IBM PERFORMANCE EVENTS - Dataprix · 5 IBM PERFORMANCE EVENTS Auditoría y Asesoramiento Financiero Asesoramiento Fiscal Asesoramiento en Transacciones Auditoría NIIF, US GAAP, Nuevo

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IBM PERFORMANCE EVENTS

Smarter Decisions. Better Results.

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Estrategia de retención en el sector financiero: Perspectiva desde un caso real

Miguel Ángel García Arcos

25 de Noviembre de 2010


Ernst & Young

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IBM PERFORMANCE EVENTS4

► Ernst & Young Global tiene presencia en 140 países que operan como una organización global para prestar servicios multidisciplinares de la máxima calidad a nuestros clientes en todo el mundo.

► Los países de Ernst & Young Global se organizan en Áreas cuya agrupación se basa en los mercados, la cultura, la ubicación geográfica y el idioma.

► A través de las Áreas, Ernst & Young es capaz de implantar globalmente una infraestructura común, situar recursos de manera estratégica, compartir formación y conocimiento y garantizar la máxima calidad en la ejecución de los trabajos.

► Desde el 1 de julio de 2008, Ernst & Young España se encuentra integrado en la nueva Unidad Operativa denominadaEMEIA, que integra 60.000 profesionales de 87 países de Europa, Oriente Medio, India y África, dirigidos por un único equipo ejecutivo.

� 140 países

� 5 Áreas: EMEIA, Far East,

América, Japón y Oceanía

� 144.000 profesionales

América

EMEIA

Oceanía

Japón

OrienteAmérica

EMEIA

Oceanía

Japón

Oriente

Ernst & Young en el Mundo


Auditoría y

Asesoramiento

Financiero

Asesoramiento

Fiscal

Asesoramiento

en

Transacciones

► Auditoría NIIF, US GAAP, Nuevo Plan General, Salidas a Bolsa.

► Advisory Services Riesgo Empresarial• Seguridad Informática

Gestión del Riesgo Financiero

Investigación del Fraude

Asesoramiento Empresarial

Servicios Financieros y Contables

► Tax Advisory: Tributación de Empresas

Tributación Indirecta

Tributación Internacional

Fiscalidad de Expatriados

Planificación Patrimonial

Derecho Mercantil, Contractual, Procesal, Inmobiliario y Laboral, Concursal Público

► Fusiones y Adquisiciones► Asesoramiento en Transacciones. DD Financiera, Fiscal y Legal

► Valoraciones y modelos financieros

► Estrategias de Integración

Principales Líneas de Servicio


Estrategia de retención en el sector financiero

Perspectiva desde un caso real

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El problema del abandono ha sido considerado tradicionalmente como una posición reactiva, cuando se trata de una acción totalmente proactiva

Suelen distinguirse tres tipos de abandono:

� Total o completo: el cliente cesa completamente las interacciones con la entidad

� Involuntario

� Voluntario o “deserción” del cliente

� Parcial (abandono de producto): el cliente cambia (reduce) su mix de productos.

� Un cierto abandono parcial es razonable: por ejemplo, cancelación de productos específicos por

ciclo de vida.

� Escondido o silencioso (inactividad del cliente): el cliente no comunica su baja / abandono a la entidad,

pero disminuye o extingue sus actividades con la misma.

� Para la identificación y predicción del Abandono silencioso, es necesario definir un criterio de

actividad de clientes.

Frente a las estrategias orientadas a la recuperación de clientes (posición reactiva),

la gestión del abandono / retención de clientes constituye una posición proactiva

Frente a las estrategias orientadas a la recuperación de clientes (posición reactiva),

la gestión del abandono / retención de clientes constituye una posición proactiva


