White paper Het Nieuwe Werken George Maas Jurgen van der Meer Eric van Capelleveen Rudy Kor Het Nieuwe Werken is een uiterst actueel thema. Bijna elke organisatie oriënteert zich in meer of mindere mate op wat Het Nieuwe Werken voor hen kan betekenen. In het eerste deel van deze white paper zijn de ontwikkelingen beschreven waarmee organisaties worden geconfron- teerd en die vragen om een antwoord van managers. Is de huidige manier van organiseren en managen nog steeds passend voor de kenniswerkers? In het tweede deel gaan wij in op de drie verschillende aspecten van Het Nieuwe Werken en beschrijven wij de veranderingen die nodig zijn om Het Nieuwe Werken in te voeren. De visie van Twynstra Gudde op Het Nieuwe Werken
This document is posted to help you gain knowledge. Please leave a comment to let me know what you think about it! Share it to your friends and learn new things together.
Transcript
White paper Het Nieuwe Werken
George Maas
Jurgen van der Meer
Eric van Capelleveen
Rudy Kor
Het Nieuwe Werken is een uiterst actueel thema. Bijna elke organisatie oriënteert zich in meer
of mindere mate op wat Het Nieuwe Werken voor hen kan betekenen. In het eerste deel van
deze white paper zijn de ontwikkelingen beschreven waarmee organisaties worden geconfron-
teerd en die vragen om een antwoord van managers. Is de huidige manier van organiseren en
managen nog steeds passend voor de kenniswerkers?
In het tweede deel gaan wij in op de drie verschillende aspecten van Het Nieuwe Werken en
beschrijven wij de veranderingen die nodig zijn om Het Nieuwe Werken in te voeren.
De visie van Twynstra Gudde op Het Nieuwe Werken
2 | White paper ‘Het Nieuwe Werken’
Sommigen beschouwen Het Nieuwe Werken als een
hype die wel weer over waait. Anderen zien het als een
fundamenteel andere manier van werken. Binnen
Twynstra Gudde beschouwen wij Het Nieuwe
Werken als antwoord op zes belangrijke ontwik-
kelingen waarmee iedere organisatie wordt
geconfronteerd. Deze ontwikkelingen zijn door
individuele organisaties niet te beïnvloeden, zij
staan ook niet op zich maar versterken elkaar. De
ontwikkelingen waar wij op doelen zijn:
1. De ontwikkeling naar een kenniseconomie
2. De toenemende complexiteit van de omgeving
3. De opkomst van nieuwe generaties
4. De snelle technologische ontwikkeling die
fungeert als ‘push’- factor
5. Het mobiliteitsvraagstuk
6. Continue druk op financiële performance.
1. ONTWIKKELING NAAR EEN KENNIS-ECONOMIEIn onze maatschappij neemt de productiefactor
kennis een steeds belangrijkere plaats in. Indu-
striële productie wordt al sinds decennia verplaatst
naar lage lonen landen zoals China, India en Oost-
europa. Eenvoudige administratieve processen
worden meer en meer geoutsourced. Wat over-
blijft in Nederland zijn hoogwaardige kennisin-
tensieve banen voor hoog opgeleide medewerkers.
Aan de organisatie voor deze groep hoog opge-
leide kenniswerkers worden andere eisen gesteld
dan die werden gesteld aan de ‘administratieve
productiefabrieken’ die nog op veel plaatsen te
vinden zijn. Kenniswerkers willen geïnspireerd
en gecoached worden. Hierbij passen dan niet de
traditionele managementstijlen die gebaseerd zijn
op command en control. Kenniswerkers dragen
graag verantwoordelijkheid voor hun prestaties en
willen daar ook op beoordeeld worden. In kennis-
intensieve organisaties is samenwerken in wisse-
lende teams of projecten meer regel dan uitzonde-
ring. Dit soort werken moet gefaciliteerd worden
Zes ontwikkelingen
waarmee organisaties
worden geconfron-
teerd
White paper ‘Het Nieuwe Werken’ | 3
door ICT-oplossingen, een fysieke werkomgeving
die samenwerken mogelijk maakt, maar moet ook
ingebed worden in de werkprocessen.
De Nederlandse diensteneconomie en het relatief
hoge opleidingsniveau geeft ons grote kansen om
ons te ontwikkelen naar een kenniseconomie.
Maar deze ontwikkeling moet wel gefaciliteerd
worden. Vanzelfsprekend start dit in het onderwijs
maar ook bedrijven moeten hun steentje bijdragen
door condities te scheppen waarin kenniswerkers
optimaal kunnen presteren. Zo moeten organi-
satiestructuren het mogelijk maken eenvoudig
samen te werken over de eigen organisatiegrenzen
heen om zo gebruik te kunnen maken van compe-
tenties van derden.
