HRLab Summer Camp 2012 HD

7/31/2019 HRLab Summer Camp 2012 HD

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HRLab Summer Camp 2012Post seleccionados

Segundo Aniversario


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HRLab Summer Camp 2012

Captulo 1

Coordenadasde partida


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HRLab.es es el laboratorio de ideas de Recursos

Humanos que hemos puesto en marcha varios colegas

de profesin cuyo principal objetivo es reflexionar,

tratar, jugar y debatir sobre todo lo relacionado con las

personas que trabajan en empresas y las empresas depersonas desde una perspectiva diferente y actual.

Las secciones del blog pretenden recoger y reflejar todas

aquellas inquietudes que hoy en da suscitan la gestin

de recursos humanos y que hemos tratado de aglutinar

en 3 grandes bloques:

HRoi: En esta seccin trataremos de debatir y trabajarsobre el fenmeno que siempre se ha achacado a

RRHH, que no est cerca del negocio, por ello

trataremos de provocar reacciones en los profesionales

de recursos humanos para que podamos construir un

vinculacin de los RR.HH. con el Negocio.

MsHqR Mshumanosquerecursos: En esta seccin se

podrn visualizar artculos relacionados con las grandes

reas de RRHH: Desarrollo, Talento, Compromiso,

Compensacin, etc. dnde encontraris inquietudes,

formas de hacer y aspectos que deberan de tenerse encuenta para gestionar a las personas de la organizacin.

HR 2.0.: En este apartado intentaremos identificar cuales

son las tendencias y corrientes que imperan en la

gestin de RR.HH.

Las aportaciones de los fundadores y colaboradores de

HRLab.es son independientes y personales, sin tener porqu corresponder con la opinin y lneas estratgicas de

las empresas para las que trabajan actualmente.

Qu es HRLab.es?

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En HRLab.es cumplimos 2 aos de existencia, yqueramos celebrarlo con todos vosotros y vosotras.

Y como HRLab.es es un laboratorio de ideas de laprctica de Recursos Humanos, no se nos ocurri mejor

forma de hacerlo que realizar una seleccin veraniegade los posts publicados en el blog durante 2010, 2011 y2012.

As durante los meses de julio y agosto tendremospequeas pldoras para reflexionar bajo la sombrilla dela playa, en una fresca ciudad nrdica o en nuestropueblo.

Esperamos que disfrutis de vuestras vacaciones y de

nuestra seleccin de post.

Por qu HRLab Summer

Camp?

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Roco Cervantes Gmez del Pulgar

[email protected]

Soy Licenciada en Pedagoga por la Universidad Pontificia Comillas yMster en Direccin de Recursos Humanos y Organizacin por ESIC.

En mi ltimo ao de carrera, estudi en la Universidad Libre deBruselas (LULB). Ahora, sigo estudiando, esta vez online, el Msteroficial en Sociedad de la Informacin y el Conocimiento de la UOC,con vistas a escribir mi tesis doctoral sobre la transformacin de lasempresas a raz del desarrollo de las TIC.

Actualmente trabajo como Consultora Senior de Recursos Humanospara PriceWaterhouseCoopers en proyectos relacionados conestrategia de capital humano, transformacin organizativa ydesarrollo y gestin del talento.

Entre las empresas para las que anteriormente he trabajado destacanPeopleMatters (en las reas de Capacitacin Directiva y Estrategia)Tea-Cegos (Consultora Estratgica), Instituto de Formacin Online(Supervisin Pedaggica) y Santillana Formacin (CoordinacinMsters de Posgrado).

Entre mis intereses personales, estn leer (todo lo que cae en mismanos) y escribir (de lo que puedo), viajar (alargando la estancia loposible) y compartir todo esto con los mos.

Equipo Fundador

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Editor HRLab Summer Camp 2012

David Recio

Fotgrafo

Roberto Casas
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Jos Luis Pascual Pedraza

[email protected]

Soy Licenciado en Sociologa Industrial y de los RRHH por laUniversidad Complutense de Madrid aunque el ltimo ao de la

carrera lo realice en la USTL en Lille (Francia) gracias a una becaErasmus que me permiti ampliar mis conocimientos de Economa yde RRHH, asi como conocer una nueva cultura y un idioma, y poderconvivir en un ambiente multinacional en el centro de Europa.

A la vuelta de mi periplo europeo y terminada la carrera, decidespecializarme en el mundo de la gestin de persona para lo cualrealic un Master en Direccin y Gestin de los RRHH por el Centrode Estudios Garrigues, gracias al cual ampli mis conocimientostcnicos en materias especificas de los RRHH y que concluy con mi

incorporacin en el que hasta el da de hoy es mi campo profesional,la consultora estratgica de los RRHH.

Comenc mi andadura profesional en la consultora Peoplematters, enla que desarroll casi 4 aos de proyectos vinculados a aspectosorganizativos, de desarrollo profesional y de Compensacin yBeneficios en empresas de una gran variedad de sectores de actividady diversas realidades organizativas y empresariales.Y Posteriormenteen el ao 2008 me incorpor como Consultor Senior a la firma deservicios profesionales PricewaterhouseCoopers y de la que

actualmente soy Gerente dentro del rea de Consultora Estratgicaen la que hasta la fecha he desarrollado diferentes proyectosOrganizativos, proyectos de gestin del cambio y desarrollo depersonas.

David Recio Garrido

[email protected]

Licenciado en Psicologa por la Universidad de Granada, cursposteriormente el Master de Recursos Humanos en Garrigues dado el

inters en especializarme en este campo. En 2009 curs un postgradode especializacin de gestin de centros de atencin social yrecientemente he comenzado a especializarme en temasrelacionados con coaching con la Escuela Europea de Coaching,adems de matricularme en el Grado de Economa por la UNED.

En Granada trabaj en diversos centros universitarios y estuveinmerso en el mundo del asociacionismo y la representacinestudiantil. Guardo un recuerdo muy especial de esta etapa por todoslos proyectos que llev a cabo y por la cantidad de cosas que no

saba que haba aprendido hasta que llegu a Madrid y les pusenombre.

En Madrid he trabajado en KPMG, mi otra universidad,principalmente en temas de Desarrollo de Personas. Despus de mipaso por esta firma multinacional, y tras un trimestre sabtico enSeattle, comenc a una etapa muy fructfera liderando elDepartamento Seleccin y Desarrollo en Grupo 5, empresa dereferencia en el sector social en Espaa. Actualmente estoy dirigiendoel Departamento de Recursos Humanos en la promotora inmobiliaria

Va Clere.

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Jorge Sigenza Lpez

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Licenciado en Derecho por la Universidad Autnoma de Madrid,siempre he sentido una especial inquietud por los aspectos

relacionados con las personas, puede ser porque en mi entornosiempre he contado con personas cercanas que se han dedicado aello.

En el ao 2004, despus de una etapa profesional en Laboratorios EliLilly Espaa en el departamento de Planificacin, decido hacer unaincursin ms efectiva en el mundo de Recursos Humanos realizandoel Mster de Recursos Humanos en el Centro de Estudios Garrigues,que me permiti profundizar en los temas que ms me inquietaban:Los Recursos Humanos.

Fruto de esta formacin me surgi la oportunidad profesional deponer en prctica lo aprendido en la firma profesional PeopleMatters,Consultora especializada en RRHH, dnde conoc y trabaj enmultitud de sectores, compaas, aprendiendo multitud de prcticasde Recursos Humanos. Esta firma fue mi escuela profesional durantecasi 4 aos. Posteriormente me incorpor a la consultora de negociode RRHH en PwC (PricewaterhouseCoopers) dnde estuve tambin 4aos y desde all di el salto a Metlife como HR OrganizationalDevelopment Manager dnde me encuentro en la actualidad.

Mara Torrijos Chaparro

[email protected]

Licenciada en Pedagoga, especialidad laboral por la UniversidadComplutense de Madrid, desde que tuve que elegir cuales seran mis

estudios, tena muy claro que lo mo eran las personas y su desarrollopor eso una vez finalizados estos estudios descubr que necesitabaespecializarme todava ms en la rama de Recursos Humanos, poreso realic el Master de Recursos Humanos en la UniversidadPontificia de Comillas.

Tras varias prcticas profesionales en empresas, siempre en el rea deRecursos Humanos, que compatibilic con mis estudios, trabaj en eldepartamento de seleccin en The Boston Consulting Group, paradespus empezar a formar parte del mundo de la consultora de

Recursos Humanos, primero en Peoplematters donde me desarrolldurante dos aos, para despus formar parte como consultora seniorde la firma de servicios profesionales PricewaterhouseCoopers dentrodel rea de consultora de Recursos Humanos donde me encuentroen la actualidad.

Desde que entr a formar parte del mundo de la consultora deRecursos Humanos he trabajado en varios sectores y Compaasdonde he podido desarrollar multitud de proyectos que me hanpermitido seguir desarrollndome y estar al da de las ltimas

prcticas de Recursos Humanos.

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Captulo 2

PrimeraQuincena deJulio


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Publicado: 23 de mayo 2011

Autora: Maria Torrijos

A todos nos suena este dicho y todos seramos capaces determinar la frase, si quieres las cosas bien hechas hazlas tmismo. Muchas veces recurrimos a esta expresin en nuestrombito personal para decirle de una forma graciosa a un amigo,djalo que ya lo hago yo porque te est quedando o lo estshaciendo fatal. Sin embargo, nunca se nos ocurrira decrselo auno de nuestros colaboradores, aunque muchas veces, y aunquenos cueste reconocerlo, a todos se nos ha pasado por la cabeza.

Una de las problemticas a las que se enfrenta un lder o gestorde equipos es delegar. Sabemos diferenciar qu actividadestenemos que delegar y cules no? Somos conscientes de a qupersona del equipo estamos delegando cada tarea y porqu?

Es necesario, que antes de delegar una tarea o de decidir queesa tarea debemos hacerla nosotros, reflexionar sobre lossiguientes aspectos:

2 de Julio

Si quieres las cosas bien

hechas

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Cules son todas las actividades y tareas que hay pendientespor hacer? Antes de encomendar a nadie cualquier actividad,piensa primero cules son todas las tareas y actividadespendientes, no vaya a ser que le encargues una actividad que nosea prioritaria y dejes en el tintero otras ms importantes.

