد العديلي -35

.1995، د ط، الرياض، السعودية، للبحوث :اجمللدات والدوريات

العوامل املؤثرة على تنظيم املؤسسة من حيث اهليكلة التنظيمية واختاذ : بوقلقول اهلادي -36يف العلوم االقتصادية، ختصص تسيري املؤسسات، إشراف املاجستريالقرارات، رسالة لنيل شهادة

.1995-1996باس، تاشريقت عبد املالك، جامعة فرحات ع .1983، 1املعجم النقدي لعلم االجتماع، ديوان املطبوعات اجلامعية، ط: سليم حداد -37، إشراف املاجستريبة التأمني كأداة الختاذ القرارات، رسالة لنيل شهادة سحما: شراقة صربينة -38

.ري ختصص حماسبة، جامعة سطيفيم جبار، كلية العلوم االقتصادية وعلوم التس

الدراسة االستطالعية الفصل الخامس

الدراسة االستطالعية: امسالفصل اخل

.تمھيد

.مجاالت الدراسة -أوال

.المنھج المستخدم -ثانيا

.أدوات جمع البيانات -ثالثا

.حساب الخصائص السيكومترية لالستبيان -رابعا

126


:متهيدالنهائية، إذ يتم فيها إن الدراسة االستطالعية عبارة عن خطوة مبدئية أساسية بالنسبة للدراسة

اختيار مدى صالحية أدوات مجع البيانات، وكذا حتديد خصائص عينة الدراسة وجماليها الزمين .واملكاين، وغريها من املتغريات

:جماالت الدراسة: أوالمت إجراء هذه الدراسة بعدة مؤسسات تربوية متثلت يف مؤسسات التعليم :اجملال املكاين- 1

.ئنة بوالية سطيفالثانوي، والكا يفوانتهت هذه 2007منذ شهر ديسمرب هذه املرحلة بدأت :يدانيةاجملال الزمين للدراسة امل- 2

هبدف حيث قامت الباحثة يف هذه الفترة بزيارة ملديرية التربية لوالية سطيف 2008 أفريلاب حساحلصول على معلومات و بيانات خاصة حول عينة البحث ، تصميم االستبيان ،

.اخلصائص السيكومترية لالستبيانيف مرحلة ثانية قامت الباحثة بتوزيع االستمارة على العينة الكلية ،و يف ضوء البيانات احملصل عليها

.مت حتليل النتائج و مناقشتها يف ضوء الفرضياتانت مبا أن اهلدف من وراء الدراسة احلالية هو معرفة ما إذا ك :نة الدراسة االستطالعيةيع- 3

توجد فروق ذات داللة إحصائية، يف مدى حتسن أداء الوظائف اإلدارية لدى كل من مدراء مؤسسات التعليم الثانوي الذين خضعوا للعملية التدريبية اخلاصة بتطبيق مشروع املؤسسة والذين

ألفراد ، وقد مت اختيار امدراء 10مل خيضعوا هلا، فقد مت توزيع استبيان الدراسة االستطالعية على .بطريقة عشوائية

:املنهج املستخدم يف الدراسة: ثانيايرتبط منهج الدراسة ارتباطا وثيقا بإشكالية وفرضيات الدراسة، ومبا أن اهلدف من الدراسة احلالية هو الكشف ما إذا كانت توجد فروق ذات داللة إحصائية يف مدى حتسن أداء الوظائف اإلدارية

التعليم الثانوي الذين خضعوا للعملية التدريبية والذين مل خيضعوا لدى كل من مديري مؤسسات هلا، فقد فرضت طبيعة البحث والفرضيات اليت جاءت فارقية ضرورة استخدام املنهج الوصفي

.املقارن

127


من أجل احلصول على البيانات الضرورية إلجناز هذا البحث، مت :أدوات مجع البيانات: ثالثا :يفمتثلت ئيسيةأداة راالعتماد على

إن حمتوى أداة القياس يعتمد بشكل كبري على طبيعة القياس واهلدف منه، لذا اعتمدنا :االستبيان*يف حتديد الوظائف اإلدارية على بعض الدراسات وآراء بعض الباحثني ذات العالقة مبجال اإلدارة

. القرار كوظائف إدارية أساسيةإذ مت اعتماد كل من التخطيط، التنظيم، التوجيه، الرقابة، واختاذ ).15:، ص1966كامل بربر، (

املستوى التعليمي، ،)مدة اخلدمة(األقدمية : وقد تضمن املتغريات الدميغرافية التالية: بناء االستبيانوكذا مدى اخلضوع لربنامج تدرييب حول تطبيق مشروع املؤسسة، هذا األخري الذي ساعدنا يف

تدرب تعلى مشروع املؤسسة، جمموعة مل تجمموعة تدرب(جمموعتني يم األفراد وفقسعملية تق ).عليه

بند ، حيث قامت الباحثة بتوزيعه على جمموعة من احملكمني ، و .37.مت تصميم استبيان أويل ضم بعد إبداء آرائهم و مالحظاهتم مت إجراء تعديالت على بعض بنود االستبيان و كذا حذف بعضها،

.).156:انظر املالحق ص( :بندا موزعني على مخسة حماور كما يلي 32النهائي فقد تضمن االستبيان و يف األخري

.01-06بنود، 06وهو خاص بوظيفة التخطيط وقد تضمن : احملور األول - .07-13بنود، 07وهو خاص بوظيفة التنظيم وقد تضمن : احملور الثاين - .14-19بنود، 06وهو خاص بوظيفة التوجيه وقد تضمن : احملور الثالث - .20-25بنود، 06ص بوظيفة الرقابة وقد تضمن اوهو خ: احملور الرابع - .26-32بنود، 07وهو خاص بوظيفة اختاذ القرار وقد تضمن : احملور اخلامس -

:أبعاد اإلجابة على البنود تتخذ التقدير الكمي التايل و حلساب معامل ثبات االستبيان فان .درجات إذا كان البند سليب5درجة واحدة إذا كان البند إجيايب، و: بعد معارض جدا - .درجات إذا كان البند سليب 4درجتان إذا كان البند إجيايب، : بعد معارض - .درجتان إذا كان البند سليب 3درجات إذا كان البند إجيايب، 3: بعد حمايد - .درجتان إذا كان البند سليب 2درجات إذا كان البند إجيايب، 4: بعد موافق - .درجات إذا كان البند إجيايب، درجة واحدة إذا كان البند سليب 5: بعد موافق جدا -

128


:حساب اخلصائص السيكومترية لالستبيان: رابعاتوجد عدة أساليب إحصائية لقياس الثبات، ويف هذه الدراسة مت :حساب معامل الثبات- 1

اعتبار أن استمارة الدراسة حتتوي على أكثر من بديلني بكرومباخ، αاالعتماد على معامل :، وذلك وفق املعادلة التالية)بدائل 5(لإلجابة

α =نن−1 x )1-

∑∑

عكعب

22(

اين الكلي التب=∑جمموع تباين البنود، = ∑، )بند 32(عدد البنود =ن: حيث ) 172:،ص 1998سعد عبد الرمحان ، (.لالستمارة

عب عك2 2

:ويتم حساب تباين كل بند وفق املعادلة التالية

ن=2عنمجس

مجس

−

−

12)(2

).أفراد 10(عدد أفراد العينة : ، حبيث ن :واجلدول التايل يبني تباينات البنود

الدرجات األفراد التباين البنود التباين البنود1 0,26171,151 126 2 0,32180,622 117 3 0,26190,663 115 4 0,84200,544 129 5 0,44210,505 122 6 0,54220,936 120 7 0,72230,937 117 8 0,54240,678 114 9 2,05250,679 129 10 1,78260,4510 138 11 0,67271,21 12 0,84280,5413 1,51290,2314 0,26300,8815 0,1311,616 0,76320,71

