Workshop Inovação e Empreendedorismo Empresarial Como iniciar a implementação de estratégias e processos de inovação e estimular o empreendedorismo de forma contínua gerando melhores resultados para sua empresa 04 de Dezembro de 2002 São Paulo Moysés Simantob SIM-Strategic Innovation Management Ärea de competência da Pieracciani
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Workshop Inova ção e Empreendedorismo
Empresarial
Como iniciar a implementação de estratégias e processos de inovação e estimular o
empreendedorismo de forma contínua gerando melhores resultados para sua
empresa
04 de Dezembro de 2002 São Paulo
Moysés Simantob
SIM-Strategic Innovation ManagementÄrea de competência da Pieracciani
• Introdução de um novo bem, cujos consumidores ainda não estejam familiarizados
• Introdução de um novo método de produção e que tenha sido gerado a partir de uma nova descoberta científica ou um novo método de tratar comercialmente uma commodity
• Abertura de um novo mercado em que uma área específica da indústria não tenha penetrado, independente do mercado existir antes ou não
• A conquista de uma nova fonte de suprimento de matéria-prima ou bens parcialmente manufaturados
• O aparecimento de uma nova estrutura de organização em um setor, como por exemplo a criação de uma posição de monopólio ou a quebra de um monopólio existente
A inovação tecnológica é uma condição necessária para o processo de desenvolvimento econômico e social de qualquer país . Nos dias atuais, tornou-se ainda mais presente, face aos novos desafios colocados pela rapidez em que se processa o avanço do conhecimento e pela acirrada competitividade de de uma economia em crescente interdependência . Esta nova realidade afeta, principalmente , países subdesenvolvidos, entre eles, o Brasil e seus parceiros latino-americanos.
“O Valor da Inovação está cada vez mais ligada a redução de tempo de retorno dos investidores e, portanto, no impacto que essa redução gera nas ações das companhias de capital aberto. Nas empresas de uma forma em geral a inovação funciona como estratégia de apropriação de nichos de mercado, através da criação de patentes e de diferenciação de produtos .”
Innovation Premium
“Inovar é um processo de alavancar a criatividade para
De acordo com Porter (1990), uma empresa que é singular em algo se diferencia da concorrência, o que normalmente resulta em desempenho superior (p. 111-112).
Para Slywotzky e Morrison (1998), a única maneira de uma empresa permanecer na zona do lucro seria por intermédio da inovação constante (p. 38).
PORTER, Michael E. Vantagem Competitiva: Criando e sustentando um desempenho superior. Rio de Janeiro : Campus, 1990, 511 p.
SLYWOTZKY, Adrian J., MORRISON, David J. A estratégia focada no lucro: Profit zone: desvendando os segredos da lucratividade. Rio de Janeiro : Campus, 1998, 347 p.
Kim e Mauborgne (2001, p. 85), em seus estudos a respeito das empresas inovadoras de valor, concluem que um fator de sucesso é o conceito de reconhecimento pela empresa do mérito intelectual e emocional de seus colaboradores.
Freiberg e Freiberg (1998), ao analisarem o caso clássico de Inovação da Southwest Airlines, atribuem ao excelente relacionamento da empresa com seus funcionários o fato de ela ser a única empresa de aviação dos Estados Unidos a registrar lucros todos os anos, desde 1973.
Conceitos
KIM, W. C. e MAUBORGNE, R. Esqueça a Concorrência. HSM Management, São Paulo, n. 24, p. 78-86, jan./fev. 2001.
FREIBERG, K. e FREIBERG, J. Nuts!: Southwest Airlines’ crazy recipes for business and personal success. New York : Broadway, 1998, 362 p.
“Inovação é favorecida pela organização formalizada”
“Inovação e estrutura de mercado são mutuamente interativas”
Dosi, G.
Conceitos
Dosi, G.; Freeman, C. e Fabiani, S. The process of economic development: introducing some stylized facts and theories on technologies, firms and institutions. Industrial and Corporate Change, Vol. 3(1), 1994.
Dosi, G. The nature of the innovative process. In Dosi et al., Technological change and economic theory. Pinter Publishers, London, 1988.
