Identification de Facteurs Clés de Succès de Caves Coopératives Sylvain Dheilly & Spécificités Fiscales [email protected]SupAgro Montpellier Diplôme International de l’O.I.V. en Management du Secteur de la Vigne et du Vin IDENTIFICATION DE FACTEURS CLÉS DE SUCCÈS DE CAVES COOPÉRATIVES & SPÉCIFICITÉS FISCALES Sous la direction de Michel Bourqui Délégué Général Association.Universitaire.Internationale.de la Vigne et du Vin. O.I.V 18, rue d’Aguesseau 75008 Paris Avril 2012
129
Embed
Identification de Facteurs Clés de Succès de Caves Coopératives et Spécificités Fiscales
This document is posted to help you gain knowledge. Please leave a comment to let me know what you think about it! Share it to your friends and learn new things together.
Transcript
Identification de Facteurs Clés de Succès de Caves Coopératives Sylvain Dheilly
J’ai effectué ce travail dans le cadre de l’obtention du Diplôme International de l’OIV en Management
de la Vigne et du Vin (OIV MSc Wine Management) en connexion avec mon projet professionnel.
C'est mon intérêt pour le vin qui a motivé mon investissement, durant plus de 7 ans, dans une cave
du secteur traditionnel de distribution avec une approche qualitative et de conseil. J’y ai développé
une connaissance produit avec une orientation marché tournée vers le consommateur, ses attentes,
ses goûts et ses modes de consommation.
Mes précédentes expériences dans l’industrie m'ont permis d’acquérir, avec une grande
polyvalence, des compétences en marketing pour l’élaboration, la gestion et le développement de
projets commerciaux et techniques en France et à l'international. Par sa représentativité, ses
valeurs, son histoire et ses controverses, le secteur coopératif est à l'origine de mes motivations
d'évolution professionnelle dans la filière vitivinicole. J'ai entrepris le Diplôme International de l'OIV
avec le projet d’y conjuguer mes compétences. C’est tout naturellement que je me suis penché sur
le sujet de la coopération vitivinicole.
Dans l’incipit d’Anna Karénine, Tolstoï écrit : « Toutes les familles heureuses se ressemblent, mais chaque famille malheureuse l’est à sa façon ». Après avoir sillonné le monde et ses routes du vin, riche d’innombrables rencontres et d’enseignements prolixes, il m’a semblé que la coopération vitivinicole était à l’inverse de ces familles vues par le romancier russe : les malheureuses sont identiques dans les causes de leurs échecs alors que les heureuses réussissent toutes à leurs façons.
Afin de transformer cette intuition en hypothèse de travail, je me suis rapproché de Michel Bourqui (Responsable Pédagogique du Master), Jean Marc Touzard, Hervé Hannin et Guy Dejean (Enseignants Chercheurs à Supagro Montpellier) qui m’ont conforté et guidé dans ma réflexion.
La mission de type consultance que j’ai effectuée de septembre 2011 à janvier 2012 a pour
thématique : «L’Identification de Facteurs Clés de Succès de caves coopératives ». La méthodologie
mise en œuvre emprunte à la méthode Delphi permettant de mettre en évidence des convergences
d’opinions et de dégager certains consensus sur le sujet par l’interrogation d’experts.
Identification de Facteurs Clés de Succès de Caves Coopératives Sylvain Dheilly
Très vite, je me suis rendu compte de l’ampleur du sujet traité. Il était à l’image du secteur étudié,
vaste, complexe et en perpétuelle évolution. Le temps et les moyens dont je disposais ainsi les
objectifs personnels que je m’étais fixé m’obligeaient à beaucoup plus d’humilité et parfois de
frustrations.
Sans perdre de vue l’objet de mon étude, le travail entrepris m’a permis également :
D’appréhender le monde coopératif dans sa diversité, son fonctionnement et ses valeurs
De conforter ou infirmer mes ambitions professionnelles dans le secteur
De corréler les caractéristiques des entreprises à mes compétences professionnelles pour
optimiser ma démarche
De me faire connaître et créer un réseau de décideurs pour appuyer mon projet
Méthodologie :
Recherche bibliographique afin d'étoffer ma culture du monde coopératif et de lister un certain nombre de facteurs d'évolution structurels et organisationnels des caves coopératives. Sélection et contact d’interlocuteurs,
Elaboration d’un questionnaire ou un cadre d'entretien, identification des thématiques,
Entretien avec des responsables d’entreprises sélectionnées,
Synthèse des entretiens et mise en évidence de " Facteurs Clés de Succès de caves coopératives" identifiés,
Mise en perspectives, identification et typologie des FCS.
Identification de Facteurs Clés de Succès de Caves Coopératives Sylvain Dheilly
A la création de la coopérative ou de l’union pour déposer la demande d’agrément au HCCA
Périodique dans le cadre d’opérations avec les tiers non associés
Revalorisation du capital social
En cas de fusion ou d’union
II. Les spécificités fiscales et comptables des
coopératives agricoles (vitivinicoles et autres)
Contexte :
Question écrite n° 05161 de M. Marcel Rainaud (Aude - SOC) publiée dans le JO Sénat du
17/07/2008 - page 1439
M. Marcel Rainaud attire l'attention de Mme la ministre de l'économie, de l'industrie et de l'emploi sur la spécificité des coopératives agricoles, sociétés de personnes. Elles sont régies en France, par un régime juridique strict et sont soumises à de nombreuses limitations de leur activité économique, visant à garantir que la coopérative est au service de ses adhérents. La part de leur chiffre d'affaires relevant d'opérations avec des partenaires non membres de la coopérative est ainsi limitée à 20%, leur objet social ne concerne que des opérations de nature à développer les activités agricoles de leurs membres, leur zone territoriale est limitée, leur mode de fonctionnement est garant de la pérennité de ces entreprises, dans la mesure où, les réserves étant impartageables entre associés, les parts sociales sont remboursées à la valeur nominale, en excluant toute plus-value. Ces spécificités, permettent aux coopératives de se protéger contre toute délocalisation, ou tentative d'OPA, d'assurer la satisfaction des besoins économiques et sociaux de leurs membres, ainsi qu'une meilleure pérennité des entreprises dont la transmission est ainsi facilitée. Elles permettent, outre un accès des jeunes à l'emploi grâce à leur maillage territorial, à la valorisation de la production, une meilleure qualité et une traçabilité renforcée des produits, et une meilleure prise en compte du développement durable à travers la charte du conseil coopératif réduisant les intrants dans les cultures.
