This document is posted to help you gain knowledge. Please leave a comment to let me know what you think about it! Share it to your friends and learn new things together.
AKTUELLA UTMANINGAR OCH LÖSNINGAR INOM HR OCH LEDARSKAP nr#3 2014
international Briefing
aktuella trender & analys
ledarskapFyra nycklar för att skapa en kultur genomsyrad av kvalitet
Jag tror på ett ledarskap som syftar till att medarbe-tarna vet vad som händer och sker och kan vara med och påverka.
Hållbarhet – en ny strategisk inriktning på Polarbröd
employer BrandingMänniskorna och kulturen på arbetsplatsen har blivit ännu viktigare för studenterna
Chefsintervju
nyheter
intraprenörskaptema:
svenska framgångs- exempel s. 2
s. 9
s.10
s.16 s.21
s.18
s. 13
s. 4 s. 12
Matti Petäjäniemi
stefan lindström: ”intraprenörskap är fortsättningskursen på kreativitet och inno-vation. här handlar det om att förverkliga idÉerna – om att göra. egentligen borde det heta intrapregörskap.”
hr&leadership:Briefing 2014Hr&Leadership:Briefing är Sveriges ledande omvärldstjänst inom strategisk Hr och ledarskap och vänder sig till dig som är personal ansvarig, chefsutvecklare, vd eller sitter i ledningsgruppen. Förutom 8 delrapporter per år innehåller tjänsten en årlig trendrapport samt ett onlineverktyg (www.hrleadership.se) för att underlätta beslutsunderlag och egna presentationer. Varje delrapport består av en nyhetsdel med omvärldsbevakning av de ledande källorna internationellt samt en temabaserad fördjupningsdel kring någon av de största utmaningar chefer och personalansvariga står inför idag. Varje nummer innhåller även det senaste inom svensk arbetsrätt och nya svenska initiativ inom personal- och chefsutveckling.
om insightlabInsightlab förser chefer och personalansvariga med lösningar och nyheter kring aktuella utmaningar inom ledarskap och human resources.
övriga produkter från insightlab
inspirationsboxen enklare vardag™ – Onlinetjänst (www.inspirationsboxen.se)och nyhetsbrev som utkommer med 8 nummer per år med tips och inspiration för en enklare och mer produktiv vardag. insightguide™ – Handböcker för chefer kring aktuella ledarskapsfrågor. kompetenskortet™ – Seminarieserie med ett urval av de bästa föreläsarna i Sverige.
hr & leadershipBriefing
Trend #3Förändrat synsätt kring vad som möjliggör framgångs-rika förändringarNästan alla ledare och chefer förstår idag vikten av förändring – inom organisationen
och i relation till förändringar i det större affärslandskapet. Men endast de bästa
ledarna inser att för att driva förändring inom sina organisationer så måste de också
förstå och ändra sig själva också. Det menar Nate Boaz (Principal på McKinsey,
Atlanta ) och erica Fox (grundare, Mobius executive Leadership).
Självinsikt och självrannsakan är kännetecknen på framstående ledare konstate-
rar Boaz och Fox. Dessa ledare inser att organisationer inte kan förändras om de
anställda inte förändras, och för att förändra de anställda behöver de själva visa
vägen. För att omfamna denna typ av förändring behöver du som ledare reflektera
och agera på följande:
• Ditt eget värdesystem, övertygelser, känslor och visioner för verksamheten.
• Det sätt på vilket du fattar beslut och de tankeprocesser som driver dina beslut.
• Ditt nuvarande sinnestillstånd och hur det påverkar ditt beteende och personerna
Business today indiaBusiness Weekthe economistentrepreneurfast Companyfinancial timesforbesharvard Business reviewhr magazinehrm asiainc.management todaymckinsey Quarterlynew york times people managementsloan management reviewstrategy & Businesstraining journal Wall street journalWiredWorkforceBusiness today indiaBusiness Weekthe economistentrepreneurfast Companyfinancial timesforbesharvard Business reviewhr magazinehrm asiainc.management todaymckinsey Quarterlynew york timespeople managementsloan management reviewstrategy & Business
inter- national Briefing
results of PwC’s recent Digital IQ Survey are
out and they reveal some very interesting trends
pertaining to the digital ‘health’ of organisations
– that is, the extent to which company leaders
understand and value the role of technology in the
workplace. Here are some highlights based on
the survey, as per PwC’s chief technologist Chris
Curran…
• Critical Digital IQ behaviours include how carefully
a company invests in IT and how well it improves
its digital capabilities. These behaviours drive reve-
nue growth, innovation and profits, says Curran.
• Executive teams that work collaboratively and
have deliberate conversations about technology-
related initiatives are four times more likely to per-
form better.
• Companies can no longer afford to think about IT
as a standalone function. It needs to be integrated
into every business function seamlessly.
• Employees need to develop better digital/IT skills
and the IT staff must develop a better understan-
ding of business processes.
source: financial times http://www.ft.com/intl/cms/s/0/8ad17f4c-b52e-11e3-af92-00144feabdc0.html#axzz2zbhmXR1o
For any company looking to build a workplace
where employees feel motivated and focused, it is
vital to ensure their health. Innumerable research
studies have demonstrated that employees suf-
fering from poor health – mental or physical – are
disengaged at work. This leads to poor organisa-
tional performance as well as high health-related
costs for employers – a lose-lose situation.
According to Wendy Cartwright, former director of
Hr at Olympic Delivery Authority and chairperson
of the engage for Success movement in the UK,
companies need to understand one key thing –
employees and teams work best over longer peri-
ods of time when they are healthy and engaged
at work. Both of these conditions must exist, says
position for him/her. Giving young interns on-the-
job experience not only helps the interns themsel-
ves but also the companies that offer internship
programmes. Hr managers can have access to a
steady talent pool comprising of candidates who
already have the skills and knowledge the com-
pany needs.
source: training journal https://www.trainingjournal.com/articles/news/traineeships-can-provide-young-people-skills-employers-want-research-finds#.U1ZBBHT4Iww
training and internship valuable opportunities for fresh grads
fyra verktyg för bättre internkommunikation online
framgångs-exempel: Taxi Stockholm sköter internkom-munikationen via byråproducerad podcast
trendBarometern:
ta genvägen till medarbetarnas medvetande; skicka pushnotiser istället för mejl, öka interaktionen med en mikroblogg eller sprid viktig information via en företagsintern podcast.