يبني درجات )9(جدول رقم .يبني تباينات البنود: )8( جدول رقم أفراد عينة الدراسة االستطالعية

129


عب .20,44= ∑: لدينا 2

ع∑ 2 .59,12 =كو)α =)321ومنه

32)112,5944,20(

−− x

.يتميز مبستوى من الثبات املقبول، ومنه نستنتج أن استبيان الدراسة α =0,60إذن أكثر شيوعا من حيث ) صدق احملكمني(مبا أن صدق احملتوى :حتديد صدق االستبيان- 2

، 2002طعاين، حسن أمحد ال. (االستخدام باإلضافة إىل تأكيد عدد من الباحثني على أمهيته ).98ص

على ) االستبيان(فقد مت اعتمادنا عليه من أجل حتديد صدق االستبيان، وذلك بغرض هذا األخري :وقد طلب منهم ما يلي) حمكمني(أساتذة باجلامعة 05

.تقرير مدى صالحية كل بند يف قياس ما يقيسه -1 .إبداء أية مقترحات جتعل أداة املقياس أكثر موضوعية -2

:منا حبساب الصدق وفق املعادلة التاليةمث بعدها قع= ب.ص.م

نَ ن − ، .صدق كل بند= ب.ص.م: حيث أن

.عدد احملكمني الذين اعتربوا أن البند يقيس البعد املراد قياسه: ن .عدد احملكمني الذين اعتربوا أن البند ال يقيس البعد املراد قياسه: نَ .عدد احملكمني اإلمجايل: ع

.ن/ب.ص.مΣ= معامل صدق االختيار .عدد بنود االستبيان: ن

:واجلدول التايل يبني معامل صدق كل بند

130


131

معامل ال نعم البنود الصدق

معامل ال نعم البنود الصدق

1 5 01175 0 1 2 5 01185 0 1 3 5 01195 0 1 4 5 01205 0 1 5 5 01215 0 1 6 4 10,6224 1 0,6 7 5 01234 1 0,6 8 3 20,2245 0 1 9 5 01255 0 1 10 5 01265 0 1 11 4 10,6275 0 1 12 4 10,6284 1 0,6 13 5 01293 2 0,2 14 4 10,6304 1 0,6 15 4 10,6315 0 1 16 3 20,2325 0 1

.على البنود وكذا معامل صدق كل بنديبني توزيع إجابات احملكمني : ):10(جدول رقم

.0,81= 32/26= 32/ب.ص.م= ومنه معامل صدق االختبار

.ومنه نستنتج بأن االستبيان صادق لقياس ما أعد ألجله

سادسالفصل ال الدراسة النھائية

الدراسة النهائية: سادسالفصل ال

.متهيد - عينة الدراسة النهائية - .األداة املستخدمة يف حتليل البيانات - :ضبط املتغريات الدميغرافية - .اجلنس - 1 .املستوى التعليمي - 2 .األقدمية - 3 :مناقشة الفرضيات يف ضوء نظريات الدراسة - .مناقشة الفرضية اإلجرائية األوىل - 1 .الثانية مناقشة الفرضية اإلجرائية - 2 .مناقشة الفرضية اإلجرائية الثالثة - 3 .مناقشة الفرضية اإلجرائية الرابعة - 4 .مناقشة الفرضية اإلجرائية اخلامسة - 5 مناقشة الفرضية العامة - 6 مدى حتقق اهداف البحث - عالقة نتائج الدراسة احلالية بنتائج الدراسات السابقة - البحث قترحاتم - ملخص البحث - بالعربية -1 - بالفرنسية -2 -

132


بعد التأكد من الشروط السيكومترية لالستبيان مت توزيعه على عينة الدراسة النهائية مث :متهيد قامت بعدها الباحثة مبناقشة الفرضيات يف ضوء البيانات احملصل عليها بعد عملية تفريغ

:االستبيانات و ميكن تلخيص جممل اخلطوات يف النقاط التالية

فرد متثلوا يف مدراء 57لقد مت توزيع استبيان الدراسة النهائية على :ائيةعينة الدراسة النه: أوال اإلحصائياجملتمع كل متثل أهناو ما يالحظ على العينة ، بوالية سطيف مؤسسات التعليم الثانوي

، و بعد مجع االستبيان تبني لنا أن عينة لذلك فقد مت تناوهلا كلهاالن عددهم قليل األصلي أو .مدير 22مدير، جمموعة غري متدربة 35جمموعة متدربة: نقسم إىل جمموعتني الدراسة ت

مبا أن متغريي دراستنا من مستوى :األداة اإلحصائية املستخدمة يف حتليل البيانات: ثانيا، والغاية أو اهلدف من الدراسة احلالية هو الكشف عن )التدريب، الوظائف اإلدارية(التصنيف

هذه الوظائف بني كل من املدراء الذين خضعوا للعملية التدريبية والذين مل الفروق يف درجة حتسنلداللة الفروق 2خيضعوا هلا فإن األداة اإلحصائية املناسبة لطبيعة هذه الدراسة هي اختبار كا

:وصيغته كالتايل ق.ت/2)ق.ت- م.ت(مج = 2كا

:حيث أن .)250:، ص2001ح مراد، فورية هادي، صال. (التكرار املتوقع: ق.التكرار املالحظ، ت: م.ت

:ضبط املتغريات الدميغرافية: ثالثابعد توزيع االستبيان على عينة الدراسة تبني لنا أن كل أفرادها من جنس واحد، لذلك :اجلنس- 1

.فقد مت االستغناء عن هذا املتغري الدميغرايف

133


:املستوى التعليمي- 2

املستوى التعليمي احملاور

تكوين+ وي ثان تكميلي

اجملموع جامعي

1277 500777 التخطيط458,23818,76

1368 480888 التنظيم490,89877,10

1140 400740 التوجيه409,07730,92

1234 420814 الرقابة422,80791,19

1502 540962 اختاذ القرار538,97963,02

6521 23404181 اجملموع

.يوضح التكرارات املالحظة واملتوقعة حسب متغري املستوى التعليمي: )11( جدول رقم

)162:انظر املالحق ص(:حساب التكرارات املتوقعة*23,458= 2كا

)50023,458(76,818

)77776,818(89,490

)48089,490(10,877

)88810,877(07,409

)40007,409( 22222 −+−+−+−+−

+92,730)74092,730(

80,442)42080,442(

18,791)81419,791(

97,538)54097,538(

02.963)96202,963( 22222 −+−+−+−+−

.8,42= 2كا

، 9,49هي α =0,05ومستوى داللة 4)= 2-1)(5-1=(اجملدولة حتت درجة حرية ن 2لدينا كاوبالتايل نستنتج أنه ال توجد فروق ) 9,49(أصغر من اجملدولة ) 8,42(احملسوبة 2وبالتايل فإن كا

.ذات داللة إحصائية يف مدى حتسن أداء الوظائف اإلدارية حسب متغري املستوى التعليمي

134


" كوجران"ون ميكننا معرفة مدى جتانس العينتني من خالل قان ):مدة اخلدمة(األقدمية - 3Cechran التايل:

).200: ، ص1995زكريا الشربيين، . (جمموع التباينات جلميع العينات/التباين األكرب= ك :حساب التباينات*