Identification de Facteurs Clés de Succès de Caves Coopératives Sylvain Dheilly
Le mouvement coopératif agricole français souhaite une reconnaissance du rôle et de la spécificité des coopératives à l'échelon européen. Le régime fiscal qui leur est appliqué ne saurait être considéré comme une aide, mais au contraire, comme la reconnaissance de leurs contraintes. L'exonération partielle d'impôt sur les sociétés dont elles bénéficient pour les opérations réalisées avec les membres permettent de renforcer les fonds propres des coopératives, de même que les régimes adaptés en matière d'imposition locale permettent le maintien d'activités agricoles, et le développement économique des zones rurales. Les coopératives sont dirigées par des agriculteurs qui en sont à la fois les sociétaires, qui apportent les capitaux, mais en sont aussi les fournisseurs et les clients exclusifs. Elles jouent un rôle important tant en matière d'aménagement du territoire, qu'économique pour la région Languedoc-Roussillon, grâce à un réseau riche de 480 coopératives et 600 CUMA. La plainte déposée auprès de la Commission européenne contre l'État français pour « aide d'État illégale » et sur le régime fiscal des coopératives agricoles par la confédération du commerce en gros et du commerce international (CGI) fait peser de lourdes menaces sur l'avenir même de l'agriculture et de nos territoires. Il lui demande de bien vouloir lui indiquer les démarches qu'il entend mettre en œuvre afin de préserver un régime fiscal qui permet de promouvoir les productions, et de valoriser les produits agricoles et ainsi garantir la pérennité de la coopération française.
SPECIFICITES FISCALES :
1. Impôt sur les sociétés :
Les coopératives entrent dans le champ de l’IS (art 206-1 du CGI) mais elles en sont :
Exonérées (art 207-1 du CGI) à condition de fonctionner conformément aux dispositions qui
les régissent :
Exonération du résultat provenant des opérations faites avec les associés
Produits de placement de la trésorerie (obligations, ICAV, …)
Imposées :
Opérations faites avec les Tiers Non Associés dans la limite de 20% de l’activité et fiscalisées
Prestations de services autorisées aux filiales mais fiscalisées (mise à disposition de
personnel, location, …) et échanges entre coopératives membres d’une même union
Ventes au détail en dehors du siège social (2nd caveau par exemple)
Autres produits vendus au détail (alimentation, autres vins, …)
Produits accessoires réalisés avec les tiers fiscalisés
Produits financiers provenant de sociétés commerciales fiscalisées (dividendes, …)
Plus-values sur immobilisations ou titres fiscalisés.
Identification de Facteurs Clés de Succès de Caves Coopératives Sylvain Dheilly
TABLEAU RECAPITULATIF : TYPOLOGIE DES PROCESSUS DE FUSION
Caractéristiques du processus Principaux changements
Liens avec les valeurs coopératives
Fusion « balai passive » Elaborée par les 2 caves pour le sauvetage du sociétariat de la cave absorbée. Faible intérêt
stratégique pour la cave absorbante, avec une logique de court terme en matière de production
Cave absorbée en situation financière difficile PSE peu affiné, peu de vision aval Groupe de travail non formalisé Gouvernance diluée ou affaiblie Pas de préoccupations RH et organisationnelles Tensions entre adhérents Rupture d’engagements
Sauvetage de vignerons en difficulté Logique de solidarité coopérative sans vision Stratégique Problèmes de transparence et d’équité Accroissement du volume de production
Fusion « incertaine » A caractère offensif, lié à une problématique aval sans stratégie concrète de développement
commercial, de rémunération des apports et d’organisation interne
PSE encore incomplet Groupe de travail n’allant pas jusqu’au bout Pas de préoccupations RH et organisationnelle Continuité d’engagement Bonne participation des adhérents aux AGE
Gouvernance améliorée (CA) Approfondissement de la gamme de vins Problèmes de transparence et d’équité pouvant subsister
Fusion « basique » Qui s’inscrit dans un projet stratégique plus global de la cave absorbante. Permet de tracer des
perspectives d’avenir tout en sauvant le potentiel existant de la cave absorbée
Cave absorbée en situation financière difficile PSE formalisé Groupe de travail : présence non systématique Pas de préoccupation RH et organisationnelles Continuité d’engagement
Sauvetage de vignerons en difficulté Logique de solidarité coopérative en lien avec le PSE Gouvernance améliorée (CA)
Fusion « projet » Préparée et co-élaboré par les 2 caves avec fidélisation des associés qui adhérent au projet
d’entreprise et aux implications opérationnelles qui en découlent
Caves parties prenantes en bonne situation financière Groupe de travail opérationnel et simulation économique PSE structuré et partagé Préoccupation RH et organisationnelle Continuité d’engagement des adhérents Mise à jour partielle du capital social
Gouvernance améliorée (CA) Stratégie clairement définie Améliorations organisationnelles Améliorations de l’équité et de la transparence Attractivité vis-à-vis des vignerons non adhérents
Nb : la mise en évidence de ces 4 groupes de fusions n’intègre pas de critères de performances pour
les partenaires concernés et la nouvelle entité créée ainsi que d’évaluation de la satisfaction des
adhérents. La combinaison des déterminants du processus de fusion aux performances pourrait
aboutir à une analyse stratégique des mécanismes de fusion.