ett mer eller mindre statiskt intranät och
överfulla inkorgar kan sätta käppar i hjulet
för den som vill nå ut med viktig information
till upptagna medarbetare – särskilt om man
samarbetar på distans och snabbt behöver
sprida dokument och större filer. Här är några
av apparna och verktygen som kan förenkla
direktkommunikationen och inspirera till ökad
interaktion medarbetare emellan.
yammerYammer är en mikroblogg som kan liknas
vid en jobbinriktad Twitter. ”Om Twitter frågar
”vad gör du just nu?” frågar Yammer ”vad
jobbar du med just nu?” förklarar Yammers
grundare David Sacks. På Alactel-Lucent
använder sig omkring 1000 medarbetare av
tjänsten, och man postar i snitt 200 inlägg
per dag. Greg Lowe är social media-ansvarig
på Alactel-Lucent. Han menar att Yammer
engagerar mer än företagsbundna kommuni-
kationsplattformar, och att en obunden kanal
är effektiv när det gäller kommunikation och
samarbeten mellan olika befattningar och
avdelningar.
digsbyDigsby är en instant messaging-app eller
så kallad multiklient som är kompatibel med
bland annat AIM, MSN, Yahoo, Google Talk,
ICQ, Jabber och Facebook Chat. Genom
Digsby kan du dessutom hålla koll på vad
som händer på Twitter, Facebook eller i din
inkorg utan att behöva gå in i själva program-
men. Digsby är igång i bakgrunden och du
kan chatta med medarbetare eller hålla koll
på uppdateringar utan att lämna sidan du
befinner dig på.
theCommsapptheCOMMSapps grundare Jeff Corbin
beskriver ett gemensamt problem för de
flesta stora eller medelstora organisationer;
fler och fler medarbetare jobbar på distans,
och det blir allt svårare att se till att viktig
information når samtliga på ett effektivt sätt
– särskilt då inkorgarna redan är överbelas-
tade och viktig information kan gå förlorad
i informationsöverflödet. De flesta har dock
tillgång till en smartphone, och med hjälp av
theeMPLOYeeapp är det tänkt att det ska bli
enklare för organisationen att dela informa-
tion, dokument, videos och ljudfiler på annat
sätt än via mejl. Appen är molnbaserad,
rymmer obegränsat med dokument och
multimediafiler och är tillgänglig för iPhone,
iPad och Android. Det går även att överblicka
användarstatistik och skicka pushnotiser till
användarnas smartphones och surfplattor när
nytt innehåll postas.
podcastsAllt fler organisationer har upptäckt fördelarna
Digital internkommu-nikation: 6 trenderstatiska textmassor och anonym information eller bilder, livefeeds och poängsystem. vad får dina medarbetare att (av äkta intresse) besöka orga-nisationens intranät?
I vilka kanaler söker medarbetarna helst
efter information? Får du som chef svara
på för många frågor? Har organisatio-
nens intranät en air av tristess, eller är
den ett lika självklart kafferast-inslag som
Facebook och nyhetssidor? Shel Holtz,
grundaren bakom kommunikationsbyrån
Holtz Communication+Technology, listar
faktorerna som skapar ett attraktivare
intranät.
interaktiv livefeedLivefeeden har på alla håll och kanter
visat sig vara den överlägset effektivaste
funktionen för att skapa en närvaro-
känsla, attrahera uppmärksamhet och
uppmuntra till dialog. Att i realtid kunna
följa, gilla och kommentera kollegornas
aktiviteter på organisationens intranät
ökar trafik och engagemang. Vissa orga-
nisationer har valt att låta livefeeden ta
upp hela förstasidan och istället lagt in
nya artiklar och uppdateringar direkt i
flödet; något som visat sig ge både fler
sidvisningar, delningar och kommenta-
rer än ett klassiskt ”nyhetsupplägg”. en
annan fördel med en minutuppdaterad
livefeed är att den ständigt genererar en
uppdaterad bild av medarbetarnas aktu-
ella utmaningar och intressen – värdefull
information för Hr och ledning med
andra ord.
mobil tillgångDen mobila trenden är här för att stanna,
och viktig information bör kunna konsu-
meras överallt. Se till att intranätet kan
nås via medarbetarnas mobila enheter.
videoklipp – att se eller själv ladda uppVideoklipp är enligt undersökningar för-
stahandsvalet när vi söker information
om något online. Och helst ser vi klippen
mobilt – Youtube uppgav förra året att
40 procent av besökarna ser klippen på
sin smartphone. Många organisationer
hårdsatsar nu på videoklipp i internkom-
munikationen; bland annat med hjälp
av videobibliotek där medarbetarna kan
söka bland, kommentera och dela inne-
hållet. På vissa håll har man även gjort
det möjligt för medarbetarna att ladda
upp egna klipp.
fler bilder och mindre textBilder delas oftare än text och video-
klipp, och är den effektivaste kanalen för
att snabbt och tydligt förmedla budskap
och information. Detta är ett faktum
många organisationer börjat dra nytta av.
På vissa håll har man exempelvis dragit
ner på texterna till förmån för bildspel
och visuellt tilltalande grafik.
gamificationGamificationtrenden har intagit intranä-
tet. Trenden handlar sammanfattningsvis
om att göra olika processer roligare
genom att addera tävlings- eller spelmo-
ment. experter ser stor potential när det
kommer till interna tävlingar eller spel-
funktioner som ökar aktiviteten online.
uppmärksammande av aktiva medarbetareAtt identifiera och belöna medarbetare
planeringsprocesseni artikelserien ”min erfarenhet som chef” berättar matti petäjäniemi, produk-tionschef på lkaB, i detta nummer av hr&leadership:Briefing att det fokus han under det senaste året har haft på struktur och ordning och reda, både har bidragit till bättre resultat och ökad trivsel bland personalen. för att få en bra struktur på jobbet är det viktigt med noggrann planering. nedanstående plane-ringsprocess i 8 steg, som utarbetats av dale Carnegie training, kan vara ett bra verktyg för dig som ledare.
1 önskat resultatBörja med att fundera över vilka resultat du vill få
av den här planen. Hur passar de med era över-
gripande mål? Försök att måla upp en bild av hur
det ser ut när resultatet är nått och de fördelar
det ger olika personer. Ta oss på orden när vi
säger måla – de flesta av oss är visuella!
