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TRIBUNALE PER I MINORENNI DI SALERNO
Tratto dal
DOCUMENTO DI AUTOVALUTAZIONE GENNAIO 2009
Criterio 5: Processi Valutazione: Considerare l’evidenza di
quanto la dirigenza dell’organizzazione sta facendo per: 5.1
Identificare, progettare, gestire e migliorare i processi su base
sistematica Nel corso della visita on site dei valutatori CAF,
avvenuta nella primavera del 2006 e conseguente alla prima
autovalutazione dell’amministrazione, è emersa l’opportunità di una
più attenta analisi dei processi lavorativi, passo decisivo nel
percorso di miglioramento dei servizi erogati. Si è proceduto,
pertanto, al censimento dei seguenti processi chiave, attraverso i
quali l’organizzazione realizza la propria mission:
1. Richiesta di adozione; 2. Liquidazione delle spese di
giustizia; 3. Istanza di riabilitazione speciale; 4. Ricorso per
affidamento del figlio e
disciplina delle visite; 5. Ricorso per decadenza della
potestà
parentale; 6. Ricorso per l’affidamento familiare; 7. Ricorso di
un genitore non sposato per
affidamento del figlio e disciplina visite; 8. Ricorso per
l’adozione di provvedimenti
civili nei confronti di un genitore; 9. Ricorso per
l’autorizzazione al matrimonio
prima dei diciotto anni; 10. Ricorso per assunzione di cognome;
11. Ricorso per legittimazione di figlio
naturale (ex art. 284 del codice civile); 12. Richiesta di
autorizzazione al rilascio del
permesso di soggiorno per minori stranieri bisognosi di
assistenza;
13. Ricorso per azione giudiziale di paternità (ex art. 269 e
ss. del codice civile);
14. Processo dinanzi al Giudice per l’udienza preliminare;
15. Processo dinanzi al Tribunale in sede dibattimentale.
Ad essi vanno poi aggiunti 3 processi di supporto: 1. la
gestione delle risorse umane; 2. i servizi di cancelleria
propedeutici
all’assistenza al magistrato; 3. le attività di
approvvigionamento;
L’identificazione dei processi è stata seguita da un’attenta
mappatura degli stessi, nel corso della quale sono state
individuate le singole fasi ed i loro tempi medi di svolgimento.
Tale lavoro, svolto
dal personale interno in 8 mesi, si è concretizzato nella
preparazione di un diagramma di flusso (Flow Chart) per ciascun
processo chiave, che ha fotografato la situazione esistente. Sono
stati individuati i responsabili di processo e rilevate le
criticità, attraverso le informazioni raccolte nel corso delle
riunioni con i principali portatori di interesse, dei costanti
colloqui telefonici con alcuni di essi (Presidi di Facoltà, Capi
degli Uffici Giudiziari, responsabili di presidi sanitari ecc. ) e
delle analisi di C.S. Le criticità evidenziate, caratterizzate in
prevalenza da un dispendio di risorse - umane, temporali ed
economiche - nella gestione delle attività amministrative e
giudiziarie e da uno scarso coordinamento con alcuni portatori di
interesse operanti nel sociale, hanno portato i singoli process
owner ad individuare le possibili azioni correttive ed a valutare
la fattibilità di alcune proposte di miglioramento avanzate in sede
di riunione con i portatori di interesse. Si evidenziano di seguito
alcune problematiche emerse, con l’indicazione dei portatori di
interesse che le hanno riscontrate: Portatori
di interesseCriticità riscontrate
utenti/clienti eccessiva lunghezza nei tempi di erogazione dei
servizi; ripetitività negli adempimenti richiesti dall’ufficio e
nella documentazione da produrre a corredo
Consiglio dell’Ordine degli Avvocati
scarso coordinamento con l’ufficio superiore nella procedura di
liquidazione e pagamento dei compensi agli avvocati nella difesa
d’ufficio e nel patrocinio a spese dello Stato
Piani di zona necessità di individuazione dei contenuti
essenziali e delle modalità di redazione delle relazioni attinenti
ai procedimenti minorili
Università: esigenze formative legate al coordinamento dei
tirocini teorico- pratici
Regione Campania
coordinamento dell’attività di assistenza e di intervento a
supporto delle politiche giovanili
Provincia di Salerno
Maggiore collaborazione con l’osservatorio sulle politiche
giovanili
Uffici NEP del distretto di Corte di Appello
