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(*) Proyecto de investigación financiado por el Fondo Social
Europeo (Comisión Europea).
HERRAMIENTAS PARA EL CAMBIO EN SISTEMAS PRODUCTIVOS LOCALES:
LA EXPERIENCIA ESPAÑOLA DEL PROYECTO LISP (*)
INFORME PARA EL SEMINARIO FINAL ALICANTE, 22 DE ENERO DE
2007
Equipo de la Universidad de Alicante: Josep-Antoni Ybarra
(director) María Jesús Santa María Beneyto José Miguel Giner Pérez
Francisco Hidalgo (becario) Lorenzo Chinchilla (becario)
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ÍNDICE
INTRODUCCIÓN.......................................................................................................................
5 PARTE I: ANÁLISIS DE LOS SISTEMAS PRODUCTIVOS LOCALES DE LA FOIA
DE CASTALLA Y DEL VALLE DEL
VINALOPÓ.......................................9
1. EL JUGUETE EN ESPAÑA: DINÁMICA Y PROBLEMÁTICA PRODUCTIVA EN
EL DISTRITO INDUSTRIAL DE LA FOIA DE CASTALLA
(ALICANTE).........................................................................................11
1.1. Objetivos del proyecto y metodología de trabajo.
..............................................................11
1.2. Visión general de la situación del sector del juguete
..........................................................11 1.3.
El sector del juguete: el distrito desde la vertiente de la
actividad.....................................14 1.4. El juguete y
el sistema productivo local de la Foia de Castalla
.........................................17 1.5. Conclusiones
extraídas de la investigación
.........................................................................19
2. EL CALZADO EN ESPAÑA: DINÁMICA Y PROBLEMÁTICA PRODUCTIVA EN
EL DISTRITO INDUSTRIAL DEL VALLE DEL VINALOPÓ
(ALICANTE)......................................................................................21
2.1. Objetivos del proyecto y metodología de trabajo
...............................................................21
2.2. Visión general del sector del calzado
..................................................................................21
2.3. Estrategias de competitividad en el
sector...........................................................................24
2.4. Especificidad del sistema productivo local del Valle del
Vinalopó...................................25 2.5. Conclusiones
extraídas de la investigación
.........................................................................28
PARTE II: LABORATORIOS PARA EL
CAMBIO...............................................................29
3. LABORATORIOS PARA EL CAMBIO:
PROPUESTA................................................31 3.1.
Planteamientos Generales
....................................................................................................31
3.2. Elección de los laboratorios para el cambio en el distrito de
la Foia de Castalla..............32 3.3. Elección de los
laboratorios para el cambio en el distrito del Valle del Vinalopó
...........33
4. LOS LABORATORIOS PARA EL CAMBIO:
REALIZACION...................................35 4.1.
Planteamientos Generales
....................................................................................................35
4.2. Los laboratorios para el cambio: desarrollo
........................................................................38
Laboratorio I: Parque de
Proveedores................................................................................38
Laboratorio II: Tendencias de
Moda..................................................................................40
Laboratorio III: Marca
Colectiva........................................................................................43
Laboratorio IV: Plataforma Tecnológica
...........................................................................46
Laboratorio V: Tiendas
Propias..........................................................................................48
Laboratorio VI:
Calzabilidad..............................................................................................50
Laboratorio VII: Agentes de la Innovación
.......................................................................53
Laboratorio VIII: Conocimiento para la
Innovación.........................................................55
Laboratorio IX: Dinamización de la Innovación
...............................................................57
Laboratorio X: Ventajas Fiscales de la
Innovación...........................................................60
Laboratorio XI: Responsabilidad Social Corporativa
.......................................................63
5. RESULTADOS DE LOS
LABORATORIOS..................................................................65
5.1. Resultados Generales
...........................................................................................................65
5.2. Resultados
Específicos.........................................................................................................67
PARTE III: IMPACTO DEL PROYECTO LISP
.....................................................................69
6. IMPACTO DEL PROYECTO LISP: VALORACION GENERAL
...................................71
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INTRODUCCIÓN En las páginas que continúan se recogen las
