i HUBUNGAN GAYA KEPEMIMPINAN TRANSAKSIONAL DAN EMPLOYEE ENGAGEMENT PADA SALES HONDA CV. MILENIUM PUTRA MOTOR DEPOK SKRIPSI oleh Luthfi Azis 1511413067 JURUSAN PSIKOLOGI FAKULTAS ILMU PENDIDIKAN UNIVERSITAS NEGERI SEMARANG 2019
Welcome message from author
This document is posted to help you gain knowledge. Please leave a comment to let me know what you think about it! Share it to your friends and learn new things together.
Transcript
i
HUBUNGAN GAYA KEPEMIMPINAN TRANSAKSIONAL
DAN EMPLOYEE ENGAGEMENT PADA SALES HONDA
CV. MILENIUM PUTRA MOTOR DEPOK
SKRIPSI
oleh
Luthfi Azis
1511413067
JURUSAN PSIKOLOGI
FAKULTAS ILMU PENDIDIKAN
UNIVERSITAS NEGERI SEMARANG
2019
ii
iii
iv
MOTTO DAN PERUNTUKAN
Motto:
Hidup adalah belajar, saat kamu berhenti belajar maka hidupmu juga berhenti
disitu. (Penulis)
Hidup adalah perjuangan yang harus dimenangkan, rintangan yang harus
dihadapi, anugerah yang harus disyukuri. (Merry Riana)
Peruntukan:
Penulis peruntukkan karya kecil ini kepada:
Ibu dan Ayah tercinta, serta semua pihak
yang membantu penulis dalam penulisan
karya kecil ini.
v
PRAKATA
Puji syukur kehadirat Allah SWT yang telah melimpahkan segala rahmat,
hidayah, dan anugerah-Nya, sehingga penulis mampu menyelesaikan penyusunan
proposal skripsi yang berjudul “Hubungan Antara Gaya Kepemimpinan
Transaksional Dengan Employee Engagement Pada Sales Honda” dengan lancar.
Bantuan, motivasi, dukungan, dan doa dari berbagai pihak yang membantu
penulis menyelesaikan proposal skripsi ini, oleh karena itu penulis mengucapkan
terimakasih setulus hati kepada:
1. Dr. Achmad Rifai RC, M.Pd., Dekan Fakultas Ilmu Pendidikan Universitas
Negeri Semarang.
2. Drs. Sugeng Hariyadi, S.Psi., M.S., Ketua Jurusan Psikologi Fakultas Ilmu
Pendidikan Universitas Negeri Semarang.
3. Amri Hana Muhammad, S.Psi., MA., Dosen Pembimbing I yang selalu
memberikan motivasi, arahan, dan bimbingan selama proses penulisan skripsi
ini.
4. Ibu Rulita Hendriyani, S.Psi., M.Si., sebagai dosen wali Psikologi 2013
rombel 2 yang senantiasa memberi arahan dan membimbing serta memotivasi
dari mulai awal masuk hingga selesai skripsi.
5. Seluruh Dosen dan Staff di Jurusan Psikologi yang telah membantu dan
melancarkan penulis dalam penyusunan skripsi ini.
6. Sales Honda CV. Millenium Putra Motor Depok yang telah bersedia
berpartisipasi menjadi subjek pada penelitian ini.
vi
7. Ayah dan Ibu, beserta seluruh keluarga yang telah memberikan doa dan
dukungan kepada penulis.
8. Teman-teman Psikologi angkatan 2013 khususnya rombel 2 yang bersama-
sama dengan penulis menempuh studi dalam suka dan duka.
9. Kakak tingkat psikologi yang bersedia membimbing, berbagi informasi, serta
memberikan arahan kepada penulis dalam menyelesaikan tugas-tugas kuliah
hingga akhir penyelesaian skripsi.
10. Semua pihak yang turut membantu penyelesian skripsi ini yang tidak dapat
penulis sebutkan satu per satu.
Semarang, 23 Juli 2019
Penulis
Luthfi Azis
vii
ABSTRAK
Azis, Luthfi. 2019. Hubungan Gaya Kepemimpinan Transaksional Dan Employee
Engagement Pada Sales Honda CV. Milenium Putra Motor Depok. Skripsi.
Jurusan Psikologi, Fakultas Ilmu Pendidikan, Universitas Negeri Semarang.
Pembimbing: Amri Hana Muhammad, S.Psi., MA.
Kata Kunci: Employee Engagement, Gaya Kepemimpinan Transaksional, Sales
Hampir dua pertiga anggota organisasi di Indonesia tidak memiliki
engagement yang kuat dengan organisasi. Sekitar 66% dari anggota organisasi
yang tidak engaged cenderung akan meninggalkan pekerjaan mereka dalam kurun
waktu 2 tahun. Salah satu faktor pembentuk employee engagement adalah gaya
kepemimpinan. Gaya kepemimpinan transaksional merupakan salah satu gaya
kepemimpinan yang ada di Indonesia. Tujuan penulisan ini adalah mengetahui
tentang gambaran employee engagement, gaya kepemimpinan transaksional, dan
ada tidaknya hubungan antara gaya kepemimpinan transaksional dengan employee
engagement pada sales honda CV. Milenium Putra Motor Depok
Metode yang digunakan dalam penelitian ini adalah kuantitatif
korelasional. Jumlah sampel pada penelitian ini adalah 31 sales di CV. Milenium
Putra Motor Depok dengan teknik sampling yang digunakan adalah sampling
jenuh. Metode analisis data dalam penelitian ini adalah teknik statistik korelasi
Spearman untuk mengungkap hubungan antar dua variabel.
Hasil analisis data yang dilakukan peneliti yang menggunakan teknik
korelasi Spearman diketahui bahwa koefisien korelasi (r) gaya kepemimpinan
transaksional sebesar 0,722 dengan signifikansi 0,000, signifikansi α 0.05 > 0,000
sehingga hipotesis diterima. Dengan kata lain kedua variabel memiliki hubungan
dikarenakan signifikansi R hitung lebih kecil dari alpha 0,05. Penelitian ini
menunjukan bahwa gaya kepemimpinan transaksional memiliki peran dalam
membentuk employee engagement pada sales honda CV. Milenium Putra Motor
Depok. Selain itu penelitian ini juga menunjukan gambaran secara umum
employee engagement berada pada katagori tinggi dengan persentase 61,29% dan
gambaran secara umum gaya kepemimpinan transaksional pada katagori tinggi
dengan persentase 67,24%.
viii
DAFTAR ISI
HALAMAN JUDUL ............................................................................................. i
HALAMAN PENGESAHAN ............................................................................... ii
PERNYATAAN .................................................................................................... iii
MOTTO DAN PERUNTUKAN ............................................................................ iv
PRAKATA .............................................................................................................. v
ABSTRAK ............................................................................................................ vii
DAFTAR ISI ........................................................................................................ viii
DAFTAR TABLE ................................................................................................. xii
DAFTAR GAMBAR ........................................................................................... xiv
DAFTAR LAMPIRAN ........................................................................................ xv
BAB
1. PENDAHULUAN ........................................................................................ 1
1.1 Latar Belakang Masalah ............................................................................... 1
1.2 Rumusan Masalah ....................................................................................... 11
1.3 Tujuan Penelitian ......................................................................................... 11
1.4 Manfaat Penelitian ....................................................................................... 11
2. LANDASAN TEORI DAN KAJIAN PUSTAKA ...................................... 13
2.1 Employee Engagement ................................................................................ 13
2.1.1 Definisi Employee Engagement .................................................................. 13
2.1.2 Dimensi Employee Engagement ................................................................. 15
2.1.3 Faktor-faktor yang Mempengaruhi Employee Engagement ........................ 16
ix
2.2 Gaya Kepemimpinan Transaksional ............................................................ 21
2.2.1 Definisi Gaya Kepemimpinan Transaksional .............................................. 21
2.2.2 Dimensi Gaya Kepemimpinan Transaksional ............................................ 23
2.2.3 Faktor-Faktor Pembentuk Gaya Kepemimpinan Transaksional ................. 25
2.3 Kerangka Berfikir ....................................................................................... 28
2.4 Hipotesis ..................................................................................................... 31
3. METODE PENELITIAN ......................................................................... ..32
3.1 Jenis dan Desain Penelitian ......................................................................... 32
3.2 Variabel Penelitian ...................................................................................... 33
3.2.1 Identifikasi Variabel Penelitian .................................................................. 33
3.3 Definisi Operasional ................................................................................ ..34
3.3.1 Definisi Operasional Employee Engagement ........................................... 34
3.3.2 Definisi Operasional Gaya Kepemimpinan Transaksional ........................ 34
3.4 Hubungan Variabel Penelitian ................................................................... 34
3.5 Subjek Penelitian ....................................................................................... 35
3.5.1 Populasi ...................................................................................................... 35
3.5.2 Sampel Penelitian ....................................................................................... 36
3.6 Metode Pengumpulan Data ........................................................................ 36
3.6.1 Alat Pengumpul Data ................................................................................. 37
3.7 Validitas dan Reliabilitas ........................................................................... 40
3.7.1 Uji Validitas ............................................................................................... 40
3.7.1.1 Uji Validitas Skala Employee Engagement ............................................... 41
3.7.1.2 Uji Validitas Skala Gaya Kepemimpinan Transaksional ........................... 42
x
3.7.2 Uji Reliabilitas ........................................................................................... 43
3.8 Metode Analisis Data ................................................................................. 45
4 HASIL DAN PEMBAHASAN .................................................................. 46
4.1 Persiapan Penelitian ................................................................................... 46
4.1.1 Orientasi Kancah Penelitian ....................................................................... 46
4.1.2 Proses Perizinan ......................................................................................... 47
4.1.3 Penentuan Subjek Penelitian ...................................................................... 47
4.1.4 Persiapan Alat Ukur ................................................................................... 48
