Identitäts- orientiertes Management Von der Überwindung von Knappheit zur Überwindung von Überfluss #ARBEITSPAPIERE #IDENTITÄT
Identitäts-orientiertesManagement
Von der Überwindung von Knappheitzur Überwindung von Überfluss
#ARBEITSPAPIERE #IDENTITÄT
Inhaltsverzeichnis
2Einführung der Problemstellung
3Definition von Organisation, Umwelt und Management
10Hintergründe der Interaktion zwischen Organisation und Umwelt
0Management als Überflussreduktion statt Knappheitsreduktion
16Management durch Identität
18Fazit und Ausblick
2Literaturverzeichnis
1.Einführung der Problemstellung
Wo das Individuum auch hinschaut, überall erkennt es eine Vielfalt an Op-
tionen. Die Multioptionsgesellschaft führt zu einer Vervielfältigung der Denk-
, Erlebnis- und Handlungsmöglichkeiten. Der technologische Fortschritt, die
Globalisierung, die Individualisierung führten zu einer kontinuierlichen Ver-
breitung und Erhöhung des individuellen Wohlstands. Für diesen „Fort-
schritt“ bezahlt das Individuum mit einem Verlust früherer
Selbstverständlichkeiten. Insbesondere die Suche nach Orientierung zeugt
von einer gewissen Überforderung. In der Umwelt der Organisationen zeigen
sich im Vergleich zu Beginn des letzten Jahrhunderts grundlegende Verän-
derungen. Es findet eine Umkehrung von Knappheit und Überfluss statt.
Was früher knapp war, ist heute im Überfluss vorhanden. Dasselbe gilt im
Umkehrschluss. Was früher im Überfluss vorhanden war, ist heute knapp.
Dies ruft nach einer Umdeutung des ökonomischen Problems. Organisa-
tionen stehen nicht mehr vor der Herausforderung Knappheiten, sondern
Überflüsse zu überwinden. Ändert sich die Optik der Organisationen nicht,
so wird das Knappe noch knapper, das Überflüssige noch überflüssiger
werden. Die folgenden Abschnitte begründen die Notwendigkeit eines Wan-
dels des grundlegenden Managementproblems und stellen in Form des Ma-
nagements durch Identität eine dazugehörige Lösung vor.
2 / 23 – Identitätsorientiertes Management
2.Definition von Organisation, Umweltund Management
2.1. Definition von Organisation
Die Diskussion des Verhältnisses zwischen Management und Umwelt ver-
langt eine Definition von „Organisation“, „Umwelt“ und „Management“. Die
Definitionen sind abhängig vom zugrunde gelegten Wissenschaftsver-
ständnis. Die Prämisse der Multioptionsgesellschaft (Gross 1994) besagt,
dass sowohl die Wissenschaftsverständnisse als auch die Anzahl Möglich-
keiten eine Organisation zu definieren, unzählig geworden sind. Im Falle der
Organisation wird die Anzahl der Beschreibungsmöglichkeiten nicht nur
durch die Vielfalt der wissenschaftstheoretischen Zugänge, die Infragestel-
lung eines wissenschaftlichen Fortschritts in den Sozialwissenschaften
(Walter Busch 1977 sondern auch durch die „Komplexität des sozialen Ge-
bildes“ und die Verschiedenartigkeit der theoretischen Perspektiven auf das
Gebilde Organisation erhöht (vgl. Scherer 2006).
Die Organisationstheorien werden zur verbesserten Übersicht längst in
Handbüchern geordnet (Jones & Bouncken 2008; Kieser & Ebers 2006; Ort-
mann et al. 2000; Walter-Busch, 1996). Diese Vielfalt der Organisationstheo-
rien zieht eine entsprechende Vielfalt von Managementtheorien mit sich
(Schreyögg & Conrad 2002). Es bleibt eigentlich nur die Feststellung, dass
sich der Managementforscher auf einem Bazar der Organisationstheorie
das passende auswählen kann und eine wohlgeordnete Organisations-
theorie unmöglich ist (Beyes 2007). Entsprechend gross ist die Notwendig-
keit der Deklaration des gewählten Zugangs.
Dieser Beitrag folgt einer konstruktivistischen Erkenntnistheorie (Knorr Ce-
tina 1989; von Glaserfeld 1997; von Foerster 1993). Wirklichkeit existiert nicht,
sie wird fortlaufend konstruiert. Erkenntnisse werden vom Individuum indivi-
duell erschaffen und dienen der Bewältigung von Problemen. Erkenntnisob-
jekt und -subjekt sind untrennbar. Folglich haftet Erkenntnissen immer eine
gewisse Subjektivität an. Was Organisation, Umwelt und Management sind,
kann man deshalb nicht allgemeingültig und abschliessend festgelegen.