Maggiore puntualità nelle indicazioni dei recapiti per le
notifiche; mancata indicazione delle priorità nelle notifiche da
effettuare
Procura della Repubblica c/o il Trib. per i
Riduzione del numero dei processi da trattare nelle singole
udienze
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minorenni di Salerno Piani di zona Riduzione dei tempi di attesa
per i
colloqui con i magistrati Sulle criticità finora riscontrate sta
operando lo staff di coordinamento, composto dal Presidente, dal
responsabile amministrativo e dai singoli process owner. Esso dovrà
individuare le priorità di intervento dei progetti di innovazione
nell’ottica di medio periodo, compatibilmente con le risorse
finanziarie, umane e di know how necessarie. I singoli process
owner, con il coinvolgimento diretto del personale impegnato in
ciascun processo, hanno individuato input ed output di processo e
le eventuali correlazioni con altri sub processi. Essi inoltre,
nell’ambito dello staff, contribuiscono a definire gli indicatori
di efficacia ed efficienza, gli obiettivi e gli strumenti per il
monitoraggio dei cambiamenti di processo da realizzare. Il
coinvolgimento di tutto il personale, anche grazie al ruolo attivo
esercitato dai responsabili dei suddetti processi, ha consentito
già di individuare alcune azioni tese al miglioramento. Si
sottolinea la ricerca continua di informazioni relative alle
precedenti esperienze dei soggetti che a vario titolo entrano in
contatto con il nostro ufficio, al fine di modulare l’offerta dei
servizi resi. Sono stati individuati degli efficaci indicatori di
processo, quali la definizione del tempo medio dei singoli processi
organizzativi, la riduzione dei tempi di erogazione dei servizi, la
riduzione delle risorse impiegate e la riduzione delle spese di
giustizia. Le azioni di razionalizzazione poste in essere e gli
effetti prodotti dalle stesse sono analizzati nel corso delle
riunioni bimestrali con i principali stakeholders. In tale sede,
con l’ausilio delle informazioni tratte dalle indagini di C.S., si
valuta l’adeguatezza, l’efficacia ed il grado di percezione del
miglioramento. Il percorso di riorganizzazione sarà ulteriormente
implementato grazie alla consulenza esterna fornita da esperti
individuati dalla Regione Campania e finanziati dal Fondo Sociale
Europeo a seguito della presentazione e della relativa ammissione
di un progetto di analisi e riorganizzazione per processi.
Punteggio 65
5.2 Sviluppare ed erogare servizi e prodotti orientati al
cittadino/ cliente La nostra amministrazione ha cominciato
nell’ultimo trimestre dell’anno 2004 a far ricorso alle indagini
per la rilevazione del grado di soddisfazione degli utenti. Lo
strumento, introdotto inizialmente per valutare iI riscontro della
Biblioteca multimediale minorile e raccogliere suggerimenti
sull’incremento del fondo
librario, è stato impiegato a partire dal mese di gennaio 2005
per indagini sui servizi erogati dalla cancelleria adozioni e poi
esteso progressivamente a tutti i processi primari. Le rilevazioni,
realizzate attraverso la somministrazione di questionari anonimi,
si sono rivelate particolarmente utili per cogliere esigenze non
soddisfatte e verificare la percezione qualitativa del servizio
erogato. Si segnalano a titolo di esempio le seguenti modifiche,
introdotte per far fronte ad esigenze emerse in tale sede: • la
preparazione di una modulistica da
distribuire agli utenti, spesso privi dell’assistenza di un
legale nei procedimenti di volontaria giurisdizione, per guidarli
nella compilazione delle istanze standardizzabili (ricorsi,
dichiarazione di disponibilità all’adozione, istanza di ammissione
al patrocinio, richiesta di visita al minore, ecc.);
• la creazione di una base dati unica per il settore penale al
fine di favorire il coordinamento e la sincronizzazione di due
processi chiave, il processo dinanzi al giudice per l’udienza
preliminare e quello dinanzi al tribunale in sede dibattimentale.
Tale soluzione, che consente di velocizzare la procedura di
inserimento dati e di ridurre l’incidenza di errori, favorisce
l’interazione con l’ufficio di procura.
