HUBUNGAN ANTARA PERSEPSI PENGEMBANGAN ...

i

HUBUNGAN ANTARA PERSEPSI PENGEMBANGAN

KARIER DAN KOMITMEN AFEKTIF PADA KARYAWAN

GENERASI MILENIAL

SKRIPSI

Diajukan untuk Memenuhi Salah Satu Syarat

Memperoleh Gelar Sarjana

Program Studi Psikologi

Disusun Oleh :

Charitas Evelin Tian Putri

NIM :159114004

PROGRAM STUDI PSIKOLOGI

FAKULTAS PSIKOLOGI

UNIVERSITAS SANATA DHARMA

YOGYAKARTA

2019

PLAGIAT MERUPAKAN TINDAKAN TIDAK TERPUJI



iv

HALAMAN MOTTO

“Cast all your anxiety on Him because He cares for you” – 1 Peter 5:7

“God doesn’t require us to succeed, he only requires that you try” – Mother

Theresa. Jadi, saya akan terus mencoba dan mencintai proses.

“Life is struggle, keep it up your dream” – Evelin

“If there are no ups and downs in your life. It mean you are dead” - unknown


v

HALAMAN PERSEMBAHAN

Hasil belajar ini saya persembahkan kepada :

Tuhan Yesus Kristus dan Bunda Maria, yang selalu memberkati dan

mendampingi proses studi saya.

Bapak, yang sudah ada disurga. Semoga bapak bahagia melihat selesai proses

belajar saya di perkuliahan ini.

Mama serta seluruh keluarga yang selalu sabar dan mendukung untuk saya

menyelesaikan proses belajar di perkuliahan ini.



vii

HUBUNGAN ANTARA PERSEPSI PENGEMBANGAN KARIER DAN

KOMITMEN AFEKTIF PADA KARYAWAN GENERASI MILENIAL


ABSTRAK

Penelitian ini bertujuan untuk mengetahui hubungan antara persepsi

pengembangan karier dan komitmen afektif. Hipotesis dalam penelitian ini adalah

terdapat hubungan positif dan signifikan antara persepsi pengembangan karier dan

komitmen afektif pada karyawan generasi milenial. Subjek dalam penelitian ini

merupakan 198 karyawan generasi milenial dengan usia 19 hingga 39 tahun.

Pengumpulan data dilakukan dengan membagikan kuesioner penelitian dari skala

persepsing pengembangan karier (22 item, α = 0.896) dan skala komitmen afektif

(8 item, α = 0.779). Hasil uji asumsi menunjukkan data bersifat tidak normal dan

linearitas. Sehingga, analisis data yang digunakan yaitu Rank Spearman’s Rho.

Hasil uji hipotesis menunjukkan bahwa variabel persepsi pengembangan

berkorelasi positif dan signifikan dengan komitmen afektif. Nilai koefisien

korelasi r = sebesar 0,563 dengan siginifikansi 0,000. Hal ini menunjukkan bahwa

persepsi terhadap pengembangan karier yang diterima secara penuh akan diikuti

dengan komitmen afektif yang dimiliki oleh karyawan generasi milenial.

Kata kunci : komitmen afektif, persepsi pengembangan karier, generasi milenial


viii

CORRELATION BETWEEN THE PERCEPTION OF CAREER

DEVELOPMENT AND AFECTIVE COMMITMENTS AMONG

MILENIAL EMPLOYEES


ABSTRACT

This study aims to determine the correlation between the perception of career

development and affective commitment. The hypothesis in this study is the positive

and significant correlation between perceptions of career development and

affective commitment among millennial employees. The subjects in this study were

198 millennial generation employees aged 19 to 39 years. Data is collected by

distributing research questionnaires from the perception of career development

scale (22 items, α = 0.896) and the affective commitment scale (8 items, α =

0.779). The assumption test results show that the data are abnormal and linear.

So, the analysis of the data is used Rank Spearman's Rho. The hypothesis test

results show that the perception of career development variables is positively and

significantly correlated with affective commitment. Correlation coefficient r =

0.563 with a significance of p = 0,000. The study shows that perceptions of career

development that are fully accepted will be followed by affective commitments on

millennial employees.

Keyword : the affective commitment, the perception of career development,

millennial employees



x

KATA PENGANTAR

Puji Syukur saya panjatkan kepada Tuhan Yesus Kristus dan Bunda Maria atas

segala berkat yang boleh saya terima setiap harinya sehingga bisa menyelesaikan

skripsi ini. Kelancaran dan kesuksesan hingga selesainya skripsi ini tak lepas dari

peran berbagai pihak. Oleh karena itu, saya mengucapkan terima kasih kepada :

1. Ibu Dr. Titik Kristiyani, M.Psi., Psi. selaku Dekan Fakultas Psikologi

Universitas Sanata Dharma.

2. Ibu Monica Eviandaru Madyaningrum, M.App.Psych.,Ph.D., selaku Ketua

Program Studi Fakultas Psikologi Universitas Sanata Dharma.

3. Bapak Dr. Minta Istono, M.Si., selaku Dosen Pembimbing Skripsi. Terima

kasih atas kesediaan waktu, tenaga, kesabaran dalam membimbing saya,

memberikan kritik dan saran. Pak Minta selalu memberikan semangat dan

motivasi untuk terus mengerjakan skripsi. Terima kasih banyak pak.

4. Ibu Agnes Indar Etikawati M.Si., Psikolog dan Bapak Robertus Landung Eko

Prihatmoko M.Psi. selaku dosen penguji skripsi. Terima kasih atas kritik,

saran dan bimbingan yang telah diberikan sehingga saya bisa menyelesaikan

tugas akhir ini.

5. Bapak Cornelius Siswa Widyatmoko M.Psi., selaku Dosen Pembimbing

Akademik yang telah memberikan arahan mulai dari awal semester hingga

selesainya skripsi ini.

6. Segenap Dosen Fakultas Psikologi Universitas Sanata Dharma. Terima kasih

atas ilmu, pengelaman, dan bantuan yang boleh saya terima selama belajar di

fakultas ini.

7. Segenap Staff Fakultas Psikologi Universitas Sanata Dharma yang telah

membantu dan memberikan informasi dan membantu keperluan administrasi

selama berkuliah di fakultas ini.

8. HRD beberapa perusahaan, Mas Agato, Mbak Isti, Mas Taufik, Mas Andi,

Bapak Bagus yang telah membantu, memberikan dukungan dan izin untuk

melaksanakan penyebaran data di perusahaan.


xi

9. Mama, sumber kekuatanku untuk bertahan yang selalu mengingatkan untuk

semangat dan tidak mudah menyerah dalam menyelesaikan skripsi ini, I love

you. Serta untuk bapak yang aku percaya selalu menjaga dan menyeratai dari

surga. Aku selalu merindukanmu.

10. Om Hari dan Tante Nunik yang selalu memberikan dukungan dalam berbagai

hal, hingga tidak bisa disebutkan satu persatu. Terima kasih banyak atas

perhatian dan cintanya. Semua om, tante, sepupu, dan keponakan keluarga

besar Eyang Agustinus Iman Supadi yang selalu memberikan motivasi. I love

you!

11. Mbak Egha, Mas Veno, Mas Thomas, Mbak Ellyza, dan Mas Agung. Juga

buat Ian, terima kasih selalu siap menjemput ke kosan, main, dengerin curhat,

makan dan ke gereja. Keponakanku, Keenan, Naro, Kikan sumber hiburanku

yang selalu memberikanku tawa dengan tingkahnya saat bertemu. I love you

all!

12. Teman-teman Kost Putri Ceria yang telah mengisi hari-hari saya. Mbak Siwi

sosok pengganti mama, ibu kost terbaik yang pernah ada. Terima kasih atas

masakan, pijitan, omel-omelanya, dan nasihatnya dalam berbagai hal. Gita

dan Yessi my 24 hour/7 days, terima kasih sudah selalu mendengarkan

apapun itu ceritaku dan atas segala semangat serta bantuan kalian. I love you

so much guys.

13. Axcella, Ocik, Awit, Mbak Lia, Egik, Ika, Cik Desy, dan Flora. Terima kasih

sudah menjadi teman main, belajar, sambat, bertukar pikiran, saling

menyemangati dan mengingatkan dari awal semester hingga sekarang ini.

Sukses selalu buat kalian!

14. Pungkas dan Lianggi yang selalu membantu dan memberikan saran mengenai

dunia perskripsian ini. Maaf aku sering merepotkan kalian ya. Semangat dan

sukses untuk semua rencana kalian kedepan.

15. Laras, satu-satunya teman yang awet sejak SMA, terima kasih menjadi

partner ku jalan-jalan kemanapun itu dan sambat dalam banyak hal. Begitu

juga, Anggita temen terawet sejak SMP terima kasih sudah selalu


xii

mengingatkanku dan memberikan stok meme receh saat ku membutuhkan

hiburan.

16. Maya, Gebby, Sr. Anyes yang selalu menanyakan kabar dan memberikan

dukungan. Serta teman-teman Anak Sehat 2015 (Kelas A) yang mengisi hari-

hari selama perkuliahan. Semangat dan sukses untuk kita semua.

17. Semua pihak yang telah membantu dan berperan dalam penulisan skripsi ini.

Yogyakarta, 20 November 2019

Penulis,



xiii

DAFTAR ISI

HALAMAN JUDUL ..................................................................................................... i

HALAMAN PESETUJUAN DOSEN .......................................................................... ii

HALAMAN PENGESAHAN ...................................................................................... iii

HALAMAN MOTTO .................................................................................................. iv

HALAMAN PERSEMBAHAN ................................................................................... v

PERNYATAAN KEASLIAN KARYA ...................................................................... vi

ABSTRAK .................................................................................................................. vii

ABSTRACT ............................................................................................................... viii

LEMBAR PERNYATAAN PERSETUJUAN PUBLIKASI....................................... ix

KATA PENGANTAR .................................................................................................. x

DAFTAR ISI .............................................................................................................. xiii

DAFTAR TABEL ...................................................................................................... xvi

DAFTAR SKEMA .................................................................................................... xvii

DAFTAR LAMPIRAN ............................................................................................ xviii

BAB I PENDAHULUAN ............................................................................................. 1

A. Latar Belakang .................................................................................................. 1

B. Rumusan Masalah ........................................................................................... 10

C. Tujuan Penelitian ............................................................................................ 10

D. Manfaat Penelitian .......................................................................................... 11

1. Manfaat Teoritis .......................................................................................... 11

2. Manfaat Praktisi .......................................................................................... 11

BAB II LANDASAN TEORI ..................................................................................... 12

A. Komitmen Organisasi...................................................................................... 12

1. Definisi Komitmen Afektif ......................................................................... 13


xiv

2. Indikator Perilaku Komitmen Afektif ......................................................... 17

3. Faktor yang Memengaruhi Komitmen Afektif ............................................ 18

B. Persepsi Pengembangan Karier ....................................................................... 21

1. Pengembangan Karier ................................................................................. 21

2. Persepsi Pengembangan Karier ................................................................... 23

3. Pendekatan Pengembangan Karier .............................................................. 25

4. Dampak Pengembangan Karier ................................................................... 30

C. Generasi Milenial ............................................................................................ 33

D. Dinamika Hubungan Antar Variabel .............................................................. 36

E. Hipotesis Penelitian ......................................................................................... 41

BAB III METODE PENELITIAN.............................................................................. 43

A. Jenis Penelitian ................................................................................................ 43

B. Variabel Penelitian .......................................................................................... 43

1. Variabel Bebas ............................................................................................ 43

2. Variabel Tergantung .................................................................................... 43

C. Definisi Operasional........................................................................................ 43

1. Persepsi Pengembangan Karier ................................................................... 43

2. Komitmen Afektif ....................................................................................... 44

D. Subjek Penelitian ............................................................................................. 45

E. Instrumen Penelitian........................................................................................ 46

1. Metode Pengumpulan Data ......................................................................... 46

2. Alat Pengumpulan Data ............................................................................... 48

F. Validitas dan Reliabilitas Alat Ukur ............................................................... 49

1. Validitas ....................................................................................................... 49

2. Seleksi Item ................................................................................................. 52


xv

3. Reliabilitas ................................................................................................... 54

G. Metode Pengolahan Data ................................................................................ 55

1. Uji Deskriptif ............................................................................................... 55

2. Uji Asumsi ................................................................................................... 56

3. Uji Hipotesis ................................................................................................ 57

BAB IV HASIL PENELITIAN DAN PEMBAHASAN ............................................ 58

A. Pelaksanaan Penelitian .................................................................................... 58

B. Deskripsi Subjek Penelitian ............................................................................ 58

C. Deskripsi Data Penelitian ................................................................................ 60

D. Hasil Penelitian ............................................................................................... 65

1. Uji Asumsi ................................................................................................... 65

2. Uji Hipotesis ................................................................................................ 67

3. Uji tambahan ............................................................................................... 69

E. Pembahasan ..................................................................................................... 72

BAB V KESIMPULAN DAN SARAN ...................................................................... 78

A. Kesimpulan ..................................................................................................... 78

B. Keterbatasan Penelitian ................................................................................... 78

C. Saran ................................................................................................................ 79

1. Bagi Peneliti Selanjutnya ............................................................................ 79

2. Bagi Perusahaan .......................................................................................... 79


xvi

DAFTAR TABEL

Tabel 1 Skor Pada Skala Likert ............................................................................. 47

Tabel 2 Sebaran Item Skala Persepsi Pengembangan Karier ................................ 48

Tabel 3 Distribusi Seleksi Item Skala Persepsi Pengembangan Karier ................ 53

Tabel 4 Deskripsi Jenis Kelamin ........................................................................... 59

Tabel 5 Deskripsi Usia .......................................................................................... 59

Tabel 6 Deskripsi Lama Kerja ............................................................................... 60

Tabel 7 Perbandingan Antara Data Teoritis Dan Data Empiris ............................ 62

Tabel 8 Rumus Norma Kategori Skor ................................................................... 63

Tabel 9 Kategori Skor Persepsi Pengembangan Karier ........................................ 63

Tabel 10 Kategori Skor Komitmen Afektif ........................................................... 64

Tabel 11 Uji Normalitas Dengan Kolmogorov-Smirnov ...................................... 65

Tabel 12 Uji Hipotesis ........................................................................................... 67

Tabel 13 Tingkat Korelasi Dan Kuatnya Hubungan ............................................. 68

Tabel 14 Uji Normalitas Pada Jenis Kelamin ....................................................... 69

Tabel 15 Hasil Uji Beda Mean Dengan Mann-Whitney ....................................... 71


xvii

DAFTAR SKEMA

Skema 1 Konsep Proses Persepsi .......................................................................... 24

Skema 2 Dinamika Hubungan Persepsi Pengembangan Karier

dan Komitmen Afektif ........................................................................................... 40


xviii

DAFTAR LAMPIRAN

Lampiran 1 Validitas ............................................................................................ 90

Lampiran 2 Skala Penelitian ................................................................................ 93

Lampiran 3 Reliabilitas Skala Persepsi Pengembangan Karier

dan Skala .............................................................................................................. 107

Lampiran 4 Hasil Uji Beda Mean T –tes ............................................................ 114

Lampiran 5 Hasil Uji Normalitas ....................................................................... 117

Lampiran 6 Hasil Uji Linearitas ......................................................................... 119

Lampiran 7 Hasil Uji Hipotesis .......................................................................... 121

Lampiran 8 Hasil Uji Tambahan ........................................................................ 123

Lampiran 9 Hasil Uji Pada Program Pendekatan Karier .................................... 125


1

BAB I

PENDAHULUAN

A. Latar Belakang

Karyawan merupakan sumber daya manusiadan mitra yang penting serta

menjadi kunci dalam menjalankan roda dalam kegiatan perusahaan. Agba dan

Ushie (2010) menyatakan bahwa karyawan merupakan aset yang terpenting

dalam organsiasi. Menurut Griffith, Hom dan Gaertner (2000) dalam upaya

untuk menjaga dan mempertahankan karyawan, organisasi harus mendorong

sikap yang positif yaitu melalui komitmen organisasi pada para karyawan.

Menurut Aydin, Sarier dan Uysal (2011) komitmen organisasi adalah keinginan

yang pasti untuk mempertahankan keanggotaan organisasi, mengidentifikasi

sesuai dengan tujuan dan keberhasilan organisasi, kesetiaan seorang karyawan,

dan kemauan untuk mengerahkan banyak usaha atas nama organisasi.

Karyawan yang berkomitmen pada organisasi lebih mungkin

berkontribusi lebih baik dan bertahan lebih lama dengan perusahaan mereka

(Aydin dkk., 2011). Hal ini penting untuk setiap perusahaan untuk mengetahui

tingkat komitmen karyawan pada organisasinya (Petareddy & Suganthi, 2015).

Komitmen organisasi dapat dibedakan menjadi tiga dimensi yaitu komitmen

afektif, komitmen kontinu, dan komitmen normatif. Pertama, komitmen afektif


2

menunjukkan kuatnya keinginan emosional karyawan untuk beradaptasi dengan

nilai-nilai yang ada agar tujuan dan keinginan tercapai sehingga ada keinginan

untuk tetap di organisasi. Kedua, komitmen kontinu didasari atas kekhawatiran

seseorang terhadap kehilangan sesuatu yang telah diperolehnya selama dalam

organisasi. Terakhir, komitmen normatif menunjukkan tanggung jawab moral

karyawan untuk tetap dalam organisasi (Allen & Meyer, 1991). Meyer dan

Herscovitch (2001) menyatakan bahwa komitmen afektif adalah esensi inti

penting dari komitmen organisasi sehingga penelitian ini berfokus pada

komitmen afektif.

Pada tahun 2004, Wyatt seorang konsultan dalam bidang sumber daya

manusia melakukan survei yang salah satunya mengukur komitmen. Survei ini

diikuti oleh lebih dari 8.000 responden dari 46 perusahaan di 14 bidang industri

di Indonesia. Hasil menunjukkan indeks komitmen karyawan (Commitment

Index) di Indonesia hanya 57% atau lebih rendah 7 poin dibandingkan di Asia

Pasifik. Ini menunjukkan, tingkat komitmen karyawan di Indonesia termasuk

paling rendah daripada kawasan Asia Pasifik lainnya (www.portalhr.com,

2005). Tahun 2014 Wyatt melakukan survei kembali kepada 1.000 karyawan di

Indonesia dari berbagai level pekerjaan dan demografi. Hasil menunjukkan

bahwa 66% karyawan di Indonesia cenderung meninggalkan perusahaan

tempatnya bekerja dalam kurun waktu 2 tahun. Sementara hanya 34%

mengemukakan niat untuk bertahan di perusahaan tempatnya bekerja saat ini


3

(www.marketplus.co.id, 2014). Karyawan meninggalkan organisasi merupakan

bentuk konsekuensi dari tingkat komitmen yang rendah (Mercurio, 2015).

Survei terbaru tahun 2018 yang dilakukan oleh lembaga survei Deloitte

Global Talent Leader menunjukkan komitmen karyawan mengalami penurunan

dari tahun sebelumnya 62% menjadi 47% di kalangan generasi milenial

(www.inews.id, 2018). Salah satu indikator dari komitmen afektif yaitu

keterlibatan dalam organisasi. Hasil riset Dale Carnegie Indonesia yang dirilis

pada Oktober 2017 dilakukan terhadap 1.200 karyawan milenial, menyebutkan

bahwa hanya 25% karyawan milenial yang memiliki keterlibatan dalam

organisasinya. Fenomena ini bisa merugikan karena seringnya pergantian

karyawan. Hal ini karena karyawan yang memiliki keterlibatan sepenuhnya

cenderung berkomitmen, lebih produktif dan berkualitas (www.integrity-

indonesia.com, 2018).

Generasi Milenial adalah generasi yang lahir setelah tahun 1980 hingga

tahun 2000 (Pyora, Ojala, Saari, & Jarvinen, 2017). Dalam literatur Mercurio

(2015) menyatakan bahwa komitmen afektif merupakan inti penting dari

komitmen organisasi. Karyawan yang tidak berkomitmen secara afektif bisa

merugikan organisasinya. Karyawan milenial menyatakan bahwa hal yang

dapat mendorong komitmen afektif yaitu organisasi menempatkan lebih banyak

nilai pada peluang pengembangan karier (Hauw & Vos, 2010; Mercurio, 2015).

Apabila, tidak terpenuhinya kebutuhan atau harapan maka akan memengaruhi


4

komitmen afektif karyawan rendah (Eisenberger, Armeli, Rexwinkel, Lynch &

Rhoades, 2001; Yigit, 2016). Menurut Bartlett (2001) hal ini karena adanya

perlakukan yang baik dari organisasi akan mendorong karyawan untuk juga

memberikan timbal balik kepada organisasi dengan menampilkan perilaku yang

menguntungkan seperti komitmen afektif. Maka peneliti akan fokus melihat

tingkat komitmen afektif pada generasi milenial.