Vielmehr werden die Systeme von den Handelnden individuell und immer
neu hervorgebracht. Dieser Zugang passt zur systemtheoretischen Be-
triebswirtschaftslehre, wie sie traditionellerweise an der Universität St.
Gallen gelehrt wird .
3 / 23 – Identitätsorientiertes Management
Typisch für den systemorientierten Zugang ist die Zugrundlegung eines sich
selbst organisierenden Systems, das einem lebenden Organismus gleicht.
Der gewählte Zugang zieht folgende Prinzipien für die Unternehmensfüh-
rung nach sich (Malik 2003, S.119): Die zu managenden Institutionen sind von
ihrer Umwelt nicht untrennbar. Unternehmensführung ist die Führung und
die Aufgabe vieler. Es ist ein indirektes Einwirken, das auf Steuerbarkeit aus-
gerichtet ist. Sie hat nie ausreichende Information und das Ziel der Unter-
nehmensführung liegt in der Maximierung der Lebensfähigkeit .
Management nimmt Abschied vom Glauben, Organisationen gemäss dem
Ursache-Wirkungsprinzip steuern zu können. Stattdessen widmet es sich
der Unterstützung ihrer Selbstorganisation (Malik 2006; Meynhardt &
Brunner 2005; Malik 2003).
Die Organisation ist systemtheoretisch der Prozess der Interaktionen zwi-
schen dem System und seiner Umwelt. Die Organisation wird in den Köpfen
derjenigen konstruiert, die durch das Medium der Organisation miteinander
interagieren. Rüegg-Stürm (2003) spricht von der Organisation als Wirklich-
keitsordnung und Wirklichkeitskonstruktion. „Unter Organisation im Kontext
von Management werden all jene Strukturmomente und Strukturierungspro-
zesse verstanden, die in ihrem Zusammenwirken zu einer kompatiblen und
kohärenten Weiterentwicklung von Wirklichkeitsordnung und Wirklichkeits-
konstruktion einer arbeitsteiligen zweckorientierten sozialen Institution bei-
tragen, so dass damit stets neu der Keim des Fortbestands dieser Institution
angelegt ist“ (S.7). Wird die Wirklichkeit dynamisch als Verhältnis zwischen
zwei Systemen beschrieben, so ist sie ein Ereignis.
Wiederholen sich die Interaktionen entstehen Ereignisketten. Rüegg-Stürm
(2003) konzipiert die Organisation folgerichtig als Ereignissystem „Ein Er-
eignissystem verkörpert somit einen bestimmten Abschnitt miteinander in
Wechselwirkung stehender Ereignisse aus dem laufenden Strom des Ge-
schehens“ (S.82). Das Ereignissystem ist von impliziten und expliziten Re-
geln geleitet, „die auf einen (oftmals) nicht ausgesprochenen Zweck
gerichtet sind und Erwartungen sowohl an Organisationsmitglieder als auch
an Nichtmitglieder kommunizieren, sich in einer bestimmten Art und Weise
zu verhalten“ (Scherer 2006, S.19). In einer ausdifferenzierten Gesellschaft
(X) differenzieren sich auch die Ereignisse aus, die eine Interaktion zwischen
Organisation und Umwelt nötig machen. Das heisst es gibt für immer unter-
schiedliche Interaktionen spezifische und spezialisierte Ereignissysteme.
4 / 23 – Identitätsorientiertes Management
2.2 Definition der Umwelt
Die organisationale Umwelt bildet den Kontext der Ereignisketten. Das
System Organisation ist in der systemtheoretischen Betrachtung offen. Um-
welt und Organisation wirken gegenseitig auf sich ein. Die zu managende
Organisation ist nicht von ihrer Umwelt trennbar. „Aufgrund systemtheoreti-
scher Erkenntnisse ist es nun klar, dass wir das Funktionieren eines offenen
Systems nicht verstehen können ohne Erfassung des Supersystems, in das
es eingebettet ist. Wir versuchen also, Unternehmung und Umwelt zu be-
schreiben oder, anders ausgedrückt, ein Unternehmung-Umwelt-System
darzustellen“ (Ulrich, 2001). Das Supersystem wird im Managementmodell
der Universität St. Gallen in vier Sphären eingebettet: Die technologische,
soziale, ökologische und ökonomische Sphäre (vgl. Rüegg-Stürm 2004). Die
Sphären sind weder voneinander abtrennbar, noch ist die Organisation von
den Sphären isolierbar.
