hijau2

This is the html version of the file http://digilib.petra.ac.id/jiunkpe/s1/eman/2010/jiunkpe-ns-s1-2010-31406067-14796-bersaing-chapter3.pdf.Google automatically generates html versions of documents as we crawl the web.

Page 139Universitas Kristen Petra3. METODE PENELITIAN3.1 Jenis PenelitianJenis penelitian yang digunakan adalah penelitian deskriptif eksplanatif.Menurut Sukmadinata (2006, p. 72), Penelitian deskriptif adalah suatu bentukpenelitian yang ditujukan untuk mendeskripsikan fenoma-fenoma yang ada, baikfenoma alamiah maupun fenoma buatan manusia. Fenoma itu bisa berupaaktivitas, karakteristik, perubahan, hubungan, kesamaan, dan perbedaan antarafenoma yang satu dengan fenoma lainnya.Selain itu penelitian ini juga bersifat eksplanatif dimana jenis penelitianini adalah penelitian yang berusaha menjelaskan tentang fenomena-fenomenayang berkaitan dengan hal yang diteliti. Jadi dalam penelitian ini tidak hanyamendeskripsikan tentang fenomena yang terjadi tetapi juga menjelaskan denganlebih rinci mengenai fenomena tersebut. Penulis menggunakan jenis penelitian inikarena penulis ingin mendeskripsikan, menjabarkan, dan menjelaskan tentangstrategi yang digunakan oleh Radio Maja dalam menghadapai persaingan bisnisradio yang semakin ketat.3.2Definisi KonsepPeneliti menggunakan definisi strategi yang didefinisikan oleh JohnA.Pearce II dan Richard B. Robinson, yaitu Strategi (strategy) adalah rencanaberskala besar, dengan orientasi masa depan, guna berinteraksi dengan kondisipersaingan untuk mencapai tujuan perusahaan. Peneliti menggunakan definisi strategi bersaing yang didefinisikan olehMichael Porter, yaitu strategi bersaing adalah sejumlah komitmen dan aktivitasyang terintegrasi dan terkoordinasi yang dirancang untuk memberikan nilai bagipelanggan guna untuk mendapatkan keunggulan bersaing melalui eksploitasikompetensi secara khusus pada pasarPeneliti menggunakan definisi radio yang didefinisikan oleh Drs.TotokDjuroto, yaitu, radio siaran adalah suatu media massa yang menyampaikan pesandalam bentuk modulasi berupa tanda-tanda (morse), suara (voice), kalimat (talk),

Page 240Universitas Kristen Petrabunyi-bunyian (sounds), dan sebagainya, yang dipancarkan melalui gelombangelektromagnetik dengan frekuensi tinggi ke udara melalui antenna, yangkemudian disebut dengan pemancar (transmitter).Unsur-unsur dalam logic of industry yang digunakan oleh penulis dalampenelitian ini adalah technology development (Perkembangan teknologi), humanresource management (pengelolaan sumber daya manusia), dan firminfrastructure (infrastruktur perusahaan).Pada penelitian ini, penulis menggunakan pengertian driving forcesmenurut Thompson, Jr & Strickland III, yaitu gerakan yang menciptakaninsentif/tekanan untuk berubah. Analisa driving forces digunakan untukmengidentifikasi apa saja driving forces itu lalu kemudian memperkirakan

dampak yang akan diterima oleh industri.Untuk definisi dari prime movers, penulis menggunakan definisi dariThe American Heritage dictionary of the English Language, yaitu individu atausesuatu yang dianggap penting dalam membantu menciptakan atau menghasilkanide, situasi, dan lain-lain.Dalam penelitian ini, penulis menggunakan pengertian key successfactors menurut Thompson dan Strickland yaitu sesuatu yang sangatmempengaruhi kemampuan perusahaan untuk sukses dalam lingkungan pasar,serta elemen strategi tertentu, seperti perlengkapan penduduk, sumber daya,kemampuan, kemampuan bersaing, dan hasil bisnis yang dapat mempengaruhiperbedaan antara keuntungan dan kerugian.3.3 Teknik Penarikan SamplingMenurut Sugiyono (2008, p. 115), Populasi adalah wilayah generalisasiyang terdiri atas : obyek/subyek yang mempunyai kualitas dan karakteristiktertentu yang ditetapkan oleh peneliti untuk dipelajari dan kemudian ditarikkesimpulannya. Jadi populasi bukan hanya orang, tetapi juga obyek dan benda-benda alam yang lain. Populasi juga bukan sekedar jumlah yang ada padaobyek/subyek yang dipelajari, tetapi meliputi seluruh karakteristik/sifat yangdimiliki oleh subyek atau obyek itu.

Page 341Universitas Kristen PetraSedangkan menurut Nur Indriantoro dan Bambang Supomo (2002, p.115), Populasi yaitu sekelompok orang, kejadian atau segala sesuatu yangmempunyai karakteristik tertentu. Pada penelitian ini, teknik sampel yang digunakan oleh peneliti adalahjudgemental sampling. Menurut Nur Indriantoro dan Bambang Supomo (2002, p.131), pemilihan sampel berdasarkan pertimbangan (judgment sampling)merupakan tipe pemilihan sampel secara tidak acak yang informasinya diperolehdengan menggunakan pertimbangan tertentu (umumnya disesuaikan dengantujuan atau masalah penelitian). Elemen populasi yang dipilih sebagai sampeldibatasi pada elemen-elemen yang dapat memberikan informasi berdasarkanpertimbangan.3.4 Jenis Data1. Data KualitatifMenurut Nur Indriantoro dan Bambang Supomo (2002, p. 115), Data kualitatifmerupakan data yang dapat dikategorisasi tetapi tidak dapat dikuantitatifkan.Data kualitatif dapat dijelaskan melalui penghitungan jumlah setiap kategoriyang diamati. Sedangkan menurut Pangestu Subagyo (2003, p. 4), datakualitatif adalah data yang tidak dinyatakan dalam satuan angka, melainkandinyatakan dalam kategori, golongan, atau sifat dari data tersebut.2. Data KuantitatifMenurut Nur Indriantoro dan Bambang Supomo (2002, p. 115), datakuantitatif adalah data yang menunjukkan jumlah atau banyaknya sesuatu.Sedangkan menurut Pangestu Subagyo (2003, p. 4), data kuantitatif adalahdata yang dinyatakan dengan menggunakan satuan angka.3.5 Sumber Data1. Data PrimerMenurut Nur Indriantoro dan Bambang Supomo (2002, p.146-147), Data

primer atau primary data merupakan sumber data penelitian yang diperolehsecara langsung dari sumber asli (tidak melalui media perantara). Data primer dapat berupa opini subyek (orang) secara individual atau kelompok, hasil

Page 442Universitas Kristen Petraobservasi terhadap suatu benda (fisik), kejadian atau kegiatan, dan hasilpengujian. Peneliti dengan data primer dapat mengumpulkan data sesuaidengan yang diinginkan, karena data yang tidak relevan dengan tujuanpenelitian dapat dieliminir atau setidaknya dikurangi. Ada dua metode yangdapat digunakan untuk mengumpulkan data primer, yaitu metode survey danmetode observasi.2. Data SekunderMenurut Bur Indriantoro dan Bambang Supomo (2002, p.147), Data sekunderatau secondary data merupakan sumber data penelitian yang diperoleh penelitisecara tidak langsung melalui media perantara (diperoleh dan dicatat olehpihak lain). Data sekunder umumnya berupa bukti, catatan atau laporanhistoris yang telah tersusun dalam arsip (data dokumenter) yangdipublikasikan dan yang tidak dipublikasikan.3.6 Metode Pengumpulan Data1. WawancaraMenurut Nur Indriantoro dan Bambang Supomo (2002, p. 152), Wawancaramerupakan teknik pengumpulan data dalam metode survey yangmenggunakan pertanyaan secara lisan kepada subyek penelitian. Data yangdikumpulkan umumnya berupa masalah tertentu yang bersifat kompleks,sensitive, atau controversial sehingga kemungkinan jika dilakukan denganteknik kuesinoer akan kurang memperoleh tanggapan responden. Teknikwawancara dilakukan terutama untuk responden yang tidak dapat membaca-menulis atau jenis pertanyaan yang memerlukan penjelasan dari pewawancaraatau memerlukan penerjemahan. Hasil wawancara selanjutnya dicatat olehpewawancara sebagai data penelitian. Teknik wawancara dapat dilakukandengan dua cara, yaitu : melalui tatap muka atau melalui telepon.Menurut Sugiyono (2008, p. 194), wawancara digunakan sebagai teknikpengumpulan data, apabila peneliti ingin melakukan studi pendahuluan untukmenemukan permasalahan yang harus diteliti, dan juga apabila peneliti inginmengetahui hal-hal dari responden yang lebih mendalam dan jumlahrespondennya sedikit/kecil.

Page 543Universitas Kristen Petra2. ObservasiMenurut Nur Indriantoro dan Bambang Supomo (2002, p. 157), Observasiyaitu proses pencatatan pola perilaku subyek (orang), obyek (benda) ataukejadian yang sistematik tanpa adanya pertanyaan atau komunikasi denganindividu-individu yang diteliti. Metode observasi dapat menghasilkan datayang lebih rinci mengenai perilaku (subyek), benda atau kejadian (obyek)dibandingkan dengan metode survey.Menurut Sugiyono (2008, p. 203), observasi sebagai teknik pengambilan datamempunyai ciri yang spesifik bila dibandingkan dengan teknik yang lain,yaitu wawancara dan kuesioner. Kalau wawancara dan kuesioner selalu

berkomunikasi dengan oragng, maka observasi tidak terbatas pada orang,tetapi juga obyek-obyek alam yang lain. Teknik pengumpulan data denganobservasi digunakan bia penelitian berkenaan dengan perilaku manusia, proseskerja, gejala-gejala alam dan bila responden yang diamati tidak terlalu besar.3. Studi KepustakaanMenurut Moleong (1994, p. 112) studi kepustakaan ini dilakukan denganpengumpulan data dari literatur yang ditulis oleh para ahli untuk dipelajari danuntuk memperkuat teori-teori yang berkaitan langsung dengan penelitian inidengan tujuan untuk memperoleh wawasan, pengetahuan, dan landasan teoriyang jelas. Selain itu, data yang didapatkan dapat juga berupa dokumenpribadi yang berasal dari perusahaan yang bersangkutan.Studi kepustakaan dilaksanakan untuk mengumpulkan data sekunder, dimanapenulis mengumpukna dan mempelajari teori dari berbagai macam literatur,artikel di surat kabar, serta jurnal yang berhubungan dengan penelitian yangditeliti oleh penulis.3.7 Teknik Analisa Data3.7.1 Analisa Deskriptif Analisa deskriptif yang dimaksud adalah analisa yang dapat menguraikandata dan memberikan gambaran secara deksriptif mengenai hasil pengamatanlangsung dan observasi di lapangan serta hasil wawancara dengan pihak RadioMaja Mojokerto.