2 nuvarande situationAnalysera sedan nuläget. Vad fungerar, vad fung-
erar inte, vad saknar ni? en noggrann granskning
av nuläget ger förståelse för vad det är som kan
hjälpa eller hindra dig som ledare. Det hjälper dig
även att sätta realistiska mål.
3 målen ledare utan mål blir lätt uppgiftsorienterad
istället för resultatorienterad. Om du är noggrann
med att sätta mål som involverar medarbetarna,
som är utmanande men ändå rimliga och sedan
delar upp dem i delmål, lockar du fram medarbe-
tarnas motivation och får dem att göra sitt bästa
för att uppnå målen.
Till din hjälp kan du tänka att målen ska vara
smarta, det vill säga:
specifika – vad ska åstadkommas?
mätbara – hur vet ni när ni har nått målet?
avgränsade – både målet i sig och arbetsgruppen.
relevant – för gruppens verksamhet och uppdrag.
tidsatt – täck både det långa och korta perspek-
tivet genom kontinuerlig avstämning.
attraktivt – vilka fördelar får personer som berörs
av arbetet och hur behåller ni engagemang och
fokus i gruppen?
4 aktivitetslistaFör ett strukturerat arbete behövs en detaljerad
lista över alla aktiviteter. Många gånger misslyck-
as vi med att uppnå mål eftersom aktiviteterna
inte är koordinerade och tydligt formulerade.
Möjligheten att kunna följa upp och stämma av
aktiviteter säkerställer att det önskade resultatet
nås. Bästa sättet att få en fungerande aktivitets-
lista är att kalla alla berörda till ett möte där ni
förbereder er genom följande frågor:
• Vad krävs av oss för att nå önskat resultat?
• Vem ska vara ansvarig för vilken del av målet?
• Hur hänger de olika delarna ihop och var är de
kritiska övergångarna?
• När ska idéer överföras till verklighet?
• Hur ska vi samordna alla funktioner på ett bra sätt?
• Vilka andra berörs och behöver involveras eller
informeras?
5 tidsramarSätt tidsramar, även om det är svårt att estimera
tidsåtgången när ni gör något för första gången.
Tidsramarna hjälper till att hålla fokus på rätt
fråga för stunden och är även en motivationsfak-
tor för många.
6 resurser Bedöm hur stor investering och vilka resurser
planen kräver. Fundera även på hur mycket det
får kosta innan ni ska sätta in ”plan B”, och hur
mycket får den kosta?
7 hinderNär ni sätter era mål och aktiviteter, planera
då även för hinder och oförutsedda händelser.
Noggrann planering skyddar både dig själv, grup-
pen och din organisation från bakslag. Tänk på
att ursäkter om dåliga förberedelser och tidsbrist
drar ner gruppens moral och motivation. en bra
och enkel regel är att du som ledare själv håller
det du lovar och hjälper alla i gruppen att göra
detsamma.
8 uppföljning och mätningFramgångsrika ledare når resultat genom effek-
tiva system som löpande visar faktiskt utfall i för-
hållande till förväntat. De lyfter det som är positivt
och fungerar och de vidtar åtgärder så fort avvi-
kelser blir synliga. Framgångsrika ledare blir heller
inte alltför involverade i specifika detaljer, utan
fokuserar på det som är avgörande för resultatet.
Berit friman, vd och instruktör på dale Carnegie training sverige
fyra nycklar för att skapa en kultur genomsyrad av kvalitetaldrig har kvalitet varit viktigare än idag. objektiva expertuttalanden angående en tjänst eller produkt är idag lätta att jäm-föra online och om klienter är missnöjda är det mycket enkelt för dem att sprida dåligt word-of-mouth genom sociala medier.
en nyligen publicerad studie i Harvard Business
review baserad på intervjuer med kvalitetsansva-
riga chefer för 60 multinationella organisationer
och en undersökning av över 850 anställda i
varierande industrier och grad av senioritet visar
att traditionella kvalitetsstrategier har liten effekt.
Bland de verktyg som vanligtvis används för
att öka anställdas kvalitetstänk, såsom träning,
monetära incitament och spridandet av god
praxis, identifierade författarna bara fyra områden
som verkligen driver en kvalitetskultur.
ledarskapsfokus. Chefer och ledare måste ha
kvalitet som prioritet, sätta handling bakom orden
och betona vikten av kvalitet när de utvärderar
anställda.
Budskapstrovärdighet. All kommunikation kring
kvalitetsåtgärder måste komma från en respekte-
rad källa internt eller externt, vara konsekvent och
lättförståelig samt tilltala de anställda personligen.
att frågan diskuteras i de anställdas nätverk.
De flesta har idag starka nätverk av kollegor för
diskussioner och vägledning. Kvalitetsfrågan
måste bli ett ämne för diskussion inom dessa
nätverk och kollegor måste hålla varandra ansva-
riga – på samma sätt som inom lagidrotten.
Ägarskap av frågan hos var och en. Varje
medarbetare måste förstå hur kvalitet knyter an
till just deras arbetsuppgifter. De måste ha möjlig-
het att påverka kvaliteten och känna sig bekväma
att ventilera oro gällande kvalitetsavvikelser samt
att utmana beslut som försämrar kvalitet.
Källa: ”Idea watch: Creating a Culture of Quality”, Harvard Business Review, april 2014.
LEDARSKAPSVERKTYG FRÅN DALE CARNEGIE TRAINING:
CareerBuilder-studie: 5 nycklar i talangförsörjningenen nyligen publicerad undersökning bland
5500 arbetssökande och 2775 rekryterings-
chefer genomförd av CareerBuilder, en av värl-
dens största rekryteringssajter, har identifierat
fem nycklar för att attrahera kvalificerade med-
arbetare idag:
mobiloptimering. Majoriteten av alla arbets-
sökande letar efter jobb på mobila enheter, om
er organisations hemsida inte är mobiloptime-
rad riskerar ni att förlora potentiella kandidater
redan i starten.
förberedelse. Varför bör er organisation vara
första valet? rekryteringspersonal måste vara
lika förberedd för en intervju som en arbets-
sökande och kunna fortskrida i rekryteringspro-
cessen i god takt.
starkt arbetsgivarmärke. Undersökningen
visade att en arbetssökande skulle vara villig
acceptera lägre lön om organisationen har ett
bra rykte och skapar ett positivt intryck under
rekryteringsprocessen. ett bra employer brand
baseras bland annat på ett rykte att behandla
anställda väl, en attraktiv organisationskultur
och bra samhällsrelationer.
tillgänglighet. Över 50 procent av alla arbets-
givare medger att de inte bekräftar alla ansök-
ningar – att inte svara kan leda till förlust av en
arbetssökande som kund.
kunna erbjuda livsbalans. erbjud saker som
flexibla arbetsscheman och möjlighet till dis-
tansarbete.