4.2 Pelaksanaan Penelitian ............................................................................... 49
4.2.1 Pengumpulan Data ..................................................................................... 49
4.2.2 Pelaksanaan Skoring .................................................................................. 49
4.3 Hasil Penelitian Analisis Inferensial .......................................................... 50
4.3.1 Uji Hipotesis .............................................................................................. 50
4.4 Hasil Penelitian Analisis Data Deskriptif .................................................. 51
4.4.1 Gambaran Umum Employee Engagement ................................................. 53
4.4.2 Gambaran Spesifik Employee Engagement ............................................... 55
4.4.2.1 Gambaran Employee Engagement Aspek Vigor ........................................ 55
4.4.2.2 Gambaran Employee Engagement Aspek Dedication ............................... 58
4.4.2.3 Gambaran Employee Engagement Aspek Absorption.................................. 61
4.4.3 Gambaran Umum Gaya Kepemimpinan Transaksional ............................ 64
4.4.4 Gambaran Spesifik Gaya Kepemimpinan Transaksional .......................... 67
4.4.4.1 Gambaran Gaya Kepemimpinan Transaksional Dimensi
Imbalan Kontigen ....................................................................................... 67
xi
4.4.4.2 Gambaran Gaya Kepemimpinan Transaksional Dimensi
Manajemen Eksepsi Aktif .......................................................................... 70
4.4.4.3 Gambaran Gaya Kepemimpinan Transaksional Dimensi
Passive Avaidant ........................................................................................ 73
4.5 Pembahasan Hasil Penelitian ..................................................................... 76
4.5.1 Pembahasan Hasil Analisis Inferensial Gaya Kepemimpinan
Transaksional Dengan Employee Engagement .......................................... 77
4.5.2 Pembahasan Hasil Analisis Deskriptif Employee engagement .................. 79
4.5.3 Pembahasan Hasil Analisis Deskriptif Gaya
Kepemimpinan Transaksional ....................................................................... 81
4.6 Keterbatasan Penelitian .............................................................................. 83
5 PENUTUP .................................................................................................. 85
5.1 Simpulan .................................................................................................... 85
5.2 Saran .......................................................................................................... 85
DAFTAR PUSTAKA ............................................................................................ 87
LAMPIRAN ........................................................................................................... 90
xii
DAFTAR TABEL
Tabel 3.1 Kriteria dan Nilai Alternatif Jawaban .................................................... 37
Tabel 3.2 Blue Print Skala Employee Engagement ............................................... 38
Tabel 3.3 Kriteria dan Nilai Alternatif Jawaban .................................................... 39
Tabel 3.4 Blue Print Skala Gaya Kepemimpinan Transaksional........................... 39
Tabel 3.5 Hasil Uji Validitas Employee Engagement ............................................ 42
Tabel 3.6 Hasil Uji Validitas Gaya Kepemimpinan Transaksional ....................... 43
Tabel 3.7 Intepretasi Reliabilitas ........................................................................... 44
Tabel 4.1 Hasil Uji Korelasi Antara Gaya Kepemimpinan Transaksional
dengan Employee Engagement .................................................................. 51
Tabel 4.2 Penggolongan Kriteria Analisis ............................................................. 52
Tabel 4.3 Gambaran Umum employee engagement pada sales ............................. 54
Tabel 4.4 Statistik Deskriptif Gambaran Secara Empirik employee
engagement pada sales ............................................................................... 54
Tabel 4.5 Kriteria Employee Engagement Sales Berdasarkan Aspek Vigor.......... 56
Tabel 4.6 Statistik Deskriptif Employee Engagement Sales Berdasarkan
Aspek Vigor ............................................................................................... 57
Tabel 4.7 Kriteria Employee Engagement Pada Sales Berdasarkan Aspek
Dedication .................................................................................................. 59
Tabel 4.8 Statistik Deskriptif Employee Engagement Pada Sales Berdasarkan
Aspek Dedication ....................................................................................... 60
Tabel 4.9 Kriteria Employee Engagement Pada Sales Berdasarkan Aspek
Absorption .................................................................................................. 62
xiii
Tabel 4.10 Statistik Employee Engagement Pada Sales Berdasarkan Aspek
Absorption .................................................................................................. 63
Tabel 4.11 Gambaran Umum Gaya Kepemimpinan Transaksional Pada Sales .... 65
Tabel 4.12 Statistik Deskriptif Gaya Kepemimpinan Transaksional Pada
Sales ........................................................................................................... 66
Tabel 4.13 Kriteria gaya kepemimpinan transaksional berdasarkan dimensi
imbalan kontigen ........................................................................................ 68
Tabel 4.14 Statistik Deskriptif skala Gaya Kepemimpinan Transaksional
Berdasarkan Dimensi Imbalan Kontigen ................................................... 69
Tabel 4.15 Kriteria Gaya Kepemimpinan Transaksional Berdasarkan Dimensi
Manajemen Eksepsi Aktif .......................................................................... 71
Tabel 4.16 Statistik Deskriptif Gaya Kepemimpinan Transaksional Berdasarkan
Dimensi Manajemen Eksepsi Aktif ........................................................... 72
Tabel 4.17 Kriteria Gaya Kepemimpinan Transaksional Berdasarkan Dimensi
Passive Avaidant ........................................................................................ 74
Tabel 4.18 Statistik Deskriptif Gaya Kepemimpinan Transaksional Berdasarkan
Dimensi Passive Avaidant ......................................................................... 75
xiv
DAFTAR GAMBAR
Gambar 2.1 Kerangka Berpikir ................................................................................... 28
Gambar 3.1 Hubungan Antar Variabel .................................................................. 35
Gambar 4.1 Diagram Employee Engagement Secara Umum ................................... 55
Gambar 4.2 Diagram Employee Engagement Secara Umum Berdasarkan Dimensi
Vigor ............................................................................................................... 58
Gambar 4.3 Diagram Employee Engagement Pada Sales Berdasarka Aspek
Dedication .................................................................................................. 61
Gambar 4.4 Diagram Employee Engagement Pada Sales Dalam Aspek
Absorption ...................................................................................................... 64
Gambar 4.5 Diagram Gambaran Umum Kepemimpinan Transaksional Pada
Sales ........................................................................................................... 67
Gambar 4.6 Diagram Gambaran Umum Gaya Kepemimpinan Transaksional
Berdasarkan Dimensi Imbalan Kontigen ................................................... 70
Gambar 4.7 Diagram Gambaran Umum Gaya Kepemimpinan Transaksional
Berdasarkan Dimensi Manajemen Eksepsi Aktif ...................................... 73
Gambar 4.8 Diagram Gambaran Umum Gaya Kepemimpinan Transaksional
Berdasarkan Dimensi Passive Avaidant .................................................... 76
xv
DAFTAR LAMPIRAN
1. Skala Penelitian .......................................................................................... 90
2. Tabulasi Skala Penelitian ........................................................................... 99
3. Hasil Validitas Dan Reliabilitas ............................................................... 105
4. Hasil Uji Hipotesis ................................................................................... 109
5. Surat Keterangan Penelitian ..................................................................... 110
1
BAB 1
PENDAHULUAN
1.1 Latar Belakang Masalah
Seiring dengan berjalannya waktu, dilihat dari kondisi masyarakat dan di
zaman globalisasi saat ini, kebutuhan masyarakat semakin meningkat dan
bervariasi, hal ini dikarenakan tingkat pendidikan, tingkat pendapatan, dan selera
konsumsi yang selalu berubah-ubah. Hal tersebut menciptakan kesadaran
masyarakat dalam memilih produk yang berkualitas dengan lebih teliti dan
cermat. Pelanggan yang pintar pastinya selalu membandingkan kondisi suatu
produk dengan produk lain yang sejenis yang dihasilkan oleh perusahaan lain
untuk mendapatkan produk yang bermutu. Apabila mutu suatu produk yang
diinginkan tidak terpenuhi dengan baik maka masyarakat akan mengkonsumsi
produk lain yang sesuai dengan kebutuhan dan selera konsumsi.
Tantangan global yang dihadapi dunia di era globalisasi saat ini tidak dapat
dihindari baik dari sektor pemerintah maupun swasta. Hal ini menuntut seluruh
pelaku bisnis untuk mempersiapkan diri agar mampu bertahan (survive) dalam
menghadapi kondisi persaingan yang semakin ketat diantara pelaku bisnis
nasional maupun internasional (Psomas & Fotopoulus, 2009:128). Salah satu
bentuk usaha yang dilakukan pelaku bisnis saat ini adalah dengan memperkuat
departemen bagian marketing mereka karena dengan seperti itu perputaran
keuangan perusahaan tetap lancar.
Marketing adalah keseluruhan sistem dari kegiatan bisnis yang ditujukan
untuk merencanakan produk, menetapkan harga, mempromosikan produk dan
2
mendistribusikan barang yang bertujuan untuk memuaskan konsumen. Salah satu
cara untuk mempromosikan barang tersebut kepada calon konsumen adalah
dengan langsung memperkenalkan produk tersebut kepada calon konsumen.
Karyawan yang terjun langsung seperti itu biasa disebut sebagai sales. Dilihat
dari tugasnya sales merupakan karyawan paling depan dari sebuah perusahaan
dalam menjual produknya. Sudah menjadi idealnya dengan tugas seperti itu sales
harus memiliki karakter yang pantang menyerah dan performa kerja yang baik.