• la liquidazione di compensi a difensori ed ausiliari,
attraverso la fissazione di linee guida, concordate dai magistrati,
per la valutazione del grado di complessità dell’attività svolta e
la fissazione degli onorari variabili. Il rispetto delle suddette
linee guida ha eliminato le disparità di trattamento, tipiche di
una valutazione soggettiva, assicurando la emissione di decreti di
liquidazioni con oscillazioni minime nell’entità del compenso, a
parità di complessità dell’incarico, nel rispetto dell’autonomia di
valutazione del magistrato che provvede e con notevole riduzione
dei costi, quantificabile in circa il 40%;
• assicurare l’apertura al pubblico delle cancellerie anche nel
primo pomeriggio dei giorni dispari (fino alle ore 15,12), in
aggiunta al normale servizio pomeridiano, prolungato fino alle
17,00, garantito nei giorni pari;
• l’adeguamento continuo dell’offerta formativa ed in
particolare dei tirocini. Tenuto conto delle informazioni relative
alle precedenti esperienze, alle attitudini, alle aspirazioni
nonché alle curiosità dei tirocinanti, si modula ed integra il
percorso formativo individuando l’area di approfondimento (settore
penale, adozioni, dispersione scolastica; colloqui di coppia) ed il
tutor, scelto tra gli esperti del Tribunale con le maggiori
competenze nel settore.
• la collaborazione con la Regione Campania per il monitoraggio
in materia di adozione, il
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3
cui continuo supporto ha reso possibile il reperimento di dati
decisamente significativi sui minori in stato di abbandono e sulle
coppie disponibili all’affido.
• La collaborazione con i Piani di Zona che ha consentito di
velocizzare l’acquisizione delle relazioni sociali e di conseguenza
rendere più celeri gli interventi a tutela dei minori.
I risultati delle indagini di C.S. sono analizzati dai singoli
process owner, pienamente autonomi nell’introduzione di modifiche
ad immediata realizzabilità, e dallo staff di coordinamento che
esamina quelle richiedenti un maggior dispendio di risorse,
individuando una scala di priorità e coordinando gli interventi che
incidono su più processi. Lo sviluppo dei servizi resi ha sempre
privilegiato la semplicità del linguaggio, così valutato in sede di
C.S., tenuto conto del fatto che spesso l’utente non è un addetto
ai lavori ed ha una limitata conoscenza della lingua. Si pensi ad
esempio ai cittadini stranieri che richiedono l’autorizzazione al
rilascio del permesso di soggiorno per minori bisognosi di
assistenza. In particolare, la modulistica adottata è stata
preventivamente sottoposta al giudizio di alcuni stakeholders (ad
es. Caritas, Consiglio dell’Ord. Degli Avv., Piani di Zona ecc.)
con conseguenti successive riformulazioni. In tale ottica il sito
internet svolge un ruolo decisivo, favorendo un approccio immediato
ed una più capillare diffusione delle informazioni. Consapevoli
della ormai naturale propensione dell’utenza giovanile all’uso
degli strumenti informatici, abbiamo lavorato per assicurare una
maggiore accessibilità al sito web, una ricerca più facile delle
informazioni e la tempestività degli aggiornamenti. Il sito
internet è divenuto, pertanto, il naturale veicolo per il
reperimento della modulistica, l’inoltro di reclami e proposte, la
ricerca di informazioni sui servizi erogati. Esso è inoltre
utilizzato per la pubblicizzazione di iniziative che a vario titolo
coinvolgono i cittadini /utenti (convegni, seminari, presentazione
di pubblicazioni, corsi di formazione ecc.). L’aumento nel numero
di accessi al sito (pari al 30% rispetto al biennio precedente) ha
alleggerito il lavoro del personale di cancelleria, che ha potuto
dedicarsi con maggior profitto alla gestione delle pratiche, e
limitato i disagi del cittadino/ utente, in passato costretto a
recarsi di persona presso i nostri uffici o a snervanti tentativi
per trovare le linee telefoniche libere. Punteggio 60
5.3 Innovare i processi coinvolgendo i cittadini/clienti
Il monitoraggio continuo dei bisogni e dei processi col
coinvolgimento degli stakeholders ha consentito l’adeguamento
costante dell’offerta da parte del nostro ufficio. Molteplici sono