Källa: ”Recruiting 101”, Training+Development, april 2014
JEANETTE FAGERHALL INTERVJUAR MATTI PETäJäNIEMI, PRODUKTIONSCHEF PÅ LKAB, MED KONTOR 1403 METER NER I BERGET.
matti petäjäniemi
min erfaren- het som Chef
Jag har blivit riktigt bra på att delegera och berömma och det har varit en nyckel till framgång för mitt ledarskaphur ser du på chefens roll? vad har förändrats mest de senaste åren tycker du?Jag skulle vilja säga att den största förändringen
här är datorn. Nu är ledarjobbet mycket ett dator-
jobb. Men jag tycker man ska vara mycket ute på
fältet, så det gäller att planera och prioritera, så
att man inte fastnar vid datorn eller i möten.
Sedan vet jag inte om det är chefens roll som
har förändrats eller om det är min syn på che-
fens roll. Förut tänkte jag mer att chefen skulle
ge svar och lösa problem, men nu tror jag det är
bättre att chefen involverar alla i det. Det skapar
delaktighet och laganda.
en viktig roll som chef tycker jag är att man ska
se vad alla behöver och se till att alla kommer till
tals och blir lyssnade på och visas uppskattning.
Och man måste kunna göra det på olika sätt
för olika personer. De tystaste personerna, som
bara pratar på tu man hand med mig, brukar ha
mycket bra idéer. Det gäller att lyssna på dem
och göra dem synliga på ett sätt som passar
dem. Alla vill inte stå i rampljuset på scenen och
det måste man respektera.
vilken typ av ledarskap tror du på?Jag tror på ett ledarskap där chefen är synlig
och med i ”verkligheten”. Jag tror inte på ett
ledarskap där chefen är en superman som löser
alla problem. Istället tror jag på att man ska invol-
vera medarbetarna i utvecklingsprojekten och
problemlösningen. Jag tror på ett ledarskap som
syftar till att medarbetarna vet vad som händer
och sker och kan vara med och påverka.
vad gör dig till en bra chef?För att vara en bra chef tror jag det allra vikti-
gaste är att man än intresserad och engagerad
– både av verksamheten och av människorna –
och det är jag.
Det är också viktigt att den som leder det här
arbetet i gruvan kan tekniken och vet hur verklig-
heten ser ut för de som jobbar här. Jag har själv
gjort alla arbetsuppgifter och jag har varit här så
länge att jag hör på ljudet hur krossarna mår.
Jag är mycket ute och lyssnar på maskinerna
och snackar med killarna och jag går själv säker-
hetsrundor. Den närvaron gör att jag kan bygga
ett lag.
Tillsammans med ett 20-tal andra chefer på
LKAB gick jag ett chefsprogram med 10 träffar
utspridda från vår till höst under förra året. Och
jag tycker att det gjorde mig till en bättre chef.
Jag blev tydligare i min kommunikation och jag
fick verktyg för att planera och strukturera upp
arbetet, men det som jag har haft allra mest
nytta av var att jag lärde mig att delegera. Det
har jag faktiskt blivit riktigt bra på. Förut tänkte
jag att ”det går ju snabbast om jag gör det själv”,
men nu har jag insett att det är bättre att dele-
gera och låta andra få möjlighet att utvecklas.
vilka är dina största utmaning-ar som chef?Jag har jobbat som produktionsledare i ungefär
ett och ett halvt år nu. När jag tog över så var
det ganska rörigt här. Vi låg ständigt efter, vilket
gjorde att det blev stressigt, och det gjorde i sin
tur att kvaliteten inte blev bra. Man hade hamnat
i en negativ spiral. resultatet blev inte bra och
det var inte roligt på jobbet. För att komma ur
kort om matti petÄjÄniemi oCh lkaBMatti Petäjäniemi är 53 år och har bott i Kiruna sedan han var sex. efter tvåårig verkstadsteknisk linje på gymnasiet fick Matti jobb på Kirunas mekaniska verkstad – som städare. Men redan efter tre dagar fick han nya arbetsuppgifter. Målet var att bli svetsare vilket han också blev efter ett par år. Matti jobbade på verkstaden i tio år, men för att få bättre arbetsmiljö sökte han sig sedan till LKAB, där han tack vare sin mekaniska bakgrund fick jobb med krossarna, 814 meter under berget. Den 28 mars i år firade Matti 25 år på LKAB. Och förutom ett par år som internutbildare på datasystem har han hela tiden haft uppsikt över de fyra maskiner som dygnet runt krossar 12000 ton berg i timmen. Sedan december 2012 är Matti produktionsle-dare för de 27 gruvarbetare som ansvarar för underhållet av krossar, tappar och spårnivåer i gruvan. Varje morgon klockan sex tar han bilen ner till sitt kontor, 1403 meter under berget. Klockan 13:54 är arbetsdagen slut och han tar bilen upp igen. Matti trivs med jobbet i gruvan och tycker inte att det är något problem att jobba under jord. Är det sommar är det ljust länge på kvällarna. Och är det vinter har det ändå varit mörkt hela dan.
I Mattis team jobbar 18 av de 27 medarbetarna skift i 3 arbetslag med 6 personer i varje lag. Deras arbetstider är: Vecka 1: måndag-fredag 06:00-14:24, lördag-söndag ledig Vecka 2: måndag-fredag 15:30-24:00, lördag-söndag 06:00-14:24 Vecka 3: Ledig Tack vare den lediga tredje veckan är skiftjobben attraktiva.
Källa: Ny app för medarbetardialog, Carin Heström, Arbetsliv/Prevent, 2014-03-31, http://www.prevent.se/sv/Arbetsliv/Artikel/2014/Ny-app-for-medarbetardialog-/
samhall utvecklar medarbetarapp
erik ringertz, vd för management- och
IT-konsultföretaget Netlight, har nyligen fått
pris som Årets Chef, ett pris som delas ut
av tidningen Chef.
– Jag säger ja till allt. Det blir enklast så.
Annars händer det ingenting, kommente-
rade erik ringertz själv vid prisutdelningen.
erik ringertz ledningsstil går ut på att
delegera så mycket som möjligt. Han har
studerat såväl industriell ekonomi som
filmvetenskap och ser ledningen av företa-
get som en kulturfråga. Medarbetarna ser
han som renässansmänniskor, som både
är kunniga inom många områden och
praktiskt lagda.
