1 TÀI LIỆU THAM KHẢO HÀNG KHÔNG GIÁ RẺ Phần 6 Mô hình hàng không giá rẻ Các hãng hàng không chi phí thấp là một mô hình kinh doanh tốt hơn để các nhà đầu tư xem xét ở giai đoạn này của chu kỳ kinh tế so với các hãng hàng không hoạt động theo mạng. (Andrew Lobbenberg, Chuyên viên phân tích hàng không, RBS, tháng 4 năm 2008) 6.1 Sự xuất hiện của các hãng hàng không chi phí thấp Trong ba hoặc bốn năm sau năm 2000, tốc độ tăng trưởng giao thông tại nhiều thị trường bị chậm lại hoặc bị sụp đổ trong khi lợi nhuận tiếp tục giảm. Nhiều hãng hàng không trên khắp thế giới rơi vào tình trạng thua lỗ, với một vài hãng hàng không là nhiều năm liên tiếp thua lỗ. Đó là một thời gian hỗn loạn cho ngành công nghiệp hàng không. Tại Mỹ, đặc biệt là hầu hết các hãng hàng không đều có những hạn chế nghiêm trọng về tài chính. Mãi đến năm 2006, ngành hàng không nói chung bắt đầu trở nên khỏe mạnh trở lại. Tuy nhiên, trong suốt thời kỳ này Southwest, hãng hàng không giá rẻ lớn nhất ở Mỹ, cùng với Ryanair và easyJet, các hãng hàng không giá rẻ lớn nhất châu Âu, vẫn tiếp tục phát triển nhanh chóng và có lợi nhuận. Trong khi nhiều hãng giá rẻ nhỏ hơn mới gia nhập thị trường những năm gần đây đã sụp đổ, các nhà khai thác lớn nhất, Southwest, Ryanair, easyJet và Gol tại Brazil, đã tiếp tục tạo ra lợi nhuận từ năm này đến năm khác và lợi nhuận đó đã khiến cho hầu hết các hãng hàng không truyền thống phải ghen tị. Làm thế nào mà họ đạt được điều này? Mô hình kinh doanh hàng không giá rẻ không phải là một hiện tượng tương đối gần đây, mà sự xuất hiện của nó có liên quan trực tiếp đến sự lan truyền của việc bãi bỏ các quy định, xuất hiện lần đầu tiên trong nước tại Mỹ và sau đó tại các thị trường quốc tế cụ thể. Các hãng hàng không quốc tế đã tăng trưởng trong thập kỷ từ những năm 1980 đến nay về cơ bản là các hãng hàng không hoạt động theo “mạng lưới”. Họ điều hành các mạng xuyên tâm tập trung vào cơ sở hoặc trung tâm chính của họ. Nói chung, họ điều hành từ một trung tâm và đôi khi hai trung tâm nếu họ là một hãng hàng không quốc gia. Các hãng hàng không lớn của Mỹ cũng có các trung tâm thứ cấp. Mạng lưới quốc tế của hãng hàng không quốc gia là tương đối đơn giản, với các tuyến đường bay đi và quay trở lại từ trung tâm trung chuyển của họ. Đơn giản vì những hạn chế áp đặt bởi các quy định của những thoả thuận song phương (xem lại Chương 2). Các cơ quan của Mỹ vận hành các trung tâm tại các sân bay cửa ngõ quốc tế của Mỹ cũng như có nhiều mạng lưới đường bay nội địa phức tạp hơn. Mục tiêu chính của tất cả các nhà cung cấp dịch vụ mạng này là thu hút lưu lượng khách hàng bằng cách cung cấp một loạt các điểm đến và liên kết có
Welcome message from author
This document is posted to help you gain knowledge. Please leave a comment to let me know what you think about it! Share it to your friends and learn new things together.
Transcript
1
TÀI LIỆU THAM KHẢO
HÀNG KHÔNG GIÁ RẺ
Phần 6
Mô hình hàng không giá rẻ
Các hãng hàng không chi phí thấp là một mô hình kinh doanh tốt hơn để các nhà
đầu tư xem xét ở giai đoạn này của chu kỳ kinh tế so với các hãng hàng không hoạt
động theo mạng.
(Andrew Lobbenberg, Chuyên viên phân tích hàng không, RBS, tháng 4 năm
2008)
6.1 Sự xuất hiện của các hãng hàng không chi phí thấp
Trong ba hoặc bốn năm sau năm 2000, tốc độ tăng trưởng giao thông tại nhiều thị
trường bị chậm lại hoặc bị sụp đổ trong khi lợi nhuận tiếp tục giảm. Nhiều hãng
hàng không trên khắp thế giới rơi vào tình trạng thua lỗ, với một vài hãng hàng
không là nhiều năm liên tiếp thua lỗ. Đó là một thời gian hỗn loạn cho ngành công
nghiệp hàng không. Tại Mỹ, đặc biệt là hầu hết các hãng hàng không đều có những
hạn chế nghiêm trọng về tài chính. Mãi đến năm 2006, ngành hàng không nói
chung bắt đầu trở nên khỏe mạnh trở lại. Tuy nhiên, trong suốt thời kỳ này
Southwest, hãng hàng không giá rẻ lớn nhất ở Mỹ, cùng với Ryanair và easyJet,
các hãng hàng không giá rẻ lớn nhất châu Âu, vẫn tiếp tục phát triển nhanh chóng
và có lợi nhuận. Trong khi nhiều hãng giá rẻ nhỏ hơn mới gia nhập thị trường
những năm gần đây đã sụp đổ, các nhà khai thác lớn nhất, Southwest, Ryanair,
easyJet và Gol tại Brazil, đã tiếp tục tạo ra lợi nhuận từ năm này đến năm khác và
lợi nhuận đó đã khiến cho hầu hết các hãng hàng không truyền thống phải ghen tị.
Làm thế nào mà họ đạt được điều này?
Mô hình kinh doanh hàng không giá rẻ không phải là một hiện tượng tương
đối gần đây, mà sự xuất hiện của nó có liên quan trực tiếp đến sự lan truyền của
việc bãi bỏ các quy định, xuất hiện lần đầu tiên trong nước tại Mỹ và sau đó tại các
thị trường quốc tế cụ thể.
Các hãng hàng không quốc tế đã tăng trưởng trong thập kỷ từ những năm
1980 đến nay về cơ bản là các hãng hàng không hoạt động theo “mạng lưới”. Họ
điều hành các mạng xuyên tâm tập trung vào cơ sở hoặc trung tâm chính của họ.
Nói chung, họ điều hành từ một trung tâm và đôi khi hai trung tâm nếu họ là một
hãng hàng không quốc gia. Các hãng hàng không lớn của Mỹ cũng có các trung
tâm thứ cấp. Mạng lưới quốc tế của hãng hàng không quốc gia là tương đối đơn
giản, với các tuyến đường bay đi và quay trở lại từ trung tâm trung chuyển của họ.
Đơn giản vì những hạn chế áp đặt bởi các quy định của những thoả thuận song
phương (xem lại Chương 2). Các cơ quan của Mỹ vận hành các trung tâm tại các
sân bay cửa ngõ quốc tế của Mỹ cũng như có nhiều mạng lưới đường bay nội địa
phức tạp hơn. Mục tiêu chính của tất cả các nhà cung cấp dịch vụ mạng này là thu
hút lưu lượng khách hàng bằng cách cung cấp một loạt các điểm đến và liên kết có
2
thể có. Họ đã làm điều này bằng cách cung cấp các kết nối di chuyển tại các trung
tâm trung chuyển của họ cho hành khách có nhu cầu bay giữa các điểm không
được phục vụ bởi các chuyến bay trực tiếp hoặc không thể phục vụ do các thỏa
thuận dịch vụ hàng không bị hạn chế. Để tối đa hóa cơ hội cho các kết nối như vậy,
các hãng hàng không này đã buộc phải áp dụng lịch trình phức tạp và tốn kém và
nhiều hoạt động điều hành (chúng tôi sẽ đề cập nhiều hơn về hubbing trong Phần
10.6). Các hãng vận chuyển mạng này, đáp ứng các quy định trong nước và quốc tế
mà họ phải đối mặt, như những quy định của IATA, tuân theo các tiêu chuẩn dịch
vụ chung và các chiến lược chi phí và định giá. Tất cả các nhà điều hành trên đã
quản lý rất nhiều dịch vụ của mình trong cùng một cách. Mô hình hãng hàng không
mạng truyền thống được đặc trưng bởi tính đồng nhất đáng kể. Hiện nay, nó vẫn
hoạt như thế mặc dù ở mức độ thấp hơn.
Các đặc trưng của mô hình vận chuyển mạng truyền thống làm cho nó vốn
dĩ tốn kém và do đó, giá vé hành khách tương đối cao. Đáp lại, hai mô hình kinh
doanh hàng không khác đã nổi lên với trọng tâm chính là cung cấp giá vé thấp hơn
bằng cách hoạt động với chi phí thấp hơn. Một trong hai mô hình đó, ra đời sớm
hơn là các hãng hàng không thuê chuyến hoặc các hãng hàng không không thường
lệ. Các hãng hàng không này đã mở rộng nhanh chóng trong những năm 1960 và
1970, đặc biệt trên các tuyến kỳ nghỉ châu Âu và Bắc Đại Tây Dương, và mở rộng
sang một số thị trường khác như giữa Bắc Mỹ và vùng biển Caribê. Tác động của
họ ở nơi khác trên thế giới rất hạn chế. Thành công ban đầu của họ xuất phát từ
thực tế tại một số thị trường mà họ ít được quản lý chặt chẽ hơn so với các dịch vụ
bay thường lệ (xem thêm Chương 7).
Mô hình hãng hàng không thứ hai và gần đây hơn là các hãng hàng không
chi phí thấp mà còn được gọi là hãng hàng không giá rẻ. Những hãng này có sản
phẩm chiến lược và thị trường khác so với các hãng hàng không thuê chuyến.
Nhưng về bản chất chiến lược của họ là như nhau, cụ thể là cung cấp các dịch vụ
giá rẻ. Sự phát triển của họ gắn liền với việc tự do hóa dần dần các quy định trong
nước và quốc tế có ảnh hưởng đến ngành công nghiệp hàng không.
Việc bãi bỏ các rào cản trao cho các hãng và các doanh nhân cơ hội thử
nghiệm các mô hình kinh doanh sáng tạo hơn. Một trong những người đầu tiên làm
điều này là Southwest Airlines. Ra mắt dịch vụ vào năm 1971, nó đã hoạt động
hoàn toàn trong tiểu bang Texas trong các đường bay ngắn, cung cấp không hạn
chế giá vé thấp, tần suất bay thẳng từ điểm tới điểm cao và đạt hiệu suất tuyệt vời
về thời gian. Bản chất của mô hình này là sự đơn giản. Một sản phẩm đơn giản và
hoạt động đơn giản. Nó đã hoạt động thực sự hiệu quả. Southwest chuyển hướng
hành khách từ các hãng khác và cũng tạo ra lưu lượng khách mới bằng cách thu hút
khách du lịch ra khỏi tuyến đường. Đó là sự đơn giản của sản phẩm và mô hình
hoạt động cho phép Southwest hoạt động với chi phí đơn vị thấp hơn nhiều có
nghĩa là, đến lược nó, có thể cung cấp giá vé thấp hơn nhiều và sử dụng chúng để
kích thích nhu cầu. Khi việc bãi bỏ quy định của Mỹ được đưa ra vào năm 1978,
Southwest đang ở một vị thế tốt để xuất khẩu mô hình chi phí thấp ra ngoài bang
Texas. Họ đã làm điều này từ từ, tập trung ban đầu vào các thị trường truyền thống
ở phía tây nam và Bờ Tây. Chỉ trong những năm 1990, nó đã mở rộng ra ngoài
vành đai mặt trời (sun belt). Vào giữa những năm 2000, Southwest là hãng hàng
không lớn nhất trong hầu hết tất cả thị trường lớn nhất. Các hãng hàng không Mỹ
khác đã ồ ạt áp dụng mô hình chi phí thấp nhưng ít hãng có thể sống sót. Đỉnh cao
3
Hình 6.1 Số ghế của các hãng hàng không giá rẻ theo tỷ lệ phần trăm tổng số ghế
theo lịch trình trên các tuyến nội địa và nội địa đến/đi từ mỗi quốc gia, tháng 9
năm 2008.
Nguồn: Tổng hợp từ Hướng dẫn Hãng hàng không chính thức (OAG).
Lưu ý: Tỷ lệ chi phí thấp trong năm 2003 là 17%.
của mô hình giá rẻ là giữa những năm 1993 và 1995, khi 10 hãng hàng không giá
rẻ mới được khai trương. Chỉ có một hoặc hai hãng trong số đó đã sống sót đến
năm 2008, đáng chú ý nhất là AirTran (trước đây là Valujet). Những hãng mới
tham gia gần đây bao gồm JetBlue và Virgin America.
Tại châu Âu, sự xuất hiện của mô hình chi phí thấp phụ thuộc vào việc tự do
hóa các dịch vụ hàng không nội địa châu Âu. Chúng đi kèm với “Gói thứ ba” của
các biện pháp hàng không có hiệu lực vào tháng 1 năm 1993. Mặc dù Ryanair đã
tung ra các dịch vụ giá rẻ giữa Anh và Ireland vào năm 1992 nhưng đến năm 1995,
Ryanair và các công ty mới khởi nghiệp easyJet, Debonair, Go và Buzz mới tung
ra các dịch vụ giá rẻ ở châu Âu, và đã tăng trưởng nhanh chóng. Hầu hết những
hãng hàng không giá rẻ châu Âu đầu tiên này đều không tồn tại. Hai công ty,
Ryanair và easyJet, tiếp tục phát triển rất nhanh và rất có lợi nhuận trong suốt thập
niên tới năm 2008. Là những người đầu tiên bước chân vào lĩnh vực này, họ được
hưởng lợi từ những gì mà các nhà kinh tế gọi là lợi thế của người đi đầu và trở
thành thương hiệu nổi tiếng khắp châu Âu.
Những thành công của Ryanair và easyJet khuyến khích những người khác
4
để khởi động các hãng hàng không chi phí thấp ở châu Âu. Sự mở rộng chính đến
từ năm 2001-2004, và đến năm 2009 đã có khoảng 30 hãng hàng không như vậy ở
châu Âu, mặc dù một số hãng đã sụp đổ trong thời gian đó. Thành công của họ
trong việc chuyển hướng hành khách khỏi mạng lưới của châu Âu và các hãng
hàng không thuê chuyến và trong việc phát triển các thị trường mới có thể được đo
lường từ thị phần của họ ở mỗi quốc gia. Phần trăm tổng số chỗ ngồi trên các
chuyến bay nội địa hoặc châu Âu theo lịch trình được cung cấp ở mỗi quốc gia
trong tháng 9 năm 2008 bởi các hãng hàng không chi phí thấp được thể hiện trong
Hình 6.1. Tại 5 quốc gia, Tây Ban Nha, Vương quốc Anh, Ireland, Ba Lan và Ý,
hơn 50% số ghế dự kiến có sẵn trên các hãng hàng không giá rẻ. Ở châu Âu nói
chung, sau này cung cấp 42,8% công suất ghế dự kiến. Tốc độ tăng trưởng và thâm
nhập của khu vực chi phí thấp có thể được nhìn thấy trong thực tế là 5 năm trước
đó vào năm 2003, tỷ lệ công suất của nó chỉ là 17%.
