UNIVERSITEIT GENT FACULTEIT ECONOMIE EN BEDRIJFSKUNDE ACADEMIEJAAR 2008 – 2009 Het regionale depotbeleid van de provincie West-Vlaanderen: strategische en organisatorische aanbevelingen voor een optimale performantie. Masterproef voorgedragen tot het bekomen van de graad van Master in de bedrijfseconomie Wannes Devos onder leiding van Prof. dr. Aimé Heene
82
Embed
Het regionale depotbeleid van de provincie West-Vlaanderen ...lib.ugent.be/fulltxt/RUG01/001/392/127/RUG01... · Figuur 3: Het Ashridge Missiemodel voor publieke organisaties 30 Figuur
This document is posted to help you gain knowledge. Please leave a comment to let me know what you think about it! Share it to your friends and learn new things together.
Transcript
UNIVERSITEIT GENT
FACULTEIT ECONOMIE EN BEDRIJFSKUNDE
ACADEMIEJAAR 2008 – 2009
Het regionale depotbeleid van de provincie West-Vlaanderen: strategische en organisatorische aanbevelingen voor
een optimale performantie.
Masterproef voorgedragen tot het bekomen van de graad van
Master in de bedrijfseconomie
Wannes Devos
onder leiding van
Prof. dr. Aimé Heene
UNIVERSITEIT GENT
FACULTEIT ECONOMIE EN BEDRIJFSKUNDE
ACADEMIEJAAR 2008 – 2009
Het regionale depotbeleid van de provincie West-Vlaanderen: strategische en organisatorische aanbevelingen voor
een optimale performantie.
Masterproef voorgedragen tot het bekomen van de graad van
Master in de bedrijfseconomie
Wannes Devos
onder leiding van
Prof. dr. Aimé Heene
Ondergetekende verklaart dat de inhoud van deze masterproef mag geraadpleegd en/of
Deze masterscriptie was nooit tot stand kunnen komen zonder de hulp van een aantal mensen.
In de eerste plaats gaat heel veel dank uit naar mijn promotor, prof. dr. Aimé Heene. Hij waagde het
om met mij de wereld van het erfgoed(management) binnen te stappen en bracht hierbij vaak
verhelderende feedback en gepaste kritische bedenkingen aan. Daarnaast wil ik ook in het bijzonder
de heer Marc Jacobs, directeur van het FARO, bedanken, om mij het onderwerp voor deze
masterscriptie aan te reiken.
Voorts gaat mijn dank ook uit naar de mensen uit mijn onmiddellijke omgeving. Zeker mijn ouders
verdienen hier een speciaal plaatsje: zowel voor hun morele als praktische steun bij het tot stand
komen van deze verhandeling (als voor alle voorgaande jaren). Tot slot ook een dankwoord aan mijn
vriendin Lies voor al haar relativisme, begrip en steun.
INHOUDSOPGAVE
WOORD VOORAF I INHOUDSOPGAVE II LIJST VAN FIGUREN V
INLEIDING 1
DEEL I: NEW PUBLIC MANAGEMENT EN DE ERFGOEDDEPOTS 4
1. NEW PUBLIC MANAGEMENT 5 1.1. WAT IS NEW PUBLIC MANAGEMENT? 5 1.2. HERVORMINGEN BINNEN DE ERFGOEDSECTOR 6
2. DEPOTWERKING 10 2.1. WAT IS EEN DEPOT(WERKING)? 10 2.1.1. DEFINITIE VAN EEN DEPOT(WERKING) 10 2.1.2. DEPOT EN SAMENWERKING 11 2.2. WAAROM EEN REGIONALE DEPOT(WERKING)? 12 2.3. KORTE SCHETS: (INTER)NATIONALE VOORBEELDEN EN MODELLEN 13 2.3.1. GESLOTEN, HALF OPEN EN OPEN DEPOTS 14 2.3.2. DE CENTRALE DEPOTVOORZIENING IN ZEELAND 15 2.3.3. VIER MODELLEN VOOR DEPOTWERKING 17 2.3.3.1. DE GESPECIALISEERDE DEPOTWERKING 17 2.3.3.2. DE GECENTRALISEERDE DEPOTWERKING 18 2.3.3.3. HET AANGESTUURDE NETWERK VAN DEPOTS 19 2.3.3.4. HET LOSSE NETWERK VAN DEPOTS 20
DEEL I: EINDBESCHOUWING 21
DEEL II: AANBEVELINGEN VOOR HET MANAGEMENT 23
3. AANBEVELINGEN VOOR HET MANAGEMENT 24 3.1. AANBEVELING I: STRATEGIEFORMULERING: MISSIE, VISIE EN DOELSTELLINGEN 26 3.1.1. MISSIE EN VISIE 26 3.1.2. VISIE OF VISION STATEMENT 27 3.1.3. MISSIE OF MISSION STATEMENT 29 3.1.4. STRATEGISCHE EN OPERATIONELE DOELSTELLINGEN 32 3.1.4.1. DOELSTELLINGEN VAN EEN REGIONAAL ERFGOED- DEPOT 33
AANBEVELING I: EINDBESCHOUWING 35
3.2. AANBEVELING II: STAKEHOLDERANALYSE EN STAKEHOLDER- MANAGEMENT 36 3.2.1. STAKEHOLDER EN STAKEHOLDERANALYSE 36 3.2.2. HET STAKEHOLDERMODEL VAN DE DEPOT- ORGANISATIE 38 3.2.2.1. DE PRIMAIRE, SOCIALE STAKEHOLDERS 38 3.2.2.2. DE PRIMAIRE, NIET-SOCIALE STAKEHOLDERS 40 3.2.2.3. DE SECUNDAIRE, SOCIALE STAKEHOLDERS 40 3.2.2.4. DE SECUNDAIRE, NIET-SOCIALE STAKEHOLDERS 42 3.2.3. VRIJE INVULLING VAN HET MODEL 42
AANBEVELING II: EINDBESCHOUWING 43
3.3. AANBEVELING III: HET OPZETTEN VAN SLA’S TUSSEN HET LOKAAL EN REGIONAAL NIVEAU 44
3.3.1. SERVICE LEVEL AGREEMENTS 44 3.3.2. DOELSTELLINGEN VAN HET SLA 45 3.3.3. SLA’S EN KOSTEN 49
AANBEVELING III: EIN DBESCHOUWING 50
3.4. AANBEVELING IV: HET INVOEREN VAN EEN PERFORMANTIEMEETSYSTEEM 51 3.4.1. ERFGOED EN PERFORMANTIE 51 3.4.2. PUBLIEKE WAARDE 53 3.4.3. DE PUBLIEKE WAARDE VAN ERFGOED 53 3.4.4. MEETBARE PUBLIEKE WAARDEN 55 3.4.5. HET HERITAGE PUBLIC SERVICE VALUE MODEL: LOOKING BEYOND NUMBERS 57 3.4.6. HPSVM BINNEN NPM 59 3.4.7. HET HPSVM IN VERGELIJKING MET DE BSC 60 3.4.8. UITSMIJTER: DE BOEKHOUDKUNDIGE WAARDE VAN ERFGOED 61 3.4.8.1. ACTIVERING VAN ERFGOED 61 3.4.8.2. WAARDERING VAN ERFGOED 62 AANBEVELING IV: EINDBESCHOUWING 63
4. EINDCONCLUSIE 64 5. LITERATUURLIJST 66
LIJST VAN FIGUREN
Figuur 1: de groeiende financiering van de erfgoedsector 7
Figuur 2: Voorbeeld van een gecentraliseerde depotwerking 19
Figuur 3: Het Ashridge Missiemodel voor publieke organisaties 30
Figuur 4: Een suggestie voor het mission statement van het Erfgoeddepot te Brugge 31
Figuur 5: Het stakeholdermodel van Wheeler en Sillanpää toegepast op de bovenlokale depotorganisatie in West-Vlaanderen 38
Figuur 6: Service Level Agreement – Contractual en Relational Governance 45
Figuur 7: Doelstellingen van een SLA 45
Figuur 8: Het CAF-model en zijn 9 criteria 48
Figuur 9: Cultureel stakeholdermodel 55
Figuur 10: Een voorbeeld van het Heritage Public Value Service Model 58
Figuur 11: Stappenplan PSVM 59
INLEIDING “Like it or not, around the world in the 1990s heritage and management are inevitably and inextricably linked. For many it is a very uneasy marriage of interests. Few people involved with heritage resources consider themselves part of an industry in which the management practices developed in business and commerce can be readily applied. Nor is heritage an easily defined market with a clearly recognizable range of competing products. The organization and use of heritage resources and assets for profit are very much the exception, not the rule. Indeed, many believe that heritage and profit are not compatible, although revenue earning is increasingly seen to be important.” (Middleton, 1994:3)
De Brit Victor Middleton legde met deze uitspraak in 1994 reeds de vinger op de wonde: erfgoed en
management vorm(d)en een moeilijk huwelijk. Niet dat beide disciplines elkaar uitsluiten,
integendeel: management moet gezien worden als een (noodzakelijk) verlengstuk van erfgoedbeleid.
Het gaat hier echter over een kwestie van perceptie. In 2003 stelde een studie van de Koning
Boudewijn Stichting vast dat vele erfgoedbewaarders in het verleden niet altijd zo happig waren op
managementtools overgenomen uit de bedrijfssector. De steeds groeiende behoefte aan
kwaliteitszorg en professionalisme binnen de erfgoedsector zorgt er echter voor dat beide groepen
meer en meer naar elkaar toe groeien (Koning Boudewijn Stichting, 2003). Is het niet uit noodzaak,
dan zeker uit interesse.
Deze scriptie poogt een bijdrage te leveren aan de tendens naar meer professionalisme in de
erfgoedsector. Uiteraard kan men bij dergelijk onderzoek niet om het concept van New Public
Management (NPM) heen. NPM definiëren we voorlopig als het efficiënt en resultaatgericht
besturen van de publieke en non-profit sector. We besteden niet aan de gehele erfgoedsector
aandacht, maar lichten er één, actueel element uit: de regionale culturele erfgoeddepotwerking van
de provincie West-Vlaanderen, geïnitieerd door de Vlaamse Gemeenschap.
Het depotbeleid houdt in dat de Vlaamse provincies aangeraden (niet verplicht) worden om een vlot
werkend systeem uit te denken voor de bewaring en ontsluiting van cultureel (roerend) erfgoed.
Hiervoor krijgen de provincies een tewerkstellingssubsidie toegekend (Decreet van 23 mei 2008,
artikel 102). De depots moeten een antwoord vormen op de gebrekkige ruimte en opslagplaats waar
(vooral kleinere) musea, bibliotheken, archieven… en andere erfgoedspelers mee te kampen hebben.
We opteerden ervoor om het depotbeleid in de provincie West-Vlaanderen te belichten, omdat
binnen deze provincie vrij recent (oktober-november 2008) voor het grote publiek een uitvoerige
studie over deze problematiek is verschenen. Deze masterproef wil evenwel geen tweede
uitgebreide studie maken over het West-Vlaamse depotbeleid: daarvoor zijn zowel het kader als de
tijd te beperkt.1
De scriptie heeft tot doel om, vanuit het concept van NPM en bijgevolg erfgoedmanagement, enkele
aanbevelingen te doen op voornamelijk organisatorisch, en in mindere mate strategisch vlak. Met
organisatorische aanbevelingen wordt gedoeld op de toepassing van professionalisme op het gebied
van planning, organisatie en controle van de instituties en middelen die bij de uitbouw van een
regionale depotwerking aan bod zullen komen. Let wel, de scriptie zal geen
infrastructuurvraagstukken e.d. beantwoorden. Om het concept van strategische aanbevelingen te
duiden, grijpen we terug naar het pluralistische concept van ‘strategie’ dat door Mintzberg wordt
gehanteerd. Volgens Mintzberg (1978) is strategie een consistente benadering van handelen
gedurende een bepaalde tijd (“consistency of behavior over time”). Mintzberg onderscheidt vijf
soorten van strategie. Een eerste is de ‘intended strategy’, waar de organisatie de strategie gebruikt
als een middel om de langetermijndoelstellingen van te realiseren. Bovendien stelt hij dat strategie
gelijkstaat aan wat de organisatie, op een consistente manier, doet (‘realized strategy’). De ‘realized
strategy’ is het resultaat van het volgen van een bepaalde koers (‘deliberate strategy’) en de
‘emergent strategy’, dat deel van het consistente gedrag dat niet bij voorbaat was geformuleerd als
‘intended strategy’ (Korsten, Ter Braak en ‘t Spijker, 1993). Strategie is duidelijk een containerbegrip
en maakt kiezen tot verliezen. Toch opteren wij, in het kader van deze thesis, om strategie
voornamelijk te belichten vanuit de invalshoek ‘intended strategy’. Strategie wordt dan gezien ‘als
plan’ (Mintzberg en Jergensen, 1987) Toch zullen ook de andere vormen van strategie, zij het
indirect, aan bod komen in deze thesis. Door het formuleren van deze aanbevelingen hopen we een
zo groot mogelijke performantie van de erfgoeddepotwerking te bereiken. Performantie kan
gedefinieerd worden als de mate waarin de gestelde doelstellingen efficiënt en effectief worden
uitgevoerd (Van Aerschot, 2003:10). Bovendien willen we met deze adviezen een aanzet geven tot
meer interesse van de erfgoedwereld voor de concepten die het NPM aanbiedt.
Deze masterproef omvat twee grote delen. Een eerste deel kan worden gezien als een grote inleiding
op de theorie van het New Public Management in de culturele erfgoedsector en de depotorganisatie.
Het tweede deel focust zich op enkele specifieke aanbevelingen voor de uitbouw en het
management van de depots. Aangezien het erfgoedveld binnen West-Vlaanderen nog niet helemaal
in kaart is gebracht, kon een kwantitatief survey-onderzoek niet worden uitgevoerd. De
steekproefkaderfout zou bij deze veel te groot zijn en de statistische gegevens nutteloos maken. Bij
1 Aan de recent verschenen studie, Naar een regionaal depotbeleid in de provincie West-Vlaanderen, werd ruim zes maand intensief gewerkt door onderzoekers Iris Steen en Patrick Van den Nieuwenhof, wat uiteindelijk uitmondde in een omvangrijke studie van 203 pagina’s.
het gebruik van gegevens ‘uit het erfgoedveld’, baseren we ons op de West-Vlaamse studie rond
erfgoeddepots.
Concreet schetsen we in een eerste hoofdstuk kort wat we precies verstaan onder het New Public
Management en hoe deze hervormingen stilaan hun weg vonden binnen de culturele erfgoedsector.
We evalueren deze hervormingen en komen tot het besluit dat het NPM met de intrede van het
nieuw cultureel-erfgoeddecreet van 23 mei 2008 definitief zijn ingang heeft gevonden binnen de
erfgoedsector. Het voorstel tot uitbouw van lokale erfgoeddepots lijkt ons hierbij het ideale
speelveld om de concepten van NPM ook in de praktijk te brengen.
In een tweede hoofdstuk gaan we na wat er wordt bedoeld met depot en depotwerking en zoeken
we, zonder een totaalbeeld na te willen streven, in binnen- en buitenland naar modellen en visies
over depots. We komen tot het besluit dat erfgoeddepots zoveel méér moeten zijn dan enkel en
alleen een opslagplaats voor erfgoed en formuleren, o.a. gebaseerd op een depot uit de Nederlandse
provincie Zeeland, enkele eerste (vage) aanbevelingen.
In het tweede deel werken we vier strategische en/of organisatorische aanbevelingen voor de
erfgoeddepots uit. We argumenteren vooreerst het belang van een visie, missie en doelstellingen
voor het erfgoeddepot en geven voor elk van deze elementen uit de strategieformulering enkele
suggesties. Vervolgens tonen we het belang van stakeholders aan bij de erfgoeddepots en besluiten
dat deze, indien we het NPM als open systeem definiëren, moeten in kaart gebracht worden bij het
strategisch denken in de depotorganisatie. Een derde aanbeveling ijvert voor kwaliteit van de
depotdienstverlening en bepleit het invoeren van Service Level Agreements. De laatste aanbeveling
ten slotte bepleit het hanteren van een specifiek performantiemeetinstrument bij de erfgoeddepots,
met name het Heritage Public Service Value Model.
DEEL I:
HET NEW PUBLIC MANAGEMENT
EN DE
ERFGOEDDEPOTS
“Literatuur moet vragen stellen, geen antwoorden geven” [Antonio Tabucchi, °1943, Italiaans literatuurwetenschapper]
1. NEW PUBLIC MANAGEMENT (NPM) In dit eerste hoofdstuk leggen we kort uit wat er precies onder New Public Management wordt verstaan. Vervolgens tonen we aan hoe de principes van het NPM stilaan hun weg vonden in het Vlaamse culturele erfgoedbeleid. Het nieuwe culturele erfgoeddecreet (2008), met daarin het voorstel tot de uitbouw van een regionale depotwerking, lijkt bij deze evolutie een voorlopig hoogtepunt te zijn.