2. COMPLEXITEIT VAN DE OMGEVING NEEMT TOEDe tijd dat Ford auto’s kon maken zonder zich druk
te hoeven maken over de voorkeuren van zijn kopers
is voorbij. De wereld waarin wij leven en werken
wordt steeds complexer. De toenemende complexi-
teit kan worden geordend naar vijf gebieden die in
figuur 1 zijn weergegeven. Organisaties moeten
oplossingen vinden om te kunnen omgaan met
een steeds complexere omgeving. Oplossingen
moeten gezocht worden door het vergroten van de
omgevingsensitiviteit; door continu naar buiten
te kijken en te beoordelen welke ontwikkelingen
relevant zijn voor de organisatie. Maar ook door te
accepteren dat volledige ‘grip’ op ontwikkelingen
in de omgeving een utopie is en dat beslissingen
Gevolg van wetenschappelijke en technologische revoluties (bijvoorbeeld hyperspecialisa-tie in de zorg)
Technische complexiteit
Meer concurrentie en meer transparantie voor consumenten vereisen continue innovaties, het terugbrengen van de time-to-market, differentiatie en het opzoeken van niches
Markt complexiteit
De noodzaak voor het in stand houden van vitale ecosystemen vereist dat duurzaamheid een steeds belangrijker issue wordt
Eco complexiteit
Toenemendecomplexiteit
Er is sprake van een toenemende mondiale wederzijdse afhankelijkheid (globalisering)
Geo complexiteit
Noodzaak om meer reke- ning te houden met verschil-lende partijen (medewerkers, aandeelhouders, klanten, overheid, belangenorganisa-ties, werkgevers- en werkne-mersorganisaties) die dikwijls verschillende waarden en normen hebben
Sociale complexiteit
Figuur 1. Toenemende complexiteit van de omgeving
4 | White paper ‘Het Nieuwe Werken’
genomen moeten worden in relatieve onzekerheid.
Dit alles vraagt om sociale innovatie. Hieronder
verstaan wij de vernieuwing van het arbeidsproces
met als doel het verhogen van de arbeidsproducti-
viteit en de arbeidsparticipatie. Bijvoorbeeld door
invoering van flexibele arbeidstijden, door het effi-
ciënter inrichten van het werk (waarbij rekening
wordt gehouden met factoren als werkbelasting,
belastbaarheid, ontwikkelingsmogelijkheden van
medewerkers), door employability, door slimmere
werkplekinrichting, door talentontplooiing en
door te sturen op resultaten.
3. OPKOMST NIEUWE GENERATIESDe behoeften, verwachtingen en samenstelling
van werknemers verschillen per generatie. Een
veel gehoord verschil in de jongere en oudere gene-
ratie medewerkers is dat de jongere medewerkers
individueler zijn dan de oudere groep en eerder
klagen over hun werk. De oudere groep werkne-
mers is relatief loyaler naar de werkgever en naar
elkaar. Binnen deze groep heerst volgens veel
leidinggevenden meer saamhorigheid.
Sociale generaties worden vaak omschreven als
een categorie mensen die tot eenzelfde leeftijds-
groep behoren en die gevormd zijn door gebeurte-
nissen tussen hun 15de en 25ste levensjaar. Zo zijn
de babyboomers (1946 – 1964) gevormd door de
stijgende na-oorlogse welvaart en hun studie in de
woelige periode tussen 1965 en 1975. De generatie
X (1964 – 1982) werd gevormd door de economisch
moeilijke jaren ’80. Generatie Y (1982 – 1994)
en Einstein (1994 – 2010) werden gevormd door
het internet, MTV en de always online wereld.
Waarbij generatie Y alleen economische welvaart
heeft gekend, lijkt generatie Einstein ook gevormd
te worden door de financiële crisis van de afge-
lopen jaren. De nieuwe generatie die tegelijkertijd
zijn Hyves profiel bijwerkt, huiswerk maakt en
televisie kijkt. De generatie die social media als
netwerktool gebruikt en het onderscheid tussen
werk en privé niet meer maakt.