Page 644Universitas Kristen Petra3.7.2 Matriks Evaluasi Faktor Internal (Matriks IFE)Menurut Fred R. David (2006, p. 206-209), alat formulasi strategi inimeringkas dan mengevaluasi kekuatan dan kelemahan utama dalam areafungsional bisnis, dan juga memberikan dasar untuk mengidentifikasi danmengevaluasi hubungan antara area-area tersebut. Berapapun banyaknya faktoryang dimasukkan dalam Matriks IFE, total rata-rata tertimbang berkisar antarayang terendah 1,0 dan yang tertinggi 4,0 dengan rata-rata 2,5. Total rata-ratatertimbang di bawah 2,5 menggambarkan organisasi yang lemah secara internal,sementara total nilai di atas 2,5 mengindikasikan posisi internal yang kuat. Sepertimatriks EFE, matriks IFE harus memasukkan 10 hingga 20 faktor utama. Jumlahfaktor tidak memiliki pengaruh terhadap kisaran total rata-rata tertimbang karenabobot selalu berjumlah 1,0. ketika faktor internal utama adalah kekuatan sekaliguskelemahan, faktor tersebut harus dimasukkan dua kali dalam matriks IFE, sertabobot dan peringkat harus diberikan untuk masing-masing pernyataan.3.7.3 Matriks Evaluasi Faktor Eksternal (Matriks EFE)Menurut Fred R. David (2006, p. 143-144), matriks evaluasi faktoreksternal (external factor evaluation- EFE Matrix) memungkinkan para penyusunstrategi untuk merangkum dan mengevaluasi informasi ekonomi, sosial, budaya,demografi, lingkungan, politik, pemerintah, hukum, teknologi, dan persaingan.Tanpa memperdulikan jumlah peluang dan ancaman kunci yang dimasukkandalam matriks EFE, total nilai tertimbang tertinggi untuk suatu organisasi adalah4,0 dan nilai tertimbang terendah adalah 1,0. Total nilai tertimbang rata-rataadalah 2,5. Total nilai tertimbang sebesar 4,0 mengindikasikan bahwa organisasimerespons dengan sangat baik terhadap peluang dan ancaman yang ada dalamindustrinya. Dalam kata lain, strategi perusahaan secara efektif mengambilkeuntungan dari peluang yang ada saat ini dan meminimalkan efek yang mungkinmuncul dari ancaman eksternal. Total nilai 1,0 mengindikasikan bahwa strategi

perusahaan tidak memanfaatkan peluang atau tidak menghindari ancamaneksternal.

Page 745Universitas Kristen Petra3.7.4 Matriks Profil KompetitifMenurut Fred R. David (2006, p. 144-145), matriks profil kompetitif(Competitive Profile Matrix – CPM) mengidentifikasi pesaing utama perusahaanserta kekuatan dan kelemahan mereka dalam hubungannya dengan posisi strategidari perusahaan contoh. Bobot dan total nilai tertimbang untuk CPM dan EFEmemiliki arti yang sama. Tetapi, faktor penentu keberhasilan (critical sucessfactor – CSF) dalam CPM mencakup isu eksternal dan internal. Dengan demikian,peringkat mengacu pada kekuatan dan kelemahan dimana 4 = kekuatan utama, 3 =kekuatan minor, 2 = kelemahan minor, 1 = kelemahan utama. Ada beberapaperbedaan penting antara EFE dan CPM. Pertama-tama, factor penentukeberhasilan dalam CPM lebih luas, mereka tidak memasukkan data yang spesifikdan factual, bahkan berfokus pada isu internal. Faktor penentu keberhasilan dalamCPM juga tidak dikelompokkan dalam peluang dan ancaman seperti dalam EFE.Dalam CPM, peringkat dan total nilai tertimbang untuk perusahaan pesaing dapatdibandingkan dengan perusahaan contoh. Analisis komparatif ini memberikaninformasi strategis internal yang penting.3.7.5 Matrix Kekuatan-Kelemahan-Peluang-AncamanMenurut Fred R. David (2006, p. 284-287), matrix kekuatan-kelemahan-peluang-ancaman (Strengths-Weakness-Opportunities-Threats-SWOT Matrix)adalah alat untuk mencocokan yang penting yang membantu manajermengembangkan empat tipe strategi : SO (kekuatan-peluang – strengths-opportunities), WO (kelemahan-peluang – weaknesses-opportunities), ST(kekuatan-ancaman – strengths-threats), WT (kelemahan-ancaman – weaknesses-threats). Mencocokan faktor eksternal dan internal kunci adalah bagian yangpaling sulit dalam mengembangkan Matrix SWOT dan membutuhkan penilaianyang baik.Strategi SO menggunakan kekuatan internal perusahaan untukmemanfaatkan peluang eksternal. Semua manajer akan lebih suka bila organisasimereka berada pada posisi di mana kekuatan internal dapat memanfaatkan trendan kejadian eksternal. Organisasi pada umumnya akan menjalankan strategi WO,ST, atau WT agar dapat mencapai situasi di mana mereka dapat menerapkan

Page 846Universitas Kristen Petrastrategi SO. Ketika suatu perusahaan memiliki kelemahan utama, ia akan berusahamengatasinya dan menjadikannya kekuatan. Ketika sebuah organisasi menghadapiancaman utama, ia akan berusaha menghindarinya untuk berkonsentrasi padapeluang.Strategi WO bertujuan untuk memperbaiki kelemahan internal denganmemanfaatkan peluang eksternal. Kadang-kadang terdapat peluang eksternalkunci tetapi perusahaan memiliki kelemahan internal yang menghambatnya untukmengeksploitasi peluang tersebut.Strategi ST menggunakan kekuatan perusahaan untuk menghindari ataumengurangi pengaruh dari ancaman eksternal. Ini tidak berarti bahwa organisasiyang kuat harus selalu menghadapi ancaman di lingkungan eksternalnya secaralangsung.

Strategi WT adalah taktik defensif yang diarahkan pada pengurangankelemahan internal dan menghindari ancaman eksternal. Sebuah organisasimenghadapi berbagai ancaman eksternal dan kelemahan internal akan berada padaposisi yang tidak aman. Matriks SWOT terdiri atas sembilan sel. Ada empat sel faktor kunci,empat sel strategi, dan satu sel selalu dibiarkan kosong (sel di kiri atas). Empat selstrategi diberi nama SO, WO, ST, dan WT, dikembangkan setelah menyelesaikanempat sel faktor kunci, diberi nama S, W, O, T.

Page 947Universitas Kristen PetraGambar 3.1. Matriks SWOTSumber: Manajemen Strategis, Fred R. David, 20063.7.6 Matriks Evaluasi Posisi dan Tindakan Strategis (SPACE)Menurut Fred R. David (2006, p. 292-293), Matriks Evaluasi Posisi danTindakan Strategis (strategic position and action evaluation – SPACE Matrix)merupakan kerangka kerja empat kuadran yang mengindikasikan apakah strategiyang agresif, konservatif, defesif, atau kompetitif yang paling cocok denganorganisasi tertentu. Sumbu matriks SPACE mewakili dua dimensi internal, yaitukekuatan keuangan (financial strength-FS) dan keunggulan kompetitif(competitive advantage-CA) dan dua dimensi eksternal, yaitu stabilitaslingkungan (enviromental stability-ES) dan kekuatan industri (industrial strength-IS). Keempat faktor ini adalah penentu yang paling penting dari keseluruhanposisi strategis organisasi.KEKUATAN(STRENGTHS-S)1.2.3. tuliskan kekuatan4.5.KELEMAHAN(WEAKNESSES-W)1.2.3. tuliskan kelemahan4.5.PELUANG(OPPORTUNITIES-O)1.2.3. tuliskan peluang4.5.ANCAMAN(THREATS-T)1.2.3. tuliskan ancaman4.5.