:مت حساب التباينات وفق القانون التايلن- 2مج س=2ع

مجس .1-ن/2)(2ع: بالنسبة جملموعة املدراء الغري متدربني

1=53,20. 2ع: لنسبة جملموعة املدراء املتدربنيبا

2=49,51. )53,20+49,51/(53,20=ك .0,51 =ك :تعني قيم ك اجملدولة*

.متوسط عدد األفراد: ن: ، حيث أن 2)/2ن+1ن= (لدينا ن 2)/22+35= (ن 28,5= ن

:، جند أن2، عدد اجملموعات 28,5=ن: يف جدول كوجران عند .0,684: هي 0,05القيمة عند مستوى .0,735: هي 0,01القيمة عند مستوى

، فالفروق )0,735، 0,684(أقل من قيمة ك اجملدولة ) 0,51(وعلى اعتبار أن قيمة ك احملسوبة املوجودة بني اجملموعتني غري دالة إحصائيا، وبالتايل يوجد هناك جتانس بني هاتني اجملموعتني،وعليه

.سن أداء الوظائف اإلدارية حسب متغري األقدميةيتبني لنا أنه ال توجد هناك فروق يف درجة حت

135


املدراء املتدربني-2العينة املدراء غري املتدربني-1العينة األقدمية األفراد األقدمية األفراد

سنة 16 1 سنة 21 12 202 20 3 203 14 4 194 3 5 185 4,5 6 56 21 7 4,57 25 8 108 9 9 159 14,5 10 610 18 11 1111 13 12 2612 20 13 2513 25 14 2214 6,5 15 2015 19 16 1816 22 17 517 20 18 318 26 19 1519 6,5 20 420 24 21 1821 7,5 22 1422 17 / /23 21 / /24 8,5 / /25 25 / /26 6 / /27 4 / /28 15 / /29 18 / /30 22 / /31 21 / /32 25 / /33 10 / /34 19,5 / /35 20

يبني االقدمية عند أفراد عينيت الدراسة): 12( جدول رقم

136


بعد عرض االستبيان على عينة الدراسة :مناقشة الفرضيات يف ضوء نتائج الدراسة: خامساالنهائية وحصولنا على استجاباهتم، قمنا بعملية تفريغ و تبويب هذه البيانات يف جداول إحصائية

.وئهاهبدف مناقشة الفرضيات يف ض ومفادها: مناقشة الفرضية اإلجرائية األوىل- 1

مدراء التعليم الثانوي الذين خضعوا بنيتوجد فروق ذات داللة إحصائية يف مدى حتسن التخطيط .للعملية التدريبية اخلاصة بتطبيق مشروع املؤسسة والذين مل خيضعوا هلا

بدائل اإلجابة

الفئة اجملموعفق جداموا موافق حمايد معارضمعارض جدا

64,47 29,4735,6114,7365,70 210 73 29271269 متدرب 40,52 18,5222,389,2641,29 132 32 19311238 غري متدرب

342 105 107 24 58 48 اجملموع

يوضح التكرارات املالحظة واملتوقعة بالنسبة لفئيت املدراء املتدربني وغري ):13(جدول رقم .تدربني حسب مؤشر التخطيطامل

..)162:انظر املالحق ص( :حساب التكرارات املتوقعة*

= 2كا47.29

)2947.29(61.35

)2761.35(73.14

)1273.14(70.65

)6970.65(47.64

)7347.64( 22222 −+

−+

−+

−+

−

+52.18

)1952.18(38.22

)3138.22(26.9

)1226.9(29.41

)3829.41(52.40

)3252.40( 22222 −+

−+

−+

−+

−

.10,05= 2كا

وذلك عند 9,49اجملدولة تساوي 2جند أن كا اجملدولة 2وبالرجوع إىل اجلداول اإلحصائية لـ كا) 10,05(احملسوبة 2وهذا يعين أن كا 4)=2-1)(5-1=(ودرجة حرية ن α=0,05: مستوى داللة

137


وعلى اعتبار أن الفروق املوجودة بني فئة املتدربني وفئة غري املتدربني دالة إحصائيا، وحىت

يتسىن لنا معرفة أي الفئتني أكثر حتسنا بالنسبة لوظيفة التخطيط، قمنا بضم أعمدة اجلدول رقم ، :لكلتايل يوضح ذواجلدول ا

اجملموع موافق حمايد معارض بدائل اإلجابة

210%41.52 // 142 %3.50 // 12 %16.37 // 56 متدرب 132 %20.46 // 70 %3.50 // 12 %14.61 // 50 غري متدرب

342 212 24 106 اجملموع

). 13(يوضح عملية ضم أعمدة اجلدول رقم ):14(جدول رقم من خالل هذا اجلدول نالحظ أن أكرب تكرار موجود يف خانة موافق للمدراء املتدربني واملقدر

، وبالتايل يتبني لنا أنه هناك حتسن واضح يف أداء وظيفة التخطيط %41.52أي بنسبة 142: بـاملؤسسة أكثر بالنسبة ملدراء التعليم الثانوي الذين خضعوا للعملية التدريبية اخلاصة بتطبيق مشروع

و بالتايل ميكن أن نستنتج بان العملية التدريبية كانت .من املدراء الذين مل خيضعوا للعملية التدريبية .ناجحة ، و بالتايل فقد أدت ما وضعت الجله

:ومفادها :مناقشة الفرضية اإلجرائية الثانية- 2

التعليم الثانوي الذين خضعوا توجد فروق ذات داللة إحصائية يف مدى حتسن التنظيم بني مدراء .للعملية التدريبية اخلاصة بتطبيق مشروع املؤسسة والذين مل خيضعوا هلا

138



الفئة اجملموعموافق جدا موافق حمايد معارضمعارض جدا

34.35 32.808.4932.4245.92 154 36 3593440 متدرب 54.64 52.1913.5051.5773.07 245 53 50135079 غري متدرب

399 89 119 84 22 85 اجملموع

يوضح التكرارات املالحظة واملتوقعة بالنسبة لفئيت املدراء املتدربني وغري ): 15(جدول رقم .املتدربني حسب مؤشر التنظيم

.)163:.انظر املالحق ص( :حساب التكرارات املتوقعة*

= 2كا80.32

)3580.32(49.8

)949.8(42.32

)3442.32(92.45

)4092.45(35.34

)3635.34( 22222 −+

−+

−+

−+

−

+19.52

)5019.52(50.13

)1350.13(57.51

)5057.51(07.73

)7907.73(64.54

)5364.54( 22222 −+

−+

−+

−+

−

.1.73= 2كا

وذلك على 9,49اجملدولة تساوي 2اجملدولة جند أن كا 2وبالرجوع إىل اجلداول اإلحصائية لـ كا) 1.73(احملسوبة 2وهذا يعين أن كا 4)=2-1)(5-1=(ودرجة حرية ن α=0,05: مستوى داللة فروق ذات داللة إحصائية على مستوى ، وبالتايل نستنتج أنه ال توجد )9,49(دولة أصغر من اجمل

التنظيم بني كل من مدراء التعليم الثانوي الذين خضعوا للعملية التدريبية اخلاصة بتطبيق مشروع نستنتج انه رمبا يرجع عدم حتقق أنو بالتايل ميكن .املؤسسة والذين مل خيضعوا للعملية التدريبية

.اخل من األسباب..ما وضعت ألجلهالفرضية إىل كون العملية التدريبية مل تؤد

139


ومفادها :مناقشة الفرضية اإلجرائية الثالثة- 3توجد فروق ذات داللة إحصائية يف مدى حتسن التوجيه بني مدراء التعليم الثانوي الذين خضعوا

