Håndbok i prosjektstyring - SSB · . nnldnn 7. hndb 7.2 Prjtdfnjn 7. Fn t prjt 7 2. Prjtntrn 9 2. Vrhtplnn rll frhld tl prjtn 2.2 Prjtrvt 9 2. nnhldt prjtrvt 9. trt v prjtr 0. jlt

Statistisk sentralbyrås håndbøker

Håndbok i prosjektstyfri ,-...1 c \\

N

Ç'N faii77%%,

'4*-

Statistisk sentralbyrå • Statistics NorwayOslo - Kongsvinger 1995

\„,

Håndbok i prosjektstyring

Forord

I 1991 gikk Statistisk sentralbyrå over fra å være typisk funksjonsinndelt, tilen mer emneorientert organisasjon. Resultatansvar ble lagt på avdelings-nivå, og avdelingene fikk et selvstendig økonomi- og personalansvar. Sam-tidig fikk avdelingene også tilført egne ressurser for utvikling og drift avEdb-systemer.

I forbindelse med organisasjonstilpasningen ble det lagt vesentlig vekt påprosjektarbeidsformen som et virkemiddel for å kunne drive tverrgående ogtverrfaglige utviklingsarbeider. Det har derfor blitt gjennomført flere opp-læringstiltak for å heve kunnskapen om å lede og arbeide i prosjekter. I1994-1995 gjennomførte to av fagavdelingene et opplæringsprogram i pro-sjektledelse. Denne håndboka er et resultat av dette programmet.

En felles mal for hvordan vi organiserer og gjennomfører prosjekter vilkunne være et tjenlig middel for å bli bedre både til å gjennomføre og følgeopp arbeidet i prosjektene. En slik mal må også beskrive forholdet til andreplan- og styringsprosesser i Statistisk sentralbyrå, blant annet arbeidet medvirksomhetsplanen. Bruk av strukturerte arbeidsformer ved utvikling avEdb-systemer - systemutviklingsmetode, eller andre metodiske angrepsmå-ter for fagarbeid, krever også at prosjektarbeidet gjennomføres på en kjentog planmessig måte.

Håndboka fastlegger relativt få og enkle prosedyrer for styring av prosjek-ter. Etterhvert som prosjektarbeidsformen utvides, eller nye metoder tas ibruk, vil også håndboka måtte tilpasses og videreutvikles. Likeså vil erfa-ringene vi trekker fra prosjektarbeid og fra senere kurs eller opplæringspro-grammer, kunne brukes med sikte på å foreslå utvidelser og forbedringer isenere utgaver.

Kontorsjef Rune Gløersen har stått for utarbeidelsen av håndboka.

Statistisk sentralbyråOslo/Kongsvinger, 18. oktober 1995

Svein Longva

3


InnholdForord 3

1. Innledning 7

1.1 Om håndboka 71.2 Prosjektdefinisjon 71.3 Fasene i et prosjekt 7

2. Prosjektinitiering 9

2.1 Virksomhetsplanens rolle i forhold til prosjektene 2.2 Prosjektskrivet 92.3 Innholdet i prosjektskrivet 9

3. Start av prosjekter 10

3.1 Sjekkliste for klargjøring av rammebetingelser 103.2 Valg av prosjektleder 103.3 Organisering av prosjekter 113.4 Sjekkliste for organisering av prosjekter 12

4. Prosjektplanen 12

4.1 Målformulering 124.2 Milepælplaner 134.3 Detaljplaner 134.4 Eksempel på en rnilepaelplan 134.5 Eksempel på en detaljplan 144.6 Informasjon 144.7 Sjekkliste for informasjon 144.8 Prosjektplanlegging og forholdet til systemutviklingsmetode 154.9 Prosedyrer ved oppstart av prosjekter 15

5. Gjennomføring og oppfølging av prosjekter 16

5.1 Forhold av betydning for gjennomføringen 165.2 Innholdet i en framdriftsrapport 165.3 Prosedyrer ved oppfølging av prosjekter 16

6. Avslutning av prosjekter - videreføring til daglig drift 17

6.1 Aktiviteter i avslutningsfasen 176.2 Evaluering 176.3 Prosedyrer ved avslutning av prosjekter 18

VedleggDe sist utgitte publikasjonene i serien Statistisk sentralbyrås håndbøker 20

5

en arbeidsoppgave i form av en engangs-oppgave som skiller seg klart fra løpendeeller rutinemessige oppgaver, hvor oppga-ven har et klart mål der det er nødvendigmed koordinert innsats fra mer enn en per-son, og hvor målet skal nås innenfor en be-stemt tids- og kostnadsramme.


1. Innledning

1.1 Om håndbokaDenne håndboka er disponert i tråd med boka«Prosjektarbeid - Utviklings- og endrings-kompetanse» 1 , og er en konkretisering i for-hold til arbeidsoppgaver og rutiner i Statistisksentralbyrå. Håndboka beskriver alle faser iprosjekter slik vi arbeider i Statistisk sentral-byrå, og inneholder forslag til disposisjonerfor dokumenter som skal utformes underplanlegging og arbeid med prosjekter. Lære-boka gir en faglig utdyping av emnene i hånd-boka.

Hensikten med en slik oppbygging er d leggegrunnlaget for en regulær opplæring i måten viarbeider på i prosjekter. Håndboka vil viserutinene, mens læreboka vil kunne benyttessom en faglig bakgrunn for de metodene ogrutinene som vi benytter.