Individu yang telah bekerja dapat menunjukkan performa kerja yang
maksimal apabila terlibat langsung dengan pekerjaannya dan merasa tidak
terpaksa dalam menjalankan apa yang menjadi tuntutan pekerjaannya, mereka
akan cenderung memberikan lebih dari apa yang menjadi tuntutan pekerjaannya.
Hal tersebut merupakan indikasi bahwa individu tersebut engaged dengan
pekerjaannya dan merupakan kondisi ideal bagi seorang anggota organisasi di
tengah banyaknya tuntutan yang diberikan.
Employee engagement menjadi hal penting yang harus diperhatikan oleh
organisasi. Pada era globalisasi saat ini, organisasi tidak hanya mencari calon
anggota yang memiliki kemampuan di atas rata-rata, namun juga mencari calon
anggota yang mampu menginvestasikan diri sendiri untuk terlibat secara penuh
dengan pekerjaan, proaktif, dan memiliki komitmen tinggi terhadap standar
kualitas kinerja (Bakker 2011:265). Employee engagement yang tinggi
menjadikan individu merasa keberadaannya di dalam organisasi bermakna bagi
kehidupan mereka, pada akhirnya dapat meningkatkan kinerja organisasi.
3
Awaldi (2014) memaparkan penelitian yang dilakukan oleh perusahaan SDM
global (Watson, 2014) menunjukkan hasil yang sangat miris untuk negara
Indonesia, hampir dua pertiga anggota organisasi di Indonesia tidak memiliki
engagement yang kuat dengan organisasi. Sekitar 66% dari anggota organisasi
yang tidak engaged cenderung akan meninggalkan pekerjaan mereka dalam kurun
waktu 2 tahun.
Idealnya sales harus mempunyai employee engagement yang baik, namun
berdasarkan hasil observasi yang telah dilakukan, penulis seringkali melihat
adanya karyawan bagian sales saat jam kerja yang asik bermain playstatation di
salah satu rental playstation. Bukan hanya itu penulis juga sering melihat sales
yang asik nongkrong di warung – warung kopi pinggir jalan saat jam kerja.
Berbagai sumber penelitian menyebutkan bahwa employee engagement
merupakan anteseden utama yang mempengaruhi suksesnya inisiasi perubahan
organisasi (Saks, 2006). Hasil penelitian yang dilakukan oleh Lucey (2005)
menemukan bahwa terdapat korelasi yang kuat antara employee engagement dan
strategi lean sustainability dimana lean sustainability merupakan salah satu
strategi perubahan organisasi berskala besar yang sudah banyak dilakukan oleh
organisasi. Hasil penelitian tersebut pun sesuai dengan hasil penelitian yang
dilakukan oleh Vidal (2007) yang menemukan hal yang sama yaitu employee
engagement berkorelasi kuat dan mempengaruhi berhasilnya implementasi
perubahan organisasi terutama yang berskala besar yang melibatkan seluruh
elemen dari organisasi.
4
Karyawan yang engaged memiliki karakteristik tertentu yang semuanya
berguna bagi kesuksesan organisasi (Bakker, 2009). Berdasarkan hasil wawancara
kualitatif yang dilakukan kepada karyawan di Belanda menunjukkan bahwa
terdapat perbedaan karakteristik karyawan yang engaged dan karyawan lainnya.
Karyawan yang engaged sangat berenergi, memiliki sikap dan level aktivitas yang
positif, mau berinisiatif pada pekerjaan dan menghasilkan umpan balik positif
bagi dirinya. Karyawan tersebut juga menunjukkan semangat dan antusiasme
yang tinggi meskipun berada di luar pekerjaanya (Bakker, 2009). Schaufeli,
Salanova dkk (2002) juga menyebutkan bahwa karyawan yang engaged akan
memiliki dedikasi kuat kepada organisasi yang ditandai oleh adanya keterlibatan
tinggi dalam usaha- usaha kemajuan organisasi dan memiliki ketangguhan dalam
melaksanakan pekerjaannya. Karakteristik tersebut merupakan karakteristik yang
sama dengan yang dibutuhkan oleh organisasi saat akan melakukan perubahan,
yaitu partisipasi yang aktif dalam usaha perubahan. Karyawan yang engaged
selain akan berdedikasi tinggi dalam usaha perubahan organisasi, ia juga memiliki
ketangguhan dalam melaksanakan perubahan tersebut.
Vance mengungkapkan bahwa engagement adalah kerelaan karyawan untuk
bekerja keras. Artinya para karyawan terlibat sepenuh hati mengerjakan tugas-
tugas yang telah ditentukan, mungkin juga untuk melakukan tindakan-tindakan
sukarela dan menunjukkan sedikit perilaku yang dilarang, yaitu perilaku yang
tidak disukai perusahaan, seperti mangkir absen, terlambat, dan kebiasaan
menggerutu yang parah (Schiemann, 2011; 208). Hal tersebut sesuai dengan hasil
wawancara yang peneliti lakukan pada salah satu sales yang berinisial A D
5
“Terkait dengan pekerjaan saya sebagai sales ini sih mas saya
hanya bekerja satu kali dalam seminggu dan itupun saya hanya
menyebar brosur selebihnya saya hanya menunggu penggilan dari
orang – orang yang saya bagikan brosurnya. Saya juga menunggu
panggilan dari teman saya yang mau mengambil motor, yang
penting target saya tercapai dalam satu bulan itu, lagian juga jika
tidak tercapai saya masih tetap mendapat gaji kok walaupun cuma
sedikit hehe” (wawancara, 8 Desember 2017)
Perilaku – perilaku yang dilihat dari observasi dan wawancara penulis
menggambarkan adanya kurangnya employee engagement yang dialami oleh para
sales. Hal ini dikarenakan di CV. Milenium Putra Motor Depok terdapat berbagai
peraturan karyawan salah satunya adalah pengaturan jam kerja yaitu senin-jum’at
pukul 10.00-17.00.
Kahn (1990) mendefinikan suatu konsep work engagement sebagai
pengikat para anggota organisasi dengan peran kerja mereka masing-masing.
Konsep ini berkembang dan menjelaskan bahwa pegawai memiliki employee
engagement apabila memiliki perasaan emosional positif terhadap pekerjaannya,
mengetahui dan sadar arti penting pekerjaan, merasa bahwa beban kerja mereka
masih dapat diatur dengan baik dan memiliki pengharapan masa depan akan
pekerjaan mereka. Work engagement dapat diukur dari ketersediaan dan energi
yang diberikan seorang pegawai terhadap pekerjaannya.
Penelitian yang dilakukan Metrus Institute (Schiemann, 2011:210),
mengemukakan bahwa, engagement yang dimaksud bila seorang karyawan dapat
menarik perasaan positif tentang perusahaan (misalnya, berkomitmen untuk
kesuksesan perusahaan) dan tingkat energi atau kegembiraan yang memicu
karyawan mengerahkan upaya lebih atau melampaui kebutuhan dasar pekerjaan.
Akan tetapi, definisi tersebut tidak termasuk ciri kepribadian dasar yang mungkin
6
membuat beberapa orang cenderung memiliki engagement lebih daripada yang
lain.
Employee engagement tidak muncul begitu saja pada karyawan. Banyak
faktor yang memancing timbulnya employee engagement pada karyawan, salah
satu faktor yang dikemukakan olen Saks (2006) yaitu rewards and recognition
yang artinya timbal balik atas investasi yang diberikan oleh karyawan dapat
berasal dari penghargaan eksternal serta pengakuan atas kinerjanya. Oleh karena
itu, seorang karyawan umumnya lebih memilih pekerjaan dimana mereka
mendapatkan penghargaan dan pengakuaan yang lebih besar atas kinerjanya.
Berdasarkan pendapat Maslach (2001) rendahnya penghargaan dan pengakuan
atas kinerja karyawan dapat mengarah pada rendahnya loyalitas mereka, oleh
karena itu pengakuan dan penghargaan adalah faktor penting dalam employee
engagement. Hal tersebut sesuai dengan hasil wawancara yang peneliti lakukan
pada salah satu sales yang berinisial A D
“Hal yang paling buat saya semangat bekerja ya kalo bulan lalu
kebetulan mendapat banyak pesanan, kan jadi bonus yang didapet
banyak, nah pas baru gajian biasanya saya senang banget mas.
Trus seminggu pertama biasanya saya rajin bagiin brosur
dipinggir jalan atau join sama temen - temen lain yang ikut dalam
even atau yang biasa di mall – mall” (wawancara, 8 Desember
2017)
Dari hasil wawancara yang telah dilakukan penulis diketahui bahwa hal
yang paling membuat dia bersemangat adalah ketika mendapat banyak pesanan.
Ketika pesanan yang di dapat oleh A D banyak, dia juga akan mendapatkan bonus
yang banyak. Berdasarkan percakapan dengan A D diketahui bahwa dia kurang
memiliki engagement dengan perusahaan tempat dia bekerja. Hal tersebut yang
7
menjadi ketidakidealan dalam sebuah organisasi, karena idealnya organisasi
dengan gaya kepemimpinan yang tepat akan memiliki karyawan dengan employee
engagement yang tinggi.
Berdasarkan hasil wawancara diatas penulis juga mengetahui reward yang
diberikan perusahaan merupakan bentuk dari strategi kepemimpinan. Rost (dalam
Safaria, 2004) mendefinisikan kepemimpinan sebagai sebuah hubungan yang
saling mempengaruhi diantara pimpinan dan pengikut yang menginginkan
perubahan nyata yang mencerminkan tujuan bersamanya. Kepemimpinan
melibatkan hubungan pengaruh yang mendalam, yang terjadi diantara orang-
orang yang menginginkan perubahan signifikan, dan perubahan tersebut
mencerminkan tujuan yang dimiliki bersama oleh pemimpin pengikut sehingga
bukan sesuatu yang pasif, tetapi merupakan suatu hubungan timbal balik dan
tanpa paksaan. Dengan demikian, kepemimpinan itu sendiri merupakan proses
yang saling mempengaruhi.