principales actuaciones y los resultados más sobresalientes del
proyecto “Iniciativas Locales y Participación Social: la Gestión
del Cambio en Sistemas Productivos Locales”. (Proyecto LISP, “Local
Initiatives and Social Partnership: The Management of Change in
Local Productive Systems”. Se trata de un proyecto que tiene el
respaldo financiero de la Comisión Europea (Fondo Social Europeo) y
que está coparticipado por diversas instituciones españolas e
italianas. En el caso de España, la gestión y coordinación del
proyecto la ha llevado a cabo un equipo de la Universidad de
Alicante. En concreto, la tarea ha corrido a cargo del profesor y
catedrático en Economía Aplicada D. Josep-Antoni Ybarra con la
colaboración de los profesores del Departamento de Economía
Aplicada y Política Económica de la Universidad de Alicante1: María
Jesús Santa María Beneyto y José Miguel Giner. La Universidad,
además ha recibido para esta tarea el apoyo tanto de las
asociaciones empresariales implicadas (IBIAE y la Asociación de
Industriales del Calzado del Valle de Elda) como de los sindicatos
CC.OO y UGT. En el caso de Italia los responsables de la gestión
del proyecto fueron la Cámara de Comercio de Treviso (en la región
del Veneto, zona norte industrial de Italia) y el Instituto Poster
de Vicenza en Italia. El Proyecto Europeo “LISP” supone formalmente
una aproximación innovadora a la gestión participada del proceso de
reestructuración en áreas productivas caracterizadas por la
presencia de sectores intensivos en mano de obra y expuestos a la
presión competitiva por parte de países con bajos costes
productivos. Los sectores que se eligieron para participar en el
presente proyecto fueron para el caso de España: el sector del
calzado del área de Elda-Petrer y el sector del
juguete-metal-plástico de la comarca de la Foia de Castalla. En el
caso de Italia se escogieron los sectores del textil-confección,
madera-mueble y mecánica inoxidable, todos ellos del Veneto. Se
trata en concreto en cada Sistema Productivo Local de, en primer
lugar, evaluar la consistencia de los procesos actuales y las
consecuencias sobre la estructura socio-económica del contexto
territorial. En segundo lugar, de diseñar escenarios futuros (sobre
la base de las estrategias de las empresas líderes y otros actores
locales). En tercer lugar, la ampliación a los agentes económicos y
sociales del conocimiento de los procesos actuales y la
concienciación de los problemas y riesgos a los que se enfrentará
la economía local. Además se persigue también la creación de
lugares de encuentro (entre actores locales y de otras áreas
territoriales) con el fin de mejorar la capacidad de elaborar
eficientes sistemas de respuesta concertados entre los distintos
agentes económicos y sociales. Por último se pretende potenciar el
nivel de dirección a nivel de cada Sistema Productivo Local. Para
la consecución de estos objetivos el procedimiento fue el
siguiente: en primer lugar se hizo una investigación en profundidad
sobre la situación actual de los sectores/territorios implicados en
el proyecto. Esto se llevó a cabo en la primera fase del proyecto,
en el año 2005. En la segunda fase, ya en el año 2006, el proyecto
se organizó de la siguiente manera:
1 A lo largo del proyecto se ha contado con la colaboración del
profesor Antonio Fuster. En determinadas fases del proyecto
participaron José Pedro Pedro, Juan Manuel Agulles y Miguel Angel
Moreno como becarios de investigación.
5
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En primer lugar se crearon las “Consultas de Distrito”. Se
trataba de un organismo consultivo formado por representantes de
las partes sociales y de los gobiernos locales. Se hicieron dos
consultas, una para los agentes implicados en el área/sector del
calzado y otra para el área/sector del juguete-metal-plástico. Se
expusieron los resultados de la investigación de campo hecha
preliminarmente por la Universidad y, posteriormente, se invitó a
los miembros del distrito a que expusieran temas o problemas
concretos en los que fuera conveniente que se profundizase. De
todos ellos, se consensuaron cuatro problemas sobre los que se
debería trabajar, estos fueron: - Distrito industrial de la Foia de
Castalla: Cooperación e Innovación. - Distrito industrial del Valle
del Vinalopó: Subcontratación e Imagen- calidad y
comercialización. En segundo lugar se empezó con el trabajo de
cada tema específico, esto se hizo a través de la activación de los
“Laboratorios para la Gestión del Cambio”. Estos laboratorios eran
grupos de trabajo conformados por empresarios, agentes sociales
locales, institutos tecnológicos y la universidad. La estructura de
trabajo consistía en una introducción al tema hecha por un experto
consultor seguida de una fase de debate y cuestiones a cargo de los
participantes. Para ambos sectores las actuaciones llevadas a cabo
en los laboratorios fueron: - Tendencias de moda. - Funcionamiento
de un parque de proveedores. - Cooperación en la creación de una
imagen – marca colectiva. - Creación de tiendas propias. -
Plataforma tecnológica. - Aspectos que integran la calzabilidad. -
Agentes implicados en la innovación - Conocimiento para la
innovación. - Fiscalidad de la Innovación. - Dinamización de la
Innovación. - Responsabilidad Social de la Empresa.
