EXECUTIVE DEVELOPMENT PROGRAM LEVEL ADVANCE : HR STRATEGIC AS BUSINESS PARTNER SESI SESI 1: 1: HUMAN CAPITAL MANAGEMENT STRATEGY HUMAN CAPITAL MANAGEMENT STRATEGY HUMAN CAPITAL MANAGEMENT STRATEGY HUMAN CAPITAL MANAGEMENT STRATEGY PPM Manajemen PPM Manajemen Menteng Raya 9, Jakarta 10340 Raya 9, Jakarta 10340 Telp Telp. (021) 2300313 Fax : (021) 2302051 . (021) 2300313 Fax : (021) 2302051 www.ppm www.ppm‐manajemen.ac.id manajemen.ac.id
This document is posted to help you gain knowledge. Please leave a comment to let me know what you think about it! Share it to your friends and learn new things together.
Transcript
EXECUTIVE DEVELOPMENT PROGRAM
LEVEL ADVANCE : HR STRATEGIC AS BUSINESS PARTNER
SESI SESI 1:1:
HUMAN CAPITAL MANAGEMENT STRATEGYHUMAN CAPITAL MANAGEMENT STRATEGYHUMAN CAPITAL MANAGEMENT STRATEGYHUMAN CAPITAL MANAGEMENT STRATEGY
PPM ManajemenPPM ManajemenJl. Jl. MentengMenteng Raya 9, Jakarta 10340 Raya 9, Jakarta 10340 TelpTelp. (021) 2300313 Fax : (021) 2302051. (021) 2300313 Fax : (021) 2302051
www.ppmwww.ppm‐‐manajemen.ac.idmanajemen.ac.id
PRE TEST PRE TEST
STANDARD KOMPETENSI STANDARD KOMPETENSI KERJA NASIONAL KERJA NASIONAL INDONESIAINDONESIA(SKKNI) MANAJEMEN SDM(SKKNI) MANAJEMEN SDM
1
(SKKNI) MANAJEMEN SDM(SKKNI) MANAJEMEN SDM
1. Strategi dan
Kebijakan SDM3.
PengembanganO i i
2.Pengadaan SDM
STRATEGI BISNIS
SASARAN BISNIS
4. Pembelajaran&
Pengembangan6. Pengelolaan
i
Organisasi
5. Manajemen
7. ManajemenKinerja danRemunerasi
9. Layanan
Karir
8. H b
jTalenta
Mewujudkan Sumberdaya Manusia (SDM) yang kompeten, kompetitif, beretika dan
Administrasi & Sistem Informasi
SDM
HubunganIndustrial
patuh pada ketentuan yang berlaku, melalui pengelolaan yang efektif dan efisien untukmencapai tujuan organisasi.
STANDARD KOMPETENSI STANDARD KOMPETENSI KERJA NASIONAL KERJA NASIONAL INDONESIAINDONESIA(SKKNI) MANAJEMEN SDM(SKKNI) MANAJEMEN SDM
M k St t i d K bij k l l
Fungsi Kunci Fungsi Utama Fungsi Dasar(SKKNI) MANAJEMEN SDM(SKKNI) MANAJEMEN SDM
Membuat Strategi dan kebijakanpengelolaan SDM yang sesuai denganasas kepatutan yang berlaku untukmendukung strategi organisasi
Merumuskan Strategi dan Kebijakan pengelolaanSDM yang selaras dengan Strategi Organisasi
Mengevaluasi Efektivitas Strategi dan Kebijakan
Membuat Strategid P
g g gPengelolaan SDM
Membuat kebijakan dan rancangan Merumuskan kebijakan organisasi yang selarasdengan Strategi Pengelolaan SDM
dan Perencanaanpengelolaan SDM untuk mencapaitujuan organisasi
organisasi untuk mendukung strategi SDM
Membuat rancangan Model/Struktur Organisasi
Membuat perencanaan kebutuhan akan Pekerja
Menetapkan kebutuhan akan Pekerja
Menyusun Perencanaan Pemenuhan KebutuhanPekerja Menyusun Perencanaan Pemenuhan KebutuhanOrganisasi akan Pekerja
Visi, Misi, Nilai‐nilai OrganisasiVisi, Misi, Nilai‐nilai Organisasi
KERANGKA MSDM UNTUK MANAJER
St t i & K bij k MSDM (003)St t i & K bij k MSDM (003)
JENIS PEKERJAAN vs KOMPOSISI PORTOFOLIOJENIS PEKERJAAN vs KOMPOSISI PORTOFOLIOJENIS PEKERJAAN vs. KOMPOSISI PORTOFOLIOJENIS PEKERJAAN vs. KOMPOSISI PORTOFOLIO-- OdiorneOdiorne
TINGKATKEMAHIRAN
JENIS PEKERJAAN KOMPOSISI PORTOFOLIO
3 I tif Bi t ( t )3 Inovatif Bintang (star)
2 Problem Minimal bintang (star)Pekerja keras (workhorses)2 solving Pekerja keras (workhorses)Pelajar (problem employees)Pekerja keras (workhorses)
1 RutinPekerja keras (workhorses)Pelajar (problem employees)Inventaris (deadwood)( )
Sumber: Odiorne (1984: 72)