Konsep kepemimpinan yang berkembang pesat adalah konsep
kepemimpinan transaksional dan tranformasional yang dipopulerkan oleh Bass
pada tahun 1985 (Locander, 2002). Kedua konsep kepemimpinan tersebut
berbasiskan pada gaya, perilaku dan situasi yang meliputi seorang pemimpin
(Locander, 2002).
Menurut Odumeru dan Ifeanyi (2013:358) gaya kepemimpinan
transaksional adalah gaya kepemimpinan dimana seorang pemimpin
memfokuskan perhatiannya pada transaksi interpersonal antara pemimpin dengan
karyawan yang melibatkan hubungan pertukaran. Pertukaran tersebut didasarkan
8
pada kesepakatan mengenai klasifikasi sasaran, standar kerja, dan penghargaan.
Sehingga dapat diartikan, kepemimpinan transaksional sebagai cara yang
digunakan seorang pemimpin dalam menggerakkan anggotanya dengan
menawarkan imbalan atau akibat kontribusi yang diberikan oleh anggota kepada
organisasi.
Bagaimana pemimpin menerapkan gaya kepemimpinan dalam sebuah
organisasi dan bagaimana pemimipin memperlakukan karyawannya. Sehingga
kepemimpinan merupakan kunci utama dari seluruh kegiatan organisasi.
Kepemimpinan sebagai sebuah fenomena kompleks memerlukan proses yang
terencana, teratur, berkelanjutan dan berkesinambungan dalam sebuah organisasi.
Banyak peusahaan di Indonesia mengadopsi gaya kepemimpinan yang popular
didunia, salah satunya adalah PT Astra Honda Motor (AHM).
PT Astra Honda Motor (AHM) merupakan sinergi keunggulan teknologi
dan jaringan pemasaran di Indonesia, sebuah pengembangan kerja sama anatara
Honda Motor Company Limited, Jepang, dan PT Astra International Tbk,
Indonesia. Keunggulan teknologi Honda Motor diakui di seluruh dunia dan telah
dibuktikan dalam berbagai kesempatan, baik di jalan raya maupun di lintasan
balap. Honda pun mengembangkan teknologi yang mampu menjawab kebutuhan
pelanggan yaitu mesin “bandel” dan irit bahan bakar, sehingga menjadikannya
sebagai pelopor kendaraan roda dua yang ekonomis. Tidak heran, jika harga jual
kembali sepeda motor Honda tetap tinggi. AHM memiliki pengetahuan yang
komprehensif tentang kebutuhan para pemakai sepeda motor di Indonesia, berkat
jaringan pemasaran dan pengalamannya yang luas. AHM juga mampu
9
memfasilitasi pembelian dan memberikan pelayanan purna jual sedemikian rupa
sehingga brand Honda semakin unggul.
PT Astra Honda Motor (AHM) memiliki jaringan pemasaran di seluruh
Indonesia dengan berbagai partner bisnisnya. Salah satu partner bisnis PT Astra
Honda Motor (AHM) di kota Depok adalah CV. Milenium Putra Motor Depok.
CV. Milenium Putra Motor Depok merupakan dealer resmi motor Honda Kota
Depok. Melalui dealer ini, Honda menawarkan produk-produk motor terbaru
mulai dari motor bebek honda seperti Honda Supra Fit dan Supra X, motor matic
seperti Honda Beat, Varia dan PCX, hingga motor besar seperti Honda Mega Pro
dan CBR 250. Dealer motor ini manawarkan dan jual motor honda Kota Depok
dengan harga terjangkau, bahkan terdapat diskon pembelian, potongan harga,
promo honda, dan bonus lain dari setiap pembelian.
Melihat besarnya pasar CV. Milenium Putra Motor Depok penulis
memutuskan untuk memilih tempat tersebut. CV. Milenium Putra Motor Depok
juga dirasa cocok dengan judul yang diangkat penulis karena penulis melihat
adanya gaya kepemimpinan transaksional di CV. Milenium Putra Motor Depok
tersebut sesuai dengan hasil wawancara yang peneliti lakukan pada salah satu
sales yang berinisial A D
“ Gaji saya kecil mas hanya Rp. 1.300.000 tapi kalo saya berhasil
menjual 1 sampai 6 unit sepeda motor per bulan, maka saya akan
mendapat mentensif Rp. 300.000 per unit, dan jika saya berhasil
menjual lebih dari 6 maka saya akan mendapat intensif Rp.
400.000 per unit. Tapi kalo saya tidak berhasil mencapai target
dalam dalam 3 bulan maka saya akan menjadi sales external yang
berarti hanya mendapat intensif tidak mendapat gaji pokok.”
(wawancara, 8 Desember 2017)
10
Penelitian terdahulu juga banyak meneliti mengenai transaksional dengan
kinerja karyawan, diantaranya adalah Paracha, Qamar, dkk (2012) yang meneliti
124 karyawan sekolah swasta di Rawalpindi dan Islamabad, menemukan bahwa
gaya kepemimpinan transaksional berpengaruh positif terhadap kinerja karyawan.
Hal ini sejalan dengan salahsatu aspek yang terdapat pada employee engagement
yaitu aspek vigor dimana karyawan dengan employee engagement tinggi maka
memiliki bersungguh-sungguh dalam mengerjakan tugasnya hingga akan
menghasilkan kinerja yang baik. Hasil yang sama ditemukan pula dalam
penelitian Chaudhry & Javed (2012) yang menunjukkan bahwa variabel gaya
kepemimpinan transaksional terbukti memiliki pengaruh yang signifikan terhadap
kinerja karyawan. Tampi (2014) juga menemukan hasil penelitian yang sama,
yaitu adanya pengaruh yang signifikan antara variabel gaya kepemimpinan
transaksional terhadap kinerja karyawan.
Dari berbagai penelitian terdahulu diketahui bahwa belum ada penelitian
yang menghubungkan antara gaya kepemimpinan transaksional dengan employee
engagement. Kebanyakan penelitian hanya membahas tentang gaya
kepemimpinan dengan kinerja karyawan. Untuk itu penulis tertarik melakukan
penelitian dengan judul “Hubungan Antara Gaya Kepemimpinan Transaksional
Dengan Employee Engagement Pada Sales Honda CV. Milenium Putra Motor
Depok”. Hal itu juga yang menjadikan penelitian ini unik dan menarik untuk
diteliti.
Berdasarkan latar belakang permasalahan tersebut, maka penulis
menganggap perlu adanya penelitian mengenai gaya kepemimpinan transaksional.
11
Hasil penelitian mengenai gaya kepemimpinan transaksional diharapkan dapat
menjadi informasi untuk digunakan sebagai pengambilan kebijakan di masa yang
akan datang.
1.2 Rumusan Masalah
Berdasarkan uraian latar belakang yang telah dijelaskan diatas, maka rumusan
masalah dalam penelitian ini adalah:
1. Apakah ada hubungan gaya kepemimpinan transaksional terhadap employee
engagement pada sales HONDA CV. Milenium Putra Motor Depok?
2. Bagaimana gambaran employee engagement pada sales HONDA CV.
Milenium Putra Motor Depok?
3. Bagaimana gambaran gaya kepemimpinan transaksional CV. Milenium Putra
Motor Depok?
1.3 Tujuan
Berdasarkan rumusan masalah diatas, maka penelitian ini bertujuan :
1. Mengetahui gambaran tentang employee engagement pada sales HONDA
CV. Milenium Putra Motor Depok
2. Mengetahui gambaran tentang hubungan gaya kepemimpinan transaksional
3. Menguji ada tidaknya hubungan gaya kepemimpinan transaksional terhadap
employee engagement pada sales HONDA CV. Milenium Putra Motor Depok
1.4 Manfaat Penelitian
Hasil penelitian diharapkan akan memberikan sesuatu yang bermanfaat dalam
memahami dan menerapkan manajemen Sumber Daya Manusia Khususnya
12
Employee Engagement dan Gaya Kepemimpinan Transaksional didalam
organisasi.
Hasil penelitian diharapkan memberikan manfaat sebagai berikut:
1. Manfaat Teoritis
Hasil penelitian ini diharapkan mampu memberikan sumbangan
pengetahuan bagi ilmu psikologi, khususnya pada warna psikologi industri dan
organisasi mengenai sense of belonging dan psychological contract breach pada
karyawan. Hasil penelitian ini juga dapat dijadikan acuan untuk penelitian
selanjutnya yang berkaitan dengan variabel tersebut.
2. Manfaat Praktis
Bagi perusahaan
Penelitian ini diharapkan dapat memberikan informasi bagi perusahaan,
sehingga perusahaan dapat lebih bijak dalam mengambil keputusan, khususnya
dalam memanajemen karyawan dan perusahaan.
Bagi peneliti
Penelitian ini diharapkan dapat menambah pengalaman empiris dalam bidang
penelitian ilmiah. Selain itu juga menjadi pengalaman yang berharga sebagai
bagian dari upaya pengaplikasian teori yang diterima peniliti selama masa kuliah.