state le occasioni di scambio e frequenti le emersioni di elementi
critici, dovute, il più delle volte, ad atteggiamenti poco inclini
al cambiamento o al naturale affievolimento dell’entusiasmo
iniziale. Ci si riferisce in particolare ad alcune comunità
pubbliche di accoglienza di minori, che non si sono mostrate pronte
e partecipi nel cogliere le occasioni derivanti da una maggiore
sinergia col nostro ufficio o alle difficoltà nel favorire un
dialogo più proficuo con alcuni uffici NEP del distretto,
finalizzato ad assicurare una maggiore tempestività nella notifica
degli atti giudiziari. Accanto allo scambio sistematico di
informazioni operato dai singoli process owner con altri uffici
giudiziari minorili (Tribunale per i minorenni di Napoli, Roma,
Milano e Lecce in tema di adozioni, Tribunale per i minorenni di
Potenza, Napoli e Milano in materia di liquidazioni e recupero
crediti), volto all’introduzione di migliori prassi. viene
continuamente monitorata l’efficacia dei cambiamenti e garantito il
confronto con altri uffici. Quest’ultimo è infatti assicurato dalla
sistematica partecipazione ad incontri di studio e di ricerca di
nostri rappresentanti su tutto il territorio nazionale (Incontri di
Studio dell’Istituto degli Innocenti e stage di approfondimento
anche all’estero). Si è inoltre avviato un percorso di
benchlearning con amministrazioni analoghe operanti in altri paesi
europei. Tenuto conto delle enormi differenze esistenti
nell’organizzazione della giustizia minorile a livello europeo e
della conseguente difficoltà nel confronto con uffici giudiziari,
si è pensato di concentrare l’attenzione su amministrazioni
operanti nel sociale a supporto delle famiglie e dei minori. Il
nostro Ufficio, infatti, opera in una zona caratterizzata da un
particolare disagio sociale, da preoccupanti indici di criminalità
minorile e di abbandono scolastico. Attualmente abbiamo avviato uno
scambio di informazioni con il “Service de Protection de la
Jeunesse” del Lussemburgo, che come noi ha applicato il C.A.F. alla
propria organizzazione. Riteniamo che tale scambio possa generare
utili indicazioni relative all’approccio e alle procedure da
adottare. In particolare, per semplificare il lavoro degli
operatori, stiamo lavorando al fine di favorire: - la
standardizzazione delle inchieste; -il coordinamento delle stesse
da parte dei responsabili del servizio; -la definizione delle
priorità di intervento. Punteggio 50
-
4
Criterio 6: Risultati orientati al cittadino/cliente
Valutazione: Considerare i risultati ottenuti dall’organizzazione
per soddisfare i bisogni e le aspettative dei cittadini/clienti
attraverso: 6.1 I risultati della misurazione della soddisfazione
del cittadino/cliente A partire dalla seconda metà dell’anno 2005,
è entrato a regime il ricorso alle analisi di C.S. per la
valutazione dell’immagine dell’organizzazione e del grado di
soddisfazione del cittadino /cliente. Le rilevazioni, effettuate
con cadenza semestrale e con l’impiego di questionari anonimi
distribuiti presso le cancellerie, hanno consentito di
sistematizzare la raccolta delle informazioni fornite dall’utenza
ed un più proficuo impiego delle stesse. Il modulo utilizzato è
rivisto annualmente dallo staff, che modifica o sostituisce le
domande esistenti per approfondire alcuni particolari aspetti,
senza compromettere la rapidità di compilazione. Nel 2006, infatti,
abbiamo riscontrato una riduzione dei questionari compilati e un
numero più elevato di moduli incompleti (aumentati del 19% rispetto
all’anno precedente) che abbiamo attribuito all’incremento delle
domande poste ed al conseguente maggior tempo di compilazione. Il
modulo, che contiene sempre alcuni quesiti dai quali trarre
informazioni sulla qualità percepita del servizio fornito,
incentiva la formulazione di suggerimenti e consente di
disaggregare i dati i n base al sesso, l’età e la tipologia di
utente (difensore, consulente tecnico, assistente sociale,
indagato, adottante ed altro). Dopo l’iniziale diffidenza mostrata
dall’utenza nell’utilizzo dello strumento di rilevazione
(compilazione dei questionari) la situazione è progressivamente
migliorata e la percentuale di modelli compilati supera di poco il
76% .