I håndboka pekes det på hvordan en kan gåfram i de ulike fasene av prosjektarbeidet. Nårdet står skal betyr det at det stilles krav til atprosedyrer følges, eller at dokumenter skallages. Når det står bor så er det tilsvarendevalgfritt. Selv om håndboka legger vekt påklare, formaliserte rutiner må dette likevelavveies mot en annen av prosjektarbeidetssterke sider, som er evnen til kreativ problem-løsing blant annet gjennom gruppearbeid.Denne avveiningen krever erfaring, og viserbehovet for å fokusere jevnlig på læring ogerfaringsutveksling mellom personer som ar-beider med slike problemstillinger.

1.2 ProsjektdefinisjonDet er ikke et klart skille mellom hva vi menerer prosjektoppgaver og hva vi mener er regu-lære driftsoppgaver i Statistisk sentralbyrå.Uansett oppgave, er det viktig å fmne en hen-siktsmessig form for organisering, rapporte-ring og styring i forhold til arbeidet som skalutføres.

i «Prosjektarbeid, utviklings- og endringskompe-tanse», Harald Westhagen, Per A. Johannessen, OleFaafeng, Erik Roine, Eline Wesmann, Universitets-forlaget, 3.utgave - ISBN 82-00-21216-5

Bruken av håndboka er ment slik at hvis linje-ledelsen bestemmer seg for å organisere ogstyre en oppgave som et prosjekt, eller hvis enmedarbeider etter en gjennomgang av håndbo-ka mener at en oppgave bør organiseres som etprosjekt, sa kan man beslutte at håndboka skalfølges.

Når begrepet «prosjekt» benyttes i dennehåndboka, så menes det

Innenfor denne definisjonen finnes det pro-sjekter på alle organisatoriske nivåer i Statis-tisk sentralbyrå, både seksjonsinterne prosjek-ter, avdelingsprosjekter eller store, tverrgåendeprosjekter som for eksempel registerprogram-met, innføring av ny standard for nærings-gruppering og liknende. Et tverrgående utvik-lingsprogram kan betraktes som et hovedpro-sjekt bestående av ulike delprosjekter, hvorhåndboka kan anvendes direkte for delprosjek-tene, og hvor hvert delprosjekt utgjør en ellerflere milepæler i hovedprosjektets(programmets) framdrift.

Det kan være ulike typer prosjekter. De van-ligste er utrednings- og analyseoppgaver, ellerutvikling av nye Edb-baserte statistikksyste-mer. Også andre oppgaver er det naturlig åbetrakte som prosjekter. Dette kan være utar-beidelse av nye publikasjoner, organisasjons-endringer, innføring av ny teknologi osv. Forikke å snakke om større engangsoppgaver somfolke- og boligtellinger. Det er likevel slik atdet primære målet med denne håndboka er åfokusere på små og mellomstore prosjekter, ogprosjektenes forhold til de regulære driftsopp-gavene i linjeorganisasjonen.

1.3 Fasene i et prosjektHåndboka skal være et hjelpemiddel for arbei-det i alle fasene i prosjektarbeidet. I figuren

7

Prosjektskriv, medbeskrivelse av ramme-betingelser og forslagtil mål. Evaluering


nedenfor deler vi prosjektarbeidet inn i firehovedfaser. Videre i håndboka er det lagt vektpå å beskrive hvem som har hovedansvaret forarbeidet i de ulike fasene, og hvilke dokumen-ter som skal eller bør utarbeides.

Den eller de i linjeledelsen, og eventuelle an-dre, som har ansvaret for å formulere oppdra-get og se til at prosjektets rammebetingelserblir fulgt, betegnes heretter som styrings-gruppe, selv om bare en person har dette an-

svaret. Denne forenklingen gjøres for å kunnebruke ett felles begrep pa prosjektets organisa-toriske forankringspunkt. Det vil være varia-sjoner i oppgaver og arbeidsformen når enlinjeleder utgjør dette forankringspunktet, iforhold til når en styringsgruppe fyller dennefunksjonen.

Likeledes betegnes den eller de som skal utfø-re oppdraget heretter prosjektgruppe, uav-hengig av om det er en gruppe eller ikke.

Prosjelctinitierings- Beslutnings- og oppstarts- GjennomfOrings- Avslutnings-

fasen fasen

Ved behov

Faser2 i prosjektarbeidet

Beslutning omgjennomføring,vedtak over mål-setting og god-kjenning av rnile-pælsplan

Utarbeidelse og oppfølgingav prosjektplan, revideringav mål ved milepæler

fasen fasen

Prosjektene oppstår fra en idé, et konkret be-hov, et problem som skal løses, et pålegg elleri form av eksterne oppdrag. Det vil varierehvordan dette utkrystalliserer seg til å bli etprosjektforslag. Hvis det er nødvendig ellerpåkrevet, kan prosjektforslaget vurderes nær-mere i et forprosjekt, som er en grundigerestudie og analyse av f.eks konsekvenser ved ågjennomføre et eventuelt prosjekt. Isolert settkan et forprosjekt behandles på lik linje medprosjekt slik det er beskrevet i håndboka, ogdet kan styres og organiseres i tråd med disseretningslinjene.

I prosjektinitieringsfasen (kap. 2) beskriveslinjeledelsens ansvar for å beskrive prosjektetshovedmål og rammebetingelser i prosjekt-

skrivet. Prosjektskrivet er beskrivelsen avoppdraget som skal utføres av prosjektgruppa.

I beslutnings- og oppstartsfasen (kap. 3 og 4)beskrives prosessen fram til det er utarbeideten prosjektplan for prosjektet. Prosjektpla-nen består av to deler, en milepælplan og endetaljplan. Milepælplanen vedtas av styrings-gruppa. For å sikre en enhetlig form på slikeplaner bør man velge samme metode i plan-leggingsarbeidet. Det vil også være hensikts-messig å benytte samme verktøy, hvis det ermulig. I beslutnings- og oppstartfasen leggesdet vekt på roller og ansvarsforhold for bådeprosjektleder og styringsgruppe. I disse førstefasene legges hovedgrunnlaget for en vellyk-ket gjennomføring av prosjektene.