Adanya penurunan presentase komitmen para karyawan perlu menjadi

perhatian para pemimpin perusahaan. Disisi lain, perusahaan telah berusaha

memberikan fasilitas yang seharusnya mendorong karyawan untuk

berkomitmen dengan organisasinya. Pada tahun 2018 pemerintah melalui

Kementrian Tenaga Kerja (Kemnaker) telah berusaha untuk menaikkan upah

minimum provinsi (UMP). Kenaikan UMP dilakukan di seluruh Indonesia

sebesar 8.71%, sebagai contoh seperti Provinsi Jawa Tengah UMP 2017 Rp.

1.367.000 menjadi Rp. 1.486.065, Bali UMP 2017 Rp. 1.956.727 menjadi Rp.

2.127.157, DKI Jakarta UMP 2017 Rp. 3.355.750 menjadi Rp. 3.648.035 dan

UMP 2017 Rp. 1.882.900 menjadi Rp. 2.046.900. Kenaikan upah minimum ini

ditujukan untuk para karyawan (www.finance.detik.com, 2018). Hal ini

dilakukan pemerintah untuk menjaga agar perusahaan atau pemberi kerja bisa

berjalan dengan baik dan memerhatikan kesejahteraan para pekerja

(www.finance.detik.com, 2017).


5

Tahun 2018 survei yang dilakukan indeed di Indonesia karyawan yang

berposisi sebagai staff rata-rata mulai dari Rp. 3.763.131, supervisor rata-rata

memiliki gaji berkisar mulai dari Rp. 4.469.480 hingga Rp. 10.000.000.

Karyawan yang berposisi sebagai manager rata-rata memiliki gaji berkisar Rp.

5.278.374 hingga Rp. 27.000.000 (www.id.indeed.com, 2018). Dewasa ini,

setiap perusahaan juga telah memberikan jaminan kesehatan (BPJS) bagi setiap

tenaga kerjanya. Hal ini sesuai dengan Peraturan Presiden tahun 2013 tentang

Jaminan Kesehatan yang mengharuskan perusahaan mendaftarkan BPJS

kesehatan karyawannya (www.gadjian.com, 2018). Berdasarkan pemaparan di

atas mengenai tingkat komitmen karyawan dan usaha yang telah dilakukan

perusahan dan pemerintahan. Adanya pendapatan, fasilitas, reward, dan benefit

dapat berhubungan dengan tingkat komitmen afektif para karyawan dengan

organisasinya (Mathieu & Zajac, 1990; Mercurio, 2015). Diketahui bahwa

dengan adanya pendapatan dan fasilitas yang diberikan seharusnya membuat

karyawan menunjukkan komitmen afektif kepada organisasinya. Hal ini juga

memunculkan pertanyaan faktor apa yang dapat meningkatkan komitmen

afektif karyawan.

Penelitian ini berfokus pada komitmen afektif karena menurut Jena dan

Pradhan (2017) yang menyatakan bahwa komitmen afektif merupakan

komitmen yang kuat dan konsisten dibandingkan dengan dimensi lainnya yang

diinginkan oleh perusahaan. Penelitian tersebut memiliki kesamaan dengan


6

penelitian ini yang terlihat dari karakteristik usia dalam rentang yang sama.

Pada penelitian Jena dan Pradhan (2017) yaitu karyawan dengan usia 26 hingga

37 tahun sebanyak 310 responden. Karyawan tersebut juga termasuk dalam

karyawan generasi milenial yang artinya dapat digunakan untuk

menggambarkan karakteristik karyawan generasi milenial dan menjadi tolok

ukur yang sama dengan penelitian ini. Hal lain yaitu dibandingkan dengan

komitmen lainnya seperti yang pertama, komitmen kontinu dimana individu

bertahan dikarenakan kekhawatiran akan kehilangan pekerjaan sehingga tidak

bisa memenuhi kebutuhan. Kedua, komitmen normatif individu bertahan

dikarenakan rasa tanggung jawab moral untuk terus dimana bekerja. Ketiga,

Komitmen afektif menunjukan individu bertahan karena memiliki ikatan

emosional sehingga mampu beradaptasi dengan nilai dan tujuan sehingga

mampu mencapai tujuan pribadi dan organisasinya (Meyer & Allen, 1991).

Oleh sebab itu, komitmen afektif merupakan komitmen yang kuat serta esensi

inti penting dari komitmen organisasi sehingga lebih memberikan keuntungan

dan diharapkan oleh setiap perusahaan dimiliki oleh karyawannya (Jena &

Pradhan 2017; Meyer & Herscovith, 2001).

Penting untuk mengetahui komitmen afektif para karyawannya. Hal ini

dikarenakan pertama, karyawan akan mengerahkan kinerjanya secara maksimal

sehingga mencapai tujuan organisasi dan bersama. Kedua, munculnya

hubungan sosial yang baik antar anggota dalam organisasi. Ketiga, karyawan


7

mau mempertahankan keanggotaan sehingga perusahaan tidak kehilangan

karyawan yang berbakat (Mowday, Porter & Steers, 1982). Didukung juga oleh

temuan Mercurio (2015) bahwa komitmen afektif memilik pengaruh yang

sangat kuat dalam memengaruhi perilaku kerja dibandingkan dengan komitmen

kontinu ataupun komitmen normatif.

Berdasarkan pentingnya komitmen afektif yang telah diuraikan diatas

perlu diketahui faktor apa saja yang memengaruhi terbentuknya komitmen

afektif. Mowday, dkk (1982) menyatakan bahwa terdapat empat faktor dari

komitmen afektif yaitu personal characteristics, structural characteristics, job-

related characteristics, and work experiences (dalam Allen & Meyer, 1991).

Selain empat faktor yang digunakan dalam teori Allen dan Meyer (1990)

terdapat faktor lain yang dapat mendukung komitmen afektif. Pada penelitian

Mercurio (2015) menyebutkan salah satu faktor yang memengaruhi tingginya

komitmen afektif yaitu pelatihan dan pengembangan karier. Pengembangan

karier merupakan salah satu kunci untuk dapat menumbuhkan komitmen afektif

karyawan.

Noe, Hollenbeck, Gerhart, dan Wright (2008) menyatakan bahwa

pengembangan karier adalah suatu proses pada saat karyawan mengalami

kemajuan melalui serangkaian tingkatan seperti tugas yang semakin

berkembang, aktivitas yang baru dan adanya relasi yang berkembang. Selain

itu, menurut Schein (1978) pengembangan karier berurusan dengan


8

perkembangan individu dan tahapan kariernya yang mencerminkan hubungan

antara individu dengan organisasinya (dalam Younis & Naseeb, 2013). Pada

penelitian ini akan melihat bagaimana persepsi pengembangan karier para

karyawan. Persepsi pengembangan karier adalah sebuah pandangan mengenai

adanya program pengembangan yang telah direncanakan dan diterima oleh para

karyawan dalam suatu perusahaan (Byars & Rue, 2006; Gibson dkk., 2012;

Noe dkk., 2013).

LinkedIn merilis sebuah laporan berjudul “Inside the Mind of Today’s

Candidate”. Pada tahun 2017 studi ini melibatkan sekitar 14 ribu profesional di

seluruh dunia, dan lebih dari 300 profesional di Indonesia. Survei

mengungkapkan bahwa 90% responden menyatakan kompensasi dan tunjangan

tidak lagi menjadi faktor pendorong bagi para profesional di Indonesia untuk

berkomitmen dengan organisasinya. Dari 90% tenaga profesional tersebut

mengungkapkan bahwa hal yang mendorong untuk dapat berkomitmen yaitu

adanya kesempatan untuk mengembangkan karier, posisi di perusahaan

(www.dailysocial.id, 2017). Menurut Hauw dan Vos (2010) dalam dunia kerja

karyawan generasi milenial memiliki harapan yang tinggi terhadap peluang atau

pengembangan karier. Generasi milenial lebih cenderung mencari peluang

pengembangan karier dalam suatu organisasi sehingga dengan adanya

pengembangan akan mempertahankan karyawan. Hal ini juga didukung oleh

Rehman (2017) organisasi yang menggunakan program pengembangan karier


9

untuk memenuhi kebutuhan karyawan dan organisasi akan mendorong adanya

komitmen para karyawan. Begitu juga dengan Weng (2010) menyatakan bahwa

faktanya organisasi perlu melakukan atau menyediakan pekerjaan dan

pengalaman yang membuat karyawan untuk mencapai tujuan karier dan

mengembangkan kemampuan profesional mereka sehingga dapat membentuk

sikap positif seperti komitmen karyawan. Hal ini didukung oleh penelitian

Mercurio (2015) menyebutkan persepsi pengembangan karier merupakan salah

satu kunci untuk dapat menumbuhkan komitmen afektif karyawan.

Agba dan Ushie (2010) menunjukkan bahwa pengembangan karier

memengaruhi komitmen organisasi khususnya para karyawan di Nigeria. Akan

tetapi, penelitian sebelumnya yang dilakukan oleh Bartlett (2001) menyatakan

bahwa tidak ada hubungan positif antara persepsi individu tentang praktik

pelatihan dan pengembangan karier dengan tingkat komitmen afektif para

karyawan. Adanya perbedaan hasil ini mendorong peneliti untuk melihat lebih

lanjut bagaimana hubungan persepsi pengembangan karier dan komitmen

afektif di Indonesia khususnya pada karyawan generasi milenial.

Kini kalangan generasi milenial yang akan mendominasi dunia kerja.

Generasi milenial lebih menekankan dan mencari peluang pengembangan karier

dalam suatu perusahaan. Adanya pengembangan karier yang dilakukan baik

seperti pendidikan, asesmen, peningkatan pengalaman kerja, dan relasi

intepersonal. Karyawan yang menerima program pengembangan karier akan


10

memiliki persepsi bahwa mereka telah menerima secara penuh pengembangan

karier. Persepsi pengembangan karier akan membentuk sikap dan perilaku,

yaitu karyawan berkomitmen secara afektif (Gibson, 2012; Hauw & Vos, 2010;

Mercurio, 2015; Noe, dkk., 2013 Rehman, 2017). Karyawan yang menerima

perlakuan baik dari organisasi maka akan memberikan timbal balik kepada

organisasi dengan menampilkan perilaku kerja yang menguntungkan

organisasinya atau yang sering disebut dengan social exchange theory (Bartlett,

2001). Hal ini sesuai dengan penelitian sebelumnya yang menyatakan bahwa

adanya dan terpenuhinya harapan karyawan akan meningkatkan komitmen

afektif karyawan (Eisenberger dkk, 2001; Yigit, 2016). Berdasarkan pemaparan

diatas terkait penelitian sebelumnya dan data survei maka penelitian ini

bertujuan untuk mengetahui hubungan antara persepsi pengembangan karier

dan komitmen afektif pada karyawan generasi milenial.

B. Rumusan Masalah

Berdasarkan permasalahan, rumusan masalah dalam penelitian ini adalah

apakah terdapat hubungan antara persepsi pengembangan karier dengan

komitmen afektif pada karyawan generasi milenial?

C. Tujuan Penelitian


pengembangan karier dengan komitmen afektif pada karyawan generasi

milenial.


11

D. Manfaat Penelitian

1. Manfaat Teoritis

Penelitian mengenai hubungan persepsi pengembangan karier dengan

komitmen ini, diharapkan dapat menambah pengetahuan dan referensi bagi

peneliti selanjutnya di bidang Psikologi Industri dan Organisasi terkait

dengan tema yang serupa.

2. Manfaat Praktisi

Penelitian ini dapat menjadi referensi bagi organisasi dan praktisi dibidang

sumber daya manusia untuk memahami terkait persepsi pengembangan

karier dan komitmen afektif. Persepsi pengembangan karier yang dimiliki

karyawan akan memengaruhi bagaimana perilaku karyawan dalam bekerja.

Selain itu, hasil penelitian ini dapat menunjukkan pentingnya komitmen

afektif karyawan yang dapat berperan dalam membentuk perilaku dalam

organisasi. Akhirnya, para praktisi dapat menentukan strategi untuk

membangun presepsi karyawan terhadap pengembangan karier dan dapat

meningkatkan komitmen afektif sehingga organisasi dapat mencapai

tujuannya.


12

BAB II

LANDASAN TEORI

A. Komitmen Organisasi

Dalam penelitian ini akan befokus kepada komitmen afektif. Akan tetapi,

peneliti akan menjelaskan definisi ataupun konsep dari komitmen organisasi

secara singkat. Komitmen karyawan dalam organisasi mulai mendapatkan

perhatian ilmiah sejak tahun 1960. Becker (1960) menyatakan bahwa

komitmen yaitu sikap konsisten yang bertahan dari waktu ke waktu (dalam

Rahman, Alias & Abdullah, 2003). Komitmen organisasi terus mengalami

perkembangan, Mowday (1982) mendefinisikan komitmen karyawan sebagai

identifikasi individu dan keterlibatan dalam organisasi tertentu yang ditandai

oleh tiga faktor terkait. Pertama, keyakinan yang kuat dalam penerimaan

tujuan dan nilai organisasi. Kedua, kesediaan untuk mengerahkan upaya yang

cukup besar atas nama organisasi. Ketiga, keinginan kuat untuk

mempertahankan keanggotaan dalam organisasi.

Perkembangan komitmen organisasi pada tahun 1986, O'Reilly dan

Chatman mendefinisikan komitmen organisasi sebagai keterikatan psikologis

yang dirasakan oleh individu dalam organisasinya. Keterikatan psikologis ini

akan mencerminkan sejauh mana individu dapat menerima dan menerapkan

nilai-nilai organisasinya. Rahman, dkk (2003) menyatakan bahwa instrumen

Allen dan Mayer merupakan instrumen populer di kalangan penelitian yang

berkaitan tentang komitmen organisasi. Komitmen organisasi menurut Allen


13

dan Meyer terdiri dari komitmen afektif, komitmen normatif, dan komitmen

kontinu. Menurut, Meyer dan Allen (1991) komitmen organisasi adalah

keadaan psikologis yang ditandai dengan adanya ciri hubungan karyawan

dengan organisasi dan memiliki implikasi keputusan untuk melanjutkan atau

menghentikan keanggotaan dalam organisasi.

1. Definisi Komitmen Afektif

Pada penelitian ini akan menekankan pada komitmen afektif.

Mercurio (2015) menyatakan bahwa komitmen afektif merupakan

komitmen yang paling kuat dalam memengaruhi sikap, perilaku dan

perasaan individu, dan membentuk persepsi terhadap organisasi.

Buchanan menyatakan bahwa komitmen afektif merupakan keterikatan

karyawan terhadap perannya dalam organisasi serta dengan nilai dan

tujuan organisasi (dalam Allen & Meyer, 1990). Komitmen afektif juga

diartikan mengenai bagaimana seseorang individu merasa terhubung

dengan organisasi secara emosional (Manuel & Rahyuda, 2015).

Komitmen afektif mengacu pada keterikatan emosional karyawan dengan,

identifikasi, dan keterlibatan dalam organisasi (Rahman dkk., 2003).

Beberapa penelitian dan hasil meta-analisis menilai bahwa

komitmen afektif menjadi prediktor yang paling kuat dalam organisasi.

Salah satunya, menurut Jena & Pradhan (2017) komitmen afektif telah

dianggap sebagai prediktor terkuat dan paling konsisten dari hasil yang

diinginkan oleh organisasi. Disisi lain, komitmen afektif dipilih untuk


14

diteliti karena komitmen afektif memilik dampak yang sangat kuat dalam

memengaruhi perilaku kerja dibandingkan dengan komitmen kontinu

ataupun komitmen normatif (Mecurio, 2015). Hal ini juga didukung oleh

penelitian sebelumnya yang menyatakan bahwa komitmen afektif

dipandang sebagai komponen yang paling memiliki manfaat dalam

meningkatkan efektifitas organisasi (Zeidan, 2006).

Komitmen afektif merupakan komitmen yang penting untuk

organisasi. Hal ini karena dengan adanya komitmen afektif yang pertama

adalah mendapatkan karyawan yang bekomitmen sehingga

mempertahankan keanggotaannya. Kedua, karyawan akan mengerahkan

usahanya untuk mencapai tujuan organisasi, dan adanya hubungan yang

baik antar anggota dalam organisasi (Mowday, dkk., 1982). Komitmen

afektif juga penting karena dapat meningkatkan dan mengetahui adanya

kepuasan kerja, absensi, turnover, OCB, dan stres kerja (Meyer & Allen,

1984; Mercurio, 2015). Menurut Mowday, dkk (1982) berkaitan dengan

turnover, komitmen afektif dapat menekan jumlah karyawan yang

meninggalkan perusahaan. Berkaitan dengan stres kerja Schmidt (2007)

menemukan bahwa komitmen afektif dapat mengurangi perasaan

kelelahan emosional (dalam Mercurio, 2015). Komitmen afektif

karyawan yang tinggi juga akan meningkatkan performansi kerja

karyawan (Mowday dkk., 1982).


15

Pada penelitian komitmen organisasi pada umumnya menggunakan

tiga dimensi untuk mengukur dan mengetahui tingkat komitmen

karyawan dalam organisasinya. Akan tetapi, seiring bekembangnya

penelitian ilmiah mengenai komitmen organisasi menyatakan bahwa

dimensi-dimensi tersebut dapat diukur secara independen (multidimensi)

(Allen & Meyer, 1990; Manuel & Rahyuda, 2015; Meyer & Herscovitch,

2001; Rehman, 2017). Komitmen organiasi terdiri dari tiga dimensi yaitu

komitmen afektif, komitmen kontinu, dan komitmen normatif (Kaswan,

2017; Meyer & Allen, 1991; Rahman dkk., 2003; Rehman, 2017) :

a. Komitmen Afektif

Komitmen afektif menunjukkan kuatnya keinginan dan ikatan

secara emosional karyawan untuk beradaptasi dengan nilai-nilai,

tujuan dan menunjukkan keterlibatannya dalam organisasi. Karyawan

yang memiliki komitmen afektif akan menunjukkan keinginan untuk

tetap di organisasi. Komitmen afektif dapat timbul pada diri seorang

karyawan dikarenakan adanya karakteristik individu, umur, lama

bekerja, karakteristik struktur organisasi, signifikansi tugas, berbagai

keahlian, umpan balik dari pemimpin, dan keterlibatan dalam

managemen. Karyawan yang memiliki komitmen afektif akan

cenderung untuk tetap dalam satu organisasi karena mereka dapat


16

mencapai tujuannya sesuai yang dijalankan oleh organisasinya (want

to).

b. Komitmen Kontinu

Komitmen kontinu merupakan komitmen yang didasari atas

kekhawatiran seseorang terhadap kehilangan pekerjaan yang telah

diperolehnya selama ini dalam organisasi. Kehilangan yang dirasakan

oleh karyawan biasanya berupa gaji dan fasilitas yang telah

disediakan. Komitmen ini ada ketika karyawan tidak memiliki pilihan

lain dalam pekerjaan. Dikarenakan karyawan membutuhkannya akan

membuat mereka berkomitmen secara kontinu (need to). Komitmen

ini akan menurun jika terjadi pengurangan terhadap berbagai

tunjangan, fasilitas dan kesejahteraan yang diperoleh oleh karyawan.

c. Komitmen Normatif

Komitmen normatif menunjukkan tanggung jawab moral

karyawan untuk tetap tinggal dan melanjutkan pekerjaannya di dalam

organisasi tersebut. Timbulnya komitmen ini dikarenakan tuntutan

sosial yang merupakan hasil pengalaman seseorang dalam berinteraksi

dengan sesama atau munculnya kepatuhan yang permanen terhadap

seorang panutan atau pemilik organisasi dikarenakan balas jasa, respek

sosial, budaya, atau agama. Komitmen ini ada dalam diri karyawan


17

karena adanya keinginan bahwa mereka harus melakukannya (ought

to).

2. Indikator Perilaku Komitmen Afektif

Terdapat tiga indikator perilaku dari komitmen afektif yaitu ikatan

emosional dengan organisasi, identifikasi dengan organisasi, dan terlibat

dalam organisasi (Meyer dkk., 1990; Meyer & Herscovitch, 2001). Berikut

dibawah akan dijelaskan mengenai masing-masing indikator perilaku

komitmen afektif.

a. Identifikasi terhadap Organisasi

Identifikasi karyawan pada organisasi dapat ditandai dengan adanya

kesamaan pandangan antara karyawan dengan organisasinya. Kesamaan

tersebut membentuk komitmen afektif melalui adanya kepercayaan dan

penerimaan dari nilai serta tujuan perusahaan atau organisasi. Hal lain

dapat ditunjukan melalui rasa bangga karyawan tersebut menjadi bagian

di tempat kerjanya.

b. Keterikatan Emosional pada Organisasi

Karyawan terikat secara emosional dengan organisasinya berkaitan

dengan adanya keinginan untuk bertahan dan terus menjadi bagian dari

perusahaan atau organisasinya. Hal lain dapat ditunjukkan melalui cara

membina hubungan sosial yang baik. Maka, karyawan yang memiliki

komitmen afektif tinggi akan cenderung menunjukkan perilaku-perilaku

tersebut.