STRATEGI SO1.2.3. 4.5.6.Atasi kelemahan dengan memanfaatkanpeluangSTRATEGI WO1.2.3. 4.5.6.STRATEGI WT1.2.3. 4.5.6.STRATEGI ST1.2.3. 4.5.6.Gunakan kekuatanuntuk memanfaatkanpeluangMinimalkankelemahan dan hindariancamanGunakan kekuatanuntuk menghindariancaman

Page 1048Universitas Kristen PetraGambar 3.2. Matriks SPACESumber: Manajemen Strategis, Fred R. David, 20063.7.7 Matriks Boston Consulting Group (BCG)Menurut Fred R. David (2006, p. 296-299), matriks BCG secara grafismenunjukkan perbedaan di antara berbagai divisi dalam posisi pangsa pasar relatifdan tingkat pertumbuhan industri. Matriks BCG memungkinkan organisasimultidivisi untuk mengelola portfolio bisnisnya dengan mempertimbangkan posisipangsa pasar relatif dan tingkat pertumbuhan industri dari masing-masing divisirelatif terhadap divisi lain dalam organisasi. Posisi pangsa pasar relatif (relative

market share position) didefinisikan sebagai rasio dari pangsa pasar satu divisitertentu terhadap pangsa pasar yang dimiliki oleh pesaing terbsesar dalam industritersebut.Posisi pangsa pasar relatif diberikan pada sumbu x dari matriks BCG.Titik tengah dari sumbu x biasanya dibuat 0,50, sama dengan divisi yang memilikiseparuh pangsa pasar dari perusahaan pemimpin dalam industri. Sumbu ymenggambarkan tingkat pertumbuhan industri dalam penjualan yang diukurFSESISCA00+1+2+3+4+5+6- 1- 2- 3- 4- 5- 6KonservatifAgresifDefensifKompetitif+1 +2 +3 +4 +5 +6-1-2-3-4- 5- 6

Page 1149Universitas Kristen Petradalam bentuk persentase. Persentase tingkat pertumbuhan pada sumbu y dapatberkisar antara -20 hingga +20 persen, dengan 0,0 sebagai titik tengah. Angkakisaran ini pada sumbu x dan y sering kali digunakan, tetapi angka lainnya dapatdibuat bila dianggap sesuai untuk organisasi tertentu.Divisi yang terletak di kuadran I disebut tanda tanya (Question Marks),yang terletak di kuadran II disebut bintang (Stars), yang terletak di kuadran IIIdisebut sapi perah (Cash Cows), dan yang terletak di kuadran IV disebut anjing(Dogs).1. Tanda tanyaDivisi dalam kuadran I memiliki posisi pangsa pasar relatif yang rendah, tetapimereka bersaing dalam industri yang bertumbuh pesat. Biasanya kebutuhankas perusahaan ini tinggi dan pendapatan kasnya rendah. Bisnis ini disebuttanda tanya karena organisasi harus memutuskan apakah akan memperkuatdivisi ini dengan menjalankan strategi intensif (penetrasi pasar,pengembangan pasar, atau pengembangan produk) atau menjualnya.2. Bintang

Bisnis di kuadran II (sering disebut Bintang) mewakili peluang jangka panjangterbaik untuk pertumbuhan dan profitabilitas bagi organisasi. Divisi denganpangsa pasar relatif yang tinggi dan tingkat pertumbuhan industri yang tinggiseharusnya menerima investasi yang besar untuk mempertahankan ataumemperkuat posisi dominan mereka. Integrasi ke depan, ke belakang, danhorizontal, penetrasi pasar, pengembangan pasar, pengembangan produk, danjoint venture adalah strategi yang sesuai untuk dipertimbangkan divisi ini.3. Sapi PerahDivisi yang berposisi di kuadran III memiliki pangsa pasar relatif tinggi tetapibersaing dalam industri yang pertumbuhannya lambat. Disebut sapi perahkarena mereka menghasilkan kas lebih dari yang dibutuhkannya, merekaseringkali diperah. Banyak sapi perah saat ini adalah bintang di masa lalu.Divisi sapi perah harus dikelola untuk mempertahankan posisi kuatnya selamamungkin. Pengembangan produk atau diversifikasi konsentrik dapat menjadistrategi yang menarik untuk sapi perah yang kuat. Tetapi, ketika divisi sapi

Page 1250Universitas Kristen Petraperah menjadi lemah, retrenchment atau divestasi lebih sesuai untukditerapkan.4. AnjingDivisi kuadran IV dari organisasi memiliki pangsa pasar relatif yang rendahdan bersaing dalam industri yang pertumbuhaannya rendah atau tidak tumbuh.Mereka adalah anjing dalam portfolio perusahaan. Karena posisi internal daneksternalnya lemah, bisnis ini sering kali dilikuidasi, divestasi atau dipangkasdengan retrenchment. Ketika sebuah divisi menjadi anjing, retrenchment dapatmenjadi strategi terbaik yang dapat dijalankan karena banyak anjing yangmencuat kembali, setelah pemangkasan biaya dan aset besar-besaran, menjadibisnis yang mampu bertahan dan menguntungkan.Kelebihan utama dari matriks BCG adalah bahwa ia memusatkanperhatian pada arus kas, karakteristik investasi, dan kebutuhan berbagai divisiorganisasi. Divisi dari banyak perusahaan berubah dari waktu ke waktu, Anjingmenjadi Tanda Tanya, Tanda Tanya menjadi Bintang, Bintang menjadi SapiPerah, dan Sapi Perah menjadi Anjing dalam pergerakan arah jarum jam terbalik.Yang jarang terjadi Bintang menjadi Tanda Tanya, Tanda Tanya menjadi Anjing,Anjing menjadi Sapi Perah, dan Sapi Perah menjadi Bintang (pergerakan searahjarum jam). Dalam beberapa organisasi, tidak ada pergerakan siklus yang terlihat.Sepanjang waktu, organisasi harus berusaha untuk mencapai portfolio divisi yangmemiliki Bintang.

Page 1351Universitas Kristen PetraGambar 3.3. Matriks BCGSumber: Manajemen Strategis, Fred R. David, 20063.7.8 Matriks Internal Eksternal (IE)Menurut Fred R. David (2006, p. 300-303), Matriks Internal-Eksternalmemosisikan berbagai divisi organisasi dalam tampilan sembilan sel. matriks IEdidasari pada dua dimensi kunci: total rata-rata tertimbang IFE pada sumbu x dantotal rata-rata tertimbang EFE pada sumbu y. Ingat bahwa masing-masing divisidari sebuah organisasi harus membuat matriks IFE dan EFE untuk bagian dariorganisasi. Total rata-rata tertimbang yang diturunkan dari masing-masing divisi

memungkinkan pembuatan Matriks IE tingkat korporasi. Pada sumbu x darimatriks IE, total rata-rata tertimbang dari 1,0 hingga 1,99 dianggap rendah, nilaidari 2,0 hingga 2,99 adalah menengah, dan nilai dari 3,0 hingga 4,0 adalah tinggi.Matriks IS dapat dibagi menjadi tiga daerah utama yang memilikiimplikasi strategi berbeda. Pertama, rekomendasi untuk divisi yang masuk dalamsel I, II, atau IV dapat digambarkan sebagai tumbuh dan kembangkan. Strategiintensif (penetrasi pasar, pengembangan pasar, dan pengembangan produk) atauintegratif (integrasi ke belakang, integrasi ke depan, dan integrasi horizontal)dapat menjadi paling sesuai untuk divisi-divisi ini. Kedua, divisi yang masukdalam sel III, V, atau VII dapat dikelola dengan cara terbaik dengan strategi jagaPOSISI PANGSA PASAR RELATIFTinggi1,0Menengah0,50Rendah0,0Tinggi +20Menengah 0Rendah -20TINGKAT PERTUMBUHANPENJUALAN INDUSTRI(Persentase)BintangIITanda TanyaIAnjingIVSapi PerahIII

Page 1452Universitas Kristen Petradan pertahankan. Penetrasi pasar dan pengembangan produk adalah dua strategiyang umum digunakan untuk divisi tipe ini. Ketiga, rekomendasi yang umumdiberikan untuk divisi yang masuk dalam sel VI, VIII, dan IX adalah tuai ataudivestasi. Gambar 3.4. Matriks IESumber: Manajemen Strategis, Fred R. David, 20063.7.9 Matriks Strategi BesarMenurut Fred R. David (2006, p. 304-307), Matriks Strategi Besar

(Grand Strategy Matrix) telah menjadi alat yang populer untuk merumuskanalternatif strategi. Semua organisasi dapat diposisikan dalam salah satu dari empatkuadran dalam matriks Grand Strategy. Matriks Grand Strategy didasarkan padadua dimensi evaluatif, posisi kompetitif dan pertumbuhan pasar. Strategi yangsesuai untuk dipertimbangkan suatu organisasi terdapat pada urutan daya tariknyadalam masing-masing kuadran dalam matriks.TOTAL RATA-RATA TERTIMBANG IFEKuat3,0 – 4,0Rata-rata2,0 – 2,99Lemah1,0 – 1,993,02,01,04,03,02,01,0Tinggi3,0 – 4,0Menengah2,0 – 2,99Rendah1,0 – 1,99TOTAL RATA-RATATERTIMBANGEFEIIIIIIIVVVIVIIVIIIIXTumbuh danKembangkanJaga danPertahankanTuai ataudivestasikan

Page 1553Universitas Kristen PetraPerusahaan yang berada pada kuadran I dalam Matriks Grand Strategy

berada pada posisi yang sangat bagus. Untuk perusahaan ini, terus berkonsentrasipada pasar saat ini (penetrasi pasar dan pengembangan pasar) dan produk saat ini(pengembangan produk) adalah strategi yang sesuai. Tidaklah terlalu bijak untukperusahaan di kuadran I untuk bergerak jauh dari keunggulan kompetitif yangdimilikinya saat ini. Ketika organisasi pada kuadran I memiliki sumber daya yangberlebih, maka integrasi ke belakang, ke depan, atau horizontal dapat menjadistrategi yang efektif. Bila perusahaan pada kuadran I terlalu berkomitmen padasatu produk, maka diversifikasi konsentrik dapat mengurangi risiko yangberhubungan dengan lini produk yang sempit. Perusahaan kuadran I mampumengambil keuntungan dari peluang eksternal dalam beberapa area, mereka dapatmengambil risiko secara agresif ketika dibutuhkan.Perusahaan yang berada di kuadran II perlu mengevaluasi pendekatanmereka saat ini terhadap pasar secara serius. Walaupun industri merekabertumbuh, mereka tidak mampu untuk bersaing secara efektif, dan mereka perlumenentukan mengapa pendekatan perusahaan saat ini tidak efektif dan bagaimanaperusahaan dapat berubah dengan cara terbaik untuk memperbaiki daya saingnya.Ketika perusahaan kuadran II berada pada industri yang pasarnya tumbuh secaratepat, strategi intensif (bukannya integratif atau diversifikasi) biasanya menjadipilihan pertama yang harus dipikirkan. Tetapi, jika perusahaan tidak memilikikompetensi yang unik atau keunggulan kompetitif, maka integrasi horizontalsering menjadi alternatif yang disukai. Sebagai jalan terakhir, divestasi ataulikuidasi dapat dipertimbangkan. Divestasi dapat memberikan dana yangdibutuhkan untuk membeli bisnis lain atau membeli kembali saham perusahaan.Perusahaan kuadran III bersaing dalam industri yang tumbuh denganlambat dan memiliki posisi kompetitif yang lemah. Perusahaan-perusahaan iniharus membuat perubahan drastis secara cepat untuk menghindari penurunan yanglebih jauh dan kemungkinan likuidasi. Pengurangan biaya dan aset secaraekstensif (retrenchment) harus dilakukan terlebih dahulu. Alternatif strategiadalah mengalihkan sumber daya dari bisnis saat ini ke bidang lain (diversifikasi).Jika yang lainnya gagal, pilihan terakhir untuk bisnis di kuadran III adalahdivestasi atau likuidasi.