Quin es la persona ms apropiada para hacerlo? Una vez

recopiladas todas las actividades y priorizadas, piensa qu esnecesario para realizarlas, para ello reflexiona desde lascapacidades requeridas hasta el nivel de jerrquico y dedecisin apropiado para hacerlo.

Quin es la persona que debera hacerlo? Aunque enocasiones consideres que existe otra persona ms apropiadapara hacer una actividad, porque est ms capacitada, tardaramenos en hacerla y casi no la tendras que supervisar, porque yalo ha hecho en otras ocasiones. A veces es necesario que otrapersona dentro del equipo aprenda hacerla aunque al principio

tarde ms o requiera ms supervisin y seguimiento por tu parte.

Dile a la persona que est ms habituado a hacer esa actividadque supervise y apoye el trabajo de esa otra persona. De estaforma tu equipo ser ms polivalente y fomentars el desarrolloprofesional de tu equipo.

Qu actividades o tareas me divierten o me gusta realizar?Una vez que hayas pensado en qu actividades y tareas tendrasque hacer t y cules debera hacer cada persona de tu equipo.Piensa en aquellas actividades que te gusta realizar y aunque

otra persona de tu equipo est capacitada para hacerlas enocasiones resrvatelas para ti. Delegar debe aumentar tusatisfaccin el trabajo y no ser un castigo por el cual dejas dehacer todo aquello que te gusta.

Cuando delegas debes pensar en motivar a tu equipo, pero noolvides que t eres parte del equipo y tambin debes motivarte.

Si no seguimos los pasos anteriores corremos el riesgo de dejarcosas sin hacer, hacerlas o rehacerlas varias veces oencomendrselas a la primera persona del equipo con la quenos crucemos aunque esa persona no sea la apropiada pararealizar esa tarea.

En definitiva, delegar es una competencia clave para ser lder o

gestor de personas. Como hemos visto para delegar es necesarioplanificar muy bien las tareas y actividades y conocer al mximoa cada persona de nuestros equipos. Reflexionemos sobrenuestra gestin: Delegamos lo suficiente o en exceso? Loutilizamos como herramienta para desarrollar profesionalmentea las personas de nuestro equipo o simplemente para repartirtodo aquello que no queremos hacer?

Estamos preparados para delegar?

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Publicado: 10 de octubre de 2011

Autor: Jorge Siguenza

Hace poco le un artculo que me hizo reflexionar sobre mi vidaprofesional, el articulo se llamaba El consultor tambin esemprendedor dnde me emplazaba a hacer una introspectivade lo que era yo como consultor y si era realmenteemprendedor.

Todava recuerdo cuando hace ms de 2 aos mi sobrina Lauravino un da y me pregunt a que me dedicaba, estabanaprendiendo las profesiones en el colegio y tena que preguntara su familia que haca. Ese momento fue chocante, como lecontaba yo a una nia de 4 aos que es lo que haca en mitrabajo si me costaba explicrselo a una persona adultaimaginaros a una nia.

Despus de unos eternos segundos de meditacin, se me ocurrila respuesta, le dije: Laura, mi trabajo es como el de un doctor,voy a las empresas que estn malitas y les doy un medicamentopara que se pongan buenas, la respuesta de Laura fue clara.

3 de Julio

Consultas o enriqueces?

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To y dnde tienes la bata blanca?. Despus de esa respuestaque me dej un poco cortado, decid ahondar realmente en quees lo que haca y estas fueron mis reflexiones:

Analizo cual es la problemtica existente cuando me presentanel problema. Son muchas las metodologas de anlisis existentes:Anlisis DAFO, Anlisis PEST, Diamante de Porter, 5 fuerzas, etc.

Doy mi aportacin de valor en cuanto a la mejor forma deresolver el problema, investigando cual es la mejor prctica enel mercado o bien internamente. Los benchmarking externos sonuna herramienta muy potente aunque muchas vecescomplicadas de gestionar, pero recuerda que estos no dejan deser una referencia no son dogma de fe.

Propongo acciones de mejora a realizar y las temporalizo paraque no se pierdan en el tiempo. Realizar una planificacintemporal con un cronograma detallado con responsables

identificados de cada una de las acciones establecidas teayudar

Hago seguimiento de las acciones propuesta proponiendoacciones correctivas que hagan que realmente se cumplan lasacciones que hemos propuesto. El cronograma que has hechoantes es una buena herramienta para tenerlo todo controlado.

Formo a todo el personal necesario en mi especialidad para quemi conocimiento sea transferido a la persona encargada dellevar el proyecto. Dejar guas, procedimientos, procesos o

presentaciones de cmo funcionan las cosas siempre ayuda enla transicin.

Siempre estoy dispuesto, aun cuando acabe el proyecto, a queme contacten para solventar dudas que les pueda asaltar. Laflexibilidad y adaptabilidad son bsicas para que puedas serreconocido como un buen profesional.

Si lo pensis, estas acciones son las que un emprendedordebera de tener en su mesilla de noche para que su negociofuncione, por eso creo firmemente que cualquiera de vosotrospuede ser o es un consultor y emprendedor nato si consigueseguir al menos alguna de estas reflexiones que os aporto,aunque no son las nicas pero son las que a m me hanfuncionado.

Suena a consultor, si es as pido disculpas, pero es lo que soy,aun as creo que estos consejos os podr servir a la hora deenfrentaros en la vida a un problema profesional o personal ypor lo menos tener todo lo ms atado posible.

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Publicado: 7 de Febrero de 2011

Autor: David Recio

No se trata de un slogan de un anuncio de vida sana sino deuna pregunta sobre tu Desarrollo. Porque efectivamente, tudesarrollo profesional tambin merece atencin, cuidado ymimo. Al igual que cuando hacemos deporte cuidamos nuestrasalud, tambin deberamos cuidar nuestros quehaceres laboralesdiarios.

Es especialmente curiosa la poca atencin que le prestamos auna actividad tan demandante como es el trabajo. Pasamos ochohoras de cada da en l y por ello deberamos reflexionar ms

sobre cmo trabajamos y olvidarnos momentneamente delqu hacemos. Por ejemplo, un ordenador puede ser unmaravilloso pisapapeles (Qu), pero si sabemos usarlo condestreza (Cmo) puede ahorrarnos mucho tiempo. Por lotanto, si nuestra herramienta principal somos nosotros mismos,es obvio que debemos cuidarnos para desarrollarnos.

Pongamos otro ejemplo: un deportista de lite de atletismo:

4 de julio

Te dedicas cinco

minutos al da?

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Primero, se organiza la semana, el mes y el ao en funcin deuna meta concreta: llegar a los campeonatos y rebajar en 10segundos la marca del ao pasado. Cada da llega a lasinstalaciones deportivas y visualiza su objetivo final cuando secambia de ropa.

Despus, en la pizarra repasa los objetivos del da y comprueba

que el clima acompae (puede que vaya a llover y que tengaque cambiar su plan del da). Sale a la pista, hace unosestiramientos, calienta, y tras esto se concentra, se prepara y salea correr. Todo termina aqu? No, porque una vez que completael trabajo, vuelve a estirar, descansa repasando mentalmentecmo ha corrido, se ducha y coge su cuaderno para apuntar susprogresos, sus pensamientos y sus fortalezas pero tambin susdebilidades.

Por la tarde, repasa algo de teora y sigue trabajando en elgimnasio para fortalecer aquellas partes ms dbiles. Adems,

pide asesoramiento a compaeros con ms experiencia parasolventar sus dificultades. Maana comenzar otro da queconsistir bsicamente en repetir las mismas tareas (aunquecambiando el entorno, el clima, el cansancio, la motivacin, elnimo personal, la dieta, las horas de sueo) hasta que lleguel da del campeonato.

Al final, nuestro trabajo no dista mucho del de un deportistapero nos preparamos como lo hacen ellos? Reflexionamossobre nuestros objetivos? le damos importancia a lo quhacemos y, sobre todo, al cmo lo hacemos?

La receta es fcil y es la que encabeza esta pequea pldora:Slo cinco minutos al da. Durante el caf, cuando estamosterminando de comer, a primera hora de la maana, o a ltimacuando puedes descansar esos cinco minutos. se momento esel ideal para reflexionar en cmo atendemos a nuestra tareas,cmo resolvimos aquella interaccin con el cliente o cmogestionamos una situacin concreta. Este es el primer paso del

desarrollo: la auto-conciencia, que a la postre es nuestraoportunidad.

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Publicado: 22 de julio de 2010

Autor: Jos Luis Pascual

Leyendo a uno de los grandes gurs del campo de los recursoshumanos, Dave Ulrich, me surgi una duda, y yo qu quieroser de mayor?

Lo que en ese momento estaba leyendo y me provoc estesbito momento transcendental, no era otra cosa que laclasificacin de los diferentes roles que l considera que debende cubrir los lderes de recursos humanos.

Ulrich habla de 4 roles diferenciados que sumando suscaractersticas forman el denominado Lder de los RecursosHumanos.

Estos cuatro perfiles de mando destacan por unas cualidadesdiferentes, que bajo mi punto de vista son igualmente validaspara la gestin de personas, y cierto es que sera perfecto quetodo director de recursos humanos fuera el resultado de la sumade estos cuatro roles, pero no todo puede ser tan perfecto y que

5 de julio

Qu quiero ser de

mayor?

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decir tiene que a la hora de desarrollar nuestro propio perfiltanto nuestras propias habilidades como nuestras experiencias yconocimientos nos pueden acercar o hacernos sentir mscmodos dentro deuno de los cuatro roles. Estos cuatro rolesson:

El denominadodefensor del empleado, que est vinculado ms

a la escucha de los problemas del empleado, a la dotacin derespuestas a los mismos, a la gestin de sus expectativas y de sudesarrollo desde un rol protector.

El experto funcional, identificado por su gran conocimientotcnico o bien desde el punto de vista generalista o en alguna delas especialidades propias de RRHH.

El potenciador del cambio, se centra en impulsar a travs o apartir de los recursos humanos los diferentes cambiosproducidos como consecuencia de decisiones organizativas o

como respuesta a las necesidades del mercado.