Estos laboratorios se realizaron tanto en la Universidad de
Alicante como en la sede de IBIAE, en IBI; en la sede de la
Asociación de Industriales del Calzado del Valle de Elda, edificio
FICIA; en el Centro Municipal Polivalente de Sax; y en la sede de
INESCOP en Elda. Las valoraciones recogidas por los asistentes a
dichos laboratorios fueron muy positivas tanto en lo que respecta a
la tarea del experto consultor como a la relevancia e interés del
tema en cuestión. Los resultados quedaron plasmados en un documento
– informe definitivo expuesto en un encuentro final con todos los
participantes en el proyecto, españoles e italianos. Este encuentro
se denominó: “Seminario LISP: Una herramienta para el cambio en los
Sistemas Productivos Locales”; en dicho encuentro se obtuvieron una
serie de conclusiones y valoraciones sobre el trabajo realizado así
como las perspectivas de actuación futuras. En estas páginas se
recogen los principales resultados obtenidos en el desarrollo de
este proyecto europeo. En concreto, en la primera parte formada por
los capítulos 1 y 2, se muestran los aspectos más relevantes de los
estudios realizados sobre el sistema
6
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productivo local de la Foia de Castalla y sobre el sistema
productivo local del Valle del Vinalopó. Tras ello, en la segunda
parte se exponen las actuaciones realizadas en el ámbito de los
laboratorios para el cambio. En concreto, en el capítulo 3 se
expone la metodología empleada para identificar los principales
temas sobre los que se podía trabajar y que resultaban de interés
para apoyar el funcionamiento de dichas áreas. En el capítulo 4 se
presentan los laboratorios realizados, exponiendo los principales
temas tratados en cada uno de ellos. El capítulo 5 recoge los
resultados obtenidos en estos laboratorios, tanto a nivel general
como a un nivel más detallado, describiendo los resultados
concretos que se han podido derivar de cada uno de ellos. Por
último, la parte tercera del informe recoge la valoración general
del impacto que ha podido tener el proyecto LISP sobre las
actividades y los territorios en los que se ha llevado a cabo.
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PARTE I: ANÁLISIS DE LOS SISTEMAS PRODUCTIVOS LOCALES DE LA FOIA
DE CASTALLA Y DEL VALLE DEL VINALOPÓ
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1. EL JUGUETE EN ESPAÑA: DINÁMICA Y PROBLEMÁTICA
PRODUCTIVA EN EL DISTRITO INDUSTRIAL DE LA FOIA DE CASTALLA
(ALICANTE).