FOMBRUN FOMBRUN et alet al..i k d
STRATEGY STRUCTURE SELECTION APPRAISAL REWARD DEVELOPMENT
Single product Functional Functionally oriented: subjective criteria
Subjective: assessment through
Unsystematic, determined in a
Unsystematic, based on experience in the
HRM Links To Strategy And Structure
subjective criteria used
assessment through personal discussions
determined in a paternalistic manner
on experience in the single function focus
Single product (vertically integrated)
Functional Functionally oriented: standardised criteria used
Impersonal assessment based on cost and productivity d
Performance- related based on productivity data
Functional specialists with some generalists: largely j b idata job rotation
Growth by acquisition (holding company) of an unrelated business
Separate self-contained businesses
Functionally oriented: but business may vary in extent of systematic approach
Impersonal based on return on investment and profitability
Formula-based including return on investment and profitability
Cross-functional, but not cross-business
Related diversification of product lines through internal growth & acquisition
Multi-divisional Functionally and generalist oriented: systematic criteria used
Impersonal based on return on investment, productivity & subjective assessment of contribution to the
Large bonuses based on profitability and subjective assessment of contribution to the company
Cross-functional, cross-divisional, and cross corporate/divisional: formal
co t but o to t ebusiness
co pa y
Multiple products in multiple countries
Global organisation(geographic centre & worldwide)
Functionally and generalist oriented: systematic criteria used
Impersonal based on multiple goals such as return on investment, profit tailored to
Bonuses based on multiple goals with some top management
Cross-divisional and cross subsidiary to corporate: formal and systematic.
product and country. discretion
Sumber: Fombrun et al (1984) in Millmore et al (2007: 53)
LIFE CYCLE LIFE CYCLE MODELMODELKochanKochan & & BarocciBarocci
Critical human resource activities at different organizational or business unit stages
HR FunctionsLife Cycle Stages
HR FunctionsIntroduction Growth Maturity Decline
Recruitment, selection and staffing
Attract best technical/professional talent
• Recruit adequate numbers and mix of qualified workers.
• Management succession planning.
d l l b
• Encourage sufficient turnover to minimise lay-offs and provide new openings.
• Encourage mobility as reorganisations shift jobs
• Plan and implement workforce reduction and reallocation.
• Manage rapid internal labourmarket movement.
reorganisations shift jobs around.
Compensation and benefits Meet or exceed labour market rates to attract needed talent
• Meet external market but consider internal equity effects.
• Establish formal
Control compensation • Tighter cost control.
Establish formal compensation structures.
Employee training and development
Define future skill requirements and begin establishing career ladders
• Mould effective management team through management development and organizational development
• Maintain flexibility and skills of an ageing workforce.
• Implement retraining and career consulting services.
development.
Labour/employee relations Set basic employee relations philosophy and organisation
• Maintain labour peace and employee motivation and morale.