.للعملية التدريبية اخلاصة بتطبيق مشروع املؤسسة والذين مل خيضعوا هلا

بدائل اإلجابة الفئة

اجملموعموافق جدا موافق حمايد معارضارض جدامع

36.28 22.7721.6127.7823.54 132 49 18221231 متدرب 57.71 36.2234.3844.2137.45 210 45 41346030 غري متدرب

342 94 61 72 56 59 اجملموع

فئيت املدراء املتدربني وغري يوضح التكرارات املالحظة واملتوقعة بالنسبة ل ): 16(جدول رقم .املتدربني حسب مؤشر التوجيه

)163:.انظر املالحق ص( :حساب التكرارات املتوقعة* .,27 38=2كا

وذلك على 9,49اجملدولة تساوي 2اجملدولة جند أن كا 2وبالرجوع إىل اجلداول اإلحصائية لـ كا) 27,38(احملسوبة 2يعين أن كاوهذا 4)=2-1)(5-1=(ودرجة حرية ن α=0,05: مستوى داللة

وبالتايل نستنتج أنه توجد فروق ذات داللة إحصائية على مستوى ) 9,49(أكرب من اجلدولة التوجيه بني كل من املدراء الذين خضعوا للعملية التدريبية والذين مل خيضعوا للعملية التدريبية،

.وبالتايل نستنتج أن فرضية الدراسة قد حتققت عتبار أن الفروق املوجودة بني فئتني دالة إحصائيا، وحىت يتسىن لنا معرفة أي منهما وعلى ا

، واجلدول التايل يوضح 16أكثر حتسنا بالنسبة لوظيفة التوجيه، قمنا بضم أعمدة اجلدول رقم :ذلك

140


اجملموع موافق حمايد معارض بدائل اإلجابة

132 % 23.39// 80 %3.50// 12 // 11.6940 % متدرب 210 %21.92// 75 %17.54// 60 %21.92// 75 غري متدرب

342 155 72 115 اجملموع

.)16( يوضح عملية ضم أعمدة اجلدول رقم ): 17(جدول رقم

من خالل هذا اجلدول نالحظ أن أكرب تكرار موجود يف خانة موافق للمدراء املتدربني واملقدر بالنسبة ، وبالتايل يتبني لنا أنه هناك حتسن يف أداء وظيفة التوجيه %23.39 بةأي بنس 80: بـ

ملدراء التعليم الثانوي الذين خضعوا للعملية التدريبية اخلاصة بتطبيق مشروع املؤسسة أكثر من انت و بالتايل ميكن أن نستنتج بان العملية التدريبية ك .املدراء الذين مل خيضعوا للعملية التدريبية

.ناجحة ، و بالتايل فقد أدت ما وضعت الجله :ومفادها :مناقشة الفرضية اإلجرائية الرابعة- 4

توجد فروق ذات داللة إحصائية يف مدى حتسن الرقابة بني مدراء التعليم الثانوي الذين خضعوا .للعملية التدريبية اخلاصة بتطبيق مشروع املؤسسة والذين مل خيضعوا هلا

بةبدائل اإلجا الفئة

اجملموعموافق جدا موافق حمايد معارضجدا معارض

51.33 27.40 22 19.58 11.57 132 52 28 22 19 11 متدرب 81.66 43.59 35 31.31 18.42 210 81 43 35 32 19 غري متدرب

342 133 71 57 51 30 اجملموع

ملدراء املتدربني وغريسبة لفئيت ايوضح التكرارات املالحظة واملتوقعة بالن ): 81(جدول رقم

.املتدربني حسب مؤشر الرقابة

141


.)164:انظر املالحق ص( :حساب التكرارات املتوقعة* = 2كا

57.11)1157.11(

68.19)1968.19(

22)2222(

40.27)2840.27(

33.51)5233.51( 22222 −

+−

+−

+−

+−

+42.18

)1942.18(31.31

)3231.31(35

)3535(59.43

)4359.43(66.81

)8166.81( 22222 −+

−+

−+

−+

−

.0,12= 2كاوذلك عند 9,49اجملدولة تساوي 2اجملدولة جند أن كا 2وبالرجوع إىل اجلداول اإلحصائية لـ كا

) 0,12(احملسوبة 2وهذا يعين أن كا 4)=2-1)(5-1=(ودرجة حرية ن α=0,05: مستوى داللة ، وبالتايل نستنتج أنه ال توجد فروق ذات داللة إحصائية على مستوى )9,49(أصغر من اجلدولة

تدريبية اخلاصة الرقابة بني كل من مدراء التعليم الثانوي الذين خضعوا والذين مل خيضعوا للعملية الو بالتايل ميكن أن نستنتج انه رمبا يرجع عدم حتقق الفرضية إىل كون .بتطبيق مشروع املؤسسة

.اخل من األسباب..العملية التدريبية مل تؤد ما وضعت ألجله :ومفادها :مناقشة الفرضية اإلجرائية اخلامسة- 5

بني مدراء التعليم الثانوي الذين توجد فروق ذات داللة إحصائية يف مدى حتسن اختاذ القرار .خضعوا للعملية التدريبية اخلاصة بتطبيق مشروع املؤسسة والذين مل خيضعوا هلا


الفئة اجملموعموافق جدا موافق حمايد معارضمعارض جدا

41.29 33.5725.2710.0343.61 154 35 36271046 متدرب 65.70 53.4240.5215.9669.38 245 72 51391667 غري متدرب

399 107 113 26 66 87 اجملموع

يوضح التكرارات املالحظة واملتوقعة بالنسبة لفئيت املدراء املتدربني وغري ): 19(جدول رقم .املتدربني حسب مؤشر اختاذ القرار

142


.)164:انظر املالحق ص( :حساب التكرارات املتوقعة*

= 2كا57.33

)3657.33(47.25

)2747.25(03.10

)1003.10(61.43

)4661.43(29.41

)3529.41( 22222 −+

−+

−+

−+

−

+42.53

)5142.53(52.40

)3952.40(96.15

)1696.15(38.69

)6738.69(70.65

)7270.65( 22222 −+

−+

−+

−+

−

.2,17= 2كا

وذلك عند 9,49اجملدولة تساوي 2اجملدولة جند أن كا 2وبالرجوع إىل اجلداول اإلحصائية لـ كا) 2,17(احملسوبة 2وهذا يعين أن كا 4)=2-1)(5-1=(ودرجة حرية ن α=0,05: مستوى داللة

ال توجد هناك فروق ذات داللة إحصائية يف مدى ومنه نستنتج أنه ) 9,49(أصغر من اجلدولة حتسن وظيفة اختاذ القرار بني كل من مدراء التعليم الثانوي الذين خضعوا والذين مل خيضعوا

.للعملية التدريبية اخلاصة بتطبيق مشروع املؤسسةمل تؤد ما و بالتايل ميكن أن نستنتج انه رمبا يرجع عدم حتقق الفرضية إىل كون العملية التدريبية

.اخل من األسباب..وضعت ألجله

:ومفادها :مناقشة الفرضية العامةتوجد فروق ذات داللة إحصائية يف مدى حتسن أداء الوظائف اإلدارية بني كل من مدراء التعليم الثانوي الذين خضعوا للعملية التدريبية اخلاصة بتطبيق مشروع املؤسسة والذين مل خيضعوا للعملية

.اخلاصة بتطبيق مشروع املؤسسة يةالتدريبورفض ) األوىل والثالثة(من خالل مناقشتنا لفرضيات الدراسة اإلجرائية، تبني لنا قبول فرضيتني