2 Figuren gir ikke et riktig bilde av omfanget av arbeidet i de ulike fasene

8


Til slutt dekker håndboka rutiner for gjennom-føring og avslutning av prosjekter (kap. 5 og6).

2. ProsjektinitieringProsjektinitieringsfasen er prosessen fra unn-fangelsen av en idé fram til et formulert opp-drag som gis til prosjektlederen.

2.1 Virksomhetsplanens rolle i forholdtil prosjektene

I Statistisk sentralbyrå vil prosjektinitierings-fasen ofte være en prosess knyttet til utarbei-delsen av virksomhetsplanen.

I planleggingen av prosjekter, er det viktig åskille mellom innholdet i og betydningen avdet planarbeidet som utføres i forbindelse medvirksomhetsplanleggingen hver høst, og detplanarbeidet som er nødvendig i forbindelsemed start av prosjektene.

Virksomhetsplanens hovedoppgave er å priori-tere mellom prosjekter, og formulere de ram-mebetingelsene prosjektene skal gjennomføresunder. I dette inngår for eksempel klargjøringav når produktet må foreligge av hensyn tilutenforliggende eller selvpålagte krav, hvilkeØkonomiske og andre ressursmessige ramme-betingelser som foreligger, og hvem som eroppdragsgiver eller ansvarlig overfor de betin-gelser som er stilt i virksomhetsplanen(linjeansvar).

I planleggings- og rapporteringsverktøyenesom benyttes for virksomhetsplanen, skal detvære mulig å hente ut totaltall for ressursram-mer og ressursforbruk for prosjektet. Under-liggende detaljer trenger kun å være tilgjenge-lige for prosjektgruppa og styringsgruppa, ogbør håndteres i andre, mer tilpassede verktøyfor prosjektstyring.

Det startes også prosjekter i løpet av året, somikke er behandlet i virksomhetsplanen, entenfordi oppgaven ikke var kjent under arbeidetmed virksomhetsplanen, eller fordi det ikkevar naturlig å behandle den under planarbeidet.Også i disse tilfellene må det foreligge klaremål og rammebetingelser for prosjektet, somgrunnlag for utformingen av milepælplanen(se kap. 5.2).

2.2 ProsjektskrivetProsjektene kan ha eksterne eller interne opp-dragsgivere. Oppdragsgiver er ansvarlig for atdet foreligger tilstrekkelig dokumentasjon sombeskriver prosjektets rammebetingelser, slikde er blitt behandlet i virksomhetsplanen, ellertilsvarende dokumentasjon dersom prosjektethar oppstått utenom denne planen. For ekster-ne prosjekter skjer dette i samarbeid mellomden eksterne oppdragsgiveren og den som eransvarlig overfor oppdragsgiveren i linjeledel-sen. Denne dokumentasjonen innarbeides i etgrunnlagsdokument ved oppstart av prosjekter,og betegnes som prosjektskrivet.

Prosjektskrivet er oppdragsgivers eller linjeor-ganisasjonens bestilling overfor prosjektlederog prosjektgruppa. I prosjektskrivet utpekesprosjektleder. Det er linjeledelsen som haransvaret for at det utarbeides et prosjektskriv,selvom det i praksis ofte vil være prosjektledersom skriver prosjektskrivet.

2.3 Innholdet i prosjektskrivetEn mal for disposisjon av prosjektskrivet gisnedenfor, hvor det også gis noen stikkord ominnholdet i hvert punkt. Denne malen er ogsåetablert som en tekstbehandlingsmal. I kap. 3er det utarbeidet flere sjekklister til hjelp forprosjektleder ved gjennomgang av prosjektetsrammebetingelser. Dersom en annen enn pro-sjektleder utarbeider prosjektskrivet, så vil detvære nyttig å gå igjennom sjekklistene underutformingen av prosjektskrivet. Prosjektskri-vet skal gi den informasjonen som etterspørresi disse sjekklistene.

Uavhengig av om prosjektet er omtalt i virk-somhetsplanen eller ikke, skal prosjektskrivetdisponeres slik (2-3 sider bør være tilstrekke-lig)

1. BakgrunnHer beskrives kort hvorfor/hvordanprosjektet har oppstått.

2. FormålForslag til målsettinger for prosjektarbeidet.

3. Faglige problemstillingerVektlegg kort faglige forutsetninger og pro-blemstillinger. Dette konkretiseres senere, iforbindelse med utformingen av milepæl-planen.

9

4. Interessenter og deltakereHvem er oppdragsgiver, og hvem er pro-sjektleder. Hvem er øvrige interessenter ieller utenfor Statistisk sentralbyrå. Hvilkefagområder eller organisatoriske enhetermå bidra.

5. RessursrammerHvilke økonomiske, tidsmessige og perso-nalmessige ressursrammer foreligger.

6. Prosjektets prioritetGenerelt, og i forhold til andre oppgaver.


Prosjektet skal tildeles produktnummer ogregistreres i produktregisteret. For at prosjekt-skrivet skal være lett tilgjengelig for andre,skal det legges inn referanse i produktregiste-ret til hvor prosjektskrivet er arkivert. Nærme-re regler for dette er nedfelt i produktregiste-ret. Det er prosjektleders ansvar å se til atdette blir gjort.

3. Start av prosjekterDet er i startfasen av prosjektene at man leggergrunnlaget for en forpliktende framdrift i hen-hold til vedtatte planer, og gjennom det gjørdet mulig å styre og følge opp utviklingen iprosjektarbeidet. Det skal ikke startes prosjek-ter før prosjektoppgaven er dokumentert, og enprosjektleder med en eventuelt underlagt pro-sjektgruppe har akseptert å gjennomføre opp-gaven i henhold til en vedtatt plan. En slikprosjektplan må gruppen selv ha hatt det en-delige ansvaret for utformingen av.