“Aquisição de tecnologia é uma atividade inovativa”
“Inovação é criar novos produtos e/ou tecnologias a partir de uma área de P&D ou Marketing”
“Inovar é usar tecnologias existentes de formas novas”
Manual Oslo
O Manual Oslo (OECD, 1992), baseando-se parcialmente nas definições de Schumpeter, 1934, considera inovação tecnológica como a implementação de novos produtos ou processos, bem como de mudanças tecnológicas significativas de produtos ou processos.
“Inovação é um processo de aprendizagem organizacional ”
Bell e Pavitt
Bell, M. e Pavitt, K. The development of technological capabilities, in Haque, I. (ed.), Trade, technology and international competitiveness, The World Bank, Washington, 1995.
Bell, M. e Pavitt, K. Technological accumulation and industrial growth: contrasts between developed and developing countries, mimeo, SPRU, Sussex University, 1993.
Bell, M.; Ross-Larson, B. e Westphal, L. Assessing the performance of infant industries. Journal of Development Economics, Vol. 16, Sept.-Oct. 1984, pag. 101-127.
A inovação não é um fenômeno unificado: algumas inovações rompem, destroem e tornam obsoletas competências estabelecidas e outras fortalecem competências.
Assim, podemos classificar inovações em fortalecedoras de competências e destruidoras de competências.
Inovações do tipo fortalecedoras de competências po dem ser definidas como “mudanças de grande magnitude a partir de conhecime nto existente” (Tushman et al., 1986).
Inovações do tipo destruidoras de competências são mudanças que “alteram fundamentalmente o conjunto de competências relevan tes (Tushman et al., 1986)”.
Inovações do tipo fortalecedoras de competências tendem a favorecer empresas estabelecidas (Anderson et al., 1990). De fato, as barreiras de entrada na indústria (Porter, 1980) podem ser maiores após a inovação.
Exemplo: Embraer
Inovações do tipo destruidoras de competências podem ameaçar empresas estabelecidas com restrições de recursos, capacidades e ativos e mesmo aquelas que não tenham essas restrições (Christensen et al., 1996; Henderson et al., 1990). Nesse caso, novos entrantes com maior flexibilidade e diferentes combinações de recursos podem se adequar melhor ao ambiente exógeno para derrubar empresas estabelecidas.
Exemplos: PC – Computador Pessoal X Máquina de Escrever, Napster X gravadoras.
•Inovação de produtos e serviços : desenvolvimento e comercialização de produtos ou serviços novos, fundamentados em novas tecnologias e vinculados à satisfação denecessidades dos clientes
•Inovação de processos : desenvolvimento de novos meios de fabricação de produtos ou de novas formas de relacionamento para a prestação de serviços.
•Inovação de negócios : desenvolvimento de novos negócios que forneçam uma vantagem competitiva sustentável
•Inovação em gestão : desenvolvimento de novas estruturas de poder e liderança
Fundador:David Kelley – Mestre em Product Development pelaStanford University
1a empresa de design em 1978. Colabora na criação do computador Lisa, precursor da Apple para o MAC e do 1º mouse
Grande influência da cultura de inovação da Apple, com convivência entre laboratório e escritório, funcionários de idades variadas trabalhando em um ambiente de ‘fertilização cruzada’
1a grande transição na empresa de Kelley: sócio deixa empresaPara assumir spin-off de manufatura e maioria dos funcionáriospermanece com Kelley e fundam a David Kelley Design
2a grande transição : clientes demandam ‘one stop shopping’ eKelley combina forças com outras 3 empresas de design, atuando em áreas diferentes: Moggridge Assoc de Londres, ID Two de San Francisco e Matrix, de Palo Alto, fundando a IDEO,em 1991
Maior e mais prestigiada empresa de design e desenvolvimento de produtos dos EUA~350 funcionários em 10 escritórios em 4 países~US$ 100 milhões faturamento
•Determinação da viabilidade do projeto. Envolve a compreensão de tudo que se possa aprender a respeito do cliente e do seu negócio
• Desenvolvedores de produtos em empresas tradicionais gastam pouco tempo nessa etapa, para evitar duplicação de esforços de marketing ou P&D
•Pouco uso de focus groups e pesquisas de mercado. Observação de pessoas em situações reais para coleta de ‘insights’ que são matéria-prima para a inovação
•Uso de conceito de human factors process – observação real e direta por equipe multidisciplinar da IDEO
•Colocar-se fisicamente em ambientes que permitam experiências novas, para ter umentendimento ‘intuitivo ’ do problema
Os clientes muitas vezes não conseguem articular o que pensam ou mesmo o que querem – ‘não é função do cliente ser visionário’
Ex: trabalho com software house, aonde usuários de aplicações eram observados bufando, suspirando e rangendo os dentes, mas não souberam articular sugestões no fim das entrevistas
•Estabelecimento de ‘bug lists’ –‘perguntas de crianças’ – Por que/ Por que não? Adoção de exercícios cotidianos de questionamentoTraço cultural do fundador
Nesta etapa, o time dedesenvolvimento de produto visualiza soluções através de protótipos tangíveis.