1.1. Wat is New Public Management?
New Public Management is al langer dan vandaag aan de orde. Aan het eind van de jaren ’70 werd
het begrip geïntroduceerd (Hood, 1991), hoewel de basis al in 1968 werd gelegd door Dwight Waldo,
die zich afzette tegen wat hij noemde ‘de neutrale administratie’ (Waldo, 1984). De politiek-
economische wortels van dit fenomeen kunnen gesitueerd worden binnen een tempoversnelling van
ambtelijke en politieke eenwording in Europa, het verdwijnen van de Keynesiaanse ideologie ten
voordele van een monetaristisch geïnspireerd beleid en de groeiende privatisering van de publieke
sector (Von der Dunk, 2000:420 en Desmidt & Heene, 2006:47). Ook de doorbraken op het gebied
van de informatie- en communicatietechnologie (ICT) en het steeds mondiger worden van zowel
personeel als burger stelden nieuwe (kwaliteits)eisen aan het management van de overheid
(Rommel, 2005). Hier moet echter een kanttekening bij worden gemaakt: NPM is dan wel
vernieuwend, maar daarom niet op alle punten helemaal nieuw. Pollitt ziet deze ontwikkeling dan
ook eerder als een “creatieve heruitgave” van enkele oude, gevestigde administratieve argumenten
(Pollitt, 2003:35).
Administratieve hervormingen binnen de publieke sector moeten bij NPM klant- en resultaatgericht
werken bevorderen, met interne of externe competitie en responsabilisering als drijfveer daarachter
(Van Hooland, 2003:XXIII). Deze verschillende hervormingen hebben een gemeenschappelijke
filosofie: de efficiëntie van publieke organisaties zou geoptimaliseerd worden door de toepassing van
managementtools uit de private sector (Dawson, 1999). Het diverse karakter van die hervormingen
leidt er wel toe dat NPM eerder als containerbegrip dan als één specifieke techniek of methode
fungeert (Desmidt & Heene, 2006:48).
Het NPM kan in de praktijk in tien punten summier worden samengevat: (1) de overheid moet niet
alles zelf uitvoeren (sturen in plaats van roeien), (2) betrokkenheid van de burger i.p.v.
dienstverlening (actieve participatie), (3) een competitieve overheid, (4) de overheid moet een missie
formuleren, visie uitstralen en die uitdragen, (5) sturen op effecten, niet op middelen, (6)
Figuur 1: de groeiende financiering van de erfgoedsector (gebaseerd op Anciaux, Beleidsbrief Cultuur 2009)
Lang niet alles stond echter op punt. De Beleidsnota Cultuur 2000-2004 bracht bvb. een grote lacune
aan het licht in het Vlaams cultureel beleid: de ondermaatse aandacht voor de bewaarfunctie van
cultureel roerend erfgoed. Er werd dan ook aangedrongen op de ontwikkeling van een beleidskader
voor het roerend cultureel erfgoed, wat eigenlijk al op de agenda van de vorige cultuurminister, Luc
Martens, stond (Martens, 1995:30). De nood aan meer en beter management werd steeds
duidelijker. Vlaanderen was toen een van de weinige regio’s of naties zonder een regeling ter zake.
Erfgoedconvenants moesten in dit opzicht de oplossing bieden (Laermans, 2002:70). Ook in de jaren
die volgden kwam de aandacht vaak op erfgoedconvenants te liggen, voornamelijk om het lokale
2 Voor een overzicht van het cultureel beleid in Vlaanderen verwijzen we naar een onderzoeksrapport in opdracht van het Ministerie van de Vlaamse Gemeenschap, Administratie Cultuur, Het Vlaams cultureel regiem, uitgevoerd door prof. Rudi Laermans (2002). Voor het NPM in de culturele sector raden we volgend werk aan: E. Demeulenaere, De toepassing van New Public Management in de culturele sector, o.l.v. A. Heene, Ugent Thesis, 2008.
beleid te ondersteunen (Informatiebrochure Cultureel Erfgoed, 2007:9). Deze ontwikkelingen passen
natuurlijk perfect bij de NPM-principes van sturen i.p.v. roeien en participatie en teamwork.
Maar het grootste probleem waar de culturele erfgoedsector in zijn geheel mee worstelde, was de
versnippering van het culturele erfgoedveld. Een grote oorzaak hiervan was het bestaan van maar
liefst drie verschillende erfgoeddecreten: het Decreet op de Volkscultuur van 1998, het
Archiefdecreet van 2002 en het Erfgoeddecreet van 2004 (erfgoedconvenants en musea). Als we het
Vlaams Topstukkendecreet (2003) en het Museumdecreet van 1996 er als buitenbeentjes bijnemen,
komen we zelfs tot vijf verschillende decreten.
Het Decreet op de Volkscultuur was in die tijd erg vernieuwend. Er ging aandacht naar
samenwerkingverbanden, structurele beleidsplannen, projectsubsidies en de oprichting van een
Vlaams sectoraal steunpunt, het Vlaams centrum voor Volkscultuur (Laermans, 2002). In het
Archiefdecreet van 2002 werd de culturele archiefwerking rondom privaatrechterlijke archieven
vastgelegd. Ook werd Culturele Biografie Vlaanderen (CBV) als centrale steunpunt voor de
professionele erfgoedsector in Vlaanderen opgericht.3 Het erfgoeddecreet van 2004 had tot doel
”vanuit een geïntegreerde aanpak een kwaliteitsvolle en duurzame zorg voor en ontsluiting van het
cultureel erfgoed te stimuleren.” Dit impliceerde “het verbreden van het maatschappelijk draagvlak
en het uitbouwen van een netwerk van expertise” (Erfgoeddecreet 2004, art.3). Ook de verdere
uitwerking van subsidiëring, erfgoedconvenants en erkenning van musea kwamen aan bod. Het
museumdecreet van 1996 werd geïntegreerd. Het mag duidelijk zijn dat het bestaan van deze
verschillende, maar toch grotendeels gelijke, decreten voor heel wat overlapping, onjuiste
afstemming en bijgevolg verwarring zorgde (Anciaux, Beleidsbrief Cultuur 2009:75). Het was dan ook
zeer moeilijk om de principes van het New Public Management toe te passen op een dergelijk
versnipperde sector.
Het nieuwe culturele erfgoeddecreet van 23 mei 2008 biedt voor dit probleem echter een
(definitieve?) oplossing: alle decreten worden erin geïntegreerd. Enkel het Topstukkendecreet, dat
een buitenbeentje is, bestaat nog in zijn aparte vorm. Het nieuwe erfgoeddecreet zet in op twee
strategische doelstellingen: vanuit een geïntegreerde en integrale aanpak het behoud en het beheer
van of de zorg voor het cultureel erfgoed stimuleren en de ontsluiting van het cultureel erfgoed voor
het publiek mogelijk maken (Anciaux, Beleidsbrief Cultuur 2009:83). Er werden aanvankelijk vijf grote
aandachtspunten geformuleerd: (1) het fusietraject tussen Culturele Biografie Vlaanderen en het
Vlaams Centrum voor Volkscultuur (dat uitmondde in een eengemaakt steunpunt voor cultureel
3 Zie hiervoor http://www.faronet.be, geraadpleegd op 15.12.2008.
manier, onder andere door gebruik te maken van glazen boxen (Van den Nieuwenhof en Steen,
2008a:38).5
Het Darwin Centre in Londen is een uitstekend voorbeeld van een halfopen depot met een focus op
de werking. Het Darwin Centre is een onderdeel van het Natural History Museum. In het centrum
wordt aan de ene kant wetenschappelijk onderzoek verricht en aan de andere kant is het een
verlengstuk van de publiekswerking van het museum. Het centrum is een glazen, halfopen gebouw.
Het publiek kan er in contact komen met medewerkers, kennismaken met de wijze van bewaring, …
(Van den Nieuwenhof en Steen, 2008a:38).6
Het open depot tenslotte voert de publiekswerking het hoogst in het vaandel. Voorbeeld hiervan is
het Collections Centre Museum of Science and Industry in Manchester. Een dienst die zich bezighoudt
met behoud en beheer, het Collections Centre, koppelt het collectiebeheer aan een grote
publiekstoegankelijkheid. Het achterliggende idee is dat het publiek in bepaalde ruimten van het
depot kan binnenstappen (Van den Nieuwenhof en Steen, 2008a:39).7
Het lijkt ons vanzelfsprekend dat er ook voor West-Vlaanderen, in navolging van ‘meer
burgerbetrokkenheid’, gewerkt wordt met open depots. De bovenstaande voorbeelden onderlijnen
dat het uitdenken en het gebruik van erfgoeddepots geen nieuw gegeven is. Ook Erfgoedsite Tienen,
Bokrijk, het Gallo-Romeins Museum in Tongeren, Musea Antwerpen, het Zeeuws Museum, … zijn
allemaal vertrouwd met de concepten depot en depotwerking. Het is echter niet onze intentie om
alle depots in Vlaanderen (en daarbuiten) onder de loep te nemen. We belichten wel, bij wijze van
casestudy, een depotvoorziening in Zeeland (Nederland). Het is een zeer recent opgezet depot (2007)
en kan dus tot inspiratie dienen bij het uitwerken van de depotorganisatie in West-Vlaanderen.
2.3.2. De centrale depotvoorziening in Zeeland (Nederland)
De depotorganisatie in de provincie Zeeland, opgericht in 2007, is wellicht enig in zijn soort. Het
betreft namelijk een samenwerking tussen de Vereniging van Zeeuwse Musea (VZM) en de Centrale
Organisatie voor Radioactief afval (Covra). Covra gebruikt opslagplaatsen voor het opslaan van
radioactief afval. De directeur, Hans Codée, is echter een grote kunstliefhebber en stelt de niet-
gebruikte opslagplaatsen voor 100 jaar gratis ter beschikking aan de VZM (Rozendaal, 2007).
à Hierop gebaseerd raden we de provincie West-Vlaanderen aan om actief op zoek te gaan naar
partners die dergelijke infrastructuur aanbieden. Dat deze partners gratis zullen meewerken, is eerder 5 Zie ook http://www.glenbow.org/collections, geraadpleegd op 23.04.2009. 6 Zie ook http://www.nhm.ac.uk/visit-us/galleries/orange-zone/darwin-centre.index.html, geraadpleegd op 24.04.2009. 7 Zie ook http://www.msim.org.uk, geraadpleegd op 24.04.2009.
uniek te noemen. Maar de aankoop van enkele loodsen zal wellicht minder duur uitvallen dan de
opbouw van een volledig nieuw depot. Uiteraard zullen deze loodsen heringericht moeten worden.
De musea in Zeeland kampten, net als het merendeel van de West-Vlaamse erfgoedinstellingen, met
ruimtetekort. Daardoor werden sommige collecties in slechte bewaarruimtes opgeslagen. Codée
stelde hiertegenover dat een depot moet voldoen aan volgende eisen: het moet goed afgesloten
kunnen worden, er moet beveiliging en toezicht zijn en er is een goede klimaatvoorziening nodig. In
het kader van het Museum Inventarisatie Project (Musip) van de Stichting Cultureel Erfgoed Zeeland
(SCEZ) kregen de musea in 2006 de vraag voorgelegd of ze behoefte hadden aan een centraal depot.
Twintig van de dertig musea reageerden positief op de vraag. De opslagplaatsen van Covra waren
dus meer dan welkom.
à Bij de uitbouw van een depot moet zeker de nodige aandacht worden besteed aan de wensen en
noden van de verschillende stakeholders. Ook de klimatologische omstandigheden waarin het erfgoed
moet worden bewaard, moeten in kaart worden gebracht. Een beveiligingssysteem is eveneens aan
te raden: sommige stukken erfgoed worden financieel hoog gewaardeerd (cf. AANBEVELING IV).
De depotruimte van Covra wordt gratis ter beschikking gesteld, maar musea moeten zelf zorg dragen
voor stellingen waarop ze hun voorwerpen opbergen. De musea zullen dus een financiële inspanning
moeten doen om het depot in te richten. Op die manier is er ook een legitimatiesysteem nodig, dat
nagaat wie er toegang heeft tot de depots. Er kan echter niet gewerkt worden in het depot,
waardoor enkel de ‘bewaarfunctie’ echt tot uiting komt. Bovendien kan niet alle materiaal in het
depot worden bewaard: het klimaat daarin is weliswaar gecontroleerd, maar al te kwetsbare
objecten, zoals textiel of papier, kunnen er niet worden bewaard (Rozendaal, 2007).
à Wij raden de depots in West-Vlaanderen aan om niet enkel de bewaarfunctie van een depot in
acht te houden. Een depot moet ruimer opgevat worden (cf. AANBEVELING I). Ook kan het niet dat
sommige stukken erfgoed, wegens te kwetsbaar, niet worden bewaard in het depot.
Het Zeeuwse erfgoeddepot wil bovendien enkel voorwerpen bewaren die het waard zijn om
bewaard te worden. Het gaat hier dus om voorwerpen die niet in een vaste tentoonstelling zijn
opgesteld, maar wel binnen het collectiebeleid vallen. Het gaat over erfgoed dat waardevol is, maar
niet vaak gebruikt wordt. Er is ook een tweede beperking wat betreft de opname in het depot: de
stukken moeten gefotografeerd en geregistreerd zijn in de vorm van een inventarisatielijst (Van den
Nieuwenhof en Steen, 2008a:51).
à Het depot mag geen eindstation zijn voor erfgoed, enkel ‘levend’ erfgoed mag erin worden
bewaard (cf. AANBEVELING I). Het uitdenken van een onderbouwd registratiesysteem is een
noodzaak.
Nederlandse specialisten inzake erfgoed vinden dat er vandaag veel te weinig gebruik wordt gemaakt
van de enorme hoeveelheid voorwerpen in de diverse depots (o.a. in Zeeland). Ze pleiten dan ook
voor het ontsluiten van de depots door gebruik te maken van de bestaande deskundigheid en service
van depotbeheerders en die te bevorderen. Inspelen op actuele ontwikkelingen op lokaal niveau is
hierbij een vereiste (Van Ginkel, 2004:4-7).
à Als het depot uiteindelijk werkzaam is, moet het ook actief inspelen op zijn externe omgeving
(open systeem). De (veranderende) noden, wensen en verwachtingen van de verschillende
stakeholders (cf. AANBEVELING II) spelen hierin een grote rol.
2.3.3. Vier modellen voor depotwerking
Er is al aardig wat vooronderzoek verricht naar depots in Vlaanderen. In januari 2002 startte de
provincie Limburg met een project dat de wenselijkheid en de haalbaarheid van een “open,
geïntegreerde en integrale depotwerking” in Limburg onderzocht. Er werd een theoretisch frame
uitgedacht met de pijlers van de werking van een depot. Dit leidde tenslotte tot vier modellen voor
een depotwerking (De Ruysser, 2004 en Driesen, 2003). In wat volgt worden deze vier modellen,
gebaseerd op het werk van Driesen (2003), kort behandeld.
2.3.3.1. De gespecialiseerde depotwerking
Dit model gaat uit van een focus op de mogelijkheden voor een objectgerichte werking. Problemen
van organisatorische aard worden niet uitvoerig onder de aandacht gebracht, het betreft hier de
interne werking van het depot. Hier ligt dan ook eerder de nadruk op het ‘wat’ en niet zozeer op de
‘positionering’ (Driesen, 2003:126-127). Dit model komt het meest tegemoet aan de gespecialiseerde
opvang, bewaring en behandeling van specifieke, meestal problematische of noodlijdende
erfgoedobjecten. Kwetsbare objecten vinden er hun thuis (Driesen, 2003). Er is in ruime mate plaats
voor de opbouw van expertise en intensieve wetenschappelijke activiteit. Naast deze voordelen
kampt dergelijke depotwerking ook met enkele nadelen. Het depot is niet voor het publiek
toegankelijk. Ook samenwerken met andere depots uit verschillende regio’s wordt moeilijk, wegens
de hoge mate van specialisatie in het depot. Bovendien vereist dergelijke intensieve objectenzorg
een grote financiële investering. In de erfgoedpraktijk vinden we ook voorbeelden terug van
dergelijke gespecialiseerde depotwerking: het Archaeological Archive and Research Centre in Londen
en de depots van het Musée des Arts et Métiers in Parijs.8
à Deze vorm van depotwerking, gericht op specifieke objecten, lijkt volgens ons niet in de lijn te
liggen van de opzet van een depotwerking in West-Vlaanderen. Het voornaamste doel van het depot
mag niet de opvang van kwetsbare objecten zijn (zie ook AANBEVELING I). De functie moet veel
breder zijn. Hoewel we voorstander zijn van een plaats waar wetenschappelijk onderzoek kan worden
verricht binnen het depot, mag dit niet leiden tot ‘expertise in een ivoren toren’. Onderzoek voeren
naar een miniem aantal specifieke objecten kan er toe leiden dat enkel experts ter zake interesse
zullen tonen voor de uitkomst. Het depot moet volgens ons net de samenwerking tussen
erfgoedinstellingen aansporen. Ook het feit dat het depot gesloten zou zijn voor het publiek, ligt niet
binnen de lijn van onze doelstellingen, die van het New Public Management, en het hedendaagse
culturele beleid met zijn nadruk op burgerparticipatie.