18

c. Keterlibatan dalam Organisasi

Keterlibatan karyawan ditunjukan dengan usaha atau kerja kerasnya

dalam menyelesaikan tugas-tugasnya demi mencapai tujuan dan

kepentingan perusahaan atau organisasinya. Hal lain ditunjukkan melalui

karyawan dengan senang mau terlibat dalam berbagai tugas ekstra diluar

tanggung jawab tugasnnya.

3. Faktor yang Memengaruhi Komitmen Afektif

Berdasarkan pada hasil penelitian atau meta analisis, menyatakan bahwa

terdapat beberapa faktor yang memengaruhi adanya komitmen afektif.

Mowday, dkk (1982) menyatakan bahwa anteseden dari komitmen afektif

dibagi menjadi empat yaitu :

a. Personal Characteristics

Karateristik pribadi terdiri dari usia, jenis kelamin, tingkat

pendidikan, status pernikahan, posisi dan masa jabatan, dan persepsi

individu terhadap kompetensinya. Sehingga, karakteristik pribadi

mengarah pada sikap dan perilaku individu yang ditujukkan pada

organisasinya. Sebagai contoh Mowday, dkk (1982) menyimpulkan

bahwa faktanya individu yang berpendidikan tinggi memiliki harapan

yang lebih tinggi terhadap organisasinya. Apabila organisasi tidak

memberikan sesuai dengan harapan individu tersebut memungkinkan

adanya sikap komitmen afektif yang rendah.


19

Meyer dan Allen (1990) menyatakan bahwa pekerja yang lebih tua

menjadi lebih berkomitmen terhadap organisasi untuk berbagai alasan,

termasuk kepuasan yang lebih besar dengan pekerjaan mereka, setelah

menerima posisi yang lebih baik dalam organisasi. Penelitian lainnya

menyatakan bahwa individu yang berpendidikan tinggi memiliki harapan

yang lebih terhadap organisasinya. Hal ini menunjukkan bahwa penting

bagi organisasi untuk melakukan manajemen sumber daya manusia yang

baik sehingga karyawan yang memiliki pendidikan tinggi mampu

berkomitmen dengan organisasinya (Mathieu & Zajac,1990).

b. Job-related Characteristics

Karakteristik pekerjaan yaitu pandangan dan sikap individu

terhadap pekerjaannya. Karakteristik pekerjaan yang dimaksud berkaitan

dengan berbagai keterampilan yang dapat diterapkan dan adanya otonomi

dalam menyelesaikan tugas. Selain itu, tantangan dalam bekerja dan

lingkup pekerjaan yang dirasakan oleh individu akan cenderung membuat

berkomitmen secara afektif terhadap organisasinya (Mathieu & Zajac,

1990).

c. Structural Characteristics

Karakteristik struktural mengacu pada sikap individu terhadap

struktur-struktur yang terdapat dan keterlibatannya dalam organisasi

tersebut. Sikap individu tersebut didasarkan pada besar kecilnya


20

organisasi dan sentralisasi organisasi. Sentralisasi organisasi berkaitan

dengan pengambilan keputusan. Sebagai contoh Mathieu dan Zajac

(1990) menyatakan bahwa pengambilan keputusan partisipatif diikuti

dengan peningkatan tingkat komitmen afektif melalui keterlibatan

karyawan yang lebih besar.

d. Work Experiences

Pengalaman kerja mengarah pada waktu atau lama individu tersebut

telah bekerja dalam organisasi tersebut. Pengalaman kerja tersebut dapat

berupa tantangan kerja, pengalaman kerja dengan atasan, dan cakupan

kerja yang pernah dilakukan. Komitmen berkembang sebagai hasil dari

pengalaman yang dapat memenuhi kebutuhan karyawan atau kompatibel

dengan nilai-nilai mereka. Organisasi yang memuaskan kebutuhan

karyawan untuk merasa nyaman baik secara fisik dan psikologis akan

yang berkontribusi dan berkompeten dalam melakukan peran kerja (Allen

& Mayer, 1991).

e. Career Development

Selain berdasarkan empat faktor yang disebutkan di atas terdapat

faktor yang dapat memengaruhi komitmen afektif yaitu pengembangan

karier. Schein (1978) menyatakan bahwa pengembangan karier berurusan

dengan perkembangan individu dan tahap karier yang berbeda yang

mencerminkan hubungan antara individu dengan organisasinya (dalam


21

Younis dan Naseeb, 2013). Penelitian yang dipaparkan oleh Mercurio

(2015) bahwa pengembangan merupakan salah satu kunci untuk dapat

menumbuhkan komitmen afektif para karyawan. Menurut Rehman (2017)

perusahaan yang menggunakan program pengembangan karier untuk

memenuhi kebutuhan karyawan dan organisasi akan mendorong adanya

komitmen para karyawan. Hasilnya menunjukkan adanya hubungan

antara pengembangan karier dan tiga dimensi komitmen organisasi.

B. Persepsi Pengembangan Karier

1. Pengembangan Karier

Karier erat kaitannya dengan seseorang yang telah terjun ke dunia kerja.

Karier dapat didefinisikan sebagai pola kerja terencana mulai dari masuk ke

dunia kerja hingga pensiun atau sebagai keterlibatan dalam pekerjaan,

organisasi, tugas, atau profesi tertentu (Weng dkk., 2010). Salah satu

kemampuan manusia yaitu memiliki kapasitas yang tak terbatas untuk terus

belajar dan mengembangkan kemampuan dan keterampilan yang dimiliki.

Melalui adanya pengembangan akan membuka kesempatan menemukan

potensi baik yang sudah ada dan baru saja ditemukan (Kaswan, 2017).

Dewasa ini banyak tenaga kerja terutama generasi milenial mencari

perusahaan atau organiasasi yang memberikan kesempatan bagi mereka

untuk tumbuh dan belajar guna meningkatkan kemampuan dalam bekerjanya.


22

Program pengembangan karier merupakan upaya berkelanjutan, yang

diformalkan oleh sebuah perusahaan yang berfokus pada pengembangan dan

pengayaan organisasi yang didasari oleh sumber daya manusia sesuai dengan

kebutuhan karyawan dan organisasi. Pengembangan yang dilakukan

perusahaan mengacu pada memperoleh pengetahuan, keterampilan, dan

perilaku yang dapat meningkatkan kemampuan karyawan dalam mengadapi

pekerjaan, tugas baru dan pelanggan dari perusahaan (Byars & Rue, 2006;

Noe, Hollenbeck, Gerhart, & Wright, 2013). Pengembangan karier karyawan

merupakan hal yang penting bagi perusahaan untuk mempertahankan

karyawan yang bertalenta (Kaswan, 2017). Dimana karyawan yang memiliki

talenta akan melakukan kinerja dengan baik guna mencapai tujuan

organisasinya.

Perusahaan memiliki kewajiban untuk merancang program untuk

menyesuaikan kebutuhan individu dan organisasi (Agba & Ushie, 2010).

Russel (2013) pengembangan karier merupakan kesempatan belajar yang

didesain oleh perusahaan atau organisasi untuk membantu karyawan

bertumbuh dan berkembang. Pengembangan karier bertujuan untuk

kepentingan jangka panjang dalam membantu karyawan menyiapkan

tuntutan dimasa yang akan datang. Noe, dkk (2013) pengembangan yang

dapat dilakukan melalui pendidikan formal, pengalaman kerja, relasi

interpersonal, dan asesmen. Pengembangan kemampuan ini dapat membantu


23

karyawan bekerja secara efektif dalam pekerjaan dan memajukan perusahaan

saat ini atau di masa depan.

Pada penelitian ini menggunakan dasar pendekatan dari Noe, dkk (2013)

dikarenakan empat pendekatan tersebut telah mencakup semua program

kegiatan. Hal ini berbeda dengan teori lainnya seperti (Byars & Rue, 2006)

menyatakan bahwa pengembangan karier meliputi coaching, rotasi kerja,

tugas tambahan, tranning, kuliah, studi kasus, atau seminar. Sedangkan,

menurut Mejia, Balkin, dan Cardy (2012) metode yang digunakan dalam

pengembangan karier melalui fase asesmen dan fase pengembangan. Peneliti

berasumsi bahwa teori lainnya (Byars & Rue, 2006; Mejia dkk., 2012) telah

terwakili dengan pendekatan Noe, dkk (2013).

2. Persepsi Pengembangan Karier

Persepsi adalah sebuah proses dimana individu menaruh perhatian untuk

memberikan penilaian, pendapat, pemahaman, tentang suatu objek tertentu

yang dijadikan sasaran inti sehingga menghasilkan reaksi tertentu (Duha,

2018). Sedangkan, menurut Gibson, Ivancevich dan Donnely (2012) persepsi

yaitu sebuah proses pemberian makna terhadap lingkungan sekitar individu

yang dibentuk melalui pemikiran dan penafsiran sesuai dengan

pengalamannya. Proses persepsi dalam membantu individu yaitu dengan

memilih, mengatur, menyimpan, dan menafsirkan rangsangan menjadi

gambaran terkait sesuatu yang bermakna.


24

Diagram alur 1

Konsep proses persepsi

Diagram alur 1 menjelaskan secara umum bagaimana proses dari

persepsi. Persepsi melibatkan menerima rangsangan, mengorganisir, dan

menerjemahkan atau menafsirkan rangsangan untuk membentuk sikap dan

perilaku (Gibson dkk, 2012). Berdasarkan diagram diatas pada penelitian ini

stimuli yaitu program pengembangan karier yang kemudian dievaluasi dan

diinterpretasi, menjadi sebuah pandangan dan pemberian makna terhadap

program pengembangan yang ada dan diterima oleh para karyawan dalam


25

suatu perusahaan. Persepsi karyawan terhadap suatu objek akan menentukan

sikap yang akan dilakukan terhadap objek yang bersangkutan. Melalui

persepsi pula seseorang akan memberikan tanggapan terhadap suatu objek

yang diamati sehingga akan membentuk sikap maupun perilaku tertentu

(Gibson dkk, 2012). Persepsi pengembangan karier merupakan sebuah

pandangan mengenai adanya program pengembangan yang telah direncanakan

dan diterima oleh para karyawan dalam suatu perusahaan (Byars & Rue, 2006;

Gibson dkk., 2012; Noe dkk., 2013).

3. Pendekatan Pengembangan Karier

Aspek pendekatan yang digunakan organisasi atau perusahan dalam

mengembangkan karyawan antara lain (Noe dkk, 2013) :

a. Pendidikan Formal

Pengembangan karier dilakukan perusahaan dengan cara

memberikan program pendidikan formal kepada karyawan. Pendidikan

formal yang diberikan seperti program seminar, lokakarya, kursus, studi

lanjut atau MBA yang dirancang oleh perusahaan atau ditawarkan oleh

para konsultan atau universitas. Program pendidikan formal ini dapat

dikaitkan secara langsung dengan kebutuhan perusahaan.

Perusahaan juga bisa memberikan tuition reimbursement (pengganti

biaya kuliah, seminar, kursus, dan lokakarya) kepada karyawan. Menurut

Mejia, dkk (2012) bantuan biaya ini memiliki beragam bentuk mulai dari


26

biaya sepenuhnya, biaya sebagian, dan biaya yang diberikan dengan

melihat kinerja karyawan terlebih dahulu. Hal ini menandakan

perusahaan akan membayar biaya pendidikan yang ditempuh sebagai

bentuk dari dukungan terhadap pendidikan dan pengembangan karier

karyawan. Selain itu, Generasi Y menganggap pelatihan yang disediakan

akan memberikan peluang promosi dan mengembangkan pekerjaan yang

lebih menantang (Tolbize, 2008).

b. Asesmen

Program pengembangan karier dapat melalui adanya assessment

atau penilaian. Assessment yaitu adanya pengumpulan berbagai informasi

tentang para karyawan. Perusahaan tidak hanya mengumpulkan tetapi

juga memberikan feedback kepada karyawan tentang informasi terkait.

Informasi tersebut tekait tentang perilaku, gaya komunikasi, atau

keterampilan mereka. Penilaian ini digunakan dengan beberapa alasan

yaitu pertama, dapat digunakan untuk mengidentifikasi karyawan yang

memiliki potensi manajerial. Kedua, digunakan untuk mengidentifikasi

karyawan atau manager dengan potensi untuk pindah ke posisi lainnya

atau eksekutif tingkat yang lebih tinggi. Ketiga, dapat digunakan untuk

mengidentifikasi kekuatan dan kelemahan masing-masing anggota tim

dan proses keputusan serta gaya komunikasi tim. Keempat, penilaian

dapat membantu karyawan memahami kecenderungan, kebutuhan, jenis


27

lingkungan kerja yang mereka sukai, dan jenis pekerjaan yang mungkin

mereka sukai.

Perusahaan juga memberikan informasi mengenai kelemahan

karyawan dengan ini diharapkan karyawan dapat mencari cara untuk

mengatasinya sehingga tetap dapat mencapai tujuan kariernya (Mejia dkk,

2012). Assesment dapat dilakukan dengan tes psikologi, bekerja sama

dengan assessment center, dan penilaian kinerja. Test psikologis dapat

digunakan untuk melihat karakteristik kepribadian dengan jenis pekerjaan

tertentu. Perusahaan juga dapat bekerja sama dengan assessment center

dimana terdapat assessor yang menilai dan mengevaluasi para karyawan.

Werner dan DeSimone (2012) menyatakan bahwa penilaian kinerja

merupakan sistem evaluasi yang digunakan untuk mengukur kinerja

karyawan. Informasi yang dikumpulkan dengan berbagai cara ini dapat

membantu karyawan dan organisasi memutuskan jenis pengembangan

yang mungkin paling sesuai dengan kebutuhan perusahaan. Menurut,

Dale (2007) Generasi milenial ini mengidentifikasi bahwa dengan

mendapatkan asesmen (penilaian dan umpan balik) sebagai hal yang

penting. Dimana, mereka mengetahui apa yang perlu ditingkatkan dan

dievaluasi untuk kemajuan kariernya (dalam Tolbize, 2008).


28

c. Pengalaman Kerja

Pengalaman kerja merupakan cara pengembangan karier yang

sebagian besar perusahaan gunakan. Dalam hal ini pengalaman kerja

menekankan adanya hubungan, masalah, tugas, dan ciri lain yang

dihadapi karyawan ketika dalam pekerjaannya. Mejia, dkk (2012)

menyatakan karyawan yang telah bekerja dalam suatu perusahaan

mendapatkan informasi terkait kemungkinan peningkatan atau peluang

karier (career path). Peningkatan karier ini dapat berupa perluasan

pekerjaan (job enlargement) merupakan menambahkan dan memberikan

tantangan serta tanggung jawab baru kepada karyawan. Selain itu,

perusahaan juga bisa menerapkan perputaran pekerjaan (job rotation)

untuk memberikan kesempatan karyawan belajar dari berbagai bidang di

perusahaan. Job rotation merupakan kegiatan memindahkan karyawan

dari satu perkerjaan ke pekerjaan lainnya selama waktu tertentu (Byars &

Rue, 2006).

Melalui pengalaman-pengalaman yang telah didapatkan akan

membuka kesempatan untuk peningkatan jabatan (promosi). Promosi

merupakan pengangkatan karyawan ke posisi dengan tantangan, tanggung

jawab, kewenangan yang lebih besar dibandingkan dengan posisi

sebelumnya. Sedangkan, karyawan yang tidak bisa menyelesaikan

tantangan dan kurang bertanggung jawab pekerjaannya akan mengalami


29

penurunan jabatan (downwards moves) dan pemindahan ke bidang

lainnya.

d. Relasi Interpersonal

Adanya relasi antara anggota organisasi yang lebih berpengalaman

dapat mengembangkan keterampilan dan pengetahuan tentang tugas,

perusahaan dan pelanggannya. Program yang sering dirancang oleh

perusahaan yaitu mentoring, dan coaching. Aktivitas mentoring dilakukan

oleh mentor atau karyawan yang telah berpengalaman (senior). Mentoring

bertujuan untuk mengembangkan kemampuan karyawan junior dengan

berhubungan langsung dengan karyawan senior. Melalui mentoring,

karyawan dapat saling mengembangkan relasi, memberikan saran, dan

dukungan (career support dan psychosocial support). Karyawan yang

telah berpengalamanpun sebagai sarana role-model bagi pada karyawan

junior dengan tujuan untuk saling mengembangkan kemampuan satu

sama lain (Mejia dkk., 2012; Noe dkk., 2013; Werner & DeSimone,

2012).

Choacing merupakan kegiatan atau pertemuan berkelanjutan antara

karyawan atasan dan bawahan untuk membahas tujuan pribadi dan

organisasi serta pengembangan karier mereka. Dalam prosesnya,

karyawan didorong untuk dapat memetakan tujuan karier,

implementasikan, mengatasi masalah kerjanya, meningkatkan


30

produktivitasnya, dan mendapat umpan balik (Mejia dkk., 2012; Noe

dkk., 2013; Werner & DeSimone, 2012). Melalui kegiatan tesebut

karyawan bisa mengetahui kemampuan yang dimiliki sehingga dapat

mencapai tujuan dan pengembangan kariernya.

Berdasarkan empat pendekatan yang telah dibahas, praktek dan

aktivitas tersebut banyak digunakan oleh perusahaan untuk membentuk

program pengembangan karier (Byars & Rue, 2006; Noe dkk., 2013;

Wener & DeSimone, 2012). Melalui pendekatan tersebut peneliti ingin

melihat persepsi pengembangan karier karyawan terkait aktivitas atau

program yang disediakan oleh perusahaan.

4. Dampak Pengembangan Karier

Dengan adanya pengembangan karier yang telah dilakukan perusahaan

akan berdampak pada beberapa hal, sebagai berikut :

a. Performansi Kerja Karyawan

Sistem pengembangan karier yang dibangun dengan baik

mendukung organisasi untuk menumbuhkan bakat internal karyawan

(Thite, 2001). Sedangkan, Saleem dan Amin (2013) menyatakan bahwa

organisasi yang mendukung melalui adanya pengembangan karier akan

berdampak positif pada peningkatan performansi kerja karyawan. Hal ini

dikarenakan dukungan organisasi yang diberikan melalui pengembangan

karier adalah komponen yang sangat penting dalam meningkatkan kinerja


31

para karyawan. Melalui pengembangan karier akan menghasilkan

peningkatan seperti pengetahuan, keterampilan, sikap, dan tanggung

jawab sehingga karyawan meningkatkan kinerja mereka.

b. Komitmen Karyawan terhadap Organisasi

Ketersediaan program pengembangan karier bagi setiap karyawan

akan memotivasi dan meningkatkan komitmen terhadap nilai dan visi

misi perusahaan atau organisasi. Menurut Rehman (2017) organisasi yang

menggunakan program pengembangan karier untuk memenuhi kebutuhan

karyawan dan organisasi akan mendorong adanya komitmen para

karyawan. Selain itu, organisasi yang merencanakan pengembangan

karier karyawan dengan baik akan menciptakan lingkungan kerja yang

membuat karyawan ingin pergi bekerja atau bertahan dalam pekerjaannya

dan berkontribusi demi tercapainya tujuan perusahaan (Kaswan, 2017).

c. Turnover

Tersedianya program pengembangan karier yang sesuai dengan

kebutuhan karyawan akan meningkatkan kinerja, komitmen, kepuasan

kerja dan turnover (Kaya & Ceylan, 2014; Kaswan, 2017). Turnover

adalah karyawan yang memutuskan untuk berhenti bekerja dari suatu

perusahaan sebelum memutuskan untuk berhenti diawali dengan adanya

niatan atau disebut dengan intensi turnover. Aulia dan Syahrizal (2018)

menyatakan jika pengembangan karier di perusahaan berjalan dengan


32

baik, karier untuk masa depan karyawan jelas maka kepuasan kerja

karyawan meningkat dan keinginan karyawan untuk meninggalkan

organisasi rendah. Hal ini juga didukung oleh penelitian sebelumnya yang

menyatakan bahwa, adanya pengembangan karier akan membuat

karyawan tidak mencari pekerjaan lain sehingga menekan tingginya

turnover (Rehman, 2017).

d. Kepuasan Kerja

Kepuasan kerja didefinisi oleh Eyupoglu (2017) adalah suatu

keadaan emosional yang menyenangkan atau positif yang dihasilkan dari

penilaian pengalaman kerja seseorang (dalam Aulia & Syahrizal, 2018).

Kepuasan kerja ini dikarenakan adanya lingkungan kerja, jenis pekerjaan,

kompensasi yang diberikan, hubungan dengan rekan kerja, hubungan

sosial di tempat kerja dan sebagainya. Mondy (2010) menyebutkan salah

satu dampak dari adanya pengembangan karier yaitu meningkatkan

kepuasan pekerja. Pekerja yang melihat kebutuhan pengembangannya

akan terpenuhi, cenderung lebih puas dengan pekerjaan dan

organisasinya. Hal ini didukung oleh penelitian Aulia dan Syahrizal

(2018) yang menyatakan bahwa pengembangan karier secara positif

berdampak pada adanya kepuasan kerja para karyawan.