Essa fase é mais focada no produto
O time combina idéias, tecnologias e percepções de mercado com observações do ‘mundo real’ para investigar contextos em que o produto poderia ser usado
O processo envolve o desenho de quadrinhos (storyboard) e criar caracteres fictícios para emular situações de uso reais
Ex: ao desenhar um controle remoto, usam a ‘Verônica, a comedora compulsiva de batatas chips’. Esse tipo de visualização pode levar à criação de mecanismos para evitar o acúmulo de comida no aparelho
O objetivo é gerar o maior número de idéias possível, no processo de design
Uso do epítema de Einstein: “Se uma idéia não parece absurda, então não lhe resta esperança”
Quando o progresso de um projeto parece bloquedo, usa-se a metodologia de “deep dive” – foco intensivo de um dia inteiro para gerar conceitos criativos, eliminar idéias fracas e iniciar a prototipação rápida.
A prototipação é uma ferramenta de comunicação com clientes, marketing, experts e usuários finais
Os protótipos garantem que todos tenham uma visão comum em discussões sobre um produto
Construir versões sofisticadas nos estágios iniciais é visto como perda de tempo. Modelos são construídos com os materiais disponíveis à mão: papelão, espuma e legos
A prototipação rápida segue o princípio dos três Rs – “rough, rapid, right”
Erros na prototipação fazem parte do método de trabalho e da cultura -desapego às primeiras versões – contraste com pesquisadores em grandes empresas, que temem apresentar algo pouco atrativo e se apegam ao protótipo
Na IDEO, o ‘gênio solitário’ éum mito. ‘O gênio solitário nãotem muito a dizer sobre aplicar processo criativo a negócios e não estão dispostos a compartilhar o que sabem’
Grandes projetos resultam de grandes times
Projetos na IDEO tem deadlinescurtos, quase ‘ridículos’ e objetivos claros
Grupos são irreverentes e sem hierarquia, valorizam a diversidade e colaboram com recursos externos
Também se remunera high performers com participação nas receitas dos projetos
O turnover da IDEO situa-se entre 5 a10%, número baixo para os padrões do Silicon Valley
O processo de recrutamento privilegia a seleção de estagiários, e o processo de seleção é longo e envolve cerca de 10 pessoas
Um funcionário pode atuar como principal em um grande projeto ou como colaborador em até 3 a 4 projetos
Não há atribuições ou posições permanentes, como resultado do trabalho por projetos
Não há organogramas e hierarquia formal , o que evita o problema de promover pessoas com perfil técnico a posições administrativas, muitas vezes indesejadas
firmas de design raramente passam de 100 pessoas, porque os talentos não encontram espaço e saem. Percebendo isso nos anos 90, David Kelley designou ‘studio leaders’
Ninguém foi ‘designado’ a um studio , mas IDEOers escolheram seus líderes a partir de uma reunião aonde os líderes apresentaram sua abordagem para inovação de produtos
Cada time escolheu seu ‘campus’ nos prédios de escritório da IDEO. Cada time e composto de 10 a 20 pessoas
Os studios são mudados periodicamente, criando assim capacidades únicas na organização
Criação de prêmios e eventos constantes , seguindo a metáfora do ‘jardim de infância’ - crianças aprendem alfabeto durante meses, mas cada mês é especial, como o mês do dinossauro, das cores do outono, etc.