Grado di penetrazione dell'indagine sulla soddisfazione
dell'utenza
0
50
100
150
200
250
300
350
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Numero Utenti
Numero di modulicompilati
Genere degli Utenti
0
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MF
Tipologia di Utenti
0
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AvvocatiAssistenti SocialiConsulenti
TecniciIndagatiAdottantialtro
Modalità di accoglienza Giudizio medio
-
0,50
1,00
1,50
2,00
2,50
3,00
3,50
4,00
4,50
5,00
giu.20
05
dic.20
05
giu.20
06
dic.20
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giu.20
07
dic.20
07
giu.20
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dic.20
08
Modalità di accoglienzaGiudizio medio
Orario di apertura
0
1
2
3
4
5
giu.20
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Giudizio medio
1 - Scadente2 - Insufficiente2 - Sufficiente4 - Buono5 -
ottimo
-
5
Competenza del personale
0
1
2
3
4
5
giu.200
5dic.
2005
giu.200
6dic.
2006
giu.200
7dic.
2007
giu.200
8dic.
2008
Competenzadel personaleGiudizio medio
1 - Scadente2 - Insufficiente2 - Sufficiente4 - Buono5 -
ottimo
Tempi di attesa
-
0,50
1,00
1,50
2,00
2,50
3,00
3,50
4,00
4,50
5,00
giu.20
05
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07
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08
Giudizio medio
Chiarezza delle informazioni
2,00
2,50
3,00
3,50
4,00
4,50
5,00
giu.20
05
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Giudizio medio
Cortesia nel servizio
2,00
2,50
3,00
3,50
4,00
4,50
5,00
giu.20
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dic.20
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giu.20
07
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dic.20
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Giudizio medio
Comprensibilità dei moduli
2,00
2,50
3,00
3,50
4,00
4,50
5,00
giu.20
05
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giu.20
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dic.20
06
giu.20
07
dic.20
07
giu.20
08
dic.20
08
Giudizio medio
Comfort dell'ufficio
2,00
2,50
3,00
3,50
4,00
4,50
5,00
giu.20
05
dic.20
05
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06
giu.20
07
dic.20
07
giu.20
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08
Giudizio medio
Facilità di accesso ai locali
2,00
2,50
3,00
3,50
4,00
4,50
5,00
giu.20
05
dic.20
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giu.20
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giu.20
07
dic.20
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08
dic.20
08
Giudizio medio
Sito Internet
0
1
2
3
4
5
giu.200
5dic .2
005giu.
2006
dic .2006
giu.200
7dic .2
007giu.
2008
dic .2008
Giudizio medio
1 - Scadente2 - Insufficiente2 - Sufficiente4 - Buono5 -
Ottimo
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6
Sito Internet
8.0009.500
11.00012.50014.00015.50017.00018.50020.00021.50023.000
2003 2004 2005 2006 2007 2008
Numero dicontatti annuo
Sito Internet
152535
45556575
8595
105
2003 2004 2005 2006 2007 2008
Numero mediodi contattigiornaliero
Dall'esame del numero medio di visite giornaliere al sito web
risulta evidente la sua sottoutilizzazione. Il leggero incremento
registrato negli anni non ripaga gli sforzi posti in essere per il
suo continuo aggiornamento e per la pubblicizzazione delle
iniziative periodicamente poste in essere. Si ritiene che il suo
mancato decollo sia da attribuire alla difficoltà di memorizzare il
percorso per l'accesso all' home page. Per ovviare a tale
inconveniente ci si sta limitando ad indicare l'indirizzo del
portale degli uffici giudiziari della Campania e del Molise,
www.giustiziacampania.it, dal quale si consiglia di partire per
individuare il link alla nostra pagina web, che potrà essere
cercato nell'elenco degli uffici giudiziari del distretto. Un
leggero miglioramento si è avuto a seguito dell’inserimento di un
link nell’home page di www.giustiziacampania.it . Punteggio 35
6.2 Gli indicatori di orientamento al cittadino/cliente Uno
degli indicatori può essere considerato il numero delle richieste
di mediazione culturale avanzate dagli stranieri, in quanto al
diminuire delle stesse risulta evidente il miglioramento del
servizio fornito dalla cancelleria che è in grado di asicurare
assistenza senza rivolgersi all’esterno.