5 / 23 – Identitätsorientiertes Management
Die Interagierenden werden als Anspruchsgruppen bezeichnet. In einem
normativ-ethischen Konzept sind alle Menschen angesprochen, die von den
positiven und negativen Auswirkungen einer Organisation betroffen sind
(vgl. Ulrich, P, 2001). Im strategischen Anspruchsgruppenkonzept werden
diejenigen Anspruchsgruppen besonders betrachtet, die für die Zukunftssi-
cherung der Organisationen eine übergeordnete Rolle spielen. Unabhängig
von der Definition gilt es bei einer soziologischen Betrachtung des Verhält-
nisses von Organisation und Umwelt zu untersuchen, weshalb die An-
spruchsgruppen mit der Organisation interagieren (vgl. Kapitel 3). Vorerst
gilt es festzuhalten, dass die Organisation die Summe oder vielleicht tref-
fender das Zusammenspiel aller Ereignissysteme beschrieben wird. Da-
durch wird die Organisation uneindeutig. Sie ist das Zusammenspiel der
Wirklichkeitskonstruktionen aller Anspruchsgruppen und wird in jedem An-
spruchsgruppenkopf bei jeder Interaktion neu konstruiert.
Das Verschmelzen von Organisation und Umwelt kommt auch im Begriff der
grenzenlosen Unternehmung zum Ausdruck (Picot et al. 2003; Ashkenas
2002). Die Grenzen zwischen Umwelt und Organisation wird auf verschie-
denen Ebenen relativ. Aus Sicht des strategischen Managements kann mit
der Auflösung von Branchen argumentiert werden (vgl. Heuskel 1999; Müller-
Stewens & Lechner 2003). Industriegrenzen werden durch integrierte Kun-
denbedürfnisse in Frage gestellt. Wertschöpfungsketten werden
dekonstruiert und neu zusammengestellt. Anstelle des einzelnen Unterneh-
mens tritt das virtuelle Dienstleistungsnetzwerk (Bieger & Beritelli 2003). Die
Organisationen spannen zusammen, um gemeinsam die Bedürfnisse der
Kunden zu befriedigen.
Es bilden sich neue Formen des Organisierens zwischen Wettbewerb und
Kooperation heraus (vgl. Reiss 2010; Schreyögg & Sydow 1997). An die Stelle
des fixen Arbeitsplatzes tritt das vom Kundenbedürfnis initiierte Projekt. Die
Grenzen der Organisation lösen sich auch durch die veränderte Zusammen-
arbeit mit Kunden auf. Die Kunden sind keine passiven Abnehmer mehr. Sie
greifen als aktive, arbeitende Kunden in die Gestaltung der Wertschöpfung
ein (Voss & Rieder 2006). Sie steuern die Produkt- und Organisationsent-
wicklung, geben Feedback und empfehlen sie im Erfolgsfall in der Realität
und Virtualität weiter.
6 / 23 – Identitätsorientiertes Management
2.3 Definition von Management
Management dient in der hier zugrunde gelegten Perspektive dazu, das
Überleben einer Organisation zu sichern. Dazu bettet sich das System in
seine Umwelt ein. Dazu werden die Bedürfnisse, Regeln und Herausforde-
rungen der Umwelt, kurz die Voraussetzungen der Ereignisketten studiert.
Dies ist die Aussenperspektive des Managements. Rüegg-Stürm (2003)
spricht von Anschlussfähigkeit. „Aus einer solchermassen dynamisierten
Perspektive betrachtet, verliert ein (soziales) System genau in dem Moment
seine Lebensfähigkeit bzw. Existenz, wo es nicht mehr in der Lage ist, Ereig-
nisse mit der Qualität von Anschlussfähigkeit, d.h. mit Sinn auszustatten“
(Rüegg-Stürm 2003, S.82). Die Sicherung der Anschlussfähigkeit mündet in
ein Analysieren und Gestalten der Interaktionsbeziehungen zwischen Orga-
nisation und Umwelt. Beim Management einer Organisation handelt es sich
um ein vieldimensionales Problem (Malik 2006, S.23). Die Multidimensiona-
lität wird in den Ausführungen von Ulrich (2001) deutlich, der zwischen einer
leistungswirtschaftlichen, einer finanzwirtschaftlichen und einer sozialen
Ebene der Organisation unterscheidet.