33

e. Karyawan Bekerja Sesuai dengan Posisi

Melalui adanya program pendidikan, assessement rotasi, promosi

dapat membantu manajer menempatkan posisi karyawan yang sesuai

dengan kemampuan dan keterampilannya (Kaswan, 2017). Sistem

pengembangan karier yang dibangun dengan baik mendukung organisasi

untuk menumbuhkan bakat internal karyawan. Hal ini didukung oleh

Thite (2001) dapat mendukung untuk keperluan perusahaan seperti

penempatan staf dan promosi yang tepat. Melalui adanya penempatan

posisi kerja yang tepat akan meningkatkan kinerja para karyawan

sehingga berpengaruh terhadap tujuan yang ingin dicapai oleh

perusahaan.

C. Generasi Milenial

Smith dan Nichols (2015) generasi adalah kelompok yang dapat

diidentifikasi berdasarkan tahun kelahiran, usia, lokasi dan peristiwa yang

membentuk kepribadian mereka. Hauw dan Vos (2010) mengemukakan

bahwa generasi berkembang didukung oleh peristiwa kehidupan yang

signifikan seperti perang, teknologi baru, atau transisi ekonomi. Peristiwa

tersebut akan membentuk kepribadian, nilai, dan harapan setiap generasi.

Generasi Y atau Milenium adalah generasi yang lahir setelah tahun 1980

hingga tahun 2000 (Pyora, Ojala, Saari, & Jarvinen, 2017). Mereka

berpendidikan lebih tinggi daripada generasi sebelumnya, pengguna teknologi


34

informasi dan komunikasi yang sangat kompeten, dan terbiasa dengan dunia

media sosial.

Karakteristik generasi milenial dalam dunia kerja yaitu percaya diri,

optimisme, mencari peluang, tanggung jawab, lebih toleran, dan

mengutamakan keseimbangan kerja dengan kehidupannya. Sikap percaya diri

dan optimis generasi milenial akan membentuk keyakinan pada diri milenial.

Keyakinan yang dimaksud adalah hal yang memungkinkan milenial untuk

mendapatkan peluang karier di tempat kerja (Hauw & Vos, 2010). Berkaitan

dengan mencari peluang, generasi milenial tidak hanya menekankan pada gaji

atau prestasi tetapi lebih kepada adanya pengalaman atau peluang baru dalam

pengembangan kariernya. Di lingkungan kerjanya, generasi milenial lebih

bersedia melakukan pekerjaan tambahan untuk mendapatkan pengalaman atau

peluang serta untuk membantu suatu organisasi mencapai tujuan (Pyora dkk,

2017).

Berdasarkan pada tahap karier yang dikemukakan oleh Hall (1986)

menyatakan tahap pengembangan karier meliputi pembangunan

(Establishment), pemeliharaan (Maintenance), dan pemerosotan (Decline).

Karyawan generasi milenial masuk kedalam tahap pertama yaitu

establishment. Pada tahap ini dimulai sekitar usia 20 hingga 40 tahun dimana

individu mulai kariernya dan berusaha untuk dapat beradaptasi dengan

perkerjaannya. Pada tahap ini individu akan menggambarkan kesuksesan


35

kariernya. Melalui adanya promosi dan rasa puas secara pribadi yang diterima

merupakan gambaran kesuksesan. Jika persepsi karyawan baik dan serta

mendapatkan kesempatan tersebut, karyawan akan memiliki komitmen dan

efikasi diri yang tinggi kepada perusahaannya (dalam Schultz & Schultz,

2006). Berdasarkan pada tiga tahap diatas, Mathis dan Jackson (2011)

membagi tahap pengembangan karier menjadi empat yaitu early career, mid

career, late career, dan career end. Masing-masing tahap memiliki kebutuhan

yang berbeda dan karyawan generasi milenial termasuk dalam 2 tahap awal.

Early career terjadi pada karyawan yang berusia sekitar 20 tahun dimana

individu mulai dengan mengidentifikasi minat dan melakukan eksplorasi

terhadap pekerjaannya. Sedangkan, mid career dialami pada usia 30 hingga 40

tahun ditandai dengan mulai majunya karier dan membutuhkan pertumbuhan

dan peluang karier (dalam Gyansah & Guantai, 2018).

Berdasarkan data BPS hampir 40% atau sekitar 62,5 juta generasi

milenial telah memasuki dunia kerja. Karyawan milenial diprediksikan akan

bertumbuh 1% setiap tahunnya, artinya karyawan milenial sudah akan

semakin mendominasi lapangan pekerjaan di Indonesia mulai tahun 2023

(www. lifestyle.bisnis.com, 2018). Broadbridge, dkk (2007) diperkirakan

bahwa generasi milenial kurang berkomitmen daripada generasi sebelumnya

dalam suatu perusahaan. Karyawan generasi milenial menempatkan lebih

banyak nilai pada peluang untuk pertumbuhan dan pengembangan kariernya


36

daripada pekerjaan tetap. Menurut Hauw dan Vos (2010) menemukan bahwa

generasi milenial lebih cenderung mencari peluang peningkatan karier di

perusahaan lainya ketika perusahan dimana mereka bekerja tidak bisa

menyediakan.

D. Dinamika Hubungan Antar Variabel

Dalam upaya untuk menjaga dan mempertahankan karyawan, organisasi

harus mendorong sikap yang positif seperti kepuasan kerja dan komitmen

organisasi pada para karyawan (Griffith dkk., 2000). Pada penelitian ini akan

berfokus pada komitmen afektif. Fakor yang memengaruhi komitmen afektif

diantaranya, pertama yaitu personal characteristics dimana usia, jenis

kelamin, tingkat pendidikan, status pernikahan, posisi dan masa jabatan, serta

persepsi individu terhadap kompetensinya akan memengaruhi tinggi

rendahnya komitmen afektif karyawan. Kedua, job-related characteristics

yaitu berbagai keterampilan yang dapat diterapkan dan adanya otonomi dalam

menyelesaikan tugas. Ketiga, structural characteristics yaitu sikap individu

terhadap struktur-struktur yang terdapat dalam organisasi, keterlibatannya

dalam organisasi tersebut dan pengambilan keputusan. Keempat, work

experiences yaitu tantangan kerja, pengalaman kerja dengan atasan, dan

cakupan kerja yang pernah dilakukan. Selain itu, pengembangan karier juga

merupakan faktor kunci yang dapat mendorong komitmen afektif karyawan

(Mercurio, 2015; Rehman, 2017).


37

Menurut Hauw dan Vos (2010) menyatakan bahwa milenial akan

memasuki dunia kerja dalam jumlah besar. Hal ini memberikan alasan kuat

bagi perusahaan-perusahaan untuk membentuk kembali aturan di tempat kerja

agar bisa menyesuaikan dengan gaya kerja dan harapan generasi milenial.

Berdasarkan data BPS di tahun 2016, dari total jumlah angkatan kerja di

Indonesia yang mencapai 160 juta, hampir 40% atau sekitar 62,5 juta

diantaranya tergolong milenial. Sedangkan, generasi X yang mencapai 69 juta

dan generasi baby boomers yang hanya tersisa 28,7 juta (www.dbs.com,

2018). Jumlah karyawan milenial diprediksikan akan bertumbuh 1% setiap

tahunnya, artinya karyawan milenial sudah akan semakin mendominasi

lapangan pekerjaan di Indonesia mulai tahun 2023 (www. lifestyle.bisnis.com,

2018).

Dalam dunia kerja karyawan generasi milenial memiliki harapan yang

tinggi terhadap peluang atau pengembangan karier. Generasi milenial lebih

cenderung mencari peluang pengembangan karier dalam suatu organisasi

(Hauw & Vos, 2010). Strategi yang dapat digunakan perusahaan untuk

memenuhi kebutuhan generasi milenial dengan mengadakan aktivitas atau

program pengembangan karier. Pengembangan karier adalah upaya

berkelanjutan dan formal untuk mengembangkan dan meningkatkan sumber

daya manusia sesuai dengan kebutuhan karyawan serta organisasi. (Byars &

Rue, 2006). Upaya tersebut dapat dilakukan organisasi dengan mengadakan


38

program atau aktivitas yang mendukung pengembangan kemampuan dan

ketrampilan. Noe, dkk (2013) menyatakan bahwa aktivitas yang sering

dilakukan perusahaan demi menunjang pengembangan karier yaitu pendidikan

formal, asesmen, pengalaman kerja, dan relasi interpersonal. Hal yang tak

kalah penting bagi setiap perusahaan mengetahui persepsi pengembangan

karier karyawan. Melalui persepsi akan membentuk sikap dan perilaku

seseorang (Gibson dkk, 2012). Persepsi pengembangan karier merupakan

sebuah pandangan mengenai adanya program pengembangan yang telah

direncanakan dan diterima oleh para karyawan dalam suatu perusahaan (Byars

& Rue, 2006; Gibson dkk., 2012; Noe dkk., 2013).

Menurut Blau, adanya dukungan yang diberikan oleh organisasi dan

diterima oleh karyawan akan menimbulkan hubungan timbal balik antara

kedua belah pihak. Hal ini sering disebut dengan social exchange theory yaitu

perilaku timbal balik individu yang dimotivasi oleh terpenuhinya suatu

harapan (dalam Yigit, 2016). Social exchange theory muncul karena adanya

dua kepentingan individu dan organisasi (Eisenberger dkk., 2001). Karyawan

yang menerima perlakuan baik dari organisasi maka akan memberikan timbal

balik kepada organisasi dengan menampilkan perilaku kerja yang

menguntungkan organisasinya (Bartlett, 2001). Karyawan yang terpenuhi

harapanya akan meningkatkan komitmen afektif terhadap organisasinya

(Eisenberger dkk., 2001; Yigit, 2016).


39

Menurut Rehman (2017) organisasi yang menggunakan program

pengembangan karier untuk memenuhi kebutuhan karyawan dan organisasi

akan mendorong adanya komitmen afektif para karyawan. Hal ini dapat

menguntungkan perusahaan karena dapat mempertahankan karyawan yang

berbakat (Hauw & Vos, 2010). Menurut Meyer dan Allen (1991) komitmen

afektif merupakan esensi inti penting dari komitmen organisasi. Komitmen

afektif menunjukkan kuatnya keinginan emosional karyawan untuk

beradaptasi dengan nilai-nilai yang ada agar tujuan dan keinginan untuk tetap

di organisasi dapat terwujud. Karyawan yang memiliki komitmen afektif akan

menunjukkan keterikatan emosioal, mampu mengidentifikasi organisasi dan

memiliki keterlibatan dalam organisasi (Manuel dan Rahyuda, 2015).

Berdasarkan pemaparan diatas dapat dilihat keterkaitan antara pesepsi

pengembangan karier dengan komitmen afektif. Terlebih generasi milenial

lebih menekankan dan mencari peluang pengembangan karier dalam suatu

perusahaan melalui adanya pendidikan, asesmen, peningkatan pengalaman

kerja, atau relasi intepersonal. Karyawan yang menerima pengembangan

karier akan memiliki persepsi bahwa mereka menerima secara penuh

pengembangan karier (Gibson, 2012; Hauw & Vos, 2010; Mercurio, 2015;

Noe, dkk., 2013 Rehman, 2017). Terpenuhinya harapan karyawan akan

memberikan timbal balik kepada organisasi dengan menampilkan perilaku


40

yang menguntungkan yaitu karyawan akan meningkatkan komitmen afektif

karyawan (Bartlett, 2001; Eisenberger dkk., 2001; Yigit, 2016).

Diagram alur 2

Dinamika hubungan antara persepsi pengembangan karier dan komitmen afektif

Pengembangan Karier

Adanya program

pengembangan karier :

Pendidikan (studi lanjut,

kursus, seminar, lokakarya,

pembiayaan pendidikan),

Asesmen

Kesempatan meningkatkan

pengalaman kerja (melalui

promosi, rotasi, peluasan

kerja),

Relasi interpersonal dengan

atasan (melalui coaching dan

mentoring).

Persepsi karyawan terhadap

pengembangan karier yang

diterima

Komitmen afektif


41

E. Hipotesis Penelitian

1. Hipotesis nol : Tidak terdapat hubungan yang signifikan antara persepsi

pengembangan karier dan komitmen afektif pada karyawan generasi milenial.

2. Hipoteis alternatif : Terdapat hubungan yang signifikan antara persepsi

pengembangan karier dan komitmen afektif pada karyawan generasi milenial.


42

BAB III

METODE PENELITIAN

A. Jenis Penelitian

Penelitian ini akan meneliti mengenai hubungan antara persepsi

pengembangan karier dengan komitmen afektif. Dalam penelitian ini

menggunakan metode penelitian kuantitatif. Penelitian kuantitatif adalah metode

yang digunakan untuk menguji teori tertentu dengan cara meneliti hubungan

antar variabel (Creswell, 2009). Hal ini sesuai dengan hipotesis yang akan menuji

variabel persepsi pengembangan karier dan komitmen afektif. Variabel-variabel

yang diukur akan menghasilkan data yang berupa angka-angka melalui prosedur

statistika. Data tersebut kemudian dapat dianalisis secara statistika dan digunakan

untuk menjawab rumusan masalah dan hipotesis penelitian (Creswell, 2009).

Dalam penelitian ini menggunakan rancangan penelitian berupa survei.

Survei merupakan pengumpulan data terhadap sampel dengan menggunakan

salah satunya yaitu angket atau kuesioner (Purwanto & Sulistyastuti, 2007).

Desain survei dalam penelitian kualitatif bertujuan untuk menghasilkan sebuah

deskripsi numerik tentang pendapat, sikap, atau tingkah laku sebuah populasi

dengan cara meneliti salah satu atau lebih sampel dari populasi. Survei dipilih

sebagai metode juga dikarenakan hasil-hasil penelitian tersebut dapat digunakan

untuk membuat generalisasi tentang populasinya (Supraktiknya, 2015).


43

43

B. Variabel Penelitian

Variabel dalam penelitian ini terdapat dua variabel, yaitu :

1. Variabel Bebas

Variabel bebas atau variabel independen adalah variabel yang

memengaruhi variabel lain. Variabel ini diukur, dimanipulasi, atau dipilih

untuk menentukan hubungannya dengan gejala yang akan diobservasi atau

dari variabel tergantung (Sarwono, 2006; Supratiknya, 2015). Dalam

penelitian ini “Persepsi Pengembangan Karier” merupakan variabel bebas.

2. Variabel Tergantung

Variabel tergantung atau variabel dependen adalah variabel yang menjadi

respon dari adanya variabel bebas. Variabel ini diamati dan diukur untuk

menentukan pengaruh yang dihasilkan oleh variabel bebas (Sarwono, 2006;

Supratiknya, 2015). Penelitian ini variabel tergantung yaitu “Komitmen

Afektif”.

C. Definisi Operasional

1. Persepsi Pengembangan Karier

Pengembangan karier yang dilakukan oleh perusahaan mengacu pada

pengetahuan, keterampilan, dan perilaku karyawan sehingga dapat digunakan

untuk meningkatkan karyawan dalam menghadapi pekerjaan. Pengembangan

karier dapat dilakukan dengan menyediakan pendidikan formal, asesmen,

peningkatan pengalaman, dan adanya relasi interpersoal. Persepsi yaitu


44

44

sebuah proses pemberian makna terhadap lingkungan sekitar individu yang

dibentuk melalui pemikiran dan penafsiran sesuai dengan pengalaman yang

diterima. Berdasarkan pengertian pengembangan karier dan persepsi

disimpulkan bahwa, persepsi pengembangan karier merupakan sebuah

pandangan mengenai adanya program pengembangan yang telah

direncanakan dan diterima oleh para karyawan dalam suatu perusahaan

(Byars & Rue, 2006; Gibson dkk., 2012; Noe dkk., 2013).

Variabel persepsi pengembangan karyawan akan diukur menggunakan

skala yang dibuat oleh peneliti terdiri dari 22 item mengenai pendekatan

pengembangan karier melalui pendidikan formal, asesmen, peningkatan

pengalaman, dan adanya relasi interpersonal. Skor total yang diperoleh

semakin tinggi maka menunjukan bahwa persepsi terhadap pengembangan

karier para karyawan diterima secara penuh. Apabila, semakin rendah skor

total maka menujukkan persepsi terhadap pengembangan karier karyawan

belum atau tidak diterima secara penuh.

2. Komitmen Afektif

Komitmen afektif adalah ikatan emosional pada karyawan sehingga

memunculkan perilaku bertahan dalam organisasi, membina hubungan sosial

yang baik, menunjukkan kinerja maksimal dalam tugas dan diluar tugasnya

serta memiliki nilai dan tujuan yang sama dengan organisasinya. Karyawan

yang memiliki komitmen afektif akan cenderung untuk tetap dalam satu


45

organisasi karena mereka menginginkannya (want to) dan mencapai

tujuannya sesuai yang dijalankan oleh organisasinya (Allen & Meyer, 1990;

Rahman dkk., 2003; Rehman, 2017). Variabel ini akan diukur dengan skala

adaptasi modifikasi yang dibuat oleh Allen dan Meyer (1990). Terdapat 8

item yang mengukur komitmen afektif. Skor dari komitmen afektif semakin

tinggi maka menunjukkan semakin tinggi pula komitmen yang dimiliki para

karyawan generasi milenial. Sebaliknya, semakin rendah skor maka semakin

rendah pula komitmen yang dimiliki oleh karyawan generasi milenial

terhadap perusahaannya.

D. Subjek Penelitian

Dalam penelitian ini menggunakan teknik non-probability sampling

design yaitu voluntary sampling. Teknik voluntary sampling yaitu sampel dipilih

dari responden potensial yang bersedia dan memenuhi syarat untuk berpartisipasi

dalam survei. Responden ada karena adanya publikasi dan mereka terlibat secara

sukarela dalam survei penelitian ini (Murairwa, 2015). Syarat tersebut pertama

adalah karyawan yang termasuk dalam generasi milenial dengan rentan usia 19

tahun hingga 39 tahun atau dengan tahun kelahiran 1980 sampai dengan 2000

(Pyora dkk, 2017). Kedua, karyawan yang telah bekerja minimal 1 tahun. Peneliti

mengasumsikan karyawan yang telah bekerja minimal 1 tahun telah mengenal

dan memiliki pengetahuan yang cukup tentang lingkungan kerja dan

perusahaannya. Ketiga, dikarenakan telah melewati masa percobaan yang


46

biasanya ditetapkan oleh setiap perusahaan sekitar 6 bulan hingga 1 tahun.

Sehingga dapat melihat tingkat komitmen afektif serta telah mendapat program

pengembangan karier. Berdasarkan data BPS di tahun 2016, dari total jumlah

angkatan kerja karyawan gerenasi milenial sebanyak 62,5 juta jiwa. Supratiknya

(2015) populasi penelitian yang memiliki jumlah lebih dari 5000 orang maka

disarankan menggunakan sampel sebanyak 400 orang.

E. Instrumen Penelitian

1. Metode Pengumpulan Data

Metode yang digunakan dalam pengambilan data penelitian ini yaitu

dengan menyebarkan kuesioner secara langsung ke perusahaan dengan

memasukkan surat izin penelitian. Metode online juga dilakukan kepada

karyawan sesuai dengan kriteria subjek penelitian dengan pengisian melalui

google form. Kuesioner merupakan teknik pengumpulan data melalui daftar

pertanyaan mengenai bidang yang sedang diteliti (Narbuko & Achmadi,

2007). Dalam penelitian kuantitatif membutuhkan responden yang cukup

banyak sehingga menggunakan teknik kuesioner akan lebih efisien

(Supratiknya, 2015).

Dalam survei melalui kuesioner pertanyaan penelitian dapat digunakan

untuk mengukur perilaku, sikap, kepercayaan, opini, karakteristik, harapan,

klasifikasi individu, dan pengetahuan. Tipe pertanyaan dalam penelitian ini

menggunakan skala likert. Skala ini akan mengukur respon dari individu


47

berdasarkan tingkat setuju atau tidak setuju (Purwanto & Sulistyastuti, 2007).

Selain itu, peneliti menggunakan skala likert yang terdiri dari pernyataan

favorable dan unfavorable karena jumlah nilai dari setiap individu dapat

mengukur sikap terhadap atribut psikologi tertentu (Supratiknya, 2014).

Berdasarkan pernyataan-pernyataan yang terdapat dalam skala subjek

diminta untuk menyatakan kesetujuan dan ketidaksetujuan dalam beberapa

respon seperti sangat setuju, setuju, tidak tahu atau netral, tidak setuju, dan

sangat tidak setuju. Akan tetapi, dalam penelitian ini hanya terdapat empat

respon yaitu STS (Sangat Tidak Setuju), TS (Tidak Setuju), S (Setuju) dan

SS (Sangat Setuju). Hal ini dikarenakan respon “tidak tahu atau netral” tidak

digunakan karena memungkinkan adanya central tendency effect yaitu

kecenderungan subjek untuk memilih jawaban yang dirasa aman

(Supratiknya, 2014).