.الثالثة املتبقية، ومنه نستنتج أن الفرضية العامة قد حتققت جزئيا

كانت توجد هدف هذا البحث اىل حماولة معرفة ما اذا : مدى حتقق اهداف البحث: خامسا فروق ذات داللة احصائية يف مدى حتسن اداء الوظائف االدارية بني مدراء التعليم الثانوي الذين خضعوا للعملية التدريبية اخلاصة بتطبيق مشروع املؤسسة و الذين مل خيضعوا هلا ، و على ضوء ما

لتخطيط و التوجيه اسفرت عليه نتائج البحث اليت بينت انه يوجد هناك حتسن يف اداء وظيفيت ا .لصاحل اجملموعة املتدربة و عن عدم وجود حتسن يف اداء كل من التنظيم ، الرقابة ، اختاذ القرار

143


و بالتايل ميكن استنتاج بان هدف البحث قد حتقق جزئيا و ميكن ارجاع ذلك لعدة اسباب كان اخل ...يكون الربنامج التدرييب على مشروع املؤسسة مل يهتم بكل الوظائف ،

:عالقة نتائج الدراسة احلالية بنتائج الدراسات السابقة -سادسا

سلوك الفرد و الدراسة مبحاولة معرفة اثر أنواع القيادة على هقامت هذ: 1943دراسة ايوا * اختيار نوع العمل ، يزيد من التنظيم ،اركة يف وضع القرارات ، التخطيط ، املش أن إىلوصلت ت

أما الدراسة احلالية فقد توصلت إىل تبيان أن وظيفة التوجيه قد حتسنت بعد .ملتوحد مجاعة العالتوجيه حتسن إذافانه التوجيه يشتمل على عملية القيادة أنالتدرب على مشروع املؤسسة وميا

توحدا و مبادرة أكثرفان فريق العمل يكون تكوين املعلمني و املعلمات على اليت سعت إىل تقومي برامج: 1992دراسة حممد ربابعة أما*

يف للنجاح، و قد توصلت إىل أن التدريب يعزز العالقات بني املتدربني ، تطبيق املناهج اجلديدة أما ). مدة الربنامج ، توقيته ، كفاءة املدربني(عدة عوامل مراعاةالتدريب يستوجب أهدافحتقيق

.التوجيه و التخطيط قد حتسنتا الدراسة احلالية فقد توصلت إىل تبيان أن وظيفيتعلى اثر التدريب على برنامج تسيري التعرف اليت سعت إىل : 1995جون و افانس أما دراسة*

إثبات وجود فروق يف مدى حتسن األداء اإلداري لصاحل إىلاملدرسية ، و قد توصلت اإلدارةاإلشراف التربوي ، ( داريةاجملموعة املتدربة على برنامج ضم بعض الوظائف و املمارسات اإل

وجود فروق يف مدى أما الدراسة احلالية فقد توصلت إىل). االتصال ، التقومي، تنمية روح الفريق .حتسن وظيفيت التخطيط و التوجيه لصاحل اجملموعة املتدربة على مشروع املؤسسة

التدريب نظام التعليم و تأثريمعرفة مدى اليت سعت إىل: 2002موريس ورفاقه أما دراسة* .كما تغري النظام التدرييب يؤدي إىل تغري البناء التنظيمي انه إىلقد توصلت على البىن التنظيمية ، و

عدم وجود حتسن يف وظيفة التنظيم بالنسبة جملموعة املتدربني أما الدراسة احلالية فقد توصلت إىل . على مشروع املؤسسة و غري املتدربني

و املناقشات األهداف وضعمعرفة اثر املشاركة يف اليت سعت إىل :ايريز و أراد اسةأما در* أداء و اجتاهات األفراد ، وقد توصلت إىل أن املشاركة تؤثر بصورة فعلية على األداء على اجلماعية

وجود فروق يف مدى حتسن وظيفة التخطيط أما الدراسة احلالية فقد توصلت إىل .كما و كيفا . اجملموعة املتدربة على مشروع املؤسسةلصاحل

144


: مقترحات البحث -سابعاعن وجود عالقة بني التدريب على مشروع أسفرتو اليت إليهاعلى ضوء النتائج املتوصل

املؤسسة و حتسن وظيفيت التخطيط و التوجيه ، و كذا عن عدم وجود عالقة بني التدريب على م ، الرقابة ، اختاذ القرار لدى مدراء التعليم الثانوي ، فان مشروع املؤسسة و حتسن كل من التنظي

.والدراسة النظر يف سياسة مشروع املؤسسة من خالل وضعه قيد البحث إعادةالضرورة تستدعي تصميم الربامج التدريبية على و وكذا تكريس اجلهد الكايف لعملية حتديد االحتياجات التدريبية .ساسهاأ

مشروع املؤسسة إطاريف اإلداريةهذا البحث جاء كنظرة عامة جململ الوظائف أنومن منطلق إىلاملشروع أي بالتطرق سياسة إطاربتناول كل وظيفة على حدى يف أكثرفانه ميكن التعمق فيه

:املواضيع التالية شروع املؤسسةم إطارواقع عملية التوجيه يف -وظيفة أنيف ظل مشروع املؤسسة على اعتبار اإلداري األداءعالقة عملية اختاذ القرار بتحسني -

.األخرى اإلداريةاختاذ القرار هي حمور الوظائف كما ميكن تناول املواضيع السابق ذكرها ليس يف الطور الثانوي فقط بل حىت يف االبتدائي و -

:راح تناول احد متغريات حبثنا و عالقته مبتغريات جديدة كدراسة املتوسط ، كما ميكن اقتسياسة مشروع إطارو التربوي يف اإلداريدافعية االجناز لدى املدير و عالقتها بتحسني املردود -

.املؤسسة .سياسة مشروع املؤسسة إطاريف اإلداريعالقة االتصال بتفعيل العمل -

145


:مراجع الفصل التطبيقي ، القاهرة مصر 2سعد عبد الرمحان ، القياس النفسي النظرية و التطبيق ،دار الفكر العريب ، ط -1

1998 ، دار الشروق للنشر و التوزيع 2حسن امحد الطعاين ، التدريب مفهومه و فعالياته ، ط -2،2002. ،دط، دار الكتاب صالح مراد ، فوزية هادي ، طرائق البحث العلمي و تصميماهتا وإجراءاهتا -3

. 2001احلديث ، الكويت ،زكريا الشربيين ، اإلحصاء و تصميم التجارب يف البحوث النفسية والتربوية و االجتماعية ، -4

. 1995دط ، مكتبة االجنلو مصرية ، القاهرة ، ، بريوت، لبنان،1اإلدارة عملية ونظام، املؤسسة اجلامعية للدراسات والنشر، ط: كامل بربر -6

1996.