Europa Belgium France Germany Italy Spain UK

45% 47% 43% 40% 42% 43% 56%

3,4 3,6 3,9 2,9 3,3 3,9 2,6

11% 6% 6% 11% 14% 20% 9%

42% 49% 55% 44% 39% 35% 47%

43% 39% 35% 65% 56% 36% 21%

31% 30% 55% 44% 33% 35% 32%

25% 31% 27% 20% 24% 21% 36%

13% 16% 29% 17% 12% 7% 6%

3,2 3,3 3,1 2,9 3,1 3,3 3,2

2,8 2,7 2,6 2,8 2,8 3,3 2,6

52% 49% 50% 53% 44% 74% 45%

6,8 7,2 6,9 6,3 6,4 6,8 7

54% 49% 51% 9% 76% 81% 58%

Impacto negativo de la crisis en el nivel de confianza

Nº productos con primer banco (1-6)

Intención de abandonar la entidad principal

Calidad en el servicio como motivo de abandono

Precio como motivo de abandono

Abandono por catálogo de productos y servicios

Falta de confianza como motivo de abandono

Competencia del gestor como motivo de abandono

Calidad de servicio como motivo de satisfacción (1-4)

Eficiencia de canal como motivo de satisfacción(1-4)

Buena /excelente valoración de la atención recibida

Nivel de recomendación (1-10)

Interés por programas de fidelización

Estudio internacional de Ernst & Young “Understanding customer behavior in retail bank”

EY ha llevado a cabo una encuesta entre 6.100 clientes de Banca Retail europeos (Alemania, Bélgica, Francia, Italia, España, Reino Unido)


Cinco objetivos para reducir las tasas de abandono de las compañías

11Cuantificar y conocer los diferentes perfiles de clientes que abandonan la entidad y las razones de cada uno de ellos

Identificar con anticipación clientes con riesgo de abandono y las secuencias en la cancelación de productos

Diseñar acciones comerciales de Fidelización / prevención de abandonos para los clientes que, siendo propensos a irse, son más interesantes para la Entidad

Establecer un modelo que de forma periódica permita establecer acciones de retención

Lanzar / informar a la fuerza de ventas de las acciones preventivas, por perfiles de clientes, a través de la agenda comercial y resto de canales

22

33

44

55


Definir ¿Qué es abandono para el modelo?

Identificar ¿Qué clientes abandonarán?

Implantar el “Plan de Retención de Clientes”

• Definición de estado de

actividad-inactividad.

¿Qué consideramos como cliente

activo?

• Definición de abandono para

los clientes de la entidad.

¿Cuál es la secuencia que mejor

identifica los clientes que

finalmente abandonan?

• Segmentación comportamental.

Trata de identificar distintos tipos de

abandono dentro de la entidad.

• Búsqueda de comportamientos

semejantes al que produjo el

abandono

¿Cuál es la probabilidad de abandono

de cada uno de mis clientes?

• Definición de acciones

comerciales.

Identificación de la acción comercial

a desarrollar por tipo de cliente y

abandono.

• Implantación de una

sistemática comercial.

Implantación del “Plan de Retención

de Clientes”.

11 22 33

¿En qué consiste un plan de retención de clientes?


Los programas de retención eficientes se basan en la Anticipación, Precisión y Gestión diferencial

AnticipaciónAnticipación Precisión, EficienciaPrecisión, Eficiencia Gestión personalizadaGestión personalizada

Identificación de motivos y

desarrollo de un plan de

comunicaciones priorizado, rentable

y personalizado.

Identificación de motivos y

desarrollo de un plan de

comunicaciones priorizado, rentable

y personalizado.

Modelización basada en el análisis

de comportamientos repetitivos a lo

largo del tiempo o por

desvinculación progresiva

Modelización basada en el análisis

de comportamientos repetitivos a lo

largo del tiempo o por

desvinculación progresiva

0,0%

10,0%

20,0%

30,0%

40,0%

50,0%

60,0%

70,0%

80,0%

90,0%

100,0%

0% 6% 11% 17% 23% 28% 34% 40% 46% 51% 57% 63% 68% 74% 80% 85% 91% 97%

% abandonos

Total Clientes-Probabilidad abandono

+Probabilidad abandono

20% clientes 90% abandonos

Máxima ganancia modelo

Identificación del Público objetivo al que

dirigir la acción maximizando el ROI

Identificación del Público objetivo al que

dirigir la acción maximizando el ROI

Grupos de Control


Los diferentes modelos de comportamiento de los clientes a lo largo del tiempo determinan la anticipación recomendable para fijar alertas de retención