Tabel 1

Skor pada skala likert

Skor item Sangat

Setuju (SS)

Setuju

(S)

Tidak

Setuju (TS)

Sangat

Tidak

Setuju

(STS)

Favorable 4 3 2 1

Unfavorabel 1 2 3 4


48

2. Alat Pengumpulan Data

a. Skala Persepsi Pengembangan Karier

Skala persepsi pengembangan karier disusun oleh peneliti sendiri

terdiri dari 22 item. Item-item dalam skala yang telah dibuat didasarkan

oleh teori pendekatan Noe, dkk (2013). Pendekatan pengembangan karier

terdiri dari pendidikan formal, asesmen, pengalaman kerja dan relasi

interpersonal. Item pertanyaan dari skala persepsi pengembangan karier

seperti “Adanya arahan dari karyawan senior membuat pengetahuan dan

keterampilan saya meningkat”. Skor total yang diperoleh semakin tinggi

maka menunjukan bahwa persepsi terhadap pengembangan karier para

karyawan diterima secara penuh. Apabila, semakin rendah skor total

maka menujukkan persepsi terhadap pengembangan karier karyawan

belum atau tidak diterima secara penuh.

Tabel 2

Sebaran item skala persepsi pengembangan karier

Pendekatan Nomer item Jumlah

Pendidikan Formal 3, 6, 16, 20 4

Asesmen 1, 7, 10, 13, 15, 21 6

Pengalaman Kerja 2, 5, 9, 12, 14, 18 6

Relasi Interpersonal 4, 8, 11, 17, 19, 22 6

Total 22


49

b. Skala Komitmen Afektif

Skala komitemen afektif diadaptasi modifikasi dari alat ukur yang

telah dikembangkan oleh Allen dan Meyer (1990). Pada penelitian ini,

skala terdiri dari 8 item yang merupakan dimensi dari komitmen afektif.

Hal ini dikarenakan dimensi komitmen afektif merupakan inti penting

dari komitmen organisasi, dimensi yang paling kuat dan diinginkan oleh

organisasi. Item pertanyaan dari skala komitmen afektif seperti “Saya

sangat senang menghabiskan seluruh karier saya di perusahaan ini” dan

“Perusahaan ini sangat berarti dalam hidup saya”. Semakin tinggi skor

total maka menunjukkan semakin tinggi pula komitmen yang dimiliki

para karyawan generasi.

F. Validitas dan Reliabilitas Alat Ukur

1. Validitas

Uji validitas dilakukan untuk menunjukkan akurasi suatu alat tes atau

skala dalam menjalankan fungsi pengukurannya atau kesesuaiannya dengan

atribut psikologis yang diukur (Siregar, 2013; Supratiknya, 2014). Menurut

Supratiknya (2014) menyatakan bahwa validitas merupakan taraf sejauh

mana evidensi atau bukti-bukti empiris maupun teoritis mendukung dalam

arti membenarkan cara penafsiran skor sesuai dengan tujuan suatu

penelitian.Validitas mengacu pada ketepatan dan kecermatan hasil

pengukuran. Hal ini dilakukan untuk mengetahui seberapa banyak aspek


50

psikologis terdapat dalam diri seseorang, yang dinyatakan oleh skornya pada

instrumen pengukuran yang bersangkutan (Azwar, 2018). Sehingga, dalam

penelitian ini akan dilakukan uji validitas yaitu dengan validitas isi.

Validitas isi dilakukan guna mengetahui taraf sejauh mana item atau

suatu instrumen mengukur konstruk yang harus diukur. Validitas isi

memberikan informasi mengenai item yang dapat dipakai, diperbaiki, atau

digugurkan dan juga memberikan informasi tentang validitas isi secara

keseluruhan tes atau skala (scale validity information) (Supratiknya, 2016).

Skala pertama untuk mengukur komitmen afektif dalam penelitian ini

menggunakan skala asli Allen dan Meyer (1990) yang kemudian diadaptasi

modifikasi. Tahap pertama dalam proses adaptasi yaitu menerjemahkan skala

bahasa asing (asli) ke dalam Bahasa Indonesia. Proses terjemahan ini

dilakukan dua kali oleh dua orang yang berbeda. Penerjemah pertama adalah

orang yang harus mengerti konsep-konsep yang akan diukur dan penerjemah

kedua adalah orang yang tidak memahami konsep namun menggunakan fasih

dalam bahasa inggris. Hal ini dilakukan agar dapat dibandingkan dari segi

konsep ataupun frasa yang digunakan. Tahap kedua yaitu menarik

kesimpulan bersama penerjemah satu dan penerjemah dua (Beaton,

Bombardier, Guillemin, & Ferraz, 2000).

Tahap ketiga disebut dengan backtranslation yaitu menerjemahkan

kembali ke bahasa aslinya. Hal ini dilakukan untuk mengetahui validitas serta


51

memastikan bahwa versi yang diterjemahkan sudah mencerminkan konten

item yang sama dengan versi aslinya. Tahap backtranslation ini dilakukan

oleh orang yang ahli dibidang Bahasa Inggris. Tahap keempat yaitu penilaian

dari ahli (expert judgement) untuk memberikan penilaian kesesuaian item

dengan konstruk yang diukur. Melalui expert judgement dapat melakukan uji

validitas. Uji validitas dalam penelitian ini dilakukan melalui penilaian pada

dosen yang ahli dalam bidang psikologi industri dan organisasi (Beaton dkk.,

2000; Supratiknya, 2015). Tahap terakhir yaitu melakukan pretest atau uji

coba skala. Skala disebarkan kepada responden sasaran. Tujuan dari uji coba

ini yaitu memastikan bahwa versi yang diadaptasi masih mempertahankan

kesetaraan dalam situasi yang diterapkan (Beaton dkk, 2000).

Validitas isi diketahui melalui perhitungan Indeks Validitas Isi Item

(IVI-I). Penilaian ini dilakukan dengan memberikan skor pada setiap item

mulai dari 1 = tidak relevan, 2 = kurang relevan, 3 = relevan, dan 4 = sangat

relevan. Keempat penilaian tersebut kemudian dikotomikan menjadi dua nilai

saja yaitu skor 1 (relevan) untuk setiap jawaban yang berupa nilai 3 dan 4.

Sedangkan, skor 0 (tidak relevan) untuk setiap jawaban yang berupa nilai 1

dan 2. Item-item (IVI-I) dikatakan relevan ketika memiliki nilai > 0.78 dan

bila < 0.78 item harus diperbaiki. Langkah selanjutnya setelah mendapatkan

IVI-I yaitu menghitung Indeks Validitas Isi Skala (IVI-S). Validitas isi yang

baik ketika memiliki nilai > 0,90 (Supratiknya, 2016). Hasil IVI-S/R pada


52

skala kedua skala tersebut adalah sebesar 1 atau merupakan skala psikologis

yang memiliki validitas isi sangat baik.

2. Seleksi Item

Langkah selanjutnya setelah melakukan uji validitas yaitu melakukan

seleksi item yaitu melalui tryout. Seleksi item yaitu memilih item-item yang

memenuhi syarat untuk dimasukkan kedalam bentuk final tes. Selain itu,

melalui seleksi item digunakan untuk menjadikan skala atau alat tes bersifat

homogen dan memiliki daya diskriminasi tinggi. Hal ini dapat membedakan

subjek yang memiliki atribut yang diukur dalam kadar rendah atau tinggi

(Azwar, 2006; Supratiknya, 2014). Parameter daya diskriminasi dihitung

berdasarkan korelasi antara skor item dan skor total. Standar item-item yang

baik atau layak dipertahankan yaitu mempunyai skor minimal 0,20.

Sedangkan, item yang memiliki kurang dari 0,20 disarankan untuk tidak

digunakan dalam skala final tes (Supratiknya, 2014).

a. Skala Komitmen Afektif

Hasil tryout pertama skala komitmen afektif yang berjumlah 8 item

menunjukkan bahwa sebanyak 8 item memiliki nilai koefisien korelasi

item total 0,110 – 0,674. Item-item dengan nilai koefisien ≥ 0,20

dinyatakan lolos uji seleksi karena memiliki daya pembeda yang

dianggap baik. Sedangkan, item dengan nilai koefisien ≤ 0,20 dianggap

memiliki daya pembeda yang rendah dan perlu diperbaiki. Sehingga,


53

dilakukan perbaikan pada item 2, 3, dan 7. Setelah perbaikan dan tryout

kedua maka diperoleh hasil akhir yaitu sebanyak 8 item dengan nilai

koefisien korelasi item total 0,233 – 0,638.

b. Skala Persepsi Pengembangan Karier

Hasil tryout skala persepsi pengembangan karier yang berjumlah 22

item memiliki nilai koefisien 0,218 – 0,787. Pada hasil tryout kedua tidak

menunjukkan perbedaan yang signifikan yaitu memiliki nilai koefisien

korelasi item total 0.290 – 0,685. Item-item dengan nilai koefisien

korelasi item total ≥ 0,20 dinyatakan lolos uji seleksi karena memiliki

daya pembeda yang dianggap baik. Sedangkan, item dengan nilai

koefisien korelasi item total ≤ 0,20 dianggap memiliki daya pembeda

yang rendah dan perlu diperbaiki atau digugurkan. Dapat diketahui bahwa

22 item dalam skala ini tidak ada yang gugur atau semuanya memiliki

daya pembeda yang baik.

Tabel 3

Distribusi Seleksi Item Persepsi Pengembangan Karier

Pendekatan Pengembangan

Karier

Distribusi Item Total %

Pendidikan Formal 3, 6, 16, 20 4 18,19%

Asesmen 1, 7, 10, 13, 15, 21 6 27,27%

Pengalaman Kerja 2, 5, 9, 12, 14, 18 6 27,27%

Relasi Interpersonal 4, 8, 11, 17, 19, 22 6 27,27%

Total 22 100%


54

3. Reliabilitas

Reliabilitas dilakukan untuk mengetahui sejauh mana hasil pengukuran

dapat dipercaya (Azwar, 2018). Uji reliabilitas ini bertujuan untuk melihat

konsistensi pengukuran atau ketepatan atribut yang diukur. Dimana bila

pengukuran dilakukan dua kali atau lebih terhadap gejala yang sama terhadap

suatu populasi, kelompok atau individu dengan menggunakan alat

pengukuran yang sama hasilnya tidak menunjukkan perbedaan yang

signifikan (Siregar, 2013; Supratiknya, 2014).

Dalam penelitian reliabilitas alat ukur akan diuji menggunakan Alpha

Cronbach. Hal ini dilakukan untuk mengetahui konsistensi internal item-

item. Metode Alpha Cornbach ini digunakan untuk menghitung reliabilitas

suatu tes atau alat ukur yang mengukur sikap atau perilaku. Kriteria suatu

instrumen penelitian dikatakan reliabel apabila memiliki nilai koefisien

minimal ≥ 0,70. Sedangkan jika ≤ 0,70 dikatakan kurang reliabel dan

dikatakan cukup meragukan jika akan digunakan untuk mengukur suatu

atribut (Supratiknya, 2014).

Setelah dilakukan perhitungan menggunakan SPSS hasil Alpha

Cornbach pada skala komitmen afektif sebesar 0,585. Hasil perhitungan

reliabilitas yang menunjukkan ≤ 0,70 disertai dengan nilai koefisien korelasi

item total pada beberapa item yang rendah (tabel 2). Kemudian, dilakukan

perbaikkan pada beberapa item dan dilakukan tryout kembali dan hasil


55

perhitungan reliabilitas menunjukkan 0.779. Sedangkan, hasil perhitungan

reliabilitas pada skala persepsi pengembangan karier yaitu menghasilkan

Alpha Cornbach sebesar 0.899. Pada hasil tryout kedua tidak menunjukkan

perbedaan yang signifikan yaitu memiliki Alpha Cornbach sebesar 0.896.

Hasil perhitungan reliabilitas Alpha Cornbach menunjukkan bahwa skala

komitmen afektif dan skala persepsi pengembangan karier reliabel.

G. Metode Pengolahan Data


pengembangan karier dengan komitmen afektif. Metode yang digunakan yaitu

analisis korelasi Product Moment Pearson menggunakan SPSS versi 23. Metode

analisis tersebut digunakan jika data terdistribusi normal dengan data parametrik.

Sedangkan, bila tidak terdistibusi normal maka akan menggunakan metode

analisis data non parametrik dengan Rank Spearman’s Rho.

1. Uji Deskriptif

Pertama yang dilakukan yaitu uji deskriptif dilakukan dengan

menggunakan t-test. Melalui uji deskriptif ini dapat digunakan untuk

mengetahui deskripsi atau gambaran dari data mengenai persepsi

pengembangan karier dan komitmen afektif yang telah terkumpul. Uji

deskripsi berkaitan tentang deskripsi subjek seperti jenis kelamin dan usia.

Menurut Azwar (1993) analisis deskriptif merupakan perhitungan sederhana

untuk menjelaskan data yang telah didapatkan.


56

2. Uji Asumsi

a. Uji Normalitas

Dalam penelitian ini akan dilakukan uji normalitas, uji ini dilakukan

untuk melihat sebaran data terdistribusi normal atau tidak normal.

Dimana selanjutnya, data yang terdistribusi normal akan menggunakan

uji statistik parametrik dan uji non-parametrik untuk data tidak

terdistribusi normal (Santoso, 2010; Siregar, 2013). Uji normalitas

dilakukan dengan menggunakan metode statistik Kolmogorov-smirnov

dalam SPSS. Hasil uji normalitas yang memiliki nilai p > 0,05 memiliki

distribusi normal sehingga jika nilai p < 0,05 dikatakan tidak terdistribusi

normal (Santoso, 2010).

b. Uji Linearitas

Uji linearitas merupakan uji yang dilakukan untuk melihat

hubungan antar variabel dependen dan independen. Hubungan antar

variabel dapat dilihat dari nilai p < 0.05 yang menunjukkan terdapat

hubungan antar variabel. Sedangkan, hasil nilai p > 0,05 menunjukkan

tidak terdapat hubungan antar variabel. Uji linearitas diuji menggunakan

metode statistik test for linearity dalam SPSS (Siregar, 2013; Santoso

2014).


57

3. Uji Hipotesis

Uji hipotesis dilakukan setelah uji normalitas dan linearitas terpenuhi.

Dalam penelitian ini bertujuan untuk mengetahui hubungan antara persepsi

pengembangan karier dengan komitmen afektif. Hal ini sesuai dengan tujuan

uji hipotesis yaitu melihat hubungan antara dua variabel berdasarkan hipotesis

yang dibuat oleh peneliti (Sugiyono, 2011). Selain itu, bertujuan untuk

menguji apakah data dari sampel yang ada sudah cukup kuat untuk

menggambarkan populasinya (Santoso, 2010). Berdasarkan uji normalitas

apabila data terdistribusi normal maka statistik yang digunakan untuk uji

hipotests yaitu Pearson’s Product Moment Corarelation. Sebaliknya bila data

yang didapatkan tidak terdistribusi normal maka uji hipotesis yang digunakan

yaitu Spearman’s Rho. Hipotesis diterima bila nilai probabilitas (p) < 0,05 dan

sebaliknya (p) > 0,05 berarti hipotesis ditolak (Santoso, 2010).


58

BAB IV

HASIL PENELITIAN DAN PEMBAHASAN

A. Pelaksanaan Penelitian

Pengambilan data dilaksanakan pada tanggal 19 September 2019 sampai

dengan 26 September 2019. Data diperoleh dengan cara menyebarkan skala

dalam bentuk cetak pada lima Perseroan Terbatas (PT) dibidang manufaktur

yang berada di daerah Klaten, Solo, dan Sukoharjo. Selain itu, skala juga

disebarkan secara online memanfaatkan google form. Skala online disebarkan

melalui media sosial seperti Twitter, Instagram, Whatsapp, dan LINE.

Diperoleh 90 respon dari skala yang disebarkan secara langsung dan 140

respon dari skala yang disebarkan melalui google form. Respon yang

terkumpul kemudian dipilih kembali sesuai dengan kriteria yang telah

ditentukan. Terdapat beberapa respon yang tidak sesuai dengan kriteria

penelitian. Hal ini diantaranya karena usia yang lebih dari 39 tahun dan lama

kerja yang kurang dari 1 tahun. Hasil akhir menunjukkan bahwa terdapat 198

respon yang dapat digunakan sebagai data untuk penelitian.

B. Deskripsi Subjek Penelitian

Subjek yang digunakan dalam penelitian ini adalah kelompok usia

generasi milenial yang berusia 19 tahun sampai 39 tahun dan telah bekerja di

perusahaan saat ini minimal 1 tahun. Berdasarkan 198 respon yang diperoleh,

deskripsi subjek penelitian sebagai berikut :


59

Tabel 4

Deskripsi Jenis Kelamin

Jenis

Kelamin

Frekuensi Persentase

Pria 90 45,45 %

Wanita 108 54,55 %

Jumlah 198 100 %

Berdasarkan pada tabel 4, dapat diketahui bahwa jumlah subjek

berjenis kelamin pria dan wanita hanya berselisih 18 orang. Hal ini dapat

dilihat bahwa subjek pria berjumlah 90 orang dan atau 45,45 %. Sedangkan,

subjek berjenis kelamin wanita 108 orang atau 54,55 %.

Tabel 5

Deskripsi Usia

Usia Frekuensi Persentase

19 – 29 tahun 111 56,06 %

30 – 39 tahun 87 43,94 %

Jumlah 198 100 %

Selain itu, berdasarkan pada tabel 5 diketahui bahwa sebanyak 111

orang atau 56,06 % subjek penelitian ini berusia sekitar 19 – 29 tahun.

Sedangkan, pada 87 orang atau 43,94% berada pada usia sekitar 30 – 39

tahun.


60

Tabel 6

Deskripsi Lama Kerja

Lama Kerja Frekuensi Persentase

1 – 3 tahun 119 60,10%

4 – 7 tahun 47 23,74%

8– 11 tahun 23 11,62%

12–15 tahun 9 4,54%

Jumlah 198 100 %

Berdasarkan pada tabel 6, dapat diketahui bahwa dari 198 orang terdapat

60,10% atau 119 orang yang telah bekerja sekitar 1–3 tahun di perusahaannya.

Di posisi kedua, kelompok yang telah bekerja selama 4–7 tahun terdapat

23,74% atau 47 orang. Disusul, 11,62% atau sebanyak 23 orang yang telah

bekerja selama 8–11 tahun. Terakhir, jumlah yang paling sedikit 4,54% atau 9

orang yang telah bekerja lebih dari 8 tahun.

C. Deskripsi Data Penelitian

Hasil penelitian yang telah terkumpul kemudian dilakukan perhitungan

untuk mengetahui deskripsi data. Deskripsi data penelitian akan menunjukkan

perbedaan antara mean teoritis dengan mean empiris. Mean teoritis adalah

rata-rata skor penelitian yang diperoleh dari angka yang menjadi titik tengah

skala penelitian (Sugiyono, 2007). Mean teoritis mengacu pada skor terendah,

skor tertinggi dan jumlah item pada setiap skala. Mean teoritis merupakan

mean populasi yang menunjukkan tinggi atau rendahnya variabel penelitian


61

yang diukur (Azwar, 1999). Rumus untuk menghitung mean teoritis sebagai

berikut :

Pertama, hasil perhitungan mean teoritis pada variabel persepsi

pengembangan karier berdasarkan rumus diatas sebagai berikut :

Mean teoritis =

Jarak sebaran = nilai maksimum – nilai minimum = 66

Standar deviasi =

Kedua, hasil perhitungan mean teoritis pada variabel komitmen afektif

yaitu :

Mean teoritis =

Jarak sebaran = nilai maksimum – nilai minimum = 24

Standar deviasi =

Hal yang dilakukan setelah perhitungan mean teoritis yaitu menghitung

mean empiris. Mean empiris adalah rata-rata skor dari data penelitian yang

didapat dari skor subjek di lapangan (Sugiyono, 2007). Perhitungan diketahui

melalui t-test, skor mean empiris selanjutnya dibandingkan dengan mean

teoritis. Skor mean empiris yang lebih tinggi dibandingkan dengan skor mean


62

teoritis menunjukkan adanya indikator tingginya variabel yang diukur.

Sebaliknya, hasil skor mean empiris yang lebih rendah dibandingkan dengan

mean teoritis menunjukkan indikator rendahnya variabel yang diukur.

Berdasarkan perhitungan diperoleh mean empiris variabel persepsi

pengembangan karier dan komitmen afektif sebagai berikut :

Tabel 7

Perbandingan antara data teoritis dan data empiris

Variabel Data Teoritis Data Empiris SD Sig.

N Min Max Mean Min Max Mean

Persepsi

Pengembangan

Karier

198 22 88 55 30 88 63,12 10 0,000

Komitmen

Afektif

198 8 32 20 14 32 22,49 4 0,000

Pertama, berdasarkan pada tabel 7 persepsi pengembangan karier

diketahui mean teoritis sebesar 55. Sedangkan, mean empiris diperoleh 63,12

dengan nilai signifikansi 0,000. Hasil tersebut menunjukkan adanya

perbedaan yang signifikan antara mean teoritis dengan mean empiris pada

persepsi pengembangan karier. Mean empiris yang lebih tinggi dibandingkan

mean teoritis menunjukkan bahwa subjek memiliki persepsi terhadap

pengembangan karier yang diterima penuh.