146


: العربية باللغة ملخص البحث -لدى مديري الثانويات اإلداريةالوظائف أداءحماولة معرفة مدى حتسن إىلهدفت هذه الدراسة

الذين خضعوا و الذين مل خيضعوا للعملية التدريبية اخلاصة بتطبيق املشروع من خالل طرح :تساؤل عام

بني مدراء التعليم اإلداريةالوظائف أداءيف مدى حتسن حصائيةإهل توجد فروق ذات داللة الثانوي الذين خضعوا للعملية التدريبية اخلاصة بتطبيق مشروع املؤسسة و الذين مل خيضعوا هلا ؟

مدير يف 57و قد مت االعتماد على االستبيان كأداة جلمع البيانات مت تطبيقه على عينة مكونة من على مستوى حتسن وظيفيت إحصائيةوجود فروق ذات داللة إىلمت التوصل والية سطيف ، و قد

التخطيط و التوجيه لصاحل اجملموعة املتدربة على مشروع املؤسسة ،و عدم وجود فروق ذات .على مستوى حتسن كل من التنظيم ، الرقابة ، اختاذ القرار إحصائيةداللة

: ملخص البحث باللغة الفرنسية L’objectif de cette étude est d’essayer de connaître le niveau de l’amélioration de performance des fonctions administratives. Concernant les directeurs des lycées qui ont été mis sous l’opération d’entrainement du projet de l’établissement et ceux qui n’ont pas être mis sous cette opération et cela en posant une question générale : Est-ce qu’il y a des différences de signification statistiques au niveau d’amélioration de performance des fonctions administratives entre les directeurs des lycées qui ont été mis sous l’opération d’entrainement du projet de l’établissement et ceux qui n’ont pas été mis sous cette opération ? Notre recherche a été faite sur 57 directeurs au niveau de la wilaya de Sétif, alors on a remarqué qu’il y a des différences de signification statistique au niveau de l’amélioration de planification et l’orientation. Il n’y a aucune différence de signification statistique au niveau de l’amélioration du contrôle et prendre la décision.

147


:الكلية للبحث املراجعقائمة املعهد ،عداد إىل التقومي إلدارة الثانويات و املتاقنمشروع املؤسسة من اإل :أحسن لبصري - 1

2001- 2001الوطين لتكوين مستخدمي التربية قسنطينة إستراتيجية التطور اإلداري و اإلصالح الشامل أم القرى د :إبراهيم الديب - 2 .2005ط،

لعلمي للكمبيوتر اإلدارة مفاهيمها وأنواعها وعملياهتا، املكتب ا: إبراهيم عبد اهلادي املليجي- 3 .1998والنشر والتوزيع، دون طبعة، مصر،

السلوك التنظيمي، الدار اجلامعية للطباعة والنشر والتوزيع، د ط، اإلسكندرية، : امحد ماهر - 4 .2003مصر،

.2002، 1االتصال اإلنساين يف الفكر االجتماعي، دار املعرفة اجلامعية، ط: إمساعيل علي سعيد 5، 3دارة الذات، دليل الشباب إىل النجاح، دار التوزيع والنشر اإلسالمية، طإ: أكرم رضا 7-

2000. إدارة القوى العاملة، األسس السلوكية وأدوات البحث التطبيقي، دط، دار : أمحد صقر عاشور- 8

.1979النهضة العربية للطباعة والنشر، بريوت،، دط، الدار اجلامعية اجلديدة 21قرن املدير يف عامل متغري، رؤية مدير ال: أمحد سيد مصطفى-9

1999للنشر، اإلسكندرية، إدارة املوارد البشرية، دط، الدار اجلامعية اجلديدة للنشر، : أمحد سيد مصطفى-10

. 2000اإلسكندرية،، دار املعارف، 1ج أندروز، مناهج البحث يف علم النفس، ترمجة صربي جرجس، ط.ت-11

.1959القاهرة، د ط لسلوك التنظيمي، الدار اجلامعية،ا: ثابت عبد الرمحان إدريس :ين حممد املرسيمجال الد -12

.2002اإلسكندرية، مصر، اإلدارة اإلستراتيجية إلدارة املوارد البشرية، املدخل لتحقيق ميزة : مجال الدين حممد املرسي-13

.رية، بدون تاريختنافسية ملنظمة القرن الواحد والعشرين، دط، الدار اجلامعية، اإلسكند . 1997، مصر ، دط ، مكتبة زهراء الشرق، نافذة على اإلدارة اجلزائرية :حرفوش مدين -14

148


، دار الشروق للنشر و التوزيع 2التدريب مفهومه و فعالياته ، ط :حسن امحد الطعاين -15،2002.

، دار 1تطبيق، طعلم النفس الصناعي والتنظيمي بني النظرية وال: محدي ياسني وآخرون-16 . 1999الكتاب احلديث، الكويت،

عامل 2ط.1، اجمللد2تصميم التدريب، رؤية منظومية، الكتاب: حسن حسني زيتون-18 .2001الكتب

1ط،الدار اجلامعية ، مدخل استراتيجي لتخطيط و تنمية املوارد البشرية :راوية حسن -19 .2002، اإلسكندرية ،

مي املعاصر، الدار اجلامعية، د ط، اإلسكندرية، مصر، السلوك التنظي:راويةحسن-201997،1998 .

سيكولوجية التدريب وتنمية املوارد البشرية، دط، دار الفكر : رأفت السيد عبد الفتاح-21 .2001العريب،القاهرة،

، املكتب اجلامعي 1العلوم السلوكية يف جمال اإلدارة واإلنتاج، ط: رمضان حممد القذايف-22 .1997يث، اإلسكندرية، احلداإلحصاء و تصميم التجارب يف البحوث النفسية والتربوية و االجتماعية ، :زكريا الشربيين -23

. 1995دط ، مكتبة االجنلو مصرية ، القاهرة ،التنظيم واإلدارة، مدخل معاصر لعمليات التخطيط والتنظيم والقيادة : سعيد حممد املصري-24

.1999امعية، د ط، اإلسكندرية، مصر، والرقابة، الدار اجل، القاهرة 2القياس النفسي النظرية و التطبيق ،دار الفكر العريب ، ط :سعد عبد الرمحان -25

1998مصر قواعد الدراسة يف اجلامعة، دط، دار الفكر العريب للطباعة والنشر : سعيد التل وآخرون-26

.1995والتوزيع ليبيا، .1998ارة وآفاق املستقبل، املطبعة العثمانية احلديثة، دط، القاهرة،اإلد:سعيد يس عامر-27

التخطيط من أجل التنمية، املكتب اجلامعي احلديث، د ط، القاهرة، : مسرية كامل حممد 28- .1976مصر،

149


، األردن، 1إدارة األعمال، منظور كلي، مكتبة احلامد للنشر، ط: شوقي ناجي جواد -292000.

. 2002، املركز الوطين للوثائق التربوية ، التسيري باملشاريع : صابة زواوي -30فوزية هادي ، طرائق البحث العلمي و تصميماهتا وإجراءاهتا ،دط، دار :صالح مراد -31

. 2001الكتاب احلديث ، الكويت ،امعية االجتاهات احلديثة يف إدارة املوارد البشرية، دط، الدار اجل: صالح الدين عبد الباقي-32

.2002اجلديدة للنشر، اإلسكندرية، . 2002اإلدارة، منشأة املعارف، د ط، مصر، : طارق طه -33

علم النفس ومشكالت الصناعة، دار غريب للنشر والتوزيع، : طريف شوقي فرج وآخرون -34 .د ط، القاهرة، مصر، دون تاريخ

اجلامعة اجلديدة، للنشر ،دط أساسيات التنظيم و اإلدارة ،دار:عبد السالم أبو قحف -35 2002، مصر ، اإلسكندرية

املركز ، سلسلة من قضايا التربية ،مشروع املؤسسة :عائشة بلعنتر و حبيبة بوكرتوتة -36 . 2005، أكتوبر ، 2ط، 12العدد ، اجلزائر ، الوطين للوثائق التربوية

. 2000 .3زائري ط املرجع يف التشريع املدرسي اجل: عبد الرمحان بن سامل -38 ، املركز الوطين للوثائق التربوية، د "املاجنمنت"سلسلة موعدك التربوي، : عبد العزيز قارة -39