1.1. OBJETIVOS DEL PROYECTO Y METODOLOGÍA DE TRABAJO.
En este capítulo se presentan los El presente estudio forma
parte de la investigación llevada a cabo en torno al sector del
juguete ubicado en el sistema productivo local de la Foia de
Castalla. Dos son las motivaciones que justifican el estudio; por
un lado, la relevancia de la actividad juguetera a nivel nacional e
internacional de esta comarca y por otro, el hecho de que hablemos
de un sistema productivo local, en el que aparece una industria
auxiliar muy relevante, lo cual hace que se deba dar un paso más
allá en la investigación en lo que se refiere estrictamente a la
actividad juguetera y debamos analizar los aspectos productivos de
carácter territorial. Por ello, la investigación se aborda de
manera que analizamos tanto una situación -el sector y la
actividad: el juguete- como la siguiente: el territorio. La
investigación se orienta sobre la base de alcanzar un doble
objetivo; el primero, conocer la dinámica interna del
sector-actividad para mantener la competitividad en los mercados,
advirtiendo de las repercusiones que está teniendo esa dinámica
interna sobre las principales magnitudes implicadas en el sector;
este primer objetivo es el que se recoge en el presente informe. El
segundo consistiría en advertir a partir de aquí cuáles serían las
propuestas específicas para paliar las repercusiones negativas que
el proceso de reestructuración del sector está causando; esto es lo
que se contemplaría en el marco de actuaciones a proponer en el
seno del Proyecto integral “LISP” (art. 6 FSE) presentado ante la
Comisión Europea. En cuanto a la metodología de trabajo utilizada
en el estudio, las diferentes partes que lo integran se han
elaborado en base a unas fuentes de información específicas. De
este modo, tanto para el análisis de la situación de la actividad
juguetera a nivel global como para el estudio de sus
especificidades (localización, tipo de producto, organización,
etc.) en el ámbito de la Foia de Castalla se ha recurrido a fuentes
existentes de la mayor fiabilidad. En este sentido es muy relevante
la encuesta de innovación elaborada por el Instituto Nacional de
Estadística (INE) sobre el juguete y que se ha utilizado para esta
parte del estudio. En cuanto a la parte dedicada al estudio del
distrito industrial se ha utilizado una encuesta realizada a las
empresas del juguete y a empresas del plástico y metal-mecánico de
los municipios de Ibi, Onil, Castalla, Tibi y Biar. 1.2. VISIÓN
GENERAL DE LA SITUACIÓN DEL SECTOR DEL JUGUETE. a) El contexto
internacional: La industria juguetera es un sector económico
relevante en el comercio mundial, con un volumen anual de ventas
estimado de 69.500 millones de dólares. Los principales mercados
son Norte América, Asia y Europa. En los últimos años se han
producido una serie de transformaciones que han tenido repercusión
en la evolución del mercado juguetero. Es el caso de la creciente
importancia que ha adquirido la publicidad, el producto está cada
vez más sujeto a las
11
-
tendencias de moda. Además, otro aspecto que ha cambiado es el
de la seguridad; el elevado incremento de la comercialización de
productos procedentes de países con bajos costes, donde el precio
se impone a cualquier otro aspecto, ha llevado a que en la Unión
Europea se aprueben una serie de normas para salvaguardar la
seguridad de los consumidores. Otro cambio que se ha producido es
la diversificación de la oferta de juguetes y de los mercados. Pero
quizás, el que haya tenido mayores repercusiones en el sector es el
alejamiento progresivo de las producciones de los centros de
consumo para localizarse en economías que ofrecen ventajas
comparativas respecto a los costes laborales. En este sentido, el
país más beneficiado ha sido China que cuenta con un total de 8.000
fabricantes en este sector y que generan un volumen de producción
de 5,8 miles de millones euros, creciendo a un ritmo de más del 45%
interanual. En concreto, en la provincia de Guangdong, más de 4.500
fabricantes exportan el 50% de los juguetes del mundo. La
producción juguetera china está caracterizada por la manufactura de
productos de calidad media, y basa su competitividad en una mano de
obra barata y condiciones laborales precarias. Aprovecha las
economías de escala unidas a importantes volúmenes de producción
junto con dudosas prácticas corporativas y fiscales. Ante esta
realidad, numerosas empresas occidentales han trazando estrategias
de inversión industrial directa en China. Mediante esta estrategia
el empresario puede mantener la competitividad por precios frente a
los productos chinos, y fortalecerse en aquellos aspectos en los
que la industria china no es fuerte por el momento: marca, redes de
distribución, diseño y desarrollo. De esta manera, los empresarios
occidentales están llevando a cabo un plan de posicionamiento en
China vía la adquisición de empresas locales (normalmente
suministradores tradicionales o competidores actuales), el
establecimiento de empresas cien por cien controladas por la matriz
o empresas mixtas con socios locales. Además, esta estrategia de
inversión directa permite a los empresarios controlar la cadena de
suministro. Por otro lado, el posicionamiento en China favorece la
generación de una importante sinergia para las empresas
occidentales, la posibilidad de entrar en el mercado chino del
juguete. No obstante, uno de los principales mercados para el
sector continúa siendo la Unión Europea que absorbe un importante
volumen de ventas, además de seguir contando con las principales
multinacionales del juguete. b) La Unión Europea: La evidencia
muestra que se ha producido desde principios del año 2000 un cierto
estancamiento en el valor de la producción europea, mientras que la
evolución del consumo se incrementa. Los factores que pueden
explicar este estancamiento son el fuerte aumento de la competencia
y también la reducción de la demanda para los juguetes
tradicionales en beneficio de nuevos productos. Todo ello ha
provocado que muchas empresas jugueteras europeas se centren en un
negocio basado en el marketing y el diseño, trasladando sus
producciones allá donde sea más interesante en términos de coste.