– Jag passar in i en tidsanda. Jag kanske
inte skulle ha varit ledare tio år tidigare,
inte företagsledare i varje fall. Mitt sätt
att vara samlande för grupper och skapa
kreativitet förknippades inte med ledar-
skap förrän kanske vid millennieskiftet.
Det råkade sammanfalla med när jag blev
chef för ett företag, säger erik ringertz till
tidningen Chef.
Källa: Årets chef delegerar allt han kan, Elisabeth Vene, Ingenjörskarriär, 2014-03-17, http://www.ingenjorskar-riar.se/din_utveckling/article3812344.ece
Netlights vd säger ja till allt
knarkhundar och drogtester på Volvo PV Säkerhet på jobbet är viktigt och vissa
Hållbarhet en ny strategisk inriktning för polarbröd
hack for sweden skapar nya webbtjänster av myndig-hetsdata
”fair play” utbildar om etiska riktlinjer på SchenkerPå Schenker har man nyligen börjat
spela ett brädspel, ”Fair Play”, för att
sprida och stötta koncernens etiska
riktlinjer och policy.
– Om ett företag inte pratar om sina
policyer vet man inte om de tas på
allvar, säger Malin Källman, compliance-
ansvarig på Schenker North AB, till
Svensk Åkeritidning.
Hon är spelledare för de olika grup-
perna och tycker att det här är ett bra
sätt att kommunicera ut regler och vär-
degrund jämfört med e-kurser eller före-
läsningar. Själva spelbrädet ser ut som
en fotbollsplan, spelarna kastar tärning
och flyttar spelmarkörer. Beroende på
vilka symboler som spelmarkörerna
hamnar på får spelarna olika frågor.
Det kan vara rena kunskapsfrågor om
Schenkers policy, frågor där man ska
berätta om egna erfarenheter eller
frågor vars syfte är att starta en dis-
kussion, till exempel om det är okej
att använda jobbdatorn till ett privat
ärende.
2011 använde Schenker ett liknande
brädspel, ”Lika-spelet”, som gick ut på
att sprida kunskap om jämställdhet och
mångfald.
– Eftersom Lika-spelet blev så populärt
ville vi använda oss av spelkonceptet
även denna gång då vi skulle förmedla
riktlinjerna till medarbetarna, säger
Malin Källman.
Källa: Rent spel med brädspel hos Schenker, Svensk Åkeritidning, 2014-01-22, http://www.akeritidning.se/svensk-akeritidning/nyheter/2014/01/22/rent-spel-med-bradspel-hos-schenker
Dagens studenter särskiljer sig från tidigare genera-
tioner, åtminstone sett till värderingarna. Mer tradi-
tionella karriärmål som att göra internationell karriär,
att bli chef eller att jobba som specialist har sedan
ett antal år tillbaka förlorat sin nimbus. Istället är det
mjukare värden som har ökat i relevans.
– Trenden mot mjukare värderingar fortsätter
och stärks även i år. Balans i livet är fortfarande
det främsta karriärmålet bland studenter. Något
som också sticker ut är trygghet som karriärmål.
Studenter inom ekonomi och data/IT rankar till
och med trygghet före balans i livet. Med trygghet
menas inte i första hand anställningstrygghet utan
att känna sig trygg och säker i sitt arbete – att
organisationen har strukturer, att det finns ledare
och kollegor som stöttar och en vänlig arbetsmiljö
där man kan utvecklas och inte behöver vara rädd
för att göra fel. I det här sammanhanget kan man
se att människorna och kulturen blir allt viktigare,
säger Susanne Grossauer, analytiker och projektle-
dare för FöretagsBarometern.
prata om människor och kultur, inte bara om produkter och tjänsterAllt mjukare värderingar hos studenter påverkar
inte enbart vilka arbetsgivare som blir attraktiva.
Det påverkar också hur man som arbetsgivare bör
kommunicera med unga människor.
– Självklart ska man kommunicera vad man gör,
men på en mer övergripande nivå är det männis-
korna och kulturen som de unga vill veta mer om.
Frågor som många unga ställer sig är ”hur ser det
ut på arbetsplatsen?” och ”kan jag passa in där?”.
Varumärkeskommunikationen brukar ofta handla
om sådant som image, innovation och CSr.
Men det marknadsavdelningen – som ju har den
stora budgeten för kommunikation – inte brukar
fokusera på är människorna och kulturen, säger
Daniel Wägerth, employer branding-specialist på
Universum.
Produkter och tjänster är inte lika avgörande för
vilka arbetsgivare som är attraktiva för unga.
– Dagens studenter hör till en generation som vill
veta varför de ska jobba för en viss arbetsgivare,
snarare än vilka produkter som arbetsgivaren säl-
jer. Produkter och tjänster är inte alltid avgörande
och de utgör inte alltid en skillnad mot konkurren-
terna. Det som skiljer är insidan, varumärket som
arbetsgivare byggs ju inifrån, förtydligar Susanne
Grossauer.
nya frågor behöver besvarasDagens studenter vill också att arbetsgivaren ska
ha ett högre syfte än enbart finansiella mål.
– Om vi jämför studenterna idag med studenterna
för sju år sedan så har inte bara balans i livet och
trygghet klättrat uppåt bland de nio karriärmål som
studenterna får välja bland. På fjärde plats kommer
numera ”att vara hängiven en god sak eller känna
att jag tjänar ett högre syfte”. Det var det minst vik-
tiga karriärmålet 2008. Det ger arbetsgivarna något
att tänka på. Vi på Universum måste till exempel
ställa oss frågan ”varför finns vi till?”. Det finns en
massa människor ute i världen som vill hitta sin
drömarbetsgivare och en massa arbetsgivare som
vill hitta sina drömmedarbetare. Vi kan hjälpa dem
att hitta varandra och på så sätt kan vi göra värl-
den lite bättre. Att hitta och förklara ett högre syfte
företagsBarometern 2014: Människorna och kulturen på arbetsplatsen har blivit ännu viktigare för studenterna
de yngre generationerna uppskattar mjukare värderingar mer och mer. för sjunde året i rad rankas ”balans mellan arbete och privatliv” som det främsta karriärmålet bland sveriges studenter. Även karriärmål som ”att vara trygg eller säker i mitt arbete” och ”att vara hängiven en god sak” får allt större betydelse. det visar universums student-undersökning företagsBarometern som genomförs för 26:e året i rad.
om universum Universum är ett världs-
ledande företag inom
employer branding med
över 1 200 kunder glo-
balt. Företaget erbjuder
tjänster och produkter
som hjälper arbets-
givare att attrahera,
rekrytera och behålla
ideala medarbetare.