2.3.3.2. De gecentraliseerde depotwerking
Net als de gespecialiseerde depotwerking ligt ook hier de focus op objecten en minder op de
organisatie. Bij een gecentraliseerde depotwerking wordt echter een depotwerking voor alle
erfgoedcategorieën en niet enkel voor specifieke (en meer kwetsbare) objecten uitgedacht. De
objectgerichtheid wordt eerder ‘breder’ dan ‘diepgaander’ ingevuld. De gecentraliseerde
depotwerking wordt, aldus Driesen, een zenuwcentrum voor de erfgoedzorg in een bepaalde regio.
Het depot kan makkelijker in een samenwerkingsverband stappen, alsook opengesteld worden voor
het ruimere publiek. De exploitatiekosten zouden in dit model wel hoog kunnen oplopen.
Voorbeelden uit de praktijk zijn onder meer de depotwerking van de Erfgoedsite Tienen, de
depotwerking van het Centrum voor Religieuze Kunst en Cultuur in Heverlee en het centraal
buitendepot Helicon Conservation Support in Alphen-aan-den-Rijn.9
à Deze vorm van depotwerking lijkt ons het beste traject om de interne werking van de organisatie
uit te bouwen. Alle soorten van erfgoederen kunnen worden bewaard in het depot en het depot kan
uitgroeien tot een zenuwcentrum, een kenniscentrum inzake erfgoed voor de lokale regio. Op die
manier wordt de werkingsmarkt van het erfgoeddepot verruimd, wat bij erfgoedinstellingen toch als
een voorwaarde mag worden gezien om marktgeoriënteerd te handelen (specialisatie in specifieke
erfgoederen brengt niets op). Het openstellen van het depot voor het grote publiek (bvb. d.m.v. een
leeszaal of een tentoonstellingsruimte) wordt hier ook mogelijk gemaakt. We willen echter ook de 8 http://www.museumoflondonarchaelogy.org.uk/English/ArchiveResearch en http://www.arts-et-metiers.net, geraadpleegd op 02.05.2009. 9 http://erfgoedsitetienen.be, http://www.crkc.be en http://www.helicon-cs.com, geraadpleegd op 02.05.2009.
depotwerking toe. Ook in Nederland, bij het Instituut Collectie Nederland en bij het provinciaal depot
voor bodemvondsten in Nederlands-Limburg, vindt dergelijke vorm van depotwerking zijn ingang.
à Het aangestuurde netwerk is volgens ons de beste manier om de organisatie van de verschillende
erfgoeddepots in de provincie West-Vlaanderen aan te pakken. Zeker de centrale koepel die stuurt,
ligt in het verlengde van het New Public Management. Ook bij erfgoedbeheerders zou dit model de
voorkeur wegdragen (Van den Nieuwenhof en Steen, 2008a:170).
2.3.3.4. Het losse netwerk van depots
Dit model focust eveneens op de organisatorische invulling van de depotwerking. In tegenstelling tot
het aangestuurde netwerk is hier geen overkoepelende werking of coördinatie die een algemeen
beleid en beeld voor ogen heeft. In dit netwerk bestaan er verschillende depots, maar die werken
allemaal autonoom. Er is weliswaar een overlegplatform, waardoor uitwisseling en aldus
kwaliteitsverbetering en kostenbesparing mogelijk moeten worden.
à Het losse netwerk vinden we niet afdoende. Het ontbreken van een centrale coördinatie is absoluut
niet aan te raden. Wel kan het losse netwerk, mits voldoende ondersteuning, uitgroeien tot een
netwerk naar model 3.
DEEL 1: EINDBESCHOUWING
Dit eerste deel begon met een algemene, korte inleiding van het containerconcept New
Public Management. De basisprincipes van deze stroming werden kernachtig geformuleerd
en vormen de basis van de aandachtspunten waarop het onderzoek van deze masterproef
is gebouwd. Daarna bespraken we in vogelvlucht enkele hervormingen binnen de
erfgoedsector die direct of indirect zijn geïnspireerd door het New Public Management. Het
werd duidelijk dat deze sector, hoewel vandaag enorm bloeiend, pas recent een reuzenstap
heeft gezet naar grondige professionalisering. Voorheen waren er wel innovatieve
bouwstenen, maar van een coherent en eenvormig beleid inzake erfgoed was er tot voor
2008 weinig tot geen sprake. Het nieuw cultureel-erfgoeddecreet belichaamt vandaag ten
volle NPM-hervormingen als betrokkenheid van de burger (actieve culturele participatie),
het sturen van de erfgoedsector vanuit een overkoepelend kader (het oprichten van het
eengemaakt steunpunt FARO), responsabilisering (meer verantwoordelijkheid voor de
provincies), participatie en teamwork (in de vorm van erfgoedconvenants) en een drang
naar meer kwaliteitszorg en innovatie (in de vorm van toegenomen projectsubsidies en het
stimuleren tot oprichten van erfgoeddepots).
Het tweede hoofdstuk zoomt in op de depot(werking). We opteerden om de
depotorganisatie te definiëren als een open systeem, omdat het een strategische
samenwerking (een joint venture) betreft van vaak heel diverse partners. Rekening houden
met de veranderende omgeving en hierop inspelen, zich adapteren, is voor een depot een
absolute noodzaak. Enkel op die manier zal een correcte en tijdige dienstverlening (bvb. in
de vorm van het restaureren of tijdelijk bewaren van erfgoed) denkbaar zijn. We gingen
ook na wat nu precies de oorzaak is van het tekort aan depotruimte bij erfgoedspelers. De
verruiming van het begrip ‘erfgoed’ ligt hier aan de oorsprong. Dat de Vlaamse
Gemeenschap dit probleem ten volle erkent, verdient lof. Enkel door het coherent
aanpakken van deze problematiek kan er een gedegen antwoord worden geformuleerd.
We toonden ook aan dat het oprichten van erfgoeddepots geen nieuw fenomeen is,
waardoor we tot verschillende visies en modellen over en van erfgoeddepots kwamen. Wij
opteren voor het nastreven van een open visie wat de inrichting van de depots betreft. Op
die manier kan het publiek namelijk veel meer betrokken geraken bij de depots en gebeurt
niet alles ‘boven hun hoofd’. Ook hier speelt het NPM-principe ‘betrokkenheid van de
burger’ een grote rol. Erfgoed wordt nu eenmaal mede gemaakt door het publiek: daarom
moet de klemtoon bij het werken rond erfgoed, nog meer dan bij andere publieke
organisaties, op het publiek liggen. We prefereren van de besproken modellen een
‘gecentraliseerd depot’ qua interne werking, en het ‘aangestuurd netwerk’ qua
organisatorische werking. Eerstgenoemde draagt namelijk ten volle bij tot het NPM-
principe van publieksparticipatie (de ‘open visie’). Laatstgenoemde zorgt ervoor dat NPM-
hervormingen zoals teamwork (meerdere depots werken samen), meer sturen i.p.v. roeien
(een overkoepeld framework stuurt het netwerk van depots) en zelfs het inspelen op de
markt (een groter marktpotentieel) in de praktijk mogelijk worden. Het belichten van het
erfgoeddepot te Zeeland was een eerste stap richting de visie, missie en de doelstellingen
van de depotorganisatie. Hier bouwt de eerste aanbeveling van DEEL II op verder.
DEEL II:
AANBEVELINGEN
VOOR HET
MANAGEMENT
“Every major industry was once a growth industry. But some that are now riding a wave of growth enthusiasm are very much in the shadow of decline. Others which are thought of as seasoned growth industries have actually stopped growing. In every case, the reason
growth is threatened, slowed or stopped is not because the market is saturated. It’s because there’s has been a failure of management.”
[Ted Levitt, expert marketing en management, in 1960 ]
3. AANBEVELINGEN VOOR HET MANAGEMENT
Vooraleer over te stappen naar onze aanbevelingen inzake het goed beheren en uitwerken van de
depotorganisatie, dienen twee kanttekeningen te worden gemaakt.
Een eerste betreft het feit dat het geen eenvoudige opdracht is om in dit korte bestek een overzicht
te geven van aanbevelingen voor het management: de materie is al te complex voor de beschikbare
ruimte. De voorgestelde aanbevelingen zijn dus zeker niet exhaustief. Er wordt bvb. voorbijgegaan
aan de SWOT-analyse, kostenbaten-analyse, de organisatiecultuur, infrastructuurvraagstukken,
gemeenschaps- en gewestmaterie, juridische aansprakelijkheid…: stuk voor stuk toch essentiële
elementen in het (strategisch) denken over een organisatie. De aanbevelingen die worden
voorgesteld, zijn volgens ons weliswaar van kapitale waarde voor het welslagen van de
depotorganisatie.
Voor een tweede kanttekening baseren we ons op de contingentiebenadering voor management (de
situationele benadering). Deze legt de nadruk op het feit dat verschillende organisaties in
verschillende omstandigheden opereren en dus verschillende managementmethoden vereisen (Lyles
en Thomas, 1989 in Ng-A-Tham, 1999). De contingentiebenadering houdt rekening met factoren
zoals de omgeving, de grootte en de leeftijd van, en de toegepaste technologieën in de organisatie
op de structuurkeuze (Lorsch en Lawrence, 1967 en Mintzberg, 1989). Algemeen toepasbare
managementprincipes die in elke situatie kunnen toegepast worden, bestaan de facto niet. Het kan
dus zijn dat enkele aanbevelingen die hier worden gedaan, in de lokale realiteit niet (gemakkelijk)
uitvoerbaar zullen zijn. Toch is dit geen afdoende reden om de uitwerking van de depotorganisatie
zonder meer af te wachten: de uitgewerkte aanbevelingen zijn met name zo gekozen dat ze voor elk
depot, mutatis mutandis, wel van enige waarde kunnen zijn. Is het niet als streefdoel, dan wel als
leidraad.
Naderhand zal duidelijk worden dat de aanbevelingen van tweeërlei aard zijn (strategisch en
organisatorisch) en onder de noemer van het strategisch management vallen. Strategisch
management is, net als strategie, uiterst moeilijk eenduidig te definiëren. Dit komt doordat “het
begrip voortdurend evolueert naargelang de omstandigheden wijzigen en meerdere types van
strategische actie binnen eenzelfde organisatie kunnen voorkomen” (Joyce, 1999 in Desmidt en
Heene, 2006:98). Wij opteren om de volgende definitie te hanteren: “strategisch management is het
centrale managementproces dat alle activiteiten en functies binnen een organisatie groepeert en
oriënteert naar de realisatie van de strategische agenda van de organisatie. Strategisch management
heeft tot doel de langetermijneffecten van de organisatie te garanderen en dit op twee domeinen:
enerzijds het specifieke beleidsdomein of werkveld van de organisatie, en anderzijds de ontwikkeling
van de organisatorische capaciteiten op zich” (Desmidt en Heene, 2006:98). Poister voegt hier nog
aan toe dat alle andere managementprocessen hierbij geïntegreerd worden (Poister, 1999).
Met deze aanbevelingen hopen we enkele veel voorkomende problemen op organisatorisch en
strategisch vlak te counteren en de performantie van de depotorganisatie te optimaliseren. De
volgende checklist van problemen, gebaseerd op het werk van Carol Harris, zou er, in meer of
mistakes, (10) poor vision, (11) lack of competitiveness, (12) slow response to customer demands, (13)
failure to adapt new technology, (14) insularity en (15) resistance to change (Harris, 2001). Dit lijstje
is voornamelijk opgesteld voor bedrijven en niet voor publieke organisaties. Deze checks zijn
evenwel, in het licht van het New Public Management, ook toepasbaar op de depotorganisatie.
3.1. AANBEVELING I: Strategieformulering: missie, visie en doelstellingen
Strategisch management is meer dan alleen strategieformulering (Keuning en Eppink, 2000), maar
strategieformulering vormt wel de noodzakelijke basis waarop strategisch management is gestoeld.
Strategieformulering wordt door Bryson gedefinieerd als een analyse van identiteit, imago, sterkten
en zwakten, kansen en bedreigingen, idealiteit, uitvoerbaarheid en profilering (Bryson, 1988). Bryson
volgt hier echter een integrale benadering van strategieformulering, die opgevat wordt als het
komen tot een bewuste strategie (deliberate strategy) die uitmondt in een profiel (Korsten et al.,
1993). Om strategieformulering meer specifiek en wat concreter te maken, definiëren we
strategieformulering als “het complexe proces waarbij een organisatie haar strategische intenties,
afgeleid uit het mandaat, de missie, de visie en de waarden van de organisatie, vertaalt in concrete
strategieën” (Desmidt en Heene, 2006:192).
Deze eerste aanbeveling richt zich op drie basisaspecten die onmisbaar zijn bij het formuleren van
een strategie: de visie, de missie en de (strategische en operationele) doelstellingen van de
organisatie. Concrete acties en objectieven worden bij deze aanbeveling niet besproken wegens hun
hoge speculatieve gehalte: de lokale context en bijhorende specifieke informatie zijn hiervoor nog
niet voorhanden. In navolging van Mintzberg en zijn strategiemodel (zie inleiding), moet wel
benadrukt worden dat strategie nooit alleen het resultaat is van een rationeel
strategieformuleringsproces, maar dat elke organisatie ook al doende leert. Mintzberg duidt dit aan
met de term ‘emergent strategy’. Zeker bij publieke organisaties komt men pas via dit leerproces tot
consistent handelen (Mintzberg, 1978 en Quinn, Mintzberg en James, 1988:14).
Strategieformulering binnen de overheid is wel degelijk complexer dan in de private sfeer. Vooral de
context van de strategieformulering en de inhoud van de strategie verschillen nogal (Korsten et al.,
1993). Bozeman en Straussman (1990:34) stellen zelfs: “Generally speaking, public management is
most like business management at the operational level and least like it at the strategic level”.
3.1.1. Missie en visie
In de managementliteratuur is er niet echt eenduidigheid wat het begrip ‘missie’ betreft. Zeker het
onderscheid tussen een visie en een missie (mission statement) wordt niet altijd glashelder
gehanteerd, ook niet in de praktijk (Collins, 1991). We raden de toekomstige erfgoeddepots aan om
het onderscheid toch goed voor ogen te houden.
Vele organisaties vullen hun visie in met een mission statement. En hoewel dit een stap is in de
goede richting, zijn de meeste mission statements “terribly ineffective as a compelling, guiding force”
(Collins, 1991:31). Dit komt enerzijds door het feit dat een visie moet gedeeld en mede gecreëerd
worden door de hele organisatie en niet alleen door het management. Anderzijds gaan visies over de
toekomst van de organisatie (“where are we headed?”), terwijl een mission statement de huidige
omstandigheden schetst (Saloner, Shepard en Podolny, 2001). Collins en Porras stellen dat een visie
bestaat uit twee grote componenten: “a guiding philosophy that, in the context of expected future
environments, leads to a tangible image” (Collins, 1991:236). Die filosofie moet volgens Collins zeer
motiverend en inspirerend zijn. Vanuit dat overkoepelende framework kan dan een meer concrete
mission statement worden geformuleerd. Wij gaan er vanuit, in navolging van Raynor, dat een
organisatie eerst een mission statement moet hebben alvorens er een uitgesproken visie kan worden
ontwikkeld (Raynor 1998, Desmidt en Heene, 2006). Want zoals Peter Senge het schreef: “Vision
translates mission into truly intended results – and guides the allocation of time, energy, and
resources” (Senge, 1998:17).
Alvorens dieper op de missie en de visie in te gaan, nog deze aanbeveling, die een goede manager
immer in het achterhoofd moet houden: “Beschouwingen over missie en strategische visie zijn in hun
praktische toepassingsmogelijkheid alleen maar zinvol als er binnen de organisatie ook voldoende
strategische ruimte bestaat om tot aanpassing van de missie en de visie te geraken” (Mouwen,
2006:18).
3.1.2. Visie of Vision Statement
Wat verstaan we nu onder ‘visie’? Een visie is simpel omschreven een idee of een ideaal dat men op
lange termijn wil bereiken (Niven, 2003). Dat idee hoeft daarom niet altijd worden neergeschreven.
