HRM Talent Management webinar

Управление талантами в организации

ссылка на вебинар HRM.ru от 05.08.2010

http://vc.v-class.ru/vclass/vcplayer.html?cid=5481440351999958542

Август 05, 2010

2

О Елене Харламовой

Елена Харламова – менеджер по развитию персонала ПрофМедиа, коуч, консультант

Компетенции и опытВнедрение системы управления талантами

- ПрофМедиа, 2010

- G2 Moscow, 2009 – 2010

- НСК, 2007 – 2008

- Л’Ореаль, 2006 – 2009

Разработка программ развития для менеджеров высшего и среднего звена

- Л’Ореаль, 2006 – 2009

- Бритиш Американ Тобакко, 2008

- Центурион Капитал, 2007

- Высшая школа бизнеса МГУ, 2008

- Магистратура ЭФ МГУ, 2008

- Институт бизнеса АНХ, 2006 - 2009

Разработка стратегии развития бизнеса в отрасли профессиональных услуг

- НСК, 2007 – 2008

- Академия Эрнст энд Янг, 2007

- Центурион Капитал, 2007

- АК БАРС Финанс, 2007

Антикризисное управление и сокращение издержек

- G2 Moscow, 2009 – 2010

- Инпредкадры, 2009

3

Структура тренинга

Роль эйчара в организации

Ценности, создаваемые управлением талантами в организации

Условия для управления талантами в организации

Вопрос - ответ

Цикл управления талантами

- Планирование

- Приобретение

- Вовлечение

- Развитие

- Удержание

- Оценка эффективности


Лучшие практики управления талантами


БИЗНЕС-РЕЗУЛЬТАТЫ

Цикл управления талантами

4

Роли эйчара в организации

Администратор –

обеспечение жизнедеятельности предприятия

(пищеварительная система )

Консультант –

внедрение проектов, обеспечивающих предприятию здоровье и гигиену

(иммунная система )

Коммуникатор –

разработка и внедрение идеологии

(кровеносная система )

Топ-менеджер –

формирование стратегии

(мозг )

Член совета директоров –

интеграция

(сердце )

5

Управление талантами – что это?

В случае, если ВСЕ сотрудники организации являются талантами, управление талантами совпадает с управлением персоналом.

В таких организациях фокус в управлении персоналом приходится на создание сотрудниками ценности для организации, что приводит к изменению структуры эйчар департамента:

– Кадровое делопроизводство и администрирование льгот часто отдаются на аутсорсинг стороннему провайдеру

– Наймом и обучением сотрудников занимаются линейные руководители– Эйчары отвечают за полноценное функционирование системы управления талантами– Пример: инвестиционные банки (Голдман Сакс), стратегический консалтинг (Бэйн,

Маккинзи)

Ценности, создаваемые управлением талантами в организации

– Преемственность талантов (передача знаний, непрерывное заполнение ключевых позиций)

– Конкурентное преимущество организации– Достижение стратегических задач организации: увеличение выручки на одного

сотрудника, повышение капитализации, увеличение доли рынка в ключевых сегментах

Таланты – сотрудники, формирующие конкурентное преимущество компании

6

Вопросы, помогающие определить таланты в организации

В чем заключается конкурентное преимущество Компании? Благодаря чему мы будем развиваться как бизнес в ближайшие 3 года?

Создание конкурентного преимущества и участие в стратегических инициативах Кто из сотрудников создает основу для конкурентного преимущества в Компании? Кто из сотрудников вносит наибольший вклад в позиционирование Компании на рынке? Кто из сотрудников является носителем знаний и технологий, способствующих достижению стратегических

целей Компании? Кто из сотрудников будет наиболее эффективен в создании синергетического эффекта между

департаментами Компании/активами Холдинга?

Достижения Кто из сотрудников достиг наилучших бизнес-показателей за последний год? Кого из сотрудников было бы дороже/труднее всего заменить в случае его/ее ухода из Компании?

Лидерство Кто из сотрудников участвует в построении наиболее эффективных моделей управления? Кто из сотрудником является наставником менее опытных коллег, даже если они не находятся в вертикали

прямого подчинения?