La relevancia del juguete en la UE se refleja tanto en las cerca de
2000 empresas que operan como en los más de 100 mil trabajadores
vinculados al sector en el año 2003. La estructura del sector está
formada en un 80% por pequeñas empresas (menos de 20 empleados).
Esto constituye un importante obstáculo para la competitividad
internacional en la mayoría de empresas europeas a lo que hay que
añadir, además, los
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elevados costes de producción. Ante esto último, las empresas
que no pueden deslocalizar sus producciones por su pequeña
dimensión optan a menudo por subcontratar partes del proceso
productivo o importar determinadas piezas que intervienen en sus
producciones de países con bajos costes. Por otra parte, muchas
pequeñas y medianas empresas (pymes) han reaccionado al nuevo
contexto competitivo especializándose en determinados nichos de
mercado con un elevado valor añadido. Otras actúan de forma
cooperativa mediante acuerdos comerciales o de producción con
pequeñas empresas de otros países. En cuanto a la seguridad, la
armonización de las características de seguridad de juguetes a
través de la UE ha contribuido positivamente al desarrollo del
sector y a la protección del consumidor. • Cambios en las
estrategias productivas y comerciales del sector El endurecimiento
de la competencia en el sector ha provocado un cambio en la
estrategia productiva y comercial de muchas empresas. A nivel
productivo se observa una tendencia a la descentralización de la
producción, trasladando la fabricación a países con bajos costes de
producción y conservando aquellos aspectos que generan mayor valor
añadido. El objetivo es buscar unos menores costes de producción
fuera del país de origen, pero esto a su vez también va a permitir
la flexibilidad de la producción y mayores posibilidades de
innovación, como es el caso del desarrollo de nuevos productos.
Otra estrategia productiva la constituye el “licensing”, cuyo
efecto se ha intensificado en los últimos años dado que las marcas
siguen ejerciendo una fuerte influencia en el mercado. Además, las
licencias permiten acceder a la franja de juguetes de altos precios
y asegurarse novedades cada año. Pero en este ámbito dominan, por
lo general, las multinacionales a las que les es más asequible la
inversión que supone. Por ello, muchas pequeñas empresas de juguete
han optado por posicionarse en nichos de mercado muy determinados.
Esto último también se produce de cara a combatir el efecto
estacionalidad que afecta a las ventas del sector. Además el
“efecto moda” ha obligado a realizar continuos cambios en el diseño
del producto. Por tanto, la dinámica de reestructuración del sector
va orientada fundamentalmente a enfrentarse en condiciones
competitivas en los mercados, aprovechando las economías de escala
de los nuevos esquemas productivos, organizativos y competitivos.
Ante esto, las pequeñas empresas jugueteras han de buscar la
cooperación y la concentración además de intentar hacer mayores
esfuerzos en invertir para que se incremente el valor añadido del
producto y en la creatividad e innovación. • Relevancia económica
del sector en España En España, el sector está orientándose
progresivamente hacia un producto con mayor diseño, calidad y
valores pedagógicos, en definitiva en el aumento del valor añadido
del producto para contrarrestar el “efecto precio” de producciones
más estandarizadas procedentes de países del sudeste asiático. El
sector juguetero español está atomizado, con un alto grado de
concentración geográfica, siendo ésta muy importante en la
Comunidad Valenciana (73% de la facturación española y 42,6% de
empresas en el año 2005). El efecto “licensing” también existe en
el juguete español, así como la gran diversificación del mercado y
de
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los productos. En cuanto a la distribución del producto, los
canales más importantes son: hipermercados y las grandes
superficies especializadas. Respecto al comercio exterior, el
sector tiene una elevada propensión a la exportación (42% en el año
2003) contando con 123 empresas exportadoras. La dinámica de las
exportaciones ha seguido una tendencia descendente desde el año
2002, el caso más destacado es la caída de ventas a Estados Unidos
(que ha pasado de suponer del 9,3% del total de las exportaciones
españolas de juguetes en el año 2003 al 2,3% del total en 2004). En
cuanto a las importaciones, el primer país de origen es China con
el 61,04% del total de importaciones de juguetes en el año 2004.