Identification de Facteurs Clés de Succès de Caves Coopératives Sylvain Dheilly
Créée en 1975, la marque Nicolas Feuillatte a été rachetée le 6 mars 1986 à Nicolas Feuillatte.
5000 vignerons, 84 caves coopératives et 2243 ha
Signature d’un contrat avec un partenaire chinois Vinexpo 2011
Nouvelle identité visuelle : boussole
Export 47% US GB Asie + Dom Tom
PM 18 euros
Plus grande coopérative de Champagne
En 1972, le CVC est exploité dans les premiers temps comme unité de stockage et de vinification au
service des viticulteurs, fédérés autour de pressoirs coopératifs ou particuliers.
LES BINÔMES : Président / Directeur
Jean-Marie Pinçon apporte aussi la vue politique du Centre vinicole en évoquant cette présidence et direction, cette face bicéphale de Nicolas Feuillatte. « On ne peut le nier, la naissance et la vie de Nicolas Feuillatte sont liées aux binômes.
On trouve ainsi un premier binôme avec Henri Macquart et Jean-Pierre Darraud qui sont à l'origine de sa création. Le successeur d'Henri Macquart est Serge Rafflin qui travaillera avec Jean-Pierre Darraud.
Le second binôme est formé par Alain Robert et Jean-Marc Pottiez, le premier n'est pas issu du sérail champenois, mais est un passionné d'économie et spécialiste de l'immobilier. Quant à Jean-Pottiez, il est qualifié de « Formule 1 ». Tous deux sont incontestablement à l'origine de la montée en puissance de la marque Nicolas Feuillatte.
Le troisième binôme est formé par Sylvain Delaunois et Dominique Pierre, deux hommes du champagne qui ont su préserver la trésorerie et ont fait avancer Nicolas Feuillatte sur les marchés internationaux.
Identification de Facteurs Clés de Succès de Caves Coopératives Sylvain Dheilly
Par sa culture et son organisation, les modes de gouvernance en coopératives différent de
l’entreprise traditionnelle :
Les vignerons/associés sont propriétaires de l’entreprise et doivent adhérer à la stratégie
définie afin de se l’approprier.
Le Directeur doit faire preuve de pédagogie et de diplomatie pour aider le Conseil
d’Administration à définir la stratégie.
Par délégation du Conseil d’Administration d’une partie des pouvoirs quant au management
opérationnel, le Directeur devient le porteur et le garant de sa mise en œuvre.
Le rôle du binôme Président-Directeur y est primordial, il traduit l’association du monde paysan au
monde économique (les défis du monde coopératif).
Pour une entreprise leader sur un marché, cette évolution ou croissance passe par la recherche et
l’obtention d’une taille critique.
Elle se définit par une taille suffisante pour que l’entreprise soit présente et survive sur ses
marchés. Cet accès à la taille critique justifie les infrastructures par l’accès aux ressources de
l’entreprise et nécessite une gestion rigoureuse, tant financière que dans leur chronologie
de leur mise en œuvre.
Le directeur de la coopérative est le porteur de la stratégie qui s’inscrit dans le long terme.
Elle peut être en désaccord avec les attentes immédiates de l’adhérent pour favoriser le
client, les qualités et l’image du produit (même si la valeur de la marque est moins forte que
pour le Champagne).
Pour ce faire le directeur fait preuve de pédagogie afin de rassurer et obtenir l’adhésion aux
projets des administrateurs. Il implique fortement les membres du conseil d’administration
sur tous les éléments de la stratégie, même la commercialisation tout en gardant chacun à
sa place : l’adhérent est un apporteur de raisin.
Tout doit évidemment se passer dans la finesse, la conviction et la persuasion. La passion est le moteur de cette dynamique, car la passion est toujours contagieuse !!! NB : Julie Campos s’est donnée comme objectif de rencontrer tous les associés-coopérateurs sur leur exploitation dès son arrivée à la Cave. Compte tenu de leur nombre, elle a mis presque deux ans.
Identification de Facteurs Clés de Succès de Caves Coopératives Sylvain Dheilly
Entretien du 26/11/11 avec Thierry Schoepfer, Directeur de Bestheim & Châteaux Contexte : Les conseils d’administration des caves de Bestheim et d’Obernai (24 élus au total) ont récemment validé à l’unanimité leur protocole de fusion donnant naissance au leader des opérateurs alsacien avec une capacité de 18,5 Millions de bouteilles par an devant Arthur Metz, filiale des Grands Chais de France et ses 15 Millions de cols. Ce nouvel ensemble regroupe 583 sociétaires sur 1336 ha ainsi que 480 ha en négoce (moûts, raisins, vins). Il emploie 113 salariés pour un CA consolidé de 56 Millions d’€. Les deux caves avaient des habitudes de travail en commun depuis une dizaine d’année, notamment dans l’approvisionnement en vins en vrac pour la production de crémants vendus sous la marque Bestheim.
La Cave de Bestheim est issus à l’origine de la fusion des caves de Bennwihr, de Westhalten et du
négociant Heim. Ce néologisme à consonance anglo-saxonne rappelle les trois entités qui la
constituent : BEnwwihr + weSThalten + HEIM. Il a la force d’une marque et l’entreprise a été avec
Wolfberger (cave d’Eiguisheim), l’une des pionnières dans la région à mettre en œuvre une stratégie
de marque afin de valoriser ses produits à travers BESTHEIM. En 2008, Bestheim a diversifié ses
productions afin de renforcer ses positions commerciales en faisant l’acquisition de vignobles dans le
bordelais : le Château de Caillavet et le Château Fillon sur environ 170 ha.