13
BAB 2
LANDASAN TEORI DAN KAJIAN PUSTAKA
2.1 Employee Engagement
2.1.1 Definisi Employee Engagement
Employee engagement adalah pemikiran positif, yaitu pemikiran untuk
menyelesaikan hal yang berhubungan dengan pekerjaan dan dikarakteristikkan
dengan vigor , dedication, dan absorption (Schaufeli & Bakker, 2003). Pendapat
lain mengungkapkan employee engagement merupakan rasa keterikatan secara
emosional dengan pekerjaan dan organisasi. Hal tersebut membuat pekerja
termotivasi dan mampu memberikan kemampuan terbaik mereka untuk membantu
sukses dari serangkaian manfaat nyata bagi organisasi dan individu (McLeod,
2009). David Guest, percaya hal ini sangat membantu untuk melihat employee
engagement sebagai cara kerja yang dirancang untuk memastikan bahwa
karyawan berkomitmen untuk tujuan dan nilai-nilai organisasi mereka,
termotivasi untuk memberikan kontribusi bagi keberhasilan organisasi, dan pada
saat yang sama agar mampu meningkatkan rasa kesejahteraan diri.
Kahn (1990), mendefinikan suatu konsep work engagement sebagai
pengikat para anggota organisasi dengan peran kerja mereka masing - masing.
Konsep ini berkembang dan menjelaskan bahwa pegawai memiliki employee
engagement apabila memiliki perasaan emosional positif terhadap pekerjaannya,
mengetahui dan sadar arti penting pekerjaan, merasa bahwa beban kerja mereka
masih dapat diatur dengan baik dan memiliki pengharapan masa depan akan
14
pekerjaan mereka. Work engagement dapat diukur dari ketersediaan dan energi
yang diberikan seorang pegawai terhadap pekerjaannya.
Robinson, Perryman dan Hayday (2004), menyatakan employee
engagement merupakan sikap positif yang diberikan oleh pekerja kepada
organisasi. Hal tersebut membuat mereka menyadari isi dari pekerjaan, dan
bekerja dengan seluruh rekan untuk meningkatkan performa pekerjaan dan
keuntungan dari organisasi. Hal ini memerlukan hubungan dua arah antara pekerja
dan atasan/ pemberi kerja. Menurut Moretti dan Postružnik (2011), definisi yang
umum dari employee engagement dipahami sebagai kondisi yang diinginkan yang
mana kondisi tersebut mencakup tujuan dari organisasi. Ada pula yang
menyatakan bahwa employee engagement merupakan hubungan bagaimana
individu memaknai pekerjaan mereka yang menyebabkan tingkat performa,
komitmen dan loyalitas yang lebih tinggi (Psychometrics Canada).
IES mendefinisikan employee engagement sebagai attitute positif yang
dimiliki oleh karyawan terhadap organisasi dan nilai-nilainya. Seorang karyawan
yang terlibat menyadari konteks bisnis, dan bekerja dengan koleganya untuk
meningkatkan kinerja dalam pekerjaan untuk kepentingan organisasi. Organisasi
juga harus bekerja untuk mengembangkan dan memelihara engagement, yang
membutuhkan hubungan dua arah yaitu antara employer dan employee,
(Robinson, Perryman, & Hayday, 2004).
Berdasarkan paparan definisi yang dikemukakan oleh beberapa tokoh di
atas, dapat ditarik kesimpulan bahwa employee engagement adalah rasa
keterikatan karyawan kepada sebuah organisasi dengan menunjukan sikap yang
15
positif yang dimiliki karyawan dengan penuh makna yang membuat tujuan dari
karyawan selaras dengan tujuan organisasi.
2.1.2 Dimensi Employee engagement
Dimensi atau aspek-aspek dari employee engagement terdiri dari tiga
(Schaufeli & Bakker, 2003), yaitu:
a. Aspek Vigor
Vigor merupakan aspek yang ditandai dengan tingginya tingkat kekuatan
dan resiliensi mental dalam bekerja, keinginan untuk berusaha dengan sungguh-
sungguh di dalam pekerjaan, gigih dalam menghadapi kesulitan (Schaufeli &
Bakker, 2003).
b. Aspek Dedication
Aspek dedication ditandai oleh suatu perasaan yang penuh makna,
antusias, inspirasi, kebanggaan dan menantang dalam pekerjaan. Orang-orang
yang memiliki skor dedication yang tinggi secara kuat menidentifikasi pekerjaan
mereka karena menjadikannya pengalaman berharga, menginspirasi dan
menantang. Disamping itu, mereka biasanya merasa antusias dan bangga terhadap
pekerjaan mereka. Sedangkan skor rendah pada dedication berarti tidak
mengidentifikasi diri dengan pekerjaan karena mereka tidak memiliki pengalaman
bermakna, menginspirasi atau menantang, terlebih lagi mereka merasa tidak
antusias dan bangga terhadap pekerjaan mereka (Schaufeli dan Bakker, 2003).
c. Aspek Absorption
Aspek absorption ditandai dengan adanya konsentrasi dan minat yang
mendalam, tenggelam dalam pekerjaan, waktu terasa berlalu begitu cepat dan
16
individu sulit melepaskan diri dari pekerjaan sehingga dan melupakan segala
sesuatu disekitarnya, (Schaufeli & Bakker, 2003). Orang-orang yang memiliki
skor tinggi pada absorption biasanya merasa senang perhatiannya tersita oleh
pekerjaan, merasa tenggelam dalam pekerjaan dan memiliki kesulitan untuk
memisahkan diri dari pekerjaan. Akibatnya, apapun disekelilingnya terlupa dan
waktu terasa berlalu cepat. Sebaliknya orang dengan skor absorption yang rendah
tidak merasa tertarik dan tidak tenggelam dalam pekerjaan, tidak memiliki
kesulitan untuk berpisah dari pekerjaan dan mereka tidak lupa segala sesuatu
disekeliling mereka, termasuk waktu (Schaufeli & Bakker, 2003).
2.1.3 Faktor-faktor yang Mempengaruhi Employee engagement
Menurut White (2011) faktor-faktor yang mempengaruhi employee
engagement adalah sebagai berikut:
1. Individuals (I): Ownership, Clarity, and Action.
Individu perlu mengetahui apa yang mereka inginkan, apa kebutuhan
organisasi, dan kemudian mengambil tindakan untuk mencapai kedua hal tersebut.
Hal ini sejalan dengan yang dikemukakan oleh Maslach, Schaufelli, & Leiter
(2001), bahwa employee engagement dikarakteristikkan dengan kekuatan,
dedikasi dan kesenangan dalam bekerja. Engagement dasarnya persamaan
individual. Hal ini mencerminkan hubungan yang unik pada setiap orang dengan
pekerjaan. Apakah satu karyawan menemukan hak yang menantang atau
bermakna mungkin disisi lain ada yang merasa terbebani dengan pekerjaan. Para
pemimpin dan manajer tidak dapat dan tidak harus memikul seluruh beban
17
melibatkan tenaga kerja mereka. Individu harus memiliki engagement, datang
bekerja dengan motivator yang unik, minat, dan bakat. Karyawan tidak bisa
mengharapkan organisasi untuk memberikan set yang tepat dari tugas atau kondisi
agar sesuai pribadi definisi pekerjaan yang berarti atau memuaskan. Karyawan
bertanggung jawab untuk kesuksesan pribadi dan profesional sendiri. Jelas pada
nilai-nilai inti dan tujuan organisasi, tidak akan menemukannya dalam
pekerjaannya saat ini atau berpotensi di lain. Jika karyawan tidak tahu apa yang
penting bagi mereka. Individu juga harus mengambil tindakan, karyawan tidak
bisa menunggu ketukan di bahu untuk perintah langkah karir atau proyek baru
yang menarik. Karyawan perlu mengambil inisiatif untuk membangun
keahliannya, mengartikulasikan kepentingan pribadi, memuaskan nilai-nilai inti
pribadi, dan mengidentifikasi cara untuk menerapkan bakat pribadi untuk
mencapai tujuan organisasi. Individu perlu untuk memulai percakapan tentang
membentuk kembali pekerjaan pribadi, menjelaskan prioritas kerjanya, atau
mendapatkan dukungan yang dibutuhkan dari manajer (White, 2011).
2. Managers (M): Coaching, Relationships, and Dialogue.
Manajer harus memahami bakat masing-masing individu, kepentingan,
dan kebutuhan dan kemudian mencocokkan karyawan dengan tujuan organisasi,
sementara pada saat yang sama menciptakan hubungan interpersonal yaitu
hubungan saling percaya. Manajer yang engaged juga mempengaruhi level
engagement karyawan (Vazirani, 2007). Hubungan interpersonal yang saling
mendukung dan membantu antar karyawan akan meningkatkan level engagement
dari karyawan (Vazirani, 2007). Manajer harus mengendalikan engagement pada
18
dirinya sendiri. Dimana manajer harus memfasilitasi engagement sebagai
persamaan yang unik bagi pekerja melalui pelatihan. Yang mempengaruhi atas
kepuasan kerja di seluruh dunia adalah kesempatan untuk menggunakan bakat dan
pengembangan karir, umpan balik kinerja yang spesifik dan kejelasan apa dan
mengapa yang diperlukan oleh organisasi. Manajer harus menjaga dialog dengan
memberikan umpan balik, tentu saja koreksi, dan kesempatan pengembangan
untuk memastikan kinerja tinggi. Selain itu manajer juga harus membangun
hubungan, semakin banyak karyawan merasa mengetahui manajernya, mungkin
mereka akan semakin engaged. Menajer harus menghargai dinamika tim, tingkat
engagement pada salah satu anggota tim memiliki dampak sisa tim yang baik atau
buruk. Manajer tidak dapat menutup mata terhadap isu-isu engagement individu
tanpa risiko efek domino yang negatif. Manager perlu untuk menangani dengan
cepat dengan potensi masalah dan juga memanfaatkan antusiasme dan etos kerja
anggota tim dengan membangun engagement tim secara keseluruhan (White,
2011).