Las consecuencias se reflejan en una balanza comercial del sector
que registra un importante déficit (- 414 millones de euros en el
año 2004) y un incremento del 32,63% respecto a 2003. 1.3. EL
SECTOR DEL JUGUETE: EL DISTRITO DESDE LA VERTIENTE DE LA ACTIVIDAD.
Relevancia de la “Foia de Castalla” en la estructura y dinámica
empresarial juguetera en España. • Localización: Los distritos
industriales. El sector juguetero español registra una gran
concentración geográfica, destacando la que se produce en la
comarca de la Foia de Castalla (Alicante), formado por los
municipios de Ibi, Tibi, Onil, Castalla y Biar. Esta comarca
representa el 30% de las exportaciones y más del 50% de la
producción nacional de juguete. Además la renta directa que genera
el juguete para la comarca es de cerca del 40% de la renta total.
El proceso de reestructuración que ha experimentado el sector, con
el objetivo de subsistir y mantener los mercados, se ha basado en
la fragmentación de la cadena de producción y en la
descentralización de algunas fases productivas. Esto ha provocado
la generación de un modelo de organización productiva conformado
por un sistema de pequeñas empresas entre las que se produce todo
un flujo de transacciones y cooperación. • Producto y proceso
productivo La estrategia de diversificación de la oferta de muchas
empresas ha conducido a una segmentación del mercado, produciéndose
en el sector juegos o juguetes para una amplia variedad de edades y
personas y con unas aplicaciones muy específicas (juguete
terapéutico). Además existe una rápida obsolescencia, elevada
innovación tecnológica, acortamiento del ciclo de la moda y una
elevada estacionalidad en las ventas. En cuanto al diseño, cada vez
está teniendo mayor importancia, como lo demuestra el hecho de que
en la zona de Ibi-Onil esté surgiendo una escuela de diseñadores
gráficos e industriales. En cuanto al proceso productivo existe una
gran subcontratación y colaboración interempresarial a nivel de
proveedores. La subcontratación en el juguete se ciñe
fundamentalmente a: actividades de matricería, inyección y montaje.
La existencia de empresas altamente especializadas en estas
producciones dota de una alta flexibilidad a las empresas
jugueteras permitiendo una gran diferenciación del producto final.
Este hecho otorga una gran relevancia a este modelo de organización
industrial.
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• Características estructurales del sector juguetero El sector
del juguete español está compuesto en el año 2004 por cerca de un
90% de pequeñas empresas (menos de 49 empleados). Pero la gran
atomización del sector no supone una pérdida de competitividad ya
que estas pequeñas empresas son creadas por profesionales del
sector muy especializados y que dotan del mismo carácter a sus
empresas, siendo de este modo muy competitivas en el mercado.
Factores como el aumento de la competencia de países con bajos
costes productivos, la reducción del periodo de juego en la
infancia, el encarecimiento del plástico debido al alto precio del
petróleo y el tipo de cambio desfavorable han obligado a un
replanteamiento de las estrategias empresariales. • Relaciones
interempresariales Las empresas han optado por externalizar
determinadas fases del proceso productivo a empresas especializadas
del sector auxiliar. Esto ha derivado en un flujo de relaciones
interempresariales de carácter productivo y de cooperación que ha
dotado de gran competitividad y diferenciación al producto final.
Por otra parte, en la actualidad la tendencia al asociacionismo
está ralentizada, si bien existe el caso paradigmático de la
empresa FAMOSA en Onil como ejemplo más claro de asociacionismo
empresarial. Por otro lado, sí se puede afirmar que existe una
dinámica importante de relaciones interempresariales en cuanto a la
demanda de servicios a empresas de consultoría, asesoría,
publicidad y diseño, etc. • La distribución Los principales canales
de distribución en el mercado interior son las grandes superficies
y los centros especializados, mientras que en el exterior los
principales clientes son los importadores - distribuidores (para
mayoristas) y las grandes cadenas de almacenes (para minoristas).