Ở các khu vực khác trên thế giới, như ở Mỹ và châu Âu, sự xuất hiện của
các hãng hàng không giá rẻ liên quan trực tiếp đến những tiến bộ trong tự do hóa
của các quy định trong nước và quốc tế, điều này đã hạn chế việc quản lý hãng
hàng không. Như vậy, trong khu vực châu Á-Thái Bình Dương, 5 hãng hàng không
giá rẻ đã hoạt động vào năm 2001 nhưng với các dịch vụ thuần túy trong nước. Khi
các chính phủ từ từ nới lỏng thỏa thuận dịch vụ hàng không song phương, nhiều
hãng hàng không giá rẻ mới đã được tung ra ở khu vực này, đặc biệt trong giai
đoạn 2005 đến 2007. Năm 2008 có khoảng 30 hãng hàng không giá rẻ hoạt động ở
châu Á và một số hoạt động trên các tuyến đường quốc tế cũng như trong nước
(Bảng 6.1). (Đối với sự phát triển ban đầu của LCC, xem thêm Doganis, 2006.)
Bảng 6.1 Sự lan rộng của các hãng hàng không giá rẻ ở châu Á/Thái
Bình Dương
Hoạt động trong thị
trường nội địa tự do hóa
Nhiều hãng mới tham gia - nhiều tuyến đường
quốc tế hơn
Air Asia Air Arabia Nok Air
Cebu Pacific Air Do One-Two-Go
Freedom Air Air India Express Spice Jet
Lion Air Fly Pacificblue Star Flyer
Virgin Blue Go Air Thai Air Asia
Indigo Tiger Air
Indonesia Air Asia Valuair
Jeju Air Virgin Blue Macau
JetLite
Jetstar UK in China …
Jetstar Asia China United
Kingfisher Red Okay
East Star ...
6.2 Bản chất của mô hình chi phí thấp
5
Bản chất của mô hình kinh doanh chi phí thấp gồm hai điều cơ bản sau. Đầu tiên,
“Hãy giữ nó đơn giản” bằng cách cung cấp một sản phẩm hoặc dịch vụ đơn giản
không rườm rà dựa trên các hoạt động điều hành đơn giản và do đó giảm thiểu chi
phí và tối đa hóa hiệu quả. Thứ hai, “Tạo nhu cầu”, có nghĩa là “Đừng cố gắng chỉ
đáp ứng nhu cầu hành khách hiện tại, mà phải tạo ra và kích thích nhu cầu mới
bằng cách cung cấp giá vé rất thấp và bay đến các điểm đến không được phục vụ
trước đây”.
Mục tiêu mô hình kinh doanh của Southwest Airlines là cung cấp một sản
phẩm đơn giản, gọn gàng, giá rẻ, những chuyến bay thẳng với một đội bay máy
bay đơn giản, trong khi đạt được việc sử dụng phi hành đoàn và đội bay cao bằng
cách hoạt động từ các sân bay thứ cấp và không bị hạn chế. Ryanair, easyJet và các
hãng hàng không giá rẻ khác áp dụng mô hình của Southwest. Nhưng mỗi hãng sẽ
ít nhiều sửa đổi nó để phù hợp với nhu cầu marketing của riêng họ. Ví dụ, không
giống như Southwest hoặc Ryanair, easyJet từ khi thành lập vào năm 1995 đã bỏ
qua doanh số bán hàng thông qua các đại lý du lịch và tập trung vào bán hàng trực
tiếp 100%, ban đầu thông qua trung tâm bán hàng qua điện thoại của họ và sau đó
ngày càng trực tuyến thông qua trang web riêng của mình.
Các tính năng cơ bản của mô hình chi phí thấp được tóm tắt trong Bảng 6.2.
Mặc dù có các biến thể riêng lẻ, các hãng hàng không chi phí thấp thường áp dụng
hầu hết các tính năng này vào hoạt động của riêng mình. Đó là bằng cách áp dụng
các tính năng này mà các nhà cung cấp dịch vụ chi phí thấp có thể đạt được chi phí
vận hành đơn vị thấp hơn 30% đến 60% so với các nhà cung cấp dịch vụ mạng
đang bay trên cùng tuyến hoặc tương tự với cùng một máy bay. Sự khác biệt chi
phí lớn giữa hai mô hình kinh doanh hàng không trong năm 2005 được minh họa
trong Hình 6.2. Bảng này so sánh chi phí đơn vị cho mỗi chỗ ngồi-km trên các
tuyến đường nội địa và bên trong châu Âu của Ryanair và easyJet với chi phí, một
lần nữa các đường bay theo mạng lưới nội địa và châu Âu của một số các hãng vận
tải mạng châu Âu. Con số này cho thấy rõ ràng chi phí đơn vị có xu hướng giảm do
khoảng cách các chặng bay trung bình tăng. Kết quả là, vào năm 2005, một số
hãng vận tải mạng đang hoạt động trên các tuyến đường tương đối dài trong khu
vực châu Âu, như Cyprus Airways, có được chi phí đơn vị thấp. Nhưng những
hãng bay trên các tuyến đường ngắn trong khoảng từ 600-1.000 km nhận thấy rằng
chi phí đơn vị của họ cao gấp vài lần so với Ryanair hoặc easyJet. Hoặc, nói theo
một cách khác, chi phí đơn vị của Ryanair trong năm 2005 tương đương với 40%
chi phí đơn vị của các hãng hàng không mạng lớn như British Airways hoặc
Lufthansa hoặc thậm chí ít hơn trong một số trường hợp (Hình 6.1). Chi phí của
EasyJet, mặc dù cao hơn của Ryanair, chỉ chiếm khoảng 50% trong số các đối thủ
cạnh tranh chính của các hãng hàng không mạng.
Bảng 6.2 Các mô hình mạng và chi phí thấp được so sánh khoảng đầu và giữa
những năm 2000
Nhà cung cấp dịch vụ chi phí
thấp
Các hãng hàng không mạng
truyền thống -đầu những năm
2000 *
Sản phẩm đơn giản Sản phẩm phức tạp
Giá vé Thấp, đơn giản - một chiều Vòng chuyến đi - phức tạp
6
Hạn chế tối thiểu
Giá vé tăng gần hơn khởi hành
Nhiều hạn chế
Giá vé thấp hơn phút cuối
Phân phối Không qua các đại lý du lịch
Nhắm trực tiếp 100%: trực tuyến
hoặc qua trung tâm cuộc gọi
Phụ thuộc vào đại lý du lịch
Phòng vé/trung tâm cuộc gọi
Vé giấy
Trên
chuyến bay
Chỉ có một hạng ghế
Chỗ ngồi mật độ cao
Không phân định chỗ ngồi
Không có bữa ăn hoặc đồ uống
miễn phí
2 hoặc 3 hạng ghế
Mật độ ghế thấp
Ghế được chỉ định
Phục vụ trên máy bay
Hoạt động đơn giản Hoạt động phức tạp
Phi cơ Loại đơn - tối đa hai
Sử dụng cao (11 giờ/ngày)
Nhiều loại - máy bay phù hợp với
các tuyến đường
Sử dụng thấp trong các lĩnh vực
ngắn
Tuyến bay Ngắn – 500-1.000 km
Bay thẳng
Không có chuyến bay nối
chuyến hoặc kết nối
Từ siêu ngắn đến dài
Mạng dựa trên hub
Pax/chuyến bay kết nối tại hub
Kế hoạch Được sử dụng để thay đổi nhu
cầu
Đáp ứng nhu cầu hiện tại
Sân bay Thứ cấp hoặc không bị thu hẹp
(ở những nơi có thể)
20–30 phút quay vòng
Tập trung vào các sân bay lớn
hơn
1 giờ xoay quanh các chặn đường
ngắn
Nhân viên Mức lương cạnh tranh
Chia sẻ lợi nhuận
Năng suất cao
Lương cao hơn
Chia sẻ lợi nhuận tối thiểu
Dưa thừa
Ghi chú:
Vào giữa những năm 2000, một số nhà cung cấp dịch vụ lâu năm, để cạnh trang
với các hãng chi phí thấp, bắt đầu áp dụng một số tính năng chi phí thấp, ví dụ:
không có vé giấy, vé một chiều, bán hàng trực tuyến.
Chi phí trung bình của các nhà khai thác mạng châu Âu trên các dịch vụ
trong nước và châu Âu của họ trong năm 2005 là 10,46 cent Mỹ trên mỗi chỗ ngồi-
km. Chi phí đơn vị của Ryanair là 3,60 cent Mỹ, tức là 34% mức trung bình của
châu Âu, trong khi chi phí trung bình của EasyJet là 5,72 cent, tức là 56%. Đến
năm 2009, khoảng cách chi phí giữa hai mô hình đã cách xa nhau đáng kể.
7
Tại Mỹ, khoảng cách chi phí đơn vị giữa các nhà cung cấp dịch vụ mạng
truyền thống và đối thủ cạnh tranh chi phí thấp của họ không chênh lệch nhiều như
ở châu Âu nhưng vẫn còn đáng kể. Một nghiên cứu năm 2006 của IATA, sử dụng
dữ liệu của Cục Thống kê Vận tải cho các hoạt động trong nước, tính toán sự khác
biệt về chi phí đơn vị giữa các hãng hàng không lớn nhất Mỹ (American, United và
Delta) với ba hãng hàng không giá rẻ như Southwest, JetBlue và AirTran. Phân
tích này bao gồm tất cả các chi phí hoạt động chính nhưng việc so sánh được thực
hiện sau khi điều chỉnh dữ liệu chi phí được báo cáo thành độ dài trung bình của
các chặng bay là 1.400 km. Hai điều chỉnh đã được thực hiện cho các đơn vị chi
phí để làm rõ hơn sự khác biệt hoạt động giữa hai mô hình. Thứ nhất, cả JetBlue và
các hãng hàng không mạng lớn đều có các khu vực nội địa trung bình trên 1.400
km, trong khi các hãng hàng không Southwest và AirTran gần 1.000 km. Vì vậy,
chi phí đơn vị của hãng hàng không mạng đã được điều chỉnh trở lên. Sau đó, chi
phí của nhà cung cấp dịch vụ mạng đã được điều chỉnh giảm xuống, để cho phép
thực tế rằng họ có ít ghế hơn trên máy bay khi so sánh với các hãng hàng không
giá rẻ. Sau khi thực hiện hai điều chỉnh này, báo cáo của IATA nhận thấy rằng chi
phí đơn vị của JetBlue là 75% trong số ba hãng hàng không mạng, Air Tran là 71%
Hình 6.2 Chi phí đơn vị của các hãng hàng không mạng châu Âu so với easyJet và
Ryanair trên các dịch vụ nội địa châu Âu, 2005.
Nguồn: Biên soạn bởi tác giả sử dụng nhiều nguồn khác nhau.
Lưu ý: Chi phí chỉ đề cập đến các hoạt động trong nội bộ châu Âu và loại trừ các
đường dài hơn.
8
và Southwest là 64% (IATA, 2006b).
Một sự so sánh tương tự một năm sau đó cho thấy khoảng cách chi phí giữa
hai lĩnh vực vẫn không ít hơn mặc dù thực tế là bốn trong số các hãng hàng không
mạng đã phải thực hiện các biện pháp cắt giảm chi phí trong như trong Chương 11
để bảo hộ phá sản.
6.3 Nhiều chỗ ngồi hơn và tần suất sử dụng máy bay cao hơn
Chi phí vận hành đơn vị thấp hơn của mô hình bay giá rẻ xuất phát từ sự đơn giản
của sản phẩm được cung cấp cho hành khách và từ sự đơn giản của các hoạt động
cần thiết để tạo ra sản phẩm đó. Mục đích kinh tế của mô hình này là mật độ chỗ
ngồi cao hơn trong máy bay và hệ số sử dụng hàng ngày cao hơn (số block-hours
trong một ngày) đạt được với các máy bay này khi so sánh với các hãng hàng
không mạng. Hai tính năng này rất quan trọng vì chúng tăng cả năng suất hàng giờ
và hàng năm của mỗi máy bay được đo bằng các chỗ ngồi có sẵn (ASK).
Năng suất máy bay hàng giờ trong ASK là khoảng cách trung bình bay
trong một giờ nhân với số chỗ ngồi được cung cấp. Vì vậy, ngay cả khi chi phí
hàng giờ của cùng một máy bay trên cùng một tuyến đường giống nhau, chi phí
đơn vị trên mỗi chỗ ngồi-km của nhà khai thác giá rẻ sẽ thấp hơn chi phí của nhà
khai thác mạng vì các hãng giá rẻ đã tạo ra nhiều chỗ ngồi hơn đặt thêm chỗ ngồi
trên máy bay. Nói một cách đơn giản, nếu bạn cung cấp nhiều chỗ ngồi hơn trong
cùng một máy bay thì chi phí cho mỗi chỗ ngồi sẽ ít hơn. Bằng cách bay với 1
khoang hành khách hai lớp, giảm hoặc loại bỏ các tủ chứa đồ, và bằng cách giảm
khoảng cách giữa các chỗ ngồi, các hãng hàng không giá rẻ có thể gia tăng đáng kể
số lượng chỗ ngồi sẵn có trong máy bay của họ. Họ có thể làm giảm chỗ để chân
xuống còn 28 inch hoặc 29 inch so với 30-33 inch phổ biến hơn giữa các hãng vận
chuyển mạng truyền thống.
Bảng 6.3 Hệ số sử dụng hàng ngày trung bình của máy bay Airbus A-319 trong
năm 2008
Hãng hàng không chi phí thấp
EasyJet 11,1
Hãng hàng không theo mạng
Lufthansa 10,3
Iberia 9,5
Swiss 8,6
British Airways 8,3
Air France 8,2
Alitalia 7,6
SAS (2007) 6,3
Nguồn: Biên soạn từ các báo cáo hàng năm của CAA (UK) và IATA.
Chú thích: Bốn máy bay easyJet hoạt động tương đương 5 máy bay của Air France
hoặc British Airlines.
Vì vậy, tại Mỹ vào năm 2008, United đã khai thác máy bay Airbus A-319
với 120 chỗ ngồi trong khi Spirit Airlines, một chiếc máy bay của LCC, cung cấp
9
144 chỗ ngồi trên cùng một loại máy bay. Nhưng trong cùng một năm ở châu Âu,
easyJet đã bay 319 chiếc với 156 chỗ ngồi, rõ ràng họ thiết kế khoảng cách giữa
hai hàng ghế ngắn hơn so với các hãng hàng không Mỹ. Trên một số tuyến mà
easyJet cạnh tranh với British Airways cũng sử dụng máy bay Airbus 319 nhưng
với trung bình khoảng 121 chỗ ngồi. Chỉ bằng cách đặt thêm 29% ghế, giá vé của
easyJet đã giảm 23%, ngay cả khi tổng chi phí chuyến đi là như nhau đối với cả hai
hãng hàng không. Một nghiên cứu của IATA đã gợi ý rằng trên các hãng hàng
không giá rẻ trung bình có chi phí thấp hơn 14% chỗ ngồi trên cùng một máy bay
hơn so với khi các hãng vận chuyển mạng bay (IATA, 2007). Lợi thế chi phí này,
phát sinh từ mật độ chỗ ngồi cao hơn, tương tự như lợi ích của một mô hình bay
chi phí thấp khác, là các hãng hàng không thuê chuyến.