Kedua, diketahui pada variabel komitmen afektif mean teoritis sebesar

20. Sedangkan, mean empiris diperoleh 22,49 dengan nilai signifikansi 0,000.

Hasil tersebut menunjukkan adanya perbedaan yang signifikan antara mean


63

empiris dan mean teoritis pada komitmen afektif. Berdasarkan hal tersebut

menunjukkan bahwa subjek berkomitmen secara afektif.

Menurut Azwar (1993) setelah perhitungan mean empiris dan mean

teoritis kemudian dilakukan kategorisasi yang ditentukan menggunakan mean

teoritis ( ) dan standar deviasi ( ) yang selanjutnya dibagi menjadi tiga

bagian sebagi berikut :

Tabel 8

Rumus norma kategori skor

Skor Kategori

Tinggi

Sedang

X Rendah

Berdasarkan rumus pada tabel 8, kategori skor pada variabel persepsi

pengembangan karier sebagai berikut :

Tabel 9

Kategori skor persepsi pengembangan karier

Skor Kategori

(55 + 1(10)) ≤ X Tinggi

(55 – 1(10)) ≤ X < (55 + 1(10)) Sedang

X < (55 – 1(10)) Rendah

Skor Kategori Jumlah

Subjek

Presentase

Tinggi 91 45,96 %

Sedang 98 49,49 %

X Rendah 9 4,55 %

Total 198 100%


64

Pada tabel 9 menunjukkan kategori subjek dalam persepsi

pengembangan karier, tingginya skor total yang diperoleh menunjukkan

subjek memiliki persepsi terhadap pengembangan karier yang diterima secara

penuh. Namun sebaliknya, rendahnya skor total yang diperoleh menunjukkan

subjek memiliki persepsi terhadap pengembangan karier belum atau tidak

diterima secara penuh. Hasil penelitian diperoleh sebanyak 91 orang atau

45,96 % menunjukkan bahwa memiliki persepsi pengembangan karier yang

tinggi. Subjek penelitian dengan persepsi pengembangan karier yang sedang

sebanyak 98 orang atau 49,49%. Sedangkan, subjek yang memiliki persepsi

pengembangan karier yang rendah sebanyak 9 orang atau 4,55%.

Perhitungan kategori skor juga dilakukan pada variabel komitmen

afektif, sebagai berikut :

Tabel 10

Kategori skor komitmen afektif

Skor Kategori

(20 + 1(4)) ≤ X Tinggi

(20 – 1(4)) ≤ X < (20 + 1(4)) Sedang

X < (20 – 1(4)) Rendah

Skor Kategori Jumlah

Subjek

Presentase

Tinggi 69 34,85

Sedang 124 62,63

X Rendah 5 2,52

Total 198 100%


65

Pada tabel 10 menunjukkan kategori subjek dalam komitmen afektif,

tingginya skor total yang diperoleh menunjukkan subjek memiliki komitmen

afektif yang tinggi. Namun sebaliknya, rendahnya skor total yang diperoleh

menunjukkan subjek memiliki komitmen afektif yang rendah. Hasil penelitian

diperoleh sebanyak 69 orang atau 34,85 % menunjukkan bahwa memiliki

komitmen afektif yang tinggi. Subjek penelitian dengan komitmen afektif

sedang sebanyak 124 orang atau 62,63%. Sedangkan, subjek yang memiliki

komitmen afektif yang rendah sebanyak 5 orang atau 2,52%.

D. Hasil Penelitian

1. Uji Asumsi

a. Uji Normalitas

Uji normalitas dilakukan dengan menggunakan metode

statistik Kolmogorov-smirnov dalam SPSS. Tujuan dari uji ini adalah

untuk melihat data terdistribusi normal atau tidak normal. Hasil uji

normalitas yang memiliki nilai p > 0,05 memiliki distribusi normal

dan tidak normal apabila nilai p < 0,05. Berikut adalah hasil uji

normalitas :

Tabel 11

Uji normalitas dengan Kolmogorov-smirnov

Kolmogorov-Smirnova

Statistic df Sig.

Persepsi_pengembangankarier .075 198 .008

Komitmen_afektif .096 198 .000


66

Pada tabel 11 diketahui bahwa pada variabel persepsi

pengembangan karier memiliki nilai signifikansi p = 0,008. Oleh

karena, nilai p < 0,05 maka data persepsi pengembangan karier tidak

terdistribusi normal. Selain itu, pada variabel komitmen afektif

memiliki nilai signifikanisi p = 0,000 dimana nilai p < 0,05 sehingga

menunjukkan bahwa data komitmen afektif tidak terdistribusi secara

normal. Hasil uji normalitas menunjukkan dua variabel tidak

terdistribusi normal sehingga pada uji hipotesis akan dilakukan dengan

teknik statistika non-parametrik (Spearman’s rho).

b. Uji Linearitas

Pada penelitian ini akan dilakukan uji linearitas pada dua

variabel. Uji linearitas ini dilakukan untuk melihat hubungan antara

variabel dependen dengan variabel independen. Data dikatakan

memenuhi uji linearitas apabila memiliki nilai signifikansi p < 0,05.

Sedangkan, uji linearitas yang memiliki nilai signifikansi p > 0,05

menunjukkan bahwa data tidak memenuhi uji linearitas. Uji linearitas

diuji menggunakan metode statistik test for linearity dalam SPSS.

Hasil uji linearitas menunjukkan bahwa variabel persepsi

pengembangan karier dengan komitmen afektif memenuhi uji

linearitas dengan nilai signifikansi p < 0.05, yaitu 0,000. Hal ini


67

menunjukkan bahwa persepsi pengembangan karier dengan komitmen

afektif memiliki hubungan yang linear.

2. Uji Hipotesis

Uji hipotesis dilakukan setelah uji normalitas dan linearitas. Dalam

penelitian ini bertujuan untuk mengetahui hubungan antara persepsi

pengembangan karier dengan komitmen afektif. Berdasarkan pada uji

normalitas (tabel 11) yang menunjukkan data tidak terdistribusi normal

serta uji linearitas yang terpenuhi. Maka, uji hipotesis yang digunakan

statistika non-parametrik yaitu Spearman’s Rho. Hipotesis diterima bila

nilai signifikansi (p) < 0,05 dan sebaliknya (p) > 0,05 berarti hipotesis

ditolak. Hasil uji hipotetsis pada dua variabel sebagai berikut :

Tabel 12

Uji hipotesis persepsi pengembangan karier dengan komitmen afektif

Correlations Persepsi_

pengembanga

nkarier

Komitmen_

afektif

Spearm

an's rho

Persepsi_

pengemba

ngankarier

Correlation

Coefficient 1.000 .563

**

Sig. (1-

tailed) . .000

N 198 198

Komitmen

_afektif

Correlation

Coefficient .563

** 1.000

Sig. (1-

tailed) .000 .

N 198 198


68

Kekuatan hubungan antara dua variabel dapat dilihat melalui

koefisien korelasi. Nilai koefisien korelasi (r) diantara -1 dan 1,

sedangkan untuk arah dinyatakan dalam bentuk positif dan negatif. Hal

ini menunjukkan bahwa mendekati 1 menunjukkan adanya korelasi yang

positif dan terjadinya hubungan searah antara variabel independen dan

variabel dependen. Interpretasi koefisien korelasi sebagi berikut (Siregar,

2013) :

Tabel 13

Tingkat korelasi dan kuatnya hubungan

No Nilai Korelasi (r) Tingkat Hubungan

1. 0,00 – 0,199 Sangat Lemah

2. 0,20 – 0,399 Lemah

3. 0,40 – 0,599 Cukup

4. 0,60 – 0,799 Kuat

5. 0,80 – 0,100 Sangat kuat

Pada tabel 13 menunjukkan bahwa variabel persepsi pengembangan

karier dengan komitmen afektif memiliki nilai koefisien (r) sebesar 0,563

dengan signifikansi 0,000. Hal ini menunjukkan bahwa terdapat

hubungan positif yang cukup kuat pada kedua variabel dalam penelitian

ini. Berdasarkan hasil perhitungan, dapat disimpulkan bahwa persepsi

terhadap pengembangan karier yang diterima secara penuh akan diikuti

dengan komiten afektif pada karyawan generasi milenial.


69

3. Uji tambahan

Uji tambahan untuk mengetahui apakah terdapat perbedaan komitmen

afektif pada kelompok subjek, yaitu pria dan wanita. Uji tambahan ini

berupa uji beda mean antara dua kelompok jenis kelamin.

a. Uji Normalitas

Dalam uji tambahan juga dilakukan uji normalitas dengan

menggunakan Kolmogorov-Smirnov. Hasil uji normalitas yang

memiliki nilai p > 0,05 memiliki distribusi normal dan tidak normal

apabila nilai p < 0,05. Berikut adalah hasil uji normalitas:

Tabel 14

Hasil uji normalitas pada jenis kelamin

Jenis

kelamin

Kolmogorov-Smirnova

Statistic Df Sig.

Komitmen_

afektif

Pria .125 90 .001

Wanita .111 108 .002

Uji normalitas menunjukkan bahwa data tidak terdistribusi

normal pada jenis kelamin pria dan wanita. Hal ini dapat dilihat dari p

< 0,05 yaitu sebesar 0,001 pada kelompok jenis kelamin pria.

Sedangkan, pada kelompok jenis kelamin wanita juga menunjukkan p

< 0,05 yaitu sebesar 0,002.


70

b. Uji Homogenitas

Setelah melakukan uji normalitas langkah selanjutnya yaitu

melakukan uji homogenitas. Hal ini dilakukan untuk melihat beda

mean pada kelompok yang saling independen. Data sebuah penelitian

dikatakan homogen jika memiliki nilai siginifikan p > 0, 05 dan data

tidak homogen apabila p < 0,05. Homogen artinya data tersebut

berasal dari populasi yang memiliki varian sama (Budi, 2006).

Diketahui bahwa komitmen afektif pada kelompok jenis

kelamin pria dan wanita memiliki nilai signifikansi p = 0,640 atau p >

0,05. Ini menunjukkan bahwa data komitmen afektif pada pria dan

wanita memiliki varian yang homogen. Sehingga, data menunjukkan

memenuhi syarat uji homogenitas.

c. Uji Beda Mean

Pada uji beda mean yang akan digunakan yaitu uji statistik

non parametrik degan Mann-whitney. Hal ini dikarenakan hasil uji

normalitas, data menunjukkan tidak terdistribusi normal. Pada uji

mean data dikatakan memiliki perbedaan yang signifikan antara kedua

kelompok yang diuji apabila memiliki nilai signifikansi p < 0,05.

Apabila, memiliki nilai signifikansi p > 0,05 menunjukkan bahwa

tidak memiliki perbedaan yang signifikan antara dua kelompok


71

tersebut (Santoso, 2014) Berdasarkan uji mean, hasil menunjukkan

sebagai berikut :

Tabel 15

Hasil uji beda mean dengan Mann-Whitney

Ranks

Jenis kelamin N Mean

Rank

Sum of Ranks

Komitmen_

afektif

Pria 90 97.53 8777.50

Wanita 108 101.14 10923.50

Total 198

Test statistics

Komitmen_afektif

Mann-Whitney U 4682.500

Wilcoxon W 8777.500

Z -.445

Asymp. Sig. (2-tailed) .657

Pada tabel 15 menunjukkan bahwa uji beda mean memiliki

nilai signifikasi p = 0,657 atau p > 0,05. Diketahui bahwa kelompok

pria memiliki nilai mean 97,53 dan nilai mean 101.14 pada kelompok

wanita. Hal ini menunjukkan bahwa tidak terdapat perbedaan yang

signifikan antara kelompok pria dan wanita pada komitmen afektif.


72

E. Pembahasan

Penelitian ini bertujuan untuk mengetahui apakah terdapat hubungan

antara persepsi pengembangan karier dengan komitmen afektif. Berdasarkan

hasil uji hipotesis menunjukkan bahwa persepsi pengembangan karier dengan

komitmen afektif memiliki nilai koefiseien (r) sebesar 0,563 dengan

siginifikansi 0,000. Hal ini menunjukkan bahwa terdapat hubungan yang

signifikan pada kedua variabel dalam penelitian ini. Artinya, persepsi terhadap

pengembangan karier yang diterima secara penuh akan diikuti dengan

komitmen afektif pada karyawan generasi milenial. Berdasarkan hasil tersebut

diketahui bahwa hipotesis dalam penelitian ini diterima.

Hasil penelitian ini selaras dengan yang dilakukan oleh Mercurio

(2015) yang membahas mengenai komitmen afektif. Dalam penelitiannya

Mercurio menyatakan bahwa tingkat komitmen afektif dipengaruhi oleh

persepsi pengembangan karier. Artinya, apabila organisasi tidak mampu

memberikan pengembangan karier maka tingkat komitmen afektif karyawan

akan rendah. Dalam penelitian Rehman (2007) juga menyatakan melalui

persepsi individu terhadap praktik organisasi akan memiliki efek pada tingkat

komitmen afektif. Sehingga, penting untuk mengetahui persepsi

pengembangan karier di kalangan karyawan generasi milenial.

Persepsi pengembangan karier yang dierima secara penuh dalam

penelitian ini didukung dengan karakteristik karyawan generasi milenial. Hall


73

(1986) karyawan generasi milenial masuk kedalam tahapan karier yang

disebut establishment. Karyawan milenial dalam tahap ini memiliki gambaran

mengenai sukses atau tidaknya melalui seperti adanya perkembangan seperti

promosi dan rotasi. Jika persepsi karyawan positif dan serta mendapatkan

kesempatan perkembangan, karyawan akan memiliki komitmen dan efikasi

diri yang tinggi kepada perusahaannya (dalam Schultz & Schultz, 2006).

Dalam tahap karier, Marthis dan Jackson (2011) generasi milenial atau Y

termasuk early career dan mid career. Dalam tahap ini ditandai dengan

adanya eksplorasi pekerjaan dan membutuhkan pertumbuhan serta peluang

karier (dalam Gyansah & Guantai, 2012).

Berdasarkan penelitian yang dilakukan Rehman (2017) program-

program pengembangan karier tersebut memberikan dukungan kepada

karyawan bahwa mereka dapat mencapai tujuan karier mereka dan

berkomitmen (afektif komitmen). Menurut Gibsons, dkk (2012) melalui

persepsi akan membentuk sikap dan perilaku seseorang. Karyawan yang

menerima perlakuan baik dari organisasi maka akan memberikan timbal balik

kepada organisasi dengan menampilkan perilaku kerja yang menguntungkan

organisasinya atau yang sering disebut dengan social exchange theory

(Bartlett, 2001). Dalam penelitian ini terpenuhinya harapan karyawan

mengenai pengembangan karier akan memberikan timbal balik kepada

organisasi dengan menampilkan perilaku yang menguntungkan yaitu


74

karyawan akan meningkatkan komitmen afektif karyawan (Bartlett, 2001;

Eisenberger dkk., 2001; Yigit, 2016). Dimana karyawan yang menunjukkan

komitmen afektif yang tinggi akan mununjukkan perilaku bertahan, membina

hubungan sosial yang baik, kinerja maksimal, dan memiliki kesesuaian nilai

dan tujuan dengan organisasi sehingga dapat mencapai tujuan bersama (Allen

& Meyer, 1990).

Hasil penelitian menunjukkan bahwa terdapat hubungan positif antara

persepsi pengembangan karier dengan komitmen afektif. Besarnya nilai

sumbangan efektif variabel yang diteliti dilihat dari nilai r2

yang kemudian

dikalikan 100%. Nilai r2

0,316 atau sebesar 31,6% terhadap komitmen afektif.

Hasil penelitian menunjukkan bahwa terdapat hubungan positif antara

persepsi pengembangan karier dengan komitmen afektif. Besarnya nilai

sumbangan efektif variabel yang diteliti dilihat dari nilai r2

yang kemudian

dikalikan 100%. Nilai r2

0,316 atau sebesar 31,6% terhadap komitmen afektif.

Adanya wacana dari penelitian literatur sebelumnya menunjukan adanya

kecenderungan bahwa tersedianya pengembangan karier akan mendorong

komitmen afektif (Hauw & Vos, 2010; Mercurio, 2015; Pyora dkk, 2017). Hal

yang perlu dipertimbangkan kembali bahwa masih terdapat kemungkinan

sekitar 68,4% faktor lain yang dapat memengaruhi komitmen afektif. Hal ini

menjadi catatan bagi penelitian selanjutnya bahwa terdapat proporsi dari

faktor lain (personal characteristics, job related characteristics, structural


75

characteristics dan work experiences), sehingga dapat diteliti lebih lanjut dan

nantinya bisa dibandingkan apakah sumbangan efektif persepsi

pengembangan karier sebesar 31,6% termasuk memiliki sumbangan yang

besar atau tidak dibandingkan dengan faktor lainnya.

Persepsi pengembangan karier terdiri dari pendidikan formal,

asesmen, pengalaman kerja, dan relasi interpersonal (Noe dkk., 2013). Nilai

sumbangan efektif paling dominan ada pada relasi interpersonal yaitu sebesar

26,42% terhadap komitmen afektif. Hal ini dikarenakan karyawan generasi

milenial menginginkan adanya relasi yang baik dengan atasan melalui

coaching dan mentoring (Tolbize, 2008). Karyawan yang mendapatkan

coaching dapat memetakan tujuan kariernya dan meningkatkan

produktifitasnya (Mejia dkk., 2012 & Noe., 2013). Pada pengalaman kerja

memiliki nilai sumbangan efektif sebesar 26,01% terhadap komitmen afektif.

Salah satunya dengan adanya peningkatan pengalaman melalui promosi

jabatan akan meningkatkan komitmen karyawan (Tolbize, 2008).

Nilai sumbangan efektif selanjutnya yaitu asesmen sebesar 25%

terhadap komitmen afektif. Hal ini dikarenakan karyawan generasi milenial

menyatakan bahwa dengan adanya penilaian dan umpan balik adalah hal yang

penting untuk kemajuan kariernya (Tolbize, 2008). Pada pendidikan memiliki

sumbangan efektif sebesar 17,56% terhadap pengembangan karier. Salah

satunya dengan tersedianya pelatihan, karyawan generasi milenial akan


76

cenderung berkomitmen pada perusahannya (Tolbize, 2008). Berdasarkan

hasil diatas yang memiliki sumbangan efektif paling tinggi yaitu relasi

interpersonal.

Dalam penelitian ini juga dilakukan uji tambahan yaitu dengan uji

beda mean. Uji beda mean dilakukan untuk mengetahui apakah terdapat

perbedaan komitmen afektif pada kelompok berjenis kelamin pria dan wanita.

Uji beda mean dilakukan dengan menggunakan statistik non-parametrik yaitu

Mann-Whitney. Uji beda mean menunjukkan bahwa komitmen afektif pada

kelompok pria memiliki nilai mean sebesar 97,53 sedangkan kelompok wanita

nilai mean sebesar 101,14. Hasil juga menunjukkan bahwa nilai signifikansi p

= 0,657 atau p > 0,05. Hal ini menunjukkan bahwa kelompok berjenis

kelamin pria dan wanita tidak memiliki perbedaan signifikan dalam komitmen

afektif. Tabel uji normalitas, linearitas dan homogenitas dapat dilihat pada

lampiran nomor 9.

Hal ini sejalan dengan penelitian yang dilakukan oleh Khalili dan

Asmawi (2012), temuannya menunjukkan bahwa pria dan wanita memiliki

tingkat komitmen afektif yang sama. Tingkat komitmen afektif yang sama

antara pria dan wanita, menunjukkan bahwa karyawan menunjukkan kemauan

untuk mencapai nilai dan tujuan bersama dengan organisasinya (Meyer dkk.,

1993). Selain itu, The Intelligence merupakan lembaga riset di Los Angeles,

Amerika serikat dalam hasil risetnya menyatakan bahwa dua pertiga atau


77

sekitar 66,66 % generasi milenial percaya bahwa kini gender tidak berlaku

lagi sebagaimana generasi terdahulu. Gender bukan lagi dipandang sebagai

tembok penghalang bagi seseorang untuk mencapai suatu tujuan dalam hidup,

utamanya dalam pekerjaan atau karier (www.tirto.id, 2017).


78

BAB V

KESIMPULAN DAN SARAN

A. Kesimpulan

Hasil penelitian ini menunjukkan bahwa persepsi pengembangan

karier dengan komitmen afektif memiliki nilai koefisien (r) sebesar 0,563

dengan signifikansi 0,000. Sehingga, menunjukkan bahwa hipotesis dalam

penelitian ini diterima, yaitu terdapat hubungan antara persepsi pengembangan

karier dengan komitmen afektif pada karyawan generasi milenial. Persepsi

terhadap pengembangan karier yang diterima secara penuh akan diikuti dengan

komitmen afektif pada karyawan generasi milenial. Sebaliknya jika, persepsi

karyawan generasi milenial terhadap pengembangan karier belum atau tidak

diterima maka cenderung tidak menunjukan komitmen afektif.