En el mercado nacional, uno de los condicionantes es la
estacionalidad de las ventas (80% de las ventas de las principales
cadenas de distribución se lleva a cabo en sólo seis semanas). En
el mercado exterior el principal obstáculo son los sistemas de
comercialización y promoción que aparecen asociados
fundamentalmente al tamaño. • La innovación en el juguete En la
actualidad la innovación permite a las empresas conquistar nuevos
mercados o hacer frente a la competencia. Pero también instalarse
en nichos de mercado muy específicos como los del juguete
terapéutico o para niños con deficiencia. El hecho de que el tejido
empresarial esté compuesto mayoritariamente por pymes implica unas
desventajas frente a las grandes empresas a la hora de realizar
actividades de innovación. Estas desventajas son la insuficiente
información sobre mercados y tecnologías, falta de especialistas
técnicos y el difícil acceso a las fuentes de financiación. Los
datos revelan que el número de empresas innovadoras en España en el
período 2001-2003 suponen el 36,8% del total de empresas del
sector. Según el INE, las empresas del juguete optan en mayor
medida por la introducción de innovaciones de
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producto y éstas se desarrollan principalmente por la propia
empresa o su grupo de empresas. Los datos del INE muestran además
que son los productos sin alterar o ligeramente modificados los que
generan mayor cifra de negocios (cerca del 90%). Además se muestra
que las empresas también han introducido innovaciones no
tecnológicas como: la puesta en práctica de nuevas estrategias
corporativas, técnicas de gestión avanzadas, nuevas estructuras
organizativas, nuevas estrategias de marketing y cambios en las
actividades del diseño. Según el “Sistema sectorial de innovación”,
en el que se recogen los aspectos externos que facilitan que un
sector tenga más posibilidades para innovar, cabe destacar las
actividades del Instituto Tecnológico del Juguete – AIJU –. Este se
ubica de forma estratégica en el distrito industrial del juguete de
la Foia de Castalla y se dedica a la investigación y al desarrollo
tecnológico dentro de las actividades relacionadas con la
fabricación juguetera y sus productos afines o auxiliares.
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1.4. EL JUGUETE Y EL SISTEMA PRODUCTIVO LOCAL DE LA FOIA DE
CASTALLA. - Dinámica del sistema productivo local de la Foia de
Castalla: La comarca de la Foia de Castalla tiene una gran
tradición en la fabricación de juguetes. En esta comarca se
localizan junto a empresas fabricantes de juguetes muchas empresas
de la industria del plástico y del sector metal-mecánico. Aunque un
importante número de estas empresas inician su actividad en
aspectos relacionados con el juguete, otras tienen su origen en un
sector auxiliar pero sin tener relación directa con el juguete. Sin
embargo, debido al desarrollo del sector juguetero y a su necesidad
de innovación tiene lugar la creación de empresas que satisfagan
estas nuevas necesidades. Estas empresas que comienzan siendo
suministradoras del juguete posteriormente pueden suministrar
productos a empresas pertenecientes a otros sectores. Esta
flexibilidad se debe en gran parte a su saber-hacer que permite a
las empresas utilizando su tecnología y sus capacidades realizar
productos diferentes que puedan satisfacer la demanda de diversos
sectores económicos. A pesar de todo, la difícil situación por la
que atraviesa el sector en los últimos años se constata en la
disminución de los niveles de facturación debido a la gran
competencia de los nuevos países de bajos costes de producción. Los
efectos se están observando en mayor medida en los fabricantes del
juguete que en las empresas del sector auxiliar. - Estructura del
sector y del empleo: Destaca el reducido tamaño de las empresas del
sistema productivo local, cerca del 80% de las empresas tiene menos
de 49 empleados siendo en muchos casos microempresas formadas por
10 o 15 trabajadores. En cuanto a formación, destaca la escasez de
titulados superiores sobre todo en puestos de toma de decisiones.