Tương tự, nếu LCC bay máy bay của họ nhiều giờ hơn mỗi năm, tất cả
những chi phí đó là chi phí cố định hàng năm được trải đều trong nhiều giờ và do
đó chi phí mỗi giờ sẽ ít hơn. Đây là những gì sẽ xảy ra. Nếu có thể, việc sử dụng
những sân bay thứ cấp, dọn dẹp nhanh chóng máy bay bằng phi hành đoàn thay vì
nhân viên mặt đất, lên máy bay nhanh hơn vì chỗ ngồi trống và không có dịch vụ
vận tải hoặc hàng hóa để tải hoặc dỡ hàng cho phép hãng hàng không chi phí thấp
lên lịch trình và đạt được tốc độ quay vòng nhanh hơn cho máy bay của họ. Bởi vì
họ dành ít thời gian hơn trên mặt đất, máy bay có thể dành nhiều thời gian bay hơn
và do đó thúc đẩy việc sử dụng hàng ngày đạt được. Như vậy, trong năm 2008,
trong khi easyJet đã bay trung bình Airbus 319 với 11,1 giờ mỗi ngày, British
Airways và Air France đều quản lý dưới 9 giờ cho cùng một máy bay trong khi
Alitalia đạt được ít hơn, chỉ 7,6 giờ (Bảng 6.3). Tóm lại, easyJet đã bay ra khỏi
máy bay nhiều hơn các đối thủ chính.
Bảng 6.4 So sánh chi phí hoạt động, Boeing 737- 300, các hãng hàng không Mỹ,
2007
Chi phí tính
trên dặm
đường *
(US cent)
Chỉ số chi
phí **
Chặn
đường
trung bình
(dặm)
Hệ số sử
dụng hàng
ngày (giờ)
Số ghế trên
chuyến bay
1 2 3 4 5
US Airways 9.55 100 498 7.96 128
United 8.88 93 657 9.07 122
Continental 7.66 80 934 9.55 124
Southwest 6.82 71 516 10.27 137
Nguồn: Được tổng hợp bởi tác giả từ dữ liệu Airline Monitor (2008)
Note: *Chỉ chi phí vận hành trực tiếp (nghĩa là nhiên liệu, chi phí nhân công bay,
bảo trì, khấu hao máy bay và cho thuê)
** US Airways chỉ số chi phí là 100
Hay nói cách khác, máy bay easyJet bay mỗi ngày ít nhất một, và trong một
số trường hợp hai, một giờ đồng hồ hơn các hãng hàng không thông thường của
10
nó. Về bản chất, bốn chiếc máy bay easyJet đang thực hiện công việc tương tự như
năm chiếc máy bay BA hoặc Air France. Tất cả những chi phí đó là chi phí cố định
hàng năm và phần lớn không bị ảnh hưởng bởi số lượng bay được thực hiện được
trải rộng trên nhiều chuyến bay hơn, và do đó, chi phí cho mỗi chỗ ngồi-km giảm.
Chi phí khấu hao, bảo hiểm, chi phí bảo trì và chi phí quản lý chung rõ ràng thuộc
loại này. Nhưng một số chi phí khác cũng có thể bị giảm. Ví dụ, chi phí cho
khoang hành khách và phi hành đoàn có thể thấp hơn trên mỗi chỗ ngồi-km vì
nhân viên đạt được năng suất cao hơn vì vòng quay ngắn hơn có nghĩa là họ bay
nhiều hơn trong mỗi thời gian làm nhiệm vụ.
Mật độ chỗ ngồi cao hơn và tần suất sử dụng máy bay cao hơn đạt được bởi
các hãng hàng không chi phí thấp tại Mỹ được thể hiện ở Bảng 6.4. Bảng này này
so sánh dữ liệu năm 2007 của chiếc Boeing 737-300 giữa hãng hàng không giá rẻ
Southwest với ba hãng vận chuyển mạng US Airways, United và Continental. Bởi
vì chỉ có một khoang hành khách duy nhất, từ bỏ những tủ thực phẩm nóng và có
lẽ cũng đã làm giảm chỗ để chân giữa các hàng ghế ngồi, Southwest có thể bố trí
thêm 10-15 chỗ ngồi trên cùng một máy bay so với các hãng hàng không khác
(Bảng 6.4, Cột 5). Nó cũng nhận được nhiều block-hour mỗi ngày hơn trên máy
bay của nó. Trong năm 2007, Southwest đã bay Boeing 737-300 mỗi giờ nhiều hơn
hai giờ so với US Airways và hơn một giờ so với United hoặc Continental (Bảng
6.4, Cột 4).
Chi phí đơn vị của mỗi ghế-dặm bay của các nhà khai thác Boeing 737-300
của Mỹ được thể hiện trong Bảng 6.4 (Cột 1). Điều này cho thấy chi phí đơn vị của
Southwest trong năm 2007 đối với loại máy bay này thấp hơn khoảng 25-30% so
với của US Airways và United (Cột 2). Khác biệt với Continental là không quá
lớn, nhưng điều này một phần là do trên thực tế Continental vận hành máy bay này
trên các chặn đường dài hơn đáng kể, 934 dặm so với Southwest chỉ có 516 dặm,
và lợi thế chi phí này thu được từ các chặng đường dài hơn của họ (Cột 3).
Rõ ràng, mật độ chỗ ngồi cao hơn và sử dụng máy bay cao hơn đạt được bởi
LCC ảnh hưởng đến chi phí đơn vị của họ. Tuy nhiên, như sẽ được thảo luận dưới
đây, có một số yếu tố bổ sung cho phép LCC sản xuất chi phí thấp hơn mặc dù một
số trong những yếu tố này bị ảnh hưởng bởi mật độ chỗ ngồi và sử dụng máy bay.
6.4 Lợi thế về chi phí của LCC-easyJet so với Bmi
Cách tốt nhất để đánh giá được ở đâu và làm như thế nào mà LCC đạt được lợi thế
chi phí là phải so sánh cấu trúc chi phí của một hãng hàng không chi giá rẻ với
hãng hàng không mạng với quy mô tương tự. Tại châu Âu, những số liệu thống kê
ít ỏi làm cho việc so sánh giữa các hãng thật sự khó khăn. Mặc dù, dữ liệu tổng
hợp về các chi phí chi tiếc của các hãng hàng không thường lệ thông thường của
châu Âu là có sẵn, nhưng những dữ liệu này bao gồm tất cả các dịch vụ của họ kể
cả những tuyến đường bay dài. Hầu như không thể tách biệt các chi phí thực sự của
các hoạt động thuần túy trong nội bộ của họ ở châu Âu, các hãng hàng không giá
rẻ cũng vậy. Người ta có thể vượt qua khó khăn này bằng cách tập trung bất kỳ so
sánh nào trên các hãng hàng không thường lệ thông thường chỉ hoạt động dịch vụ
bay đường ngắn hoặc có các hoạt động đường dài khá hạn chế.
Bảng 6.5 So sánh 2 hãng hàng không giá rẻ và mạng lưới của Anh, 2007 *
British Midland EasyJet
11
(Bmi)
Mạng lưới
giá rẻ
Tổng số chỗ ngồi-km có sẵn (triệu) 14.041 36.413
Độ dài trung bình của đường bay (km) 760 1.020
Kích thước máy bay trung bình (ghế) 138 150
Hệ số tải hành khách 68,7% 81,6%
Thành phần đội bay 2 Airbus 321
10 Airbus 320 31 Boeing 737–
700
11 Airbus 319 94 Airbus 319
3 Airbus 330
15 Boeing 737–300
5 Boeing 737–500
3 Embraer RJ 135
13 Embraer RJ 145
Chi phí chỗ ngồi-km (cent Mỹ) 13,1 9,01
Chênh lệch chi phí -31%
Chi phí hành khách-km (cent Mỹ) 19,1 11,1
Chênh lệch chi phí -42%
Nguồn: Biên soạn bởi tác giả sử dụng dữ liệu hàng không CAA (CAA, 2008).
Ghi chú: * Dữ liệu cho năm tài chính kết thúc ngày 30 tháng 12 năm 2007 cho Bmi
(British Midland) và 30 tháng 9 năm 2007 cho easyJet.
Tại Anh vào năm 2007, một hãng hàng không như vậy, British Midland
(Bmi), đã được tìm thấy là có thể so sánh được bằng nhiều cách dễ dàng trong bản
chất của các hoạt động của nó (Bảng 6.5). Mặc dù Bmi vận hành ba máy bay
đường dài Airbus A330 trong năm 2007, chúng chỉ là một phần rất nhỏ trong tổng
số 61 máy bay của hãng. Bmi vẫn chủ yếu là một nhà điều hành bay trong nước và
nội địa châu Âu và trên các chuyến đường bay ngắn, giống như easyJet. Trong
thực tế, mặc dù chiếc A330, với khoảng cách đường bay trung bình của nó (760
km) ngắn hơn so với easyJet (1.020 km) nhưng không quá chênh lệch. Trong khi
Bmi có một hạm đội hỗn hợp hơn nhiều so với easyJet, kích thước máy bay trung
bình của nó về chỗ ngồi ở 138 cũng gần với số chỗ ngồi trên chiếc máy bay của
easyJet là 150 ghế (Bảng 6.5). Xét về kích thước, easyJet lớn hơn một chút so với
Bmi về số chỗ ngồi có sẵn. Tuy nhiên, theo một nghĩa nào đó, Bmi không thực sự
đại diện cho một nhà cung cấp dịch vụ mạng truyền thống. Năm 2002, hãng này đã
tung ra chi nhánh chi phí thấp “Bmibaby”. Đến năm 2005, chi nhánh này chiếm
25-30% tổng lưu lượng hành khách của Bmi. Nó chắc chắn sẽ làm giảm chi phí
đơn vị trung bình của Bmi nhưng chỉ ở một mức độ hạn chế. Bmibaby không phải
là một hãng hàng không mới được thành lập, độc lập, chi phí thấp mà là một hãng
hàng không được tạo ra bằng cách sử dụng máy bay, phi hành đoàn và cơ sở hạ
tầng của một nhà cung cấp dịch vụ mạng đã thành lập lâu đời. Kết quả là Bmibaby
sẽ không có được đầy đủ các lợi ích kinh tế mà một nhà điều hành chi phí thấp có
được.
12
Bmi và easyJet đủ tương tự để cung cấp một sự so sánh hợp lệ. Nhưng trong
năm 2007, chúng khác nhau đáng kể ở hai lĩnh vực hoạt động chính, phản ánh các
mô hình kinh doanh khác nhau của chúng (Bảng 6.5). Thứ nhất, yếu tố tải hành
khách của easyJet ở mức 81,6% cao hơn 12,9% so với Bmi, chỉ 68,7%. Thứ hai,
chi phí cho mỗi chỗ ngồi của easyJet thấp hơn 31% so với Bmi. Do yếu tố tải trọng
cao hơn nhiều khi chi phí cho mỗi chỗ ngồi-km được chuyển đổi thành giá mỗi
hành khách-km, chi phí của easyJet thấp hơn 42% so với Bmi. Nếu không có
Bmibaby, sự khác biệt về chi phí này sẽ còn lớn hơn.
Bảng 6.6 So sánh chi phí của easyJet và Bmi, năm tài chính 2007
Bmi EasyJet EasyJet tiết kiệm
US cent
/ASK
US cent
/ASK
US cent
/ASK
% so với
Bmi
1 2 3 4
Chi phí điều hành cố định (DOC)
1.Điều hành bay
1.1 Chi phí đội bay và tiếp viên 1,50 1,07 -0,48
1.2 Nhiên liệu 2,70 2,34 -0,36
1.3 Chi phí đẫn đường 2,04 1,61 -0,43
1.4 Chi phí trên đường bay 0,67 0,78 +0,11
2.Bảo dưỡng 1,47 0,54 -0,93
3.Khấu hao, tiền thuê, bảo hiểm 1,45 0,74 -0,71
Tổng cộng DOC 9,83 7,08 -2,75 -28%
Chi phí không cố định (IOC)
4.Nhà ga và xử lý mặt đất 1,34 0,93 -0,41
5.Dịch vụ khách hàng 0,27 0,05 -0,22
6.Bán vé, bán hàng, khuyến mãi 1,11 0,32 -0,79
7.Quản lý và chi phí khác 0,57 0,63 +0,06
Tổng cộng IOC 3,29 1,93 -1,36 -41%
Tổng chi phí trên ASK 13,11 9.01 -4,10 -31%
Nguồn: tổng hợp từ CAA (2009)
Ghi chú: ASK: ghế-km
Phân tích sâu hơn nữa, chi phí đơn vị thấp hơn của easyJet so với Bmi, hoặc
bất kỳ nhà cung cấp dịch vụ mạng nào khác, một phần là do mật độ chỗ ngồi cao
hơn của easyJet trên máy bay tương tự và tần suất sử dụng máy bay cao hơn như
đã thảo luận trong phần trước. Điều này nên được lưu ý trong phân tích dữ liệu chi
tiết khi so sánh chi phí giữa (British Midland) và easyJet trong năm 2007. So sánh
chi phí này liên quan đến hai hãng hàng không châu Âu. Việc so sánh tương tự
giữa các LCC và các nhà cung cấp dịch vụ mạng ở Mỹ, Brazil hoặc Đông Nam Á
13
chắc chắn sẽ tạo ra các con số khác nhau, nhưng các khu vực mà LCC có thể làm
cho chi phí kinh tế sẽ tương tự như nhau.
Chi phí vận hành trực tiếp là tất cả những chi phí phụ thuộc vào loại máy
bay đang bay. So sánh các chi phí này trong nửa trên của Bảng 6.6 cho thấy các
hãng hàng không giá rẻ được hưởng lợi thế về chi phí nổi trội trong bốn lĩnh vực.
Thứ nhất, chi phí đơn vị tính cho chuyến bay và phi hành đoàn của easyJet
thấp hơn khoảng 1/3, một sự tiết kiệm rất đáng kể. Tương tự như trong các khu vực
chi phí khác, một phần là do mật độ chỗ ngồi cao hơn và tần suất sử dụng máy bay
cao hơn mà nó đạt được. Nhưng ngoài ra, các hãng hàng không chi phí thấp có thể
sử dụng một tổ tiếp viên trên khoang hành khách nhỏ hơn vì không có bữa ăn hoặc
đồ ăn nhẹ để phục vụ, hoặc phục vụ cho một khoang hành khách hạng Thương gia.
Trong khi easyJet chỉ có một phi hành đoàn gồm ba người trên một chiếc máy bay
Boeing 737-300 của họ, Bmi hoặc các hãng vận tải mạng khác đang vận hành máy
bay này sẽ bay với một phi hành đoàn gồm 4 người, đặc biệt nếu họ có khoang
hạng thương gia. Đáng ngạc nhiên, mặc dù tiền lương cho các phi hành đoàn trên
chuyến bay là tương tự trong cả easyJet và Bmi, tổ tiếp viên trên khoang hành
khách tại easyJet được trả tiền nhiều đáng kể hơn so với Bmi đối tác của họ. Mặt
khác, phi công của easyJet cũng không được trả lương như phi công ở hầu hết các
hãng hàng không mạng châu Âu, chẳng hạn như BA, mà easyJet đang cạnh tranh.