Punteggio 20
-
7
Criterio 9: Risultati relativi alle performance chiave
Valutazione: Considerare l’evidenza degli obiettivi raggiunti
dall’organizzazione in relazione a: 9.1 I risultati esterni: output
e outcome riferiti agli obiettivi I risultati conseguiti possono
essere considerati generalmente accettabili. Al riguardo si
prendono in considerazione le performance chiave riferite alle
definizioni dei processi ed a quelli relativi all’emissione dei
provvedimenti in materia civile ed amministrativa. Si registra un
trend positivo in relazione agli ultimi anni in materia penale,
stazionarie si rivelano le performance relative alla materia
civile nella quale nonostante una parziale reingegnerizzazione dei
processi non sembra apprezzabile l’incremento numerico. I motivi
dell’apparente insuccesso vanno ricercati nella costante
diminuzione dei minori per i quali si giunge alla dichiarazione di
adottabilità per il costante atteggiamento di favore nei confronti
della famiglia di origine.
Disponibilità Adozione Nazionale 2004 2005 2006 2007 1° sem.
2008 517 420 527 440 188
124 43
MINORI ITALIANI ADOT2004 2005 2006
maschi femmine maschi femmine maschi femmin11 6 13 5 14 8
MINORI STRANIER2004 2005 2006
maschi femmine maschi femmine maschi femmin 9 17 10 21 27
E’ comunque evidente la diminuzione del rapporto esistente tra
domande presentate e provvedimenti adottati, che rappresenta un
chiaro indicatore di efficienza.
-
8
Quanto alle liquidazioni, appare evidente, dopo un primo periodo
di miglioramento del processo lavorativo, la stabilizzazione del
rapporto tra istanza presentate e definite, sintomo di un’acquisita
efficienza legata, per gli ulteriori miglioramenti, ad interventi
autonomi della magistratura, titolare del potere di emissione dei
decreti di pagamento.
Quanto alla biblioteca si precisa che gli iscritti sono
esclusivamente quelli che hanno avuto accesso al prestito esterno,
mentre in caso di consultazione in loco non è stata effettuata
l’iscrizione sul data base.
Per esaminare l'assiduità della presenza degli utenti si è fatto
riferimento al numero medio di libri presi in prestito nell'anno.
Il dato non mette sufficientemente in evidenza la bassa propensione
alla lettura riscontrata tra i nostri giovani utenti, in parte
attenuata dal maggior numero di prestiti a favore degli studenti
universitari o di chi ha ultimato gli studi. Dall'esame del numero
medio di visite giornaliere al sito web risulta evidente la sua
sottoutilizzazione. Il leggero incremento registrato negli anni non
ripaga gli sforzi posti in essere per il suo continuo aggiornamento
e per la pubblicizzazione delle iniziative periodicamente poste in
essere. Si ritiene che il suo mancato decollo sia da attribuire
alla difficoltà di memorizzare il percorso per l'accesso
all'home
page. Per ovviare a tale inconveniente ci si sta limitando ad
indicare l'indirizzo del portale degli uffici giudiziari della
Campania e del Molise, www.giustiziacampania.it, dal quale si
giunge alle nostre pagine semplicemente cliccando sulla voce
“minorenni”. Punteggio 40
Particolarmente favorevoli si rivelano inoltre i risultati
conseguiti nel corso delle ispezioni interne, a seguito delle quali
sono state effettuati limitatissimi rilievi formali (v. ispezione
del 2005). Vanno infine menzionati i risultati attinenti alla
iniziale reingegnerizzazione dei processi , con le prime sensibili
riduzioni riscontrate sui tempi necessari alle performance.
Tribunale per i Minorenni Salerno
R. Mea
Il MiglioramentoAttività Prima
(in giorni)Agendo su Adesso
(in giorni)Presentazione istanza liquidazione
Registrazione 1 0
Richiesta stato di famiglia 5 Nuovo SW 1
Inserimento anagrafica debitori in solido 20 Accordo con gli
uffici anagrafe 10
Emissione decreto di liquidazione 30 Nuovo SW 20
Registrazione decreto (deposito in cancelleria) 3 Nuovo SW 0
Notifica 80 Accordo con Uffici NEP, Pol. Munic. 30
comunicazione 1 Nuovo SW 0
Definitività del decreto 20 20
Consegna fattura 15 Avviso per e.mail 8
Emissione preliminare al mod. 31 CG 10 Nuovo SW 5
Trasmissione al funzionario delegato 10 Nuovo SW 5
Controllo ed emissione del mandato 150 Nuovo SW 20
Incasso 10 10
Totale 355 129
Non avendo, infine, il Tribunale un bilancio proprio,
limitatissimi sono i margini in cui è possibile fissare obiettivi
di bilancio e finanziari e, di conseguenza, quasi nulle sono le
opportunità per valutare il grado di raggiungimento degli stessi.
Punteggio 25