Cette opération s’inscrit dans un contexte de concurrence accrue entre les blancs d’Alsace ou la recherche d’économie d’échelle, par l’atteinte d’une taille critique, permet d’assoir les positions de l’entreprise sur ses marchés (Grande Distribution 95% dont International 35%). D’autant plus que la cave Bestheim, par les volumes produits, se positionne dans le cœur de gamme avec un rapport qualité/prix irréprochable sur le Gewurztraminer, le Pinot Gris et les Crémants dont il est un des principaux acteurs du marché ( 5 millions de bouteilles/an).
L’objectif assigné à Thierry Schoepfer, directeur de cette nouvelle entité, est de réussir la fusion tout en rationnalisant l’outil de production. Ainsi, les 24 administrateurs ont décidés de créer dans la foulée une unité commune de vinification, embouteillage et logistique, le pressurage restera basé sur les sites historiques respectifs.
Cette dynamique est liée au rôle moteur du binôme Président / Directeur.
Identification de Facteurs Clés de Succès de Caves Coopératives Sylvain Dheilly
Le Directeur a été investi de pouvoirs élargis par le Conseil d’Administration afin de mener à bien la stratégie établie et il lui rend compte de ses avancements dans les grandes lignes. Il dirige pleinement l’entreprise.
Cette situation est remarquable dans le monde coopératif souvent décrit comme trop coopératif, trop agricole, pas assez capitaliste, peu tourné vers les marchés, en résumé incapable de s’adapter aux évolutions du secteur viti-vinicole.
Le Président ne s’ingère pas dans le travail du Directeur qui se retrouve dans la position d’un quasi PDG. Les fonctions du Président sont plus orientées vers les adhérents pour dégager des consensus et fédérer autour des projets.
Face à ces nouveaux défis, Bestheim et ses différentes composantes ont mis en place une structure et une organisation ad oc.
Une Société d’Intérêt Collectif Agricole (SICA) est chargée de l’achat des vins, moûts et raisins
au négoce ainsi qu’aux vignerons adhérents.
Les statuts de la SICA lui permettent d’effectuer des opérations avec des personnes autres que
les associés (jusqu’à 50%) avec l’obligation d’avoir des adhérents non agricoles (au moins 20%
des voix). Bestheim n’y est pas majoritaire. Un des intérêts de la SICA est d’associer dans le
même groupement des vignerons et leurs clients négociants, renforçant ainsi l’ancrage territorial
de la coopérative. Elle constitue ainsi une des rares formes coopératives de type multi
sociétaire. A ce titre, elle bénéficie, du régime fiscal propre à la coopération, différent des
entreprises « capitalistes » du fait des exigences de leur statut.
Les vins sont par la suite revendus avec une marge à la coopérative qui est chargée de leur valorisation.
Les marchés sont essentiellement constitués par la GD (95%) en France et à l’export (35%).
Une équipe constituée d’un Directeur Commercial et 7 assistantes sédentaires, chacune spécialisée sur une zone géographique, gère en direct la commercialisation des vins. Les clients sont les centrales d’achat nationales des groupes de distribution qui recherchent des lots homogènes, techniquement parfaits, d’appellations sur des volumes de plusieurs dizaines voire centaine de milliers d’unités. C’est dans ce secteur que Bestheim a développé son savoir-faire et son excellence. A ce niveau de quantité et de qualité, la pression sur les prix y est moins forte car la concurrence faible.
Identification de Facteurs Clés de Succès de Caves Coopératives Sylvain Dheilly
L’entreprise est certifiée ISO 9001, British Retail Consortium. Elle utilise la méthode HACCP et est en cours de certification Développement Durable.
Cette structure et cette organisation permettent une pérennisation de l’activité des vignerons, en répondant aux attentes du marché avec une rentabilité avérée puisque 30 % du résultat est redistribué aux adhérents sous forme de ristourne.
Identification de Facteurs Clés de Succès de Caves Coopératives Sylvain Dheilly
Elle emploie 40 personnes, en propre, entre Chablis, la plate- forme logiste de 10000 m2 sise à
Beaune (inaugurée en mars 2009) et 2 bureaux de représentation en Chine et au Canada.
Premier metteur en marché bourguignon, Blasons de Bourgogne commercialise à peu près 22
millions de bouteilles tant en France qu’à l’export (Allemagne, Belgique, Grande Bretagne, États-Unis,
Japon…).
Avec 225 employés au total, 1 100 vignerons adhérents l’union réalise un chiffre d’affaire consolidé
de 113 M€, pour une surface cultivée de plus de 4 000 ha. Blasons de Bourgogne pèse environ 16 %
de la production viticole de la Bourgogne. Pour les marchés émergeants, l’Union a mis en place,
depuis 2008, cinq VIE (Volontariat International en Entreprise) pour défricher les nouveaux marchés
des vins de Bourgogne (Chine, Inde, Singapour) ou pour apporter un support au développement des
ventes à l’export (en Russie et aux États-Unis).
La logistique : plate-forme de distribution Implanté à Beaune, l’entrepôt livre chaque année 45 000 palettes de 3 500 références de vins. On y trouve :
des marques de chaque entité, dédiées au secteur traditionnel (cavistes, restauration) pour 500 à 1 000 références,
l’export de 1 500 à 2 000 références la marque transversale Blason de Bourgogne destinée à la grande distribution (500
références environ). Les cinq caves couvrent du nord au sud la totalité de la Bourgogne :
La Chablisienne et ses vins blancs issus d’un seul cépage (le Chardonnay), Les Caves Bailly Lapierre avec ses Crémants, la cave des Vignerons de Buxy distinguée par le Guide des Vins Gault Millau 2010 pour ses
cuvées Montagny 1er Cru, La Cave des Hautes Côtes et ses Corton, Gevrey-Chambertin, Meursault, Nuits-Saint-Georges,
et autres Pommard et Volnay, Enfin, les Vignerons des Terres Secrètes qui proposent sous l’appellation "Lieux dits" une
gamme de cuvées en tirage limité issues de parcelles au terroir qualitatif comme 2 prestigieux Saint-Véran, 3 Mâcon blancs racés et un Mâcon rouge…
Une commande… Une livraison… Une facture unique… « Anticipant sur l’importance du service et la capacité à répondre vite à la demande d’une clientèle toujours plus exigeante, ces caves ont mis en commun leurs fonctions transversales de support, notamment le marketing, l’administration des ventes, la logistique », souligne Pierre Marlot, directeur logistique et ADV de l’Union Blasons de Bourgogne.