Bảng 6.7 Năng suất thí điểm đường ngắn - châu Âu tất cả các LCC và các hãng
vận chuyển mạng, 2002
Trung bình cho phi công /
capital thứ nhất
Hãng bay theo
mạng lưới*
(euro)
Hãng bay giá rẻ
**
(euro)
LCC so sánh
với mạng lưới
(euro)
Lương không cố định 6.400 18.800 +195
Lương cố định 102.200 60.100 -41
Tổng thu nhập 108.600 78.900 -27
Số block-hours hàng năm 562 760 +35
Chi phí lương /giờ 193 104 -46
Nguồn: tổng hợp sử dụng dữ liệu từ Hiệp hội Buồng lái châu Âu
Ghi chú:
*Trung bình của những hãng mạng lưới, đường bay ngắn gồm AF, BA, IB, LH,
SK
**Trung bình của những hãng giá rẻ gồm Buzz, DBA, Germania và Ryanair
Mặc dù có tiền lương phi hành đoàn tương tự và tổ tiếp viên đắt hơn Bmi,
chi phí chuyến bay và khoang hành khách của easyJet cho mỗi ASK vẫn thấp hơn
1/3 so với Bmi (Bảng 6.6, cột 4). Điều này chủ yếu là do năng suất cao hơn đạt
được bởi cả phi hành đoàn bay và tiếp viên vì phi hành đoàn được bố trí để bay
càng nhiều càng tố số giờ tối đa cho phép hàng năm. Điều này được thực hiện dễ
dàng hơn bằng cách quay vòng nhanh hơn tại các sân bay và tần suất sử dụng máy
bay cao hơn, bởi các dịch vụ bay thẳng và tránh các điểm dừng ban đêm. Mặt khác,
các hãng hàng không mạng, chẳng hạn như Bmi, BA hoặc Air France luôn có thể
14
dừng chuyến bay tối cuối cùng của họ tại điểm đến vì họ cần thực hiện một chuyến
bay trở về vào sáng sớm vì lý do cạnh tranh.
Tác động của năng suất lao động cao hơn lên chi phí đã được minh họa rõ
rệt bởi một nghiên cứu năm 2002 về tiền lương phi công châu Âu và giờ làm việc
được thực hiện bởi Hiệp hội buồng lái châu Âu (Bảng 6.7). Điều này cho thấy các
phi công trong các LCC châu Âu lớn hơn được trả trung bình ít hơn 27% so với
các phi công đường ngắn đang bay cho các hãng vận tải lớn của châu Âu. Họ được
trả ít hơn nhưng bay khoảng 200 giờ/năm. Bay nhiều hơn đã được khuyến khích
một phần bởi một cơ cấu tiền lương mà trong đó khoản chi trả có sự thay đổi cung
cấp một phần quan trọng hơn nhiều của mức lương cuối cùng hơn là trường hợp
với các phi công mạng. Mức lương thấp hơn kết hợp với nhiều giờ làm việc hơn có
nghĩa là chi phí lương mỗi giờ cho các phi công LCC trong năm 2002 thấp hơn
46% so với các phi công mạng trên máy bay đường ngắn tương tự. Thật không
may, nghiên cứu này đã không được lặp đi lặp lại bởi Hiệp hội Buồng lái châu Âu.
Bay nhiều hơn được khuyến khích một phần bởi một cơ cấu tiền lương trong khoản
lương không cố định cung cấp một phần quan trọng hơn nhiều vào mức lương cuối
cùng hơn là trường hợp của các phi công làm việc với các hãng hàng không mạng.
Mức lương thấp hơn kết hợp với nhiều giờ làm việc hơn có nghĩa là chi phí lương
mỗi giờ cho các phi công LCC trong năm 2002 thấp hơn 46% so với các phi công
mạng trên máy bay đường ngắn tương tự. Thật không may, nghiên cứu này đã
không được lặp đi lặp lại bởi Hiệp hội Buồng lái châu Âu.
Các con số tương đối sẽ thay đổi kể từ năm 2002 nhưng lợi thế về năng suất
của các phi công LCC ở châu Âu vẫn còn, mặc dù nó có thể không cao như trước
đây. Cùng một hình ảnh của năng suất cao hơn khi so sách các tổ tiếp viên khoang
hành khách.
Như người ta có thể mong đợi, khu vực thứ hai, nơi có một khoản tiết kiệm
đáng kể là phí sân bay, đó là, phí hạ cánh máy bay và các phí liên quan đến hành
khách. Phí sân bay của EasyJet trên mỗi chỗ ngồi-km là 1/4 so với mức trung bình
của British Midland. Điều này là do hãng đã thương lượng mức giá tương đối thấp
với tư cách là một hãng mới gia nhập thị trường tại căn cứ Luton và các căn cứ
Anh khác, cũng như tại một số điểm đến nước ngoài của nó. Ryanair, bằng cách
tập trung tất cả mạng lưới của mình trên các sân bay nhỏ và ít được sử dụng, nhiều
trong số đó đã tuyệt vọng để thu hút một hãng hàng không mới, tiết kiệm hơn nữa
trong lĩnh vực này. Phí sân bay của Ryanair cho mỗi hành khách thấp hơn đáng kể
so với easyJet. Bởi vì, trên các lĩnh vực đường ngắn ở châu Âu, phí sân bay có thể
chiếm từ 15-20% tổng chi phí, đối với Bmi, là 16% trong năm 2007, sau đó giảm
1/4, như easyJet trong năm 2007 khi so sánh với Bmi, có thể cắt giảm tổng chi phí
đơn vị xuống 4-5%! Trong những ngày đầu của cuộc cách mạng giá rẻ của nó đã
trở nên dễ dàng hơn cho LCC để thương lượng tốt 5-10 năm giao dịch với các sân
bay mong muốn thu hút họ. Điều này sẽ trở nên ngày càng khó khăn, đặc biệt là
khi bay vào các sân bay được thiết lập sớm hơn, trừ trường hợp LCC có thể sử
dụng các trạm dừng Sparta rẻ hơn và/hoặc nhiều hơn.
Thứ ba chi phí vận hành trực tiếp nơi LCC có thể đạt được một số tiết kiệm
chi phí là chi phí bảo trì, nơi một lần nữa mức tiết kiệm có vẻ là lên đến 2/3 (Bảng
6.6, cột 3). Điều này có thể là do ba yếu tố: đầu tiên, thông qua hoạt động mới hơn,
máy bay mới hơn mà rẻ hơn để duy trì. Lợi nhuận cao giúp việc đầu tư vào một đội
tàu trẻ dễ dàng hơn. Năm 2008, độ tuổi trung bình của máy bay easyJet hoặc
15
Ryanair là 3-4 năm, trong khi hầu hết các hạm đội bay trên các chặn đường ngắn
của các hãng hàng không mạng đã hơn 10 năm. Với nhiều máy bay rất mới trong
hạm đội của họ, cả easyJet và Ryanair trong năm 2007 hoặc 2008 sẽ có tương đối
ít hơn các kiểm tra D đắt tiền phải thực hiện. Những thứ này chỉ cần mỗi 3-4 năm
trở lên. Thứ hai, như đồng thuận của nhiều hãng hàng không giá rẻ để có được mức
chi phí thấp nhất có thể họ thuê nhà sản xuất thực hiện hầu hết các hoạt động bảo
trì cần thiết, trong một số trường hợp thậm chí họ chỉ hợp tác duy nhất một nhà sản
xuất máy bay. Họ không có những trung tâm bảo trì hoặc nhà chứa đồ tốn kém và
các cơ sở bảo trì của riêng mình. Cuối cùng, các hãng hàng không chi phí thấp có
thể giữ chi phí thiết bị và phụ tùng của họ ở mức tối thiểu bằng cách vận hành một
loại máy bay duy nhất hoặc nếu họ vận hành loại thứ hai đảm bảo rằng họ có đủ số
lượng lớn của từng loại để có được lợi ích kinh tế đáng kể.
Trong năm 2007, easyJet sở hữu Airbus 319 và Boeing 737–700. Điều này
tương phản rõ rệt với hạm đội Bmi rất hỗn hợp (Bảng 6.5) với số lượng gồm 8 loại
từ 3 nhà sản xuất khác nhau, mặc dù một số loại tương đồng về động cơ, phụ tùng.
Tại Mỹ, Southwest đạt được chi phí bảo trì thấp hơn so với các hãng hàng không
khác chỉ bằng việc sử dụng ba loại máy bay với số lượng lớn, cụ thể là Boeing
737–300 (trong đó năm 2004 là 194), Boeing 737–700 (280 chiếc) và 737–500, với
chỉ 25 chiếc, nhưng nó có nhiều điểm tương đồng với dòng 300. Các đối thủ cạnh
tranh của Mỹ có nhiều hạm đội hỗn hợp với số lượng máy bay nhỏ hơn của mỗi
loại. Ví dụ, vào năm 2007, Northwest đã khai thác 6 chiếc máy bay một lối đi khác
nhau trên các tuyến nội địa với trung bình 52 chiếc mỗi loại.
Đáng ngạc nhiên, khu vực thứ tư có thể tiết kiệm chi phí trực tiếp cho LCC
dường như là chi phí khấu hao và phí phải trả hoặc chi phí thuê. Ở đây easyJet đạt
được tiết kiệm chi phí khoảng một nửa (Bảng 6.6, Cột 3). Có ba yếu tố có thể giải
thích cho điều này. Tần suất sử dụng máy bay hàng ngày cao hơn là chìa khóa ở
đây, vì khấu hao và một số loại chi phí phải trả nhất định là chi phí cố định hàng
năm. Một số khoản tiết kiệm cũng có thể có được là do easyJet có thể đã thương
lượng hợp đồng cho thuê rẻ hơn nhiều vì điều kiện thị trường dễ dàng hơn cho
những hợp đồng thuê trong những giai đoạn ngay sau năm 2001. Nhưng một yếu tố
quan trọng hơn có khả năng là một đơn đặt hàng rất lớn mà easyJet đã thực hiện
bằng cách tập trung vào một loại máy bay và mở rộng nhanh chóng. Vào tháng 10
năm 2002, sau khi rời Boeing để đến với Airbus, easyJet đã đặt hàng 120 máy bay
Airbus 319 với các tùy chọn bảo vệ giá cho 120 chiếc khác. Đây là bước đột phá
lớn đầu tiên của Airbus vào thị trường LCC. Đó là một cuộc tranh đấu và phá giá.
Người ta cho rằng easyJet đã mua những chiếc máy bay này với giá thấp hơn
khoảng 50% so với mức giá bình thường (Jones, 2005), một khoản tiết kiệm rất
lớn. Vào tháng 11 năm 2006, easyJet đã ký các tùy chọn cho việc mua thêm 75
máy bay với các điều khoản tương tự như hợp đồng ban đầu năm 2002. Nhiều
chiếc được mua thông qua các thỏa thuận cho thuê và cho phép easyJet có được chi
phí thuê thấp. Đội tàu hỗn hợp của Bmi với số lượng nhỏ mỗi loại sẽ bị yêu cầu chi
phí cho thuê cao hơn.
Ryanair, với đội bay toàn Boeing, cũng đã tiết kiệm đáng kể thông qua việc
đặt các đơn đặt hàng rất lớn cho máy bay Boeing 737-800. Vào tháng 1 năm 2002,
khi thị trường trì trệ, nó đã đặt hàng 100 chiếc máy bay này và thêm 50 chiếc nữa.
Trong bốn năm sau, các đơn đặt hàng hoặc lựa chọn của công ty được đặt cho
khoảng 200 máy bay bổ sung thuộc loại này. Southwest cũng được hưởng lợi từ
16
các đơn đặt hàng lớn. Đầu năm 2005, họ có các đơn đặt hàng xuất sắc khác với 91
chiếc Boeing 737–700 để giao hàng trước cuối năm 2008 và các lựa chọn giao
hàng cho 259 khác có thể trước khi kết thúc năm 2012. Với đơn đặt hàng và lựa
chọn lớn như vậy tất cả LCC sẽ đã có thể đàm phán giá mua thấp mà các hãng
hàng không mạng thông thường sẽ không có được do đặt hàng với số lượng máy
bay thân hẹp nhỏ hơn nhiều. Tuy nhiên, có vẻ như một sự khác biệt lớn về chi phí
sở hữu chỉ có thể được duy trì bởi những LCC mua số lượng lớn máy bay cùng
một lúc. LCC nhỏ hơn có thể không được hưởng lợi từ chi phí sở hữu thấp hơn ở
mức độ tương tự, nhưng chi phí của họ phải thấp hơn nếu họ có thể đảm bảo sử
dụng máy bay hàng ngày cao hơn nhiều so với mạng di động.
Từ bảng 6.6, rõ ràng là có hai loại chi phí trực tiếp khác nhau trong đó LCC
không có khả năng tận hưởng bất kỳ lợi thế chi phí nào, cụ thể là phí nhiên liệu và
phí dẫn đường. Nhiên liệu là một mặt hàng chi phí lớn và đối với hầu hết các hãng
hàng không đường dài, đây là chi phí đầu vào lớn nhất sau phí trả cho lực lượng
lao động. Nhưng các hãng hàng không trả giá rất giống với nhiên liệu hàng không.
Mặc dù các hãng hàng không lớn hơn có thể thương lượng mức giá thấp hơn một
chút vì khối lượng lớn hơn tạo nên mức chênh lệch giá là nhỏ. Có sự thay đổi đáng
kể về giá nhiên liệu giữa các sân bay, do giá nhiên liệu khác nhau tại các khu vực
mà họ bay sẽ ảnh hưởng đến chi phí nhiên liệu của họ nhưng trong phạm vi châu
Âu, sự khác biệt sẽ bị hạn chế. Tuy nhiên, một số LCC đã có thể có được chi phí
nhiên liệu thấp hơn một chút cho mỗi chỗ ngồi-km bằng cách vận hành máy bay
mới hơn với nhiều động cơ tiết kiệm nhiên liệu hơn. Đây là trường hợp với easyJet
trong năm 2007, khi độ tuổi trung bình của đội máy bay của nó là khoảng bốn năm.
Nhưng tất cả các LCC có thể giảm chi phí nhiên liệu cho mỗi chỗ ngồi-km bằng
cách đặt thêm chỗ ngồi vào máy bay của họ so với các hãng hàng không mạng.
EasyJet có đội máy bay mới hơn và mật độ chỗ ngồi cao hơn nhưng về mặt tương
đối, tiết kiệm chi phí nhiên liệu so với Bmi chỉ khoảng 13% (Bảng 6.6, Cột 3).
Khu vực chi phí khác không có khả năng tiết kiệm là phí dẫn đường. Do phí
dẫn đường cho việc sử dụng các cơ sở điều hướng hàng không là không thể thương
lượng. Tất cả các hãng hàng không trên một tuyến đường bay cùng một máy bay sẽ
phải trả các khoản phí tương tự. Vì vậy, chi phí phụ thuộc vào tuyến đường mà các
hãng hàng không đang phục vụ vì ở châu Âu, dịch vụ dẫn đường hàng không của
mỗi quốc gia có mức phí khác nhau. Trên thực tế, cước phí của easyJet cao hơn
Bmi và điều này phải phản ánh sự mở rộng về mặt địa lý trên các tuyến đường bay
của họ. Tương tự với nhiên liệu, lợi thế chi phí duy nhất phát sinh từ mật độ chỗ
ngồi cao hơn của các hãng vận tải giá rẻ.
Chi phí bảo hiểm, mặc dù không được trình bày riêng trong Bảng 6.6 nhưng
kèm theo khấu hao, là một khoản mục khác mà LCC không thể giảm đáng kể. Tất
cả những gì họ có thể đạt được là cắt giảm biên thông qua việc sử dụng máy bay
cao hơn.
Nhìn chung, trong năm 2007, chi phí hoạt động trực tiếp của easyJet thấp
hơn khoảng một phần tư (28%) so với Bmi (Bảng 6.6). Theo các điều khoản tỷ lệ
nhưng không tuyệt đối, LCC đạt được mức tiết kiệm ấn tượng nhất của họ đối với
các nhà cung cấp dịch vụ mạng truyền thống trong hầu hết các loại chi phí hoạt
động gián tiếp.