Инновации Кто из сотрудников предлагает/реализует идеи, помогающие улучшить продукты, бизнес-процессы и работу

отдельных участков? Кто из сотрудников является ключевым контактным лицом в случае непредвиденных проблем?

7

Необходимые условия для внедрения системы управления талантами

Таким образом, прежде, чем внедрять управление талантами в организации, нужно внедрить следующие системы:

Управление эффективностью (КПЭ, управление по целям) Соучастие сотрудников в управлении (модели 2 – 4)

Модели соучастия сотрудников в управлении организацией

Модель 2Информационное донорство

Модель 3Достижение консенсуса

Вопросы?

8

9


Цикл управления талантами (источник Human Capital Institute)

10


Цикл управления талантами - Планирование

Три типа карьеры: менеджер, эксперт, продавец

Внутренний кадровый резерв

Внешний кадровый резерв

Работа с университетами

Бренд Работодателя

Оценка эффективности:

Создание плана замещения ключевых должностейНаличие бюджета на привлечение талантов

11

Планирование состава и структуры талантов в организации

Стратегическая сессия

руководства

Ключевые роли:Блок

«Менеджмент»

Анализ недостающих талантов и способов

их привлечения

Формирование списка стратегических задач


«Продавцы»


«Эксперты»

Бюджетирование

Потребность в талантах, включая внешний резерв

12


Цикл управления талантами - Приобретение

13

Приобретение талантов: стратегические выборы

Как приобретать?Компания предпочитает навыки развивать или покупать?Компания поощряет продвижение изнутри или нанимает сотрудников на всех уровнях?Компания гарантирует занятость или регулярное расставание с сотрудниками является частью стратегии? Например, ежегодное увольнение нижних 10% сотрудников по достижению бизнес-результатов, как это заведено в Дженерал Электрик.

Что приобретать?При оплате вознаграждается а) выполненная сотрудником работа; б) индивидуальная ценность сотрудника; в) сформированная сотрудником команда?Компания мотивирует сотрудников а) деньгами; б) сложившимися в коллективе отношениями; в) качеством задач и интересностью работы?В компании процветает эгалитаризм или меритократия? (Уравниловка или признание индивидуального вклада)?В компании ценится индивидуальная или командная работа?

Оценка эффективности:Соотношение «свежей крови» и преданных организации сотрудников на ключевых позицияхСтоимость приобретения талантовПроцент приобретенных сотрудников, оставшихся в компании через 6 месяцев после прихода

14


Цикл управления талантами - Вовлечение

15

Что такое вовлеченность?

ВовлеченностьЭмоциональное и интеллектуальное состояние, которое мотивирует сотрудников выполнять их работу как можно лучше.То, насколько люди ХОТЯТ и действительно ВКЛАДЫВАЮТСЯ в достижение бизнес-результатовСтепень, до которой сотрудник идентифицирует себя с компанией, разделяет ценности компании и делает сознательное усилие для того, чтобы помочь компании быть успешной

Модель вовлеченности Hewitt / AXES Management

Говорит

Остается

Стремится

• Вовлеченные сотрудники всегда позитивно отзываются о компании

• Вовлеченные сотрудники действительно хотят быть сотрудниками компании

• Вовлеченные сотрудники прикладывают дополнительные усилия, чтобы способствовать успеху бизнеса

16

Критерии вовлеченности

Персонал:- линейное руководство- коллеги- топ-менеджмент

Работа:- качество трудовой деятельности- удовлетворенность результатом- стремление к самостоятельности- ресурсы- процессы

Возможности карьерного роста

Качество жизни

Деятельность компании- политики и процедуры- управление эффективностью- репутация компании как работодателя

Совокупное вознаграждение и признание ценности сотрудника

Источник: Hewitt/AXES Management

1. Я знаю, чего от меня ждут на работе

2. У меня есть все необходимые ресурсы, чтобы выполнить мою работу хорошо

3. На работе я каждый день делаю то, что умею делать лучше всего

4. За последнюю неделю я получил похвалу за хорошую работу

5. Мой начальник проявляет обо мне заботу

6. На работе есть люди, которые поощряют мое развитие

7. С моим мнением считаются

8. Миссия моей компании подтверждает, что моя работа важна

9. Качество работы моих коллег очень высоко

10. У меня есть друг на работе

11. За последние шесть месяцев со мной было проведена дискуссия о моем профессиональном росте