3.1 Sjekkliste for klargjøring avrammebetingelser

Prosjektets rammebetingelser og prioritet iforhold til andre oppgaver må være klart frastarten av. Nedenfor er det utformet en sjekk-liste til hjelp for prosjektleder, ved vurderingav prosjektets rammebetingelser og prioritet.Sjekklista bør gjennomgås før organiseringenav prosjektet, og forankringen av prosjektet ilinja endelig fastlegges. Prosjektskrivet skalkunne gi svar på momentene i sjekklista.

Avklare rammebetingelser og prioritet foret prosjekt

Skal gjennorngåsav prosjektleder ved pro-sjektstart. Dersom ikke alle spørsmålenekan besvares, skal prosjektleder avklare demmed oppdragsgiver/linjeleder/prosjektets for-ankringspunkt i linjeledelsen.

Er prosjektet omtalt i virksomhetsplanen?

• Dersom nei, hvorfor oppstår oppgaven nå?- Krav utenfor Statistisk sentralbyrå- Krav fra egen leder- Krav fra avdelings- eller toppledelsen- Krav fra andre avdelinger- Eget ønske

Hvilken prioritet har prosjektet?

- Høy - Skal gjennomføres selv omdriftsoppgaver må skyves påMiddels Driftsoppgaver går foran,men ikke andre prosjekter

- Lav - Viker prioritet for andre prosjek-ter/oppgaver (nevnt nedenfor)

For hvilke oppgaver viker prosjektet priori-tet?

Hvilken tidsramme har prosjektet?- Når må prosjektet være avsluttet?- Er prosjektets framdrift avhengig av

framdriften i andre prosjekter?I så fall, hvilke?

Hva er prosjektets kostnadsramme?- Økonomi- personaltid

3.2 Valg av prosjektlederDet er vanskelig å unngå at en stor del av sek-sjonsledernes arbeid går med til generell ledel-se og ikke-planlagte aktiviteter. Seksjonsle-derne må foreta en nøktern vurdering av hvormye tid de har igjen til tidskritisk arbeid direk-te i prosjektene. Deres rolle bør avgrenses til istørre grad å omfatte veiledning og diskusjonav løsningsforslag, og oppfølging av prosjek-tene fra en rolle som leder eller medlem avstyringsgrupper. En slik avgrensing vil også

10


bidra til klarere rollefordeling og ansvarsfor-hold mellom linjeledere og prosjektledere. Idette ligger et klart råd om at seksjonsledervanligvis ikke bor være prosjektleder.

3.3 Organisering av prosjekterHvordan man velger d organisere prosjektene,vil variere fra gang til gang avhengig av pro-sjekttype og omfang av arbeidet. I utgangs-punktet må man oppfylle to krav til organise-ring, slik at de viktigste ansvarsforholdene blirklargjort.

Det må minst viere klart hvem som skal kdeprosjektet, og det må være klart hvem dennelederen rapporterer til.

I utøvelsen av sin myndighet, bør prosjektlederfatte avgjørelser i samråd med sin prosjekt-gruppe, på samme måte som styringsgruppabør fatte avgjørelser i samråd med prosjektle-deren.

Prosjektlederen har det operative, utøvendeansvaret innenfor de ressurser og rammer somer gitt. I dette ligger mandat til å ta nødvendi-ge faglige beslutninger for d nå de målene somer formulert. I tillegg krever prosjektledelseogså mellommenneskelige evner og kunnska-per. Dette innebærer en erkjennelse av at pro-sjektarbeid er gruppearbeid, hvor det er nød-vendig å ta hensyn til personenes evne til åkunne samarbeide med hverandre.

Den interne ansvars- og rollefordelingen i etprosjekt avgjøres av prosjektleder. Det skalikke ligge føringer i prosjektskrivet på deninterne organiseringen i prosjektgruppa. Der-som prosjektet for eksempel også innebærerutvikling av et Edb-system, er det prosjektle-ders ansvar å avgjøre om det er hensiktsmessigd ha en person som teknisk leder av byggingenav dette systemet.

Fagforeningene kan i enkelte tilfeller ha enavtalebestemt rett til å delta i kontrollen av etprosjekt. En slik kontrollfunksjon bør ivaretasgjennom deltakelse i styringsgruppa. Dersomde deltar i prosjektgruppa, bør det foretas enavklaring av deres rolle.

Linjeorganisasjonens ansvar i forhold til pro-sjektene er todelt. For det første har linjeor-ganisasjonen et faglig ansvar for at de perso-nene som er avgitt til prosjektet, har de kvali-fikasjonene som er nødvendig for å løse opp-gavene de blir gitt. For det andre har linjeor-ganisasjonen ansvaret for å styre og følge oppprosjektenes rammebetingelser, det vil si pro-sjektenes og prosjektdeltakernes vilkår i for-hold til øvrige oppgaver i linja.

I Statistisk sentralbyrå vil det være naturlig åforankre prosjektene til styringsgrupper. Enstyringsgruppe kan være en linjeleder(seksjons- eller kontorsjef), eller bestå av engruppe linjeledere, avdelingsledelsen (A-møter), toppledelsen, enten Direktørmøtet ellerdeler av Direktørrnøtet, eller være en av depermanente utvalgene.

Man skal velge forankringssted utfra en vur-dering av om de som sitter i disse posisjoneneharfullmakt til å endre prosjektets rammebe-tingelser. Dersom et prosjekt leverer et pro-dukt som skal anvendes av, eller som berørerto seksjoner, må minst begge seksjoners ledereutgjøre en styringsgruppe, pa grunn av kravetnevnt over. Spørsmålet om det er behov for engruppe, eller om en linjeleder kan ivaretafunksjonen alene, avgjøres derfor utfra dissekriteriene.