Giảm chi phí vận hành gián tiếp của các nhà khai thác chi phí phát sinh chủ
yếu trong xử lý và chi phí liên quan đến tiếp thị. Tiết kiệm đáng kể có thể đạt được
17
trong chi phí xử lý ga và mặt đất, đó là chi phí liên quan đến việc cung cấp nhân
viên mặt đất, nhân viên làm việc, thiết bị, phòng chờ kinh doanh, không gian văn
phòng và các cơ sở liên quan tại mỗi sân bay do hãng hàng không phục vụ. Trong
khi các hãng hàng không thông thường duy trì số lượng nhân viên và thiết bị đáng
kể và có thể thuê không gian đáng kể cho các phòng chờ và văn phòng kinh doanh,
đặc biệt là tại sân bay cơ sở của họ, các hãng hàng không chi phí thấp giảm đi phần
lớn chi phí này bằng cách thuê ngoài phần lớn các dịch vụ cho hành khách và máy
bay của họ và duy trì số lượng nhân viên của họ rất ít. Vì họ không có có bộ phận
chăm sóc khách hàng trực tuyến hoặc trực tiếp hay vận chuyển hành lý, họ không
cần có các nhân viên hoặc các cơ sở dịch vụ như vậy. Họ cũng không phải các dịch
vụ vận chuyển vì hầu hết các LCC không vận chuyển hàng hóa. Và, tất nhiên, họ
không cần có các phòng chờ cho khách doanh nhân.
Tại châu Âu, LCC thuê ngoài dịch vụ mặt đất bất cứ nơi nào họ có thể và
điều này cho phép họ tiếp tục để giảm chi phí thông qua đấu thầu cạnh tranh. Một
lĩnh vực tiết kiệm chi phí khác là làm sạch máy bay. Các nhà cung cấp dịch vụ
mạng di sản thường có nhân viên mặt đất của riêng mình hoặc hợp đồng phụ để
dọn sạch nội thất của máy bay trong mỗi lượt đi. Điều này tự nó đã kéo dài thời
gian quay vòng. LCC trong hầu hết các trường hợp yêu cầu phi hành đoàn làm
sạch nội thất vào cuối mỗi chuyến bay, bằng cách thu gom rác thải từ hành khách,
và sau đó dọn dẹp khoang hành khách khi hành khách xuống máy bay. Tất cả điều
này được thực hiện dễ dàng hơn vì không có dịch vụ ăn uống miễn phí trên máy
bay. Trường hợp họ cần thuê không gian cho bàn làm việc, văn phòng…, LCC
thương lượng cho giá thuê rất thấp hoặc tại sân bay thứ cấp nhỏ, họ có thể không
trả tiền thuê văn phòng. Bất cứ khi nào họ có thể, họ giảm thiểu không gian cần
thiết vì họ hiểu rằng hành khách của họ sẽ chấp nhận một số mức độ khó chịu, ví
dụ hàng đợi check-in dài hơn, để đổi lấy giá vé thấp. Như Southwest đã thực hiện
tại Mỹ, họ cho rằng vì họ đã khai thác một loạt tuyến đường tạo ra rất nhiều lưu
lượng hành khách mới, các sân bay nhỏ hơn có thể đạt được nhiều thứ khi cung
cấp cho họ không gian miễn phí hoặc rất rẻ. Với tất cả những điều này, hầu như
không có gì đáng ngạc nhiên khi chi phí khai thác mặt đất và nhà ga của easyJet
trong năm 2007 là thấp hơn khoảng một phần ba so với Bmi.
Một khu vực tiết kiệm chi phí gián tiếp lớn nữa cho các hãng hàng không
giá rẻ là dịch vụ hành khách bao gồm chi phí bữa ăn, đồ uống và các dịch vụ khác
được cung cấp cho hành khách như một phần của trải nghiệm chuyến đi cũng như
các bữa ăn hoặc chỗ ở cho hành khách quá cảnh hoặc bị trì hoãn. Vì các hãng hàng
không như easyJet hoặc Ryanair không cung cấp bất kỳ bữa ăn hoặc đồ uống miễn
phí nào trên máy bay, nhưng chỉ có một xe đẩy mà hành khách có thể mua đồ uống
hoặc đồ ăn nhẹ, chi phí dịch vụ hành khách của họ là không đáng kể. Trên thực tế,
họ đặt mục tiêu tạo thêm doanh thu và lợi nhuận từ việc bán hàng thực phẩm trên
máy bay. Ngoài ra, vì họ chỉ cung cấp các dịch vụ bay thẳng, họ không phải phục
vụ cho hành khách chuyển tiếp hoặc quá cảnh hoặc hành lý của họ, hoặc để kết nối
hành khách đã bỏ lỡ chuyến bay của họ. Trong trường hợp chậm trễ, LCC không
có khả năng cung cấp phiếu ăn uống hoặc chỗ ở khách sạn, trong khi, nếu chuyến
bay bị hủy, họ có thể không sẵn sàng đáp ứng chi phí cao cho hành khách trên các
chuyến bay của các hãng hàng không khác, nhưng sẽ đặt lại chuyến bay của họ vào
những ngày tiếp theo. Chi phí dịch vụ hành khách không phải là một chi phí quan
trọng, nhưng chúng là chi phí mà LCC có thể giảm đáng kể (Bảng 6.6, mục 5).
18
Bán vé, bán hàng và khuyến mãi, về cơ bản đại diện cho chi phí phân phối,
là khu vực chi phí mà từ trước đến nay LCC đã thực hiện tiết kiệm đáng kể nhất cả
về mặt tuyệt đối và tương đối. Họ đã làm điều này bằng cách giới thiệu các quy
trình phân phối sáng tạo dựa trên việc xóa bỏ các trung gian và đại lý di lịch.
Không bán vé qua trung gian có nghĩa là cắt giảm tất cả các trung gian trong quá
trình bán hàng giữa hãng hàng không giá rẻ và khách hàng của mình, do đó tiết
kiệm tất cả các khoản hoa hồng và phí mà các nhà cung cấp dịch vụ cũ phải trả.
EasyJet là người tiên phong. Từ khi ra mắt vào năm 1995, nó là hãng hàng không
đầu tiên cả hai cắt đứt các đại lý du lịch hoàn toàn và bán 100% trực tiếp, bằng
cách vượt qua các hệ thống phân phối toàn cầu (GDS). Bằng cách này, nó đã có
được tất cả tiền hoa hồng cho các đại lý du lịch vào đầu những năm 2000 trung
bình khoảng 8% chi phí cho các hãng hàng không mạng cũng như phí GDS, từ
3,00 đô la trở lên cho mỗi đặt chỗ. Họ cũng tiết kiệm tiền bằng cách không thành
lập văn phòng bán lẻ của riêng mình ở những địa điểm đắt tiền ở các thị trấn mà họ
bay đến hoặc thậm chí là các văn phòng trực tuyến tại các thị trấn mà họ không
phục vụ! EasyJet đã ra mắt dịch vụ bán hàng qua Internet vào mùa thu năm 1998
và họ đã đạt được 30% doanh thu trong vòng một năm. Vào năm 2007, doanh số
bán hàng trên internet chiếm khoảng 95% tổng doanh thu với số dư vé được bán
thông qua trung tâm cuộc gọi easyJet. Các LCC khác như Ryanair hoặc Southwest
không ban đầu tập trung vào bán hàng trực tiếp 100%. Họ đã sử dụng các đại lý du
lịch, nhưng họ nhanh chóng bắt đầu học hỏi easyJet và tập trung vào việc bán hàng
trực tiếp thông qua internet. Southwest là hãng hàng không đầu tiên của Mỹ giới
thiệu việc đặt vé trực tiếp bằng hệ thống online.
Tuy nhiên, vào cuối năm 2007, easyJet cho phép ghế tồn kho của mình
được truy cập lần đầu tiên thông qua hai trong số những hệ thống GDS. Trong đó
nó đã được làm theo ví dụ của Jetblue ở Mỹ mà tuyên bố rằng giá vé trung bình
của nó được bán trên GDS là cao hơn 35 đô la so với giá vé được bán trực tiếp bởi
hãng hàng không. EasyJet cũng muốn nhắm mục tiêu các hành khách kinh doanh
của công ty, những người phụ thuộc rất nhiều vào các đại lý du lịch kinh doanh.
Nhưng thỏa thuận được thực hiện với Galileo và Amadeus không liên quan đến bất
kỳ chi phí nào cho easyJet. Phí GDS sẽ do đại lý hoặc hành khách chịu. Đây là một
bước đột phá về phí dịch vụ GDS và các LCC khác có khả năng áp dụng.
EasyJet, Go và các LCC khác ở châu Âu là những người đầu tiên ra mắt
dịch vụ vận tải không cần vé; hành khách chỉ cần có số đặt vé của họ và một số
hình thức nhận dạng để kiểm tra. Điều này tiết kiệm tiền in vé, chi phí để thu thập
chúng và kiểm tra chúng. Vì các nhà cung cấp dịch vụ chi phí thấp chỉ bán các
đường bay thẳng trên các dịch vụ của chính họ và không phát hành hoặc nhận vé từ
các hãng hàng không khác để chuyển tuyến nội bộ, nên việc hạch toán doanh thu
của khách hàng được đơn giản hóa rất nhiều và gần như hoàn toàn được tin học
hóa. Trên một hãng hàng không theo lịch trình bình thường, mỗi vé giấy có thể
được xử lý thủ công lên đến 13-15 lần khi nó đến từ văn phòng phát hành để
check-in và vào các giai đoạn khác nhau của kế toán doanh thu. Một hãng hàng
không giá rẻ như easyJet ngay từ đầu của nó hoàn toàn không có vé với tất cả các
khoản thu nhập được thực hiện trên máy tính. Nó đã được ước tính rằng chi phí của
một vé in và công việc phụ mà nó tạo ra trong việc thu thập và cho vào hệ thống kế
toán của hãng hàng không là khoảng 9 đô la. Giống như easyJet, Southwest là hãng
hàng không đầu tiên ở Mỹ giới thiệu hệ thống du lịch không vé, giúp giảm chi phí
19
vận hành. Mãi đến giữa thập niên 2000, các hãng hàng không mạng mới thức dậy
với những lợi thế của vé điện tử không dùng giấy (vé điện tử). Họ bắt đầu giới
thiệu nó nhanh chóng sau khi IATA vào tháng 11 năm 2004 đặt mục tiêu cho các
thành viên của nó 100% vé điện tử vào cuối năm 2007. Trong trường hợp điều này
phần lớn nhưng không đạt được đầy đủ vào ngày mục tiêu một phần vì khó khăn
của triển khai các chuyến bay đa ngành liên quan đến các hãng hàng không khác
nhau. Tuy nhiên, vé điện tử bây giờ đã trở thành tiêu chuẩn, ít nhất là cho du lịch
hàng không quốc tế.
Quảng cáo là một chi phí khác nằm trong khu vực bán vé, bán hàng và
khuyến mãi. Để bù đắp sự vắng mặt của các đại lý du lịch như một công cụ bán
hàng, các nhà cung cấp dịch vụ chi phí thấp có xu hướng phụ thuộc nhiều hơn vào
quảng cáo. Ở châu Âu, easyJet, Ryanair và Air Berlin có xu hướng quảng cáo rất
nhiều, đặc biệt là trên báo chí. Tuy nhiên, khi chi tiêu quảng cáo của easyJet trong
năm 2007 được chuyển đổi thành chi phí cho mỗi chỗ ngồi-km, nó thấp hơn đáng
kể so với Midland của Anh. Đó là do hãng hàng này không có phạm vi địa lý hạn
chế hơn, easyJet có thể dễ dàng tập trung và nhắm mục tiêu chi tiêu quảng cáo của
nó hơn. Nó cũng thích một số nền kinh tế có quy mô trong quảng cáo khi so sánh
với Bmi, một hãng hàng không nhỏ hơn. EasyJet cũng đã rất thành công trong việc
tạo ra rất nhiều quảng cáo miễn phí bao gồm một loạt phim truyền hình hàng đầu
của Anh hàng năm về hãng hàng năm từ năm 1998 đến năm 2006. Với sự cạnh
tranh ngày càng tăng trong số các nhà cung cấp dịch vụ chi phí thấp, chi tiêu quảng
cáo cao có khả năng tiếp tục, mặc dù họ sẽ ngày càng tận hưởng các nền kinh tế có
quy mô nếu họ tiếp tục phát triển nhanh chóng như trong những năm gần đây.
Các hãng hàng không giá rẻ đã đơn giản hóa toàn bộ quá trình đặt chỗ và
xuất vé và kết quả là tiết kiệm đáng kể chi phí phân phối của họ. Trong năm 2007,
chi phí bán vé, bán hàng và khuyến mãi của easyJet trên mỗi chỗ ngồi-km thấp hơn
70% so với Bmi và về mặt tuyệt đối, nó đại diện cho hạng mục chi phí tiết kiệm
lớn thứ hai (Bảng 6.6, mục 6). Tuy nhiên, chênh lệch chi phí này không bền vững.
Khoảng cách giữa các hãng hàng không giá rẻ và mạng trong lĩnh vực này sẽ bị
giảm vì sau này ngày càng áp dụng một số phương pháp trước đây như bán hàng
trực tuyến trực tiếp và bán vé điện tử 100%.
Cuối cùng, chi phí hành chính của hãng hàng không chi phí thấp trên mỗi
chỗ ngồi-km sẽ thấp hơn. Bởi chính các nhà cung cấp dịch vụ chi phí thấp của họ
có khả năng có một quản trị trung tâm nhỏ hơn, chặt chẽ hơn một phần bởi vì họ
thuê ngoài nhiều các hoạt động và một phần vì, khi mới thành lập, họ không thực
hiện bất kỳ khoản bồi thường hành chính nào mà các hãng hàng không thông
thường được thành lập cũ bị gánh nặng. Ví dụ, họ không có số lượng lớn nhân viên
kế hoạch và các nhân viên khác xử lý các vấn đề IATA hoặc đàm phán dịch vụ
hàng không song phương. Qui mô nhỏ và nhân viên linh hoạt của họ cũng có nghĩa
là ở nhiều khu vực, một người sẽ thực hiện hai hoặc ba chức năng trong một hãng
hàng không thông thường có thể yêu cầu hai hoặc ba người riêng biệt hoặc thậm
chí các phòng ban. Các hãng hàng không giá rẻ dự kiến sẽ đạt được chi phí quản lý
cho mỗi chỗ ngồi-km bằng một nửa hoặc ít hơn so với các đối thủ cạnh tranh thông
thường của họ. Trong việc tìm kiếm chi phí thấp hơn, các hãng hàng không chi phí
thấp có thể hoạt động nhiều hơn hoặc ít hơn khi các hãng hàng không ảo thuê
ngoài nhiều chức năng không phải là cốt lõi ở những nhà cung cấp với mức giả rẻ.
Tuy nhiên, trong năm 2007 chi phí quản lý của easyJet cao hơn Bmi một chút.
20
Điều này có thể là do việc phân bổ sai một số chi phí nhỏ nhất định vào danh mục
này. Các phân tích tương tự chắc chắn cho những năm trước đã cho thấy chi phí
của easyJet thấp hơn.