Universum genomför
årligen undersökningar
om karriärförväntningar
och preferenser bland
450 000 studenter och
unga akademiker värl-
den över, vilket utgör
en viktig kunskapsbas
i arbetet. Målet är att
skapa en global mötes-
plats för talanger och
arbetsgivare och bidra
till ett mer framgångsrikt
arbetsliv. För mer infor-
mation, se www.univer-
sumglobal.com
kort om företagsBarometern Varje år röstar Sveriges universitets- och hög-
skolestudenter fram sina framtida drömar-
betsgivare i Universums studentundersökning
FöretagsBarometern. I år har 15 336 studenter
från 30 universitet och högskolor i Sverige delta-
socialt an-svarstagande som intrapre-nörskapett område som är
särskilt intressant med
avseende på intra-
prenörskap är socialt
ansvarstagande (CSr)
där medarbetare inom
många organisationer
visar stor initiativkraft.
Sociala intraprenörer
är särskilt värdefulla
medarbetare då de
är bra för resultaträk-
ningen, varumärket
och arbetsklimatet
i verksamheten. ett
exempel på hur CSr
och intraprenörskap
hänger ihop kom-
mer från mPesa, en
mobil betaltjänst som
startade i Kenya.
Två mellanchefer
från Vodaphone och
Safaricom drev fram
idén inom sina företag
med början 2007 och
2012 hade tjänsten 17
miljoner kunder. För
många var det första
gången man hade ett
bankkonto. Projektet
blev snabbt en fullfjä-
drad kommersiell verk-
lighet men impulsen
kom från passionerade
intraprenörer. CSr är
en mycket bra utgångs-
punkt för att stimulera
intraprenörskap inom
din organisation och
är något av en trend
just nu.
Källa: Joseph Agoada. ”2014’s Most Valuable Employee: The Social Intrapreneur”. Forbes.com,
INTRAPRENÖRSKAP tema
intraprenörskap som begrepp lanserades för att öppna upp för en vision där krea-tivitet, risktagande och framåtanda upp-muntras inom organisationer på samma sätt som entreprenörer fungerar på den fria marknaden. det är en intressant och viktig vision, samtidigt som man måste vara försiktig med hur man hanterar tan-kefigurerna.
Den övergripande utmaningen är i vilken
utsträckning man kan använda sig av entrepre-
nörens sätt att tänka och fungera när man läg-
ger till kraven från hierarkier inom en organisa-
tion. ett forskningsteam från Nederländerna har
undersökt kopplingarna mellan teori och praktik.
en symbios mellan hierarki och entreprenörskapIntraprenörskap är relaterat till idéerna runt
entreprenörskap och bygger vidare på dessa.
Forskning om entreprenörskap fokuserar oftast
på de traditionella utmaningarna att starta och
driva företag, ofta i mindre skala, men på senare
tid har man även intresserat sig för hur man
utvecklar personliga särdrag och tankesätt inom
entreprenörskap, oavsett om man äger ett före-
tag eller inte. Det är denna förskjutning som gett
upphov till intraprenörskap som tankefigur: att
människor kan agera som entreprenörer även
om man inte faller i det klassiska mönstret. Det
som är gemensamt för intra- och entreprenörer
är hur de lär och leder.
entreprenörens lärandeLärande för entreprenörer syftar till att skapa
en vision av framtiden där idéer och ambitioner
kan få spelrum. Det är inte traditionellt lärande vi
talar om utan en framåtriktad, drivande process.
Lärande sker genom att söka erfarenheter i
utmaningar och att bemästra dessa genom soci-
al interaktion och att tillämpa vad man ser. Sist
men inte minst finns ett stort mått reflektion om
hur man kan dra nytta av människor man mött,
erfarenheter, goda exempel och även misstag.
entreprenörens ledarskapDen vision entreprenören skapat för sig ligger
till grund för ledarskapet. entreprenörsbaserat
ledarskap bygger på två grundläggande kom-
petenser: scenarioskapande samt rollskapande.
Att skapa scenarion tar steget bortom vision och
sätter resurser i rörelse: innovation, risktagande
och ett proaktivt förhållningssätt. Det handlar om
att få visionen görbar inom de resurser som finns
inom armslängds avstånd. Att skapa scenarion
som är genomförbara betyder ingenting om det
inte finns människor som gör sin del. en duktig
entreprenör är aldrig ensam utan har med sig en
rollbesättning som vet sina platser i visionen. För
att nå dessa måste entreprenören kunna bygga
engagemang och samtidigt vara konkret med
begränsningarna.
Förutom att beskriva hur intra- och entrepre-
nörer fungerar visar den Nederländska studien
på intressanta insikter. För det första stimuleras
potentiella intraprenörers lärande av att ha en
klar bild av sina möjligheter. ramar ger samman-
hang för lärande utmaningar och en känsla för
nuet var viktigare än en självbild som entreprenör
för individen. För det andra var människor inom
hierarkier kompetenta med avseende på reflek-
tion och proaktivt tänkande men svagare på att
sätta mål och att utvärdera sitt intraprenörskap.
De sistnämnda är viktiga för att kunna få med
sig andra. Man kan med andra ord vinna mycket
på att fokusera på individens utvecklingsom-
råden inom rollskapande om man vill stimulera
intraprenörskap inom den egna organisationen.