Identification de Facteurs Clés de Succès de Caves Coopératives Sylvain Dheilly
«La plate-forme de Beaune est à l’épicentre géographique de nos cinq caves, à proximité du second nœud autoroutier européen ». Elle a la maîtrise totale de ses approvisionnements :
Elle transmet ses commandes à chacun des sites de production. Ses deux véhicules en location de longue durée auprès des Transports Rousseau Éric (58) effectuent la tournée des caves, deux fois par jour, pour enlever les palettes de vins et réapprovisionner la plate-forme par camions complets.
Les vins restent la propriété des caves jusqu’à leur vente finale. La facturation à la grande distribution et aux clients à l’export est assurée par l’Union
Blasons de Bourgogne pour ordre et pour compte des caves Chaque cave conserve le contact commercial avec sa clientèle traditionnelle et transmet sa
facture au caviste qui bénéficie néanmoins de la mutualisation des moyens logistiques. Les caves produisent à la demande les bouteilles de chacun des crus qui leurs sont commandées, avec l’habillage requis. Dans un premier temps, chaque cave met en bouteilles une partie de ses vins et les stocke sous forme "tiré-bouché" : un vin, un millésime, un bouchage en liège ou en matière synthétique, voire une bague à vis ». Dans une logique de différenciation retardée, la commande passée définit le surbouchage et l’habillage du "tiré-bouché" pour donner naissance au produit fini, destiné à être livré sous 8 jours ouvrés à l’entrepôt de Beaune (21).Le "tiré-bouché" pourrait également être stocké dans cet entrepôt, à la demande d’une cave qui souhaiterait par exemple libérer de la place. Pour éviter les chocs thermiques et maintenir une qualité optimale des vins, le bâtiment est climatisée vers +15 à +16 °C, avec une hygrométrie régulée à 65 %.
La Supply Chain des vins de Bourgogne Définition La Supplay Chain ou chaine logistique est un système, d’organisations, d’hommes, de technologies, d’activités, d’informations et de ressources impliqués dans la fourniture d’un produit ou d’un service d’un fournisseur à un client.(wikipedia)
Ce qui peut recouvrir un domaine très étendu soit :
Quoi? : l'ensemble des flux physiques, des processus et des informations associés ;
Où ? : en vue de l'approvisionnement, la détention, la circulation et la mise à disposition des produits depuis leur conception jusqu'au client final ;
Comment ? : et ce, aux conditions déterminées
Quand ? : et durant tout le cycle de vie des produits .
Identification de Facteurs Clés de Succès de Caves Coopératives Sylvain Dheilly
les fournitures (emballage, consommables, sources d'énergie et carburants, etc.) ;
les services (planification, magasinage, emballage, manutention, transport, export,
douane, facturation, litiges, etc.) ;
les systèmes d'information et de contrôle de gestion.
Le système Blason de Bourgogne Les cinq caves indépendantes ont mutualisé leur stock au sein de l’entrepôt de l’Union Blasons de Bourgogne pour optimiser la distribution de leurs crus : La plate-forme de Beaune Leurs palettes de vins parviennent sur l’un des 4 quais de réception (jouxtant les 4 quais d’expédition) de cet entrepôt de 8 400 m² au sol, renfermant 11 200 emplacements de palettes dans des racks Feralco : à chaque cave est alloué un nombre d’emplacements proportionnel à sa quote-part dans la production globale de Blasons de Bourgogne. En l’occurrence, une structure de stockage classique sur 5 niveaux, avec des allées de 3,10 m de largeur. « Nous avons isolé le stock export renfermant des palettes industrielles de type 520 rangées dans des racks séparés par des allées de 2,90 m, du reste du stock où les produits sont conditionnés sur des palettes Euro de 800 * 1 200 mm et rangées dans des allées plus larges (3,10 m) », détaille Pierre Marlot. L’entrepôt est piloté, en temps réel, par le logiciel de gestion d’entrepôt Penta WMS (Expert Warehouse Management Software) d’Ingrif. Penta WMS gère les flux de façon à ce qu’ils ne se croisent jamais. Il organise également le rangement des palettes dans le stock tout en respectant la classification ABC de chacun des vins:
les vins de classe A, ceux dont il se vend plus de 150 000 bouteilles par an, sont rangés dans la zone frontale au plus près du quai de réception et d’expédition, le niveau le plus bas étant réservé au picking (750 emplacements).
la classe B est attribuée aux vins dont les ventes annuelles sont comprises entre 50 000 et 150 000 bouteilles.
Au-dessous de 50 000 bouteilles, la classe C. Deux autres classes ont été créées spécialement : la classe D pour les produits semi-
spécifiques, c’est-à-dire une production à la commande avec un habillage préexistant… donc avec un délai de mise à disposition inférieur aux produits spécifiques de …
classe E, pour lesquels la production et l’habillage se font intégralement à la demande des cavistes ou de restaurateurs désireux par exemple d’apposer un habillage bien spécifique sur une bouteille de vin de Bourgogne.