Page 1654Universitas Kristen PetraAkhirnya, bisnis di kuadran IV memiliki posisi kompetitif yang kuatdalam industri yang tumbuh lambat. Perusahaan ini memiliki kekuatan untukmemperkenalkan program yang terdiversifikasikan ke area yang pertumbuhannyamenjanjikan, perusahaan kuadran IV memiliki karakteristik tingkat arus kas yangtinggi dan kebutuhan untuk tumbuh secara internal yang terbatas dan sering kalidapat menjalankan diversifikasi konsentrik, horizontal, atau konglomerat dengansukses. Perusahaan kuadran IV juga dapat menjalankan joint venture.Gambar 3.5. Matriks Grand StrategySumber: Manajemen Strategis, Fred R. David, 20063.7.10 Matriks Perencanaan Strategi Kuantitatif (QSPM)Menurut Fred R. David (2006, p. 308-311), Matriks Perencanaan StrategiKuantitatif (Quantitative Strategic Planning Matrix – QSPM) termasuk dalamtahap 3 dari kerangka kerja analisis perumusan strategi. Teknik ini secara objektifPERTUMBUHAN PASAR YANG TINGGIPERTUMBUHAN PASAR YANG RENDAHPOSISIKOMPETITIFYANG

LEMAHPOSISIKOMPETITIFYANG KUATKuadran II1. Pengembangan pasar2. Penetrasi pasar3. Pengembangan produk4. Integrasi horizontal5. Divestasi6. LikuidasiKuadran I1. Pengembangan pasar2. Penetrasi pasar3. Pengembangan produk4. Integrasi ke depan5. Integrasi ke belakang6. Integrasi horizontal7. DiversifikasikonsentrikKuadran III1. Retrenchment2. Diversifikasi konsentrik3. Diversifikasi horizontal4. Diversifikasikonglomerat5. Divestasi6. LikuidasiKuadran IV1. Diversifikasi konsentrik2. Diversifikasi horizontal3. Diversifikasikonglomerat4. Joint Venture

Page 1755Universitas Kristen Petramengindikasikan alternatif strategi mana yang terbaik. QSPM menggunakan inputdari analisis tahap 1 dan hasil pencocokan dari analisis tahap 2 untuk menentukansecara objektif di antara alternatif strategi. Yaitu matriks EFE, IFE, dan CPMyang membentuk tahap 1, digabung dengan matriks SWOT, matriks SPACE,matriks BCG, matriks IE, matriks grand strategy yang membentul dalam tahap 2,memberikan informasi yang dibutuhkan untuk membuat QSPM (tahap 3). QSPMadalah alat yang memungkinkan penyusun strategi untuk mengevaluasi alternatifstrategi secara objektif, berdasarkan faktor keberhasilan kunci internal daneksternal yang telah diindentifikasikan sebelumnya.Kolom kiri QSPM terdiri atas informasi yang didapat langsung darimatriks EFE dan matriks IFE. Pada kolom yang berdekatan dengan faktorkeberhasilan kunci, masing-masing bobot yang diterima oleh setiap faktor dalammatriks EFE dan matriks IFE dicatat. Baris atas QSPM tediri atas alternatifstrategi yang diturunkan dari matriks SWOT, matriks SPACE, matriks BCG,matriks IE, dan matriks grand strategy. Alat pencocokan ini bisa menghasilkan

alternatif strategi yang mirip. Tetapi, tidak semua strategi yang disarankan olehteknik pencocokan harus dievaluasi dalam QSPM. Penyusun strategi harusmenggunakan penilaian intuitif yang bagus untuk memilih strategi yang akandimasukkan dalam QSPM.Secara konsep, QSPM menentukan daya tarik relatif dari berbagai strategiberdasarkan seberapa jauh faktor keberhasilan kunci internal dan eksternaldimanfaatkan atau diperbaiki. Daya tarik relatif dari masing-masing strategi dalamsatu set alternatif dihitung dengan menentukan pengaruh kumulatif dari masing-masing faktor keberhasilan kunci eksternal dan internal. Jumlah set alternatifstrategi yang dimasukkan dalam QSPM bisa berapa saja, jumlah strategi dalamsatu set juga bisa berapa saja, tetapi hanya strategi dalam set yang sama dapatdievaluasi satu sama lain.

Page 1856Universitas Kristen PetraTabel 3.1. Matriks QSPMSumber: Manajemen Strategis, Fred R. David, 2006ALTERNATIF STRATEGIFAKTOR KUNCIBOBOTStrategi 1 Strategi 2 Strategi 3Faktor Eksternal KunciEkonomiPolitik/Hukum/PemerintahSosial/Budaya/Demografi/LingkunganTeknologiKompetitifFaktor Internal KunciManajemenPemasaranKeuangan/AkuntansiProduksi/OperasiPenelitian dan PengembanganSistem Informasi manajemen

BARU

This is the html version of the file http://digilib.petra.ac.id/jiunkpe/s1/eman/2010/jiunkpe-ns-s1-2010-31406012-14809-radio_jossh-chapter3.pdf.Google automatically generates html versions of documents as we crawl the web.

Page 140Universitas Kristen Petra 3. METODE PENELITIAN3.1 Jenis PenelitianJenis penelitian yang digunakan adalah deskriptif eksplanatif dengantujuan mendapatkan gambaran yang lengkap dari subjek yang diteliti dengan caramelakukan pengamatan langsung. Peneliti bermaksud menjelaskan danmenjabarkan mengenai strategi bersaing yang efektif sehingga dapat digunakan

oleh radio Jossh FM dalam menghadapi persaingan radio yang semakin ketat danjuga untuk mempertahankan pendengar yang sudah diperoleh.3.2 Definisi KonseptualDefinisi strategi yang digunakan oleh penulis adalah definisi strategimenurut Lawrence dan Glueck. Yaitu “strategi adalah rencana yang disatukan,menyeluruh dan terpadu yang mengaitkan keunggulan strategi perusahaan dengantantangan lingkungan dan yang dirancang untuk memastikan bahwa tujuan utamaperusahaan dapat dicapai melalui pelaksanaan yang tepat oleh perusahaan.”Sedangkan definisi strategi bersaing yang digunakan penulis adalahdefinisi strategi bersaing menurut Porter. Yaitu “strategi bersaing adalahkombinasi antara tujuan yang diperjuangkan oleh perusahaan dengankebijaksanaan atau alat di mana perusahaan berusaha sampai ke sana.”Definisi tepat yang digunakan oleh penulis adalah strategi yangdigunakan oleh perusahaan untuk menghadapi persaingan sudah cocok denganstrategi yang dianalisa oleh penulis menggunakan analisa Fred R. David.Sedangkan definisi tidak tepat adalah strategi yang digunakan oleh perusahaanbelum sesuai dengan strategi yang dianalisa oleh penulis menggunakan analisaFred R. David.3.3 Teoritical Sampling dan Penetuan InformanDalam penelitian ini, penulis menggunakan metode samplingjudgemental sampling, merupakan teknik non-probability sampling, yaitu setiapunsur dalam populasi tidak memiliki kesempatan yang sama untuk dipilih sebagaisampel, dimana memilih orang yang terseleksi oleh peneliti berdasarkan

Page 241Universitas Kristen Petra karakteristik sampel dari populasi tersebut (Cooper and Emory, 1999). Dalampenelitian ini, penentuan sampel yang digunakan oleh peneliti berdasarkan kriteriayang disesuaikan dengan situasi dan kondisi yang ada. Sampel yang digunakanoleh penulis adalah Radio Jossh FM.Populasi yang digunakan oleh penulis adalah Radio Jossh FM. Data-datayang diperoleh dari Radio Jossh dapat digunakan oleh penulis untuk menyusunstrategi bersaing yang tepat dan cocok dengan kondisi persaingan sekarang.Informan adalah pihak yang memberikan utama tentang hal yang diteliti.Dalam penelitian ini, informan yang digunakan oleh penulis adalah para manajerdan owner Radio Jossh FM.3.4Jenis Data3.4.1 Data KualitatifData kualitatif diungkapkan dalam bentuk kalimat serta uraian-uraian,bahkan dapat berupa cerita pendek. Data ini berupa keterangan-keterangan sepertiyaitu berawal pada data dan bermuara pada kesimpulan (Bungin, 2007, p. 103).Data kualitatif merupakan data yang tidak dinyatakan dalam bentuk angka ataubilangan. Data ini berupa keterangan-keterangan seperti sejarah perusahaan,perencanaan, serta strategi yang dilakukan untuk memasarkannya (Moleong,2002, p. 3).3.4.2 Data Kuantitatif Data kuantitatif adalah data yang dipaparkan dalam bentuk angka-angka.Data kuantitatif adalah representatif realitas yang disimbolkan secara numerikdengan angka-angka (Simamora, 2004, p. 223).3.5

Sumber Data3.5.1 Data PrimerData primer merupakan data yang langsung dikumpulkan oleh penelitidari sumber pertamanya (Suryabrata, 1983, p. 93). Penulis memperoleh dataprimer melalui hasil observasi dan wawancara.