Källa: Jo Boon, Marcel Van der Klink & Jose Janssen. ”Fostering intrapreneurial competencies of employees in the education sector”. International Journal of Training and Development, 17:3, 2013.
intraprenöriell kompe-tens: en kombination av lärande och ledarskap
den traditionella bilden av intra- och entreprenörskap är en grupp utvalda individer med särskilda förmågor som gränsar till superkrafter. ensamma genier som slår alla med häpnad och skrattar hela vägen till banken. detta håller på att förändras mot en syn på entreprenörskap inom organisationer som bygger på kundorienterad samver-kan och dialog men som fortfarande lyf-ter fram individen som en nyckelfaktor. dreamworks animation är en organisa-tion som lyckats med att förena de olika faktorer som ger en lönsam grund för intraprenörskap.
en del organisationer som Dell och Google
har officiella positioner som ”Intern entrepre-
nör” eller ”Chief Innovation Officer” medan
andra skaffar entreprenörer genom att förvärva
mindre, snabbväxande företag. Dessa initiativ
ger dock ett ganska snävt förhållningssätt till
entreprenörskap. Utvalda intraprenörer kan
säkerligen fungera som katalysatorer men fram-
tiden ligger snarare i att skapa entreprenörens
värderingar och arbetssätt hos organisationen i
sin helhet. Utmaningen för organisationer ligger
därför i att mobilisera de resurser som aktiverar
och utvecklar intraprenörskapet hos var och en
i verksamheten.
skörda kompetens genom in-kluderande intraprenörskapDreamworks Animations är ett företag berömt
för sina många biosuccéer med filmer som
Shrek, Madagaskar och Kung-Fu Panda.
Bakom framgångarna finns en utpräglat inno-
vativ organisation som tar intraprenörskap på
allvar. Kreativ självständighet uppmuntras bland
alla medarbetare oavsett om man råkar vara
designer, bokhållare eller jurist. Dreamworks
värvar ständigt koncept och tar regelbundet
emot hundratals förslag från hela verksamhe-
ten. Alla medarbetare är tränade i att sälja in
nya idéer om det så är en ny film eller vilken
lunchmeny som ska serveras i matsalen.
ge medarbetarna verktyg enligt Dan Satterthwaite, Hr-ansvarig på
Dreamworks, är förmågan att tala för sig och
ens idéer nödvändig för den typ av verksamhet
man bedriver. För att skapa en film som har det
där lilla extra krävs att fyra- till femhundra män-
niskor känner en personlig koppling till andan i
projektet. Att då sitta vid ett skrivbord och lösa
givna problem räcker inte hela vägen och vill
man ha samverkan krävs att man ger medar-
betarna rätt verktyg. Att träna medarbetarnas
intraprenörskap ger dem färdigheter, kunskaper
och attityder som regelbundet levererar globala
storsäljare. Den inkluderande och engagerande
kulturen på Dreamworks leder inte bara till
framgångar på marknaden, de har också höga
nivåer av tillfredsställelse bland medarbetarna
och en personalomsättning under fem procent.
Att bygga en intraprenörskultur handlar inte
om att skapa intraprenörer utan om att hitta
dem. De finns redan i din organisation och de
kan lockas fram, kultiveras och omfamnas på
samma sätt som inom Dreamworks. Genom
att identifiera och förstå entreprenörsjälarna
inom organisationen kan deras ansträngningar
uppmuntras och blomstra. Intraprenörer som
däremot inte blir sedda tappar sin särart över
tiden. Bortkastade ansträngningar kan leda
till frustration både för individen och dennes
omgivning. en grundförutsättning för att finna
intraprenörerna i din organisation är acceptans
för mångfald eftersom dessa inte faller i någon
särskild kategori eller uppvisar liknande sär-
drag. en stor mix av individer med olika attribut
är med andra ord den bästa grogrunden för
den intraprenöriella organisationen.
Källa: John Webb. ”How Dreamworks, LinkedIn and Google Build Intrapreneurial Cultures”. InnovationExcellence.Com, 2013-01-23
Intraprenörskap en del av kulturen på dreamworks animations
i sverige har vi en tendens att tro att vi är väldigt bra i jämförelse med andra länder. men vår verklighetsuppfattning är skev, inte minst när det gäller entreprenörskap. här når vi verkligen inga topplaceringar. detta menar stefan lindström, en av sveriges internationellt mest erkända utbildare och föreläsare inom intra- och entreprenörskap.
När det gäller fotboll anser vi oss ha en plats i top-
pen och vi blir grymt besvikna när vi inte når slutspel
i de stora mästerskapen. Sanningen är att Fifa rankar
Sverige först på 25:e plats. Vi var också övertygade
om att Sveriges skolor var bland de allra bästa – sen
kom Pisastudien. Som entreprenörsnation anser
många också att vi ligger i topp. Det är ju svenskar
som ligger bakom framgångssagor som Spotify och
Minecraft. Men även om vi är ganska kreativa och
förutsättningarna kan tyckas vara goda för intra-
prenörskap i våra svenska platta organisationer, så
genererar det i slutänden inte så mycket affärer.
– Det finns undersökningar som visar att vi är bra på
intraprenörskap, men de brukar basera sig på vad
vi uppfattar, inte på faktiskt utfall. Ska vi nå toppen,
finns det mycket som vi behöver göra annorlunda,
säger Stefan Lindström.
intraprenörskap handlar om att göraIntraprenörskap är samma sak som entreprenörskap,
fast inom en organisation. en viktig skillnad mot krea-
tivitet och innovationsförmåga är att entreprenörskap
är fysikaliserad. Det är något som finns och som
ändrar riktning på någonting.
– Jag brukar medvetet stava fel så att det blir entre-
pregörskap, för det visar vad det handlar om – att
göra något. Det räcker inte med att vara kreativ och
tänka ut att man skulle kunna göra si eller så, för att
vara entreprenöriell måste man förverkliga det också.
Det är liksom fortsättningskursen på kreativitet och
innovation. resultatet kan bli en mängd olika saker:
ett nytt företag, en ny enhet, kurser eller produkter,
säger Stefan.
ikea är vårt svenska flaggskeppVisst finns det de som är riktigt bra i Sverige. IKeA
kan nog sägas vara vårt flaggskepp när det gäller
intraprenörskap. Delvis beror det på att de har en
oerhört stark entreprenör som ledare, men IKeA är
också ett av ganska få svenska företag som verkli-
gen har avsatt både tid och resurser för intraprenör-
skap. Med sitt nyinvigda produktutvecklingscenter,
IKeA Democratic Design Center i Älmhult, går man
nu från att arbeta i ett kontor för produktutveckling
till att arbeta i en idéfabrik. Centret är byggt och pla-
nerat för att uppmuntra tvärfunktionella samarbeten.
Här ska olika yrkeskategorier som designers, pro-
duktutvecklare och tekniker från hela världen arbeta
tillsammans.
intraprenörskap är fortsättnings-kursen på kreativitet och innovation. Här handlar det om att FÖrVerKLIGA IDÉERNA – om att göra. Egentligen borde det heta intrapreGÖrskap.