Ansvaret for at brukere trekkes inn i prosjektetligger i utgangspunktet hos prosjektleder.Måten dette skal løses på, ligger innenfor pro-sjektleders ansvarsområde. Det er prosjektle-ders ansvar å ta initiativ til å opprette en refe-ransegruppe, når det er behov for det.

Behov for referansegrupper er imidlertid oftebundet av formelle krav til prosjektet. Hvilerdet et slikt krav på prosjektet, skal dette avkla-res overfor prosjektleder i forbindelse medoppstart av prosjektet. I slike tilfeller bør refe-ransegruppene oppnevnes av styringsgruppe-ne.

11


3.4 Sjelddiste for organisering avprosjekter

Denne sjekklisten skal gjennomgås av pro-sjektleder ved oppstarten av prosjektet:

Hvem sitter Ver styringsgruppen for pro-sjektet ? (navn)Hva er styringsgruppens rolle/ansvar(spesielt for dette prosjektet) ?

• Finnes det/bør det være en referansegrup-pe? Evt. sammensetning ? Rolle ?Hvem sitter i prosjektgruppen ? (navn)

For å vurdere om organiseringen av prosjekteter riktig, skal følgende sjekkliste gjennomgåsav prosjektleder før den endelige organiserin-gen fastlegges:

Har andre avdelinger/seksjoner i SSB inter-esser/forpliktelser i prosjektet ? Hvis ja:

• hvilken avdeling/seksjon?• hvilken interesse/forpliktelse?• Hvordan deltar disse i arbeidet?

• Edb- og metodekompetanse må inn alleredeunder milepælplanleggingen av prosjektet:

e hva slags kompetanse er det behovfor?fra hvilken enhet?er det avsatt tid i deres planer?i hvilke faser i prosjektet?Hvordan trekkes dette inn (Lasfast deltaker)?

Hvilke konsekvenser har svarene på punk-tene ovenfor for organiseringen av prosjek-tet ?

4. ProsjektplanenProsjektplanen består av tre deler, mcilformu-lering, en milepcelplan og en detaljplan. Denførste aktiviteten i prosjektet er alltid å kon-kretisere målsettinger, og utarbeide mile-pælplaner for gjennomføringen av prosjektet.Dette er prosjektgruppas dokumentasjon avhvordan oppgaven er forstått, og deres til-

bakemelding på hvordan de vil gjennomførearbeidet. Når det er oppnådd enighet om dettemellom styringsgruppa og prosjektgruppa,foreligger det samtidig en forpliktelse fra beg-ge sider både når det gjelder rammebetingelserog framdrift.

Mens prosjektskrivet er linjeledelsens beskri-velse og bestilling av oppdraget, er prosjekt-planen prosjektleders og prosjektgruppas for-ståelse oppdraget og hvordan det skal kunneløses. Forståelsen gjenspeiles i målformule-ringene og rnilepælplanen. Detaljplanen erprosjektleders verktøy for å kunne planleggeog folge opp framdriften i prosjektet.

Faglige problemstillinger, som angrepsmåtefor arbeidet, drøfting og avklaring av bruk avmetoder mv., bør først og fremst gå fram avprosjektplanen, med eventuelle underliggendenotater. I prosjektskrivet vil slike problem-stillinger normalt bare være relevante, hvis deutgjør en rammebetingelse for arbeidet. Det erviktig at prosjektleders rolle som faglig lederfor arbeidet ikke undergraves.

Prosjektplanen vil være gjenstand for kontinu-erlig oppfølging og revisjon etterhvert somprosjektet skrider fram. Prosjektskrivet, deri-mot, ligger fast, og skal ikke endres. Hvisprosjektets rammebetingelser endres, kan pro-sjektskrivet revideres, men slike endringer kanogså gjenspeiles i prosjektplanen.

4.1 MålformuleringBegrepet styring ikke har noen mening dersomdet ikke er formulert noen mål for den virk-somheten man er satt til å styre. Målformule-ring har også betydning for å kunne motiveretil innsats for å oppnå resultater.

Følgende krav skal man stille ved formuleringav mål:

• Målene skal være målbare og etterprøvbare• Målene skal beskrive resultater, ikke aktivi-

teterMålene skal være noe å strekke seg etter,men ikke så ambisiøse at de mister trover-dighet

12


Målene skal være aksepterte av alle somarbeider for å nå dem

En milepælplan skal inneholde:

• Målene skal gjelde forhold som man selv • tilstander prosjektet skal ha kommetkan påvirke i/delmål underveis

• tidsfiister for når milepælene/delmåleneskal være nådd

Det er viktig å 'peke vå at arbeidet med formu-lering og vurdering av målene er en kontinu-erlig prosess gjennom hele prosjektet. Medutgangspunkt i målene som er beskrevet i pro-sjektskrivet, vurderes resultatene opp motmålene etterhvert som milepælene nås. Dette -danner grunnlag for skjerping av resultater,eller revidering av mål. Til slutt evalueressluttproduktet opp mot den opprinnelige pro-sjektplanens målsettinger.

Utover dette må det være opp til oppdragsgi-ver i hvert enkelte prosjekt og den enkelteprosjektleder å definere ambisjonsnivået nårdet gjelder krav og innhold i malformulerin-gen.

4.2 MilepælplanerMilepælplanen er en oversiktsplan for gjen-nomføringen av prosjektet. I prinsippet kanhver milepæl betraktes som et delmål i pro-sjektet. Utarbeidingen av denne planen er detførste prosjektgruppa, eller deler av den utfø-rer sammen.