12. За последний год у меня была возможность обучения на работе

Источник: Институт Гэллапа

Вовлечение нового сотрудника: рекомендации эйчарам

Обеспечение: электронная почта, пропуск, рабочее место. Должно быть сделано после принятия

предложения о работе, но до прибытия нового сотрудника в офис

Ориентация: формальное и неформальное представление в отделе, знакомство с работой, отделом и

компанией

Социализация: «как здесь принято». Особенности культуры, неписаные правила, что здесь ценится, кого

нужно знать. Неформальные встречи, коучинг, приобретение опыта

Познакомить нового сотрудника с его коллегами в первое утро работы

Подготовить детальный календарь на первую неделю работы

Назначить приятеля-коллегу

Подготовить и распечатать организационную структуру и карту рабочих процессов

Дать новому сотруднику возможность поучаствовать в максимальном количестве рабочих ситуаций

Подчеркнуть важность расширения бизнес-контактов

Обсудить прошедшую неделю с начальником нового сотрудника

Вернуться к обсуждению: через две недели, 30, 60 и 90 дней

Измерять время, требуемое новому сотруднику для развития компетенций

17

18


Цикл управления талантами - Развитие

19

Формальное обучение идеально в том

случае, если у Вас достаточно

времени на все «путешествие» и

Ваши потребности в обучении

укладываются в «маршрут»

Это семинары, тренинги, лекции и

курсы

Развитие – Формальное обучение

20

Неформальное обучение идеально в

том случае, если у Вас немного

времени, и задачу, которая перед Вами

поставлена, нужно решить срочно.

Тогда Вы собираетесь с коллегами и

пытаетесь выяснить, «как же это

работает».

Вы задаете вопросы, заглядываете

в Интернет, и решаете задачу по

принципу «Делай как я», либо

методом проб и ошибок

Развитие – Быстрое неформальное обучение

21

Вы решаете, с какой скоростью и куда Вы едете. Вы останавливаетесь, чтобы подвезти других.

Вы рефлексируете, слушаете и рассказываете истории, выступаете в роли наставника

и ролевой модели и выбираете ролевую модель для себя. Вы соединяете людей и

даете обратную связь. Это высшая ступень развития диалога в организации

Развитие – Глубокое неформальное обучение

22

Формальное обучение

Глубокое неформальное

обучение

Дж. Кросс, Д. Форман

Пирамида развития сотрудников

Быстрое неформальное

обучение

10%

20%

70%

Тренинги

Обмен опытом

Обучение на рабочем месте

Наставничество

Программы развития лидерства

23

Основные принципы наставничества:

добровольность, возможность взаимного выбора,

общение вне линии прямого подчинения

Примеры наставничества:Новый сотрудник + старый сотрудникМенеджер по маркетингу + менеджер по

логистикеДиректор по финансам + молодой ИТ

специалистБренд-менеджер в Москве + бренд-менеджер в

ЦинциннатиГруппа сотрудников с высоким потенциалом +

топ-менеджер

Важно: регулярность встреч и подготовка к ним,

обоюдная ответственность, фокус на обучение

Принципы наставничества

Роли и функции наставника:Совет и поддержкаРолевая модельОценка идей на прочностьПовышение значимости внутри организацииДополнительная возможность узнавания людей в

организацииИсточник информации о компании, культуре и

неформальной структуреВозможности карьерного роста за счет

информированности наставника

Оценка эффективности:Укрепление конкурентного преимущества и

увеличение доли рынкаПоказатель горизонтального и вертикального

перемещения сотрудников внутри компанииУдовлетворенность руководства и сотрудников

системой развития

24


Цикл управления талантами - Удержание

25

Два основных принципа распространения информации в организации:

Формальный, «сверху вниз»

Неформальный, через личную сеть контактов в организации

Фокус обоих принципов должен быть направлен на:

Обмен знаниями

Установление доверия

Развитие взаимоотношений

Чувство принадлежности к организации

Инструменты удержания: Управление коммуникациями

26

Стратегическое доверие – уверенность в том, что люди, принимающие стратегические

решения, делают правильный выбор

Личное доверие – уверенность подчиненных в том, что начальство учитывает их

интересы и относится к ним справедливо

Организационное доверие – уверенность в том, что все бизнес процессы организованы