Fileles

Abandonos

Espúrios

OBJETIVO

Mayo

Junio

JulioAgo

s

Año 2007

Criterio Actividad

I IA

Marcaremos al cliente como que

abandona en Julio

• COSTE DE OPORTUNIDAD

• EFECTIVIDAD DE LAS ACCIONES DE RETENCIÓN

ANTICIPACIANTICIPACIÓÓNN


Mantenimiento Alta PrioridadAlta Prioridad

PriorizaciPriorizacióón selectivan selectivaDesarrolloDesarrollo

Bajo Alto

ValorValor

Alto

Bajo

El entendimiento de las diferentes tipologías de clientes y su comportamiento frente al abandono determinan una primera priorización del plan de retención

Riesgo de abandonoRiesgo de abandono


La precisión se consigue mediante el aprendizaje de comportamientos repetitivos o de desvinculación progresiva

Total Distribución Abandonos

15.234

4.085(26,8%)

8.794(57,7%)

1.328(8,7%)

62.726

4.085

71.982

8.794

117.679

869

16.707

1.328

136.651

869(5,7%)

158(1%)

158

Po

bla

ció

n

SEGMENTACIÓN

PENETRACIÓN DE ABANDONOS POR SEGMENTO

Desarrollo de algoritmos predictivos de Desarrollo de algoritmos predictivos de identificaciidentificacióón de clientes con riesgo de fugan de clientes con riesgo de fuga


Gráfico de ganancias final del modelo

Con el 20% de la Población de más

probabilidad seleccionamos al 78,2%

de los abandonos.

El modelo de abandonos concentra en un 20% de clientes el 80% de los que abandonan en el próximo periodo

Alto impacto en la eficiencia comercialAlto impacto en la eficiencia comercial


Identificación del al que realizar la

acción de retención teniendo en

cuenta:

� Por segmento comportamental

del modelo: perfil de clientes

homogéneo

� Teniendo en cuenta el scoring

del modelo de abandonos:

seleccionar a los clientes con

mayor propensión al abandono

� Filtros de negocio por volumen

de negocio, margen,

antigüedad…

Caracterización del público objetivo

seleccionado por segmento para

facilitar la definición de la acción

comercial de retención

Definición de la acción comercial de

retención por segmento a través de los

siguientes parámetros:

� Producto / Servicio

� Canal de Comunicación

� Tipo de mensaje

�Secuencia de contactos

� Respuesta perseguida por parte

del cliente / Medición del éxito

Implantación de la acción comercial en el

gestor de campañas de la entidad

� Implantación de la acción comercial

en el gestor de campañas de la entidad

� Lanzamiento de la acción

� Medición de resultados

Una vez finalizada la modelización, definiremos las acciones comerciales de retención

SelecciSeleccióón del n del ppúúblico blico objetivoobjetivo

CaracterizaciCaracterizacióónn

ImplantaciImplantacióón y n y Lanzamiento de Lanzamiento de la accila accióón n comercialcomercial

DiseDiseñño de o de Acciones Acciones Comerciales Comerciales de Retencide Retencióónn

11

22

33

44


Palancas de ValorPalancas de Valor ImpactoImpacto

CALL CENTER: PLAN DE CHOQUE. PROACTIVO

PRIMER AÑO

MANTENIMIENTO

GESTIÓN DURANTE EL PRIMER AÑO

COMUNICACIÓN INFORMATIVA CON LAS REDES

MANTENIMIENTO POR CANALES DE MAYOR ACCESO

GESTIÓN DE CRISIS INICIAL

IDENTIFICACIÓN DEL SEGMENTO DEL CLIENTE

ESTRATEGIAS DE ACERCAMIENTO PRESENCIAL

INTENSIVO EN INFORMACIÓN

SOLUCIONES EN LUGAR DE JUSTIFICACIONES

ImpactoImpacto

PERSPECTIVA DEL CLIENTEPREDISPOSICIÓN A LA ESTABILIDAD

PERSPECTIVA DEL CLIENTEPREDISPOSICIÓN A LA ESTABILIDAD

INTENSIDAD / FRECUENCIA DE CONTACTOS

CANAL

MENSAJE DE ACERCAMIENTO

La efectividad en la retención de clientes radica no sólo en la identificación de los mismos, sino en las palancas y modelo de gestión definido para cada tipología de clientes