Y por ltimoel socio estratgico, centrado en alinear lapolticas de gestin de personas con la propia estrategia de laorganizacin, siendo estauna ms de las lneas de accinconlas que conseguir los objetivos marcados enel plan de negocio.

Para Ulrich la unin de los cuatro perfiles forma ese gran lderque sera el encargado de aportar el valor aadido desde laprctica de RRHH en las organizaciones, pero por dndeempezar a desarrollar ese perfil?

Qu es ms importante? Fomentar la escucha activa ypreocuparse por el desarrollo y el bienestar de los empleados, oser el gran experto dentro de un mbito especfico olo realmente importa es ser el encargado de gestionar ycoordinar la transformacin continua que sufren lasorganizaciones preparando a todos los colectivos para ello, oresulta que lo verdaderamente importante es centrarse en

vincular la estrategia y acciones desarrolladas en eldepartamento de RRHH con la propia estrategia de lacompaa

Ahora podis entender mi pregunta pero y vosotros Qu querisser de mayores? Dnde consideris que se puede aportar msvalor a la prctica de RRHH en una organizacin? Y lo ms

complicado Por dnde empezar?

* Fuente: Ulrich, Dave; Brockbank, Wayme, "La propuesta devalor de Recursos Humanos"

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Publicado: 6 de junio de 2010

Autora: Roco Cervantes

ltimamente no dejo de escuchar la palabra coaching portodos los lados, pareciese como si de repente, todo el mundohubiese despertado la conciencia hacia la necesidad imperiosade aplicar este mtodo como palanca de desarrollo. No en vano,en la Encuesta de Mercado de Coaching Ejecutivo 2010 secomenta que un 32% ms de empresas han aplicado en elltimo ao esta metodologa.

Pero por qu hay tanto inters por el coaching? cules son susventajas?

Quizs, la principal, es la personalizacin en el trato. El coachdedica entre hora y media y dos horas al coachee, de maneraperidica y continua, tratando los temas que realmentepreocupan al coachee y adaptndose a su ritmo de aprendizajey cambio.

6 de julio

Los toppings del

coaching

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Le sigue el seguimiento detallado de los resultados que se vanalcanzado. En el coaching, aunque su principal protagonista enalgunos momentos pueda sentirse observado, no se busca poneruna determinada calificacin despus de un perodo deentrenamiento sino realmente facilitar el desarrollo dedeterminada competencia, la incorporacin de un nuevo hbitoo el cambio de actitud hacia algo o alguien, por lo que el

seguimiento se centra en encontrar junto con el coachee laclaves de xito y deshacer los posibles nudos que impidencontinuar la madeja de los planes de futuro.

Continua con la motivacin que proporciona tener a alguien allado cmplice de tu plan de desarrollo.

Y finaliza con la tranquilidad de saber que la persona con la quecompartes tu inquietudes es alguien que te asegura laconfidencialidad y que se mantiene al margen de tu contextolaboral ms inmediato.

Sin embargo, me gustara recalcar que no slo de coaching viveel profesional. Desde mi experiencia es necesario aadir alcoaching algunos toppings que aderecen el proceso decrecimiento profesional y personal para hacerlo realmenteeficaz:

Primero, aplicar alguna herramienta de evaluacin que permitanal coach y al coachee hacerse una idea inicial de dnde puedenestar las reas de trabajo: feedback 360, entrevistas personales alas personas que trabajan directamente con l, aplicacin debateras que analicen competencias, anlisis basado en elautodiagnsticoetc. De hecho, muchos procesos de coachingcomienzan despus de ver los resultados obtenidos en unproceso de evaluacin y comprender que es necesario mejorar.

Segundo, participar en alguna accin formativa en desarrollo decompetencias, ya sean competencias interpersonales o degestin de personas. En este caso, las sesiones de coachingpueden servir para apoyar la transferencia del aprendizaje a la

realidad del coachee, adems de centrar los temas en objetivosconcretos, evitando el riesgo a la dispersin que puede producirtrabajar sobre un tema libre.

Tercero, realizar una lectura activa de artculos y libros dereferencia que nos guen sobre los nuevos comportamientos aentrenar.

Cuarto, poner en prctica de manera teatralizada los nuevoscomportamientos y actitudes para visualizar y experimentar enprimera persona el cambio.

Qu otros toppings aadiras a las sesiones de coaching?

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h l b


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Publicado: 10 de marzo de 2011

Autor: Borja Burguillos

Uno de los ms importantes objetivos que una empresa debeperseguir al disear su poltica retributiva es ser coherente conlos parmetros retributivos del mercado atendiendo a criterios deproductividad. Para ello debe reclutar e integrar en su plantilla alos mejores profesionales en cada puesto, ayudarles en sudesarrollo personal y eficiencia laboral y no olvidar susdemandas y necesidades.

Es preciso situar el punto de inflexin en la relacin dereciprocidad existente entre profesionales cualificados y

empresa, en dar y recibir, en exigir y ser flexibles, en crear unbinomio asociativo que se transformar en compromiso,fidelidad e identidad bilateral, se trata de marcar un proyectoempresarial y personal conjunto y perseguir una meta comn yde sentido nico.

Los empleados, adems del aspecto econmico, quierensatisfacer necesidades de tipo personal, familiar y profesional, al

9 de julio

La importancia de la

retribucin flexible en elsalario emocional

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objeto de mejorar de forma global su calidad de vida y suentorno personal. Esto es lo que conocemos como salarioemocional, y las empresas que an no lo tengan en cuenta,comenzarn a tener cada vez ms dificultades a la hora decompetir con otras que si lo contemplan.

Comienza a ser una corriente en el mundo laboral, que los

motivos ms importantes que argumenta un profesionalcualificado al abandonar una empresa son, entre otros factoresla poca adaptacin o adecuacin del mismo a sus necesidades,la falta de integracin en el proyecto empresarial o losproblemas en las relaciones laborales. Esto nos indica que elprofesional cualificado comienza a exigir contraprestacionesemocionales a la empresa para permanecer en ella.

El concepto es muy sencillo a nivel terico pero no tan fcil deimplementar en la prctica; considero que un paso para atraer ymantener el talento en organizaciones competitivas con elobjetivo de acercarse a las necesidades emocionales de losempleados, es la implantacin de un sistema de retribucinflexible.

La retribucin flexible es una parte importante del salarioemocional, ya que se asocia con un concepto personalizado deretribucin no econmica, es decir, con un modelo retributivoindividualizado y a medida de las necesidades especficas decada profesional. Se trata de involucrar al empleado en lagestin de su propia retribucin y de esta manera darle la opcinde elegir lo que ms desea o necesita en cada momento, con elobjetivo de optimizar susalario y obtener ms rendimiento.

La retribucin flexible acta como factor motivador de losempleados y mejora la opinin que los mismos tienen de laempresa para la que trabajan, no se trata de percibir ms salariosino de recibir prestaciones que el trabajador entiende comobeneficios ms valiosos que una subida de sueldo.

No obstante lo anterior, cabe destacar como elementoimportante de un sistema de retribucin flexible, lavoluntariedad del mismo, ya que en todo momento el empleadotiene la opcin de elegir libremente entre los distintos beneficiosofertados o no elegir ninguno, lo cul tambin es una opcin.

Esta voluntariedad conlleva que el empleado se involucre en la

gestin de su retribucin y valore el esfuerzo realizado por laempresa. Con lo cual el empleado aprecia dicha capacidad dedecisin que le brinda la empresa.

Para finalizar, slo cabe decir que la retribucin flexible estpasando de ser un sistema retributivo puntero para empresaspioneras, a ser un sistema retributivo necesario si la empresa noquiere encontrarse desfasada en lo que a polticas decompensacin se refiere.

En otras palabras, la retribucin flexible ha pasado de ser un lujo

a una necesidad.

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Publicado: 17 de enero de 2011


Hace algn tiempo, un antiguo responsable me explic uno delos grandes principios organizativos que creo que voy a recordartoda mi vida, y que quiero compartir con todo aquel que quieraseguir leyendo este post.

Para poneros en contexto, en aquel momento estbamostrabajando dentro de un proyecto de diseo de una nuevaestructura organizativa para un cliente, y ante mis dudas sobre lanecesidad de crear ms o menos puestos de trabajo dentro de unrea, me dijo algo tan claro y simple que me ha servido en

muchas ocasiones desde aquel momento.El organigrama secompone de nichos y de bichos. Ququera decirme?

Pues me quera dar a entender que pintar ms o menos"cajas"dentro de un organigrama no le dara el xito a esta nuevoorganizacin queestbamos diseando, sino que gran parte deeste xito dependa de las personas que ocuparan estos puestos.

10 de julio

Entre nichos y bichos

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Esta teora nos puede ayudar a explicar de manera sencilla ladiferencia entre las organizaciones con xito de aquellas que nolo alcanzan.

El fundamento de toda organizacin es su organigrama, quetiene que ser una respuesta organizativa ante los planesestratgicos de la compaa, y ante los mismos la compaa

tiene que construir o destruir o lo que es lo mismo disear dela mejor manera sus reas y los diferentes puestos para le quepermitan alcanzar estos objetivos.

Y si esto es tan claro se podra pensar que si una compaa noalcanza los objetivos marcados es porque su organigrama no erael correcto. Pero estaesuna reflexin incompleta y centrada enla importancia de los nichos (puestos jerrquicos) en lascompaas.

Es muy comn que en muchas compaas se planteen que la

importancia de los puestos altos son fundamentales y que el granpeso del xito, siendo menor tanto la importancia para alcanzarel xito cuando ms se disminuye en el organigrama.

Este punto de vista es incompleto, ya que el xito de unaorganizacin no slo pasa por un buen diseo organizativo, sinopor el valor aadido que los bichos que ocupan esos nichos.

Es decir por las personas que ocupan las diferentes posiciones, yque pueden o no dar la talla y sobrepasar las expectativaspuestas en el puesto que ocupan.

La visin organizativa del bicho, se centra en la importanciade las personas y sus rendimientos que marcan el valor aadido,al contrario de lo que ocurre con la visin de la estructurajerrquica y de los puestos de mando, esta visin en la personaconsidera el xito organizativo es inmensamente proporcional ala calidad y el rendimiento de los bichos dentro de laorganizacin.