Manter a máquina criativa funcionando – ao finalizar um projeto, inicia-se imediatamente outro e depois vem um intervalo. Não se recomeça do zero
‘espaços devem contar histórias – uso de ícones para identificar times e exposição de realizações para criar identidade e espírito corporativo
Os espaços que ‘seriam’ destinados a executivos são liberados para o café, livraria e clientes
Disposição de produtos no lobby, para experimentação – experiência de entretenimento
Encorajamento para resolução pessoal de problemas de espaço - os funcionários são encorajados a construírem seus próprios espaços de trabalho para refletir suas personalidades
Construção de ‘vizinhanças’ , objetivando interação
Criação de banco de dados em intranet com documentação do tech box , com mais de 200 itens catalogados, com descrições de background dos materiais e banco de aplicações
Ferramenta colaborativa de gestão do conhecimento - clientes e parceiros‘assinam ’ o tech box e tem acesso a parte de seu conteúdo
Permite a realização de conexões laterais quando usado fisicamente
Usado em brainstorms , para ‘fertilização cruzada’
Transforma a informação do papel em dados virtuais e incinera o cartão.
O dispositivo “escaneia” as informações de um cartão de visita, que são transferidos posteriormente ao servidor, hd, etc. e incinera o cartão de papel.
O Fórum de Inovação é um consórcio entre a FGV-EAESP e organizações inovadoras, de natureza distinta, que buscam a compreensão e prática da capacidade de Inovar
Sua Missão
Estimular e viabilizar a geração, sistematização, d ifusão e aplicação de conhecimentos sobre Organizações Inovadoras
Definição: Consórcio de empresas que estuda como desenvolver uma capacidade sistêmica de inovação em grandes empresas
Idade e local: 3 anos. Menlo Park, CA
Quem faz: Constituído por consultores da empresa de consultoria americana,liderada pelo ‘guru’ Gary Hamel, e por professores convidados das Universidades de Stanford, Harvard, Wharton e INSEAD,além dos executivos das empresas.
Membros: Cerca de 30 empresas, incluindo Royal Dutch/Shell, IBM, General Motors, Hewlett-Packard, Dow Chemical e Charles Schwab
‘Blueprint’ para inovação estratégica que incorpora ferramentas,métricas, processos e clima organizacional para o desenvolvimentoda inovação orientada a criação de nova riqueza. Compreende:
•Um arcabouço para entender o papel da estratégia na criação de nova riqueza•Ferramentas para avaliar a decadência estratégica de negócios atuais •Novas maneiras de pensar sobre setores e domínios competitivos - ameaças e oportunidades•‘Insights’ sobre pré-condições organizacionais que devem ser criadas para o florescimento da inovação•Diagnósticos das barreiras organizacionais para a inovação estratégica•Ferramentas para estimular novas idéias e modelos de negócio, e que auxiliem sua implantação•Novas métricas de performance para monitorar o sucesso de uma empresa em criar e capturar nova riqueza
Definição:O Innovation Exchange é uma rede informal administrada pelo Centro de Pesquisa Organizacional da London Business School, em associação com o ‘Marketing Council’, para compartilhar experiências e desenvolver ‘best practices’ em inovação.
Idade e local:5 anos. London, UK
Quem faz:Constituído por professores da London Business School e executivos das empresas.
Membros:22 empresas, incluindo British Telecom, Cadbury Schwepps, GlaxoSmithKline,Lloyds, London Business School, Marks & Spencer, Roche, Shell e Unilever
Estudo de melhores práticas de Inovação entre membros e casos externos. Inclui: ponto de vista da empresa sobre inovação, melhores e piores práticas, desafios corporativos, ‘paradoxos’ da Inovação. 41 entrevistas em 21 empresas, sobre cultura organizacional, visão e estratégia, liderança e processos.
•‘Innovation Journey assessment and development tool’, uma ferramenta para avaliar o estágio da empresa em relação a inovação e como desenvolver práticas de inovação. A ferramenta é constituída a partir de entrevistas com executivos e estudos de melhores práticas.
•O IE promove diversos workshops e seminários, sobre temas como:‘dinâmica da inovação’ e ‘desenvolvimento de produtos’.
Definição:Centro de pesquisa em inovação em negócios para criação de novos serviços para os clientes da Cap Gemini/E&Y, e para divulgação mais ampla para a comunidade empresarial internacional. O centro junta consultores, executivos e pensadores de negócios para discutir novas abordagens de gestão.
Idade e local:5 anos. Cambridge, MA
Quem faz:35 consultores da E&Y, junto com convidados como: Stan Davis, JoshEpstein, e mais 15 profissionais de diversas áreas - músicos, cientistas,etc, além de mais de 500 executivos de empresas clientes da E&Y.
Membros:Empresas clientes da E&Y participam das atividades de pesquisa