Identification de Facteurs Clés de Succès de Caves Coopératives Sylvain Dheilly
Un logiciel spécifique a été développé pour gérer les PCB (Par ComBien), c’est-à-dire le nombre d’UVC (Unité de Vente par Consommateur) par unité de manutention : des cartons de 6, ou de 12 bouteilles, des bib (bag in box) de 2 l, 3 l, 5 l ou 10 l, mais aussi des caisses panachés associant différents vins sous la même référence. Les caves sont équipées d’un système générateur de codes-barres, relié à l’entrepôt par WIFI à des terminaux pour identifier les réceptions. L’édition du bordereau de livraison en cave génère un attendu de réception dans Penta WMS. Les palettes qui arrivent des caves font l’objet d’un contrôle visuel avant d’être rangées dans le stock de l’entrepôt avec les mêmes terminaux portables dialoguant sur le réseau WiFi de l’entrepôt. Les préparations de commandes dans l’entrepôt sont prises en charge par Penta WMS qui transmet ses instructions aux caristes via le réseau WiFi et les terminaux embarqués. Penta communique avec un ERP spécifique aux professions du vin : le logiciel Yonisos traite chaque commande au sein de la plate-forme de Beaune, transmet les informations correspondantes à Penta WMS, et gère les spécificités du métier de négociant en vin, notamment la régie, c’est-à-dire l’état du stock en fin de mois de chacune des appellations, pour chacune des caves. A l’issue de chaque préparation de commandes et de la validation de l’expédition, Penta WMS en informe Yonisos en vue de la facturation. Yonisos se trouve dans trois caves: La Chablisienne, les Vignerons de Buxy et les Vignerons des Terres Secrètes. Bailly Lapierre exploite le logiciel Dom Bacchus de PAC Informatique (51) pour la gestion commerciale de ses vins effervescents. La Cave des Hautes Côtes dispose d’un ERP réalisé à la demande et devrait se tourner à terme vers Yonisos. Organisation Fondé en 1993 sous la forme d’un GIE pour approvisionner la grande distribution, Blasons De Bourgogne est une Union de Caves Coopératives indépendantes depuis fin 2006 : La Chablisienne (Chablis en Bourgogne), les Caves Bailly Lapierre (Saint-Bris-le-Vineux), Vignerons de Buxy (Buxy), la Cave des Hautes Côtes (Beaune), Vignerons des Terres Secrètes (Prissé). De l’extrême nord de la Bourgogne avec Chablis, jusqu’à l’extrême sud avec Mâcon, chacune de ces caves est perçue comme l’entreprise de référence de son bassin de production. Chaque identité gardant son activité propre pour les ventes aux caveaux, la VPC, le secteur
traditionnel CHR, cavistes et grossistes ainsi que le négoce.
Présent sur 70% des cartes d’étoilés Michelin, La Chablisienne dispose sur le territoire national d’un
Directeur des Ventes Nationales, 3 Responsables Régionaux animant un réseau de multicartes.
Identification de Facteurs Clés de Succès de Caves Coopératives Sylvain Dheilly
La coopérative a traduit les composantes de ses valeurs et de son patrimoine culturel, historique et
viticole dans une marque qu’elle développe au travers de sa gamme de produits.
Le ménétrier, emblème historique de la ville est utilisé au même titre que le nom Ribeauvillé dans un
logo symbolisant la marque dans toute la gamme des vins commercialisés par la cave.
Une recherche de l’excellence de la vigne au verre pour valoriser un vignoble d’exception :
LA VIGNE :
1990, début des sélections parcellaires. Aujourd’hui plus de 1300 parcelles ont été
répertoriées, permettant un suivi de la conduite des vignes pour des raisins de qualité
optimale.
2000 : mise en place du logiciel (LAVILOG) « Gestion de Cuverie », outil de traçabilité pour effectuer le suivi technique, en temps réel, depuis la réception des vendanges jusqu’à l’expédition des vins. Gestion du vignoble, permet d'effectuer le suivi technique de la culture de la vigne, avec possibilité d'intégrer une cartographie du vignoble.
Création du Comité de Pilotage et traçabilité totale de la parcelle à la bouteille
2003 : signature par l’ensemble des adhérents de la « Charte Ribeauvillé » pour une
vendange entièrement à la main, une lutte raisonnée ou une agriculture biologique et
une limitation des rendements.
LA CAVE : LA PRECISION POUR GARANTIR L’EXPRESSION DES CEPAGES ET DES TERROIRS
Des investissements en cuverie avec l’acquisition d’un vendangeoir permettant de de
traiter l’ensemble de la production en grappe entière
Sélection des jus, travail par gravité sans pompage, ni trituration
Débourbage statique, élevage sur lies, pas de fermentation malolactique
Fermentation en cuve inox thermorégulées
Elevage des vins
L’UTILISATION DE CONSULTANTS EXTERNES
En 2007, la cave de Ribeauvillé a fait appel au célèbre œnologue bordelais Denis Dubourdieu, et son
adjointe, Valérie Lavigne, réputés pour l’élaboration des vins blancs pour poursuivre l’évolution
qualitative des vins. Ils suivent de près, désormais, la production et la vinification des différents vins.
Identification de Facteurs Clés de Succès de Caves Coopératives Sylvain Dheilly
La production de biens et de services marchands sont organisés autour trois grands types d'entreprises : • L'entreprise publique détenue par la collectivité qui y exerce une influence dominante en fonction de l'intérêt général (SNCF, La Poste, RATP, France Télévision, …), • Les entreprises privées à but lucratif dans lesquels on distingue :
1. l'entreprise individuelle qui appartient à une ou plusieurs personnes réunissant un capital pour créer une activité économique. En général, ce sont des entreprises de petite taille (moins de 10 salariés) qui ont pour vocation de produire et travailler à son compte,
2. l'entreprise capitaliste sous la forme de société de capitaux. Sa vocation est de faire fructifier les capitaux investis dans l'entreprise,
• Les entreprises privées à but non lucratif relevant de l'économie sociale qui regroupent les coopératives, les associations de type loi 1901, les mutuelles, les fondations et les syndicats. Ces entreprises se définissent comme des groupements de personnes associées autour d'un projet commun et acquérant des moyens économiques et financiers pour le réaliser. Elles émanent de personnes, physiques ou morales et ont pour finalité de répondre aux besoins et aux attentes collectives de ces personnes, d'où leur appartenance à l’économie sociale.