A la hora de disear estructuras organizativas siempre se tieneque ponderar la importancia del diseo de los puestos nichos,con la realidad de las personas que forman la organizacin y elvalor que aportan o que pueden aportar dentro de cada puestode trabajo. Siendo fundamental la adaptacin del organigrama alas posibles caractersticas de las personas que van a ocupar lasposiciones.

A modo de conclusin y como ya he comentado anteriormente,el mejor diseo organizativo nunca ayudar a alcanzar el xito,sino se tienen en cuenta los dos componentes bsicos de unaorganizacin los nichos y los bichos.

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Publicado: 27 de febrero de 2012

Autora: Mara Torrijos

Hace poco tiempo hablbamos en este blog sobre las tendenciasde formacin en Espaa, en ese post quedaba reflejado la fuerteapuesta en formacin de las empresas ms innovadoras ypunteras como medio para superar la crisis.

Sin embargo, no toda nuestra formacin como profesionalesdepende de las compaas sino tambin depende de nosotrosmismos. En este post me gustara compartir con vosotros quactividades podemos poner en prctica para autoformarnos y enqu nos pueden apoyar nuestras compaas.

Son muchas las personas que aunque en pocas de bonanzas lasempresas les facilitaban el acceso a un plan de formacin muyatractivo, por su inquietud intelectual, eran ellos mismos los quebuscaban otras fuentes en las que formarse, muchas de ellas sincoste adicional alguno. Aprendamos de esas personas taninquietas intelectualmente para formarnos en estos momentos deincertidumbre econmica.

11 de julio

Qu haces para

formarte?

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El mundo del conocimiento est cambiando gracias a las nuevastecnologas, por eso muchas de las fuentes con las quecontaremos para desarrollar nuestro perfil profesional vendrnpor estos medios, por ejemplo:

Busca blogs especializados en tu rea de actividad/especialidad para mantenerte al da y poder estar en contacto

con otros profesionales como t.

Sigue a expertos a travs de twitter, para conocer toda lainformacin relevante sobre lo que leen, los puntos crticos delas conferencias y seminarios a los que asisten/imparten

Busca en Linkedin foros de encuentro relacionados con tu reade actividad y participa de forma activa en ellos. El debate quese genera en ellos es muy enriquecedor y puedes preguntar todoaquello que necesites a expertos en la materia.

Participa en webinars, es como asistir a un curso en aula fsicapero sin tener que moverte de tu casa, puedes compartirinformacin, documentos y hablar a tiempo real.

Pero no olvidemos que, aparte de todo lo que nos ofrecen lasnuevas tecnologas para formarnos, siguen existiendo las fuentestradicionales:

Hazte miembro de asociaciones profesionales que te facilitenel contacto con otros profesionales y te faciliten el accesoinformacin profesional actualizada.

Suscrbete a revistas especializadas, para mantenerte al da delas ltimas novedades.

Asiste a seminarios, foros o cursos relevantes para tu rea deactividad.

Lee libros especializados.

Como sealaba al principio nuestras compaas con el impulsodel rea de RR.HH. pueden apoyarnos en esta tarea, porejemplo, colgando en la Intranet links a los Blog y pginas Webms interesantes, haciendo suscripciones a revistas a nivel delcompaa para que todos los empleados tengan acceso a ella

Todo ello son pequeas acciones que no tienen costes asociadoselevados para las empresas, pero facilitan la labor de bsquedade nuevas fuentes de formacin para nuestros empleados.

Est claro que hay mucho en donde poder buscar y apoyarnospara seguir formndonos. Seguro que vosotros usis algn otrorecurso que no he mencionado aqu, aprovecha y comparte tuconocimiento con la comunidad HRLab.

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Publicado: 17 de junio de 2010


Si hay algo que diferencia a las personas de las mquinas en eltrabajo son las emociones. A travs de las emocionesconseguimos transmitir a otros lo que nos importa y lo que no.Nos ayuda a dar nfasis a algunos aspectos del mensaje quequeremos transmitir. Nos alerta sobre la capacidad paraenfrentar o no determinado reto. Nos animan a seguir luchandopor conseguir nuestro objetivo.

Pero, parece que no todos creemos en la utilidad de lasemociones como elemento de gestin. En un proceso de

cambio, por ejemplo, puede ocurrir que no consigamostranscribir a la prctica lo que anteriormente habamos diseadoen el papel, porque las emociones de las personas vinculadas alcambio frenan el avance hacia adelante. Entonces nosencontramos con que alguien esgrime la frase Hay quecomportarse de manera profesional y seguir adelante.

12 de julio

Las emociones y el

cambio

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En este punto, yo reflexiono y me pregunto Qu significa serprofesional para la persona que afirma esto? Estamos diciendoque profesional es aquel que inhibe sus emociones? Es decir,alguien que en su marco de actuacin se acerca ms a unamquina que a ser una persona? Las emociones no hay queinhibirlas, hay que saber gestionarlas y verlas como un elementoque puede ser nuestro alado, si sabemos gestionarlo, o nuestromayor enemigo, si lo tratamos de ignorar.

En un documento muy interesante sobre gestin del cambio,publicado por Epise, se vinculan las siete etapas del cambio conuna emocin predominante, quedando la cosa como sigue:

1) Fase del Presentimiento, el profesional en cuestin intuyeque algo va a ocurrir, que las cosas no van a seguir comohasta ahora y tiende a preocuparse por s mismo y por suentorno.

2) Fase del Shock, cuando tiene el cambio delante de sus ojos,le sobreviene un sentimiento de miedo, miedo a estar a laaltura, miedo a salir airoso de la situacin.

3) Fase de la Resistencia, en este punto, hay un intento porvolver al status quo y se manifiesta con irritabilidad, enfado,con ganas de demostrar que lo que se viene haciendo hastaahora no es tan malo y lo que hay que hacer a partir de ahora,no es tan bueno ni tan beneficioso como lo pintan.

4) Fase de la Aceptacin Racional, esta es una fase mscalmada, se percibe la necesidad del cambio, aunque no sesabe del todo qu es lo que hay que hacer y que recursos senecesitan.

5) Aceptacin emocional. Se mira hacia adelante, aunque concierta nostalgia hacia el pasado.

6) Apertura hacia el cambio. Cuando se empiezan a notar losprimeros beneficios, el entusiamo y la curiosidad aparecen yayudan al profesional a luchar por conseguir vencer la viejasconstumbres y proveerse de los recursos necesarios.

7) En la ltima fase, se siente confianza hacia el cambio, comoalgo para lo que estamos preparados y que nos va venir bien a

todos.

La ltima etapa es a la que todo gestor de equipos trata de llegar.

Lo que ocurre es que muchos tratan de tomar un atajo, tratandode desoir las emociones de su equipo: Por favor, que secomporten como profesionales y cambien de una vez, que dejende llorarme. Pero las emociones manifiestan, ni ms ni menos,que an se encuentran en otra etapa anterior y necesitan unempujn para superarlas.

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Publicado: 31 de Mayo de 2011

Autor: David Recio

Las palabras del ttulo de este post estn esculpidas en elfrontispicio del templo de Delfos. Este concete a ti mismo esun lema clsico en el pensamiento griego y son muchos lospensadores que han reflexionado siguiendo el ejemplo deScrates y Platn.

Si en un post anterior analizbamos la necesidad de dedicarnosun tiempo diario a la reflexin, en este nmero, continuaremosesta lnea, tratando el tema del autoconocimiento. Sirealizramos esas reflexiones diarias sistemticamente

podramos extraer informacin muy valiosa sobre nosotrosmismos y sobre cmo gestionamos nuestro tiempo y tareas.Cada autoanlisis-reflexin ira aportndonos ms y ms datossobre nosotros y nuestra autoimagen, pero siempre faltara unaperspectiva externa, ms objetiva y diferente de la nuestra quenos aporte matices y nos confronte con la realidad (tantopositiva como negativamente). Da igual lo objetivos quepretendamos ser con nosotros mismos, que si no contamos con

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Concete a ti mismo

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informacin externa de cmo nos ven y cmo trabajamos nuncapodremos tener una visin verdaderamente global de nuestrasfortalezas y nuestras reas de mejora.

La ventana de Johari plantea un esquema de trabajo quesimplifica estas ideas. Este modelo se establece en torno a unamatriz de doble entrada: lo que s de m y lo que los dems

saben de m.As tendramos cuatro reas y cuatro grandes reflexiones a nivellaboral:

El rea inconsciente: es la parte ms profunda de nuestroser que slo con aos de reflexin y autoconocimientopuede emerger y si la compartimos hacerla abierta.

El rea ciega: si damos las gracias cuando alguien nosdice lo bien que trabajamos, por qu no hacemos lo

mismo cuando alguien constructivamente nos ayuda amejorar como profesionales? El no estar predispuestos arecibir retroalimentacin/feedback (tanto positiva como demejora) har que muchas personas que trabajan connosotros no se atrevan a decirnos aquello que deberamoscambiar para mejorar y no podamos conocer nuestra reaciega. Imaginad que tenemos la habilidad decomunicarnos muy desarrollada pero no somosconscientes de ello y nadie nos ha comentado estafortaleza. Si conociramos esta capacidad podra hacerque mejorar nuestro desempeo y que ganramosconfianza.

El rea oculta: sin entrar en temas estrictamentepersonales, el dar a conocer nuestro conocimiento,habilidades, actitudes, etc. a nuestros compaeros ysuperiores debera ser lo normal. Si yo soy consciente deque manejo muy bien los nmeros y en mi entorno no losaben, estaremos claramente desaprovechando este talentoy no podra desarrollar esta habilidad adecuadamente.

El rea abierta: debera ser el rea ms grande. No tienesentido que estemos trabajando con un equipo donde mededique a ocultar mis capacidades y en el que no tenga laconfianza necesaria para poder afrontar los retos del da ada.

Este modelo trata de poner sobre la mesa dos ideas:

Deberamos solicitar ms a menudo retroalimentacin/feedback a nuestros compaeros y superiores paraconocer sus puntos de vista y valoraciones sobre cmodesarrollamos nuestro trabajo.

Deberamos tambin compartir nuestro propioautoconocimiento con nuestros equipos.