Page 342Universitas Kristen Petra 3.5.2 Data SekunderData sekunder adalah semua data yang diperoleh secara tidak langsungdari obyek yang diteliti (Saragih, 1994, p. 42). Penulis memperoleh data sekundermelalui data yang sudah dipublikasikan.3.6 Metode Pengumpulan Data3.6.1 Wawancara“Wawancara adalah bentuk komunikasi antara dua orang, melibatkanseseorang yang ingin memperoleh informasi dari seseorang yang lain denganmengajukan pertanyaan-pertanyaan untuk memperoleh informasi yangdibutuhkan” (Mulyan, 2002, p. 180). Wawancara yang dilakukan adalahwawancara terbuka yang artinya adalah bahwa informan atau orang yangdiwawancara itu tahu bahwa mereka sedang diwawancara dan tahu apa tujuan dariwawancara itu (Moleong, 2002, p. 136). Jenis wawancara tidak terstruktur yaitu pewaancara bersikap bebas dalammelakukan tanya jawab, tanpa terikat pedoman wawancara. Pedoman wawancarahanya berupa garis besar apa yang akan ditanyakan (Sumarni dan Wahyuni, 2006,p. 89). Peneliti tidak dapat menduga secara pasti jawaban yang akan diperolehdalam hal ini, peneliti hanya dapat bersikap sebagai pendengar.3.6.2 ObservasiObservasi adalah cara mengumpulkan data yang dilakukan melaluipengamatan dan pencatatan gejala-gejala (data) yang tampak pada obyekpenelitian (Nawawi dan Hadari, 1992, p. 67). Dalam hal ini, penulis melakukanobservasi terhadap obyek masalah yang diteliti.3.6.3 Studi PustakaStudi kepustakaan dilaksanakan untuk mengumpulkan data sekunder,dimana penulis mengumpulkan dan mempelajari teori dari berbagai macamliterature, artikel di surat kabar, jurnal, serta terbitan periodikal dari pemerintahyang berhubungan dengan penulisan tugas akhir ini.

Page 443Universitas Kristen Petra 3.7 Teknik Analisa DataAnalisa deskriptif. Analisa deskriptif adalah analisa yang menguraikandata dan memberikan gambaran secara deskriptif (Moleong, 2002, p. 190). Uraiandan gambaran yang dibuat oleh penulis adalah mengenai hasil wawancara denganpihak radio Jossh FM, observasi/pengamatan langsung di lapangan dan studikepustakaan, sehingga dari 3 (tiga) hasil tersebut didapatkan analisa EFE,Competitive Profile Matrix, IFE, SWOT, SPACE, BCG, IE, Grand Strategy, danQSPM. 3.7.1 Teknik Analisa EFEMatriks EFE (External Factor Evaluation) memungkinkan para

penyusun strategi untuk merangkum dan mengevaluasi informasi ekonomi, social,budaya, demografi, lingkungan, politik, pemerintah, hukum, teknologi danpersaingan. Matriks EFE dapat dibuat dengan 5 (lima) tahapan:1. Buatlah daftar lima faktor eksternal yang diidentifikasikan dalam proses auditeksternal. Masukkan dari total sepuluh hingga dua puluh faktor, termasukpeluang dan ancaman, yang mempengaruhi perusahaan dan industrinya.Tuliskan peluang terlebih dahulu dan kemudian ancaman. Usahakan untuksespesifik mungkin menggunakan presentase, rasio, nilai komparatif bilamungkin.2. Berikan bobot untuk masing-masing faktor dari 0,0 (tidak penting) hingga 1,0(paling penting). Bobot mengindikasikan tingkat penting relatif dari faktorterhadap keberhasilan perusahaan dalam suatu industri. Peluang seringkalidiberi bobot lebih tinggi dari ancaman, tetapi ancaman juga dapat diberibobot yang tinggi jika mereka sangat serius atau sangat mengancam. Bobotyang tepat dapat ditentukan dengan membandingkan keberhasilan ataukegagalan pesaing atau dengan mendiskusikan faktor dan mencapaikonsensus kelompok. Penjumlahan dari seluruh bobot yang diberikan kepadasemua faktor harus sama dengan 1,0.3. Berikan nilai 1 hingga 4 untuk masing-masing faktor eksternal kunci tentangseberapa efektif strategi perusahaan saat ini dalam merespons faktor tersebut,di mana 4= respon perusahaan superior, 3= respon perusahaan di atas rata-

Page 544Universitas Kristen Petra rata, 2= respon perusahaan rata-rata, dan 1= respon perusahaan jelek. Nilaididasari pada efektifitas strategi perusahaan. Dengan demikian, nilaididasarkan pada perusahaan (company based), sedangkan bobot pada Tahap 2didasarkan pada industri (industry-based). Penting untuk diperhatikan bahwaancaman dan peluang dapat diberi nilai 1, 2, 3, dan 4.4. Kalikan masing-masing bobot faktor dengan nilainya untuk menentukanjumlah tertimbang.5. Jumlahkan nilai tertimbang dari masing-masing variabel untuk menentukantotal nilai tertimbang bagi organisasi.Tanpa memedulikan jumlah peluang dan ancaman kunci yangdimasukkan dalam Matriks EFE, total nilai tertimbang tertinggi oleh suatuorganisasi adalah 4,0 dan nilai tertimbang terendah adalah 1,0. Total nilaitertimbang rata-rata adalah 2,5. Total nilai tertimbang sebesar 4,0mengindikasikan bahwa organisasi merespons dengan sangat baik terhadappeluang dan ancaman yang ada dalam industrinya. Dalam kata lain, strategiperusahaan secara efektif mengambil keuntungan dari peluang yang ada pada saatini dan meminimalkan efek yang mungkin munculdari ancaman eksternal. Totalnilai 1,0 mengindikasikan bahwa strategi perusahaan tidak memanfaatkan peluangatau tidak menghindari ancaman eksternal (Fred R. David, 2008, pp. 143-144).Tabel 3.1 Teknik analisa EFENo Faktor Eksternal Kunci BobotNilaiNilai TertimbangPeluang1Peraturan pemerintah tentangpembatasan jumlah kanalfrekuensi radio

2 Antusiasme masyarakatTulungagung dalammendengarkan radio3 Tingkat elastisitas hargaterhadap permintaan

Page 645Universitas Kristen Petra Tabel 3.1 Teknik analisa EFE (sambungan)No Faktor Eksternal Kunci BobotNilaiNilai Tertimbang4 Jumlah SDM yangberkompeten5 Modal yang dibutuhkanuntuk memasuki industriradio relatif besarAncaman1 Tidak ada kenaikan kueiklan secara signifikan2 Banyaknya radio ilegalyang bermunculan3 Perkembangan teknologiDAB4 Banyaknya alternatif mediauntuk beriklanTOTAL1,00Sumber: hasil Olahan PenulisPeluang:1= Tidak memanfaatkan peluang atau tidak menyadari adanya peluang;2= Menyadari dan mulai memanfaatkan peluang;3= Memanfaatkan peluang namun belum maksimal;4= Memaksimalkan peluangAncaman:1= Tidak mengatasi atau tidak berupaya;2= Sudah berupaya mengatasi namun belum menghasilkan hasil;3= Sudah berupaya mengatasi dan sudah mulai membuahkan hasil; 4= Sudah dapat mengatasi dan sudah dapat mencapai target yang diinginkan

Page 746Universitas Kristen Petra 3.7.2 Teknik Analisa CPMMatriks Profil Kompetitif (Competitive Profile Matrix – CPM)mengidentifikasi pesaing utama perusahaan serta kekuatan dan kelemahan merekadalam hubungannya dengan posisi strategis dari perusahaan contoh. Bobot dantotal nilai tertimbang untuk CPM dan EFE memiliki arti yang sama. Tetapi, faktorpenentu keberhasilan (critical success factor – CSF) dalam CPM mencakup isueksternal dan internal; dengan demikian, nilai mengacu pada kekuatan dankelemahan, di mana 4 = kekuatan utama, 3 = kekuatan minor, 2 = kelemahan

minor, dan 1 = kelemahan utama. Ada beberapa perbedaan penting antara EFEdan CPM. Pertama-tama, faktor penentu keberhasilan dalam CPM lebih luas,mereka tidak memasukkan data yang spesifik dan faktual, bahkan berfokus padaisu internal. Faktor penentu keberhasilan dalam CPM juga tidak dikelompokkandalam peluang dan ancaman seperti dalam EFE. Dalam CPM, nilai dan total nilaitertimbang untuk perusahaan pesaing dapat dibandingkan dengan perusahaancontoh. Analisis komparatif ini memberikan informasi strategis internal yangpenting. Selain faktor penentu keberhasilan yang dituliskan dalam contoh CPM,faktor yang sering dimasukkan dalam analisis ini mencakup keberagaman liniproduk, efektifitas distribusi penjualan, keuntungan dari kepemilikan paten, lokasifasilitas, kapasitas dan efisiensi produksi, pengalaman, hubungan serikat pekerja,keunggulan teknologi, dan keahlian e-commerce (Fred R. David, 2008, pp. 144-145).Tabel 3.2 Teknik Analisa CPMNoFaktor PenentuKeberhasilanBobotJossh FMPandowo FMNilaiHasilNilaiHasil1Keahlian manajemen2Kualitas program3Kualitas hubungan4Staf produksi5Staf marketing

Page 847Universitas Kristen Petra Tabel 3.2 Teknik analisa CPM (sambungan)NoFaktor PenentuKeberhasilanBobotJossh FMPandowo FMNilaiHasilNilaiHasil6Jumlah pendengar7Jumlah iklan yang adaTOTAL

1,00Sumber : Hasil Olahan Penulis1= bukan merupakan fokus utama; 2= dikembangkan tapi bukan fokus utama; 3= pengembangan untuk menjadi fokus utama; 4= merupakan fokus utama perusahaan3.7.3 Teknik Analisa IFETahap ekstraksi dalam menjalankan audit manajemen strategis adalahmembuat Matriks Evaluasi Faktor Internal (Internal Factor Evaluation – IFEMatrix). Alat formulasi strategi ini meringkas dan mengevaluasi kekuatan dankelemahan utama dalam area fungsional bisnis, dan juga memberikan dasar untukmengidentifikasi dan mengevaluasi hubungan antara area-area tersebut. MatriksIFE dapat dikembangkan dengan lima tahap :1. Tuliskan faktor internal utama seperti diidentifikasi dalam proses auditinternal. Gunakan total sepuluh hingga dua puluh faktor internal, mencakupkekuatan dan kelemahan. Tuliskan kekuatan lebih dahulu dan kemudiankelemahan. Buatlah sespesifik mungkin, gunakan presentase, rasio, dan angkakomparatif.2. Berikan bobot yang berkisar dari 0,0 (tidak penting) hingga 1,0 (sangatpenting) untuk masing-masing faktor. Bobot yang diberikan kepada masing-masing faktor mengindikasikan tingkat penting relatif dari faktor terhadapkeberhasilan perusahaan dalam industri. Tanpa memandang apakah faktorkunci itu adalah kekuatan atau kelemahan internal, faktor yang dianggapmemiliki pengaruh paling besar dalam kinerja organisasi harus diberikanbobot yang paling tinggi. Jumlah seluruh bobot harus sama dengan 1,0.