3. Executives (E): Trust, Communication, and Culture
Eksekutif harus menunjukkan konsistensi dalam kata-kata dan tindakan,
banyak berkomunikasi (dan dengan banyak kedalaman), dan menyelaraskan
semua pelaksanaan organisasi dan perilaku seluruh organisasi untuk mendorong
hasil dan engagement. Sebuah strategi juga dikomunikasikan dengan jelas
membangun kepercayaan tenaga kerja dalam kompetensi bisnis eksekutif yang
memperkuat kepercayaan. Eksekutif harus mendorong hasil dan engagement
dalam setiap kegiatan organisasi (misalnya, penghargaan dan pengakuan,
19
kesepakatan penjual, kebijakan pribadi) atau hambatan lain (misalnya, manajer
tingkat menengah yang buruk) yang melemahkan kinerja tinggi dan tempat kerja
yang berkembang. Eksekutif harus mengatur arah yang jelas. Kepentingan
karyawan untuk engaged harus selaras dengan tujuan organisasi. Hal itu tidak bisa
terjadi jika arah organisasi dan definisi keberhasilan tidak didefinisikan dengan
baik dan jelas. Strategi juga dikomunikasikan untuk membangun kepercayaan
tenaga kerja dalam kompetensi bisnis eksekutif yang memperkuat kepercayaan.
Membangun budaya yang engagement merupakan dasar. Kata-kata dan tindakan
kolektif dari semua pemimpin membentuk budaya organisasi. Budaya yang
engagement bukan hanya hangat dan ramah. Inspirasi komitmen dan kepercayaan
pada employee engagement tidak hanya memahami apa yang perlu dilakukan,
tetapi juga cukup peduli untuk menerapkan upaya bijaksana, (White, 2011).
Faktor-faktor pemicu employee engagement selanjutnya dikemukakan olen
Saks (2005). Dalam penelitian yang didasari oleh penelitian Kahn ini, Saks
membagi pemicu employee engagement menjadi:
1. Job characteristicss
Berdasarkan pendapat Hackman dan Oldham (1980), job characteristics
memiliki lima inti yang terdiri dari skill variety task identity, task significance dan
feedback form job (Saks, 2005). Beban kerja serta kondisi pengawasan juga
merupakan hal penting dalam job characteristics, menurut Maslach et al (2001)
kedua hal tersebut dapat mempengaruhi engagement. Pada kenyataannya, job
characteristics khususnya umpan balik dan otonomi, secara konsisten
berhubungan dengan burnout.
20
2. Rewards and recognition
Timbal balik atas investasi yang diberikan oleh karyawan dapat berasal
dari penghargaan eksternal serta pengakuan atas kinerjanya. Oleh karena itu,
seorang karyawan umumnya lebih memilih pekerjaan dimana mereka
mendapatkan penghargaan dan pengakuaan yang lebih besar atas kinerjanya.
Berdasarkan pendapat Maslach (2001) rendahnya penghargaan dan pengakuan
atas kinerja karyawan dapat mengarah pada rendahnya loyalitas mereka, oleh
karena itu pengakuan dan penghargaan adalah faktor penting dalam employee
engagement (Saks, 2005).
3. Perceived organizational support (POS)
Menurut Rhoades dan Eisenberger (2002) POS mengacu pada
kepercayaan pada organisasi yang menghargai kontribusi dan memperhatikan
kesejahteraan karyawannya. Secara khusus, POS menciptakan kewajiban
organisasi dalam menciptakan kesejahteraan karyawan yang selanjutnya hal
tersebut akan membantu organisasi mencapai tujuannya (Saks, 2005). Lebih lanjut
Rhoades (2001) menyatakan bahwa para karyawan yang memiliki POS lebih
tinggi, memiliki
kemungkinan untuk lebih terikat terhadap pekerjaannya dan terhadap organisasi.
4. Perceived supervisor support (PSS)
Umumnya, para karyawan cenderung melihat supervisor mereka sebagai
indikasi atas dukungan organisasi dariborganisasi yang mereka naungi. Menurut
21
Maslach (2001) minimnya dukungan supervisor menjadi faktor sangat penting
terkait dengan burnout (Saks, 2005). Selain itu, lini pertama supervisor dipercaya
sebagai faktor yang sangat penting untuk membangun engagement atau
keterikatan, dan merupakan akar jika terjadi dissangement (Bates & Frank2004).
2.2 Gaya Kepemimpinan Transaksional
2.2.1 Definisi Gaya Kepemimpinan Transaksional
Menurut Bass (dalam Robbins & Judge, 2009:90), gaya kepemimpinan
transaksional adalah model kepemimpinan dimana pemimpin memadukan atau
memotivasi pengikut mereka dalam arah tujuan yang ditegakkan dengan
memperjelas peran dan tuntutan tugas. Di dalam Robbins dan Coulter (2012:497),
pemimpin dengan gaya kepemimpinan transaksional yaitu pemimpin yang
membimbing dan memotivasi pengikutnya menuju ke sasaran yang ditetapkan
dengan memberikan penghargaan atas produktivitas mereka
Menurut Odumeru dan Ifeanyi (2013:358), gaya kepemimpinan
transaksional adalah gaya kepemimpinan dimana seorang pemimpin
memfokuskan perhatiannya pada transaksi interpersonal antara pemimpin dengan
karyawan yang melibatkan hubungan pertukaran. Pertukaran tersebut didasarkan
pada kesepakatan mengenai klasifikasi sasaran, standar kerja, dan penghargaan.
Sehingga dapat diartikan, kepemimpinan Transaksional sebagai cara yang
digunakan seorang pemimpin dalam menggerakkan anggotanya dengan
menawarkan imbalan atau akibat kontribusi yang diberikan oleh anggota kepada
organisasi.
22
Menurut Burns (dalam Odumeru dan Ifeanyi, 2013:359), mendeskripsikan
bahwa pada kepemimpinan transaksional hubungan antara pemimpin dengan
bawahan didasarkan pada serangkaian aktivitas tawar menawar antar keduanya.
Gaya kepemimpinan transaksional juga dikenal sebagai kepemimpinan
managerial yang berfokus pada peran pengawasan, organisasi, dan kinerja
kelompok. Gaya kepemimpinan transaksional adalah gaya kepemimpinan dimana
pemimpin mendorong kepatuhan pengikutnya melalui 2 faktor yaitu imbalan dan
hukuman. Para pemimpin dengan gaya kepemimpinan transaksional bekerja
dengan cara memperhatikan kerja karyawan untuk menemukan kesalahan dan
penyimpangan. Jenis kepemimpinan ini sangat efektif dalam situasi krisis dan
darurat.
Bass (dalam Yukl 2010:260) mengemukakan bahwa hubungan pemimpin
transaksional dengan karyawan tercermin dari tiga hal yakni pemimpin
mengetahui apa yang diinginkan karyawan dan menjelaskan apa yang akan
mereka dapatkan apabila kerjanya sesuai dengan harapan, pemimpin menukar
usaha-usaha yang dilakukan oleh karyawan dengan imbalan, dan pemimpin
responsif terhadap kepentingan pribadi karyawan selama kepentingan tersebut
sebanding dengan nilai pekerjaan yang telah dilakukan karyawan.
Berdasarkan pendapat para ahli dapat ditarik kesimpulan bahwa
kepemimpinan transaksional adalah kepemimpinan yang berorientasi pada
hubungan transaksi antara pemimpin dan karyawan dengan menekankan pada
imbalan untuk memotivasi bawahan, artinya gaya kepemimpinan transaksional ini
memiliki karakteristik perilaku memotivasi bawahan dengan cara memberi
23
penghargaan yang sesuai (contingen reward) dan manajemen seperlunya
(management by exception).
2.2.2 Dimensi Gaya Kepemimpinan Transaksional
Menurut Bass et al. (2003) dimensi gaya kepemimpinan transaksional berupa
imbalan kontingen (contingent reward), manajemen eksepsi aktif (active
management by exception), dan Laissez-faire atau passive avoidant.
a. Imbalan Kontingen (Contingent Reward)
Imbalan kontigen ini dimaksudkan bahwa bawahan memperoleh
pengarahan dari pemimpin mengenai prosedur pelaksanaan tugas dan target-target
yang harus dicapai. Bawaan akan menerima imbalan dari pemimpin sesuai dengan
kemampuannya dalam mematuhi prosedur tugas dan keberhasilannya mencapai
target-target yang telah ditentukan.
b. Manajemen eksepsi aktif (active management by exception).
Manajemen eksepsi aktif menjelaskan tingkah laku pemimpin yang selalu
melakukan pengawasan secara direktif terhadap bawahannya. Pengawasan direktif
yang dimaksud adalah mengawasi proses pelaksanaan tugas bawahan secara
langsung. Hal ini bertujuan untuk mengantisipasi dan meminimalkan tingkat
kesalahan yang timbul selama proses kerja berlangsung. Seorang pemimpin
transaksional tidak segan mengoreksi dan mengevaluasi langsung kinerja
bawahan meskipun proses kerja belum selesai. Tindakan tersebut dimaksud agar
24
bawahan mampu bekeja sesuai dengan standar dan prosedur kerja yang telah
ditetapkan.
c. Laissez-faire atau passive avoidant
Seorang pemimpin transaksional akan memberikan peringatan dan sanksi
kepada bawahannya apabila terjadi kesalahan dalam proses yang dilakukan oleh
bawahan yang bersangkutan. Namun apabila proses kerja yang dilaksanaka masih
berjalan sesuai standar dan prosedur, maka pemimpin transaksional tidak
memberikan evaluasi apapun kepada bawahan.