“Het is grotendeels een denkbeeld dat onder de personeelsleden leeft” (De Ruysser, 2004:6). We
raden de erfgoeddepots aan om zeker een duidelijke visie voor ogen te hebben: het kan de motivatie
bij stakeholders (en hun verantwoordelijkheidszin) alleen maar aanwakkeren door de positieve
spanning tussen het ‘what is’ en het ‘what could be’ (Maas et al., 2006:200). Bovendien kan een visie
getypeerd worden als een kanaal, een brug tussen “your reason for being, as reflected in the mission,
the values representative of your culture, and the strategy you’ll put into execution to reach your
desired future state” (Niven, 2003:117). Een visie kan dus strategieën ontwikkelen om de kloof tussen
de missie en de visie te dichten (Eadie, 1995). Zonder een heldere en duidelijke visie om de acties van
werknemers te leiden, kunnen er zelfs strategische opportuniteiten verloren gaan (Niven, 2003).
Om een goede visie uit te denken, moeten de volgende zeven aandachtspunten door de
erfgoeddepots in acht worden genomen (gebaseerd op Niven, 2003):
1. Wees concreet en krachtig. Overdreven retoriek wordt best vermeden. In simpele, duidelijke
en krachtige woorden werden de beste visies ter wereld geschreven. Denken we maar aan
de toespraak van president Obama in 2009 bij zijn eedaflegging of de “I Have a Dream”-
speech van Martin Luther King Jr. in 1963.
2. Zoek een balans tussen externe en interne elementen (Allison en Kaye, 1997:69). De externe
elementen in een visie willen aangeven dat de (culturele) wereld beter zal worden door het
oprichten van erfgoeddepots. Het aanhalen van externe groepen die gebaat zullen zijn met
de erfgoeddepots, is dan ook zeer aan te raden. Hoe breder het maatschappelijk draagvlak,
hoe groter de externe steun aan de organisatie (Desmidt en Heene, 2006:151). De interne
elementen beschrijven hoe je er als organisatie zal/wil uitzien als je je visie zal bereikt
hebben. Concreet gaat het dan bvb. over de grootte van de erfgoeddepots (bvb. “Wij willen
120 m² opslagplaats voor alle schilderijen”).
3. Alle stakeholders moeten in de visie voorkomen. De visie moet een aantrekkingskracht
uitoefenen op iedereen die een belang heeft in de organisatie (zie AANBEVELING II).
4. De visie moet consistent zijn met de missie en waarden. De visie is een verdere vertaling van
de missie (en de waarden) in de organisatie. Daarom moet de visie ook in lijn zijn met de
missie. In een visie wordt een beeld geschetst van de toekomst, dat zal leiden tot het
bereiken van de missie.
5. Maak de visie verifieerbaar. In tegenstelling tot een mission statement, is een visie wel
onderhevig aan de tijd. Weten wanneer de gewenste resultaten behaald zijn, is dan ook
essentieel. Concrete, tastbare woorden, die ‘meetbaar’ zijn, kunnen hier een oplossing
bieden. Een organisatie verdwijnt immers niet als ze haar visie heeft gerealiseerd. Het
hoofddoel van een visie is dan ook om de organisatie in beweging te houden (Desmidt en
Heene, 2006:150). Verifieerbare woorden maken het makkelijker om een ‘oude’ visie af te
ronden en een ‘nieuwe’ visie aan te hangen.
6. Maak de visie uitvoerbaar. Zoals reeds gesteld moet een visie gedeeld en gecreëerd worden
door de hele organisatie en niet alleen door het management (Saloner et al., 2001). Te rade
gaan bij (potentiële) werknemers en andere stakeholders over de haalbaarheid van een visie
is dan ook ten stelligste aangeraden.
7. Maak van de visie een inspiratiebron. Wik en weeg de woorden in de visie op een wijze
waarmee je alle stakeholders inspireert. Een grotere inzet en meer verantwoordelijkheidszin
kunnen er het gevolg van zijn (Thornberry, 1997).
8. Eadie (1995) voegt hier nog aan toe dat de visieverklaring levendig moet worden gehouden.
De visie incorporeren in de dagelijkse planning zorgt ervoor dat de visie meer en meer deel
wordt van de organisatie, iets wat uiteindelijk toch een streefdoel is van het management.
Een visie ontwikkelen is weliswaar niet altijd eenvoudig, maar is wel iets dat kan worden aangeleerd
(Thornberry, 1997).
3.1.3. Missie of Mission statement
Als we het mission statement willen definiëren, grijpen we terug naar Pearce: “A mission statement is
a broadly defined but enduring statement of purpose that distinguishes the organization from others
of its type and identifies the scope of its operations in product (service) and market terms” (Pearce,
1982:15). Het mag duidelijk zijn dat, in tegenstelling tot de visie, strategieën en doelstellingen, een
missie nooit echt kan worden vervuld (Niven, 2003). De marktvoorwaarden die Pearce aanhaalt zijn
in de publieke sfeer, en zeker bij een erfgoeddepot, niet vaak aan de orde (Niven, 2003). Het mission
statement beschrijft de raison d’être, de reden tot bestaan, van de organisatie. Soms onderlijnt het
ook de “core values” waarop een organisatie is gebaseerd en waarvan de organisatie verwacht dat
werknemers in de lijn van deze waarden denken en handelen (Abrahams, 1995).
Het cynisme vanuit de managementliteratuur ten aanzien van de meerwaarde die het mission
statement toevoegt aan de strategie van een organisatie, doet vermoeden dat deze misschien wel
wat overschat wordt in de praktijk (Ireland, 1992 en Leonard, 2001). Saloner stelt zelfs letterlijk dat
“the mission or purpose parts of these statements seldom contain the essential elements of strategy.
[…] They almost never clearly state the logic supporting the firm’s strategy” (Saloner et al., 2001:24).
Campbell haalt bovendien aan dat mission statements een vals gevoel van duidelijkheid geven, die
tegenover de verwarde praktijk staan (Campbell, 1992). Toch gaat diezelfde Campbell ervan uit dat
het hebben van een mission statement de performantie van de organisatie ten goede komt
(Campbell, 1991).
De voordelen van een helder mission statement wegen dan ook op tegen de nadelen. Een mission
statement vertolkt namelijk voor alle stakeholders heel duidelijk het echte doel van de organisatie
(Niven, 2003). Niven voegt hier bovendien aan toe dat “the very success of public and nonprofit
enterprises is often dependent, at least in part, on the development of a crystallizing mission” (Given,
2003:102). Osborne and Gaebler bevestigen dit en poneren daarenboven dat zelfs het debatteren
over de invulling van de missie positief is: verschillende opvattingen en invullingen over de
organisatie komen bij dit proces naar boven, wat een zeer rijke ervaring voor het management kan
opleveren (Osborn en Gaebler, 1992). Of zoals David Packard, medeoprichter van Hewlett-Packard
het in 1960 al zei: “A group of people get together and exist as an institution that we call a company
so they are able to accomplish collectively what they could not accomplish seperately – they make a
contribution to society,… do something which is of value” (Packard, 1960). Een helder doel voor ogen
hebben zorgt er voor dat schaarse middelen efficiënt, effectief en consistent worden ingezet bij de
organisatie (Desmidt en Heene, 2006). Bovendien kan er op die manier voor de stakeholders
duidelijker het onderscheid worden gemaakt tussen waardecreërende en niet-waardecreërende
processen, wat uiteraard hun beslissing zal beïnvloeden m.b.t. het al of niet toekennen van
(on)tastbare middelen aan de organisatie (Heene, 2002). Ook de zogenaamde goal internalization
kan tot de voordelen worden gerekend (cf. values bij het Ashridge-model).
Om de missie van een bovenlokale depotorganisatie te schrijven, raden we het gebruik aan van het
befaamde Ahridge Missiemodel van Andrew Campbell (Campbell, 1992). Dit model integreert twee
historische scholen voor het bepalen van een missie: de strategische school en de culturele school.
Eerstgenoemde school ziet de missie als de eerste stap in het uitwerken van een strategieproces. De
culturele school komt terug op de “core values” die Abrahams reeds aanhaalde (Abrahams,1995).
Deze, naar de woorden van Campbell, culturele lijm stelt de organisatie in staat om als een
collectieve eenheid te functioneren. Het Ashridge-model bestaat uit vier verschillende elementen,
die onderling met elkaar moeten resoneren en elkaar moeten versterken om een goede missie op te
leveren:
Figuur 3: Het Ashridge Missiemodel voor publieke organisaties (gebaseerd op Campbell, 1992)
GOAL
STRATEGY VALUES
STANDARDS BEHAVIORS
What the organization
believes in
The underpinning policies and
patterns
The competitive position and distinctive
competence
Why the organization
exist
1. Doel (goal). Gaat na waarom de organisatie bestaat. Bij een publieke organisatie moeten
hiervoor twee categorieën in kaart worden gebracht: de stakeholders (zie AANBEVELING II)
en een hoger ideaal, dat verder gaat dan enkel de stakeholders tevreden stellen (≈ visie).
2. Values (waarden). De waarden zijn morele en ethische principes die centraal staan binnen de
organisatie. Zij vormen de bouwstenen van de organisatiecultuur (Desmidt en Heene, 2006).
De persoonlijke waarden van de werknemers moeten in lijn liggen met die van de organisatie
(Abrahams, 1995), dit noemt men ook wel goal internalization. Hierdoor zal de medewerker
bereid zijn de doelen van de organisatie na te streven (Leonard, 1995).
3. Strategy (strategie). Strategie maakt op een rationele manier de link tussen ‘doel’ en
‘gedrag’. Ze plaatst de organisatie in een omgeving en probeert zich daarvan te
onderscheiden.
4. Standards and behaviors (gedragsnormen). Dit zijn richtlijnen om dagdagelijkse beslissingen
te ondersteunen.
Hieronder vindt u een voorbeeld terug van een uitgewerkte missie, gebaseerd op het werk van
Campbell en zijn Ashridge-model. Deze missie is uiteraard louter suggestief bedoeld en moet in de
praktijk herbekeken worden.
Figuur 4: Een suggestie voor het mission statement van het Erfgoeddepot te Brugge
Erfgoeddepot Brugge – Het erfgoeddepot Brugge ijvert op een dynamische, hedendaagse, ethische en deontologisch verantwoorde manier voor het kwaliteitsvol en duurzaam bewaren en ontsluiten van cultureel erfgoed in Brugge en omstreken. Deze taak wordt uitgevoerd in opdracht van de Vlaamse Gemeenschap en in samenwerking met Stad Brugge en zijn lokale erfgoedbeheerders. Het Erfgoeddepot Brugge vervult een intermediaire en ondersteunende functie voor het cultureel-erfgoedveld, voor de Vlaamse Gemeenschap, de provincie West-Vlaanderen en voor lokale besturen. Erfgoeddepot Brugge wil hiermee de samenleving stimuleren in haar culturele ontwikkelingen en het erfgoed op grotere schaal toegankelijker maken.
Waarden en gedragsnormen
Nagestreefde outcome
stakeholders
Strategie
Kernwaarde
Geografisch domein
Essentie activiteit/doel
We raden de erfgoeddepots aan om hun mission statements simpel, maar helder te houden. Op die
manier kan het mission statement eenvoudig gecommuniceerd worden naar alle belanghebbenden.
Hoewel een mission statement zélf niet verandert, adviseren we om mét de mission statement
dynamiek te bepleiten en verandering te stimuleren.
3.1.4. Strategische en operationele doelstellingen
Als we spreken over doelstellingen in strategisch management, maken we een onderscheid tussen
doelstellingen op lange en op korte termijn. De doelstellingen op lange termijn zijn de strategische
doestellingen, die het dichtst aanleunen bij de missie (De Ruysser, 2003 en Saloner et al., 2001). Ze
zijn in feite een uitwerking van de missie en raken aan de kern van de organisatie, dus de identiteit,
en daarmee aan de kerntaken van de organisatie (Korsten et al., 1993). Operationele doelstellingen
zijn de vertaling van de strategische doelstellingen: zij geven aan wie tegen welk moment wat moet
gerealiseerd hebben en op welke manier dit moet gebeuren (De Ruysser, 2003). Strategische
doelstellingen zijn dus eerder algemeen, terwijl operationele doelstellingen een meer tactische,
specifiekere invulling krijgen. Hét voordeel van duidelijke doelstellingen is uiteraard het voor ogen
hebben van specifieke ankerpunten in de toekomst, wat ongetwijfeld de motivatie en ijver binnen de
organisatie ten goede komt (Saloner et al., 2001:21).
Een missie kan ook als doelstelling worden beschouwd, maar dan op een breder niveau. Een missie
geeft namelijk aan wat de maatschappelijke functie van de organisatie is, terwijl de doelstellingen
aangeven welke kwantitatieve en kwalitatieve goederen of diensten geproduceerd zullen worden om
die missie te vervullen (Bryson, 1988). “De missie kan opgevat worden als een omschrijving
(verklaring) van het algemene, brede doel van een organisatie, een 'statement' welke het
bestaansrecht rechtvaardigt” (Korsten et al, 1993). Een missie is dus eerder een korte slogan, die een
kernachtige uitdrukking is van de totale strategie (Bryson, 1988).
Doelstellingen in de publieke sector zijn weliswaar anders van aard dan doelstellingen in de private
sector. Snellen (1979:105) spreekt in dit verband van transitieve doelstellingen, die gericht zijn op de
realisatie van een bepaalde situatie, en reflexieve doelstellingen, die gericht zijn op het goed
functioneren en voortbestaan van de organisatie. Transitieve doelstellingen zijn volgens hem meer
van toepassing in de publieke sector, terwijl reflexieve doelstellingen meer tot het bedrijfsmatig
gebruik behoren. Snellen poneert dit in 1979, wanneer de principes van het New Public Management
nog niet (ten volle) zijn doorgedrongen tot de publieke sector. Anno 2009 stellen wij dat zowel de
transitieve als de reflexieve doelstellingen van toepassing zijn in de publieke sector. Er is echter wel
nog degelijk een verschil tussen de publieke sector en de private sector wat de kwantiteit van de
doelstellingen betreft. “Een private organisatie kan zich richten op een beperkt aantal doelstellingen
en bij een overheid is dat doorgaans niet het geval. Een overheidsorganisatie heeft vele taken te
vervullen; het generieke is breed” (Korsten et al., 1993, zie ook Baakman en Van Mierlo, 1991). Ook
de invulling van de doelstellingen verschilt. Terwijl bij private organisaties de doelstellingen veelal
specifiek en afgelijnd zijn, zijn die bij de overheid(sorganisaties) vager (Korsten et al., 1993).
Economische doelstellingen, zoals rentabiliteit, zullen niet echt een grote rol spelen bij publieke
organisaties. Niet-economische doelstellingen, zoals maatschappelijke verantwoordelijkheid, echter
veel meer (Ansoff, 1965).
3.1.4.1. Doelstellingen van een regionaal erfgoeddepot
Wij zijn ervan overtuigd dat een depot als bewaarruimte geen eindstation mag zijn. In dat opzicht
pleiten we dan ook voor het niet-bewaren van erfgoed dat reeds afgeschreven is. Ook musea, een
van de belangrijkste stakeholdergroepen, zijn hier fel voorstander van. Depots moeten dan ook een
faciliteit zijn om ‘levende’ collecties’ op te vangen (Van den Nieuwenhof en Steen, 2008b). Het
fenomeen ‘ontzamelen’ is hierbij een belangrijk begrip. Het is evident dat dit geen eenvoudig proces
is: erfgoed ‘vernietigen’ is een procedure die goed doordacht moet gebeuren. Collecties die bvb. tot
het openbare domein behoren, mogen niet zomaar afgestoten worden. “Overheden hebben in het
verleden vaak veel geld gegeven voor een collectie waar achteraf niets mee gedaan is. Door een
strikte regelgeving is het niet toegelaten deze af te stoten” (Van den Nieuwenhof en Steen,
2008a:26). Niet enkel het wettelijk, maar ook het emotionele aspect dat gepaard gaat met afstoten,
bemoeilijkt het proces (Fägerborg en Von Unge, 2008:83). Ontzamelen is echter noodzakelijk wil men
de kwaliteit van de preservatie garanderen. Een al te rigide selectiepolitiek is niet aanbevolen. Een
praktische handleiding over ontzamelen vindt men bij het Instituut Collectie Nederland terug, waar
onderzoeker Frank Bergevoet de ‘Leidraad voor het afstoten van museale objecten’ (2006) schreef.
Een goed doordacht collectieplan is hier uiteraard een must.
Hoewel ‘bewaren’ niet de enige doelstelling mag zijn van een erfgoeddepot, is dit toch wel de
belangrijkste functie. We raden alvast aan om ‘levende collecties’ te bewaren (zie boven). Hierbij
mag wel niet uit het oog verloren worden dat er een breuk veroorzaakt wordt tussen het erfgoed en
zijn oorspronkelijke context. De relatie met de originele context creëert vaak de waarde van het
erfgoedstuk. Een bijkomende kerntaak van de depotwerking is dan ook het registreren en
documenteren van deze originele context en de daarmee verbonden historiek van eventuele
verplaatsingen (Driesen, 2003:52). Een erfgoeddepot kan ook een (tijdelijke) oplossing bieden voor
erfgoedbewaarders die verhuizen of die hun activiteiten stopzetten. Bovendien kan een regionaal
depot een solutie zijn voor erfgoedstukken die een speciale behandeling vereisen. In dat opzicht is
het samenwerken met een restauratieatelier aangeraden. Deze functie zet het erfgoeddepot er ook
toe aan om hun technieken en kennis over het behoud en beheer van erfgoed te delen met andere
erfgoedspelers. Het erfgoeddepot kan zo tot een centraal expertisepunt uitgroeien. Ook het
samenplaatsen van erfgoed dat inhoudelijk overeenkomt, is een optie voor het erfgoeddepot.