7 / 23 – Identitätsorientiertes Management
Management hat auch eine Innenperspektive. Es geht dann darum, die Res-
sourcen so zu orchestrieren, dass die Organisation anschlussfähig wird.
Dies setzt das Bekenntnis aller Anspruchsgruppen zu einem Minimalkon-
sens voraus, der als Orientierung der Interaktion dient. „Management kann
nur funktionieren, wenn sich alle Angehörigen zu gemeinsamen Zielen und
Werten bekennen. Fehlt ein solches Bekenntnis, so gibt es kein Unter-
nehmen, sondern lediglich eine Menschensammlung“ (Drucker 2005, 28).
Ein fehlendes Bekenntnis verhindert, dass die Ressourcen der Anspruchs-
gruppen beziehungsweise der Organisation effizient und effektiv eingesetzt
werden. Umgangssprachlich ausgedrückt, ziehen dann nicht alle An-
spruchsgruppen am selben Strick. Folge eines nicht zielorientierten Res-
sourceneinsatzes ist die Schwächung der Überlebensfähigkeit der
Organisation.
Aus der Aussenperspektive, der outside-in-Perspektive gilt es die Bedürf-
nisse externer Anspruchsgruppen zu erkennen. Die Anschlussfähigkeit wird
durch das Beobachten und Erkennen von Umweltveränderungen sicherge-
stellt. Aus der Innenperspektive, der inside-out-Perspektive, gilt es die Res-
sourcen einer Organisation auf die erkannten Bedürfnisse und
Veränderungen auszurichten. Für die gewünschte Anschlussfähigkeit
werden die nötigen Voraussetzungen geschaffen. Outside-In und Inside-
Out-Perspektive des Managements sind untrennbar miteinander verknüpft.
Ressourcen und Bedürfnisse müssen zueinander passen. In beiden Fällen
gilt es vom Management Entscheidungen zu treffen. In der Aussenperspek-
tive werden Bedürfnisse bestimmt, in der Innenperspektive Ressourcen.
Die Wirkung von Management zeigt sich in der gelungenen Anschlussfähig-
keit der Organisation an ihre Umwelt. Diese wird nicht intern vom Manage-
ment, sondern extern von den Anspruchsgruppen beurteilt. „Schliesslich
darf man nicht vergessen, dass die Ergebnisse ausschliesslich in der Aus-
senwelt existieren. Das Ergebnis der Tätigkeit eines Unternehmens ist ein
zufriedener Kunde. Das Ergebnis eines Krankenhauses ist ein geheilter Pa-
tient. Das Ergebnis einer Schule ist ein Absolvent, der etwas gelernt hat, das
er zehn Jahre später beruflich anwenden kann“ Innerhalb einer Organisation
entstehen lediglich Kosten“ (Drucker 2005, S.29). Für das Messen der Er-
folgs gibt es gemäss Gälweiler (1979) vier Ebenen. Auf der finanziellen Ebene
zeigt sich der Erfolg auf der Zahlebenen kurzfristig in der Liquidität und
etwas weniger kurzfristig in der Differenz zwischen Ertrag und Aufwand.
8 / 23 – Identitätsorientiertes Management
Langfristig werden diese Zahlen durch bestehende und neue Erfolgspoten-
ziale der Organisation sichergestellt. Die Aufgabe der strategischen Unter-
nehmensführung besteht darin, „so früh wie möglich und so früh wie
notwendig für die Schaffung und Erhaltung der besten Voraussetzungen für
anhaltende und weit in die Zukunft reichende Erfolgsmöglichkeiten, das
heisst für „Erfolgspotenziale“ zu sorgen. <…> Ganz allgemein versteht man
unter dem Erfolgspotenzial das gesamte Gefüge aller jeweils produkt- und
markenspezifischen erfolgsrelevanten Voraussetzungen, spätestens dann
bestehen müssen, wenn es um die Erfolgsrealisierung geht“ (S.3; S.5). In der
Sprache der Ereignissystem sorgt das Management im Erfolgsfall dafür,
dass die Anspruchsgruppen immer wieder in ihrem Interaktionswillen bestä-
tigt werden.