Tóm lại, trong năm tài chính 2007, tổng chi phí hoạt động của easyJet trên
mỗi chỗ ngồi-km là khoảng 1/3 (31%) thấp hơn Bmi. Mặc dù về mặt tuyệt đối, các
khoản tiết kiệm của các hãng hàng không giá rẻ lớn hơn trong lĩnh vực chi phí hoạt
động trực tiếp, tương ứng, tiết kiệm lớn hơn đáng kể trong lĩnh vực chi phí gián
tiếp. EasyJet có thể giảm chi phí gián tiếp của nó xuống gần một nửa (41%) so với
Bmi, trong khi chi phí hoạt động trực tiếp chỉ thấp hơn một phần tư (28%) so với
Bmi.
Vì cấu trúc chi phí của các hãng hàng không giá rẻ và mạng khác nhau thì
sẽ khác nhau, nên chắc chắn việc tiết kiệm chi phí có thể khác với các khoản được
đề xuất trong Bảng 6.6, so sánh easyJet và Bmi. Điều này đặc biệt đúng nếu so
sánh các hãng hàng không Mỹ hoặc những người khác bên ngoài châu Âu. Tuy
nhiên, so sánh trên làm nổi bật nơi các hãng hàng không chi phí thấp có nhiều khả
năng đạt được tiết kiệm chi phí đáng kể nhất. Trên thực tế, vì các tài khoản Bmi
bao gồm một công ty con chi phí thấp, Bmibaby, chi phí tiết kiệm của easyJet nhỏ
hơn so với các nhà cung cấp mạng thuần túy khác. Điều này hiển nhiên từ Hình 6.1
ở trên, cho thấy chi phí của easyJet trên mỗi chỗ ngồi-km thấp hơn từ 50-60% so
với các hoạt động ngắn hạn của một số hãng vận tải mạng châu Âu trong năm
2005. Hơn nữa chi phí đơn vị của Ryanair thấp hơn đáng kể so với easyJet.
6.5 Tác động của các hệ số ghế cao
Tại châu Âu, các hãng hàng không giá rẻ lớn, easyJet và Ryanair, tận hưởng một
lợi thế chi phí cuối cùng, cụ thể là các yếu tố tải trọng hành khách cao hơn nhiều,
đó là các yếu tố về chỗ ngồi. Trung bình, họ đạt được các yếu tố tải hành khách,
trong đó, quanh năm, khoảng 80–85%, trong khi hầu hết các hãng vận tải mạng
châu Âu chỉ quản lý khoảng 65-75% tải trên các tuyến nội địa và nội địa của họ.
Điều này có nghĩa là khi chi phí thấp hơn của LCC trên mỗi km chỗ ngồi có sẵn
được chuyển đổi thành chi phí cho mỗi hành khách-km hoặc hành khách được thực
hiện, chênh lệch chi phí với các nhà cung cấp dịch vụ mạng được phóng đại. Đây
là điều hiển nhiên trước đó khi so sánh easyJet và Bmi (Bảng 6.5). Bởi vì trong
năm 2007 easyJet đạt được một hệ số tải hành khách trung bình là 81,6%, so với
68,7% của Bmi, chi phí tiết kiệm 31% cho mỗi chỗ ngồi-km đã giảm 42% chi phí
cho mỗi hành khách-km. Trên thực tế, Bmi có một trong những yếu tố tải hành
khách cao nhất trong số các hãng vận chuyển mạng ở châu Âu (Bảng 6.8). Trong
năm 2007, một số hoạt động tại các yếu tố ghế ngồi trong nước/nội khối châu Âu
khoảng 10-15 điểm phần trăm thấp hơn so với Ryanair và easyJet. Khoảng cách
lớn như vậy đã tăng cường đáng kể lợi thế về chi phí của thứ hai. Kể từ năm 2007,
các hãng vận tải mạng tốt hơn đã tập trung đẩy mạnh các yếu tố ghế ngồi của họ
trên các dịch vụ nội địa của họ, nhưng họ vẫn thấp hơn 10% so với các hãng LCC.
Bảng 6.8 Các yếu tố tải - Các hãng hàng không giá rẻ và mạng lưới châu Âu trên
dịch vụ trong nước/nội khối châu Âu, 2007
Hệ số ghế hành khách%
21
Giá rẻ
Ryanair 82,5
EasyJet 81,6
Mạng lưới
KLM 75,7
Iberia 73,8
Swiss 71,8
Turkish Airlines 71,4
Lufthansa 70,2
SAS 70,0
Trung bình châu âu 68,9
Air France 68,7
British Midland (Bmi) 68,0
British Airways 67,9
Alitalia 67,9
Finnair 67,0
Austrian Airlines 66,9
Olympic 66,1
Air Portugal 64,6
Czech Airlines 62,3
Nguồn: Báo cáo hàng năm Airline and AEA (2008).
Các yếu tố tải rất cao của LCC đạt được thông qua việc quản lý giá cả và
quản hoạt động truyền thông hiệu quả. Ở châu Á, các LCC thành công lớn hơn như
AirAsia cũng hoạt động ở các yếu tố ghế ngồi rất cao. Nhưng không phải tất cả các
hãng hàng không chi phí thấp đều thành công trong việc này, đặc biệt là một số
hãng hàng không nhỏ hơn. Tại Mỹ, việc đạt được các yếu tố ghế ngồi rất cao này
không phải là một phần của mô hình kinh doanh của LCC. Thực tế trong năm
2007, cả hai yếu tố tải hành khách của Southwest cũng như Air Tran đều cao hơn
so với các hãng vận tải mạng đang vận hành máy bay tương tự. Trong một số
trường hợp, chúng thấp hơn một chút. Tại Brazil, tương tự như vậy, Gol, hãng
hàng không giá rẻ, không đạt được các yếu tố ghế ngồi cao đặc biệt. Dường như
trong khi các yếu tố ghế ngồi rất cao là một tính năng không thể tách rời của mô
hình chi phí thấp của châu Âu và có lẽ ở châu Á cũng vậy, dù nó không phải là đặc
điểm quan trọng ở các khu vực khác trên thế giới.
6.6 Lợi thế chi phí của LCC có bền vững không?
Phân tích trước đó cho thấy các nhà khai thác chi phí thấp của châu Âu được quản
lý tốt, và cũng có xu hướng lớn nhất, có chi phí chỗ ngồi-km có thể thấp hơn từ 40-
50% so với các hãng vận tải châu Âu so với những đối thủ cạnh tranh. Trong
trường hợp của Ryanair, khoảng cách chi phí có thể còn lớn hơn nữa. Trường hợp
LCC có thể đạt được các yếu tố tải hành khách quanh năm cao hơn 5-20 điểm phần
trăm so với đối thủ cạnh tranh của họ, thì chênh lệch chi phí được phóng đại. Tuy
nhiên, ở Mỹ, chênh lệch chi phí đơn vị thấp hơn, khoảng 20-30%. Đáng ngạc
22
nhiên, vì các hãng hàng không giá rẻ của Mỹ không hoạt động ở các yếu tố ghế
ngồi cao hơn, lợi thế chi phí này không được tăng cường. Ở Đông Nam Á và Nam
Mỹ, đơn vị chi phí khoảng cách giữa hai mô hình là cao, 40%-60%, tương tự như ở
châu Âu.
Một câu hỏi quan trọng trong giai đoạn bất ổn thị trường của ngành hàng
không và bắt đầu từ năm 2008 là liệu mức độ chênh lệch chi phí có thể được duy
trì trong dài hạn hay không. Điều này dường như phụ thuộc vào hai xu hướng trái
ngược nhau: một mặt, về khả năng của các hãng hàng không mạng cắt giảm chi phí
của mình đủ để giảm đáng kể khoảng cách chi phí; và mặt khác, ở mức độ mà LCC
có thể ngăn chặn chi phí đơn vị thấp hơn của họ tăng dần lên lên khi chúng trở nên
lớn hơn và được thiết lập nhiều hơn.
Theo như các LCC lớn của châu Âu có quan tâm, chi phí đơn vị của họ,
không bao gồm nhiên liệu, đã không thay đổi nhiều trong những năm gần đây, mặc
dù tốc độ tăng trưởng liên tục và rất nhanh chóng của họ. Trong thực tế trong
trường hợp của easyJet, và đặc biệt hơn đối với trường hợp của Ryanair, chi phí
đơn vị phi nhiên liệu giảm trong giai đoạn 2002-2007. Trong giai đoạn này, easyJet
cắt giảm chi phí đơn vị phi nhiên liệu của nó mỗi năm trung bình khoảng 3,8%
trong khi cho Ryanair mức giảm hàng năm trung bình cao hơn một chút ở mức
4,3% (UBS, 2007).
Tại Mỹ, Southwest đã quản lý để giữ cho chi phí đơn vị phi nhiên liệu của
nó nhiều hơn hoặc ít hơn, mặc dù chi phí lao động tăng do các hiệp định công đoàn
mới đã thực hiện các phi công của mình một số khoản chi trả tốt nhất trong cả
nước. Khả năng duy trì chi phí đơn vị của Southwest có thể được đo từ Bảng 6.4 (ở
trên). Mặc dù cả US Airways và United đã nộp đơn theo các điều kiện tại Chương
11 và đã có thể đàm phán lại nhiều hợp đồng nhà cung cấp của họ, bao gồm cả
thỏa thuận lao động, chi phí cho mỗi chỗ ngồi-km trên chiếc Boeing 737-300 của
họ trong năm 2007 vẫn cao hơn 20%-30% so với Southwest. Ngay cả chi phí đơn
vị của Continental cũng cao hơn 10%, mặc dù họ điều hành máy bay của mình trên
các đường bay dài hơn nhiều.
LCC xuất hiện để có thể kiểm soát hoặc thậm chí giảm chi phí phi nhiên
liệu của họ. Rủi ro duy nhất là sự cạnh tranh ngày càng tăng giữa các hãng vận
chuyển đó có thể buộc họ phải áp dụng các cải tiến sản phẩm và dịch vụ, trong nỗ
lực để tạo nên sự khác biệt so với các đối thủ cạnh tranh của họ. Điều này có thể có
nghĩa là giới thiệu một số dịch vụ ăn uống trên máy bay, như Air Berlin đã thực
hiện ở châu Âu, ghế ngồi, sân chỗ ngồi dài hơn, làm giảm khả năng ngồi, hoặc
thậm chí giải trí trên chuyến bay như JetBlue đã thực hiện tại Mỹ. Tại Úc, Virgin
Blue đã giới thiệu một khoang hành khách cao cấp trong năm 2008 với bốn chỗ
ngồi thay vì sáu chỗ ngồi trên cùng một hàng và với dịch vụ phục vụ trên máy bay.
Những nỗ lực của LCC để phân biệt sản phẩm của họ theo những cách như vậy sẽ
làm tăng nguy cơ đẩy chi phí đơn vị của họ lên.
Tuy nhiên, liệu khoảng cách về chi phí đơn vị giữa hai lĩnh vực có thể giảm
hay không phụ thuộc rất nhiều vào khả năng cắt giảm chi phí của các nhà cung cấp
dịch vụ mạng. Họ đã chịu áp lực rất lớn không chỉ vì suy thoái toàn cầu trong
ngành hàng không vào đầu những năm 2000 mà còn bởi vì cuộc cách mạng giá rẻ
ảnh hưởng đến các hãng vận tải mạng theo hai cách. Trong nhiều thị trường đường
dài họ đã mất hành khách và thị phần cho các hãng hàng không giá rẻ đang tăng
trưởng nhanh. Đồng thời ở hầu hết các thị trường này, giá vé LCC thấp đã buộc
23
các hãng hàng không mạng phải thay đổi chính sách giá của họ và cắt giảm giá vé
riêng của họ để duy trì tính cạnh tranh. Điều này đã củng cố áp lực giảm hiện tại
trước đó về giá vé và làm suy yếu kinh tế của các hoạt động đường ngắn vì chi phí
không giảm nhanh như giá vé. Trong thực tế, sau năm 2005 và một lần nữa vào
cuối năm 2007, giá nhiên liệu bắt đầu tăng mạnh, chi phí đơn vị phi nhiên liệu của
hãng hàng không mạng cũng tăng lên. Các hãng hàng không mạng ở châu Âu và
Mỹ buộc phải hành động để cắt giảm chi phí, đặc biệt là các hãng hàng không bị
ảnh hưởng nhiều nhất bởi cạnh tranh giá rẻ. Họ đã cố gắng, nếu có thể, để học hỏi
từ mô hình chi phí thấp. Áp lực mạnh mẽ để giảm chi phí này đã được củng cố vào
cuối năm 2008 và trong năm 2009 do nhu cầu giảm và áp lực giảm tiếp trên lợi
nhuận trung bình.
Đối với các hãng hàng không mạng, hoạt động giảm chi phí đã tập trung
vào bốn lĩnh vực. Đầu tiên, về chi phí lao động. Bằng cách giảm số nhân viên,
bằng cách tăng năng suất, ví dụ bằng cách giảm số lượng phi hành đoàn trên máy
bay và bằng cách gia công phần mềm bảo trì hoặc xử lý mặt đất tại các sân bay
không cơ sở, các hãng hàng không mạng đã có thể tiết kiệm chi phí lao động. Tại
Mỹ, bốn hãng hàng không, United, US Airways, Delta và Northwest, đã nộp đơn
xin bảo hộ phá sản và hoạt động theo các quy tắc của Chương 11 trong các giai
đoạn từ năm 2004-2007. Điều này cho phép họ không những chỉ cắt giảm số nhân
viên đến gần 1/3 mà còn giảm mức lương đáng kể, đặc biệt là cho chuyến bay và
phi hành đoàn. Các hãng hàng không Mỹ khác cũng có thể thương lượng lương
thấp hơn thông qua việc phá sản và nộp đơn theo như Chương 11. Air Canada, sử
dụng quy tắc phá sản của Canada, cũng làm như vậy. Chi phí chuyến bay và phi
hành đoàn thấp hơn tại các hãng hàng không mạng của Mỹ kết hợp với mức lương
phi hành đoàn tăng ở Tây Nam phần lớn loại bỏ lợi thế trước đó của Southwest
trong chi phí lao động phi hành đoàn. Đây có thể là hiện tượng ngắn hạn. Kinh
nghiệm trước đây cho thấy rằng, khi các hãng lớn của Mỹ trở lại có lợi nhuận, các
công đoàn lao động sẽ khuấy động để bù đắp cho việc giảm lương quá khứ. Điều
này bắt đầu xảy ra vào năm 2007 khi lợi nhuận bắt đầu được công bố. Nhưng kỳ
vọng lao động đã bị giảm đi khi giá nhiên liệu tăng cao vào đầu năm 2008 và sau
đó giảm nhu cầu vào cuối năm 2008 và 2009 làm suy yếu khả năng sinh lời của các
hãng hàng không. Ở các hãng hàng không châu Âu không thể cắt giảm lương hoặc
giảm số nhân viên một cách đáng kể như ở Mỹ để họ tập trung nhiều hơn vào việc
cải thiện năng suất lao động.
Thứ hai, chi phí sở hữu máy bay đã được giảm xuống bằng cách trì hoãn
việc mua máy bay mới, đặc biệt là máy bay một lối đi cho các ngành đường ngắn;
cũng bởi những nỗ lực lớn để thúc đẩy sử dụng máy bay trên các tuyến đường bay
ngắn. Thứ ba, chi phí bảo trì đã được cắt thông qua hợp lý hóa đội bay, loại bỏ máy
bay cũ và nhỏ hơn và giảm số lượng loại máy bay trong hạm đội và thông qua việc
giảm số nhân viên bảo trì và/hoặc thuê bên ngoài các bộ phận bảo trì.