Verspreide erfgoedstukken in de provincie kunnen zo in een regionaal depot een nieuwe collectie
vormen.
Om het erfgoed op een vlotte manier te ontsluiten en toegankelijk te maken voor de burger, is een
uitgekiend registratiesysteem een must. Dit kan uitmonden in een digitale catalogus die online
raadpleegbaar is. Op die manier kan een zeer mooi overzicht gevormd worden, dat bovendien vlot
consulteerbaar is. Ook e-registratie voor foto’s, films, brieven, kranten… is een aanrader. Op die
manier hoeft het reële erfgoed zelfs niet altijd bewaard te worden in het depot, maar blijft het toch
immer beschikbaar. Digitaal erfgoed is vandaag trouwens een sector die hoge toppen scheert.
Erfgoed Nederland en Digitaal Erfgoed Nederland bvb. organiseren hierover tweejaarlijks de
internationale conferentie Digital Strategies for Heritage (DISH), die de mogelijkheden van digitaal
erfgoed voor culturele organisaties bespreekt.10
Samengevat kunnen we stellen dat de regionale erfgoeddepots aangeraden worden om in te zetten
op drie strategische doelstellingen: (1) het registreren van erfgoed, (2) het bewaren van erfgoed en
(3) het uitgroeien tot een expertisecentrum ‘behoud en beheer’. De operationele doelstellingen zijn
dan: (1) het uitbouwen van een goede bewaarruimte, (2) het opstellen van een collectieplan, met
inclusie van de biografie van een erfgoedstuk, (3) het uitdenken van een digitaal registratie- en
bewaarsysteem en (4) het vastleggen van verschillende samenwerkingsverbanden.
Bij het opstellen van de doelstellingen moet men wel steeds in het achterhoofd houden dat deze in
de loop van de jaren kunnen wijzigen: omdat ze bereikt zijn, of omdat men iets nieuws wil
ondernemen. De voorgestelde doelstellingen voor erfgoeddepots zijn dan ook voornamelijk
doelstellingen die hanteerbaar zijn bij het prille begin van de organisatie. Bovendien wordt “soms een
doelstelling benadrukt omdat men bepaalde, traditionele activiteiten belangrijker acht dan eerst, of
bepaalde resultaten wil verbeteren, of bepaalde activiteiten wil afstoten” (Koster et al., 1993). Er
moet bij het nastreven van de doelstellingen ook gestreefd worden naar de SMART-idealen van Peter
communication, (9) tactical mistakes en (12) slow response to customer demands.
3.4. AANBEVELING IV: Het invoeren van een performantiemeetsysteem
Nu we enkele elementen van de strategieformulering en –evaluatie onder de loep hebben genomen,
focussen we ons in deze aanbeveling op het invoeren van een performantiemeetsysteem voor de
depotorganisatie. We proberen hiermee de maatschappelijke waarde van het depot aan te tonen.
Aangezien we ervan overtuigd zijn dat gekende meetsystemen, zoals de Balanced Scorecard (BSC) of
het CAF (zie AANBEVELING III), vandaag al vaak genoeg worden belicht, wagen we ons aan een zeer
recent model, dat nog in volle ontwikkeling is. We opteren om een model te gebruiken dat specifiek
van toepassing is in de erfgoedsector, met name het Heritage Public Service Value-model (HPSVM).
Dit stellen Kaplan en Norton over de BSC: “Much more than a measurement exercise, the BSC is a
management system that can motivate breakthrough improvements in such critical areas as product,
process, customer and market development” (Kaplan en Norton, 1993:134). Het HPSVM wil, net als
de BSC, naast het meten van verschillende aspecten, ook, zij het in beperkte mate, het managen van
die aspecten mogelijk maken. Dit performantiemeetsysteem is niet enkel van toepassing bij de
depotorganisatie, maar kan ook in alle (!) andere erfgoedorganisaties worden doorgevoerd. Andere
vormen van het Public Service Value Model kunnen overigens ook op een breder niveau, op andere
publieke organisaties (bvb. politiezones), worden toegepast.
Om tot dit model te komen, dat de toegevoegde waarde van erfgoedinstellingen meet, laten we
eerst ons licht schijnen over de relatie performantie – erfgoedsector. Vervolgens geven we wat meer
uitleg over het begrip public value, dat centraal staat bij de meting van het HPSVM. Uiteindelijk
schetsen we het ‘wat’ en ‘waarom’ van dit model. Het technische ‘hoe’ wordt evenwel slechts
summier aangehaald. Uiteindelijk komen we nog eens terug op de relatie tussen de BSC en het
HPSVM en sluiten we af met een uitsmijter die een andere waarde van erfgoed belicht.
3.4.1. Erfgoed en performantie
We kunnen, veralgemenend, stellen dat in het verleden veel erfgoedorganisaties (of breder: de hele
publieke en not for profit-sector) weinig externe concurrentie hadden (had). De focus lag hierdoor
voornamelijk op de interne werking en niet zozeer op het externe veld. Met de stakeholderanalyse
toonden we reeds aan dat rekening houden met verschillende actoren uit de omgeving een absolute
vereiste is voor het welslagen van een organisatie. Vandaag zien we dat erfgoedorganisaties (zoals de
depotorganisatie) ook blootgesteld worden aan externe bedreigingen, niet vaak commerciële
erfgoedconcurrenten (Peter Middleton, 1994). Om zich te kunnen handhaven, is een vorm van
performantiemeting, tevens in navolging van de NPM-idealen, erg aan te raden. Is het niet om een
tegengewicht te bieden aan de concurrentie, dan wel om de overheid te overtuigen van het nut en
de waarde dat erfgoed (en de erfgoedsector in het algemeen) heeft. Veel politici staan vandaag
inderdaad nogal sceptisch tegenover de publieke voordelen die ‘erfgoed’ zou bieden (Accenture en
National Trust, 2006). Zelfs indien de voordelen bekend zijn, leidt dit niet altijd tot grotere aandacht
vanuit politieke hoek. Of zoals Accenture en National Trust het stellen (2006:9):
“Heritage is acknowledged to make a valuable contribution to society through its contribution to national identity and well-being as well as for its intrinsic value and its role in delivering social and economic progress. Nevertheless, heritage remains on the periphery of public policy priorities and struggles to attract public investment when Government and other spending priorities are determined.”
Performantiemeting kan evenwel leiden tot grotere politieke aandacht, wat op zijn beurt kan
uitmonden in meer subsidiëring en giften. Die meting is echter een moeilijke oefening in een
erfgoedorganisatie. Terwijl commerciële organisaties voornamelijk op winstmaximalisatie zijn
gericht, streeft een erfgoedorganisatie naar een zo groot mogelijke dienstmaximalisatie (Vanhee en
Christiaens, 2007:41). In de privésector ligt de focus dan ook op financiële ratio’s, profit
doelstellingen, het bereiken van een positieve cash flow en een gezonde boekhoudkundige balans. In
de publieke sector is dit veel minder het geval, de toegevoegde waarde is niet zo eenvoudig
kwantificeerbaar. Er is dikwijls een gebrek aan economische mechanismen: “het gaat vaak om
producten die niet verkoopbaar zijn of die men niet wenst te verkopen en praktisch gezien steeds om
diensten, eerder dan goederen” (Vanhee en Christiaens, 2007:42). Er is bovendien zeer weinig
eensgezindheid in specifieke publieke sectoren, zoals de erfgoedsector, wat betreft het vastleggen
van meetbare doelen of waarden. Deze doelen en waarden zijn daarenboven vaak gericht op
kwaliteit en zogenaamde intangibles, aspecten die immer moeilijk meetbaar zijn (Ames, 1990). In dit
opzicht raken we aan de wortels van een thematiek waar de erfgoedsector in zijn geheel mee
worstelt: het meten van hun toegevoegde waarde en hun sociale en/of economische bijdrage aan de
maatschappij.
Grondlegger van het denken over de performantievraag in de erfgoedsector was Mark Moore, die
met zijn Creating Public Value in 1995 het probleem onderlijnde. Hierdoor geïnspireerd schreef Tessa
Jowell in maart 2005 een essay over de zoektocht naar een nieuwe taal om het belang van historisch
erfgoed te beschrijven (Jowell, 2005). Het was een serieuze oproep naar performantiemeting in de
erfgoedsector. Het initiatief bleef later vanuit Britse hoek komen: English Heritage, de adviesgroep
voor de Britse regering inzake historic environment, plaatste in 2006 het concept ‘waarde’ in de
spotlights. Bovendien adviseerden ze erfgoedprofessionals om, in het licht van de New Public
Management hervormingen, op een nieuwe en meer transparante manier te handelen (Clark, 2006).
Zo kwam men uiteindelijk tot het concept van de public value.
3.4.2. Publieke waarde
Publieke waarde of public value is een concept dat werd ontwikkeld door Mark Moore en John
Bennington (Moore, 1995). We kunnen het eenvoudig omschrijven als “the equivalent of shareholder
value in the private sector, but it is expressed through the democratic realm, rather than the market
place” (Clark, 2006:2). In ‘Creating Public Value. An analytical Framework for Public Service Reform’
(Kelly en Muers, 2002) wordt publieke waarde gezien als de waarde die de overheid door diensten,
wetgeving, regels en andere acties voorziet voor al zijn burgers. Public value is, zeer fundamenteel
gesteld, een analytisch framework dat gebruikt kan worden om aan te geven hoe de publieke sector
werkt. Het start met de voorwaarde dat publieke organisaties bestaan om waarde te creëren of toe
te voegen voor het publiek, en dat de best mogelijke manier om hun succes hieromtrent te duiden,
het nagaan is van wat dat publiek nu net belangrijk vindt (Clark, 2006). Dit mag echter niet
uitmonden in het blindelings volgen van de publieke smaak (Kelly et al., 2002).
Public value is deels een reactie op de toepassing van de principes van het New Public Management,
in het bijzonder de kostenefficiëntie. Hoewel het New Public Management ongetwijfeld vele
voordelen biedt, is ook deze benadering onderhevig aan kritiek. Een daarvan is de zogenaamde
targetitis, een term die Pollitt introduceerde (Pollitt, 2003:47). Dit impliceert een te grote
concentratie op kwantificeerbare elementen, waardoor de kwalitatieve aspecten van de organisatie
verwaarloosd worden. De nauwe klemtoon die er wordt gelegd op kostenefficiëntie komt andere
aspecten van een organisatie niet altijd ten goede. “Those things that were easy to measure tended
to become objectives and those that count were downplayed or ignored” (Clark, 2006:2). Het concept
van de public value gaat dan ook van een bredere, meer holistische benadering uit wat doelen en
performantie betreft, wat een focus op het burgerperspectief inhoudt, alsook een concentratie op
outcomes, eerder dan inputs en outputs. Ook bij het principe van de ‘value-for-money’ worden er
vraagtekens gesteld. Hoewel dit principe zeker belangrijk is, creëert de erfgoedsector een andere
soort van waarde die niet zo gemakkelijk meetbaar is door het NPM (“with its emphasis on technical
efficiency and the public as ‘customers’ who need to be ‘satisfied’”) (Blaug, Horner en Lekhi, 2006:23).
3.4.3. De publieke waarde van erfgoed
Als we spreken over de waarde van erfgoed kunnen we, in navolging van Simon Thurley, het
onderscheid maken tussen de zgn. ‘established value’ en ‘aesthetic value’. Met established value
wordt de waarde aangeduid waar iedereen het over eens is (bvb. erfgoed draagt bij tot het vormen
van een identiteit). Aesthetic value is dan de waarde die meer gecontesteerd wordt, zoals de
esthetische waarde, de waarde voor de gemeenschap of de historische waarde (Thurley in Jowell,
2006). Willen we de publieke waarde van erfgoed meten, dan komen we als vanzelf terug op de
stakeholderanalyse. Als we stakeholders definiëren naar analogie van Clarkson, komen we tot de
letterlijke bepaling “holders of a stake” (Clarkson, 1998). Deze stake komt overeen met het belang,
de waarde die de stakeholder heeft, hecht aan, een publieke organisatie (in casu:
erfgoed(organisatie)). Die waarde hangt af van actor tot actor en kan inzake erfgoed drie
verschillende vormen aannemen (Gebaseerd op: Clark, 2006, Hewison en Holden, 2006, Accenture,
2006, National Trust en Accenture, 2006).
1. Intrinsieke waarde: Deze waarde is de waarde van het erfgoed op zich. Het gaat hier dan
over een esthetische, gevoelsmatige, wetenschappelijke waarde. Hierbij gebeurt het bepalen
van de waarde vanuit individuele of collectieve opvattingen en ervaringen (Van den
Nieuwenhof en Steen, 2008a). Deze waarde is moeilijk kwantificeerbaar. “How they move us,
and how far, is not yet part of the calculus of funding or service level agreements” (Hewison
en Holden, 2006:15).
2. Instrumentele waarde: Hier krijgt erfgoed waarde naargelang van de rol die ze speelt in de
maatschappij. Het gaat om het inzetten van erfgoed als middel om maatschappelijke effecten
te verwezenlijken. Deze kunnen van sociale of economische aard zijn. Ook hier is het
kwantificeren van de waarde een probleem. “Instrumental values are generally expressed in
figures, but […] the measurement of such benefits – social or economic – is highly
problematic” (Hewison en Holden, 2006:15).
3. Institutionele waarde: Deze waarde wordt gecreëerd of vernietigd door de manier waarop
de organisatie omgaat met het publiek. “Through its concern for the public an institution can
achieve such public goods as creating trust and mutual respect between citizens, enhancing
the public realm and providing a context for sociablity and the enjoyment of shared
experiences” (Hewison en Holden, 2006:15).
Aan alle drie de waarden moet evenveel belang worden gehecht. Ze vormen schematisch een
equilaterale driehoek. Deze culturele waarden hangen bovendien af van het eigen perspectief van de
stakeholder. Welke waarde past er het best bij een specifieke stakeholdergroep? Hewison en Holden
poneren dat de intrinsieke waarde het meest van belang is bij het grote publiek. Bij de
erfgoedzorgers is dat de institutionele waarde en bij de politici en beleidsmakers speelt vooral de
instrumentele waarde een grote rol.
Figuur 9: Cultureel stakeholdermodel, gebaseerd op Hewison en Holden (2006)
Hewison en Holden argumenteren dat de “language of cultural value” de sector een kans geeft om
de relatie tussen de drie aangehaalde stakeholders te hernegotiëren. Dit vinden ze noodzakelijk
omdat het in het verleden maar al te vaak gebeurde dat enkel politici en professionele
erfgoedzorgers converseerden. Hierdoor kwam het zwaartepunt nadrukkelijk te liggen op de
instrumentele waarden. Het is volgens hen dan ook van vitaal belang dat het publiek als derde speler
meer en meer naar voren komt, zodat ook de intrinsieke en institutionele waardedimensies aandacht
krijgen en onderhouden worden (Hewison en Holden, 2006). In dat opzicht leunen ze uiteraard heel
dicht aan bij het NPM-principe van de klant/burgergerichtheid. Ze stellen bovendien, in een sneer
naar het New Public Management, het volgende: “Politici talk about accountability, but what they
need is democratic consent” (Hewison en Holden, 2006:17).
3.4.4. Meetbare publieke waarden
Nu we de verschillende publieke waarden van erfgoed hebben besproken, komen we terug op het
meetvraagstuk in de erfgoedsector. Hiervoor kunnen we bvb. teruggrijpen naar de zogenaamde
Public Service Agreements (PSA’s) uit Groot-Brittannië. Deze overeenkomsten houden vooral
rekening met de link input en output, wat vertaald wordt in te behalen doelstellingen. Een te behalen
quota van bezoekersaantallen of specifieke groepen is hier een voorbeeld van. Tegen 2008 moesten
erfgoedsites bvb. 3% meer bezoekers halen dan in 2004 (Department for Culture, Media and Sport,
2004). Uiteraard zijn er veel voordelen verbonden aan dergelijke NPM-aanpak: de aandacht kan door
middel van afgesproken doelstellingen bvb. verlegd worden naar minderheden en sociaal geïsoleerde
groepen. Ook publieke politieke doelen en benodigdheden binnen de erfgoedsector kunnen zo meer
gespecificeerd worden. Zo wordt de relatie tussen middelen en resultaten geëxpliciteerd. Zowel
politici als erfgoedbewaarders kunnen verantwoordelijk gesteld worden op basis van het resultaat
dat ze bereiken en niet enkel op het feit dat ze hun budget volledig spenderen. De allocatie van
middelen kan dan ook gebeuren op basis van het al of niet behalen van de vooropgestelde
doelstellingen (Accenture en National Trust, 2006:10). Het mag duidelijk zijn dat vroegere
Intrinsieke waarde
Institutionele waarde Instrumentele waarde
Publiek
Politici Beleidsmakers
Erfgoedzorgers
performantiemeetsystemen, zoals de PSA’s, de theorie van het New Public Management in de
erfgoedpraktijk uitvoerden.