B. Keterbatasan Penelitian

Dalam penelitian ini, peneliti menyadari bahwa masih terdapat banyak

kekurangan. Pertama, subjek yang digunakan dalam penelitian ini hanya 198

orang saja. Dimana hal ini kurang mewakili populasi dari karyawan generasi

milenial. Populasi subjek penelitian yang lebih dari 5000 orang maka peneliti

menggunakan sampel sebesar 400 orang (Supratiknya, 2015).

Kedua, penyebaran kuesioner melalui online tidak menjangkau

informasi daerah sehingga tidak bisa memaksimalkan jumlah sampel. Ketiga,

tidak dilakukan uji tambahan terkait lama kerja dikarenakan jumlah yang tidak


79

seimbang. Hal ini dikarenakan uji tambahan perlu mempertimbangkan jumlah

subjek yang seimbang.

C. Saran

1. Bagi Peneliti Selanjutnya

Berdasarkan pada keterbatasan penelitian, peneliti menyarankan

kepada peneliti selanjutnya. Pertama, peneliti selanjutnya baik jika

mempertimbangkan atau menspesifikan daerah. Dimana jumlah subjek

dapat dimaksimalkan jumlah dan untuk mengetahui karakteristik karyawan

generasi milenial pada daerah tertentu. Kedua, hasil uji beda mean (uji

tambahan) menunjukkan bahwa kelompok berdasarkan jenis kelamin

menunjukkan tidak adanya perbedaan yang siginifikan antara pria dan

wanita dalam komitmen afektif. Sehingga, peneliti menyarankan dan

mengacu pada temuan jurnal untuk melakukan uji terkait faktor-faktor lain

seperti status pernikahan, tingkat pendidikan, posisi dan masa jabatan

(Mathieu & Zajac, 1990; Dalgic, 2014). Ketiga, peneliti selanjutnya

disarankan untuk menambah data pendukung dari atasan. Hal ini karena

peran atasan juga penting dalam mengetahui tingkat komitmen afektif

karyawan dan pengembangan karier yang telah dilakukan oleh perusahaan.

2. Bagi Perusahaan

Saran peneliti bagi perusahaan ataupun praktisi di bidang HRD untuk

dapat meningkatkan program-program pengembangan karier seperti


80

pelatihan, seminar, asesmen, mentoring, atau coaching. Berdasarkan

sumbangan efektif paling dominan program pengembangan karier yaitu

relasi interpersonal yaitu sebesar 26,42% terhadap komitmen afektif. Hal ini

dikarenakan karyawan generasi milenial menginginkan adanya relasi yang

baik dengan atasan melalui coaching dan mentoring, sehingga dapat

menjadi perhatian bagi para praktisi HRD.

Berdasarkan hasil pengembangan karier akan mendorong komitmen

afektif para karyawan generasi milenial. Hal ini dikarenakan karyawan

generasi milenial memiliki persepsi yang cenderung positif terkait

pengembangan karier yang dapat meningkatkan komitmen afektif. Selain

itu, dikarenakan karyawan generasi milenial menekankan pada pentingnya

pertumbuhan dan pengembangan dalama kariernya. Komitmen afektif yang

tinggi akan mendorong karyawan mencapai tujuan organisasi.

\


81

Daftar Pustaka

Agba, A. M., Nkpoyen, F., & Ushie, E. M. (2010). Career development and employee

commitment in industrial organisations in Calabar, Nigeria. American

Journal of Industrial and Business Management , 1 (2), 105-114.

Agustian, Andriansyah. (2017, 31 Agustus). Kesempatan Pengembangan Karier

Menjadi Alasan Pekerja untuk Bertahan. Dikutip pada 1 30 September

2018 dari: https://dailysocial.id/post/kesempatan-pengembangan-karier-

menjadi-alasan-pekerja-untuk-bertahan.

Allen, N. J., & Meyer, J. P. (1990). The measurement and antecedents of affective,

continuance and normative commitment to the organization. Journal of

Occupational Psychology , 63, 1-18.

Anonim. (2005, 6 Januari). Membedah Pandangan Karyawan Indonesia. Dikutip 15

September 2018 dari: https://portalhr.com/people-

management/employee-relations/membedah-pandangan-karyawan-

indonesia.

Anonim. (2014, 30 November). Towers Watson: Perusahaan di Indonesia sulit

memperoleh dan mempertahankan tenaga kerja kompeten. Dikutip 6

September 2018 dari: http://marketplus.co.id/2014/11/towers-watson-

perusahaan-di-indonesia-sulit-memperoleh-dan-mempertahankan-

tenaga-kerja-kompeten/.

Anonim. (2018, 13 Juli). Ubah Cara kerja untuk Membuat Generasi Millenial Mau

Bertahan di Perusahaan. Dikutip 19 Sepetember 2018 dari:

https://www.dbs.com/spark/index/id_id/site/pillars/2018-ubah-cara-

kerja-untuk-membuat-generasi-millennial-mau-bertahan-di-

perusahaan.html.

Anonim. (2018, 5 September). Daftar gaji. Dikutip 30 September 2018 dari:

https://id.indeed.com/salaries/supervisor-Salaries.

Aydin, A., Sarier, Y. and Uysal, S. (2011). The effect of gender on organizational

commitment of teachers: a meta analytic analysis, Educational Sciences:

Theory & Practice, 11 (2), 628-632.


https://dailysocial.id/post/kesempatan-pengembangan-karier-menjadi-alasan-pekerja-untuk-bertahan

https://dailysocial.id/post/kesempatan-pengembangan-karier-menjadi-alasan-pekerja-untuk-bertahan

https://portalhr.com/people-management/employee-relations/membedah-pandangan-karyawan-indonesia



http://marketplus.co.id/2014/11/towers-watson-perusahaan-di-indonesia-sulit-memperoleh-dan-mempertahankan-tenaga-kerja-kompeten/



https://www.dbs.com/spark/index/id_id/site/pillars/2018-ubah-cara-kerja-untuk-membuat-generasi-millennial-mau-bertahan-di-perusahaan.html



82

Azwar, S. (1993). Penyusunan Skala Psikologi. Yogyakarta: Pustaka Pelajar.

Azwar, S. (2018). Reliabilitas dan Validitas. Yogyakarta: Pustaka Pelajar.

Broadbridge, A., Maxwell, G., & Ogden, S. (2007). Experiences, perceptions and

expectations of retail employment for Generation Y. Career

Development International, 12, 523-544.

Bartlett, K. R. (2001). The relationship between training and organizational

commitment: A study in the health care field. Human Resource

Development Quarterly, 12, 335-352.

Beaton, D. E., Bombardier, C., Guillemin, F., & Ferraz, M. B. (2000). Guidelines for

the Process of Cross-Cultural Adaptation of Self-Report Measures.

Journal of Clinical Epidemiology , 25 (24), 3186–3191.

Byars, L. L., & Rue, L. W. (2006). Human Resource Management. New York:

McGraw Hill.

Creswell, J. W. (2009). Research Design: Pendekatan Kualitatif, Kuatitatif, dan

Mixed. Yogyakarta: Pustaka Pelajar.

Cohen, A., & Lowenberg, G. (1990). A Re-examination of the side-Bet Theory as

Applied to Organizational Commitment: A Meta-Analysis. Human

Relation , 43 (10), 1015-1050.

Cohen, A. (2007). Commitment before and after: An evaluation and

reconceptualization of organizational commitment. Human Resource

Management Review, 17, 336–354.

Dalgic, G. (2014). A meta-analysis: Exploring the effects of gender on organisational

commitment of teachers. Issues in Educational Research , 24 (2), 133-

151.

Duha, T. (2018). Perilaku Organisasi. Yogyakarta: DEEPUBLISH.

Eisenberger, R., Armeli, S., Rexwinkel, B., Lynch, P. D., & Rhoades, L. (2001).

Reciprocation of perceived organizational support. Journal of applied

psychology, 86(1), 42.


83

Fiansyah, Rahmat. (2018, 18 Mei). Survei: Loyalitas Pekerja Milenial Tidak bisa

Dibeli dengan Uang. Dikutip 5 oktober 2018 dari:

https://www.inews.id/finance/read/126149/survei-loyalitas-pekerja-

milenial-tidak-bisa-dibeli-dengan-uang

Gibson, J.L., Ivancevich, J.M., dan Donnely, J.H. (1993). Organisasi: Perilaku,

Struktur, Proses. Jakarta: Erlangga.

Gibson, J.L., Ivancevich, J.M., dan Donnely, J.H. (2012). Organizations: Behavior,

structure, Processes, Fourteeth Edition. Jakarta: Erlangga.

Griffith, R.W., Hom, P.W. dan Gaertner, S. (2000), A meta-analysis of antecedents

and correlates of employee turnover: update, moderator tests, and

research implications for the next millennium, Journal of Management,

26 (3), 463-88.

Gyansah, S. T., & Guantai, H. K. (2012). Career Development in Organizations:

Placing the Organization and the Employee on the Same Pedestal to

Enhance Maximum Productivity. European Journal of Business and

Management , 10 (4), 40-45.

Hamdani, Trio. (2018, 17 Oktober). Naik 8%, Ini perkiraan UMP 2019 Di 34

Provinsi. Dikutip 2 November 2018 dari:

https://finance.detik.com/berita-ekonomi-bisnis/d-4260868/naik-8-ini-

perkiraan-ump-2019-di-34-provinsi.

Hauw, S. D., & Vos, A. D. (2010). Millennials’ Career Perspective and Psychological

Contract Expectations: Does the Recession Lead to Lowered

Expectations? Journal of Business and Psychology , 25 (2), 293-302.

Hasan, Akhmad M. (2017, 21 April). Ketimpangan Gender dan Kendali Perempuan

Milenial. Dikutip 5 November 2019 dari: https://tirto.id/ketimpangan-

gender-dan-kendali-perempuan-milenial-cnb5

Jain, A. K., Giga, S. I., & Cooper, C. L. (2009). Employee wellbeing, control and

organizational commitment. Leadership & Organization Development

Journal , 30 (3), 256-273.


https://www.inews.id/finance/read/126149/survei-loyalitas-pekerja-milenial-tidak-bisa-dibeli-dengan-uang

https://www.inews.id/finance/read/126149/survei-loyalitas-pekerja-milenial-tidak-bisa-dibeli-dengan-uang

84

Jena, L. K., Bhattacharyya, P., & Pradhan, S. (2017). Employee Engagement and

Affective Organizational Commitment: Mediating Role of Employee

Voice among Indian Service Sector Employees. Department of Business

Management , 4, 1-11.

Kaswan. 2017. Psikologi Industri dan Organisasi. Bandung: CV Alfabeta.

Kaya, C., & Ceylan, B. (2014). An Empirical Study on the Role of Career

Development Programs in Organizations and Organizational

Commitment on Job Satisfaction of Employees. American Journal of

Business and Management , 3 (3), 178-191.

Khalili, A., & Asmawi, A. (2012). Appraising the Impact of Gender Differences on

Organizational Commitment: Empirical Evidence from a Private SME

in Iran. International Journal of Business and Management , 7 (5), 100-

110.

Manuel, G. P., & Rahyuda, A. G. (2015). Pengaruh Kepuasan Kerja, Komitmen

Afektif, Komitmen Kalkulatif, dan Komitmen Normatif terhadap

Turnover Intention di Ayodya Resort Bali. E-Jurnal Manajemen Unud,

4 (8), 2243-2268.

Mathieu, J. E., & Zajac, D. M. (1990). A Review and Meta-Analysis of the

Antecedents, Correlates,. Psychological Bulletin , 108 (2), 171-194.

Maulana, Chandra. (2018, 7 Juni). Ternyata 25% Milenial Tak Percaya Diri Hadapi

Industri 4.0. Dikutip 19 September 2018 dari:

kerjahttps://swa.co.id/swa/trends/ternyata-25-milenial-tak-percaya-diri-

hadapi-industri-4-0.

Mejia, L.R.G., Balkin, D.B., & Cardy, R.L. (2012). Managing Human Resources.

USA: Pearson Education.

Mercurio, Z. A. (2015). Affective Commitment as a Core Essence of Organizational

Commitment: An Integrative Literature Review. Human Resource

Development Review , 14 (4), 389-414.


85

Meyer, J. P., & Allen, N. J. (1991). A Three Component Conceptualization Of

Organizational Commitment. Human Resource Management Review , 1

(1), 61-89.

Meyer, J. E., Allen, N. J., & Gellatly, I. R. (1990). Affective and Continuance

Commitment to the Organization: Evaluation of Measures and Analysis

of Concurrent and Time-Lagged Relations. Journal of Applied

Psychology, 75 (6), 710-720.

Meyer, J. P., Allen, N. J., & Smith, C. A. (1993). Commitment to Organizations and

Occupations: Extension and Test of a Three-Component

Conceptualization. Journal of Applied Psychology , 78 (4), 538-551.

Meyer, J. P., & Herscovitch, L. (2001). Commitment In The Workplace. Human

Resource Management Review , 11, 299-326.

Mondy, R.W. (2010), Human Resource Management. Nerw Jersey: Pearson

Education.

Mowday, R. T., Porter, L. W., & Steers, R. M. (1982). Employee-Organizational

Linkages: The Psychology Of Commitment, Absenteeism, And Turnover.

New York: Academic Press.

Murairwa, S. (2015). Voluntary Sampling Design. International Journal of Advanced

Research in Management and Social Sciences, 4 (2), 185-200.

Narbuko, C., & Achmadi, A. (2007). Metodelogi Penelitian. Jakarta: Bumi Aksara.

Noe, R. A., Hollenbeck, J. R., Gerhart, B., & Wright, P. M. (1994). Human Resource

Management. Australia. Austen Press.

Noe, R. A., Hollenbeck, J. R., Gerhart, B., & Wright, P. M. (2013). Human Resource

Management: Gaining A Competitive Advantage. New York: McGraw

Hill Education.

O’Reilly, C. A., & Chatman, J. (1986). Organizational commitment and

psychological attachment: the effects of compliance, identification, and

internalization on prosocial behavior. Journal of Applied Psychology,

71, 492-499.


86

Pentareddy, S., & L.Suganthi. (2015). Building affective commitment through job

characteristics, leadership and empowerment. Journal of Management &

Organization , 21 (3), 307-320.

Pertiwi, P. (2018, 10 Januari). Hanya 1 dari 4 karyawan milenial yang loyal, apa yang

harus perusahaan lakukan. Dikutip 7 Januari 2020 dari

https://www.integrity-indonesia.com/id/blog/2018/01/10/hanya-1-dari-

4-karyawan-millennial-yang-loyal-apa-yang-mereka-cari-dari-

perusahaan/.

Purwanto, E. A., & Sulistyastuti, D. R. (2007). Metode Penelitian Kuantitatif untuk

Administrasi Publik dan Masalah-Masalah Sosial. Yogyakarta: Gava

Media.

Pyoria, P., Ojala, S., Saari, T., & Jarvinen, K. M. (2017). The Millennial Generation:

A New Breed of Labou. 7 (1), 1-14.

Rachman, Vicky. (2017, 7 desember). Perusahaan Favorit Para Pencari Kerja. Dikutip

19 September 2018 dari: https://swa.co.id/swa/trends/business-

research/perusahaan-favorit-para-pencari-.

Rahman, N. M., Alias, M. A., & Abdullah, A. (2003). Organizational Commitment:

A Case Of More Than One Dimension A Test Within A Sample Of

Malaysian Bank Officers. Journal Of Applied Psychology , 825-831.

Rahman, Aulia & Syahrizal (2018). Effect of Compensation and Career Development

on Turnover Intention: Job Satisfaction as a Mediation Variable.

Business and Management Research , 64, 471-477.

Rehman, S. (2017). Impact of Career Development on Organizational Commitment.

International Journal of Business and Administrative Studies , 3 (3),

100-111.

Rommalla, Syiti. (2018, 19 Januari). 5 Hal Penting tentang pehitungan BPJS

Kesehatan untuk Karyawan. Dikutip 2 Novemeber 2018 dari:

https://www.gadjian.com/blog/2018/01/19/5-hal-penting-tentang-

perhitungan-bpjs-kesehatan-untuk-karyawan/.


87

Saleem, S., & Amin, S. (2013). The Impact of Organizational Support for Career

Development and Supervisory Support on Employee Performance: An Empirical

Study from Pakistani Academic Sector. European Journal of Business and

Management , 194-207.

Santoso, S. (2010). Statistika Parametrik: Konsep dan Aplikasi dengan SPSS. Jakarta:

PT. Gramedia.

Sarwono, Jonathan. 2006. Metode Penelitian Kuantitatif dan Kualitatif. Yogyakarta:

Graha Ilmu.

Schultz, D & Schultz, S.E. (2006). Psychology & work today: Ninth Edition. New

Jersey: Pearson Education.

Siregar, S. (2013). Metode Penelitian Kuantitatif: dilengkapi dengan perbandingan

perhitungan manual & SPSS. Jakarta: Kencana.

Smith, T. J., & Nichols, T. (2015). Understanding the Millennial Generation. Journal

of Business Diversity, 15 (1), 39-47.

Sugianto, Danang. (2017, 6 November). Ini Daftar Lengkap Upah Minimum Provinsi

2018. Dikutip 2 November 2018 dari: https://finance.detik.com/berita-

ekonomi-bisnis/d-3715288/ini-daftar-lengkap-upah-minimum-provinsi-

2018.

Sugiyono. (2011). Metode Penelitian Kombinasi (Mixed Methods). Bandung:

Alfabeta.

Suhartadi, Imam. (2017, 6 Juni). Generasi Millennial Mulai Mendominasi Tempat

Kerja. Dikutip 18 Oktober 2018 dari: https://www.beritasatu.com/digital-

life/434927-generasi-millennial-mulai-mendominasi-tempat-kerja.html.

Sutanto, Hermawan. (2018, 12 Agustus). Dominasi Karyawan Milenial. Dikutip pada

9 September 2018 dari:

https://lifestyle.bisnis.com/read/20180812/50/827078/dominasi-

karyawan-milenial.

Supratiknya, A. (2014). Pengukuran Psikologis. Yogyakarta: Universitas Sanata

Dharma.


https://www.beritasatu.com/digital-life/434927-generasi-millennial-mulai-mendominasi-tempat-kerja.html

https://www.beritasatu.com/digital-life/434927-generasi-millennial-mulai-mendominasi-tempat-kerja.html

88

Supratiknya, A. (2015). Metodelogi Penelitian Kuantitatif & Kualitatif Dalam

Psikologi. Yogyakarta : Universitas Sanata Dharma.

Supratiknya, A. (2016). Kuantifikasi Validitas Isi dalam Asesmen Psikologis.

Yogyakarta: Universitas Sanata Dharma.

Thite, M., (2001). Help us but help yourself: The paradox of contemporary career

management. Career Development International,71, 312-317.

Tolbize, Anick. (2008). Generational differences in the workplace. United States:

University of Minnesota.

Weng, Q., McElroy, J. C., Morrow, P. C., & Liu, R. (2010). The relationship between

career growth and organizational commitment. Journal of Vocational

Behavior , 77, 391-400.

Werner, J. M. & DeSimone, R. L. (2012). Human Resource Development. USA:

Cengage Learning.

Yigit, I. (2016). The Effect Of Organizational Commitment On The Social Exchange

And Organizational Socilization: A Study In Research And Practice

Hospital Of Kocaeli University 7(12), 25-50.

Younis, N., Akram, A., & Naseeb, R. A. (2013). Career Development and

Organizational Commitment: Case study of a Pharmaceutical

Organizational in United Kingdom. International Journal of Scientific

and Research Publications , 3 (12), 1-4.

Zeidan, S. (2006). Workers' Affective Commitment and their Willingness to Perform

Discretionary Work Behaviour: the Impact of Commitment-Oriented

Human Resources Management Practices. Journal of Business Systems,

Governance and Ethnics, 1 (1), 13-23.


89

LAMPIRAN


90

Lampiran 1

Validitas


91

A. Validitas Skala Komitmen Afektif

Hasil Expert Judgement Skala Komitmen Afektif

Nomer

Item Penilai 1 Penilai 2 Penilai 3 Penilai 4 Total IVI

1 1 1 1 1 4 1.0

2 1 1 1 1 4 1.0

3 1 1 1 1 4 1.0

4 1 1 1 1 4 1.0

5 1 1 1 1 4 1.0

6 1 1 1 1 4 1.0

7 1 1 1 1 4 1.0

8 1 1 1 1 4 1.0

Total 8 8 8 8 32 8

IVS 1.0

Penilai 1 Passchedona Henrietta P. D. A. D. S. S.Psi., M.A.

Penilai 2 Paulus Eddy Suhartanto M.Si.