Sementara Max Weber (1947) mengemukakan terdapat empat dimensi dalam
gaya kepemimpinan transaksional. Keempat dimensi tersebut adalah sebagai berikut:
a. Pemberian hadiah
Kemungkinan pemberian hadian sebagai hasil dari tugas yang yang
dikerjakan secara baik dan mencapai tujuan yang telah ditetapkan lalu diikuti oleh
karyawan sehingga dapat berhasil menyelesaikan proses. Sasaran harus spesifik,
dapat diukur secara realistis dan tepat waktu.
b. Keterlibatan pemimpin secara aktif
Pemimpin menetapkan aturan, prosedur dan standart kepada karyawan
sehingga pemimpin tersebut dapat mempertimbangkan kesalahan yang diperbuat
oleh karyawannya.
c. Keterlibatan pemimpin secara pasif
Pemimpin akan terlibat langsung pada pekerjaan jika dalam proses tidak
mencapai target dan saat kinerja karyawan menurun.
d. Laissez-Faire
25
Seorang pemimpin transaksional akan memberikan peringatan dan sanksi
kepada bawahannya apabila terjadi kesalahan dalam proses yang dilakukan oleh
bawahan yang bersangkutan. Namun apabila proses kerja yang dilaksanaka masih
berjalan sesuai standar dan prosedur, maka pemimpin transaksional tidak
memberikan evaluasi apapun kepada bawahan.
Berdasarkan dua dimensi yang telah dipaparkan penulis memutuskan
menggunakan dimensi yang dikemukakan oleh Bass et al. (2003) yaitu imbalan
kontingen (contingent reward), manajemen eksepsi aktif (active management by
exception), dan Laissez-faire atau passive avoidant dengan dikembangkan ke
dalam beberapa indicator oleh penulis untuk disusun menjadi item-item
pernyataan.
2.2.3 Faktor-Faktor Pembentuk Gaya Kepemimpinan Transaksional
Faktor-faktor pembentuk gaya kepemimpinan transaksional menunjuk
pada hal-hal yang dilakukan pemimpin dalam penerapannya. Menurut Burns
(dalam Yukl, 1994), suatu gaya kepemimpinan memiliki faktor-faktor yang
menunjukkan gaya seorang pemimpin dalam memotivasi bawahannya. Upaya
memotivasi bawahan agar menjadi efektif dilakukan dengan mempengaruhi
bawahan agar bertindak sesuai dengan waktu dan saling kooperatif untuk
mencapai tujuan.
Menurut Burn (1978) faktor-faktor yang mempengaruhi gaya kepemimpinan
Transaksional adalah sebagai berikut:
a. Jujur
26
Menurut Kesuma, dkk (2012: 16) jujur merupakan suatu keputusan
seseorang untuk mengungkapkan perasaannya, kata-katanya atau perbuatannya
bahwa realitas yang ada tidak dimanipulasi dengan cara berbohong atau menipu
orang lain untuk keuntungan dirinya. Makna jujur erat kaitannya dengan kebaikan
(kemaslahatan). Kemaslahatan memiliki arti bahwa mementingkan kepentingan
orang banyak dari pada mementingkan diri sendiri maupun kelompoknya.
b. Adil
Adil menurut Kamus Besar Bahasa Indonesia (KBBI) adalah sama berat,
tidak berat sebelah, tidak memihak, berpihak pada yang benar dan tidak
sewenang-wenang. Sementara Keadilan diartikan sebagai suatu sifat atau
perbuatan atau perlakuan yang adil.
c. Tanggung Jawab
Menurut Hawari (2012:199) tanggung jawab adalah “perilaku yang
menentukan bagaimana kita bereaksi setiap hari, apakah kita cukup bertanggung
jawab untuk memegang komitmen, menggunaka sumber daya, menjadi toleran
dan sabar, menjadi jujur dan adil, membangun keberanian serta menunnjukan
kerjasama”.
d. Pertukaran
Pertukaran adalah tindakan sosial yang saling memberi atau menukar
objek-objek yang mengandung niali antar individu berdasarkan tatanan sosial
tertentu Objek yang ditukarkan tidak berbentuk benda nyata, namun hal-hal yang
tidak nyata. (Wirawan, 2012)
27
Faktor-faktor pembentuk gaya kepemimpinan transaksional tersebut
digunakan pemimpin untuk memotivasi dan mengarahkan bawahan agar dapat
mencapai tujuan dan sasaran yang telah ditetapkan. Bawahan yang berhasil dalam
meyelesaikan pekerjaannya dengan baik akan memperoleh imbalan yang sesuai.
Sebaliknya bawahan yang gagal dalam menyelesaikan tugasnya dengan baik akan
memperoleh sanksi agar dapat bekerja lebih baik dan meningkatkan mutu
kerjanya.
Faktor-faktor pembentuk gaya kepemimpinan transaksional selanjutnya
dikemukakan oleh Bass (1985). Bass membagi factor pembentuk menjadi:
a. Ekspektasi
Menurut kamus besar bahasa Indonesia ekspektasi adalah harapan besar
yang di bebankan pada sesuatu yang dianggap akan mampu membawa
dampak yang baik atau lebih baik. Dalam hal ini pekerja diharuskan memiliki
ekspektasi tentang pekerjaan dan hasilnya.
b. Negosiasi Kontrak
Menurut kamus besar bahasa Indonesia kontrak adalah persetujuan yang
bersanksi hukum antara dua pihak atau lebih untuk melakukan atau tidak
melakukan kegiatan. Pekerja diberikan penawaran kontrak yang berkaitan
dengan kewajiban dan hak yang akan diterima olehnya.
c. Tanggung Jawab
Tanggung jawab Menurut Hawari (2012:199) tanggung jawab adalah
“perilaku yang menentukan bagaimana kita bereaksi setiap hari, apakah kita
cukup bertanggung jawab untuk memegang komitmen, menggunaka sumber
28
daya, menjadi toleran dan sabar, menjadi jujur dan adil, membangun
keberanian serta menunnjukan kerjasama”.
d. Imbalan Kontingen
Imbalan kontigen ini dimaksudkan bahwa bawahan memperoleh
pengarahan dari pemimpin mengenai prosedur pelaksanaan tugas dan target-
target yang harus dicapai. Bawaan akan menerima imbalan dari pemimpin
sesuai dengan kemampuannya dalam mematuhi prosedur tugas dan
keberhasilannya mencapai target-target yang telah ditentukan.
2.3 Kerangka Berfikir
Berdasarkan teori-teori yang telah di jelaskan sub bab sebelumnya mengenai
faktor pembentu employee engagement yang terdapat gaya kepemimpinan
didalamnya, sehingga dapat di jelaskan alur hubungan gaya kepemimpinan
transaksional dan employee engagement melalui kerangka berpikir.
Gambar 2.1 Kerangka Berpikir
CV. Milenium Putra Motor Depok
Gaya Kepemimpinan Transaksional
Manajemen Eksepsi
Aktif
Employee Engagement
Passive Avoidant Imbalan Kontigen
Vigor Dedication Absorption
29
Menurut Burns di dalam Odumeru dan Ifeanyi (2013) mendeskripsikan
bahwa pada kepemimpinan transaksional hubungan antara pemimpin dengan
bawahan didasarkan pada serangkaian aktivitas tawar menawar antar keduanya.
Gaya kepemimpinan transaksional juga dikenal sebagai kepemimpinan
managerial yang berfokus pada peran pengawasan, organisasi, dan kinerja
kelompok. Gaya kepemimpinan transaksional adalah gaya kepemimpinan dimana
pemimpin mendorong kepatuhan pengikutnya melalui 2 faktor yaitu imbalan dan
hukuman. Dilihat dari dimensi kepemimpinan transaksional dan dimensi
employee engagement sendiri terlihat memiliki hubungan seperti imbalan
kontigen yang berupa pemberian imbalan dari atasannya akan mempengaruhi
kekuatan usaha dari pekerja (sales) untuk bersungguh-sungguh dalam melakukan
pekerjaannya. Pekerja (sales) juga akan senantiasa antusias dan memiliki niat
yang mendalam kepada pekerjaan yang diberikan oleh atasan mereka karena
berfikir akan mendapatkan imbalan jika tugas yang diberikan selesai dengan baik.
Gaya kepemimpinan transaksional juga mendorong atasan untuk selalu
mengawasi pekerjanya (sales) agar meminimalisir dan mengantisipasi kesalahan
yang dibuat oleh pekerjanya (sales). Hal tersebut membuat pekerja (sales) akan
bersungguh-sungguh dalam melakukan pekerjaannya karena selalu merasa
diawasi oleh atasannya. Namun jika memang pekerja (sales) tetap melakukan
kesalahan seperti tidak mencapai target atau tugas yang diberikan tidak
diselesaikan dengan baik, maka atasan akan memberikan peringatan atau sanksi
terhadap pekerjanya.
30
Penulis menemukan gaya kepemimpinan transaksional terjadi pada sales
Honda. Sitem kerja yang diterapkan sales Honda adalah pemberian bonus saat
sales memenuhi target dan pemutusan hubungan kerja jika target tidak terpenuhi
selama 3 bulan. Reward juga merupakan salah satu pembentuk employee
engagement seperti pendapat yang dikemukakan Maslach (2001) rendahnya
penghargaan dan pengakuan atas kinerja karyawan dapat mengarah pada
rendahnya loyalitas mereka, oleh karena itu pengakuan dan penghargaan adalah
faktor penting dalam employee engagement (Saks, 2005). Disini jelas ada
hubungan antara gaya kepemimpinan transaksional dan employee engagement
karena faktor pembentuk yang sama yaitu reward dan punishmen.