De traditionele benaderingen van performantiemeting hebben dus verschillende voordelen, inclusief
het vermogen om de relatie tussen input resources en output results te definiëren. Toch zijn deze
systemen niet afdoende, zeker niet in de erfgoedsector. Ze gaan namelijk te licht over het vraagstuk
wat ‘waarde’ net inhoudt, zowel in het algemeen als in de erfgoedsector. Accenture, een consulting,
service en outsourcing bedrijf, onderscheidde de volgende tekortkomingen (Accenture, 2006:19): (1)
concentration on quantified groups, not on qualitative outcomes, (2) lack of focus on citizens – actual
users, local communities and the wider population,(3) failure to balance outcomes with cost-
effectiveness. De kwantitatieve aandacht in een model als PSA legt de focus op outputs en niet op
outcomes. “In emphasising the need to deliver results against quantitative targets, great importance
has been attached to inputs […] and outputs […] but not to outcomes. Yet outcomes come closest to
demonstrating the impact of heritage” (Accenture en National Trust, 2006:10). Indien
erfgoedorganisaties het NPM-ideaal van ‘sturen op effecten, niet op middelen’ willen nastreven,
moet het anders. De onvoldoende focus op burgers zorgt ervoor dat enkele aspecten van
performantie niet worden gemeten; aspecten die echter een beter inzicht zouden geven in het
perspectief van de burger. Met het meten van kwantitatieve targets wordt voorbijgegaan aan de
kwalitatieve, waardevolle of waardeloze ervaring van de burger. Het laatste nadeel wordt perfect
verwoord door het onderzoeksteam van Accenture en National Trust (2006:10):
“Current methods fail to consider the cost of outcomes. This approach means it is not possible to accurately calculate the
cost of increasing or improving outcome delivery. An increase in investment does not necessarily produce an increase in the
positive impact of heritage, and in the absence of better information on the relationship between outcomes and cost there
is a danger of investing money past the point of what economists call ‘diminishing returns’. Equally, cost cutting per se does
not necessarily improve cost effectiveness or impact on outcomes. The key issue is how effectively money is being spent.
The heritage sector needs to examine the return on resources consumed.”
Er is met andere woorden een model nodig dat de strikte toepassing van traditionele, economisch
gestoelde, methodologieën combineert met de gevoeligheid van de minder precieze values-based
benadering. En dit dan wel op een manier die waarde- en betekenisvol is voor de erfgoedsector (Cole
et al., 2006). Om tot een functionerend meetmodel te komen, moeten we echter van het idee afzien
dat alle waarden kunnen worden gemeten. De intrinsieke waarde, die we als een echte
gevoelswaarde kunnen omschrijven, kan niet exact worden gemeten. Het gaat hier over
emotionaliteit, over esthetische waarden, intangibles: subjectiviteit is hier dan ook het kernwoord.
De intrinsieke waarde lijkt dan ook objectief onmeetbaar. Enkel een benaderende consensus, bvb.
door focusgroepen bestaande uit experts, kan deze waarde ietwat meetbaar maken (Accenture,
2006). Bovendien is de intrinsieke waarde van erfgoed zeer moeilijk ‘voor verbetering vatbaar’ door
operationele activiteiten.
De gebruikswaarde, in de vorm van de institutionele en instrumentele waarde, is veel eenvoudiger
meetbaar omdat het hier eerder over tangibles, tastbare elementen gaat. “It can be broken down
into a series of values or outcomes (such as educational, economic, community), which can in turn be
captured through the quantified measurement of indicators such as visitor numbers, user satisfaction
and proportions of participants from target social groups” (Accenture, 2006:19-20). Hier bestaat er
wel degelijk een link tussen operationele activiteiten die meetbaar kunnen zijn en de waarde die
deze kunnen hebben in de maatschappij.
3.4.5. Het Heritage Public Service Value Model (HPSVM): Looking beyond the numbers
Het Public Service Value Model (PSVM) is een model dat de gebruikswaarde van erfgoed in de
maatschappij kwantificeert. Het model is afkomstig uit Groot-Brittannië en is een reactie op de meer
‘traditionele’ performantiemeetsystemen van het New Public Management voor de erfgoedsector, in
het bijzonder de reeds besproken Britse Public Service Agreements. Het combineert sociale,
economische en omgevingsresultaten (en de wijze waarop deze worden bereikt) om de publieke
waarde te identificeren. “It has been adapted from the established commercial principles of
‘shareholder value’ by shifting the focus on the perspective of the citizen as the investor and key
beneficiary or stakeholder” (Accenture, 2006:20). Het voornaamste voordeel van het model is dat het
het kwantificeren van burgergerichte outcomes met een meting van de kosteneffectiviteit waarop dit
gebeurt met elkaar in evenwicht brengt. Hierbij moet duidelijk worden gesteld dat het model niet
pretendeert om performantiemeetmodellen als de Balanced Scorecard te vervangen. Het moet
eerder gezien worden als een praktisch werkmiddel, dat in aanvulling van een systeem als BSC kan
worden gebruikt.
Figuur 10: Een voorbeeld van het Heritage Public Value Service Model (gebaseerd op Hewison en Holden, 2006)
In het model worden vooreerst een serie outcomes en sub-outcomes geïdentificeerd. Deze capteren
de economische, sociale en omgevingswaarden en voordelen die door de erfgoedsector worden
gecreëerd. Hoe deze effecten kunnen worden gemeten, wordt duidelijk gemaakt in de categorie
‘meetelementen’. Deze meetelementen worden ‘gewogen’ naarmate hun bijdrage tot elk resultaat.
De outcomes zelf worden op hun beurt gewogen naarmate hun bijdrage aan de totale publieke
waarde. Het gaat hier dus om een combinatie van (objectieve) kwantitatieve en (meer subjectieve)
performantie-indicatoren.
De gekozen outcomes kunnen we plaatsen onder de drie grote soorten van publieke waarden: de
intrinsieke, de instrumentele en de institutionele waarde (Accenture en National Trust, 2006:15). Als
het resultaat dat we willen behalen de ‘gebruikservaring optimaliseren’ is, dan bevinden we ons bij
de institutionele waarden (“developing current model’s concept of institutional value wich focuses on
the individual’s perspective, organisational legitimacy, accountability and public trust in the fairness
and equality of the organisation and its processes”). Bij de tweede outcome vinden we de
instrumentele waarde terug (“ […] concept of instrumental value in terms of wider benefits of the
heritage product at a community level”) en bij de derde komt zelfs de intrinsieke waarde op het
voorplan (“ [...] model of intrinsic value in terms of the benefit derived from heritage products for
their existence value and for their own sake”). De drie weergegeven resultaten in het model moeten
eerder als suggestief dan als definitief worden gezien. De depotorganisatie is uiteraard vrij om zijn
OUTCOME SCORE
Outcome Sub-Outcome Mogelijke meetelementen
Gebruikservaring optimaliseren 40%
Impact op lokale gemeenschap optimaliseren
Voordelen bredere
populatie 30%
optimaliseren
Kosteneffectiviteit
Outcome score / aangepaste kost per persoon
Macro Economisch
Economisch
Sociaal
Educatief
Bezoekersaantallen
Kwaliteit gebruikservaring
Totaal aantal bezoekers 25% Tevredenheid volwassenen (servqualmodel) 20% Tevredenheid jongeren (servqualmodel) 20% Berekende ‘value-for-money’ 20% Algemene service 15%
Economische impact door toerisme 80%
Aantal nieuwe leden/partners 20%
30%
Economische impact op gemeenschap 20% Aantal schoolkinderen 15% Minderheidsgroepen 35% Kindvriendelijke faciliteiten 15% Vrijwilligers 15%
gewenste resultaten te bepalen
stakeholders, moeten de outcomes
de organisatie. Ook moeten ze zo gekozen worden dat werknemers verantwoordelijk kunnen worden
gesteld voor het al of niet behalen van ee
De kosteneffectiviteit wordt technisch berekend door
expenditure + capital charge). Kosteneffectiviteit refereert naar de financiële kosten die ontstaan om
de outcomes te bereiken. Als we het HPSVM in d
stappen in acht worden genomen:
3.4.6. HPSVM binnen NPM
Het model is een bijdrage tot een van de basisprincipes van het New Public Management, met name
‘aandacht voor de burger’. Bovendien zoekt het een oplossing/alternatief voor de zgn. ‘targetitis’,
een van de pijnpunten van het NPM. De doelgerichtheid wordt weliswaar niet verwaarloosd, maar
eerder aangevuld met een waarde
verschillende stakeholders, wat uiteraard het belang van een
de nadruk op verantwoordelijkheid (
binnen NPM, zorgt er voor dat dit specifieke meetinstrument zeker als ‘waarde’
bestempeld.
Ieder model heeft natuurlijk zijn limieten. Ook bij het
model nogal specifiek gericht op de erfgoedsector, wat vergelijking met andere
zgn. benchmarking) bemoeilijkt (Accenture, 2006).
binnen de specifieke erfgoedsector, hoewel dit uiteraard met de nodige voorzichtigheid moet
gebeuren. Hiermee wijzen we op het feit dat he
en informatie die voorhanden is. Foutieve of onvolledige data kunnen leiden tot een verkeerde
interpretatie van de werkelijkheid (Accenture, 2006). Bovendien is het niet altijd eenvoudig om de
verschillende waarden bij verschillende stakeholders te definiëre
AANBEVELING II) kan hier wel een baken tegen zijn.
in combinatie met andere modellen, zoals de BSC, worden gebruikt.
Outcome Identification
Metric and Weight Assignment
Figuur 11: Stappenplan PSVM (gebaseerd op Accenture, 2006)
gewenste resultaten te bepalen. Naast het feit dat deze zeker waarde moeten
outcomes uiteraard in de lijn liggen van de missie, de visie en strategie van
de organisatie. Ook moeten ze zo gekozen worden dat werknemers verantwoordelijk kunnen worden
gesteld voor het al of niet behalen van een resultaat.
De kosteneffectiviteit wordt technisch berekend door outcomes/(jaarlijkse uitgaven
. Kosteneffectiviteit refereert naar de financiële kosten die ontstaan om
de outcomes te bereiken. Als we het HPSVM in de praktijk willen uitvoeren, moeten volgende
stappen in acht worden genomen:
PSVM binnen NPM
Het model is een bijdrage tot een van de basisprincipes van het New Public Management, met name
‘aandacht voor de burger’. Bovendien zoekt het een oplossing/alternatief voor de zgn. ‘targetitis’,
een van de pijnpunten van het NPM. De doelgerichtheid wordt weliswaar niet verwaarloosd, maar
eerder aangevuld met een waarde-optimaliserende toets. Bovendien legt het ook de klemtoon op
verschillende stakeholders, wat uiteraard het belang van een stakeholderanalyse
de nadruk op verantwoordelijkheid (accountability) binnen de organisatie, een van de stokpaardjes
t dit specifieke meetinstrument zeker als ‘waarde’
Ieder model heeft natuurlijk zijn limieten. Ook bij het HPSVM is dit niet anders. Vooreerst is het
model nogal specifiek gericht op de erfgoedsector, wat vergelijking met andere publieke sectoren (de
) bemoeilijkt (Accenture, 2006). Benchmarking kan echter wel toegepast worden
binnen de specifieke erfgoedsector, hoewel dit uiteraard met de nodige voorzichtigheid moet
gebeuren. Hiermee wijzen we op het feit dat het model uiteraard afhankelijk is van de gebruikte data
en informatie die voorhanden is. Foutieve of onvolledige data kunnen leiden tot een verkeerde
interpretatie van de werkelijkheid (Accenture, 2006). Bovendien is het niet altijd eenvoudig om de
lende waarden bij verschillende stakeholders te definiëren. Een stakeholderanalyse
kan hier wel een baken tegen zijn. Het HPSVM staat ook niet op zichzelf, maar moet
in combinatie met andere modellen, zoals de BSC, worden gebruikt.
Metric and Weight Assignment
Outcome Score Calculation
Cost Effectiveness Score Calculation
Figuur 11: Stappenplan PSVM (gebaseerd op Accenture, 2006)
Naast het feit dat deze zeker waarde moeten creëren voor de
uiteraard in de lijn liggen van de missie, de visie en strategie van
de organisatie. Ook moeten ze zo gekozen worden dat werknemers verantwoordelijk kunnen worden
outcomes/(jaarlijkse uitgaven – capital
. Kosteneffectiviteit refereert naar de financiële kosten die ontstaan om
e praktijk willen uitvoeren, moeten volgende
Het model is een bijdrage tot een van de basisprincipes van het New Public Management, met name
‘aandacht voor de burger’. Bovendien zoekt het een oplossing/alternatief voor de zgn. ‘targetitis’,
een van de pijnpunten van het NPM. De doelgerichtheid wordt weliswaar niet verwaarloosd, maar
en legt het ook de klemtoon op
stakeholderanalyse onderstreept. Ook
) binnen de organisatie, een van de stokpaardjes
t dit specifieke meetinstrument zeker als ‘waarde’-vol mag worden
PSVM is dit niet anders. Vooreerst is het
publieke sectoren (de
kan echter wel toegepast worden
binnen de specifieke erfgoedsector, hoewel dit uiteraard met de nodige voorzichtigheid moet
t model uiteraard afhankelijk is van de gebruikte data
en informatie die voorhanden is. Foutieve of onvolledige data kunnen leiden tot een verkeerde
interpretatie van de werkelijkheid (Accenture, 2006). Bovendien is het niet altijd eenvoudig om de
stakeholderanalyse (cf.
Het HPSVM staat ook niet op zichzelf, maar moet
Results and Analysis
Het model is zeker van waarde voor de erfgoedsector. Door de link tussen de resultaten/effecten
(outcome) en de kosteneffectiviteit te belichten, kan de erfgoedsector aantonen dat ze wel degelijk
van waarde, of nog: waardecreërend, is voor de samenleving. Op die manier kan er bvb. een extra
aan subsidiëring vanuit de overheid volgen. In het licht van NPM, dat toch een maximalisering van de
middelen nastreeft, biedt het model nog een groot voordeel: het verzekert de organisatie dat ze met
de gebruikte middelen een maximum aan outcome bekomt en dit dan wel op een manier waar de
burger ten volle in kaart wordt gebracht. Zo kan er ook gefocust worden op activiteiten die het meest
waardecreërend zijn (Accenture en National Trust, 2006). Een derde voordeel is dat men duidelijk
kan weergeven wat gebruikswaarde (en deels de intrinsieke waarde) van een erfgoedorganisatie is.
Op die manier kan er in het management beslist worden dat organisaties met een hoge intrinsieke
waarde en een lage gebruikswaarde beter moeten gepromoot worden. Bij organisaties met een lage
intrinsieke waarde en een lage gebruikswaarde daarentegen, zou de vraag moeten rijzen of dat de
voortzetting van de activiteiten wel nog nuttig is.
3.4.7. Het HPSVM in vergelijking met de BSC
Zoals reeds gesteld, moet het HPSVM gezien worden als een complementaire aanvulling bij andere
performantiemanagementmodellen als de Balanced Scorecard. Enkel het gebruik van het HPSVM zou
niet voldoende zijn om alle performantie-indicatoren in kaart te brengen. Als we moeten kiezen
tussen het Heritage Public Service Value-model en de meer gekende Balanced Scorecard, prefereren
we dan ook een combinatie van beide systemen.
Het HPVM slaagt er op een inventieve manier in om enkele prestatie-indicatoren van een
erfgoedorganisatie te meten, maar schiet, in tegenstelling tot de BSC, wat tekort op het vlak van
management. Het BSC en de HPVM komen qua opzet wel overeen: ze zijn beide een geïntegreerd
prestatiemeetsysteem, waarvan de prestatie-indicatoren afgeleid worden van de
organisatiedoelstellingen en –strategieën. De Balanced Scorecard is echter wat ruimer ingekleurd
dan de HPSVM. Er wordt vanuit vier verschillende perspectieven gewerkt: het financiële perspectief
(hoewel niet zo van toepassing in de publieke sector), het perspectief van de klant, het perspectief
van interne processen en het perspectief van innovatie en lerend vermogen (Kaplan en Norton,
1993). Het HPSVM kan helpen om het perspectief van de klant en het lerend vermogen voor de
erfgoedsector beter in kaart te brengen en de kloof tussen managementtools en de operationele
realiteit te overbruggen. Het HPSVM is vooral een model dat waardecreërende elementen definieert
en opspoort.