Formålet med milepælplanene er å få en over-ordnet plan som• gir oversikt over prosjektet• bestemmer naturlige sjekkpunkter for opp-

følgingsmøter med styringsgruppa• bidrar i startfasen til forståelse av oppga-

ven, og skape nødvendig aksept for at opp-gaven kan løses innenfor de frister ellerbetingelser som er gitt

• bidrar til å skape samhold i prosjekt-gruppen

• viser eventuelle avhengigheter mellommilepæler

Det siste punktet i en milepælplan er alltid«Ferdig sluttrapport».

Planen skal godkjennes av styringsgruppa.

4.3 DetaljplanerDetaljplanene beskriver hvordan milepæleneskal nås, og er grunnlaget for den interne opp-følgingen i prosjektet. Prosjektleder har an-svaret for utarbeidelsen av slike planer. Detal-jeringsnivået avklares i prosjektgruppa.

Detaljplanenes formål er å• sørge for framdrift• fordele ansvar• fordele ressurser

En detaljplan skal inneholde:

• aktiviteter som skal gjennomføres for A nåhver milepæl

• avhengighetsforholdet mellom aktiviteteneansvarlig for den enkelte aktivitet

• tidsfrist for når aktiviteten skal være gjen-nomført

• planlagt ressursforbruk• kritiske punkter eller faser

4.4 Eksempel på en milepælplanPå neste side vises et eksempel på en mile-pælplan for et lite prosjekt. Utseende vil end-res noe ved bruk av verktøy for prosjektplan-legging.

13

AktivitetUKE38 39 40 41 42 43 44Milepæl F.A 1 ) Ress. Ans.

1.1 Forberedelse1.2 Styr.gr/mål 1.11.3 Analysedim. 1.21.4 Ev. kriterier 1.21.5 Rapp.innhold 1.4

2.1 Energiundersøk. 1.42.2 Eurostat 1.4

osv.

20 tv. TTY5 tv. TTY5 tv. TI'Y3 tv. HUF

15 tv. TTY

1111 15 tv. KLO25 tv. TTY

2.

1. Målene avklart

Kartlegging


Milepælplan for prosjektnr: 242.6 Energibruk i husholdninger

Mile- Milepæl- Avhengig av Tidsfristpælnr navn milepælnr

1

Målene med analysen avklart 30.09.942

Ha kartlagt liknende undersøkelser 1 07.10.943

Metoden avklart 2 14.10.944

Analysene er gjennomført 3 11.11.94Sluttrapporten ferdig 4 15.12.94

4.5 Eksempel på en detaljplanNedenfor vises et eksempel på en detaljplan for noen av milepælene fra eksempelet over.

i) Kolonnen viser nødvendige foraktiviteter som må være avsluttet før denne aktiviteten kan starte.

Eksemplene på milepælplan og detaljplan viser et minimum av hva som kreves av planlegging. Detvises for eksempel ikke markeringer for kritiske aktiviteter osv. i Ganttdiagrammet for detaljplanen.Mer avanserte planleggingsteknikker må vurdreres i hvert enkelt prosjekt, avhengig av prosjektetskompleksitet, omfang osv.

gjenstand for oppfølging gjennom prosjektar-4.6 Informasjon beidet.

Det er prosjektgruppas ansvar å formidle nød -

4.7vendig informasjon om prosjektet til interes -Sjekkliste for informasjon

senter utenfor prosjekt- og styringsgruppa. Å Sjekklisten bør gjennomgås ved oppstart avinformere om prosjektet og prosjektarbeidet prosjektet, og deretter ved hver milepæl.tjener flere formål. På den ene siden bidrar det Informasjonsplanene bør innlemmes i detalj-til å skape motivasjon, og legge grunnlaget for planene.aksept av prosjektets mål og rammebetingel-ser. På den andre siden forhindrer det rykte-flom, og det bidrar til å oppfylle mer ellermindre uttalte forpliktelser overfor andre in-teresserte eller interessenter. Spredning avinformasjon gir også muligheter for å få tilba-kemelding.

Informasjonen må planlegges på linje medandre aktiviteter i prosjektet, og skal være

• Hvem er interessert i informasjonen?- De som blir berørt av prosjekt-

resultatet?De som skal igang med noetilsvarende?Andre

• Hva er de interessert i?- At det skal igangsettes et prosjekt?

14


Organiseringen av prosjektet?- Arbeidsprosessen underveis'?- Selve prosjektresultatet?- Konsekvensene av prosjektresultatet?

Hvordan skal informasjonen formidles?- Spesielt tilrettelagt?- Gjennom Interne meldinger/eget rund

skriv/mail/annet?- Meter?

• Når skal informasjonen formidles?

• Hvem har ansvaret for informasjonsfor-midlingen?

For seksjonsvise prosjekter bør det formidlesinformasjon internt i seksjonen om de respek-tive prosjektene som foregår i seksjonen.

4.8 Prosjektplanlegging og forholdet tilsystemutviklingsmetode

(Avsnittet utgår, hvis en beskrevet metode forutvikling av Edb-systemer ikke innføres).

Dersom prosjektet inkluderer utvikling av etEdb-system, skal Statistisk sentralbyrås sy-stemutviklingsmetode benyttes ved utviklingav systemet. Metoden benyttes i første rekkesom grunnlag for å lage et «riktig» system,men det hjelper oss også til å bryte ned utvik-lingsarbeidet i aktiviteter og milepæler påbakgrunn av den kjennskapen vi får til hvilkefunksjoner/moduler som skal utvikles, og hvorkomplekse disse modulene er å utvikle. Detbetyr at systemutviklingsmetoden også er ethjelpemiddel for å kunne komme fram tilholdbare prosjektplaner.

Statistisk sentralbyrås systemutviklingsmetodeer beskrevet i <egen håndbok for systemar-beid>. De som har det Edb-faglige ansvaret iprosjektet, er ansvarlige for at systemet utvik-les i henhold til de krav som er stillet håndbo-ka for systemarbeid.