Cuối cùng, các khoản tiết kiệm chi phí đáng kể nhất đạt được trong những
năm gần đây bởi các hãng hàng không mạng đã được chi phí liên quan đến hành
khách, nơi họ đã áp dụng các thực hành và thủ tục chủ yếu do LCC đi tiên phong.
Đây là những xử lý mặt đất, trong dịch vụ hành khách và trên tất cả, trong hoạt
động bán hàng và phân phối. Họ ngày càng tập trung vào việc bán hàng trực tiếp
hơn, đặc biệt là trực tuyến và đã chuyển sang bán vé điện tử hoàn toàn. Đồng thời
họ đã cắt giảm hoặc xóa hoa hồng của các đại lý du lịch và thương lượng lại phí
24
của họ với các hệ thống phân phối toàn cầu. Vé điện tử đã loại bỏ chi phí cao đối
với vé giấy và cũng đã giảm chi phí xử lý sân bay bằng cách cho phép tự check-in.
Điều này làm giảm không gian và nhân viên mặt đất cần thiết tại sân bay. Trên
không, nhiều hãng hàng không trên các lĩnh vực đường ngắn của họ đã giảm hoặc
phần lớn loại bỏ việc phục vụ trong chuyến bay hoặc, như LCC, họ hiện đang tính
phí cho nó. Một số đã chuyển từ một đôi đến một khoang hành khách hạng nhất
trên các phần của mạng của họ. Phục vụ ít đi và khoang hành khách chỉ có 1 hạng
ghế giúp giảm số lượng nhân viên trên máy bay.
Bỏ qua chi phí nhiên liệu, có rất ít nghi ngờ rằng các hãng hàng không châu
Âu và Mỹ truyền thống đã có thể giảm đáng kể chi phí đơn vị phi nhiên liệu của họ
kể từ năm 2003 đối với các hoạt động đường ngắn. Nhưng họ đã làm đủ để loại bỏ
hoặc giảm đáng kể khoảng cách chi phí với các hãng hàng không giá rẻ không có
cửa hàng ở các thị trường mà họ cạnh tranh? Câu trả lời dường như là không, ít
nhất là không phải năm 2006. Một báo cáo tháng 3 năm 2007 của IATA so sánh
chi phí đơn vị của các hãng vận tải mạng Mỹ với các hãng Southwest, JetBlue và
Air Tran (IATA, 2007). Chi phí cho mỗi chỗ ngồi-km được điều chỉnh theo chiều
dài trung bình của các thị trường nội địa của Mỹ là 1.400 km và cũng tính đến thực
tế là hãng hàng không sẽ không đóng gói thêm 14% chỗ ngồi vào cùng một máy
bay. Báo cáo sau đó nhận thấy rằng từ khoảng cách chi phí cao nhất trong năm
2001 khi chi phí đơn vị của Southwest thấp hơn 41% so với các hãng hàng không
trong mạng, khoảng cách đã được thu hẹp xuống còn 37% vào năm 2005 - tiệm
cận biên! Bảng cập nhật của phân tích này cho thấy không có sự giảm đáng kể
trong khoảng cách chi phí đơn vị. Trên thực tế, một nghiên cứu so sánh chi phí đơn
vị hàng không của Mỹ năm 2008 cho thấy rằng trong quý 3 năm 2008 chi phí của
Southwest cho mỗi dặm bay có sẵn là 33% so với Delta, tốt nhất của các hãng vận
tải lâu năm. Vì vậy, nó thậm chí còn thấp hơn khi so sánh với các hãng hàng không
di sản khác. (Dữ liệu từ Oliver Wyman và Raymond James & Associates, Thế giới
vận tải hàng không, tháng 4 năm 2009.) Khoảng cách chi phí vẫn chưa được san
bằng.
25
Hình 6.3 So sánh chi phí đơn vị của các hãng mạng lưới và không giá rẻ châu
Âu, 1997-2005. Nguồn: IATA (2007).
Tại châu Âu, các hãng vận tải mạng đã thu hẹp dần khoảng cách chi phí
trong ba năm tới năm 2005, nhưng chỉ ở mức nhẹ. So với cuối những năm 1990,
khoảng cách đã thực sự mở rộng. Năm 2005, chi phí đơn vị của Ryanair trên mỗi
chỗ ngồi-km thấp hơn 60% so với các hãng hàng không trong mạng trong khi
easyJet thấp hơn 38% (Hình 6.3). Khoảng cách chi phí chỉ được thu hẹp đi một
chút kể từ đó.
Mặc dù nỗ lực của họ và thành công một phần trong việc giảm chi phí phi
nhiên liệu của họ, trong giai đoạn từ năm 2005 đến 2006, các hãng hàng không
mạng đã không giảm đáng kể khoảng cách về chi phí đơn vị giữa họ và đối thủ
cạnh tranh với chi phí thấp trên các tuyến đường ngắn vì hai lý do. Thứ nhất, bởi vì
LCC cũng đã cắt giảm chi phí phi nhiên liệu của chính họ. Thứ hai, bởi vì, về bản
chất, các hãng hàng không hoạt động một mô hình kinh doanh mạng chắc chắn
phải đối mặt với chi phí cao hơn bởi vì mô hình đó áp đặt một số chi phí nhất định.
Mô hình này nhằm mục đích cung cấp kết nối cho phép hành khách bay từ bất cứ
nơi nào đến bất cứ nơi nào thông qua một hệ thống trung tâm sân bay kết nối. Vì
nó đòi hỏi các hành khách hạng thương gia hoặc hạng nhất trên các hoạt động
đường dài của mình để đảm bảo lợi nhuận, hành khách như vậy mong đợi chất
lượng dịch vụ cao trên các chuyến bay nối chuyến ngắn. Điều này có nghĩa là
khoang hành khách hai tầng, một số dịch vụ ăn uống trên máy bay, mật độ chỗ
ngồi thấp hơn và các tính năng sản phẩm tốn kém khác phải được cung cấp trên
các lĩnh vực đường ngắn. Mô hình này cũng nhằm mục đích đảm bảo mức độ tiện
lợi và thoải mái cao cho hành khách. Điều này có nghĩa là các quy trình hiệu quả
26
nhưng tốn kém để chuyển hành khách và hành lý tại các trung tâm trung chuyển sẽ
bị cắt giảm. Nếu máy bay đến bị trì hoãn, máy bay khởi hành phải được giữ lại để
đón hành khách kết nối. Đổi lại điều này đòi hỏi cơ sở sân bay tốt và dịch vụ trên
mặt đất và trên mặt đất cao cấp. Nó cũng yêu cầu máy bay hoãn giờ khởi hành để
đối phó với sự gián đoạn lịch trình. Sân bay phải gần với các thị trường mà họ
phục vụ và dễ dàng tiếp cận. Họ sẽ có xu hướng là sân bay lớn hơn và do đó dễ bị
trì hoãn và tắc nghẽn. Nói tóm lại, sự phức tạp vốn có trong các hoạt động mạng
lưới tạo ra chi phí cao hơn. Các nhà cung cấp dịch vụ mạng có thể tiếp tục làm
nhiều để thu hẹp khoảng cách chi phí. Họ có thể tăng mật độ chỗ ngồi trên một số
tuyến đường ngắn bằng cách đi cho một khoang hành khách hạng nhất. Họ có thể
tiếp tục giảm tiêu chuẩn phục vụ trong chuyến bay. Bằng cách chuyển tất cả doanh
số bán hàng của họ sang vé điện tử và bằng cách chuyển sang đăng ký máy tự
động, họ có thể cắt giảm chi phí trạm và xử lý. Họ có thể thương lượng để giảm
thêm hoa hồng và phí của đại lý du lịch gồm khoản phải trả cho GDS. Số nhân
viên hành chính và quản lý có thể được cắt giảm đáng kể như British Airways đã
làm trong năm 2007 khi nó cắt giảm hơn 500 các nhà quản lý trung gian của nó.
Những hành động như vậy sẽ giảm chênh lệch chi phí với các hãng hàng không chi
phí thấp, nhưng sẽ không loại bỏ nó. Điều này là do sự khác biệt chi phí được liên
kết với sự khác biệt trong hai mô hình.
Về lâu dài, khi cạnh tranh trên các tuyến tương tự, các nhà khai thác giá rẻ
hoạt động tốt sẽ tiếp tục có chi phí-km thấp hơn 15%-25% so với các hãng vận tải
mạng hiệu quả nhất, ngay cả sau khi giảm đáng kể chi phí của mình. Nếu tại các
thị trường cụ thể, LCC có thể hoạt động ở các yếu tố ghế ngồi cao hơn thì bất kỳ
chênh lệch chi phí nào cũng sẽ được mở rộng hơn nữa.
6.7 Lợi thế về doanh thu
Trong khi các hãng hàng không giá rẻ tận hưởng lợi thế chi phí đáng kể phát sinh
từ các đặc điểm của mô hình chi phí thấp, họ cũng được hưởng lợi từ những lợi thế
hạn chế hơn ở phía doanh thu.
Điều đầu tiên trong số này liên quan đến quản lý doanh thu. Để hòa vốn với
giá vé trung bình rất thấp, các hãng hàng không chi phí thấp cần phải đạt được các
yếu tố tải trọng rất cao quanh năm. Điều này là khó khăn khi cung cấp tần số hàng
ngày tương đối cao trên cơ sở dự kiến. Nhu cầu biến động hàng ngày và theo mùa
có nghĩa là các yếu tố tải hành khách có thể biến động. Do đó, các nhà cung cấp
dịch vụ chi phí thấp, như các nhà cung cấp dịch vụ theo lịch trình khác, cần phải
thực hành quản lý lợi nhuận để cố gắng tối đa hóa doanh thu được tạo ra trên mỗi
chuyến bay. Điều này dễ dàng hơn cho họ so với các nhà cung cấp dịch vụ mạng vì
các hãng hàng không giá rẻ, ngoại trừ hiếm hoi, chỉ bán vé đường bay thẳng. Kết
quả là họ không phải đối mặt với vấn đề đánh giá lợi nhuận phát sinh từ những loại
vé đa điểm, từ việc có từ hai hạng khoang hành khách trở lên và vé được bán bằng
nhiều loại tiền tệ khác nhau và có giá trị khác nhau. Quản lý doanh thu với giá vé
đa ngành được trả khác nhau và đôi khi biến động tiền tệ gây khó khăn cho các nhà
cung cấp dịch vụ mạng. Do sự lan truyền địa lý hạn chế hơn, hầu hết các hãng
hàng không giá rẻ ở châu Âu hoặc Bắc Mỹ có xu hướng bán số lượng lớn vé của
họ chỉ bằng một hoặc hai loại tiền tệ. Southwest bán hầu như tất cả hàng tồn kho
bằng đô la Mỹ. Trong trường hợp của easyJet trong năm 2007, 92% doanh thu của
27
nó là bằng đồng đô la hoặc euro. Cấu trúc giá vé đơn giản giúp quản lý doanh thu
đơn giản và hiệu quả hơn.
Do tính phức tạp của cấu trúc giá vé, các nhà cung cấp dịch vụ mạng cần sử
dụng tối đa 24 lớp đặt vé khác nhau trong hệ thống quản lý doanh thu của họ.
Chúng được sử dụng để kiểm soát số ghế được bán với giá vé khác nhau để tối đa
hóa doanh thu kiếm được trên mỗi chuyến bay. Các hãng hàng không giá rẻ nói
chung có thể quản lý với 12 hoặc ít hơn để phản ánh giá vé riêng biệt mà họ có thể
cung cấp trên bất kỳ chuyến bay riêng lẻ nào như ngày khởi hành. Điều này làm
cho việc quản lý năng suất hiệu quả dễ dàng và rẻ hơn để thực hiện. Trong khi đó,
các hãng vận tải trên mạng thường cung cấp chỗ ngồi tương tự trên một chuyến
bay cụ thể, với nhiều mức giá khác nhau với các điều kiện khác nhau kèm theo cho
mỗi chuyến bay. Ít thường xuyên hơn có thể có hai hoặc ba giá vé, như trường hợp
với Southwest hoặc Air Berlin. Tuy nhiên, cấu trúc giá vé của các hãng hàng
không giá rẻ vẫn đơn giản hơn, giúp việc quản lý doanh thu dễ dàng hơn và hiệu
quả hơn để triển khai.
Chiến lược định giá của cả Ryanair và easyJet rất đơn giản. Họ bắt đầu bán
vé giá rẻ được quảng cáo rẻ nhất khi đặt vé cho chuyến bay và sau đó hệ thống đặt
vé của họ tự động chuyển sang giá vé cao hơn được kích hoạt khi số ghế được bán
ở mỗi mức vé cho bất kỳ chuyến bay cụ thể nào vượt qua các số được lên kế hoạch
trước hoặc ngày khởi hành càng đến gần. Tại một thời điểm, chỉ có một giá vé có
sẵn để mua trên mỗi chuyến bay, mặc dù nó thường thay đổi giữa các chuyến bay
trên cùng một tuyến đường để phản ánh sự khác biệt về mức cầu giữa các thời
điểm trong ngày hoặc tuần. Trong thời gian được yêu cầu hoặc dự đoán nhu cầu
cao, giá vé đầu tiên có thể bắt đầu ở mức cao hoặc chỉ có thể được cung cấp cho
một vài chỗ ngồi. Ngược lại nếu doanh số bán hàng chậm, giá vé thấp hiện có thể
được cung cấp lâu hơn so với kế hoạch trước đó hoặc đôi khi giá vé thậm chí có
thể giảm khi ngày khởi hành tiếp cận. Mục tiêu tổng thể là tối đa hóa doanh thu
trên mỗi chuyến bay. Trong quá trình này, quản lý lợi nhuận hiệu quả đảm bảo
rằng lợi nhuận trung bình trên mỗi hành khách trên hầu hết các chuyến bay đều cao
hơn mức giá vé thấp nhất. (Xem Phần 11.8 để biết thêm chi tiết về định giá LCC.)
Một lợi thế nữa của LCC là họ không bị pha loãng năng suất từ vé đa
ngành. Ví dụ, trên một khu vực như London (Luton) đến Amsterdam, easyJet thu
thập toàn bộ giá vé mà tại đó mỗi vé đã được bán. Nhưng KLM trên các chuyến
bay từ London (Heathrow) sẽ mang một lượng hành khách đáng kể chuyển đến
một loạt các điểm đến trên các chuyến bay KLM khác tại Schiphol hoặc thậm chí
đến một hãng hàng không khác. Bởi vì vé đa chặng được định giá riêng biệt cho
mỗi chặng bay, KLM có thể nhận được ít hơn nhiều cho mỗi hành khách chuyển
trên khu vực London-Amsterdam hơn là lợi nhuận thu được từ một hành khách bay
thẳng. Hơn nữa, những hành khách kết nối này có thể đã trả giá vé của họ bằng
nhiều loại tiền tệ khác nhau. Sự pha loãng doanh thu như vậy có thể làm giảm đáng
kể lợi nhuận trung bình trên mỗi hành khách trên nhiều lĩnh vực đường ngắn, phục
vụ các trung tâm chính. Các hãng hàng không chi phí thấp không phải đối mặt với
sự sụt giảm doanh thu như vậy. Mặt khác, bằng cách cung cấp Business Class các
hãng hàng không thông thường có thể tạo ra lợi nhuận rất cao.