с точки зрения максимальной эффективности и обоснованности

Оценка эффективности:

Снижение количества сотрудников, покинувших компанию через 6 - 12 месяцев после

начала работы

Снижение рекрутинговых затрат, связанных с потерей уникальных навыков и знаний

Источник: Р. Гэлфорд, А.С. Драпо

Инструменты удержания: Доверие в организации

Акцент на интересы сотрудникаВнимательно выслушайте сотрудникаПопадите в фокус: задайте вопросы, чтобы дойти до сутиПерефразируйте то, что Вы услышали: когда человек слышит, как кто-то перефразирует его/ее мысли, это помогает выразить истинные интересы

Акцент на измененияПереключите инициативу беседы на себяОбъясните цель измененийУвяжите Ваши интересы с интересами сотрудникаПодведите итоги сказанному; убедитесь, что Вы и сотрудник поняли друг друга

Акцент на результат«Как Вы представляете себе результат?»«Как Вы можете его достичь?»«Вот мои идеи»Договоритесь о дальнейших/завершающих шагах

27

Инструменты удержания: Коучинг сотрудников

Коучинг – это оптимизация внутренней эффективности

28

Намерения Поведение Эффект

Потребности

Мотивы

Чувства

Реакции

Мир A Мир БОбщая реальность

Речь

Жесты

Сетка

Персона A Персона Б

Принципы коучингового взаимодействия

Вопросы?

29

Лучшие практики управления талантами

30

Основные подходы к управлению талантами

Подход 1: Управление талантами – ответственность линейного руководства. T&D администрирует процесс и работает «на подхвате» у линейных руководителей.

Подход 2: Управление талантами – ответственность департамента развития сотрудников. T&D управляет процессом в соответствии с утвержденной схемой взаимодействия; обычно является владельцем бюджета.

Подход 3: Управление талантами – ответственность высшего руководства. T&D выступает в качестве внутреннего консультанта и работает в партнерстве с топ-менеджментом.

31

Подход 1

= $ + !

Подход 2

ДолжностьКорпоратив. компетенции

Функционал. компетенции Решение

V

V

V

!

!

!

Подход 3

$ $ $ ! ! ! !

Список литературы

На русском языке:Д. Бергер, Л. Бергер. Энциклопедия систем мотивации и оплат труда. Альпина Бизнес Букс, 2008.Д. Джой-Меттьюз, Д. Меггинсон, М. Сюрте. Развитие человеческих ресурсов. Эксмо, 2006.Э. Ибарра. Обретая Я. Стокгольмская школа экономики в Санкт-Петербурге, 2005.Й. Катценбах. Почему гордость важнее денег. Манн, Иванов и Фербер, 2007.Р. Мосс Кантер. Уверенность. Олимп-Бизнес, 2007.Организационное обучение. Harvard Business Review on Organizational Learning. Альпина Бизнес Букс, 2007.Л. Спенсер, С. Спенсер. Компетенции на работе. Hippo, 2005.Д. Ульрих. Эффективное управление персоналом. Новая роль HR-менеджера в организации. Вильямс, 2007.Д. Ульрих, У. Брокбэнк. HR в борьбе за конкурентное преимущество. Претекст, 2007.М. А. Хьюзлид, Б.Е. Беккер, Р.У. Битти. Оценка персонала. Как управлять человеческим капиталом, чтобы реализовать стратегию. Вильямс, 2007.Эффективная организация. Harvard BR on the High-Performance Organization. Альпина Бизнес Букс, 2008.

In English:M. F. R. Kets de Vries. Reflections on Leadership and Career Development. Wiley, 2010J. W. Lorsch, T. J. Tierney. Aligning the Stars: How to Succeed When Professionals Drive Results. Harvard Business Press, 2002.D. H. Maister. Managing the Professional Service Firm. Free Press, 1997

Интернет-ресурсы:www.hrm.ruwww.trainings.ruwww.workforce.comwww.humancapitalinstitute.net

32

33

Спасибо за внимание!

Елена Харламова

8 964 516 2340www.leadercenter.ru