9 / 23 – Identitätsorientiertes Management
3. Hintergründe der Interaktionzwischen Organisation und Umwelt
Die Interaktion zwischen Organisation und Umwelt findet in einer sich verän-
dernden Umwelt statt. Wäre dies nicht der Fall, könnte eine Organisation für
die Ewigkeit konstruiert werden. Ein Management wäre nicht nötig, weil alles
immer so weiter gehen würde. Das System Organisation ist zur Sicherung
seiner Überlebensfähigkeit gezwungen, sich der ständig veränderten Um-
welt anzupassen. Dieser Transformationszwang gilt auch für die Manage-
menttheorien. Grundidee des vorliegenden Artikels ist es aufgrund einer
veränderten Umwelt das ökonomische Problem und damit Sinn und Zweck
des Managements umzudeuten. Bevor die Notwendigkeit des Wandelns be-
gründet wird, gilt es die Verwandlung der Umwelt aller Organisationen näher
zu betrachten. Die Analyse der Transformation erlaubt es, die Ereignisketten
zwischen Umwelt und Organisation näher zu beschreiben. Um zu diesem
Wissen zu kommen, gilt es aus einem soziologischen Blickwinkel die Gesell-
schaftsdiagnosen und Trendstudien zu konsultieren. Dabei ist problema-
tisch, dass es so viele Beobachtungen wie Beobachter gibt (vgl. Pongs 2007;
Prisching 2003; Schimank & Volkmann 2000) und dass sich deren Aus-
sagen widersprechen. Die Multioptionsgesellschaft ist uneindeutig.
10 / 23 – Identitätsorientiertes Management
Um nicht dem Skeptizismus zu verfallen, werden hier aus der subjektiven
Konstruktionswelt des Autors pragmatisch fünf Entwicklungen festge-
halten. Die Entwicklungen wurden so gewählt, dass sie einerseits für die Ent-
stehung der „Moderne“ verwendet werden können. Sie erklären aber
anderseits, wie sich die Gegenwart weiter in Richtung Zukunft verändert.
Vervielfältigung der Möglichkeiten: In der Multioptionsgesellschaft zerfallen
Obligationen in Optionen. Die Vervielfältigung der Optionen setzt ein Bedeu-
tungsverlust bestehender Regeln voraus. Was eins durch Regeln bestimmt
war, ist heute in zahlreichen Möglichkeiten denkbar. Die gesellschaftlichen
Systeme differenzieren sich aus.
Individualisierung der Entscheidungslegitimation: Kirche, Staat, Beruf ver-
lieren an Prägungskraft. Einzig das Individuum ist dazu legitimiert, aus den
Optionen die passenden auszuwählen. Die Selbstverständlichkeiten gehen
abhanden, das Leben wird zu einer Folge von Entscheidungen.
Das Materielle wird Immateriell: Der Konsum von physischen Gütern wird
durch den Konsum und den Zugang zu Dienstleistungen ergänzt. Diese be-
stehen aus Wissen und Emotionen. Immer mehr Menschen arbeiten im
Dienstleistungssektor.
Das Ferne wird nah: Die Welt wird zu einer einzigen Welt. Markt und Wettbe-
werb werden global. Bedürfnisse und Ressourcen sind über den Planeten
verstreut. Das Zusammenrücken ist insbesondere auf den Fortschritt und
die steigenden Kosten in den Transport-, Informations- und Kommunikati-
onstechnologien zurückzuführen.
Umfassende Vernetzung: Das Internet und die Globalisierung führen dazu,
dass sich die Gesellschaft als Netzwerk organisiert. In diesem gewinnt die
Fähigkeit zur Kooperation für Individuum, Organisation und Nation hohe Be-
deutung.
Die Veränderungen führten zu einer Erhöhung des durchschnittlichen Wohl-
stands und zu einer Demokratisierung desselben. Zumindest im Westen
sind die meisten physischen Bedürfnisse des Menschen gesättigt. Weder
hungern wir, noch sind wir Naturgewalten schonungslos ausgesetzt. Diese
Veränderungen erklären die im nächsten Kapitel thematisierte Umkehrung
von Knappheiten und Überflüssen. Sie führen zu einem Wandel der Organi-
sation im Sinne von veränderten Interaktionen. Die Veränderungen prägen
die Ereignissysteme. Die Organisation und ihre Anspruchsgruppen stehen in
neuen Verhältnissen. Grundidee dieses Artikels ist es die Organisationen
nicht mehr als Systeme zur Reduktion von Knappheiten sondern zur Reduk-
tion von Komplexität zu verstehen.