• Control labour costs and maintain labour peace.
• Improve productivity.
• Improve productivity and achieve flexibility in work rules.
• Negotiate job security and employment adjustment
li ipolicies.
Sumber: Kochan & Barocci (1985: 104) in Beaumont: 26
SCHULER & JACKSONSCHULER & JACKSON
Required employee behaviours for each of Porter’s three main types of organisational strategy and the HR techniques needed to foster these behaviours:
Type of strategy Required employee bahaviours Accompanying HR techniques
1. Innovation • High degree of creativity• Longer term focus
• Select high-skill employees• Allow employees to develop skills which may be used onLonger term focus
• High degree of cooperation and interdependence
• Equal attention to process and results
Allow employees to develop skills which may be used on other organisational positions
• Performance appraisal which assesses individual and group performance
• Rewards which are lower in base pay but reflect • High degree of risk-taking• High tolerance of ambiguity
p yorganisational performance and internal equity
• Broad career paths• Give employees discretion• High investment in human resourcesg• Tolerance of occasional failure• Longer-term focus for performance management
S b S h l & J k i Mill t l (2007 55)Sumber: Schuler & Jackson in Millmore et al (2007: 55)
SCHULER & JACKSONSCHULER & JACKSONRequired employee behaviours for each of Porter’s three main types of organisational strategy and the HR
• Emphasis upon organisational ‘rightsizing’• Monitoring of market rates to ensure no upward pay
drift• High concern for results in performance management
Inc eased se of pa t time emplo ees and• Modest concern for quality• High concern for quantity• High concern for results• Low risk-taking
C f t bl ith t bilit
• Increased use of part-time employees and subcontractors
• Work simplification• Temporal (i.e. flexible hours/shifts/days) flexibility
Littl tt ti t t i i d d l t• Comfortable with stability • Little attention to training and development
Sumber: Schuler & Jackson in Millmore et al. (2007: 55)
MILES & SNOWMILES & SNOWTIPOLOGI
ORGANISASI STRATEGI USAHA KARAKTERISTIK
Pasar & produk relatif fokus dan stabilTeknologi, struktur atau metode operasi
Lini produk terbatasStruktur org. fungsional
Defender
Teknologi, struktur atau metode operasi jarang berubahFokus utama: peningkatan efisiensi operasi saat ini
Struktur org. fungsionalKetrampilan utama organisasi: efisiensi, rekayasa proses & pengendalian biaya
Prospector
Mencari peluang pasar & produk baruBereksperimen dengan tren & pencipta perubahan yang direspon oleh pesaingFokus utama: inovasi
Inovatif = kurang efisienLini produk & teknologinya variatifStruktur org. divisionalKetrampilan utama organisasi: R&D, riset pasar d k bdan rekayasa pengembangan
Bermain di 2 pasar produk, yang stabildan yang inovatifDi area stabil: operasi rutin & efisien dgn
Lini produk terbatasMencari peluang produk & pasar sejenisTeknologi efisiensi untuk produk stabil &
Analyser
Di area stabil: operasi rutin & efisien dgn. Struktur & proses yang formalDi area inovatif: memonitor ketat pesaing& mengadopsi ide-ide
Teknologi efisiensi untuk produk stabil & teknologi proyek untuk produk inovatifStruktur org. matriksKetrampilan utama organisasi: efisiensiproduksi, rekayasa proses dan pemasaran
KENAPA KEBIJAKAN itu PENTINGKENAPA KEBIJAKAN itu PENTING
CARA MENGIDENTIFIKASI SASARAN,,STRATEGI DAN RENCANA ORGANISASI
Program kerjaRencana Jangka Proyek‐proyek Menanyakan pada
Program kerja& Anggaran(RKAP)
Panjang & Jangka PendekOrganisasi
Proyek proyekyang sedang danakan dikerjakan
Pimpinan, Direksiatau yang Berwenang
Memahami kebutuhan bisnis melaluiwawancara dengan manajemen puncakdan fungsi utama, dan menganalisa
FUNGSI SDM HARUS PAHAM DAN MAMPU MENGIDENTIFIKASI & MENGANALISIS
g , gparameter kunci bisnis dan elemen
strategi.