Combinando autoreflexin/autoconocimiento con la percepcinque tienen las personas que trabajan en nuestro entorno,

estaremos en la lnea de salida para comenzar a trabajar ennuestro desarrollo y descubrir todo nuestro potencial.

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Captulo 3

SegundaQuincena deJulio

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Publicado: 15 de Septiembre de 2011

Autor: Adriel Garca

Probablemente conocers o habrs odo mencionar alguna vez lateora de los seis grados. Esta teora intenta demostrar que a travs deuna determinada cadena de conocidos se puede contactar concualquier persona, puesto que argumenta que los grados deseparacin entre un individuo y cualquier otro en el mundo son seis(ahora con Twitter se habla de cuatro). Parece que dicha teora podraconfirmarse, sobre todo con la fuerza que estn adquiriendo este tipode redes sociales como Google+, LinkedIn, etc.

Conscientemente o no, todos formamos parte de diferentes redes.Estn constituidas por antiguos compaeros de clase o de trabajo,profesores, superiores de las empresas donde hemos trabajado,

clientes, proveedores y cmo no, amigos y familiares.

Sin embargo, construir una red de contactos profesionales slida noes algo que se haga de la noche a la maana, es necesario adoptaruna actitud proactiva. Tu red puede ayudarte a fomentar la creacinde nuevas oportunidades de crecimiento personal y/o colaboracinprofesional. Con respecto al trabajo, no debes caer en el error deacomodarte porque actualmente tengas uno; maana puede que no

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Los tres pilares de unared profesional slida

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sea as o que simplemente quieras cambiar de empresa y por tantonecesites recurrir a tu red. Diferentes estudios estiman que unporcentaje bastante alto de la oferta laboral no llega a publicarse, locual quiere decir que la forma ms efectiva de encontrar un nuevoempleo es a travs de las personas que conoces.

Una correcta gestin de nuestra red resulta esencial, no es demasiadocomplicado llevar un registro de nuestros contactos mediante una

hoja de clculo o un documento de texto. Esto es muy valiosoporque, a travs de ella, nos puede resultar ms fcil acceder a esasofertas de empleo que no se hacen pblicas o tal vez tener laposibilidad de que nos presenten a una persona determinada enalgn momento.

La base para construir y mantener nuestra red de contactosprofesionales debe sustentarse en tres pilares:

I.- Ofrecer cuando sea oportuno nuestra colaboracin o ayuda.

Empieza por ofrecer tu colaboracin. Comparte y aporta, se debe

crear un punto de conexin comn antes de solicitar algo de losdems. Demuestra que se puede confiar en ti y trata de fortalecer lasrelaciones para el beneficio mutuo de las personas, si tienes estopresente, seguramente podrs hacer algo por alguna persona de tured en algn momento, al igual que ella podr hacerlo por ti en otraocasin. Construir un camino en el que ganar-ganar sea la piedraangular de la relacin es fundamental.

II.- Valorar las relaciones interpersonales.

Establecer nuevas conexiones es determinante para ampliar nuestrared, pero no podemos centrarnos slo en eso y descuidar a laspersonas que ya forman parte de ella.Es muy importante hacer unseguimiento de nuestros antiguos contactos con el fin de recordar queel valor de la relacin se mantiene. Basta una llamada telefnica, unemail o un simple mensaje a travs de LinkedIn, Facebook, etc.Puedes aprovechar fechas sealadas para el acercamiento osimplemente, de forma espontnea, interesarte por su situacinactual. Si la relacin es ms estrecha se puede quedar para comer otomar un caf y ponerse al da. No olvidemos la importancia deresponder a tiempo cuando el acercamiento es por la otra parte, esuna accin que slo te llevar cinco minutos de tu tiempo y en

ambos casos la persona lo valorar y dejars una agradable huella ensu mente.

III.- Ser agradecido con los dems.

Recuerda algo muy importante, siempre hay alguna razn parademostrar nuestro aprecio y agradecimiento. Cuando recibas unafelicitacin, un mensaje de nimo o apoyo, una referencia o

cualquier otro reconocimiento, no te olvides de responder y dar lasg r a c i a s .Piensa que no siempre las relaciones se mantienen estrictamente enel mbito profesional, debido a la propia interaccin como sereshumanos, se puede crear un vnculo personal que establezca unafructfera relacin de amistad ms all del networking,e n r i q u e c i n d o n o s e n e l m b i t o p e r s o n a l .

Llega el momento de reflexionar, Qu haces para fomentar ymantener tu red?

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Publicado: 13 de abril de 2011

Autor: Jorge Siguenza

Desde principios de ao, aunque no es algo novedoso, vengoescuchando la necesidad de ligar los salarios a la productividadsobre todo en la administracin pblica, es curioso pensar comoahora se debate sobre este tema cuando la crisis sigue ahogandoa la mayora de las compaas y en dnde los procesos dereduccin de costes de materiales, compras, logstica y depersonal parece que ya han tocado techo y la nica manera deconseguir buenos resultados sea ligar resultados individuales a laproductividad.

En pocas de bonanza econmica dnde la mayora decompaas no se preocupan tanto de los costes que tienen yaque los resultados son favorables, no surgen iniciativas sobresalario y productividad, hasta que en el mundo anglosajn,principalmente EEUU y en entornos fabriles ven la necesidad deir ms all en la gestin de personas y su vinculacin con losresultados de negocio.

17 de julio

Salario y productividad,cada vez ms necesarios

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Ligando productividad al salario percibido por sus empleadostuvieron la oportunidad de comprobar cmo sus empresas eranms competitivas y aportaban un valor diferencial que no existaen el mercado. Pudieron comprobar que tenan herramientasque les permitan discriminar los rendimientos excelentes de losque les hacan perder dinero, dnde realmente podan retenerel talento porque sus empleados se sentan valorados yreconocidos, donde en definitiva podan comprobar cmo

podan ganar ms si a los empleados se les premiaba porproductividad.

En Estados Unidos ya tienen un sistema muy rodado ycomprobado, pero en Europa y fundamentalmente en Espaatodava existen reticencias quizs por rasgos culturales, porforma de trabajar o porque existen unos sindicatos muy ancladosen la lucha proletaria sin atreverse a dar el paso hacia laprofesionalizacin.

En este aspecto es reseable sealar una noticia reciente que

tuve la oportunidad de leer en Expansin, ABC, La vanguardia, yen periodicos gratuitos como ADN esta semana dnde todosellos hacen hincapi en que la Organizacin para laCooperacin y el Desarrollo Econmico (OCDE) ha divulgadoun informe segn el cual los espaoles trabajan ms horas quelos alemanes y los franceses. No obstante, son los mexicanos,con una media de diez horas al da, los que ms tiempo dedicana la realizacin de actividades ya sea remuneradas o no. Sinembargo la conclusin ms relevante de este informe es que pese a pasar ms tiempo en el puesto de trabajo nuestracompetitividad y eficacia sigue siendo menor

Este aspecto es preocupante, Por qu los espaoles dedicamostanto tiempo improductivo a trabajar?, la respuesta a prioriparece sencilla, pero no lo es. Desde mi punto de vista creofundamental ligar salarios a productividad, tanto para elempleado como para la empresa, por dos razones bsicas:

Los empleados deben de ser participes de los xitos o fracasosde la compaa, ellos son el motor de la empresa, pero laempresa debe hacerle partcipe de ellos con sistemas que seanobjetivos.

Discriminar positivamente a los empleados en funcin de datosobjetivos permiten que los mejores se queden y mejorar alos que tienen potencial de mejorar, pero para ello la empresadebe instaurar un sistema objetivo y velar porque se cumpla.

Por todo ello, os recomiendo:

Empresa: haz que se cumplan tus objetivos mediante losresultados de tus empleados

Empleado: ten en cuenta que tu influyes en el resultado detu compaa, y sobretodo Sindicatos s constructivo yayuda a ambos a construir una relacin que sea fructfera

para ellos y la sociedad.

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Publicado: 4 de noviembre de 2010

Autor: David Recio

Es imposible no equivocarse nunca, errar es de humanos,quin tiene boca, se equivoca, slo a travs de los errores, seaprende, etc. Seguro que muchos hemos pronunciado estasfrases en multitud de ocasiones, pero reflexionemos: Lasdecimos como una frase hecha para calmar a la otra persona orealmente creemos, sabemos y aceptamos que todos, incluidosnosotros mismos, nos equivocamos?

Parece que a veces nos auto-aplicamos un halo de infalibilidad,no queremos reconocer nuestras equivocaciones e, incluso, nos

ponemos en guardia rpidamente para que nuestra reputacinno quede marcada, para siempre, con una gran E de colorescarlata.

En culturas donde el error no se permite, es habitual encontrarcontextos poco humildes y vanidosos. Lo importante se centra,primero, en la excusa, buscando cualquier resquicio al queagarrarse. Y segundo, tendemos a reconocer rpidamente los

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Lo siento, me heequivocado!

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errores de nuestro contrario y, en cuanto podemos, loshacemos pblico. No parece un concurso cuyo resultadodepende de los puntos negativos que cada parte obtenga?

Los combates dialcticos que se producen y el no asumir laspropias responsabilidades de cada uno slo generan dificultadesen la comunicacin, en nuestro trabajo, en nuestras relaciones,prdida de tiempo productivo, etc. Realmente compensa noreconocer nuestro error y repararlo? Por qu en vez deponernos en modo autodefensa no reflexionamos sobre qunos trata de hacer ver esa persona con su crtica? Por qutendemos a estos comportamientos que generan mscomplicaciones?

Cuando alguien nos seala constructivamente un error que,efectivamente, hemos cometido, no es necesario que tengamosque dar una solucin/disculpa al instante. Es decir, podemospedir tiempo para analizar y madurar nuestra respuesta, ya quequiz podamos extraer conclusiones que nos ayuden en nuestro

desarrollo. Adems, podemos pedir ejemplos de lo que nosdicen y solicitar sugerencias para no volver a caer en el error.

Toda crtica constructiva debe basarse en hechos ycomportamientos, y debe ser diseada para que sea de sea tilpara el receptor y no un alivio para quin la hace! La personaque haya creado un ambiente positivo hacia la crtica y quetenga la habilidad de dar feedback de mejora constructivamentetiene unas herramientas valiossimas para motivar a personas,equipos y para conseguir sus objetivos.