11 / 23 – Identitätsorientiertes Management
4. Management als Überflussreduktionstatt Knappheitsreduktion
Die Bewältigung von Knappheiten erklärt das menschliche Handeln (Balla
2005; Hahn 1987). In frühen Welten ist der Mensch von materiellen Knapp-
heiten geplagt. Er hat Hunger und wird von der Natur bedroht. Um Knapp-
heiten zu überwinden, erfand der Mensch verschiedene Formen des
Tausches. Der Tausch war zu Beginn der Menschheit durch die Prinzipien
der Reziprozität und Redistribution geprägt (Polany 1978, S.77ff.). Diese Prin-
zipien wurden durch das Prinzip des Marktes ersetzt. Seine Installation war
vom Glauben begleitet (ebd., S.191), dass der Markt die Knappheiten aller
Menschen überwinden werde. Folgerichtig wurde das ökonomische Problem
als „Bestmöglicher Einsatz knapper Mittel“ (Borner 1989, S.11) formuliert.
„Wirtschaften muss man deshalb, da Mittel zur Bedürfnisbefriedigung
knapp sind“ (Puhani 2003, S.9).
12 / 23 – Identitätsorientiertes Management
Dies ist zum Teil auch heute noch richtig. Die Verbreitung des Marktprinzips
hat global betrachtet nicht alle Knappheiten überwunden. Immer noch hun-
gern Menschen und auch in fortgeschrittenen westlichen Gesellschaften
sind Knappheiten in der Form von Armut oder Working Poor ein Problem.
Zudem hat die Überwindung von Knappheiten zu neuen Knappheiten ge-
führt. Dies zeigt sich insbesondere anhand der Natur. Die global betrachtet
nach wie vor wachsende Bevölkerung muss immer mehr Bedürfnisse stillen,
wozu immer mehr Ressourcen und Energien nötig sind. Abfälle führen zur
Belastung des Natur, übermässiger Abbau natürlicher Ressourcen ge-
fährdet deren Erholung. Es ist deshalb nicht verfehlt, von einem Zeitalter der
Knappheit (Wallimann & Dobkowski 2003) zu sprechen. Die Knappheit von
Boden, Wasser und Energie wird das angebrochene Jahrhundert prägen
(vgl. Müller 2008).
Betrachtet man allerdings die Hintergründe der Knappheiten, stellt sich die
Frage, ob wir nicht eher in einem Zeitalter des Überflusses leben. Es ist das
Muster der Knappheitsüberwindung, das immer neue Knappheiten zum Vor-
schein bringt. Einerseits ist es systemimmanent, dass das wirtschaftliche
System neue Knappheiten schaffen muss. Ansonsten droht es scheinbar
seine Legitimation zu verlieren. Ein Unternehmen, das keine neuen Bedürf-
nisse schafft, droht irgendwann zugrunde zu gehen. Eine Wirtschaft, die
keine Knappheiten mehr überwinden kann, ist beim Rückgriff auf die tradi-
tionelle Definition des ökonomischen Prinzips keine Wirtschaft mehr. Ander-
seits führt die Überwindung bestehender Knappheiten zu neuen
Knappheiten. Wir beseitigen unseren Hunger, brauchen aber immer mehr
Wasser. Wir beseitigen unser Mobilitätsbedürfnis, haben aber bald kein Erdöl
mehr.
Die Beseitigung der Knappheit schafft neben ökologischen, materiellen
Knappheiten auch Knappheiten im immateriellen Bereiche. Je fortgeschrit-
tener eine Wirtschaft ist, desto mehr Möglichkeiten produziert sie auch. Dies
führt zu einer unübersichtlichen Ansammlung von Entscheidungssitua-
tionen für Mensch, Organisation und Gesellschaft. Die neuen Knappheiten
heissen Sinn, Wissen und Ordnung. Bei genauer Betrachtung sind diese
neue Knappheiten die Überflüsse einer Gesellschaft, die mit der Überwin-
dung materieller Knappheiten kämpft. In frühen ist vieles selbstverständlich,
das heute in zahlreichen Varianten vorhanden ist. Man denke an die Fragen,
welchen Beruf man einst ausüben wird, wer für die Erziehung der Kinder zu-
ständig ist oder wo man in die Ferien fahren wird
13 / 23 – Identitätsorientiertes Management
Abb.1 Umkehr von Knappheit und Überfluss
Idee dieses Artikels ist es die üblichen Knappheiten als Überflüsse bezie-
hungsweise die üblichen Überflüsse als Knappheiten zu deuten. Das sozial-
ökonomische Problem besteht dann nicht mehr in der Überwindung von
Knappheit, sondern im Überwinden von Überflüssen. Diese Umdeutung be-
trifft sowohl die Wirtschaft als Ganzes als auch ihre einzelnen Unternehmen.