1) Définition de la coopérative
« C'est une association autonome de personnes volontairement réunies pour satisfaire leurs aspirations et besoins économiques, sociaux et culturels communs au moyen d'une entreprise dont la propriété est collective et où le pouvoir est exercé démocratiquement » (Définition de l'Alliance Coopérative Internationale) Les coopératives sont avant tout une réalité économique :
En Europe, on dénombre environ 288 000 entreprises coopératives dans la quasi-totalité des pays, employant 5 millions de salariés.
En France, on compte 21000 entreprises coopératives employant 700 000 salariés
pour un chiffre d’affaire de plus de 100 milliards d’euros.
Identification de Facteurs Clés de Succès de Caves Coopératives Sylvain Dheilly
Les coopératives sont présentes dans tous les domaines de l’économie : l’agriculture, l’artisanat, la pêche, le commerce, l’éducation, l’immobilier, les services, la banque ou les transports. Une coopérative agricole / viticole a pour mission de valoriser et de commercialiser la production de ses adhérents qui sont en même temps ses propriétaires, détenteurs du capital. Les premières coopératives vitivinicole se sont développées en Europe au début du XXème siècle,
pour des raisons économiques, sociologiques ou idéologiques, sur la base d’un projet politique et
moral (Chiffoleau et al 2008) :
Solidarité entre des adhérents à la fois fournisseurs et propriétaires de l’entreprise,
démocratie interne et affichage d’une aspiration à un progrès social.
L’extension du modèle coopératif a été spécifique à chaque vignoble et fortement influencé par le
contexte politique.
Une forme dominante est apparue : la coopérative de village ou d’une petite région, produisant du
vin courant consommé localement, vendu en vrac au négoce ou distillé. Son extension a permis de
défendre des territoires et de structurer la filière vin en pérennisant l’activé de nombreuses
exploitations familiales de petites tailles par une mise en commun de moyens pour la collecte, la
vinification et la commercialisation des vins.
2) Principes et valeurs
La coopérative obéit à des principes de fonctionnement et des valeurs spécifiques : (Guide d’accueil des vignerons coopérateurs Confédération des Coopératives Vinicoles de France)
Principe de double engagement : Le viticulteur s'engage à apporter pendant une durée déterminée tout ou partie de sa production et souscrit au capital un nombre de parts sociales calculé en fonction de son activité. Les parts sont nominatives, individuelles et cessibles. Un droit d'entrée est parfois demandé. Il s'engage également à transférer ses parts au nouvel exploitant en cas de vente de la propriété.
Identification de Facteurs Clés de Succès de Caves Coopératives Sylvain Dheilly
• souscrire une quote-part du capital social (parts sociales) proportionnellement aux activités, pour permettre à la coopérative de disposer de fonds propres • utiliser les services de la société en livrant tout ou partie de leur production à la coopérative pour une durée déterminée. La coopérative ne peut avoir d'activité qu'avec ses seuls associés.
Principe de l'a-capitalisme :
Le résultat de la coopérative se partage entre les coopérateurs et leur entreprise afin de valoriser l'activité des adhérents sur le long terme et non maximiser un profit immédiat. En tant que société de personnes, les parts sociales souscrites ne donnent pas lieu au versement de dividendes proportionnels au capital investi comme dans une société de capitaux.
• Elles donnent lieu au versement de ristournes calculées au prorata des opérations réalisées par le sociétaire avec la coopérative. Cette ristourne est imposée fiscalement chez l'adhérent. (Depuis la loi d'orientation agricole, une partie de ces ristournes peut être transformées en « parts sociales d'épargne ») • La rémunération des parts sociales est limitée à un taux au plus égal au taux de rendement moyen des obligations privées. • Le reste du résultat est affecté aux réserves qui ne sont pas partageables ni distribuables en cas de disparition de la coopérative.
La coopérative n’est ni cessible ni opéable, ce qui facilite la constitution et la transmission du capital de l’outil collectif, facilite l’installation de jeunes vignerons et favorise la pérennité de de ces outils pour les générations futures.
Principe démocratique « un homme une voix » : Les adhérents ou sociétaires se réunissent en assemblée générale pour élire leurs représentants au sein du conseil d'administration qui définit, oriente et contrôle la stratégie de l'entreprise. Ils votent selon le principe « un homme une voix » quelle que soit l'importance de leur participation au capital et de leur activité économique avec la coopérative.
Principe de territorialité : La délimitation géographique dans laquelle l'entreprise peut développer son objet social est inscrite clairement dans ses statuts. L'associé coopérateur doit y exercer son activité pour bénéficier de ses services, ce qui lui permet de développer dans le long terme son système de production sans craindre de délocalisation.
Identification de Facteurs Clés de Succès de Caves Coopératives Sylvain Dheilly
L’inscription des activités de la coopérative sur le territoire de production de ses adhérents s’atténue en ce qui concerne la transformation, la recherche développement et la commercialisation avec la possibilité de création de filiales de droit commun. La coopérative agricole est donc liée à son territoire. Elle contribue au développement économique et à l'aménagement du territoire en maintenant les hommes et leurs outils dans la région, fondement du développement durable. Pour sa création, la coopérative doit recevoir un agrément du Haut Conseil de la Coopération Agricole portant sur :
L’objet
La circonscription territoriale dans laquelle la coopérative est habilitée à exercer une collecte ou un approvisionnement
Libre adhésion : volontaire et ouverte à tous « Les coopératives sont des organisations fondées sur le volontariat et ouverte à toutes les personnes aptes à utiliser leurs services et déterminées à prendre leurs responsabilités en tant que membres, sans discrimination de sexe, d'origine sociale, de race, d'allégeance politique ou de religion. » L’entreprise coopérative se différencie par des principes de fonctionnement inscrit dans des textes de lois :
• De la société commerciale qui établit une distinction entre ses associés, ses clients ou usagers, • De l'association de type loi 1901 (à but non lucratif) • Des fondations dont l'objet est moins lié à des activités économiques, • De la mutuelle par son statut juridique.