INTRAPRENÖRSKAP
kort om stefan lindström Stefan Lindström är organisationskonsult och Sveriges mest internationellt
erkände utbildare och föreläsare inom intra- och entreprenörskap. Men vägen
hit har inte gått spikrakt. Stefan skulle ju bli hockeyproffs och gick därför på
hockeygymnasium. När de planerna gick om intet började Stefan läsa till
maskiningenjör, men efterhand kom han på att han nog ville läsa ekonomi istället.
För att få råd med en andra utbildning startade Stefan företaget
Skidboxspecialisten, som drevs på ett för branschen nydanande sätt. Bland
annat var man först i Sverige med att acceptera kortbetalning, utan fysisk
närvaro och man utökade öppettiderna till klockan 23. De kunder som fick
problem med sina boxar var få och de blev bjudna på restauranglunch medan
felet åtgärdades. Det gjorde att de istället för att gå därifrån som missnöjda
kunder, blev ambassadörer för företaget.
Skidboxspecialisten fick en hel del publicitet kring sina affärsmetoder och
Stefan blev ibland ombedd att komma och berätta. Och det visade sig att
han gillade det och att han var bra på det. Och pengarna från företaget
räckte till en executive MBA vid Nordic School of Management. Denna utbild-
ning har Stefan sedan byggt på med studier och forskning i entrepreneurial
Management vid Harvard och Boston University i USA.
I 15 år har Stefan nu arbetat med personal- och organisationsutveckling
och förutom entreprenörskap ger han även utbildningar och föreläsningar i
bland annat mötesteknik, kommunikationskultur och rekrytering. Baserat på
forskning om entreprenörer har Stefan tillsammans med psykologen Hans-
Olle Frummerin också tagit fram ett entreprenörsprofilstest, ePT, som ligger
tillgängligt för alla på bland annat www.stefanlindstrom.com. Sedan ett par år
tillbaka driver Stefan även internetstresskliniken.se.”
våren är en intensiv period för konfe-renser. en av dem jag varit på är hr techtank i helsingfors. det är en ny konferens med en spännande mix av hr, teknik och investment; tre världar som hittills mötts alldeles för lite men som av allt att döma kommer att se mer och mer av varandra under åren som kommer. det är ingen tillfällighet att den här typen av konferens upp-står nu. det händer väldigt mycket inom området hr-teknologi, det vill säga tekniska lösningar som på olika sätt stöder hr.
hr tech är väldigt stort och väldigt hetten av talarna på Hr TechTank var Taras
Polischuk från Talent equity Ventures, ett av
få riskkapitalbolag som fokuserar uteslutan-
de på Hr-teknologi. enligt Taras har tek-
niska lösningar inom Hr-området växt kraf-
tigt och visar mycket starka siffror. Företag
inom Hr Tech presterade en bra bit över
index 2013 (+24,6% kontra +15,6% på
NASDAQ). Och flera relativt nya bolag på
området har sett kraftigt ökat marknads-
värde. Två exempel är LinkedIn (grundat
2003) som är värderat till 20 miljarder USD
och Workday (grundat 2005) med ett mark-
nadsvärde på 14 miljarder USD.
Samtidigt är Hr Tech fortfarande är en väl-
digt fragmenterad marknad. De tre största
aktörerna Oracle, SAP och SumTotal har
tillsammans mindre än en tredjedel av
marknaden.
Stora marknadsvärden, många nya aktörer
och hög fragmentering bidrar till en klar
tendens till konsolidering. Antalet fusioner
och förvärv har stigit i höjden de senaste
åren och kan väntas öka ytterligare. Några
av de största noteringarna på senare tid
är Oracle som köpte Taleo för 1,9 mil-
jarder USD, IBM som köpte Kenexa för
1,3 miljarder USD och SAP som köpte
SuccessFactors för 3,7 miljarder USD.
Inte direkt några småpengar. Och de stora
aktörerna är ändå bara toppen av ett
isberg. Bara de senaste månaderna har en
mängd mindre uppköp offentliggjorts. SAP
köpte Fieldglass, WorkDay köpte Identified,
Monster köpte TalentBin och Gozaik,
Yahoo köpte Vizify, CareerBuilder köpte
BroadBean. Och i Sverige köpte Blocket
Stepstone.
enligt CB Insights, ett researchföretag
som analyserar riskkapitalinvesteringar, så
är de två områden som just nu ser störst
ökning av riskkapital båda relaterade till Hr.
Det handlar om lösningar inom Workforce
Management respektive education &
Training. Bolag inom till exempel sociala
medier eller e-handel ligger betydligt längre
ner på listan.
de största trenderna inom hr-teknologi just nuDe tre just nu största trenderna inom
Hr-teknologi tycker jag är:
1. prediktiv analys. Det vill säga möjlighe-
ten att använda stora mängder data för att
förutspå till exempel medarbetarnas fram-
tida prestationer eller frånvaro. Prediktiv
analys har använts länge inom andra
områden, bland annat flitigt inom marknad
och sälj, men än så länge mycket begrän-
sat inom Hr. Medan marknad behandlar
extern data, så behandlar Hr intern data
som naturligt sett kan vara både känslig
och konfidentiell. Där ligger nog också den
största utmaningen. Samtidigt gör tekno-
login stora framsteg och fördelarna och
möjligheterna med prediktiv analys går inte
att bortse från.
2. mobilt och socialt. Även om det varit
hett rätt länge nu, så är det fortfarande
inom mobila och sociala verktyg som den
största förändringen sker. Lösningar som
tidigare varit låsta till stationära datorer
inom brandväggarna, flyttar ut till mobilte-
lefonerna. Alltifrån frånvaro till rapportering
och uppföljning kommer att skötas via
mobila och sociala lösningar. Gränserna
mellan privat och arbete kommer att fort-
sätta suddas ut i takt med att fler och fler
lösningar används både som anställd och
som privatperson.
3. ökat fokus på användarupplevelsen.
Fler och fler tjänster utformas med ett tyd-
ligt fokus på slutanvändaren. Förutom att
tjänsterna blir enklare och kräver mindre
förkunskap, så skapar det också helt nya
möjligheter. Där IT tidigare i stor utsträck-
ning varit ett sätt för Hr och ledning att
följa upp medarbetarnas arbete, blir det nu
mer och mer ett sätt för medarbetarna att
själva utvecklas och arbeta på sina egna
villkor.
kraftigt ökat riskkapital till hr-teknologi
krönika
Erik Fors-AndréeEntreprenör och framtidsstrateg, som bland annat driver cruited.com