Para finalizar, me gustara destacar esta frase del filsofo Hegel:Ten el valor de equivocarte. Al final, equivocarse cuandoiniciamos una tarea nueva o un nuevo desafo es fruto de nuestrainiciativa, del coraje de quin decidi hacer las cosas de unaforma diferente y no lo consigui, pero al menos lo intent y nose paraliz. Esto tambin debe ser reconocido ya que slo lasculturas que entiendan el error como fuente de aprendizajepodrn innovar y adaptarse mejor a los cambios.

Muchas veces las equivocaciones del pasado tienen que ver conlos merecimientos del presente que nos toca vivir y, adems,estos errores tambin nos indican el camino a no recorrer denuevo.

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Publicado: 31 de octubre de 2011


Espaa es un pas a la cola de la productividad laboral enEuropa. Horarios extendidos, falta de orientacin a resultados ypoca gestin por objetivos, provoca que seamos tachados depoco eficientes por nuestros vecinos. Yo no s lo que habr deverdad en esto. Pero si miro mi escena ms cercana, mi propiavida, me doy cuenta que si quiero abarcar todos los proyectosen los que estoy inmersa, necesito aumentar mi productividad.Yes que desde que volv de vacaciones, ando obsesionada con untema que, por lo que estoy viendo, tambin ocupa a muchasp e r s o n a s : l a p r o d u c t i v i d a d p e r s o n a l .Honestamente, creo que si todos intentamos ser un poco msproductivos en el trabajo y en la vida personal, quizs seamoscapaces, entre todos, de salir de esta situacin de crisiseconmica que nos trae de cabeza. Aqu ando, leyendo a la vezdos libros y un e-book que versan sobre el tema y que quierocompartir con vosotros:

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La productividadempresarial empieza porla productividadindividual

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El ya clsico: Getting things done de David Allen,responsable de que ande cambiando las carpetas de miordenador, rediseando las etiquetas de mi gmail yrebautizando los calendarios de mi google calendar.

El libro de Neil Fiore, Hazlo ahora donde se habla de laprocrastinacin sin reparos. ste, de momento, es el queencuentro ms asequible para poner en marcha, porqueempieza por cambiarte tu esquema mental hacia la consecucinde tareas, y yo, lo reconozco, necesitaba cambiar dos cosasesenciales: mi dilogo interior y la manera en la que disfrutabadel ocio, siempre pensando en lo que dejaba por hacer en vezde disfrutar sin remordimientos despus de haber hecho mis todos.

Y el e-book de Jero Snchez, GTD para dummies dondemuestra su propia experiencia con el modelo de David Allen yalgunos trucos para aplicar herramientas tecnolgicas.Verdaderamente prctico y til.

Combino estas publicaciones con la lectura de posts taninteresantes como los de Jos Miguel Bolivar en su blog: http://www.optimainfinito.com/ y los del propio Jero Snchez en http://elgachupas.com porque casi se aprende ms de estos artculosmonogrficos que leyndote de corrido un libro.

Sigo insistiendo, me parece interesante trabajar la productividaden la dimensin individual para allanar el camino hacia laimplantacin de modelos de gestin de RR.HH. como el ROWE,Results-Only Work Environment, donde segn rezan sus propios

creadores, los empleados no son evaluados por las horas quetrabajan sino por su desempeo, por los resultados queobtienen. Cada uno es dueo de su tiempo y cmo lo invierte afavor de su propia productividad y la de la empresa. Os podisimaginar un entorno de trabajo donde nadie es juzgado por lamanera en qu emplea su tiempo? Dnde a nadie se le miramal por llegar/marcharse a una determinada hora? Donde lagente est centrada en tener equilibrio en todas las parcelas de

su vida y lo consigue? Cmo de lejos estamos de conseguiresto?

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20 d j li

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http://www.optimainfinito.com/http://www.optimainfinito.com/http://elgachupas.com/http://elgachupas.com/http://elgachupas.com/http://elgachupas.com/http://elgachupas.com/http://elgachupas.com/http://www.optimainfinito.com/http://www.optimainfinito.com/http://www.optimainfinito.com/http://www.optimainfinito.com/http://www.hrlab.es/http://www.hrlab.es/http://www.hrlab.es/


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Autora: Beln Foncillas

Una de las preguntas que ms se hacen los profesionales derecursos humanos, los padres de adolescentes y la humanidaden general, es Cul es la fuerza que nos da sentido? o de formams sencilla, Por qu hacemos las cosas? Y por qu lashacemos bien? Y tambin, Por qu no lo hacemos?

Os presento un video que nos habla sobre ello:

h t t p : / / w w w . y o u t u b e . c o m / w a t c h ?feature=player_embedded&v=u6XAPnuFjJc

Estoy totalmente de acuerdo en una de sus primerasafirmaciones, no slo yo, Maslow y su pirmide, y Herzberg susfactores higinicos y factores motivacionales, el dinero nomotiva. Desmotiva, por supuesto y adems hace que buenosprofesionales nos abandonen por otras empresas dnde elsalario les permite pagar la hipoteca sin ahogos. Pero Quocurre al contrario? Qu ocurre cuando pagamos en exceso a

20 de julio

La motivacin es lafuerza que nos dasentido

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f i l? N l ti l t d f t P t i h bl d t ti i ti i
http://www.youtube.com/watch?feature=player_embedded&v=u6XAPnuFjJchttp://www.youtube.com/watch?feature=player_embedded&v=u6XAPnuFjJchttp://www.youtube.com/watch?feature=player_embedded&v=u6XAPnuFjJchttp://www.youtube.com/watch?feature=player_embedded&v=u6XAPnuFjJchttp://www.youtube.com/watch?feature=player_embedded&v=u6XAPnuFjJchttp://www.youtube.com/watch?feature=player_embedded&v=u6XAPnuFjJc


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un profesional? No le motivaremos, el resto de factores queinfluyen en la decisin de una persona de cambiar de puesto,seguir ah y tendremos a una persona desmotivada, cada vezms, en nuestra empresa, por la nica y simple razn que fueranadie le iguala la oferta econmica. Como dice en el vdeo, lamejor forma de usar el dinero como motivador es pagar anuestros profesionales lo suficiente como para que no tenganque preocuparse de ello y puedan preocuparse por su trabajo.

Sin embargo, por ello debemos desechar el sistema derecompensa/castigo? En absoluto. Slo debemos conocer culesson esos premios o castigos que motivan a las personas.

El dinero? Ya hemos visto que no. Entonces? La respuesta es laautomotivacin. No debemos preocuparnos por motivar,debemos preocuparnos por fomentar y poner todos nuestrosmedios para que los profesionales se automotiven.

Pregunten a alguien que hara si le tocara la lotera, las

respuestas sern ser mi propio jefe, tocar la guitarra,colaborar con una ONG, practicar deporte todo el da, ser unfriki de los ordenadores y hacer lo que me gusta. Es decir,trabajar con autonoma, dedicarme a algo que me gusta, en loque pueda aprender cosas nuevas y mejorar y perseguir mipropsito, mis principios, mi misin.

Conozco muchos profesionales que se dejan la piel en sutrabajo, innovadores, con un desempeo excelente, y todos ellostienen algo en comn, la pasin por lo que hacen, el entusiasmopor su trabajo y por hacerlo cada da mejor. Todos los das se

levantan y van a su trabajo de forma rutinaria y lo hacen porqueas pagaran sus recibos a fin de mes, pero ninguno de ellos va altrabajo pensando en cunto dinero le supondr el trabajo delda, van pensando en su trabajo para ese da, en cmo podrandesarrollar ese nuevo concepto que ayer cenando les vino a lamente.

Pero entonces, si hablamos de automotivacin y no motivacin,Qu podemos hacer desde RR.HH.? Estaremos de acuerdo queautomotivar a alguien es imposible, pero lo que s es posible esdarle las herramientas para que se automotive, crear el climaadecuado para ello y especialmente no desmotivar. Y para ellome gustara proponer tres rpidas ideas:

1. Dejemos que los profesionales sean sus propios jefes,fijemos resultados en lugar de fijar actividades, no digamos quhay que hacer, sino qu hay que conseguir.

2. Propongamos retos a nuestros profesionales, no hagamosque ese nuevo proyecto se convierta en el nuevo marrn, sinoen el nuevo reto. Si queremos profesionales dispuestos a aceptarretos, primero tenemos que proponrselos y darles lasherramientas para que puedan alcanzarlos.

3. Y sigamos nuestra misin, porque como dice elvideo cuando el beneficio econmico no va unido a de la

misin de la empresa, ocurren cosas malas. No permitamosque nuestra empresa se rija por recompensa/castigo econmiconicamente, veamos ms all.

Y cmo profesionales? Qu podemos hacer nosotros? Essencillo, buscar lo que nos gusta, perseguirlo, y apasionarnoscon ello, porque, como dice Elsa Punset, primero est la pasiny luego, est el esfuerzo.

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Aproximadamente siete de cada diez trabajadores de la hay en algunas Comunidades Autnomas que se lo estn


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Aproximadamente siete de cada diez trabajadores de laAdministracin Pblica en Espaa se encuentra realmentemotivado con su puesto actual (69,4%). En el resto de los pases,los trabajadores pblicos tambin muestran un alto grado desatisfaccin en el trabajo.

Un 53,3% de los funcionarios no siente la necesidad de haceralgo diferente en su puesto de trabajo, frente al 8,7% que est

buscando un cambio de actividad y el 28% que se muestraindiferente a la pregunta.

Estos datos me han hecho pensar que cmo puede ser que sloun 11% de nuestros funcionarios pueda estar interesado enascender. Leyendo opiniones en foros a este respecto yconversando con conocidos y amigos de la AdministracinPblica comentan varias razones por las que la promocin no laven como un progreso profesional que les aporte beneficios,entre sus razones se encuentran las siguientes:

La responsabilidad que asumen es mucho mayor que laanterior y eso les motiva, sin embargo, sta no va acompaadacon un salario que reconozca ese esfuerzo y esa ampliacin dejornada laboral que lleva aparejado el nuevo puesto.