La implementación operativa de la estrategia de retención genera la sistematización de actuaciones periódicas

2000 clientes

(1% de los clientes en el trimestre)6 contactos por punto de venta

ilustrativ

o


La implementación de estrategias de retención estásuponiendo reducciones en la rotación próximas al 20 %

Tasas de éxito medias en

campañas de fidelización de

clientes por segmento

Tasas de éxito medias en

campañas de fidelización de

clientes por segmento 10,00

27,00

22,0018,00

22,00 22,00 22,00 22,00 22,00 22,00

0

2

4

6

8

10

12

14

16

18

20

Entidad 0 Entidad 1 Entidad 2 Entidad 3 Entidad 4 Entidad 5

21,00

Controlar el 85% del total de los abandonos de Controlar el 85% del total de los abandonos de la Entidad focalizando la Entidad focalizando úúnicamente ~14% del nicamente ~14% del

total de clientestotal de clientes

Ejemplo Real

22,00

15,00


Las acciones concretas de retención resultantes, deden ser integradas en la planificación comercial establecida en la entidad

Red de Oficinas

Priorización de Acciones Comerciales

Me

Privada

Resto de canales

SEGUIMIENTO DE ACCIONES COMERCIALES

Comité de planificación Comercial

Modelos

predictivos

Modelos

descriptivos

Eventos

Gestió

n relació

n co

n clien

tes

Cap

tación

Modelos de

pricing

Vin

culació

nF

ug

as

Personal

Retail

Pe

Ge


Etapas en la definición de un plan de fidelización

PREANÁLISISDEFINICIÓN

ESTRATÉGICAGESTIÓN OPERATIVA

Investigación de mercados

Identificación de canales

Selección de medios

Crecimientos en retención, vinculación, captación

Plazos de consecución

Modelo de costes

Simulación y lanzamiento piloto

IMPLEMENTA-

CIÓN

Análisis de capacidades

Simulación de objetivos

a lograr

Definición de segmentos

Modelos de atención

Gestión prioritaria

Retención

Vinculación

Captación

Propuesta de Valor

Sistemas de información avanzadosDatamart

Integración y automatización conocimiento

analítico

Planificador

Integración canales de

comunicación

Adapta-ción

Recogida de información

Creación de un portal de

seguimiento

Análisis de resultados

Revisión priorización,

segmentación, oferta de valor

IntegraciIntegracióón con el plan de crecimiento estratn con el plan de crecimiento estratéégico de la Organizacigico de la Organizacióónn


Coordinación interdepartamental

Marketing /

Comercial /

Desarrollo de

Negocio

LogísticaPublicidadCanalesTecnologÍa

Marketing / Comercial /

Desarrollo de negocio

Tecnología

Marketing / Comercial /

Desarrollo de negocio

Programas de Fidelización

Planificación Gestión

ImplementaciónGestión OperativaDefinición

estratégicaPreanálisis

AA BB CC DD


Principales conclusiones

� Integración con la estrategia comercial de la compañía

� Sensación de continuidad

� Gestión del Plan adaptado al modelo de atención definido para cada cliente

� Política de inversión estructurada

� Priorización y ejecución de acciones considerando el valor de cada cliente

� Agilidad operativa

� Cohesión interdepartamental

Efectividad y eficienciaEfectividad y eficiencia


Muchas gracias

Si desea enviarnos sus comentarios o solicitarnos más información estamos a su disposición

Contacto:

Miguel Ángel García Arcos

Director

Tfno: 91.572.50.29

mail: [email protected]

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1

28020, Madrid

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