.2001ط، اجلزائر، املمارسة اإلدارية، مفاهيم اختاذ القرارات، ختطيط، رقابة، تقييم األداء، : عبد احلي مرعي -40

.1997دون ذكر الناشر، د ط، اإلسكندرية، السلوك التنظيمي وإدارة املوارد البشرية، دار اجلامعة اجلديدة، د ط، : عبد الغفار حنفي -41

.2002اإلسكندرية، مصر، إدارة األعمال الوظائف واملمارسات اإلدارية، دار النهضة العربية، د ط، : علي الشرقاوي -42

.2002بريوت، لبنان، تنظيمي احلديث، دار الكتب الوطنية بن علم النفس الصناعي وال: عمار الطيب كشرود -43

.1995، 1غازي، ط

150


سلوك املستهلك، عوامل التأثري الفنية، ديوان املطبوعات اجلامعية، د ط، : عنايب بن عيسى -44 .2003اجلزائر،

املدخل املعاصر يف مبادئ اإلدارة اجلامعية، د ط، اإلسكندرية، : حممد سلطان :علي الشريف -45 .1998مصر،

، مركز اخلربات املهنية لإلدارة، 1التدريب األصول واملبادئ العلمية، ط: عبد الرمحان توفيق -46 .1994مصر،

السلوك التنظيمي وإدارة املوارد البشرية، دط، الدار اجلامعية اجلديدة : عبد الغفار حنفي -47 .2002للنشر، اإلسكندرية،

ة، دط، دار اخلطايب للطباعة والنشر، الدار معجم علوم التربي: عبد اللطيف الغاريب وآخرون -48 .1994البيضاء،

.1995إدارة املوارد البشرية، دط، دار غريب للنشر، القاهرة،: عبد الفتاح دياب حسن -49أصول علم النفس املهين والتنظيمي وتطبيقاته، دط، دار املعرفة : عبد الفتاح حممود دويدار -50

.2000اجلامعية، اإلسكندرية،موسوعة البحث العلمي وإعداد الرسائل واألحباث واملؤلفات، دط، مل : عبد الفتاح مراد -51

.يذكر دار النشر، مل يذكر تاريخ النشر .1998إدارة املوارد البشرية، دط، دار غريب للطباعة والنشر، القاهرة،: علي السلمي -52، دط، منشورات 2اجمللد علم النفس الصناعي والتنظيمي احلديث،: عمار الطيب كشرود -53

.جامعة قارلونس، مل يذكر تاريخ النشر .1982القيادة اإلدارية احلديثة، اجلامعة األردنية، عمان، : فؤاد شيخ سامل وآخرون -54 :فاروق عبده فليه، السيد حممد عبد اجمليد -55ترحة، د ط، طرابلس، التنظيم، املفهوم والنظريات واملبادئ، اجلامعة املق: قيس حممد العبيدي -56

.1997ليبيا، ، بريوت، لبنان، 1اإلدارة عملية ونظام، املؤسسة اجلامعية للدراسات والنشر، ط: كامل بربر 33-

1996. أصول اإلدارة العلمية، الدار اجلامعية، د ط، اإلسكندرية، مصر، : كمال محدي أبو اخلري -57

.دون ذكر التاريخ

151


عالية التدريب، ترمجة محزة سر اخلتم محزة، اإلدارة العامة للطباعة كيفية قياس ف: ليسلي راي -58 .1997، الرياض، 3والنشر، ط

تقومي العملية التكوينية يف اجلامعة، دط، دراسة ميدانية : حلسن أبو عبد اهللا وحممد مقداد-60 .1998جبامعات الشرق اجلزائري، ديوان املطبوعات اجلامعية، اجلزائر،

، اجلزء الثاين ، دراسات عاملية و عربية ، علم النفس االجتماعي :د أبو النيل حممود السي -61 .دون تاريخ، 4ط، بريوت ، دار النهضة العربية

، دار النهضة العربية ، حبوث عربية و عاملية ، علم النفس الصناعي :حممود السيد أبو النيل -62 .دون تاريخ، لبنان دارة املدرسية نظرياته و تطبيقاته يف النظام التربوي اجلزائري دار علم اإل:حممد بن محودة -63

. 2006العلوم للنشر و التوزيع د ط مشروع املؤسسة كتيب صادر عن املعهد الوطين لتكوين مستخدمي التربية قسنطينة -64

2001-2002 . إلسكندرية، مصر، السلوك التنظيمي، دار اجلامعة اجلديدة، د ط، ا: حممد سعيد أنور سلطان65

2003. املدير املعاصر وإدارة األعمال يف بيئة العوملة املعاصرة، الدار : مصطفى حممود أبو بكر -66

.2002-2003اجلامعية، د ط، اإلسكندرية، مصر، أسس علم النفس الصناعي التنظيمي، املؤسسة الوطنية للكتاب، د ط، : مصطفى عشوي -67

.1992اجلزائر، ، 1املنظمات وأسس إدارهتا، املكتب اجلامعي احلديث، ط: ت جاد اهللا كشكحممد هبج -68

.1999اإلسكندرية، مصر، ، القاهرة، 1سيكولوجية القيادة الرياضية، مركز الكتاب للنشر، ط: حممد حسن عالوي -70

.1998مصر، ديث، د مدخل يف تكنولوجيا االتصال االجتماعي، املكتب اجلامعي احل: حممد حممود مهديل -71

.ط، اإلسكندرية، مصر، بدون ذكر التاريخ .2003، رام اهللا، 1سلوك الفرد واجلماعة، دار الشروق للنشر والتوزيع، ط: ماجدة العطية -72

152


، 1اإلدارة ودور املديرين، أساسيات وسلوكيات، دار الفكر العريب، ط: حمي الدين األزهري -73 .1993القاهرة، مصر،

دريب الناجح للموظفني، دط، ترمجة مركز التعريب والربجمة، الدار الغربية الت: مالكوم بيل- 74 .1997للعلوم،

. .1973التدريب والتنمية، دط، عامل الكتب، القاهرة،: حممد مجال برعي -75التعليم والربجمة، ترمجة ميشال أيب فاضل، دط، منشورات عويدات، : موريس دومالن-77

.1986بريوت،

التعليم الثانوي يف البالد العربية املكتبة العربية للتأليف مصر د ط :عامر السيد نبيل امحد -781971 .

السلوك اإلنساين والتنظيمي، منظور كلي مقارن، اإلدارة العامة : ناصر حممد العديلي -79 .1995للبحوث، د ط، الرياض، السعودية،

.1995لمي للفكر اإلسالمي، عمان،دليل التدريب القيادي، دط، املعهد الع :هشام الطالب-80

وثيقة العمل مبشروع املؤسسة مديرية التعليم الثانوي العام املديرية الفرعية للتنظيم املدرسي -81 . 1996و ضبط املقاييس جوان

/ 2004حماضرات مقياس التكوين املهين، قسم علم النفس التنظيم والعمل،: يسعد فايزة-822005

83-J.Comp bell an All, Contemporary Problem in Personnel, Canada, 1983.

84-M.Fabre, Penser a la formation, p.u.f.Paris, 1994.