3.4.8. Uitsmijter: de boekhoudkundige waarde van erfgoed
Financieel management en de daarbij horende boekhouding worden vaak geconcipieerd als een van
de minst aantrekkelijke managementtaken binnen de erfgoedsector. Toch is het zeer gevaarlijk om
net die taken te verwaarlozen (Griffiths, 1994:235). Financiële rapportering is een belangrijk
managementaspect en verdient ook in de erfgoedsector de nodige aandacht. De desinteresse voor
het financiële aspect van erfgoedbeheer heeft zijn wortels in het feit dat in de publieke en non-profit
sector winst lange tijd slechts een secundaire zorg was, wat natuurlijk haaks staat op het streven
naar winstmaximalisatie bij private ondernemingen. De invoering van het New Public Management
heeft deze gedachtegang toch wat getemperd. De totale kosten van een erfgoedproject, de
aangegane leningen of de financiële input worden vandaag al veel beter in kaart gebracht. Het
opstellen van een heus businessplan met eventueel een cash-flow analyse, of op zijn minst enige
vorm van budgetcontrole, is vandaag meer en meer aan de orde (Griffiths, 1994). Het is uiteraard van
belang om de kosten en opbrengsten van een organisatie volledig in de boekhouding in kaart te
brengen. Enkel op die manier kan men gericht (en realistisch) accurate objectieven vooropstellen en
nieuwe doelstellingen formuleren. Het is echter niet de bedoeling om hier de verschillende financiële
aspecten en budgettaire aanbevelingen te belichten. Deze uitsmijter wil zich voornamelijk richten op
een item dat zich wel in de financiële, boekhoudkundige sector bevindt: de waardering van erfgoed
op een balans.
De waarde van erfgoed kan namelijk ook op een andere manier gemeten worden dan in termen van
public value. Bij de boekhoudkundige verwerking zorgt het al dan niet activeren van erfgoederen
vandaag voor heel wat problemen. Onder invloed van de New Public Managements’ nadruk op de
inbreng van technieken uit de private sector, hebben heel wat publieke organisaties en instellingen
de vermogensboekhouding (accrual accounting) ingevoerd. De vervanging van het vroegere
cameralistische systeem moet leiden tot meer transparantie, een hoger kostenbewustzijn en een
beter inzicht van de opbrengsten en onkosten. Ook materiële vaste activa zullen worden opgenomen
in de balans (Vanhee en Christiaens, 2007:58). Er rijst echter een probleem bij de activering en
waardering van een aantal specifieke kapitaalgoederen zoals erfgoederen en museumcollecties.
3.4.8.1. Activering van erfgoed
De activeringsproblematiek betreft de vraag of we erfgoederen als materiële vaste activa op de
balans mogen plaatsen, of net niet? Johan Vande Lanotte vatte het probleem in 2007, tijdens een
colloquium in de Belgische Kamer van Volksvertegenwoordigers over de al of niet invoering van het
systeem van de dubbele boekhouding op federaal niveau, samen: “Als wij de dubbele boekhouding
echt toepassen – niet de ESER-boekhouding– dan mag het land met één van de grootste schulden van
Europa, namelijk Italië, maar ook het land met één van de hoogste aandelen in het bedrijfsleven,
morgen zijn schuld verhogen. Volgens een dubbele boekhouding heeft dat land immers immense
activa. De balans is daar perfect, alleen is dit oogverblinding. We zullen de toekomst van de
pensioenbetalingen in Italië niet afhankelijk maken van de situatie van – onzekere – aandelen in het
bedrijfsleven" (Verslag Colloquium, 2007). Financial Accounting Standard Boards (FASB, Verenigde
Staten) en de Governmental Accounting Standard Boards (GASB, Verenigde Staten), twee
standaardzetters op boekhoudkundig vlak, moedigen de retroactieve capitalisatie van kunstcollecties
aan “whilst accounting that such a valuation is often likely to exceed the incremental benefits to
users” (FASB in Vanhee en Christiaens, 2007). Ze voegen er wel nog aan toe dat “Contributions of
works of art, historical treasures, and similar assets need not be recognized as revenues and
capitalized if the donated items are added to collections held for public exhibition, education, or
research in furtherance of public service rather than financial gain” (FASB, Statement No. 116).
Andere standaardzetters zoals de Federal Accounting Standards Advisory Boards (FASAB, Verenigde
Staten) staan hier dan weer weigerachtig tegenover. Het mag duidelijk zijn dat over het al of niet
activeren van erfgoederen vandaag het laatste woord nog niet is gezegd.
3.4.8.2. Waardering van erfgoed
Als men erfgoedstukken in de boekhouding wil opnemen moet men deze stukken ook kunnen
waarderen (“een prijs op plakken”). Het is echter niet eenvoudig om van culturele bezittingen de
economische betekenis weer te geven. Christiaens en Vanhee (2006:58) stellen dat er verschillende
objectieven zijn bij de waardering van vaste activa. Ze onderscheiden hierbij zes verschillende
soorten waardering: (1) de historische aanschaffingswaarde, omdat die de meeste zekerheid
verschaft en beter objectief bepaalbaar is, (2) de actuele en dus geschatte waarde, die zal gebruikt
worden bij bvb. beslissingen tot aankoop of renovatie, (3) de vervangingswaarde, omdat de
dienstverlening die eraan gekoppeld is moet kunnen blijven bestaan, (4) de commerciële waarde, als
het erfgoedstuk binnenkort verkocht zal worden, (5) de budgettaire waarde, omdat het belangrijk is
te weten hoeveel euro er in het budget was voor gerekend en (6) de venale waarde, omdat op de
bezittingen belastingen zullen worden geheven. Het bepalen van deze cultural en heritage assets is
dan ook een zeer moeilijke en vaak subjectieve materie. De organisatie moet nagaan welke goederen
ze heeft en ze dan bijgevolg waarderen. De waarderingsregels, zoals bvb. op de verzekeringswaarde,
waarop deze waardering is gebaseerd moeten worden opgenomen in de toelichting die bij de
jaarrekening moet worden gevoegd (Maes, 2006).
AANBEVELING IV: EINDBESCHOUWING
Deze aanbeveling ging op zoek naar een performantiemeetmodel om de waarde van de depotorganisatie voor de maatschappij te meten. We definieerden die waarde als een ‘publieke waarde’. Om ze te meten, gebruikten we het niet zo traditionele Heritage Public Value Service Model. Dit model moet samen met andere, meer bekende managementinstrumenten, zoals het BSC of het CAF, gebruikt worden. Deze aanbeveling probeert de depotorganisatie aan te zetten om te sturen op effecten en niet op middelen en dit dan wel vanuit een sterk burgergeoriënteerd perspectief: twee principes behorend tot het NPM. Bovendien stuurt deze aanbeveling via het HPVSM aan tot een grotere verantwoordelijkheid en responsabilisering van de medewerkers. Het aanhalen van de boekhoudkundige problematiek m.b.t. erfgoederen kan bijdragen tot een groter kostenbewustzijn binnen de depots. De aanbeveling countert ook enkele checks van Harris (2001): (1) dysfunctional organizational structure, (5) lack of management, (7) marketing inefficiency en (14) insularity.
4. EINDCONCLUSIE
Deze masterproef ging op zoek naar enkele aanbevelingen op strategisch en organisatorisch vlak
voor de uitbouw van regionale erfgoeddepots in de provincie West-Vlaanderen. Aangezien deze
materie erg complex en divers is, beperkten we ons tot slechts enkele aanbevelingen. De
aanbevelingen zijn zo gekozen dat ze ook geëxtrapoleerd kunnen worden naar andere provincies toe.
Het oprichten van erfgoeddepots moet een structureel antwoord bieden op het tekort aan
opslagruimte waar zoveel erfgoedbeheerders vandaag mee te kampen hebben. Om dat antwoord te
formuleren, wordt best gebruik gemaakt van enkele principes uit het New Public Management
(NPM). We startten dan ook in een eerste hoofdstuk (deel 1) met het containerbegrip NPM (kort) te
duiden, en de invloed van deze stroming op het culturele erfgoedveld beknopt weer te geven. We
besloten dat met het nieuwe cultureel-erfgoeddecreet van 2008 het NPM definitief zijn intrede heeft
gedaan in de erfgoedsector.
In het volgende hoofdstuk van deel 1 lichtten we de begrippen ‘depot’ en ‘depotwerking’ toe, en
toonden we aan, gestaafd door praktische voorbeelden, dat de uitbouw van erfgoeddepots geen
uniek gegeven is in Vlaanderen (en de wereld). We formuleerden ook vier visies en vier modellen
over en van erfgoeddepots: wij staan een ‘open visie’ voor en hangen het ‘aangestuurde netwerk’-
model aan wat betreft erfgoeddepots.
Het tweede deel sluit aan op het voorgaande en start dan ook met hoofdstuk 3. Hier schetsten we
vier aanbevelingen voor het management: (1) het invoeren van een misie, visie en doelstellingen,
zodat de eerste stappen naar een degelijk strategisch beleid kunnen worden gezet, (2) het invoeren
van een stakeholderanalyse, opdat de depotorganisatie rekening moet houden met zijn omgeving,
(3) het opzetten van service level agreements, zodat de kwaliteit van service (en erfgoedproduct)
wordt gewaarborgd, en (4) het invoeren van een performantiemeetysteem met klemtoon op de
publieke waarde, omdat ‘kwantitatief meten’ in een erfgoedinstelling moeilijk, maar niettemin
noodzakelijk is.
Doorheen deze masterproef loopt een rode draad die begint bij hoofdstuk 1, wanneer we de
algemene principes van het New Public Management bekijken, en eindigt bij de aanbeveling tot het
invoeren van het HPSVM. Die rode draad kan bestempeld worden als ‘betrokkenheid van de burger’,
of, naar de woorden van Anciaux, ‘publieksparticipatie’. Klantgerichtheid gaat hiermee hand in hand.
Aandacht voor het grote publiek is binnen de erfgoedsector, nog meer dan bij andere publieke
organisaties, een must. Erfgoed wordt namelijk mede gemaakt door het publiek dat zich er al dan
niet mee identificeert en er een (on)waarde aan geeft. Binnen een deconstruvistische postmoderne
lezing van de samenleving is er wel degelijk een belangrijke rol weggelegd voor het publiek.
Daarom focussen de aanbevelingen voor de depotorganisatie zich, naast andere NPM-principes, ook
telkens op dat publiek: de eerste aanbeveling deed dit door doelstellingen voor ogen te houden die
ruimer zijn dan louter de bewaarfunctie. Gekoppeld aan hoofdstuk 2, dat het model van het
aangestuurde netwerk en de interne werking van het gecentraliseerd depotmodel, alsook de ‘open’
visie op depots, bepleitte, werd duidelijk dat het publiek zeker toegang moet krijgen tot de
bovenlokale depots en hun werking. De stakeholderanalyse toonde aan dat dit ‘publiek’ wel eens
verschillende vormen kan aannemen: de verschillende actoren uit de externe omgeving spelen bij de
depotorganisatie een niet te onderschatten rol. De derde aanbeveling zorgt ervoor dat ‘het publiek’
ook kwaliteitsvolle dienstverlening krijgt. Het publiek wordt hier in stakeholderanalytische termen
eerder als ‘de lokale erfgoedbeheerders’ gezien, maar dit kan ook ruimer worden geïnterpreteerd.
De laatste aanbeveling probeert de waarde voor het grote publiek te kwantificeren en meetbaar te
maken.
We kunnen besluiten dat de uitbouw van een regionale depotwerking geen eenvoudig gebeuren zal
zijn. In deze thesis werden enkele aanbevelingen gedaan, maar deze omvatten lang niet het volledige
plaatje. Zo zijn juridische aansprakelijkheid, logistieke mogelijkheden, het kostenbeheer (wie betaalt
wat?)… slechts enkele van de aspecten die zeker nog in kaart moeten worden gebracht. De werking
moet bovendien aangepast worden aan de omstandigheden per regio.
De regionale depotwerking moet uitgedacht worden met de juiste zin voor realisme (wat zijn de
noden, beperkingen?) en een toets opportunisme (wat zijn de mogelijkheden?), gepaard met het op
een effectieve manier omgaan met mensen, middelen en faciliteiten. Eenmaal de organisatie
functioneert, moet steeds voor ogen worden gehouden dat flexibiliteit (aan de omgeving) en
aanpassing (bvb. van de doelstellingen) een basisvereiste is om het depot ‘levendig’ te houden. Een
voortdurende investering dringt zich dan ook op, zowel op financieel, logistiek als beheersvlak. Het
wordt voor de erfgoeddepots een moeilijke evenwichtsoefening tussen de toepassing van
managementprincipes en de eigenheid van de erfgoedsector. Deze masterproef hoopt deze oefening
alvast een stukje lichter te maken.
5. Literatuurlijst
ABRAHAMS, J. (1995). The Mission Statement Book, Berkeley, Ten Speed Press.
ACCENTURE (2006). Capturing the public value of heritage: looking beyond the numbers. In: Clark K., Capturing the Public Value of Heritage. The proceedings of the London Conference, Kemble Drive, English Heritage, pp. 19-22.
ACCENTURE EN NATIONAL TRUST, (2006). Demonstrating the Public Value of Heritage, Accenture en National Trust.
AHAUS C., DE HEER A. EN WINKELS W. (2001). Iso 9000: 2000 serie, strategie en aanpak, Deventer, Uitgeverij Kluwer. ALLISON, M. EN KAYE J. (1997). Strategic Planning for Nonprofit Organizations, New York, John Wiley & Sons.
AMES, P. (1990). Breaking New Ground: Measuring Museums’ Merits: Museum Management and Curatorship, Oxford, Butterworth Heinemann.
ANCIAUX, B. (2009). Beleidsbrief Cultuur 2009. URL: <http://docs.vlaanderen.be/portaal/beleidsbrieven2008-2009/Anciaux_Cultuur.pdf>, geraadpleegd op 04.04.2009.
ANSOFF, H. (1965). Corporate Strategy, an analytic approach to business policy for growth and expansion, New York, McGraw-Hill Book Company.
AOKI, M. (1984). The co-operative game theory of the firm, Oxford, Clarendon Press.
ART, J. (2003). Het historisch monument: een bepaalde manier van omgaan met het verleden. In: Seberechts F. (red.), Duurzamer dan graniet, Tielt: uitgeverij Lannoo.
BAAKMAN N. EN VAN MIERLO J. (1991). Overheid en onderneming, Groningen, Wolters Noordhoff.
BAVEYSTOCK, Z. (2008). Relevance and representation: the stat of contemporary collecting in the UK. In: Fägerborg E. en Von Unge E., Connecting Collecting, Stockholm: Nordiska Museet/Samdok.
BEAUMONT, N. (2006). An overview of Service Level Agreements. In: Kehal S. en Singh P., Outsourcing and offshoring in the 21st century, IGI Publishing, pp. 302-324.
BEHOUD & BEHEER (2004). Themanummer: onderzoeksproject in stedelijke context, Musea Stad Antwerpen.
BERGEVOET F. (2006). Leidraad voor het afstoten van museale objecten, Institutie Collectie Nederland.
BLAUG R., HORNER L. EN LEKHI R. (2006). Heritage, democracy and public value. In: Clark K., Capturing the Public Value of Heritage. The proceedings of the London Conference, Kemble Drive, English Heritage, pp. 23-27.
BOZEMAN B., STRAUSSMAN J. (1990). Public management strategies - Guidelines for managerial effectiveness, San Francisco, Jossey Bass Public Administration Series.
BRYSON, J. (1988). Strategic planning for public and non-proft organizations – a guide for strengthening and sustaining organizational achievement, San Francisco, Jossey Bass Public Administration Series.
BRYSON, J. (1995). Strategic planning for public and nonprofit organizations. A guide to strengthening and sustaining organizational achievement, San Francisco, Jossey-Bass.
CAMPBELL A. EN NASH L.(1992). A sense of mission, Reading, Addison-Wesley Publishing Co.
CHRISTIAENS J. EN VANHEE C. (2007). Handboek accountancy in de publieke en non-profitsector. Brugge: die Keure.
CLARK, K. (2006). Introduction. In: Clark K., Capturing the Public Value of Heritage. The proceedings of the London Conference, Kemble Drive, English Heritage, pp. 1-6.
COLE M., YOUNGER M. EN MCMURRAY S. (2006). The Public Sector Value Model – A New model for Achieving High Performance in Public Service Organizations, New York, John Wiley and Sons Ltd.
COLLINS J. EN PORRAS J. (1991). Organizational Vision and Visionary Organizations. California Management Review, 34 (I):30-52.
COLLINS J. EN PORRAS J. (1996). Building your company’s vision. Harvard Business Review, s.p.