Der Überfluss wird auch als Komplexität aufgefasst. Komplexität kann durch
Validität gemessen, die Anzahl Zustände, die ein System annehmen kann
(Malik 1998). In einem Kontext der unendlich scheinenden Vervielfachung der
„Erlebens, Handlungs- und Lebensmöglichkeiten“ (Gross 1994, S.14) wird die
Anzahl der organisationalen Zustände schnell unübersichtlich, zumal wenn
die Organisation als Zusammenspiel der Zustände aller Anspruchsgruppen
verstanden wird.
Die Überwindung von Komplexität gelingt durch das Schaffen von Ord-
nungen. Diese Konzeption der Organisation verändert ihre Interaktion mit
den Anspruchsgruppen. Statt zur Überwindung von Knappheiten inter-
agieren die Organisation und ihre Anspruchsgruppen zwecks Reduktion von
Komplexität oder anders ausgedrückt zur Überwindung von Überfluss. Die
Umdeutung des ökonomischen Problems hat Konsequenzen für die Organi-
sation des Innenlebens einer Organisation. „Je komplexer ein System ist,
umso grösser ist sein Verhaltensspektrum, umso variantenreicher kann es
grundsätzlich auf Umweltveränderungen im Markt, bei den Kunden, Liefe-
ranten, gegenüber den Konkurrenten, im politischen Bereich usw. reagieren.
14 / 23 – Identitätsorientiertes Management
Gleichzeitig wird es aber umso schwieriger und anspruchsvoller, es unter
Kontrolle zu halten und dafür zu sorgen, dass aus der grossen Zahl prinzipiell
möglicher Aktionen (resp. Zustände) eine richtige oder gar die optimale zum
Einsatz kommt“ (Malik 1998, S.139). In komplexen Systemen wird Fremd-
steuerung unmöglich. Die Unternehmensführung hat weder die Ressourcen,
noch die Kontrolle, noch die Legitimation, um die Wirklichkeitskonstruk-
tionen aller Anspruchsgruppen zu bestimmen. „Organisiere das Unter-
nehmen so, dass es sich so weit wie möglich selbst organisieren und selbst
regulieren kann“ (ebd., S.142). Ereignisse werden nicht bestimmt, es werden
lediglich die Bedingungen ihrer Entstehung optimiert.
15 / 23 – Identitätsorientiertes Management
5.Management durch Identität
Die Konzeption von Management als Instrument der Komplexitätsbewälti-
gung ist nicht neu (Kappelhoff 2002; Schreyögg 2002), allerdings fehlen
häufig pragmatische Instrumente. Wenn Management gleichzeitig Knapp-
heiten reduzieren und Komplexität überwinden soll, wird ein wirkungsvolles
Instrument der Orientierung nötig. Diesem muss es gelingen, den Einsatz
der Ressourcen der Organisationen und das Verhalten der Anspruchs-
gruppen zu lenken. Beide Aspekte können unter der Steuerung von Ent-
scheidungen zusammengefasst werden. Diese Orientierung wird hier dem
Konzept der Identität zugesprochen. Systemtheoretisch betrachtet, dient
die Identität als Hilfsmittel der Komplexitätsreduktion (vgl. Lewandowski
2004 291ff).
16 / 23 – Identitätsorientiertes Management
Alternativ werden für die Funktion der Identität die Begriffe des Fraktals (vgl.
Kruse 1997), des Magneten (vgl. Haken 1986) oder des Ordners (vgl. Kriz
2005) verwendet. Gomez, Malik & Oeller (1975) behandeln das Schaffen von
Ordnung unter dem Begriff der „Constraints“. Diese schränken die Anzahl
der möglichen Zustände eines Systems ein. Auch wenn die Autoren Cons-
traints nicht explizit mit der Identität in Verbindung verbringen, so be-
schreiben ihre Ausführungen zu den Regeln einer Organisation doch
ziemlich genau das, was hier gemeint ist. „Jede Regel schränkt irgendeinen
Bereich des Verhaltens ein (ebd., S.233). Die organisationale Identität funk-
tioniert als implizite Regel, die das mögliche Verhalten der Anspruchs-
gruppen auf ein Verhalten im Sinne der organisationalen Identität reduziert.
Die organisationale Identität im Schlagwort Corporate Identity zu Tage (vgl.
Esch et al. 2006; Ollins 1990; Birkigt & Stadler 2002). Tanneberger (1987).