4.9 Prosedyrer ved oppstart avprosjekter

Som en oppsummering gjengis her en oversiktover sentrale prosedyrer ved etablering og startav prosjekter. Det forutsettes at det foreligger

et godkjent prosjektskriv, og at prosjekteteventuelt er godkjent i forbindelse med virk-somhetsplanen. Det kan på forhånd ha værtgjennomført et forprosjekt:

a) Utpeke prosjektleder (som ikke bør viereidentisk med seksjonsleder)Ansvarlig: Oppdragsgiver/leder ansvarligenhet/nivå ( med ansvarlig enhet meneskontoriseksjoni avdeling, og med ansvarlignivå menes ledergrupper eller faste tverr--gående utvalg med beslutningsmyndighet iforhold til prosjektets ramirtebetingelser)

b) Møte om organisering av prosjektet,klargjøring av ansvarlig leder ener enheti linja (se over), eventuelt etablering avstyringsgruppe. Prosjektets for-mål/problemer/ramme-betingelser utdy-pes og drøftes med prosjektleder. Del-takelse og ansvar som påhviler andreorganisatoriske enheter avklares i linja.Ansvarlig: Oppdragsgiver/leder ansvarligenhet/nivå

e) Etablering av prosjektgruppe. Utarbei-ding av milepæiplan, inkludert endeligformulering av mål. (Innholdet i en mi-lepEelplan utdypes senere).Ansvarlig: Prosjektleder

d) Vedtak over målsetting, milernelplanerog ressursforbruk. Fastlegge rapporte-ringsrutiner etter forslag fra prosjektle-der.Ansvar: Styringsgruppe

e) Orientering i prosjektgruppa om vedtaksom er fattet, og etablering av rutiner forrapportering og oppfølging i prosjekt-gruppa.Ansvarlig: Prosjektleder

15

1) Framdrift2) Avvik

• Årsak til avvik• Konsekvenser• Forslag til tiltak• Ansvar for handling

3) Kritiske aktiviteter framover


5. Gjennomføring og oppfølgingav prosjekter

Ved gjennomføring av prosjektene snakker viom oppfølging på to nivåer. Det ene er deninterne oppfølgingen i prosjektet, det ansvaretsom hviler på prosjektleder, eller de som eransvarlige for deloppgaver innenfor rammeneav prosjektet. Det andre nivået er den oppføl-gingen som styringsgruppe og tilsvarende haroverfor prosjektet som helhet. For begge nivå.-er kan en stille følgende spørsmål når det gjel-der oppfølging:

Hva er det minste jeg trenger avinforma-sjon for: fi'ha.kontrollover situasjonen ? •

I praksis innebærer dette at alle som har deltari prosjektet har et ansvar for å formidle at de-res arbeid går etter oppsatt plan, eventuelttilkjennegi at arbeidet ikke går etter oppsattplan. Generelt kan man si at den viktigsteinformasjonen man kan gi, er nettopp infor-masjon om eventuelle avvik i forhold til opp-satt plan. Denne informasjonen må fram sdraskt som mulig, årsaksforklart og supplertmed forslag til tiltak for d rette opp situasjo-nen. Det samme ansvaret har prosjektlederoverfor styringsgruppa.

5.1 Forhold av betydning for gjennom-føringen

Prosjektlederens rolle i gjennomføringen avprosjekter inneholder de fleste utfordringerman generelt støter på som ledere. Forutenfaglig kunnskap, er prosjektlederens evnersom leder av stor betydning for arbeidet i pro-sjektet. Prosjektlederens evne til å skape tillitmellom prosjektdeltakerne, og evnen til å kun-ne kommunisere og forstå signaler, er viktigeegenskaper for prosjektlederen i gjennomfø-ringen av prosjektet. Dette utdypes ikke vide-re i håndboka, utover å peke på betydningenav denne delen av prosjektlederrollen. Dennedelen av prosjektlederens kunnskaper må byg-ges opp og ivaretas gjennom trening og erfa-ring.

Det helt avgjørende at prosjektleder får håndom de personressursene som skal avgis tilprosjektet. I den perioden en person er øre-

merket for innsats i et prosjekt, er det prosjekt-leder som skal styre denne personen. Inngrepfra linjeleder som påvirker en persons innsats,skal klareres med prosjektleder.

For store prosjekter, bør det vurderes å plasse-re prosjektgruppen samlet på ett sted.

5.2 Innholdet i en framdriftsrapportDet skal framgå av milepælplanen på hvilkepunkter i prosjektet det er planlagt oppfølgingav prosjektet i styringsgruppa. Hvis prosjekteter stort, bør det på samme måte blinkes utpunkter på lavere nivå i planene hvor det leg-ges opp til intern oppfølging i prosjektene.Som grunnlag for oppfølgingsmøtene i sty-ringsgruppa skal det utarbeides en framdrifts-rapport.

Rapporten skal være kort, og den kan dispone-res slik:

Punkt 3 tas kun med hvis det er aktiviteter somskal starte, som er avhengig av andre aktivite-ter hvor framdrift er usikker eller forsinket.Det er ellers ikke nødvendig å omtale aktivite-ter som ennå ikke er påbegynt i framdriftsrap-porten. Oppfølging av økonomi osv. gis i egnerapporter, dersom prosjektet er gitt eget bud-sjett.