Page 948Universitas Kristen Petra 3. Berikan nilai 1 sampai 4 untuk masing-masing faktor untuk mengindikasikanapakah faktor tersebut menunjukkan kelemahan utama (nilai = 1), ataukelemahan minor (nilai = 2), kekuatan minor (nilai = 3), atau kekuatan utama(nilai = 4). Perhatikan bahwa kekuatan harus mendapat nilai 3 atau 4 dankelemahan harus mendapatkan nilai 1 atau 2. Nilai adalah berdasarkanperusahaan, di mana bobot di Langkah 2 adalah berdasarkan industri.4. Kalikan masing-masing bobot faktor dengan nilai untuk menentukan rata-ratatertimbang untuk masing-masing variabel.5. Jumlahkan rata-rata terimbang untuk masing-masing variabel untukmenentukan total rata-rata tertimbang untuk organisasi.Berapa pun banyaknya faktor yang dimasukkan dalam matriks IFE, totalrata-rata tertimbang berkisar antara yang terendah 1,0 dan tertinggi 4,0, denganrata-rata 2,5. Total rata-rata tertimbang di bawah 2,5 menggambarkan organisasiyang lemah secara internal, sementara total nilai di atas 2,5 mengindikasikanposisi internal yang kuat. Seperti Matriks EFE, Matriks IFE harus memasukkan10 hingga 20 faktor utama. Jumlah faktor tidak memiliki pengaruh terhadapkisaran total rata-rata tertimbang karena bobot selalu berjumlah 1,0.Tabel 3.3 Teknik Analisa IFENo Faktor Internal UtamaBobotNilaiNilai TertimbangKekuatan1 Memiliki mobile

entertainment vehicle (OBVan)2 Satu-satunya radio yangrutin melakukan litbang3 Satu-satunya radio diTulungagung yangmenggunakan teknologiradio streaming

Page 1049Universitas Kristen Petra Tabel 3.3 Teknik Analisa IFE (sambungan)No Faktor Internal UtamaBobotNilaiNilai Tertimbang4 Sudah melakukandiversifikasi produk5 Memiliki pemancar yangtertinggi di Tulungagungsehingga wilayahjangkauannya lebih luasKelemahan1 Biaya operasi yang tinggi2 Kualitas SDM yang belummaksimal3 Segmentasi hanyaberdasarkan program(kurang memiliki kekhasan)4. Program yang kurangbervariasiTOTAL1,00Sumber: Hasil Olahan PenulisKekuatan: 3= mempertahankan kekuatan tersebut; 4= mempertahankan dan mengembangkan kekuatan tersebutKelemahan: 1= tidak melakukan apapun atas kelemahan tersebut; 2= berupaya memperbaiki kelemahan3.7.4 Teknik Analisa SWOTMatriks Kekuatan-Kelemahan-Peluang-Ancaman (Strength-Weakness-Opportunities-Threats – SWOT Matrix) adalah alat untuk mencocokkan yangpenting yang membantu manajer mengembangkan empat tipe strategi: SO(kekuatan-peluang – Strength-Oppertunites), WO (kelemahan peluang –Weakness-Opportunities), ST (kekuatan –ancaman – Strength-Threats), WT(kelemahan-ancaman – Strength-Threaths). Strategi SO menggunakan kekuataninternal perusahaan untuk memanfaatkan peluang eksternal. Strategi WO

Page 1150

Universitas Kristen Petra bertujuan untuk memperbaiki kelemahan internal dengan memanfaatkan peluangeksternal. Kadang-kadang terdapat peluang eksternal kunci tetapi perusahaanmemiliki kelemahan internal yang menghambatnya untuk mengeksploitasipeluang tersebut. Strategi ST menggunakan kekuatan perusahaan untukmenghindari atau mengurangi pengaruh dari ancaman eksternal. Strategi WTadalah taktik defensive yang diarahkan pada pengurangan kelemahan internal danmenghindari ancaman eksternal.Sebuah organisasi menghadapi berbagai ancamaneksternal dan kelemahan internal akan berada pada posisi yang tidak aman.Kenyataannya, perusahaan seperti itu mungkin harus berusaha bertahan hidup,bergabung, mengurangi ukuran, mendeklarasikan kebangkrutan, atau memilihlikuidasi. Ada delapan langkah yang terlibat dalam membuat Matriks SWOT:1. Tuliskan peluang eksternal kunci perusahaan2. Tuliskan ancaman eksternal kunci perusahaan3. Tuliskan kekuatan internal kunci perusahaan4. Tuliskan kelemahan internal kunci perusahaan5. Cocokkan kekuatan internal dengan peluang eksternal, dan catat hasil strategiSO dalam sel yang ditentukan.6. Cocokkan kelemahan internal dengan peluang eksternal, dan catat hasilstrategi WO dalam sel yang ditentukan7. Cocokkan kekuatan internal dengan ancaman eksternal, dan catat hasilstrategi ST dalam sel yang ditentukan8. Cocokkan kelemahan internal dengan ancaman eksternal, dan catat hasilstrategi WT dalam sel yang ditentukan (Fred R. David, 2007, pp. 284-292).

Page 1251Universitas Kristen Petra Tabel 3.4 Matriks SWOTKEKUATAN 1. Mobile entertainment(OB Van) 2. Radio streaming3. Diversifikasi produk4. Pemancar yangtertinggi sehinggawilayah jangkauannyalebih luas5. Rutin litbangKELEMAHAN1. Biaya operasi yangtinggi2. Kualitas SDM yangbelum maksimal3. Segmentasi hanyaberdasarkan program(kurang memilikikekhasan)PELUANG1. Peraturan pemerintahtentang pembatasan jumlah kanal2. Antusiasme

masyarakatmendengarkan radio3. Tingkat elastisitasharga terhadappermintaan4. Jumlah SDM yangberkompeten5. Modal untuk memasukiindustri radio relatifbesarSTRATEGI SO1.2.3.4.5. Gunakan kekuatanuntuk memanfaatkanpeluang6.7.8.9.STRATEGI WO1.2.3.4.5. Atasi kelemahan denganmemanfaatkan peluang6.7.8.9.10.ANCAMAN (THREATS-T)1. Tidak ada kenaikankue iklan secarasignifikan2. Banyaknya radioilegal yangbermunculan3. Perkembanganteknologi DAB4. Banyaknya alternatifmedia untuk beriklanSTRATEGI ST1.2.3.4.5. Gunakan kekuatanuntuk menghindariancaman6.

7.8.9.10.STRATEGI WT1.2.3.4.5. Meminimalkankelemahan danmenghindari ancaman6.7.8.9.10.Sumber: Hasil Olahan Penulis3.7.5Teknik Analisa SPACESPACE (Strategic Position and Action Evaluation) mengindikasikanapakah strategi yang agresif, konservatif, defensif, atau kompetitif yang palingcocok dengan organisasi tertentu. Sumbu untuk Matriks SPACE mewakili dua

Page 1352Universitas Kristen Petra dimensi internal, yaitu kekuatan keuangan (Financial Strength – FS), dankeunggulan kompetitif (competitive advantage – CA), dan dua dimensi eksternal,yaitu stabilitas lingkungan (Environmental Stability – ES), dan kekuatan industry(Industrial Strength – IS). Keempat faktor ini adalah penentu yang paling pentingdari keseluruhan posisi strategis organisasi. Tahap yang dibutuhkan untukmengembangkan matriks SPACE adalah sebagai berikut:1. Pilih serangkaian variabel untuk mendefinisikan kekuatan keuangan (FS),keunggulan kompetitif (CA), stabilitas lungkungan (ES), dan kekuatanindustry (IS).2. Beri nilai berkisar antara -1 (terburuk) hingga -6 (terbaik) untuk masing-masing variable yang membentuk dimensi FS dan IS. Beri nilai berkisar -1(terbaik) hingga -6 (terburuk) untuk masing-masing variabel yangmembentuk dimensi ES dan CA. Pada sumbu FS dan CA, buat perbandinganterhadap pesaing. Pada sumbu IS dan ES, buat perbandingan dengan industrylain.3. Hitung nilai rata-rata untuk FS, CA, IS, dan ES dengan menjumlahkan nilaiyang diberikan kepada variabel dari setiap dimensi dan kemudianmembaginya dengan jumlah variabel yang disertakan dalam dimensi tersebut4. Tempatkan nilai rata-rata untuk FS, IS, ES, dan CA untuk sumbu yang sesuaidengan Matriks SPACE5. Tambahkan dua nilai pada sumbu x dan gambar titik hasil pada X.Tambahkan dua nilai pada sumbu y dan gambar titik hasil pada Y. Gambarperpotongan dari titik xy yang baru6. Gambar vektor arah dari titik asal matriks SPACE melalui titik perpotonganyang baru. Vektor ini mengungkapkan tipe strategi yang direkomendasikanuntuk organisasi: agresif, kompetitif, defensif, atau konservatif.