COMMON ASSESSMENT FRAMEWORK (2006). URL: <http://www2.vlaanderen.be/personeelsbeleid/nk/bijlagen/Dutch_2006.pdf>, geraadpleegd op 09.03.2009. COOK, T. (2001). Archival science and postmodernism: new formulations for old concepts. Archival Science, 1:3-24.
DAVIES, J. EN RYAN M. (2006). Management services and new managerialism. Management Services, 50(2):28-31.
DAWSON, S. EN DARGIE C. (1999). New Public Management. An assessment and evaluation with special reference to UK health. Public Management, I (4):459-481.
DEMEULENAERE, E. (2008). De toepassing van New Public Management in de culturele sector. Masterproef voorgedragen tot het bekomen van de graad van Master in de Bedrijfseconomie. Universiteit Gent.
DE MEYER, G. (2008). Verzamelen als dagdagelijkse culturele praktijk. URL: <http://soc.kuleuven.be/onderwijs/pop/documents/verzamelen.pdf>, geraadpleegd op 10.10.2008.
DEPARTMENT FOR CULTURE, MEDIA AND SPORT (2004). Objectives and performance targets. Spending Review PSAs, pp. 34-35.
DE RUYSSER, S. (2004). Onderzoeksproject: de wenselijkheid en mogelijkheden van een gemeenschappelijke depotwerking in een stedelijke context, Uitgave Vlaamse Gemeenschap.
DESMIDT, S. EN HEENE A. (2006). Strategie en organisatie van publieke organisaties. Tielt: Uitgeverij Lannoo nv.
DRIESEN, P. (2003). Wenselijkheids- en haalbaarheidsstudie voor een open, geïntegreerde en integrale depotwerking in Limburg. URL <http://www.faronet.be/e-documenten/wenselijkheids-en-haalbaarheidsstudie-voor-een-open-geintegreerde-en-integrale-depotwer>, geraadpleegd op 06.12.2008.
DRUCKER, P. (1954). The practice of management, New York, Harper & Brothers.
EADIE, D. (1995). Putting vision to powerful use in your organization. Nonprofit World, 13(4):40-45.
ELLIS S., GUDERGAN S. EN JOHNSON L. (2001). Through the looking glass: An agency theoretic foundation for the satisfaction mirror. In: Journal of Consumer Satisfaction, dissatisfaction and Complaining Behavior. URL: <http://findarticles.com/p/articles/mi_qa5516/is_200101>, laatst geraadpleegd op 16.12.2008.
ERFGOEDDECREET VAN 2004, houdende de organisatie en subsidiëring van een cultureel-erfgoedbeleid.
ERFGOEDDECREET VAN 2008, houdende de ontwikkeling, de organisatie en de subsidiëring van het Vlaams cultureel-erfgoedbeleid.
FÄGERBORG E. EN VON UNGE E. (2008). Connecting Collecting, Stockholm: Nordiska Museet/Samdok.
FREEMAN, E. (1984). Strategic Management: a stakeholder approach. Marshfield, Pitman Publishing. S
FRIJHOFF, W. (2007). Dynamisch Erfgoed, Amsterdam, SUN.
GEMMEL, P. (2008). Kwaliteitsmanagement voor publieke organisaties. Cursus in kader van de opleiding Management van Overheidsorganisaties, Universiteit Gent. GRIFFITHS, B. (1994), Financial Management. In: Harrison R., Manual of Heritage Management, Oxford: Butterworth-Heinemann, pp. 235-248.
HARRIGAN K., CONTRACTOR F. EN LORANGE P. (2002). Strategic Alliances and Partner Asymmetries, University of Pennsylvania, uitgeverij Pergamon.
HARRIS, C. (2001). Consult yourself: the NLP Guide to Being a Management Consultant, Crown House Publishing.
HEENE, A. (2002). Praktijkboek Strategie. Bruggen bouwen naar de toekomst. Tielt: Lannoo-Scriptum.
HERZFELD E. EN WILSON A. (1996). Joint Ventures, Bristol, Jordans.
HEWISON R. EN HOLDEN J. (2006). Public value as a framework for analysing the value of heritage: the ideas. In: Clark K., Capturing the Public Value of Heritage. The proceedings of the London Conference, Kemble Drive, English Heritage, pp. 14-18.
HOOD, C. (1991). A public management for all seasons? Public Administration, 69(I):3-19.
HORGAN, J. (1990). Planning good collection facilities, Mexico City, Museo de Historia.
HUGHES, O. (2003). Public Management & Administration: an introduction. Basingstoke: Palgrave Macmillan.
INFORMATIEBROCHURE CULTUREEL ERFGOED (2007). Brussel: Agentschappen Kunst en Erfgoed.
IRELAND, R. EN HITT M. (1992). Mission Statements: importance, challenge and recommendations for Development. Business Horizons, 35(3):34-42.
JEURISSEN, R. (RED.), (2000). Bedrijfsethiek: een goede zaak, Assen: Van Gorcum.
JOWELL, T. (2005). Better places to live. URL: <http://www.culture.gov.uk/images/publications/better_places_live.pdf>, geraadpleegd op 28.03.2009.
JOYCE, P. (1999). Strategic Management for the public services, Buckingham, Open University Press.
KAPLAN R. EN NORTON D. (1993). Putting the balanced scorecard to work. Harvard Business School Press, 71(5):134-140.
KELLY, G. EN MUERS S. (2002). Creating public value. An analytical framework for public service reform. URL: <http://www.cabinetoffice.gov.uk/strategy/seminars/public_value.aspx>, geraadpleegd op 23.03.2009.
KEUNING D. EN EPPINK D. (2000). Management en Organisatie: Theorie en toepassing, Houten, EPN/Stenfert Kroese.
KONING BOUDEWIJN STICHTING (2003). Van advies gediend. Kwaliteitsbevordering in het erfgoedbeheer, Koning Boudewijn Stichting.
KORSTEN A., TER BRAAK H. EN ’T SPIJKER W. (1993). Strategisch beleid en management bij de overhead. Bestuurskunde, 2 (1): 8-22.
KOTTER J. EN HESKETT J. (1992). Corporate Culture and performance, New York, Free Press.
KNOOP, R. (2007). Tussen ooggetuigen en erflaters. Pallas Publications: Amsterdam University Press.
KWALITEIT IN DE OVERHEID (2009A). De ISO-normen. URL: <http://www2.vlaanderen.be/personeelsbeleid/nk/kwaliteit_1_iso.htm>, geraadpleegd op 09.03.2009. KWALITEIT IN DE OVERHEID (2009B). Het CAF-model. URL: <http://www2.vlaanderen.be/personeelsbeleid/nk/kwaliteit_1_caf.htm>, geraadpleegd op 09.03.2009. KWALITEIT-WOORDENLIJST VLAAMSE OVERHEID (2009). URL: <http://www2.vlaanderen.be/personeelsbeleid/nk/kwaliteit_3.htm>, geraadpleegd op 09.03.2009. LAERMANS, R. (2002). Het Vlaams Cultureel Regiem. Ministerie van de Vlaamse Gemeenschap, Administratie Cultuur.
LAWRENCE P. EN LORSCH J. (1967). Differentiation and Integration in Complex Organizations. Administrative Science Quarterly, 12:1-30.
LEONARD, S. (2001). Walking the talk. HR Magazine, 45(10):256.
LEWIN, K., (1943). Defining the "Field at a Given Time." Psychological Review, 50: 292-310. Republished in Resolving Social Conflicts & Field Theory in Social Science, Washington, D.C.: American Psychological Association, 1997.
MAAS G. EN PLEUNIS J. (2006). Facility Management, Deventer, Uitgeverij Kluwer. MAAS J. (2001). Koers zetten en houden, Deventer, Kluwer. MAES, D. (2006). Hoe verzorg je de boekhouding van heemkundige kringen die vzw’s zijn? URL: <http://heemkunde-vlaanderen.be/index.php?option=com_content&task=view&id=126& Itemid=58>, geraadpleegd op 23.02.2009. MARTENS, L. (1995). Beleidsnota Cultuur, Gezin en Welzijn in Vlaanderen: werken aan netwerken in een menswaardige samenleving, Uitgave Ministerie van de Vlaamse Gemeenschap.
MERRIMAN, N. (2008). Museum Collections and Sustainability. Cultural Trends, 17 (1):3-21.
MIDDLETON, P. (1994). Measuring performance and contingency planning. In: Harrison R., Manual of Heritage Management, Oxford: Butterworth-Heinemann, pp. 34-42.
MIDDLETON, V. (1994). Vision, strategy and corporate planning: an overview. In: Harrison R., Manual of Heritage Management, Oxford: Butterworth-Heinemann, pp. 3-11.
MINTZBERG, H. (1978). Patterns in strategy formulation. Management Science, s.d., pp. 934-948.
MINTZBERG, H. (1989). Mintzberg on Management, New York, Free Press.
MINTZBERG H. EN JERGENSEN J. (1987). Emergent strategy for public policy. Canadian Public Administration, 30 (2):214-229.
MÖLLERING, G. (2002). Perceived trustworthiness and inter-firm governance: empirical evidence from the UK Printing Industry. Cambridge Journal of Economics, 26 (2):139-160.
MOORE, M. (1995). Creating public value. Strategic management in government, Harvard, Harvard University Press.
MOUWEN, C. (2006). Strategische planning voor de modern non-profitorganisatie, Assen, Van Gorcum.
MOWERY D., OXLEY J. EN SILVERMAN B. (1996). Strategic Alliances and interfirm knowledge transfer, Strategic Management Journal, 17:77-91.
NIJBOER, M. (2002). Maatschappelijk verantwoord ondernemen in Fryslân. Omgaan met stakeholders in theorie en praktijk. URL: <http://www.rug.nl/wewi/_shared/publicaties/economie/ec128download.pdf>, geraadpleegd op 21.03.2009.
NIVEN, R. (2003). The balanced scorecard for government and non-profit agencies, New York, John Wiley & Sons, Inc.
NG-A-THAM, J. (1999). Verandering van arbeidstijden, Assen, Van Gorcum.
NUTT P. EN BACKOFF R. (1993). Transforming public organizations with strategic management and strategic leadership. Journal of Management, 19(2):299-347.
OSBORNE D. EN GAEBLER T., (1992). Reinventing Government. Reading, Addison-Wesley Publ. Co.
PACKARD, D. (1960). Speech given to HP’s training group on 8 March 1960, courtesy of Hewlett-Packard Company archives. URL: <http://www.usatoday.com/money/smallbusiness/columnist/strauss/2004-11-29-vision_x.htm>, geraadpleegd op 02.05.2009.
PARASURAMAN A., ZEITHAML V. EN BERRY L. (1985). A conceptual model of service quality and implications for further research. Journal of Marketing, 49:45-50. POLLIT, C. (2003). The essential public manager. Maidenhead, Open University Press.
POPPO L. EN ZENGER T. (2002). Do formal contracts and relational governance function as substitutes or complements? Strategic Management Journal, 23 (8), s.p. QUINN J., MINTZBERG H EN JAMES R. (1988). The strategy process, Englewood Cliffs, Prentice Hall.
RAYNOR, M. (1998). That vision thing: do we need it? Long Range Planning, 31 (3):368-377.
RITTGEN, P. (2007). Supporting the design of service contracts with interaction models. Internet and Enterprise Management, 5 (1): 5-22. ROBBINS S. EN COULTER M. (2007). Management in sociaalagogische beroepen, Pearson Education.
ROMMEL, J. (2005). Political consequences of the New Public Management, paper presented at the 10th Biennial CIGAR Conference – Phd Conference – 24-25 May, Poitiers. URL: <http://www.arps.be/EYBE/Arps2.nsf/Pages/NLWetenschappelijkePub,> , geraadpleegd op 13.11.2008.
ROZENDAAL, E.J. (2007). Museumstuk is veilig tussen het radioactief afval. URL: <http://www.pzc.nl/regio/zeeland/1532927/Museumstuk-is-veilig-tussen-het-radioactief-afval.ece>, geraadpleegd op 02.05.2009.
SALONER G., SHEPARD A. EN PODOLNY J. (2001). Strategic Management, New York, John Wiley & Sons, Inc.
SAVAGE G., NIX T., WHITEHEAD EN BLAIR (1991). Strategies for assessing and managing organizational stakeholders. Academy of Management Executive 5(2): 61 – 75.
SENGE, P. (1998). The practice of innovation. Leader to Leader, 9: 16-22.
SHOSTACK, L. (1985). Planning the service encounter. In: A. Czepiel, M. A. Solomon en C.F. Surprenant (eds.), The service encounter: managing employee-customer interactions in service businesses, New York, Lexington Books.
SIMONS, L. (2005). Bewaarbibliotheken in Vlaanderen, ideeën voor een beleid ter zake. URL: <http://www.faronet.be/files/pdf/pagina/bewaarbibliotheken_in_vlaanderen.pdf>, geraadpleegd op 12.04.2009.
SNELLEN, I. (1979). Benaderingen in strategieformulering - Een bijdrage tot de beleidswetenschappen. Alphen, Samsom.
STILES, J. (2001). Rethinking Strategy, s.l.
THORNBERRY, N. (1997). A view about vision, Massachusetts, Elsevier Science Ltd.
VAN AERSCHOT D. (2003). Praktijkboek voor de organisatieontwikkeling van de politie. URL: <http://users.telenet.be/dirk.van.aerschot/vlaamsbrabant/documenten/voorafgaand/verklarende%20woordenlijst.pdf>, geraadpleegd op 10.11.2008.
VAN DEN NIEUWENHOF P. EN STEEN I. (2008A). Naar een regionaal depotbeleid in de provincie West-Vlaanderen, provincie West-Vlaanderen.
VAN DEN NIEUWENHOF P. EN STEEN I. (2008B). Naar een regionaal depotbeleid in de provincie West-Vlaanderen – samenvatting van het onderzoeksrapport, provincie West-Vlaanderen.
VAN GINKEL, E. (2004). Volle depots, lege vitrines. Archeobrief, 31:4-7.
VAN HOOLAND, B. (2003). Nieuw Publiek Management, van bestuurskunde tot Copernicus. Gent: Academia Press.
VAN DE WALLE S., THIJS N., BOUCKAERT G. (2005). A tale of two charters. Public Management Review, 7(3):367-390.
VAN DEN BERGHE L., BAETEN X., SOMERS L. (2002). Stakeholdermanagement. Brussel, Ministerie van de Vlaamse Gemeenschap, Administratie Werkgelegenheid VLAAMS PARLEMENT (2001). Beleidsbrief Monumenten, Landschappen en Archeologie: Beleidsprioriteiten 2001-2002, 06.12.2001.
VAN LOOY B., GEMMEL P. EN VAN DIERDONCK R. (2003). Services Management – An integrated approach, Harlow, Pearson Education Limited.
VERSLAG COLLOQUIUM (2007). Een dubbele boekhouding voor de federale overheid?, Plenaire zitting Belgische Kamer van Volksvertegenwoordigers. URL: <http://www.dekamer.be/doc/divers/html/is028_PR.htm>, geraadpleegd op 28 november 2008.
VON DER DUNK, H. (2000). De verdwijnende hemel – Over de cultuur van Europa in de twintigste eeuw, deel II, Amsterdam, Meulenhoff.
WALDO, D. (1984). The administrative state, New York: Holmes and Merk.
WHEELER D. EN SILLANPÄÄ M. (1997). The stakeholder corporation: a blueprint for maximizing stakeholder value. Londen, Pitman Publishing.
WHEELER D. EN SILLANPÄÄ M. (1998). Including the stakeholders: the business case. Long Range Planning, 31:201-210.
http://www.faronet.be, geraadpleegd op 15/12/2008.
http://www.west-vlaanderen.be/archiefdienst, geraadpleegd op 01/03/2009.
http://www.archiefbank.be, geraadpleegd op 01/03/2009.
http://www.si.edu., geraadpleegd op 23/04/2009.
http://www.glenbow.org/collections, geraadpleegd op 23/04/2009.
http://www.nhm.ac.uk/visit-us/galleries/orange-zone/darwin-centre.index.html, geraadpleegd op 24/04/2009.
http://www.msim.org.uk, geraadpleegd op 24/04/2009.
http://www.museumoflondonarchaelogy.org.uk/English/ArchiveResearch, geraadpleegd op 02/05/2009.
http://www.arts-et-metiers.net, geraadpleegd op 02/05/2009.
http://erfgoedsitetienen.be, geraadpleegd op 02/05/2009. http://www.crkc.be, geraadpleegd op 02/05/2009. en http://www.helicon-cs.com, geraadpleegd op 02.05.2009. http://www.dish2009.nl, geraadpleegd op 12/04/2009
http://www.erfgoedbibliotheken.be, geraadpleegd op 15/04/2009
http://www.west-vlaanderen.be/NL/CULTUURVRIJETIJD/BIBLIOTHEEK, geraadpleegd op 15/04/2009.
http://www.aproa-brk.be, geraadpleegd op 03/04/2009.