Một lợi thế doanh thu khác được hưởng bởi các hãng hàng không chi phí
thấp là nơi họ bán trực tiếp cho công chúng mà không sử dụng đại lý, hành khách
phải thanh toán bằng thẻ tín dụng khi đặt vé. Họ không thể đặt chỗ mà không trả
28
tiền. Điều này có nghĩa rằng các hãng hàng không như easyJet, những người chỉ
bán trực tiếp, tạo ra tất cả doanh thu tiền mặt của họ trước khi các chuyến bay được
thực hiện. Điều này trái ngược với các đối thủ cạnh tranh thông thường của họ, bán
hàng thông qua các đại lý khác nhau trên toàn thế giới, có thể không nhận được tất
cả các khoản thanh toán cho các chuyến bay riêng lẻ cho đến một vài tháng sau
ngày khởi hành. Sự khác biệt này tạo điều kiện cho dòng tiền mặt của các hãng
hàng không chi phí thấp và quản lý tiền mặt và có thể giúp họ tạo ra thu nhập lãi
suất đáng kể từ tiền gửi tiền mặt của họ. Đây là một lợi thế cũng được hưởng bởi
các hãng hàng không điều lệ.
Một lợi thế nữa được hưởng bởi nhiều LCC là việc đặt trước khi thực hiện
và thanh toán cho không thể thay đổi, ngoại trừ trong một số trường hợp thanh toán
phụ phí và vé thường không thể được hoàn tiền. Điều này có nghĩa là có rất ít
“khách bỏ chuyến” khi khởi hành. Khi chúng xảy ra, hãng hàng không vẫn thu
doanh thu từ vé vì đặt vé không được sử dụng không thể thay đổi hoặc được sử
dụng lại sau đó. Trong khi một số giá vé trên mạng di động có một số khoản hoàn
lại hoặc điều kiện thay đổi nhiều thì không.
Cuối cùng, các hãng hàng không chi phí thấp luôn nỗ lực tạo ra nguồn thu
bổ sung hoặc được gọi là “phụ trợ” từ các nguồn phi vé để bổ sung giá vé thấp mà
họ đang tính phí. Không có dịch vụ ăn uống miễn phí trên tàu, LCC đã có thể tạo
ra doanh thu đáng kể từ việc bán đồ ăn và đồ uống trên tàu mà trên đó có biên lợi
nhuận cao. Vì hầu hết doanh số bán hàng đều trực tiếp thông qua trang web hoặc
trung tâm chăm sóc khách hàng của LCC, họ phải được thanh toán bằng thẻ tín
dụng và LCC đã tính phí cho việc sử dụng của họ. Các hãng hàng không chi phí
thấp cũng nỗ lực lớn để thiết kế trang web của họ để tạo thuận lợi cho việc bán các
sản phẩm và dịch vụ bổ sung như đặt vé khách sạn và thuê xe hơi và bảo hiểm du
lịch. Họ sau đó được trả tiền hoa hồng bởi các nhà cung cấp các dịch vụ này. Một
số, như Ryanair, cũng bán không gian quảng cáo trên trang web của họ hoặc cung
cấp liên kết đến các trang web khác mà họ nhận được một khoản phí. Các hãng
hàng không truyền thống cũng đã thực hiện phần lớn điều này nhưng cho đến nay,
các doanh nghiệp phụ trợ đã coi trọng thu nhập phụ thuộc vào tầm quan trọng cận
biên trong khi LCC là trung tâm của mô hình kinh tế của họ. Một số, như Ryanair,
cũng bán không gian quảng cáo trên trang web của họ hoặc cung cấp liên kết đến
các trang web khác mà họ nhận được một khoản phí. Các hãng hàng không truyền
thống cũng đã thực hiện phần lớn điều này nhưng cho đến nay, các doanh nghiệp
phụ trợ đã coi trọng thu nhập phụ thuộc vào tầm quan trọng cận biên trong khi
LCC là trung tâm của mô hình kinh tế của họ.
Khi giá nhiên liệu tăng mạnh từ năm 2004 trở đi, các hãng vận tải mạng
phản ứng bằng cách áp đặt phụ phí nhiên liệu vào giá vé. Tại châu Âu, LCC không
theo đuổi nhưng đã cố gắng bù đắp chi phí tăng bằng cách giảm chi phí phi nhiên
liệu của họ và bằng cách sử dụng hệ thống quản lý lợi nhuận của họ để cố gắng
duy trì hoặc thậm chí tăng giá vé trung bình. Nhưng trong năm 2006 và 2007, việc
tăng giá nhiên liệu đã thúc đẩy các LCC giới thiệu một loạt các nguồn doanh thu
phụ trợ mới. Tại châu Âu, hầu hết bắt đầu tính phí cho bất kỳ hành lý ký gửi nào
trước đó đã được thực hiện miễn phí lên đến một trọng lượng nhất định. Ví dụ,
easyJet giới thiệu một khoản phí 2,00 bảng Anh (4,00 đô la) cho mỗi túi hành lý
vào tháng 10 năm 2007 và trong vòng ba tháng đã tăng gấp đôi. Hãng hàng không
này cũng trong năm 2007 đã giới thiệu một khoản phí lên máy bay nhanh chóng
29
cho những hành khách muốn lên máy bay đầu tiên và chọn chỗ ngồi ưa thích vì
không có chỗ ngồi được phân bổ trước.
Trong năm tài chính của mình đến cuối tháng 9 năm 2007, easyJet đã tạo ra
9,5% tổng thu nhập từ doanh thu phụ trợ không phải là nguồn vé. Nhưng phí hành
lý được giới thiệu vào tháng 10 năm 2007 và tăng doanh thu từ các khoản phí khác
dự kiến sẽ tăng con số này lên khoảng 14% trong năm 2008. Đối với Ryanair, tỷ lệ
doanh thu không bán vé hoặc phụ trợ trong năm tài chính 2006–2007 cao hơn
khoảng 16% tổng doanh thu. Về lợi nhuận, đóng góp của doanh thu phụ trợ thậm
chí còn lớn hơn, vì các nguồn doanh thu này có biên lợi nhuận cao.
Các hãng hàng không giá rẻ của Mỹ đã chậm để thấy được tiềm năng tạo ra
doanh thu phụ trợ. Một ngoại lệ là Allegiant Air có trụ sở tại Las Vegas nhỏ, có
doanh thu phụ trợ cho mỗi hành khách đã gần với Ryanair hoặc easyJet (Airline
Business, May 2007). Những người khác, bao gồm cả Southwest, chỉ bắt đầu thức
dậy với tiềm năng trong năm 2007. Vào tháng 11 năm 2007, Southwest đã ra mắt
“Business Select” cung cấp dịch vụ lên máy bay sớm, cocktail miễn phí và các
điểm bán vé thường xuyên bổ sung với chi phí bổ sung từ 10 đô la đến 30 đô la
mỗi chiều tùy theo tuyến đường. Southwest tuyên bố điều này sẽ tăng doanh thu
thêm 100 triệu đô la/năm (Nuutinen, 2008). Đồng thời, hãng cũng thông báo họ
đang cải tiến công nghệ trang web của mình để có thể cung cấp đặt vé khách sạn,
thuê xe và các nguồn thu phụ trợ khác.
Trong khi một số hãng hàng không giá rẻ đã thành công trong việc tạo ra
doanh thu từ các nguồn phụ trợ, nói chung họ không vận chuyển hàng hóa để họ
mất nguồn thu nhập này mà một số hãng vận tải mạng có thể hưởng. Nhưng họ
cũng thoát khỏi bất kỳ chi phí liên quan đến vận chuyển hàng hóa nào. Tuy nhiên,
trong thực tế, ở châu Âu và Bắc Mỹ, khối lượng vận chuyển hàng hóa đường dài bị
giới hạn vì họ phải cạnh tranh với xe tải đường bộ và các hãng tích hợp. Ngay cả
khi được vận chuyển bởi các hãng vận chuyển mạng, nhiều hãng vận tải đường dài
sẽ thường được vận tải bằng hãng hàng không.
Lợi thế về doanh thu được hưởng bởi LCC cho đến nay có thể bị xói mòn
dễ dàng hơn bởi các nhà cung cấp dịch vụ mạng hơn là lợi thế về chi phí của họ.
Điều này đã xảy ra kể từ khoảng năm 2005. Một số hãng vận chuyển mạng, đặc
biệt là các hãng hàng không phải đối mặt với sự cạnh tranh nhất từ khu vực chi phí
thấp, đã bắt đầu áp dụng nhiều phương thức định giá và doanh thu phụ trợ của đối
thủ cạnh tranh. Ví dụ, Aer Lingus trong khi xuất bản giá vé phía trước rất thấp trên
trang web của mình cho các thị trường nội địa châu Âu, nơi nó cạnh tranh trực tiếp
với Ryanair, sau đó có một số phí bổ sung tùy chọn. Trong năm 2008, trên các
chuyến bay London-Dublin, những hành khách này bao gồm một khoản phí cao là
9 bảng Anh cho hành lý ký gửi theo mỗi hướng, 10 bảng Anh theo mỗi hướng cho
một chỗ ngồi trong hai hàng lối thoát hiểm rộng lớn hơn, mỗi 5 bảng Anh cho một
chỗ ngồi trong năm hàng đầu hoặc 2 bảng Anh cho một chỗ ngồi được gán trước
bất cứ nơi nào khác hoặc không phải trả cho việc phân bổ ghế trên check-in. Ngoài
ra còn có một khoản phí xử lý vé 4 bảng Anh ngay cả đối với những đặt vé trực
tuyến. Air Canada là một hãng hàng không khác đã áp dụng chiến lược tương tự về
phí phức tạp và phí bổ sung, tạo ra doanh thu bổ sung đáng kể (xem Bảng 11.4–
11.5 bên dưới). Các hãng hàng không mạng khác, đặc biệt là ở Mỹ và ở một mức
độ thấp hơn ở châu Âu, bắt đầu giới thiệu một loạt các khoản phí phụ trợ trong
năm 2008. Định giá “theo yêu cầu” được Socalled bao gồm chi phí cho nhiều dịch
30
vụ về hành lý, trung tâm bán hàng qua điện thoại thay vì đặt vé trực tuyến, hay cho
đồ uống trong hạng Phổ thông... Kinh nghiệm này chắc chắn sẽ nhân rộng.
Tóm lại, những lợi thế chi phí được hưởng bởi các hãng hàng không chi phí
thấp được củng cố bởi những lợi thế hạn chế hơn về phía doanh thu. Điều này đặc
biệt đúng đối với những hãng hàng không bán toàn bộ chỗ ngồi của họ trực tiếp
qua điện thoại hoặc internet. Những lợi ích này phần nào được pha loãng cho
những hãng hàng không giá rẻ tiếp tục sử dụng các đại lý du lịch.
6.8 Xu hướng tương lai
Khác biệt về chi phí đơn vị giữa các hãng hàng không giá rẻ và mạng lưới có thể bị
giảm, nhưng những khác biệt khách hàng có thể nhìn thấy được sẽ vẫn còn ở đó.
Chúng kết hợp với giá vé vô cùng thấp sẽ đảm bảo rằng các LCC trên toàn thế giới
sẽ phát triển nhanh chóng và chiếm một phần ngày càng lớn của các tuyến ngắn
trong nước và thị trường quốc tế tại mà các các hãng hàng không mạng đang phung
phí. Các nhà khai thác mạng được quản lý có thể mất một phần lớn các thị trường
trong nước và quốc tế ngắn hạn của họ và buộc phải rút ra khỏi nhiều hoạt động
đường ngắn. Nhiều tuyến đường ngắn sẽ ngày càng bị chi phối bởi các hãng hàng
không chi phí thấp như đã xảy ra tại Mỹ. Southwest là hãng vận chuyển lớn nhất
trên 90 trong số 100 tuyến hàng đầu hoạt động. Ryanair hoặc easyJet là những
hãng hàng không thống trị trên nhiều tuyến đường họ phục vụ từ London hoặc các
điểm khác tại Vương quốc Anh. Họ đã buộc các hãng hàng không mạng châu Âu
rời khỏi nhiều thị trường quan trọng. Ví dụ, Air France từ lâu đã từ bỏ các chuyến
bay từ Bordeaux, Toulouse hoặc Marseilles đến London.
Do chi phí thấp hơn và tăng trưởng liên tục, các LCC tốt hơn có khả năng
đạt được biên lợi nhuận cao. Nhưng có quá nhiều LCC nhỏ hơn và nhiều LCC mới
có thể sẽ xuất hiện khi nhiều thị trường trở nên tự do hơn. Hầu hết các LCC nhỏ
hơn và mới hơn không có được sự thành công về mặt tài chính. Những hãng sống
sót sẽ là những LCC lớn hơn và lâu đời hơn, những người thích những gì các nhà
kinh tế gọi là “lợi thế người đầu tiên” và có sự công nhận thương hiệu rộng rãi
trong các khu vực họ hoạt động. Họ cũng có dự trữ tiền mặt và thanh khoản để
xem chúng thông qua suy thoái kinh tế bắt đầu vào cuối năm 2008, đặc biệt là nếu
điều này chứng minh được kéo dài. Ở mỗi khu vực trên thế giới sẽ có sự hợp nhất
xung quanh những người chơi lớn như Southwest, Ryanair, easyJet hoặc Air Asia,
vì hầu hết các LCC nhỏ hơn đều bị sụp đổ hoặc bị mua lại bởi các hãng lớn hơn.
Nhưng những thời điểm khó khăn vẫn còn ở phía trước cho tất cả các hãng
hàng không giá rẻ, không chỉ vì các yếu tố bên ngoài, như khủng hoảng tài chính,
bắt đầu vào năm 2008, hoặc bất kỳ mức tăng giá nhiên liệu nào trong tương lai, mà
còn là kết quả của sự phát triển trong ngành hàng không. Thứ nhất, việc mở rộng
liên tục các LCC lớn hiện tại chắc chắn có nghĩa là ngày càng nhiều tuyến đường
ngắn, họ sẽ cạnh tranh không chỉ đối với các nhà khai thác mạng mà còn phải đối
mặt với các LCC lớn và mạnh khác. Thứ hai, ở một số thị trường bao gồm châu
Âu, Đông Nam Á và Ấn Độ, có quá nhiều LCC mới tràn ngập thị trường với công
suất và ảnh hưởng bất lợi đến sản lượng. Những điều này sẽ tạo ra sự bất ổn thị
trường cho đến khi chúng sụp đổ hoặc được sáp nhập với các hãng lớn hơn. Thứ
ba, như đã đề cập trước đó, sự cạnh tranh ngày càng tăng giữa LCC và chiến lược
giá hiệu quả hơn bởi các hãng hàng không mạng có thể khiến một số LCC cố gắng
phân biệt sản phẩm của họ bằng cách cung cấp một hoặc nhiều cải tiến dịch vụ.
31
Những điều này có thể chứng minh tốn kém và có thể làm xói mòn lợi thế chi phí
đơn vị của LCC và thay đổi khả năng cạnh tranh về giá của chúng. Cuối cùng,
trong giai đoạn 2007-2009, nhiều LCC đặc biệt là ở châu Âu, đã tăng doanh thu
phụ từ hành lý và các khoản phí khác rất nhanh chóng. Thu nhập bổ sung được tạo
ra đã giúp họ duy trì giá vé rất thấp, ngay cả khi giá nhiên liệu tăng cao. Phải có
một số nghi ngờ về việc liệu doanh thu phụ trợ cho mỗi hành khách có thể tiếp tục
tăng hay liệu họ sẽ sớm đạt đến mức cao hơn mức không thể tạo thêm thu nhập
theo cách này từ mỗi hành khách. Nếu điều đó xảy ra, LCC sẽ trở nên phụ thuộc
nhiều hơn vào doanh thu bán vé và các chiến lược giá vé thấp.
Related Documents