5.3 Prosedyrer ved oppfølging av pro-sjekter

Roller og ansvarsforhold under gjennomførin-gen av prosjekter kan grupperes slik

a) Innkalling til oppfølgingsmøter i henholdtil fastlagt plan, både i prosjektgruppaog med styringsgruppe/leder ansvarligenhet/nivå.Ansvarlig: Prosjektleder

16


b) Rapportering av avvik til styringsgruppeosv. i forhold til fastlagt plan med fors'til tiltak, når avvik oppdages. Tiltak kanfor eksempel være revisjon av planer,eventuelt forslag til reviderte mål, res-sursbehov, organisering.(Styringsgruppe osv. vedtar).Ansvarlig: Prosjektleder

c) Rapportering i linja.Ansvarlig: Styringsgruppe

d) Hvis beslutninger er fattet utenom pro-sjektet som berører prosjektets ramme-betingelser og framdrift, bor folgende ut-føres:

• orientering til prosjektleder omendrete rammebetingelser(prioritering, ressursrammer,mål, organisering)Ansvarlig: Styringsgruppe

• Forslag III tiltakAnsvarlig: Prosjektleder

• BeslutningAnsvarlig: Styringsgruppe

• Orientering til prosjektgruppaAnsvarlig: Prosjektleder

På samme måte som det er et klart ansvar forprosjektleder å informere styringsgruppa omavvik i forhold til framdriftsplanen, har sty-ringsgruppa ansvar for å informere prosjektle-der om beslutninger som er fattet i linjeorgani-sasjonen som berører prosjektets rammebetin-gelser, og som får, eller kan få konsekvenserfor framdriften av prosjektet.

6. Avslutning av prosjekter -videreføring til daglig drift

Det skal være obligatorisk å sluttbehandle etprosjekt. For det første er det viktig å markereat prosjektet er avsluttet i seg selv, dels for åsørge for en ryddig «overlevering» av produk-tet til linjeorganisasjonen/brukerne, dels for åforhindre at prosjektet eller enkelte aktiviteterfortsetter å leve sitt eget liv. For det andre girsluttbehandlingen anledning både til å evaluerearbeidet som er gjort, og måten det er gjort på,og ikke minst er det en mulighet for å kontrol-lere at det er utarbeidet nødvendig dokumen-tasjon av metoder og rutiner.

6.1 Aktiviteter i avslutningsfasenDet er mange viktige oppgaver som må ivare-tas når prosjektet nærmer seg en avslutning.Dette gjelder spesielt utviklingsprosjekter.Ansvaret for å gjennomføre oppgavene måfordeles.

Spørsmål som må være avklart i sluttfasen er:

• Hvem har ansvaret for overlevering ogvidereføring av arbeidet i linja

• Hvem har ansvaret for utarbeidelsen avnødvendig dokumentasjon for ulike delerav arbeidet

• Hvem er ansvarlig for utarbeidelse ogformidling av informasjon

• Hvem er ansvarlig for opplegg og gjen-nomføring av opplæring

• Hvem skal ivareta rolle som nøkkelperso-ner for faglig og teknisk veiledning

• Hvem har ansvaret for iverksettelse avnødvendig sikkerhets- og kontrollrutiner

6.2 EvalueringFor at evalueringen skal ha noen verdi, må denplanlegges. I siste fase av prosjektarbeidetskal det derfor avsettes tid til dette. Uansettstørrelsen på prosjektet, er det nødvendig åavgrense evalueringen til å omfatte det mestnødvendige. En må fokusere evalueringen pådet de aktuelle interessentene er mest opptattav. Det er viktig å tenke igjennom:

• Hvem som er interessert i evalueringen ?• Hva de skal bruke evalueringen til ?• Hvilke kunnskapsbehov har de ?

Generelt kan en si at evalueringen skal benyt-tes for å belyse tre hovedområder for arbeidet

• Det resultatorienterte - hva er skjedd?• Det prosessorienterte - hvordan skjedde

det?• Det sammenhengsorienterte - hvorfor

skjedde det?

Det endelige resultatet skal evalueres mot deavtalte målsettingene, og bor også vurderesmot de opprinnelige målsettingene, hvis disseer fraveket underveis. I tillegg skal også sam-arbeidet i prosjektgruppa evalueres.

17


6.3 Prosedyrer ved avslutning av pro-sjekter

En sluttbehandling av prosjektet skal innehol-de følgende elementer

Når prosjektet er avsluttet, skal dette marke-res i produktregisteret.

18


Hvis kontrollen over prosjektet, etter at håndboka er fulgt til punkt og prikke, fremdeles er på nivåmed situasjonen nedenfor, skal (se siste avsnitt kap. 1.1) denne håndboka revideres:

19


De sist utgitte publikasjonene i serien Statistisk sentralbyråshåndbøker

45 Håndbok i datasikkerhet og fysisk sikring.1994. 53s.

46

Telefonkatalog. 1994. (Ringperm)

47

EØS-avtalen. Det statistiske samarbeid ogkonsekvenser for Statistisk sentralbyråsstatistikkproduksjon. 1994. 55s.

48 Håndbok i tilsettingssaker. 1994. 32s.

49 Oppgaveplikt og tvangsmulkt. 1995. 55s.

50 Emneinndeling 1995. 1995. 43s.

51 Intervju: EDB-arbeidsbok. 1995

52 Intervju: EDB-oppslagsbok. 1995

53 Intervju: Opplæring og administrasjon. 1995

54 Internkontroll. 1995

55 Nordisk statistikk på CD-ROM.Veiledning. 1995

56 PC-AXIS Versjon 2.2. Brukerhåndbok. 1995

57Produktregister versjon 3.0: Brukerveiledning

20

^ Statistisk sentralbyrå41110 Statistics Norway

Håndbok i prosjektstyring - SSB · . nnldnn 7. hndb 7.2 Prjtdfnjn 7. Fn t prjt 7 2. Prjtntrn 9 2. Vrhtplnn rll frhld tl prjtn 2.2 Prjtrvt 9 2. nnhldt prjtrvt 9. trt v prjtr 0. jlt

Documents