Adems, hay muchos de nuestros funcionarios de carrera quellegan a alcanzar su mximo nivel, dentro de la carreraprofesional de la Administracin, a los pocos aos de entrar enla Administracin, y con treinta y pocos aos se encuentran quesi quieren seguir creciendo profesionalmente les quedan dosalternativas: una dejar la Administracin por la empresa privada

o, dos, dedicarse a la poltica para alcanzar los puestosdirectivos de la Administracin que se encuentran ocupados porpolticos y no por tcnicos de la Administracin.

En definitiva, la Administracin pblica debera revisar supoltica de promocin para conseguir aumentar el nmero defuncionarios con ganas progresar profesionalmente y lanzarse aldesarrollo del perfil del directivo pblico profesional, como ya

hay en algunas Comunidades Autnomas que se lo estnplanteando seriamente, si lo que quieren es conseguir retener alos buenos profesionales dentro de la Administracin.

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Publicado: 4 de abril de 2011


Para todos los profesionales que nos dedicamos a estemaravilloso mundo de los Recursos Humanos ha existido, existey existir siempre una figura dentro de todas las organizacionesde la que depende en gran medida el xito o el fracaso denuestro propio trabajo.

Esta figura no es el Director General, (que tambin) sino la deldenominado mando intermedio sea este jefe de equipo, deproyecto, responsable de rea, de departamento.... o en resumencualquier persona que tenga a su cargo la responsabilidad sobreun equipo de personas.

De las personas que ocupan estos perfiles dentro de nuestrasempresas depende en gran parte la propia calidad de lasdiferentes polticas y procesos de Recursos humanos que desdeel rea de Recursos Humanos pretendemos implantar.Errneamente se identifica al rea de Recursos Humanos comola nica responsable de toda la gestin de recursos humanos y

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La importancia de lointermedio

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por ello de todo lo referente a las buenas o malas praxis para conseguir el xito de las mismas, siendo necesario dotarles


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p prelacionadas con las personas, pero la realidad es otra, ya quelas responsabilidades tienen y deben ser compartidas con losmandos intermedios ya que son estos los verdaderos gestoresde recursos humanos de las organizaciones.

Por muy bien diseadas y definidas que estn las polticas deseleccin, formacin, evaluacin, compensacin..., y aun

estando estas totalmente alineadas con la estrategia de lacompaa o incluso teniendo el mayor de los sentidos ycubriendo necesidades claramente percibidas, acabarn en eltotal fracaso si los mandos intermedios no compran lasmismas, se las creen y las implantan dentro de sus propiosequipos.

Existen organizaciones que poseen un manual de procesos derecursos humanos perfecto desde el punto de vista terico peroque no se ha conseguido implantar por la falta de impulso deestos gestores de equipos, Pongo un ejemplo real:

Hace poco comprob como en una organizacin la poltica deevaluacin del desempeo que llevaba implantada 5 aos sehaba convertido en un mero trmite administrativo y sin ningntipo de resultado objetivo, como consecuencia de la malautilizacin de la misma por parte de los diferentes jefes deequipo, que la haban convertido en un parip que no lesserva ni a ellos para poder gestionar a sus equipos ni a lospropios empleados que vean que los diferentes desempeos noeran evaluados, ni se les proponan mejoras ni objetivos,provocando que los malos desempeos salieran reforzados y losbuenos desempeos se plantearn la lgica de su esfuerzo ycompromiso. La poltica en si no era mala, el proceso era muysimilar a otros que funcionan correctamente enotrasorganizaciones, la nica diferencia era el uso de la mismapor parte de los responsables de equipos".

El hacer a estos gestores de personas los responsables de labuena marcha de las polticas de recursos humanos es crucial

p g ,tanto de formacin como de herramientas que les ayuden en latarea pero tambin en hacerles comprender a travs de objetivosconcretos que una de sus principales tareas dentro de lasorganizaciones es la propia gestin de personas.

Y para el rea de recursos humanos y por ende para susintegrantes, tambin es crucial involucrar a estos mandos

intermedios en el propio diseo de las polticas, hacindolesparticipes de las mismas y considerndoles como lo que son lostentculos de su propia rea

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Autora: Fernanda Fagundes

Quin no ha pensado nunca en abandonarlo todo y seguir sucorazn? Y quin no ha dudado alguna vez si estaba en laprofesin adecuada o se ha preguntado por qu hay que seguirla misma trayectoria de los dems?. Hasta qu momento de lavida profesional uno puede cambiar de rumbo?

Este es el momento en el que uno se plantea la idea de un aosabtico. E independientemente de la razn que te ha impulsadoa pensar en l, tendrs muchas dudas de si cogerlo o no cogerlo,debido al contexto de la vida actual que nos induce muchasveces a decidir lo ms prudente, cmodo y tradicional.

Yo eleg cogerlo y disfrutarlo al lado de mi pareja en otro pas.Decid por primera vez a dar importancia a mi lado personal, sinembargo no pude evitar las dudas e incertidumbres que merodeaban, de cmo sera mi nueva vida, cmo esta decisin ibaa afectar mi futuro profesional, cmo yo iba a entretenerme y adisfrutar del momento sin aburrirme demasiado, cmo me

j

Ao Sabtico

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sentira sin tener una independencia financiera propia, qu reinventarse. Te recomiendo que elijas la rutina que ms te


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iban a pensar los dems sobre mi decisin, cmo sera la vueltaal trabajo

Actualmente me encuentro al final de mi ya segundo, sinembargo ultimo ao sabtico y puedo asegurar que ste cambiode vida supone una forma radical de adaptacin aunqueestuvieses en tu pas. A parte de la adaptacin a una nueva

cultura, tuve un gran obstculo que fue superar la barrera delidioma, lo que me ha supuesto un poco ms de esfuerzo ypaciencia, ya que no conoca la lengua local y solucionar esteinconveniente, requera su tiempo. La espera y la falta depaciencia, fueron los responsables de muchos derrumbesemocionales que he tenido durante mi fase de adaptacin.Senta que mi vida no estaba bajo mi control.

Lo que ms me sorprendi de mis nuevas amistades (la mayoraviva una situacin muy similar a la ma), que aunquetuvisemos culturas, ambiciones y edades diferentes,

estuvisemos solteros o casados, fusemos ex-estudiantes o ex trabajadores y tuvisemos poco o mucho tiempo disponible,tenamos la misma inquietud: cmo encontrarnos a nosotrosmismos una vez que estamos fuera de una vida normal.

Creo que, antes de entrar en un periodo sabtico, es importantetener un plan sobre cmo disfrutar de este tiempo, pasando lomas rpido que puedas por el periodo de adaptacin. Quisieracompartir mi plan contigo:

1. Poner un punto final a tu rutina anterior: esimprescindible que empieces a pensar que tienes otra vida ytendrs que vivirla de una manera diferente; es decir, el ritmo yel estrs no sern los mismos, t sers tu propio jefe ygestionars tus tiempos a tu gusto.

2. Crear una nueva rutina: aunque mucha gente sueleprotestar contra la rutina, esta tiene un rol importantsimo en laestructura de tu da a da. La palabra del momento es

apetezca, y en caso de que se te ocurran ideas muy simples,stas sern muy validas; como por ejemplo estudiar un nuevoidioma, ir al gimnasio, o hacer un trabajo voluntario. Mantente afavor del cambio. Pensar que no va a ser fcil es muy favorable.Todos los cambios pasan por el mismo proceso de asimilacin,sin embargo cada uno de ellos se vive de manera distinta, lo quehace que cada experiencia sea nica en relacin a ritmos de

adaptacin y sensaciones. Eso lo viv especialmente de maneraintensa, porque anteriormente ya haba tenido una experienciade cambio de pas y pensaba que ya estaba vacunada contralos malos momentos de adaptacin; es decir, yo estaba segurade que iba a adaptarme muy rpido y que no me costara muchoesfuerzo (ya que el momento anterior me encontraba en unasituacin mas difcil: sola, sin familia y sin amigos, y ahora teniami pareja a mi lado), pero me di cuenta de que aunque tengauna experiencia anterior, los cambios son vividos y sentidos demanera diversa.

3. Desafiarte: una vez establecida la nueva rutina, esimportante valorar si realmente las nuevas tareas estnaportando algo a tu vida y si ests progresando o retrocediendo.As, dependiendo del resultado, podrs cambiar el rumbo atiempo. Ejemplo: si estudias un idioma, despus de un tiempoapntate a un examen oficial para comprobar todo lo que hasaprendido.

4. Encontrar o crear un nuevo entorno social: me refieromas bien a personas que viven o han vivido una situacinsimilar a la tuya. Compartir los momentos buenos y malos conellas, te ayudar a sacarlos adelante, sobre todo en situaciones

de bajn. Te sentirs arropado/a y comprendido/a, pero antestendrs que filtrar muy bien las personas que de verdad valen lapena para acompaarte en este nuevo camino. Las personasnegativas pueden interferir de manera nociva en tu vida, porquesolemos estar muy carentes de afecto y compaa. Son lasinfluencias positivas que harn la diferencia en este momento.

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Yo descubr este orden despus de un ao. Lo hice de manerai l i b l h M d h i


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involuntaria y sobre la marcha. Me ayud mucho a reorganizarmi vida y tenerla (finalmente) bajo control. Adems, heaprendido a convivir conmigo misma, en paz y armona, hesabido domar la ansiedad durante los tiempos de maduracin decada momento, he conocido el desequilibrio emocionalcausado por presiones del entorno social, y la superacin entener claro que, el reconocimiento del bienestar, no est en la

planificacin de los prximos pasos y s en adaptarse sindramatizar los cambios.

Un cambio bien asimilado, permitir que nuevas oportunidadeso nuevas personas vengan hacia a ti, para ayudarte a llegar abuen puerto.

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26 de julio

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Publicado: 24 de febrero de 2012


Muchachita ponte tacn y reclama el sitio que te pertenece.Podra ser el slogan a lo heavy metal de la mujer trabajadora denuestros das. Atentos, porque se me ocurre otro para la empresaEste ya no es un club slo para hombres. Las mujeres por unlado y la empresa por otro, tienen que andar un camino en lamisma direccin pero en sentidos opuestos hasta reencontrarse.Y eso, que el camino andado ya ha sido mucho. Si lofraccionramos en etapas, quizs podramos estar hablando detres, a saber:

Etapa 1: la mujer se incorpora discretamente a determinados

puestos de trabajo, considerados aptos para mujeres y muyrelacionados con su rol social, de cuidado y atencin a losdems. La empresa no est muy evolucionada en la gestin derecursos humanos. Se limita a expedir nminas y mantener lapaz social. La gestin de la diversidad de gnero suena como untema ajeno. Los puestos que se ofertan al sector femenino sonlos que requieren ciertas cualidades propias de su gnero.