Vektor arah yang diasosiasikan dengan masing-masing profilmenyiratkan tipe strategi yang harus dijalankan: agresif, kompetitif, defensif, ataukonservatif. Kerika vector arah perusahaan berlokasi di kuadran agresif (kuadrankanan atas) dari Matriks SPACE, organisasi berada pada posisi yang baik untukmenggunakan kekuatan internalnya guna (1) memanfaatkan peluang eksternal, (2)mengatasi kelemahan internal, dan (3) menghindari ancaman eksternal. Dengan

Page 1453Universitas Kristen Petra demikian, penetrasi pasar, pengembangan pasar, pengembangan produk, integrasike belakang, integrasi ke depan, integrasi horizontal, diversifikasi konglomerat,diversifikasi konsentrik, diversifikasi horizontal, atau strategi kombinasisemuanya bisa layak digunakan, tergantung pada kondisi spesifik yang dihadapiperusahaan. Vektor arah dapat muncul di kuadran konservatif (kuadran kiri atas)dari Matriks SPACE, yang mengimplikasikan untuk tetap berada dekat dengankompetensi dasar perusahaan dan tidak mengambil resiko yang berlebihan.Strategi konservatif sering kali memasukkan penetrasi pasar, pengembanganpasar, pengembanagn produk, dan diversifikasi konsentrik. Vektor arah mungkinberlokasi di kiri bawah atau kuadran defensive dari Matriks SPACE, yangmenyarankan bahwa perusahaan seharusnya berfokus pada memperbaikikelemahan internal dan menghindari ancaman eksternal. Strategi defensivemencakup retrenchment, divestasi, likuidasi, dan diversifikasi konsentrik.Akhirnya, vector arah dapat berlokasi di kanan bawah atau kuadran kompetitifdari Matriks SPACE, mengindikasikan strategi kompetitif. Strategi kompetitifmencakup integrasi ke belakang, ke depan, dan horizontal; penetrasi pasar;pengembangan pasar; pengembangan produk; dan joint venture (Fred R. David,2007, pp. 292-296).Tabel 3.5. Teknik analisa SPACEKekuatan keuangan (FS)NilaiReturn on Investment Radio Jossh yaitu 5 tahunPemenuhan kebutuhan modal tidak memerlukan hutang Dana yang dibutuhkan untuk berinvestasi berasal dari modal sendiriKekuatan Industry (IS)Stabilitas keuangan yang relatif stabilPotensi laba yang besar karena masih tingginya antusiasmemasyarakat Tulungagung dalam mendengarkan radioTabel 3.5. Teknik analisa SPACE (sambungan)SDM yang berkompeten di bidang radio mudah didapatkanStabilitas Lingkungan (ES)Tingkat elastisitas harga terhadap permintaan yang rendah

Page 1554Universitas Kristen Petra Adanya kemajuan teknologi berupa radio steraming yang dapatmeningkatkan trust pemasang iklanHambatan untuk masuk ke pasar yang tinggiKisaran harga iklan yang ditawarkan relatif stabilKeunggulan Kompetitif (CA)Melakukan kepeloporan teknologi (OB Van, radio streaming)

Kualitas suara yang prima karena memiliki pemancar yang tertinggidi TulungagungRutin melakukan riset dan pengembangan agar dapat mengetahuipreferensi konsumen dan meningkatkan kepuasan pemasang iklanSumber: Hasil Olahan PenulisKekuatan Keuangan dan Kekuatan Industri: 1= Respon yang sangat buruk; 2= Respon yang buruk; 3= Respon di bawah rata-rata; 4= Respon rata-rata; 5= Respon di atas rata-rata; 6= Respon yang sangat baikStabilitas Lingkungan dan Keunggulan Kompetitif: -1= Respon yang sangat baik; -2= Respon di atas rata-rata; -3= Respon rata-rata; -4= Respon di bawah rata-rata; -5= Respon yang buruk; -6= Respon yang sangat buruk

Page 1655Universitas Kristen Petra Gambar 3.1 SPACE MatrixSumber: Fred R. David, 20073.7.6 Teknik Analisa BCGMatriks Boston Consulting Group (BCG) didesain secara spesifik untukmendorong usaha perusahaan multidivisi dalam merumuskan strategi. Terdapatempat divisi: Divisi yang terletak di kuadran I disebut Tanda Tanya (QuestionMarks), yang terletak di kuadran II disebut Bintang (Star), yang terletak dikuadran III disebut Sapi Perah (Cash Cows), dan yang terletak di kuadran IVdisebut Anjing (Dogs).1. Tanda Tanya.Divisi dalam kuadran I memiliki posisi pangsa pasar relative yangrendah, tetapi mereka bersaing dalam industri yang bertumbuh pesat.Biasanya kebutuhan kas perusahaan ini tinggi dan pendapatan kasnya rendah.Bisnis ini disebut Tanda Tanya karena organisasi harus memutuskan apakahmemperkuat divisi ini dengan menjalankan strategi intensif (penetrasi pasar,pengembangan pasar, atau pengembangan produk) atau menjualnya.2. Bintang. Bisnis di kuadran II (sering disebut Bintang) mewakili peluangjangka panjang terbaik untuk pertumbujan dan profitabilitas bagi organisasi.Divisi dengan pangsa pasar relatif yang tinggi dan tingkat pertumbuhan

Page 1756Universitas Kristen Petra industri yang tinggi seharusnya menerima investasi yang besar untukmempertahankan atau memperkuat posisi dominan mereka. Integrasi kedepan, ke belakang, dan horizontal; penetrasi pasar; pengembangan pasar;pengembangan produk; dan joint venture adalah strategi yang sesuai untukdipertimbangkan divisi ini.

3. Sapi Perah. Divisi yang berposisi di Kuadran III memiliki pangsa pasar relatiftinggi tetapi bersaing dalam industri yang pertumbuhannya lambat. DisebutSapi Perah karena mereka menghasilkan kas lebih dari yang dibutuhkannya,mereka sering kali diperah. Banyak Sapi Perah harus dikelola untukmempertahankan posisi kuatnya selama mungkin. Pengembangan produkatau diversifikasi konsentrik dapat menjadi strategi yang menarik untuk SapiPerah yang kuat. Tetapi, ketika divisi Sapi Perah menjadi lemah,retrenchment atau divestasi lebih sesuai untuk diterapkan.4. Anjing. Divisi Kuadran IV dari organisasi memiliki pangsa pasar relativeyang rendah dan bersaing dalam industry yang pertumbuhannya rendah atautidak tumbuh; mereka adalah Anjing dalam portofolio perusahaan. Karenaposisi internal dan eksternalnya lemah, bisnis ini sering kali dilikuidasi,divestasi atau dipangkas dengan retrenchment. Ketika sebuah divisi menjadiAnjing, retrenchment dapat menjadi strategi terbaik yang dapat dijalankankarena banyak Anjing yang mencuat kembali, setelah pemangkasan biaya danaset besar-besaran, menjadi bisnis yang mampu bertahan dan menguntungkan(Fred R. David, 2007, pp. 296-300).

Page 1857Universitas Kristen Petra Gambar 3.2 BCG MatrixSumber : Fred R. David, 20073.7.7 Teknik Analisa IEMatriks IE (Internal-Eksternal) didasari pada dua dimensi kunci: totalrata-rata tertimbang IFE pada sumbu x dan total rata-rata tertimbang EFE padasumbu y. Masing-masing divisi dari sebuah organisasi harus membuat MatriksIFE dan EFE untuk bagian dari organisasi. Total rata-rata tertimbang yangditurunkan dari masing-masing divisi memungkinkan pembuatan Matriks IEtingkat korporasi. Pada sumbu x dari Matriks IE, total rata-rata tertimbang dari 1,0hingga 1,99 dianggap rendah; nilai dari 2,0 hingga 2,99 adalah menengah; dannilai dari 3,0 hingga 4,0 adalah tinggi. Matriks IE dapat dibagi menjadi tigadaerah utama yang memiliki implikasi strategi berbeda. Pertama, rekomendasiuntuk divisi yang masuk dalam sel I, II, atau IV dapat digambarkan sebagaitumbuh dan kembangkan. Strategi intensif (penetrasi pasar, pengembangan pasar,dan pengembangan produk) atau integratif (integrasi ke belakang, integrasi kedepan, dan integrasi horizontal) dapat menjadi paling sesuai untuk divisi-divisiini. Kedua, divisi yang masuk dalam sel III, V, atau VII dapat dikelola dengancara terbaik dengan strategi jaga dan pertahankan; penetrasi pasar danpengembangan produk adalah dua strategi yang umum digunakan untuk divisi tipeini. Ketiga rekomendasi yang umum diberikan untuk divisi yang masuk dalam selVI, VIII, dan IX adalah tuai atau divestasi. Organisasi yang berhasil mencapai

Page 1958Universitas Kristen Petra portofolio bisnis yang diposisikan dalam atau sekitar sel I dalam Matriks IE (FredR. David, 2007, pp. 301-303).Gambar 3.3 IE MatrixSumber: Fred R. David, 2007

3.7.8 Teknik Analisa Grand StrategyMatriks Strategi Besar (Grand Strategy Matrix) telah menjadi alat yangpopular untuk merumuskan alternatif strategi. Semua organisasi dapat diposisikandalam salah satu dari empat kuadran dalam Matriks Grand Strategy. MatriksGrand Strategy didasarkan pada dua dimensi evaluatif: posisi kompetitif danpertumbuhan pasar. Strategi yang sesuai untuk dipertimbangkan suatu organisasiterdapat pada urutan daya tariknya dalam masing-masing kuadran dalam matriks.Perusahaan yang berada pada Kuadran I dalam Matriks Grand Strategyberada pada posisi yang sangat bagus. Untuk perusahaan ini, terus berkonsentrasipada pasar saat ini (penetrasi pasar dan pengembangan pasar) dan produk saat ini(pengembangan produk) adalah strategi yang sesuai. Ketika organisasi padaKuadran I memiliki sumber daya yang berlebih, maka integrasi ke belakang, kedepan, atau horizontal dapat menjadi straetgi yang efektif. Bila perusahaan padaKuadran I terlalu berkomitmen pada satu produk, maka diversifikasi konsentrikdapat mengurangi resiko yang berhubungan dengan lini produk yang sempit.