Penilai 3 Dr.Minta Istono S.Psi., M.Si.

Penilai 4 Alice Whita Savira M.Psi.


92

B. Validitas Skala Persepsi Pengembangan Karier

Hasil Expert Judgement Skala Persepsi Pengembangan Karier

Nomer

Item Penilai 1 Penilai 2 Penilai 3 Penilai 4 Total IVI

1 1 1 1 1 4 1.0

2 1 1 1 1 4 1.0

3 1 1 1 1 4 1.0

4 1 1 1 1 4 1.0

5 1 1 1 1 4 1.0

6 1 1 1 1 4 1.0

7 1 1 1 1 4 1.0

8 1 1 1 1 4 1.0

9 1 1 1 1 4 1.0

10 1 1 1 1 4 1.0

11 1 1 1 1 4 1.0

12 1 1 1 1 4 1.0

13 1 1 1 1 4 1.0

14 1 1 1 1 4 1.0

15 1 1 1 1 4 1.0

16 1 1 1 1 4 1.0

17 1 1 1 1 4 1.0

18 1 1 1 1 4 1.0

19 1 1 1 1 4 1.0

20 1 1 1 1 4 1.0

21 1 1 1 1 4 1.0

22 1 1 1 1 4 1.0

Total 22 22 22 22 88 22

IVS 1.0

Penilai 1 Passchedona Henrietta P. D. A. D. S. S.Psi., M.A.

Penilai 2 Paulus Eddy Suhartanto M.Si.

Penilai 3 Dr.Minta Istono S.Psi., M.Si.

Penilai 4 Alice Whita Savira M.Psi.


93

Lampiran 2

Skala Penelitian


94

SKALA

PENGUKURAN PSIKOLOGI

Disusun oleh :


159114004

FAKULTAS PSIKOLOGI

UNIVERSITAS SANATA DHARMA

YOGYAKARTA

2019


95

Yogyakarta, September 2019

Yth. Bapak/Ibu,

Perkenalkan, saya Charitas Evelin Tian Putri, mahasiswa Fakultas

Psikologi Universitas Sanata Dharma yang saat ini sedang menyelesaikan

penyusunan tugas akhir yang disupervisi oleh Dr. Minta Istono S.Psi.,

M.Si.. Berkaitan dengan hal tersebut, saya meminta kesediaan Bapak/Ibu

untuk mengisi kuesioner yang telah saya susun.

Kuesioner ini terdiri dari tiga bagian yaitu identitas dan data diri, skala

penelitian bagian I, dan skala bagian II. Tanggapan yang diberikan akan

dijamin kerahasiaannya sehingga Bapak/Ibu dimohon untuk memberikan

jawaban yang sesungguhnya. Penelitian ini bersifat suka rela dan besar

harapan saya agar Bapak/Ibu berkenan untuk berpartisipasi dalam

penelitian ini. Waktu yang diperlukan untuk mengerjakan kuesioner ini

sekitar 15 menit.

Terima kasih untuk kesediaan Bapak/Ibu berpartisipasi dalam penelitian

ini.

Salam Hormat,


[email protected]

085728539772

Fakultas Psikologi

Universitas Sanata Dharma Yogyakarta


96

INFORMASI UNTUK PARTISIPAN

1. Bapak/Ibu diharapkan membaca instruksi pengerjaan sebelum

memberikan jawaban pada skala bagian I dan II.

2. Untuk menjamin akurasi dalam penelitian ini, dimohon Bapak/Ibu

menjawab semua pernyataan. Apabila sudah selesai mengerjakan

dimohon memeriksa kembali sehingga tidak ada pernyataan yang

terlewati.

3. Dalam setiap pernyataan tidak akan dinilai benar atau salah

sehingga Bapak/Ibu dimohon untuk menjawab sesuai dengan

pilihan Anda.

4. Semua informasi dari hasil penelitian hanya akan digunakan untuk

kepentingan penelitian dan akan dijaga kerahasiaannya sehingga

pada identitas diri diperkenankan untuk menulis nama inisal.


97

IDENTITAS DAN DATA DIRI

Nama Inisial :

Jenis Kelamin : L / P (lingkari yang

sesuai)

Usia : tahun

Lama bekerja di perusahaan saat ini : tahun


98

PETUNJUK PENGISIAN

1. Bacalah setiap pernyataan dengan seksama.

2. Tentukan pilihan jawaban yang sungguh-sungguh sesuai dengan

apa yang Anda alami dengan memberikan tanda centang ()

pada pilihan jawaban yang terdiri dari :

SS : Hal ini berarti Anda “Sangat Setuju” dengan isi

pernyataan

tersebut

S : Hal ini berarti Anda “Setuju” dengan isi pernyataan

tersebut

TS : Hal ini berarti Anda “Tidak Setuju” dengan isi pernyataan

tersebut

STS : Hal ini berarti Anda “Sangat Tidak Setuju” dengan isi

pernyataan tersebut

3. Setiap pernyataan hanya dapat memilih satu jawaban saja yang

sesuai dengan pilihan Anda. Data ini dijamin kerahasiaannya oleh

peneliti.


99

4. Contoh pengerjaan

No Pernyataan SS S TS STS

1. Saya senang

bermain game

diwaktu

senggang

5. Contoh koreksi

Jika terjadi kesalahan dalam pengerjaan dan ingin mengganti

jawaban maka silahkan memberi tanda (=) pada pilihan jawaban

yang salah, kemudian memberi tanda centang () pada pilihan

jawaban yang benar.


1. Saya senang

bermain game

diwaktu

senggang


100

SKALA BAGIAN I


1. Saya sangat senang

menghabiskan seluruh karier

saya di perusahaan ini.

2. Saya bangga menceritakan

perusahaan tempat saya

bekerja kepada orang lain

diluar perusahaan saya.

3. Bagi saya masalah

perusahaan juga merupakan

masalah saya sehingga saya

berusaha untuk ikut mencari

solusi.

4. Saya seorang yang mudah

terikat dengan perusahaan

lain sama seperti saya terikat

dengan perusahaan ini.

5. Saya tidak merasa menjadi

“bagian dalam keluarga” di

perusahaan ini.

6. Saya tidak merasa terikat

secara emosional dengan

perusahaan ini.

7. Perusahaan ini sangat berarti

dalam hidup saya.

8. Saya tidak mempunyai rasa

memiliki (sense of

belonging) yang kuat

terhadap perusahaan ini.


101

SKALA BAGIAN II


1. Di perusahaan saya

melakukan penilaian kinerja

sehingga membantu

karyawan untuk mengetahui

kemampuan seperti apa yang

harus ditingkatkan.

2. Rotasi jabatan tidak

dilakukan di perusahaan saya

sehingga tidak ada

pengalaman yang

mengembangkan karier setiap

karyawan.

3. Perusahaan saya

menyediakan program

pelatihan seperti kursus,

seminar, atau lokakarya.

4. Adanya arahan dari karyawan

senior membuat pengetahuan

dan keterampilan saya

meningkat.


102


5. Perusahaan saya

menyediakan jenjang karier

yang jelas bagi setiap

karyawan.

6. Saya merasa pengembangan

karier karyawan menjadi

kurang karena perusahaan

tidak mendukung melalui

program pelatihan.

7. Perusahaan tidak memberikan

umpan balik (feedback) hasil

penilaian kinerja sehingga

saya tidak mengetahui

kekurangan dan kelebihan

kinerja saya.

8. Adanya diskusi terkait

pekerjaan bersama dengan

atasan membantu

mengembangkan karier

karyawan.


103


9. Perusahaan saya tidak

memberikan kesempatan bagi

setiap karyawan untuk bisa

mendapatkan peningkatan

jabatan.

10. Penilaian yang dilakukan

perusahaan saya akan

membantu saya dan karyawan

lain mengetahui karakteristik

dan kebutuhan yang harus

dikembangkan dalam

kariernya.

11. Perusahaan dimana saya

bekerja, tidak mengadakan

pendampingan (mentoring

atau coaching) yang

dilakukan oleh karyawan

senior untuk mengembangkan

karier karyawan.


104

12. Selama saya bekerja di

perusahaan ini, saya telah

menerima peningkatan tugas

dan tanggung jawab yang

mengembangkan karier saya.

13. Perusahaan selalu

memberikan umpan balik

(feedback) terkait penilaian

yang dilakukan karyawannya.

14. Tidak adanya peningkatan

tugas dan tanggung jawab di

perusahaan saya, membuat

karyawan tidak bisa

mengembangkan kariernya.

15. Perusahaan tempat saya

bekerja memberikan umpan

balik (feedback) penilaian

kinerja sehingga setiap

karyawan memiliki

kesempatan untuk

mengembangkan kariernya.


105


16. Program seperti kursus,

seminar, atau lokakarya yang

disediakan perusahaan saya

membantu meningkatkan

kemampuan karyawan.

17. Karyawan senior di

perusahaan saya, membantu

memetakan tujuan karier

setiap karyawan.

18. Rotasi jabatan di perusahaan

saya membantu

mengembangkan karier setiap

karyawan.

19 Atasan saya memberikan

dukungan seperti fasilitas

penunjang atau nasihat yang

dapat mengembangkan

kemampuan setiap karyawan.

20 Menurut saya, di perusahaan

saya bekerja tidak

menyediakan pengembangan

karier berupa pendidikan atau

pelatihan sehingga


106

kemampuan karyawan juga

tidak meningkat.

21. Perusahaan tempat saya

bekerja tidak melakukan

penilaian kinerja sehingga

karyawan tidak mengetahui

kelebihan dan kekurangan

yang harus dikembangkan.

22. Peran atasan tidak saya

rasakan dalam membantu

karyawan mengembangkan

kemampuannya.


107

Lampiran 3

Reliabilitas Skala Persepsi Pengembangan

Karier dan Skala Komitmen Afektif


108

A. Persepsi pengembangan karier

1. Uji coba 1

Case Processing Summary

N %

C

a

s

e

s

Valid 41 100.0

Excludeda 0 .0

Total

41 100.0

a. Listwise deletion based on all variables in the procedure.

Reliability Statistics

Cronbach's

Alpha N of Items

.899 22


109

Item-Total Statistics

Scale Mean

if Item

Deleted

Scale Variance

if Item Deleted

Corrected Item-

Total Correlation

Cronbach's

Alpha if Item

Deleted

item1 61.07 52.370 .301 .899

item2 61.41 52.249 .218 .902

item3 61.66 49.330 .486 .896

item4 60.93 52.420 .306 .899

item5 61.51 50.156 .452 .896

item6 61.56 48.752 .435 .899

item7 61.34 49.680 .446 .897

item8 61.07 50.970 .586 .894

item9 61.37 49.338 .683 .891

item10 61.17 52.645 .284 .899

item11 61.27 49.801 .544 .894

item12 61.34 48.830 .712 .890

item13 61.15 50.528 .590 .893

item14 61.54 46.805 .787 .887

item15 61.17 50.345 .521 .894

item16 61.44 50.602 .424 .897

item17 61.34 50.830 .493 .895

item18 61.29 49.312 .585 .893

item19 61.05 51.198 .519 .895

item20 61.46 48.155 .708 .889

item21 61.32 47.722 .632 .891

item22 61.15 49.228 .647 .891


110

2. Uji coba 2

Case Processing Summary

N %

C

a

s

e

s

Valid 50 100.0

Excludeda 0 .0

Total

50 100.0

a. Listwise deletion based on all variables in the procedure.


Cronbach's

Alpha N of Items

.896 22


111


Scale Mean

if Item

Deleted

Scale Variance

if Item Deleted

Corrected Item-

Total Correlation

Cronbach's

Alpha if Item

Deleted

item1 61.22 53.277 .250 .897

item2 61.64 48.888 .685 .887

item3 61.78 49.318 .532 .891

item4 61.08 53.055 .290 .896

item5 61.66 51.290 .394 .895

item6 61.74 49.421 .415 .896

item7 61.54 50.947 .364 .896

item8 61.22 51.889 .453 .893

item9 61.56 50.864 .525 .891

item10 61.50 50.908 .569 .891

item11 61.44 50.496 .481 .892

item12 61.48 50.091 .654 .888

item13 61.32 51.773 .515 .892

item14 61.70 48.337 .687 .886

item15 61.32 51.079 .517 .892

item16 61.56 50.660 .480 .892

item17 61.50 50.908 .569 .891

item18 61.48 50.132 .561 .890

item19 61.20 51.878 .489 .892

item20 61.64 48.888 .685 .887

item21 61.54 48.825 .555 .891

item22 61.28 50.369 .539 .891


112

B. Komitmen afektif

1. Uji coba 1


Cronbach's

Alpha N of Items

.585 8


Scale Mean if

Item Deleted

Scale Variance

if Item Deleted

Corrected

Item-Total

Correlation

Cronbach's Alpha

if Item Deleted

item1 20.15 5.228 .200 .580

item2 20.07 6.170 -.110 .673

item3 19.95 5.748 .131 .590

item4 20.20 4.261 .478 .479

item5 19.73 5.101 .305 .547

item6 19.98 4.174 .674 .420

item7 19.88 5.560 .187 .579

item8 19.85 4.278 .524 .465


113

2. Uji coba 2


Cronbach's

Alpha N of Items

.779 8


Scale Mean

if Item

Deleted

Scale

Variance if

Item

Deleted

Corrected Item-

Total Correlation

Cronbach's Alpha

if Item Deleted

item1 20.62 6.444 .330 .781

item2 19.82 5.824 .557 .741

item3 20.06 5.568 .612 .730

item4 20.10 7.071 .233 .788

item5 20.02 6.061 .499 .752

item6 20.10 6.214 .418 .766

item7 19.88 5.781 .638 .728

item8 19.98 6.142 .567 .743


114

Lampiran 4

Hasil Uji Beda Mean T-test


115

A. Persepsi Pengembangan Karier

One-Sample Statistics

N Mean Std. Deviation Std. Error Mean

Persepsi_pengembanga

nkarier 198 63.12 10.844 .771

One-Sample Test

Test Value = 55

t df Sig. (2-tailed)

Mean

Difference

95% Confidence Interval

of the Difference

Lower Upper

Persepsi_pe

ngembanga

nkarier

10.531 197 .000 8.116 6.60 9.64


116

B. Komitmen Afektif

One-Sample Statistics

N Mean Std. Deviation Std. Error Mean

Komitmen_afektif 198 22.49 3.394 .241

One-Sample Test

Test Value = 20

t df Sig. (2-tailed)

Mean

Difference

95% Confidence Interval

of the Difference

Lower Upper

Komitmen_

afektif 10.322 197 .000 2.490 2.01 2.97


117

Lampiran 5

Hasil Uji Normalitas


118

A. Hasil Uji Normalitas Persepsi Pengembangan Karier dan Komitmen

Afektif

Tests of Normality

Kolmogorov-Smirnova Shapiro-Wilk

Statistic df Sig. Statistic df Sig.

Persepsi_pengembanga

nkarier .075 198 .008 .989 198 .112

Komitmen_afektif .096 198 .000 .986 198 .045

a. Lilliefors Significance Correction

B. Histogram Persepsi Pengembangan Karier

C. Histogram Komitmen Afektif


119

Lampiran 6

Hasil Uji Linearitas


120

Hasil Uji Linearitas Persepsi Pengembangan Karier dan Komitemen Afekif

ANOVA Table

Sum of

Squares df

Mean

Square F Sig.

Komitmen_afektif *

Persepsi_pengemba

ngankarier

Between

Groups

(Combined) 1234.533 45 27.434 4.029 .000

Linearity 822.729 1 822.729 120.832 .000

Deviation

from

Linearity

411.804 44 9.359 1.375 .082

Within Groups 1034.946 152 6.809

Total 2269.480 197


121

Lampiran 7

Hasil Uji Hipotesis dengan Spearman's

Rho


122

Hasil Uji Korelasi Persepsi Pengembangan Karier dan Komitemen Afektif

Correlations

Persepsi_penge

mbangankarier Komitmen_afektif

Spearman's rho Persepsi_p

engemban

gankarier

Correlation Coefficient 1.000 .563**

Sig. (1-tailed) . .000

N 198 198

Komitmen

_afektif

Correlation Coefficient .563** 1.000

Sig. (1-tailed) .000 .

N 198 198

**. Correlation is significant at the 0.01 level (1-tailed).


123

Lampiran 8

Hasil Uji Tambahan


124

A. Hasil Uji Normalitas Komitmen Berdasarkan Jenis Kelamin

Tests of Normality

Jenis_kelamin



Komitmen_af

ektif

Pria .125 90 .001 .981 90 .222

Wanita .111 108 .002 .985 108 .245


B. Hasiil Uji Homogenitas Komitmen Afektif Berdasarkan Jenis Kelamin

C. Hasil Uji Beda Mean Komitmen Afektif Berdasarkan Jenis Kelamin

Ranks

Jenis_kelamin N Mean Rank Sum of Ranks

Komitmen_af

ektif

Pria 90 97.53 8777.50

Wanita 108 101.14 10923.50

Total 198

Test of Homogeneity of Variances

Komitmen_afektif

Levene Statistic df1 df2 Sig.

.220 1 196 .640

Test Statisticsa

Komitmen_afekti

f

Mann-Whitney U 4682.500

Wilcoxon W 8777.500

Z -.445

Asymp. Sig. (2-tailed) .657

a. Grouping Variable: Jenis_kelamin


125

Lampiran 9

Hasil Uji pada Program Pendekatan

Pengembangan Karier


126

A. Pendidikan Formal dan Komitmen Afektif

1. Uji Normalitas

Tests of Normality


Statistic Df Sig. Statistic df Sig.

Pendidikan_f

ormal .154 198 .000 .955 198 .000

Komitmen_a

fektif .096 198 .000 .986 198 .045


2. Uji Lineritas

ANOVA Table

Sum of

Squares df

Mean

Square F Sig.

Komitmen_afektif

*

Pendidikan_formal

Between

Groups

(Combined) 681.131 12 56.761 6.611 .000

Linearity 515.361 1 515.361 60.026 .000

Deviation from

Linearity 165.769 11 15.070 1.755 .065

Within Groups 1588.349 185 8.586

Total 2269.480 197

3. Uji Hipotesis

Correlations

Pendidikan_formal Komitmen_afektif

Spearman's

rho

Pendidikan_formal Correlation

Coefficient 1.000 .419**


N 198 198

Komitmen_afektif Correlation

Coefficient .419** 1.000


N 198 198



127

B. Asesmen dan Komitmen Afektif

1. Uji Normalitas

Tests of Normality



Komitmen_a

fektif .096 198 .000 .986 198 .045

asesmen .154 198 .000 .970 198 .000


2. Uji Linearitas

ANOVA Table

Sum of

Squares df

Mean

Square F Sig.

Komitmen_afektif

* asesmen

Between

Groups

(Combined) 713.154 14 50.940 5.990 .000

Linearity 630.780 1 630.780 74.170 .000

Deviation from

Linearity 82.374 13 6.336 .745 .717

Within Groups 1556.326 183 8.505

Total 2269.480 197

3. Uji Hipotesis

Correlations

Komitmen_

afektif asesmen

Spear

man's

rho

Komitmen_afektif Correlation Coefficient 1.000 .500**


N 198 198

Asesmen Correlation Coefficient .500** 1.000


N 198 198



128

C. Pengalaman Kerja dan Komitmen Afektif

1. Uji Normalitas

Tests of Normality




pengalaman_kerja .112 198 .000 .976 198 .002


2. Uji Linearitas

ANOVA Table

Sum of Squares df

Mean

Square F Sig.

Komitmen_afektif

*

pengalaman_kerja

Between

Groups

(Combined) 956.372 18 53.132 7.243 .000

Linearity 769.334 1 769.334 104.874 .000

Deviation

from

Linearity

187.039 17 11.002 1.500 .099

Within Groups 1313.107 179 7.336

Total 2269.480 197

3. Uji Hipotesis

Correlations

Komitmen_afektif pengalaman_kerja

Spearman's

rho

Komitmen_afektif Correlation Coefficient 1.000 .510**


N 198 198

pengalaman_kerja Correlation Coefficient .510** 1.000


N 198 198



129

D. Relasi Interpersonal dan Komitmen Afektif

1. Uji Normalitas

Tests of Normality




relasi_interpersonal .112 198 .000 .971 198 .000


2. Uji Linearitas

ANOVA Table

Sum of

Squares df

Mean

Square F Sig.

Komitmen_afektif

*

relasi_interpersonal

Between

Groups

(Combined) 853.433 15 56.896 7.313 .000

Linearity 715.302 1 715.302 91.936 .000

Deviation from

Linearity 138.131 14 9.867 1.268 .231

Within Groups 1416.046 182 7.780

Total 2269.480 197

3. Uji Hipotesis

Correlations

Komitmen_afektif relasi_interpersonal

Spear

man's

rho

Komitmen_afektif Correlation

Coefficient 1.000 .514**


N 198 198

relasi_interpersonal Correlation

Coefficient .514** 1.000


N 198 198



HUBUNGAN ANTARA PERSEPSI PENGEMBANGAN ...

Documents