La coopérative vitivinicole est une forme entrepreneuriale dont la dimension politique est présente au moins à quatre échelles d’observation :
sur un plan micro-économique par l’application en interne des dispositifs
participatifs conformément à ses principes (gouvernance)
la coopérative nait généralement en réponse à l’expression de demandes sociales et des besoins non satisfaits, face à des coordinations marchandes et publique-institutionnelles déficientes
Identification de Facteurs Clés de Succès de Caves Coopératives Sylvain Dheilly
Structure d’une coopérative développant des filiales, commerciale, d’embouteillage, …..
COOP A
HOLDING A
FILIALE A FILIALE B FILIALE C FILIALE C La coopération viti-vinicole c'est en France :
750 caves coopératives et unions, 85800 vignerons coopérateurs dans 42 départements
18 540 837 hl sur 330 000 ha soit 49 % de la production nationale de vin (hors Charentes)
40 % des AOC, 72 % des Vins de Pays, 46 % des autres vins (dont vins de table) 5,96 Md d'euros, 8000 salariés temps plein et 600 caveaux de dégustation
Par leur poids et leurs spécificités juridiques, les caves coopératives structurent la filière vin avec un ancrage territorial. Le nouveau contexte
Internationalisation des échanges Politique : les formes et les niveaux d’intervention évoluent, abandon des dispositifs
d’aide à la distillation (outil de gestion des crises de surproduction), Incitation à l’arrachage des vignes à gros rendement, définitif ou au profit de cépages
plus nobles. Mise en avant du développement local, promotion de l’identité. Cadre juridique Consommation Attentes consommateurs Nouvelles technologies (information / contrôle...)
Identification de Facteurs Clés de Succès de Caves Coopératives Sylvain Dheilly
Depuis les années 70, la consommation et la commercialisation du vin ont considérablement évolué, entrainant une baisse du prix moyen payé au producteur. (France Agrimer). Décrite comme « un changement de la demande » elles sont la résultante de :
La baisse de la consommation quotidienne dans les pays producteurs traditionnels (60% de la consommation se concentre dans l’union européenne)
Une augmentation de la consommation dans les pays non producteurs (Royaume Uni,
pays scandinaves et Amérique du Nord) et également dans des pays à fort développement économique (Brésil / Russie / Inde / Chine)
L’abandon de la consommation de Vin de Table au profit de vins à indication
géographique
La concurrence de vins du Nouveau Monde sur le marché européen depuis 1995 (suite aux accords du GATT),
Une nouvelle génération de consommateurs et de modes de consommation
Des préoccupations concernant la santé, l’environnement, le patrimoine, l’éthique et
une plus grande proximité avec le producteur
L’arrivée de vins d’Europe centrale et Orientale suite à l’élargissement de l’Europe
Le poids de la Grande Distribution dans la distribution du vin
Le développement de nouveaux canaux de distribution : internet / CHR …
Le développement de nouvelles technologies pour l’élaboration des vins, les formes de contrôle (traçabilité, certification) et de promotion (internet)
Face à ces bouleversements, des caves coopératives ont entrepris leur mutation en conciliant leurs
principes fondateurs avec la logique de marchés moins régulés, qui s’internationalisent et des
attentes différentes de consommateurs. A partir de leurs missions originelles : la valorisation et la
commercialisation de la production de leurs adhérents issus d’une circonscription territoriale définie,
certaines entreprises ont engagé cette réflexion pour légitimer leurs ambitions.
Identification de Facteurs Clés de Succès de Caves Coopératives Sylvain Dheilly
Le Système d’information est constitué de matériels informatiques, de logiciels, de
personnels, de données et de procédures permettant de collecter, classifier , traiter et
diffuser de l’information sur un environnement donnés(wikipedia). Il peut intégrer des
applications CRM(Customer Relationship Management) pour les clients, SCM (Supplay Chain
Management) pour la logistique, …..
La Recherche et développement, les innovations, pour concevoir de nouveaux produits et
anticiper l’environnement de l’entreprise.
Les compétences organisationnelles ou les différents services sont décloisonnés pour mettre
le client au centre des préoccupations. Les managers ont un rôle moteur pour faire adhèrer à
cette nouvelle culture.
Si des investissements matériels sont nécessaires à l’acquisition de Facteurs Clés de Succès pour
une orientation marché de l’entreprise, ils ne sont pas suffisants. L’investissement immatériel,
dans des compétences humaines, pour le marketing, l’organisation et les process me semble être
la clé de voûte pour la maîtrise des Facteurs Clés de Succès d’une orientation marché.
La coopérative doit répondre à des objectifs à première vue contradictoire :
Satisfaire des besoins individuels et imposer les exigences d’une gestion collective,
Se concentrer sur l’opérationnel au jour le jour et développer des politiques de moyen terme
Redistribuer à ceux qui ont générés les excédents de gestion et conserver les moyens de financer la croissance
Cet équilibre est atteint quand les administrateurs exercent leurs missions dans toutes les dimensions et qu’il existe avec les dirigeants salariés une relation de confiance réciproque.
Le challenge pour les entreprises de la coopération viticole sera de se convaincre de cette nécessaire
orientation et de recruter les compétences pour porter ces projets.