„Die Unternehmensidentität bezeichnet die Erkennbarkeit und Wiederer-
kennbarkeit der individuellen Eigenheit eines Unternehmens. Identität in
diesem Sinne umfasst auch das Erkennen und Wiedererkennen von Teilen
des Gesamtunternehmens und das Zuordnen der Teile zu demselben“ (ebd.,
S.172). Die Identität schafft Orientierung im Gestalten, Lenken und Entwi-
ckeln der Organisation. Sie gibt vor, wie die Interaktionsbeziehungen zwi-
schen der Organisation und ihren Anspruchsgruppen gestaltet, gelenkt und
weiterentwickelt werden. Die Ereignisse setzen sich aus Leistung, Verhalten,
Kommunikation und Design zusammen (vgl. Regenthal 2009). Aus Sicht des
Managements gilt es nach aussen Bedürfnisse und nach innen Ressourcen
zu bestimmen. Die Identität schafft Einzigartigkeit nach aussen und Kohä-
renz nach innnen. In beiden Fällen wird durch die Identität die Anzahl der
möglichen Zustände eines Systems eingeschränkt. Die Interaktionen und
mit ihnen die Ereignissystem werden eindeutiger.
Die Unternehmensidentität wird in der Marke einer Organisation zusammen-
gefasst. Sie umfasst die Markenkompetenz, den Markennutzen, das Marken-
bild, die Markenattribute und die Markentonalität. Sie gibt Antworten auf die
Fragen, „Wer bin ich?“, „Was biete ich an?“, „Wie trete ich auf?“, „Über
welche Eigenschaften verfüge ich?“ und „Wie bin ich?“ (vgl. Esch 2008,
S.40). Die Marke stiftet allen Anspruchsgruppen Möglichkeiten zur Identifi-
kation. Sie spielen in einer ausdifferenzierten Gesellschaft eine immer grös-
sere Rolle für die Identitätsarbeit des Individuums (vgl. Hellmann, 2003). In
einer immateriellen Welt steuern Marken die Ereignissysteme, sie sind domi-
nieren die Konstruktion der Wirklichkeitskonstruktion des Individuums. Dies
gilt für Kunden ebenso wie für Aktionäre.
17 / 23 – Identitätsorientiertes Management
Durch ihre Beziehungen zu den von ihnen gewählten Organisationen fügen
die Anspruchsgruppen ihre Selbstbilder zu einem neuen Ganzen zusammen.
Dadurch bildet sich wiederum die Wirklichkeitskonstruktion der Organisa-
tion. Sie ist nicht zentral gelagert sondern in den Köpfen aller Anspruchs-
gruppen verteilt. Die Identifikationskraft der Organisation gilt auch für die
Mitarbeitenden. Sie finden in der organisationalen Identität Sinnangebote,
die zur Weckung von organisationalen Energien führen (vgl. Bruch & Vogel
2005). Die Marke gewinnt folgerichtig eine zunehmende Bedeutung bei der
Analyse und Optimierung des Humankapitals einer Organisation (Krobath &
Schmidt; Petkovic 2008; Zeplin 2006). Es sollte deutlich geworden sein,
dass die Unternehmensidentität nicht vorgegeben wird, sondern durch die
Anspruchgruppen hervorgebracht und weiterentwickelt wird.
6. Fazit und Ausblick
Die Multioptionsgesellschaft führt zu einer Vielzahl von möglichen Manage-
menttheorien und zu einer Vielfalt von möglichen Diagnosen der Bezie-
hungen zwischen Organisation und Umwelt. Die zentrale Idee dieser Artikel
lag in der Umkehrung von Knappheiten und Überflüssen. Die Umdeutung
wird aus Sicht des Artikels nötig, weil bei der Fortsetzung bisheriger Ma-
nagementprinzipien die Knappheiten noch knapper und die Überflüsse noch
überflüssiger werden. Folgt man dieser Umdeutung, so gilt es in der Zukunft
näher zu untersuchen, was in einer modernen Gesellschaft tatsächlich
knapp und was tatsächlich überflüssig ist. Die Ergebnisse auf diese Frage
gilt es mit historischen Antworten zu vergleichen. Der Vergleich kann helfen
die Transformationskräfte besser zu beschreiben, die zu einem Wandel der
Knappheiten und deshalb zu einem Wandel des ökonomischen Problems
führen. Folgt man dem Konzept des Managements durch Identität, so ist
dem Erarbeitungsprozess der organisationalen Identität stärkere Beachtung
zu schenken. Es stellt sich schliesslich die Frage, welche konkreten perso-
nellen und organisationalen Führungsaufgaben durch das Management
durch Identität entstehen.
18 / 23 – Identitätsorientiertes Management
Literatur
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08.07.2011
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