FUNGSI SDM HARUS PAHAM DAN MAMPU MENGIDENTIFIKASI & MENGANALISIS TUJUAN, SASARAN, STRATEGI DAN RENCANA ORGANISASI
TAHAPAN PENYUSUNAN KEBIJAKANTAHAPAN PENYUSUNAN KEBIJAKANTempat kerja Anda adalah unik sehingga perlu mengembangkan kebijakan yang spesifik
untuk organisasi dan tipe pekerjaannya
K b k i i B t d ft T li kBangun
untuk organisasi dan tipe pekerjaannya
Kembangkan isikebijakan
Buat draft kebijakan
Tuliskanprosedurnya
B h d f
gkebutuhan akan
kebijakan
Bahas draft kebijakan denganpihak terkait
Mintakanpersetujuan
Terapkankebijakan
Tinjau ulangkebijakan
Komunikasikanperubahannya
MERUMUSKAN & MEMBUAT PERATURAN ATAU KEBIJAKAN BIDANG SDM
• Peraturan Perundang‐undangan
• Peraturan Pemerintah dan
• PeraturanPerusahaan/PKB
• Pedoman Pelaksanaan• Peraturan Pemerintah danketentuan‐2 lainnya
• Pedoman Pelaksanaan• SK Direksi• Ketentuan &
• Visi, Misi, Sasaran Organisasi
Peraturan• Tata Laksana danProsedurVisi, Misi, Sasaran Organisasi
dan Strategi Usaha• Strategi Pengelolaan SDM
Prosedur• Surat Edaran
CONTOH KEBIJAKAN MANAJEMEN SDMCONTOH KEBIJAKAN MANAJEMEN SDM• Absensi Karyawan• Seleksi dan Rekrutmen Karyawan dari sumber internal• Cuti Karyawan• Cuti Karyawan• Benefit Karyawan• Seragam Kerja Karyawan• Pengembangan Karir Karyawang g y• Fasilitas telekomunikasi Karyawan• Penegakan Disiplin Karyawan• Penggajian Karyawan• Kode Etik Perusahaan• Penerimaan Hadiah• Kesehatan dan Keselamatan Kerja• Penggunaan Internet dan Email• Penggunaan Internet dan Email• Akomodasi Laktasi Karyawati• Pengenalan Karyawan Baru• Merokok di Tempat Kerja• Manajemen Kinerja Karyawan• Penanganan Pelecehan Seksual• dan lain‐lain…
INDIVIDUAL INSIGHTINDIVIDUAL INSIGHTApa yang perlu Apa yang perlu organisasiorganisasi kembangkankembangkan
AA ll k t ib ikk t ib ikApaApa yang yang perluperlu sayasaya kontribusikankontribusikan
VISIONMenjadi mitra strategis dalam meningkatkan keunggulan kompetitif
• Menjadi perusahaan bertaraf internasionalyang terkemuka dan mampu meningkatkannilai tambah kepada para pemangkuVISION
perusahaan secara berkesinambungan dengan membangun organisasi berkinerja unggul
nilai tambah kepada para pemangkukepentingan (stakeholder)
M d k i d k
MISSION
Membangun Organisasi berkinerja unggulmelalui pengembangan karyawan multi talenta yang berkemampuan tinggi, memiliki komitmen kuat terhadap
• Memproduksi, memperdagangkan semendan produk terkait lainnya yangberorientasikan kepuasan konsumendengan menggunakan teknologi yangramah lingkungan p
organisasi yang dipimpin oleh Pemimpinberkemampuan tinggi untukmenghasilkan kinerja usaha unggul
g g• Mewujudkan Manajemen perusahaan
berstandar internasional denganmenjunjung etika bisnis, semangatkebersamaan, dan bertindak proaktif,efisien serta inovatif dalam berkaryaefisien serta inovatif dalam berkarya