De 12 belangrijkste kenmerken van generatie y
Connected 24/7
Netw
erken
als lifestyle
Werk
en privé loopt door elk
aar heen
Hech
ten
aan vrije
tijd
Gemotiveerd door zelfontplooiing
Optimistisch
Beschouwen de toekomst als maakbaar
Prestatiegericht, competitief
Snel en ongedul-dig; zoeken
continue afwis-seling
Mu
lti-tasking
Wars van hiërarchie, beoordelen op resultaat
Figuur 2. De 12 belangrijkste kenmerken van generaties Y en Einstein
White paper ‘Het Nieuwe Werken’ | 5
Organisaties worden gedwongen om zich aan te
passen willen zij de nieuwe generaties aan zich
kunnen binden, want Het Oude Werken past niet
bij de nieuwe generaties. Van negen tot vijf uur
werken past niet bij een generatie waarbij werk
en privé dwars door elkaar heen loopt, terwijl
uit onderzoek (2010) van onderzoeksbureau
Peil.nl blijkt dat 62% van de bedrijven mobiel
werken niet stimuleren. Een ICT-organisatie die
bepaalt welke ICT-tools gebruikt mogen worden
staat op gespannen voet met een generatie die
social media en tal van webbased applicaties
gebruikt.
Traditionele loopbaanpaden staan in schril
contrast met de opvatting van nieuwe genera-
ties dat je medewerkers moet beoordelen op hun
feitelijke presteren. Kantoren waar de hiërarchie
de omvang van je kantoor bepaalt zijn een gruwel
voor generaties die het kantoor beschouwen als
een plek voor samenwerken en ontmoeten.
Het belang voor organisaties om zich aan te passen
aan de wensen van nieuwe generaties is groter dan
in eerste instantie wordt gedacht. Vergrijzing en
ontgroening zorgen er immers voor dat nieuw
talent schaars wordt. De Commissie Bakker heeft
berekend dat de beroepsbevolking de komende
decennia met 1 miljoen mensen daalt (zie figuur
3).
Maar niet alleen de generatie Y stelt hogere eisen
aan werk en organisatie. Ook de huidige kennis-
werkers willen op kantoor en thuis werken en zij
verwachten ondersteund te worden met goede
ICT-hulpmiddelen. Zij willen betrokken worden
bij de formulering van de collectieve ambities
van de organisatie, zij zoeken een inspirerende
bedrijfscultuur. Zij verwachten andere vormen
van aansturing, een betere balans tussen auto-
nomie en verantwoording, minder regels en proce-
dures, slimmere manieren van samenwerken, een
persoonlijk werkbudget, een resultaatafspraak en
loon naar werken.
TECHNOLOGISCHE ONTWIKKELINGEN FUNGEREN ALS ‘PUSH’- FACTORDe vierde ontwikkeling die van belang is voor Het
Nieuwe Werken betreft de mogelijkheden die de
ontwikkeling van nieuwe technologie organisaties
biedt.
200 150 100 50 0 0 50 100 150 200
100
90
80
70
60
50
40
30
20
10
0
mannen x 100 vrouwen x 100
Figuur 3. Vergrijzing en ontgroening
1960 2010
Figuur 4. 50 jaar technologische ontwikkeling
6 | White paper ‘Het Nieuwe Werken’
De opkomst van het internet en de mogelijk-
heden die dit biedt heeft het werken het af-
gelopen decennium enorm verandert. Meer recent
is de ontwikkeling van wat Web 2.0 wordt genoemd.
Web 2.0 is de ontwikkeling van het web naar een
interactieve en sociale omgeving. Denk dan aan
social media als Linkedin, Hyves en Twitter.
Maar ook aan sites waarvan mensen inhoud met
elkaar creëren zoals Wikipedia, Iens en Inde-
pender. Web 2.0 gaat een enorme impact hebben
op het werken, hoe wij informatie verkrijgen en
met wie wij in contact komen. De technologie
helpt om kennis en informatie te delen en uit te
wisselen. Bij ‘crowdsourcing’ helpt de massa mee
om een resultaat te bereiken. Gebruikers creëren
niet allen samen informatie, door ‘tagging’ geven
gebruikers aan welke informatie belangrijk/waar-
devol gevonden wordt. Er lijkt wel sprake te zijn
van ‘wisdom of crowds’: het geheel levert meer
kennis op dan de som der delen.
Te vaak wordt verondersteld dat nieuwe media
vooral door de jongste generaties actief worden
gebruikt. Dit wordt echter door onderzoek
ontkracht; de Y-generatie start met het gebruik
maar de heavy users worden juist de X-generatie.
5. HET MOBILITEITSVRAAGSTUKDe afgelopen twee jaren hebben een lichte terugval
laten zien in reistijdverlies als gevolg van files
op de Nederlandse wegen. Deze terugval wordt
veroorzaakt door de recessie, de algehele trend is