:و اجملالت اجمللدات والدورياتالعوامل املؤثرة على تنظيم املؤسسة من حيث اهليكلة التنظيمية واختاذ : بوقلقول اهلادي -85

جستري يف العلوم االقتصادية، ختصص تسيري املؤسسات، إشراف القرارات، رسالة لنيل شهادة املا .1995-1996تاشريقت عبد املالك، جامعة فرحات عباس،

التعليم الثانوي و مربرات إصالحه أطروحة لنيل شهادة املاجستري معهد علم :لوغريت امحد -86 . 1995 -1994النفس و التوجيه اجلزائر

153


154

ية يف الوطن العريب يف مشارف القرن الواحد و يعقوب حسني نشوان ، الترب -87 . 2004العشرين،دط،دار الفرقان،عمان ،

منشورات ، سلسلة العلوم اإلنسانية و االجتماعية ، جملة أحباث الريموك :حممد ربابعة -88 . 1993، األردن ، جامعة الريموك

منشورات ، انية و االجتماعية سلسلة العلوم اإلنس، جملة أحباث الريموك :موريس و رفاقه -89 . 2003، األردن ، العدد األول ، 19جملد ، جامعة الريموك

.1983، 1املعجم النقدي لعلم االجتماع، ديوان املطبوعات اجلامعية، ط: سليم حداد 90حمايبة التأمني كأداة الختاذ القرارات، رسالة لنيل شهادة املاجستري، إشراف م : شراقة صربينة-91

.جبار، كلية العلوم االقتصادية وعلوم التسري ختصص حماسبة، جامعة سطيفحتليل أسس عملية التكوين والتدريب مبراكز التكوين : نايت عبد الرمحان عبد الكرمي-92

.1982اإلداري يف اجلزائر، رسالة ماجستري، منشورة، اجلزائر،

: مقترحات البحث -سادساعلى ضوء النتائج املتوصل اليها و اليت اسفرت عن وجود عالقة بني التدريب على مشروع املؤسسة و حتسن وظيفيت التخطيط و التوجيه ، و كذا عن عدم وجود عالقة بني التدريب

تعليم على مشروع املؤسسة و حتسن كل من التنظيم ، الرقابة ، اختاذ القرار لدى مدراء الالثانوي ، فان الضرورة تستدعي اعادة النظر يف سياسة مشروع املؤسسة من خالل وضعه

. قيد البحث و الدراسة تكريس اجلهد الكايف لعملية حتديد االحتياجات التدريبية و تصميم الربامج و كذا

.التدريبية على اساسهااالدارية يف اطار مشروع ومن منطلق ان هذا البحث جاء كنظرة عامة جململ الوظائف

املؤسسة فانه ميكن التعمق فيه اكثر بتناول كل وظيفة على حدى يف اطار يسة املشروع :أي بالتطرق اىل املواضيع التالية

واقع عملية التوجيه يف اطار مشروع املؤسسة -عالقة عملية اختاذ القرار بتحسني االداء االداري يف ظل مشروع املؤسسة على اعتبار ان -

.وظيفة اختاذ القرار هي حمور الوظائف االدارية االخرىكما ميكن تناول املواضيع السابق ذكرها ليس يف الطور الثانوي فقط بل حىت يف -

متغريات حبثنا و عالقته مبتغريات االبتدائي و املتوسط ، كما ميكن اقتراح تناول احد :كدراسة جديدة

دافعية االجناز لدى املدير و عالقتها بتحسني املردود االداري و التربوي يف اطار سياسة - .مشروع املؤسسة

.عالقة االتصال بتفعيل العمل االداري يف اطار سياسة مشروع املؤسسة -

المالحق

161

)املستوى التعليمي:(حساب التكرارات املتوقعة* .1277x 2340/(6521 =458,23= (1ق.ت .1277x4181/(6521 =818,76= ( 2ق.ت .1368x2340/(6521 =490,89= (3ق.ت .1368x4181/(6521 =877,10= ( 4ق.ت .1140x2340/(6521 =409,07= (5ق.ت .1140x4181/(6521 =730,92= (6ق.ت .1234x2340/(6521 =442,80= (7ق.ت .1234x4181/(6521 =791,19= (8ق.ت .1502x2340/(6521 =538,97= (9ق.ت .1502x4181/(6521 =963,02= (10ق.ت

.)الفرضية األوىل( :حساب التكرارات املتوقعة* .342 =29,47/(210x48)= 1ق.ت .342 =35,61/(210x58)= 2ق.ت .342 =14,73/(210x24)= 3ق.ت .342 =65,70/(210x107)= 4ق.ت .342 =64,47/(210x105)= 5ق.ت .342 =18,52 /(132x48)= 6ق.ت .342 =22,38 /(132x58)= 7ق.ت .342 =9,26/(132x24)= 8ق.ت .342 =41,29/(132x107)= 9ق.ت .342 =40,52/(132x105)= 10ق.ت

162

.)الفرضية الثانية( :التكرارات املتوقعةحساب * .399 =32.80/(154x85)= 1ق.ت .399 =8.49 /(154x22)= 2ق.ت .399 =32.42 /(154x84)= 3ق.ت .365 =45.92 /(154x119)= 4ق.ت .399 =34.35 /(154x89)= 5ق.ت .399 =52.19 /(245x85)= 6ق.ت .399 =13.50 /(245x22)= 7ق.ت .399 =51.57 /(245x84) = 8ق.ت .399 =73.07 /(245x119)= 9ق.ت .399 =54.64 /(245x89)= 10ق.ت

.)الفرضية الثالثة( :حساب التكرارات املتوقعة* . 342 =22.77/(132x59)= 1ق.ت .342 = 21.61/(132x56)= 2ق.ت .342 = 27.78/(132x72)= 3ق.ت . 342 =23.54/(132x61)= 4ق.ت . 342 =36.28/(132x94)= 5ق.ت .342 = 36.22 /(210x59)= 6ق.ت .342 = 34.38 /(210x56)= 7ق.ت .342 = 44.21/(210x72)= 8ق.ت .342 = 37.45/(210x61)= 9ق.ت . 342 =57.71/(210x94)= 10ق.ت

163

164

.)الفرضية الرابعة( :حساب التكرارات املتوقعة* .342 =11.57/(132x30)= 1ق.ت .342 =19.68 /(132x51)= 2ق.ت .342 =22 /(132x57)= 3ق.ت .342 =27.40 /(132x71)= 4ق.ت .342 =51.33/ (132x133)= 5ق.ت .342 =18.42/ (210x30)= 6ق.ت .210x51)/ 342 =31.31= 7ق.ت .342 =35/ (210x57)= 8ق.ت .342 =43.59/ (210x71)= 9ق.ت .342 =81.66/ (210x133)= 10ق.ت

.)الفرضية اخلامسة( :ساب التكرارات املتوقعةح* .872 =33.57/(154x87)= 1ق.ت .872 =25.47/(154x66)= 2ق.ت .872 =10.03/(154x26)= 3ق.ت .872 =43.61/(154x113)= 4ق.ت .872 =41.29/(154x107)= 5ق.ت .872 =53.42 /(245x87)= 6ق.ت .872 =40.52/(245x66)= 7ق.ت .872 =15.96/(245x26)= 8ق.ت .872 =69.38/(245x113)= 9ق.ت .872 =65.70/(245x107)= 10ق.ت

ﲎـﻣ ﺵﻮـﻣﺮﺧ ﻉﻮﺿﻮﳌﺍ...ﻥﺎﻓ ﻦﻫﺍﺮﻟﺍ ﺮﺼﻌﻟﺍ ﰲ ﺔﻳﻮﺑﺮﺘﻟﺍ ﺔﺣﺎﺴﻟﺍ ﺎﻫﺪﻬﺸﺗ ﱵﻟﺍ ﺕﺍﺭﻮﻄﺘﻟﺍﻭ

Documents