Bukan hanya reward dan punishmen yang menjadi faktor penghubung
namun gaya kepemimpinan sendiri juga masuk sebagai faktor pembetuk employee
engagement seperti yang dikemukakan (Vazirani, 2007) manajer harus
memahami bakat masing-masing individu, kepentingan, dan kebutuhan dan
kemudian mencocokkan mereka dengan tujuan organisasi, sementara pada saat
yang sama menciptakan hubungan interpersonal yaitu hubungan saling percaya.
Manajer yang engaged juga mempengaruhi level engagement karyawan.
Hubungan interpersonal yang saling mendukung dan membantu antar karyawan
akan meningkatkan level engagement dari karyawan (Vazirani, 2007). Dijelaskan
kembali ada hubungan antara gaya kepemimpinan transaksional dan employee
engagement karena faktor suport kepemimpinan itu sendiri merupakan bagian
dari faktor pembentuk employee engagement.
31
2.4 Hipotesis
Hipotesis penelitian merupakan sintesis dari hasil kajian pustaka terkait
permasalahan penelitian yang diajukan oleh seorang peneliti (Purwanto 2016).
Berdasarkan kerangka berfikir di atas maka dapat di rumuskan hipotesis
penelitian sebagai berikut “terdapat hubungan yang positif antara employee
engagement dengan gaya kepemimpinan transaksional pada sales honda CV.
Milenium Putra Motor Depok”, maksudnya semakin tinggi gaya kepemimpinan
transaksional akan semakin tinggi employee engagement pada sales begitu juga
sebaliknya semakin rendah gaya kepemimpinan transaksional maka semakin
rendah employee engagement pada sales.
85
BAB 5
PENUTUP
5.1 Simpulan
Berdasarkan hasil analisis data dan pembahasan yang telah dilakukan dapat
ditarik kesimpulan sebagai berikut:
1. Terdapat hubungan yang positif antara employee engagement dengan gaya
kepemimpinan transaksional pada sales honda CV. Milenium Putra Motor
Depok sehingga hipotesis diterima.
2. Gambaran employee engagement pada sales honda CV. Milenium Putra
Motor Depok secara umum tergolong dalam kategori tinggi.
3. Gambaran gaya kepemimpinan transaksional pada sales honda CV.
Milenium Putra Motor Depok secara umum tergolong dalam kategori
tinggi.
5.2 Saran
Berdasarkan pada hasil dan simpulan di atas, maka peneliti mengajukan
beberapa saran yang diharapkan bermanfaat untuk beberapa pihak. Saran-saran
tersebut adalah sebagai berikut :
1. Bagi perusahaan
Diharapkan untuk perusahaan lebih memantau sales agar bisa terus
meningkatkan lagi employee engagement karena ini menunjang kesuksesan
perusahaan tersebut.
86
2. Bagi peneliti selanjutnya
Bagi peneliti lain yang akan meneliti maupun mengembangkan penelitian
serupa mengenai gaya kepemimpinan transaksional dan employee engagement,
diharapkan untuk memperluas ruang lingkup penelitian misalnya dengan
memperluas populasi atau menambah variabel lain, sehingga hasil yang
didapatkan lebih komperhensif.
87
DAFTAR PUSTAKA
Arikunto, S. (2013). Prosedur Penelitian: Suatu Pendekatan Praktik. Jakarta:
Rineka Cipta.
Awaldi. (2014). Global Talent Management and Rewards Study. Jakarta: Tower
Watson.
Azwar, S. (2014). Metode Penelitian. Yogyakarta: Pustaka Pelajar.
Bakker, A. B. (2009). Building Engegement In The Workplace (final Version).
The Peak Performing Organization.
Bakker, A. B. (2011). An evidence-based model of work engagement. Current
Directions in Psychological Science, 265.
Bass, B. M. (1985). Leadership and Performance Beyond Expectations. New
York: The Free Press.
Bass, B., Jung, D., Avolio, B., & Berson, Y. (2003). Predicting Unit Performance
by Assessing Transformational and Transactional Leadership. Journal of
Applied Psycholog, Vol. 88, No. 2, 207–21.
Burns, J. M. (1978). Leadership. Ney York: Harper and Row Publisher.
Chaudhry, A. Q., & Javed, H. (2012). Impact of Transactional and Laissez Faire
Leadership Style on Motivation. International Journal of Buisness and
Social Science.
Frank, F., Finnegan, R., Taylor, C., & Keepers, T. (2004). The race for talent:
retaining and engaging workers in the 21st century. Human Resource
Planning, 12-25.
Hackman, J., & Oldham, G. (1980). Work Redesign. Reading, Mass. : Addison-
Wesley.
Hawari, A. (2012). Guru Yang Berkarakter Kuat. Jogjakarta: Laksana.
Kesuma, D., Triatna, C., & Permana, H. J. (2012). Pendidikan Karakter.
Bandung: Remaja Rosdakarya.
Khan, W. A. (1990). Psychological Conditions of Personal Engagement and
Disengagement At Work. Academy of Management Journal, 692-724.
88
Locander, W., Hamilton, F., Ladik, D., & Stuart, J. (2002). Developing a
Leadership-Rich Culture: The Missing Link to Creating a Market-Focused
Organization. Journal of Market-Fokused Management, 149-163.
Lucey, J. (2005). Why Major Lean Transition Have Not Been Sustained.
Management Service, 9-14.
Maslach, C., Scaufeli, W., & Leiter, M. (2001). Job Burnout. Anual Review of
Psychology, 397-422.
McLeod, R. (2008). Sistem Informasi Management. Jakarta: Salemba Empat.
Moretti, M., & Postružnik, N. (2011). Stress Management And Employee
Engagement: A Case Study. Armida Publication.
Odumeru, J., & Ifeanyi, G. (2013). Transformational vs. Transactional Leadership
Theories: Evidence in Literature. International Review of Management
and Business research, 358.
Paracha, M., Qamar, A., Mirza, A., Hasan, I.-u., & Waqas, H. (2012). "Impact of
Leadership Style (Transformational & Transactional Leadership) On
Employee Performance & Mediating Role of Job Statification" Study of
Private School (Educator) In Pakistan. Global Journal of Management and
Business Research.
Psomas, E., & Fotopoulus, C. (2009). A meta analysis of ISO 9001:2000 research
– findings and future research proposals. International Journal of Quality
and Services Sciences, 128.
Purwanto, S. (2013). Metode Penelitian Kuantitatif. Semarang: Fakultas Ilmu
Pendidikan UNNES.
Rhoades, L., & Eisenberger, R. (2002). Perceived Organizational Support: A
Review of the Literature. Journal of Applied Psychology, Vol. 87, No. 4,
698–714.
Rhoades, L., Eisenberger, R., & Armeli, S. (2001). Affective Commitment to the
Organization: The Contribution of Perceived Organization Support.
Journal of Applied Psychology, Vol. 86, No. 5, 825-836.
Robbins, S., & Coulter, M. (2012). Management. Ney Jersey: Pearson Education.
Robbins, S., Judge, T., & Hasham, E. (2009). Organizational Behavior 13th
Edition. Ney Jersey: Pearson Education.
89
Robinson, D., Perryman, S., & Hayday, S. (2004). The Drivers of Employee
Engagement. Institute For Employment Studies.
Safaria, T. (2004). Kepemimpinan. Yogyakarta: Graha Ilmu.
Saks, A. M. (2006). Antecedents and Consequences of Employee Engagement.
Journal of Managerial Psychology, 600-619.
Scaufeli, W. B., Salanova, M., Roma, V., & Bakker, A. (2002). The
Meansurement of Engagement and Burnout : A Two Sample Confirmatory
Factor Analitic Approach. Journal of Happiness Studies, 71-92.
Scaufeli, W., & Bakker, A. (2003). Utrecht Work Engagement Scale. Unit Utrecht
University.
Sciemann, W. A. (2011). Alignment Capability Engagement. Jakarta: PPM.
Sugiyono. (2014). Metode Pendekatan Kuantitatif Kualitatif dan R&D. Bandung:
Alfabeta.
Tampi, B. J. (2014). Pengaruh Gaya Kepemimpinan dan Motivasi Terhadap
Kinerja Karyawan Pada PT. Bank Negara Indonesia, TBK (Regional Sales
Manado). Acta Diurna.
Vidal, M. (2007). Lean Production, Work Empowerment, and Job Satisfaction: A
Qualitative Analysis and Critique. Critical Sosiology, 247-278.
Vizirani, N. (2007). Employee Engagement. SIES College of Management Studies
Working Paper Series, Vol. 05 No. 07,, 1-17.
Weber, M. (1947). The Theory of Social and Economic Organization. New York:
Oxford University Press.
White, B. (2011). Employee Engagement Report. Blessing White Research.
Wirawan. (2012). Evaluasi Teori, Model, Standar, Aplikasi dan Profesi. Jakarta:
Rajawali Pers.
Yukl, G. (1994). Leadership in Organisations. Terjemahan Jusuf Udayana. Edisi
3. Jakarta: Prenhallindo.
Yukl, G. (2010). Kepemimpinan Dalam Organisasi. Jakarta: PT. Indeks.
Related Documents
![TRANSAKSIONAL [KELOMPOK 6]](https://static.cupdf.com/doc/110x72/5695d4f11a28ab9b02a3656e/transaksional-kelompok-6.jpg)