Page 2059Universitas Kristen Petra Perusahaan yang berada di Kuadran II perlu mengevaluasi pendekatanmereka saat ini terhadap pasar secara serius. Walaupun industri merekabertumbuh, mereka tidak mampu bersaing secara efektif, dan mereka perlumenentukan mengapa pendekatan perusahaan saat ini tidak efektif dan bagaimanaperusahaan dapat berubah dengan cara terbaik untuk memperbaiki daya saingnya.Karena perusahaan Kuadran II berada pada industri yang pesarnya tumbuh secaracepat, strategi intensif (bukannya integratif atau diversifikasi) biasanya menjadipilihan yang harus dipikirkan. Tetapi, jika perusahaan memiliki kompetensi yangunik atau keunggulan kompetitif, maka integrasi horizontal sering menjadialternatif yang disukai. Sebagai jalan terakhir, divestasi atau likuidasi dapatdipertimbangkan. Divestasi dapat memberikan dana yang dibutuhkan untukmembeli bisnis lain atau membeli kembali saham perusahaan.Perusahaan Kuadran III bersaing dalam industri yang tumbuh denganlambat dan memiliki posisi kompetitif yang lemah. Perusahaan-perusahaan iniharus membuat perubahan drastis secara cepat untuk menghindari penurunan yanglebih jauh dan kemungkinan likuidasi. Pengurangan biaya dan asset secaraekstensif (retrenchment) harus dilakukan terlebih dahulu. Alternatif strategiadalah mengalihkan sumber daya bisnis saat ini ke bidang lain (diversifikasi). Jikayang lainnya gagal, pilihan terakhir untuk bisnis ini di Kuadran III adalahdivestasi atau likuidasi.Akhirnya, bisnis di Kuadran IV memiliki posisi kompetitif yang kuatdalam industri yang tumbuh lambat. Perusahaan ini memiliki kekuatan untukmemperkenalkan program yang terdiversifikasi ke area yang pertumbuhannyamenjanjikan: perusahaan Kuadran IV memiliki karakteristik tingkat arus kas yangtinggi dan kebutuhan untuk tumbuh secara internal yang terbatas dan sering kalidapat menjalankan diversidikasi konsentrik, horizontal, atau konglomerat dengansukses. Perusahaan Kuadran IV juga dapat menjalankan joint venture (Fred R.David, 2007, pp. 304-306).

Page 2160Universitas Kristen Petra Gambar 3.4 Grand Strategy Matrix

Sumber : Fred R. David, 20073.7.9 Teknik Analisa QSPMMatriks Perencanaan Strategi Kuantitatif (Quantitatif Strategic PlanningMatrix – QSPM) adalah alat yang memungkinkan penyusun strategi untukmengevaluasi alternatif strategi secara objektif, berdasarkan faktor keberhasilankunci internal dan eksternal yang telah teridentifikasi sebelumnya. Teknik inisecara objektif mengindikasikan alternatif strategi mana yang terbaik. QSPMmenggunakan input dari analisis Tahap 1 dan hasil pencocokan dari analisisTahap 2 untuk menentukan secara objektif di antara alternatif strategi. Yaitu,Matriks EFE, Matriks IFE, dan Matriks Profil Kompetitif (CPM) yangmembentuk tahap 1, digabung dengan Matriks SWOT, Matriks SPACE, MatriksBCG, Matriks IE, Matriks Grand Strategy, yang membentuk dalam Tahap 2,memberikan informasi yang dibutuhkan untuk membuat QSPM (Tahap 3).Terdapat enam langkah yang dubutuhkan untuk mengembangkan QSPM:Kuadran II1. Pengembangan Pasar2. Penetrasi Pasar3. Pengembangan Produk4. Integrasi Horizontal5. Divestasi6. LikuidasiKuadran I1. Pengembangan Pasar2. Penetrasi Pasar3. Pengembangan Produk4. Integrasi ke depan5. Integrasi ke belakang6. Integrasi HorizontalKuadran III1. Retrenchment2. Diversifikasi Konsentrik3. Diversifikasi Horizontal4. DiversifikasiKonglomerat5. Divestasi6. LikuidasiKuadran IV1. Diversifikasi Konsentrik2. Diversifikasi Horizontal3. DiversifikasiKonglomerat4. Joint Venture

Page 2261Universitas Kristen Petra 1. Membuat daftar peluang/ancaman eksternal dan kekuatan/kelemahan internalkunci perusahaan pada kolom kiri dalam QSPM. Informasi ini harus diambilsecara langsung dari Matriks IFE dan EFE, Minimum sepuluh faktorkeberhasilan kunci eksternal dan sepuluh faktor keberhasilan kunci internalharus dimasukkan dalam QSPM.2. Berikan bobot untuk masing-masing faktor internal dan eksternal. Bobot iniidentik dengan yang ada pada Matriks EFE dan IFE. Bobot disajikan dalamkolom persis di samping kanan factor keberhasilan kunci eksternal daninternal3. Evaluasi matriks Tahap 2 (pencocokan), dan identifikasi alternatif strategiyang harus dipertimbangkan organisasi untuk diimplementasikan. Catatstrategi-strategi ini pada baris atau QSPM. Kelompokkan strategi ke dalamset yang independen jika memungkinkan.4. Tentukan Nilai Daya tarik (Attractiveness Scores –AS) didefinisikan sebagaiangka yang mengindikasikan daya tarik relatif dari masing-masing strategidalam set alternatif tertentu. Nilai Daya Tarik ditentukan dengan

mengevaluasi masing-masing faktor internal atau eksternal kunci, satu padasuatu saat tertentu, dan mengajukan pertanyaan, “Apakah faktor inimempengaruhi pilihan strategi yang dibuat?” Jika jawabannya ya, makastrategi tersebut harus dibandingkan secara relatif terhadap faktor kuncitersebut. Secara spesifik, Nilai Daya Tarik harus diberikan untuk masing-masing strategi untuk mengindikasikan daya tarik relatif dari satu atas strategilainnya, dengan mempertimbangkan faktor tertentu. Jangkauan untuk NilaiDaya Tarik adalah 1 = tidak meanrik, 2 = agak menarik, 3 = cukup menarik, 4= sangat menarik. Jika jawaban atas pertanyaan di atas adalah tidak,mengindikasikan bahwa faktor kunci tersebut tidak memiliki dampakterhadap pilihan spesifik yang dibuat, dengan demikian tidak perlu berikanbobot terhadap strategi dalam set tersebut. Gunakan tanda minus untukmengindikasikan bahwa faktor utama tersebut tidak mempengaruhi pilihanstrategi yang dibuat.5. Hitung Total Nilai Daya Tarik. Total Nilai Daya Tarik (Total AttractivenessScores – TAS) didefinisikan sebagai produk dari pengalian bobot (Langkah 2)

Page 2362Universitas Kristen Petra dengan Nilai Daya Tarik (Langkah 4) dalam masing-masing baris. Total NilaiDaya Tarik mengindikasikan daya tarik relatif dari masing-masing alternatifstrategi, dengan hanya mempertimbangkan pengaruh faktor keberhasilankunci internal dan eksternal yang terdekat. Semakin tinggi Total Nilai DayaTarik, semakin menarik alternatif strategi tersebut (dengan hanyamempertimbangkan faktor keberhasilan kunci terdekat).6. Hitung Penjumlahan Total Nilai Daya Tarik. Tambahkan Total Nilai DayaTarik dalam masing-masing kolom strategi dari QSPM. Penjumlahan TotalNilai Daya Tarik (STAS) mengungkapkan strategi mana yang paling menarikdari setiap set alternatif. Nilai yang lebih tinggi mengindikasikan strategiyang lebih menarik, mempertimbangkan semua faktor internal dan eksternalyang relevan yang dapat mempengaruhi keputusan strategis. Tingkatperbedaan antara Penjumlahan Total Nilai Daya Tarik dari set alternatiftertentu mengindikasikan tingkat kesukaan relatif dari satu strategi di atasyang lainnya (Fred R. David, 2007, pp. 308-313).Tabel 3.6 Teknik analisa QSPMAlternatif strategiFaktor kunciBobotStrategipengembangan pasarStrategipenetrasipasarStrategipengembangan produkStrategiintegrasihorizontalFaktor eksternal

kunciAS TAS AS TAS AS TAS AS TASJumlah kanalfrekuensi yangterbatasAntusiasmemasyarakat

Page 2463Universitas Kristen Petra Tabel 3.6 Teknik analisa QSPM (sambungan)Alternatif strategiFaktor kunciBobotStrategipengembangan pasarStrategipenetrasipasarStrategipengembangan produkStrategiintegrasihorizontalFaktor eksternalkunciAS TAS AS TAS AS TAS AS TASElastisitas hargadengan permintaanrendahSDM yangberkompetenmudah didapatModal untuk masukrelatif besarKenaikan iklantidak signifikanBanyaknya radioillegalPerkembanganteknologi DABBanyak alternatifmedia untukberiklan1,00

Page 2564

Universitas Kristen Petra Tabel 3.6 Teknik analisa QSPM (sambungan)Alternatif strategiFaktor kunciBobotStrategipengembangan pasarStrategipenetrasipasarStrategipengembangan produkStrategiintegrasihorizontalFaktor InternalKunciAS TAS AS TAS AS TAS AS TASSatu-satunya yangmemiliki OB VanSatu-satunya yangmelakukan litbangRadio streamingsatu-satunyaDiversifikasiprodukPemancar yangtertinggiBiaya operasi yangtinggiKualitas SDM yangbelum maksimalKurang memilikikekhasanProgram yangkurang bervariasiSumber: Hasil Olahan Penulis1= Berpengaruh sangat buruk; 2= Berpengaruh buruk; 3= Berpengaruh baik; 4= Berpengaruh sangat baik