Muchachita ponte tacn

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En casos excepcionales,las mujeres optan a puestos deresponsabilidad vinculados a la coordinacin de pequeos

del entorno en el que se ubica la organizacin. Las polticas dediversidad estn integradas dentro del modelo global de gestin


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responsabilidad vinculados a la coordinacin de pequeosequipos de trabajo, normalmente configurados enteramente pormujeres. En estos casos, las cargas familiares se presentan comoun fuerte condicionante para ellas y slo unas pocas deciden opueden optar a estos puestos.

Etapa 2: la mujer empieza a ocupar puestos usualmente

reservados a los hombres. La evolucin de la propia funcin deRR.HH. hace que las empresas empiecen a adoptar medidaspara hacer de su organizacin un lugar ms inclusivo en unamezcla a partes iguales entre el deseo de dar respuesta a laimposicin legislativa y la necesidad de atender las demandasd e c a p i t a l h u m a n o .Estas medidas pasan por poner en marcha planes de igualdad,mejorar la flexibilidad organizativa y sensibilizar y formar endiversidad de gnero a toda la plantilla, as como constituirobservatorios internos para monitorizar la evolucin en estacuestin. Para acelerar el proceso de evolucin, ya de por s,lento, algunas optan incluso por aplicar medidas dediscriminacin positiva. La combinacin de estas medidas con lamejora de la cualificacin profesional de las mujeres, haceposible que ellas ocupen puestos tradicionalmente masculinosy puestos de gerencia (jefas de departamento, directoras derea). Algunas de ellas, incluso, consiguen llegar a los niveles dealta direccin (presidentas, consejeras delegadas, etc.).

Etapa 3: la presencia de la mujer es equiparable a la del hombreen todos los segmentos de la empresa. Las empresas quealcanzan la ltima etapa muestran un claro compromiso de ladireccin por conseguir un entorno laboral integrador y tratan la

diversidad de gnero como un factor estratgico irrenunciablepara alcanzar los objetivos de la empresa.

Como parte de la proposicin de valor, se fomenta entre losempleados medidas de flexibilidad que permitan equilibrar losobjetivos personales con los objetivos del negocio. Se haceespecial nfasis en que la diversidad de la plantilla sea un reflejo

diversidad estn integradas dentro del modelo global de gestinde personas y son monitorizadas y mejoradas de acuerdo a laestrategia global de capital humano. Como resultado, losequipos diversos son comunes y la distribucin de hombres ymujeres a lo largo de todos los niveles organizativos se muestraequilibrada.

En muchos aspectos, quizs las empresas espaolas seencuentren en la segunda etapa, en camino hacia la tercera.Incluso algunas empresas punteras en su gestin han conseguidollegar al grado ms alto de evolucin. Pero quizs aqu la curvade aprendizaje empieza a volverse horizontal y cuesta seguiravanzando. En qu etapa crees que se encuentra tu empresa?Qu medidas podra adoptar para equilibrar las oportunidadesde hombres y mujeres? Qu tacones deben calzar las mujerespara llegar a lo ms alto?

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27 de julio

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Publicado: 18 de julio de 2011

Autor: Jose Luis Pascual

Todo el mundo mira hacia los departamentos de RRHH cuandoalgo relacionado con las personas no termina de funcionar enlas organizaciones.

Bajo mi punto de vista se comete un gran error, ya que existe lacreencia, muy extendida por cierto, de que los responsables deRRHH lo son en exclusiva de la gestin de los recursoshumanos.

Existen en las empresas tres esferas diferenciadas perototalmente interdependientes que se reparten esto que llamamosla gestin de los recursos humanos.

La primera de las esferas est formada por la Direccin de laorganizacin, de ellos depende fundamentalmente marcar laestrategia de la organizacin, y una vez que el responsable deRRHH le indique como conseguir desde el punto de vista de losempleados los objetivos estratgicos, la direccin deber

Las tres esferas del xito

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esponsorizar su consecucin, liderando desde lo ms alto que secumpla lo indicado, dando ejemplo y persiguiendo las acciones

Para ayudar a comprender lo fundamental y lo interrelacionadoen el reparto de responsabilidades en la gestin de personas,


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cumpla lo indicado, dando ejemplo y persiguiendo las accioneso conduzcas contrarias a lo planteado.

Es su responsabilidad ubicar a las polticas de RRHH en elmismo escaln de importancia que a las polticas definanciacin, logstica, de IT o cualquier otra como elementosesenciales para alcanzar los propios principios estratgicos.

La segunda de las esferas,es la que ocupanlos responsables deRRHH, cuya principal funcin es recoger el guante por parte dela direccin y disear polticas de recursos humanos que soportelas necesidades estratgicas.

Para ello es necesario estar cerca del negocio y de la direccin,ya que cualquier accin lanzada por Recursos Humanos deberatener una explicacin de negocio.

Y la tercera de las esferas, es la formada por los mandos

intermedios o tambin llamados gestores de personas. Estegrupo est formado por todo aquel mando que tiene a su cargopersonal y su principal responsabilidad es la implantacin de lasdiferentes polticas de recursos humanos.

Son los encargados de hacer realidad en su da a da, lo que lasotras dos esferas han planteado para conseguir alcanzar losobjetivos.

En esta esfera es donde ms problemas se producen, ya puedeser por un error de cualquiera de las otras dos esferas, (una mala

o dbil sponsorizacin por parte de la direccin, o por un maldiseo de las polticas) o bien por parte de esta esfera, que nocumple con lo indicado haciendo de lo anterior una estupendateora.

en el reparto de responsabilidades en la gestin de personas,vamos a poner un ejemplo real.

Estrategia: Una empresa de ingeniera, cuyo principal objetivoestratgico es por un lado convertirse en el lder de su mercadotradicional, y conseguir expandirse en dos nuevos negocios,plantea la necesidad de contar con los mejores y crear un

equipo de profesionales que puedan encargarse de los nuevosnegocios

Polticas de RRHH: Entre las muchas polticas de RRHH quedeberan de plantearse para darse soporte a los objetivosestratgicos, se podra destacar la necesidad de tener unapoltica de gestin del desempeo que detecte a los altospotenciales y pueda reforzar los conocimientos y habilidades

Mandos Intermedios: Ante esta coyuntura los mandosintermedios deberan ser capaces de utilizar esta nueva poltica

de gestin del desempeo dentro de sus equipos de trabajo ycontando con el soporte y formacin de RRHH, sacar el mximopartido a la misma, identificando a las personas con altopotencial, as como desarrollando a las personas en aquellosaspectos tcnicos y en habilidades en los que necesitenrefuerzo. Para ello tendrn que evaluar el desempeo de maneraobjetiva, diferenciando y explicando las causas entre lostrabajadores.

Si cualquiera de las tres esferas no cumple con susresponsabilidades, la gestin de los RRHH, podr fracasar, perolas miradas no deberan ir dirigidas nicamente al propiodepartamento de Recursos Humanos sino que lasresponsabilidades y los reproches deberan estar repartidos.

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30 de julio

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Autora: Mara Torrijos

En los procesos de seleccin cada da se da ms importancia ala titulacin que queremos que tengan nuestros futurosempleados (licenciatura, mster, MBA), en aras de conseguirser una empresa lder en el sector con el mejor talento. Sinembargo, muchas veces nos olvidamos de que para algunospuestos o no es necesaria una titulacin o no es suficiente slocon Ser titulado en.

Lo que quiero sealar, es que hay algo ms que debemos tenermuy presente y que en muchos casos cuesta tiempo y trabajodescubrir en los candidatos, algo ms intangible y que a veces

slo se pueden ver pequeos indicios a travs del curriculum yel resto depende de una buena entrevista personal, estas son lashabilidades.

Reconozco que es ms sencillo seleccionar un candidato porrequerimientos ms tangibles como la titulacin, pero no estisde acuerdo en que muchas veces hay un exceso de titulitis y se

Ser titulado en nogarantiza

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exige incluso para puestos que nos son necesarios? No os hapasado que en ocasiones la persona que habas seleccionado


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p q p qpara un puesto con excelentes titulaciones no ha terminado deencajar en el puesto?

El resultado de esto es claro y todos los hemos visto, la personaque ocupa ese puesto se desmotiva porque el trabajo no estacorde con sus expectativas o en la prctica no tiene esas

habilidades que necesitbamos y que habamos supuesto porSer titulado en.

Os dejo un par de links para la reflexin sobre este tema:

El primero de Michael Schrage se plantea que la enseanzasuperior est sobrevalorada pero las habilidades no.

El segundo de Richard Florida en el que entre otras cosas seplantea Cmo encajan los MBA con la clase creativa?

En resumen, no nos dejemos llevar por el proceso de seleccinsencillo en el que una criba curricular agresiva sea la que haganuestro trabajo como departamento de seleccin, vayamos msall, apliquemos todo lo que hemos aprendido a lo largo denuestra carrera profesional en recursos humanos e intentemosllegar a descubrir esas habilidades latentes o potenciales queposeen los candidatos. No creis que si no cualquier personasin formacin y experiencia podra hacer nuestro trabajo en eldepartamento de seleccin?

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31 de julio

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Publicado: 22 de marzo de 2011

Autora: Estefana Palomo

En muchas ocasiones hablamos de la Gestin del talento, deCarreras profesionales o Desarrollo de personas, pero qu pasacuando llegamos a esa edad fin de jubilacin? Descartamosestas ideas? La realidad es que existen muchas alternativas para

que las personas mayores de 45 aos puedan continuaraportando valor a la compaa.

Segn la nueva Reforma Laboral, la edad de jubilacin es de 67aos con una cotizacin 100% de 37 aos, aunque existenexcepciones segn convenios colectivos pudindose reducirsta hasta los 52 aos. Respecto a l

HRLab Summer Camp 2012 HD

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