Ante las carencias formativas, muchas empresas han abordado estas
necesidades a través de la puesta en marcha de un plan formativo
continuo de sus trabajadores. Además hay plena coincidencia entre
las empresas sobre la necesidad de que se cree un Centro de
Enseñanza Integrada de formación profesional. En el empleo del
sector destaca la importancia de la mano de obra femenina en la
fabricación de juguete sobre todo en las fases del montaje, que se
realiza a domicilio. Además, cerca de un 70% de empresas no emplea
a ningún trabajador inmigrante, siendo la mayor parte del empleo
cubierto por trabajadores españoles. Se observa también como la
evolución del empleo ha sido más positiva en la industria auxiliar
que en el sector juguetero. - Descentralización y subcontratación
de la producción: las actividades más descentralizadas en el
juguete son la matricería, el inyectado, la pintura y los
mecanismos eléctricos, es decir las más intensivas en mano de obra
y que incorporan más costes al producto final. Pero el proceso de
subcontratación también se produce por parte de la industria
auxiliar, y esta subcontratación se hace en Ibi, que destaca por su
“saber-hacer”. En cuanto a las estrategias de deslocalización, las
empresas de la comarca hasta el momento sólo lo han hecho en
componentes, mecanismos eléctricos y electrónicos. - Clientes,
comercialización y distribución: En el sector del juguete el
principal canal de distribución de la producción son los comercios
minoristas junto con almacenes y grandes cadenas de distribución.
Para la industria auxiliar los clientes más relevantes son las
fábricas y los almacenes. Por otra parte, el número de clientes y
de pedidos se ha
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reducido en mayor medida para las empresas del juguete que para
las del sector auxiliar. En estas últimas se ha incrementado tanto
la complejidad de los pedidos como las exigencias en los plazos de
entrega. - La innovación: Según el análisis, en el período
2002-2004, un 57% de empresas declara que ha introducido en el
mercado un producto nuevo o mejorado. Además las empresas de
juguete optan en mayor medida por la innovación de producto que las
del sector auxiliar. En éstas se da más importancia a las
innovaciones tecnológicas relacionadas con los procesos de
producción. Considerando al conjunto de empresas innovadoras, el
porcentaje de las mismas que han realizado actividades de
innovación en los últimos tres años asciende a más de un 80% del
total. Por otro lado, en 2004 una quinta parte de las empresas
señala haber realizado investigación y desarrollo (I+D), siendo
mayor en las empresas del juguete que en las del plástico y
metal-mecánico. Las empresas del juguete realizan también otras
actividades relacionadas con la innovación como la adquisición de
maquinaria avanzada o equipo informático. En cuanto a la
cooperación en tecnología, se da un reducido porcentaje de
colaboración en proyectos de innovación y actividades de I+D. Por
otra parte, para la obtención de la tecnología destacan por su
relevancia los sistemas de vigilancia tecnológica, los planes
continuos de innovación tecnológica, y sistemas formales y por
escrito para fomentar la innovación de forma continua. Además las
empresas conceden importancia a las fuentes de información internas
(empleados y directivos así como clientes y proveedores) y a las
fuentes institucionales como los centros tecnológicos, como fuentes
más importantes para innovar. Por otra parte las empresas utilizan
mayoritariamente las patentes para proteger sus innovaciones. Los
empresarios destacan los elevados riesgos económicos de la
innovación, los altos costes de la innovación y la falta de
información sobre productos o mercados como las mayores
dificultades para realizar actividades de innovación. Por último,
las empresas no destacan mayoritariamente su nivel tecnológico como
un factor muy importante en su nivel de competitividad sino que por
el contrario son la flexibilidad técnico / productiva de la empresa
y su capacidad de adaptarse a los requerimientos del cliente los
factores que se consideran clave para mantener la competitividad en
los mercados. - Papel de los agentes institucionales y sociales en
apoyo de la competitividad del SPL: Se destaca el importante papel
que para el impulso y mejora de las condiciones competitivas de la
zona han tenido las acciones desarrolladas por la UE, los
institutos tecnológicos y las actuaciones de las asociaciones
empresariales. - Actividades asociativas y de cooperación: El mayor
ejemplo de actividad asociativa se da en el caso del Instituto
Tecnológico del juguete, AIJU (promovido y tutelado inicialmente
por el gobierno regional) en el que participan de su gestión tanto
las empresas como el gobierno regional a través del Instituto de la
Pequeña y Mediana Industria Valenciana, IMPIVA. Aunque también se
produce algún tipo de actividad asociativa entre las empresas de la
comarca con el fin de acceder a subvenciones o de incrementar el
poder negociador ante las instituciones. - Estrategias
empresariales, deslocalización de la producción: Las empresas del
sistema productivo del juguete optan preferentemente por mantener
la producción en
18
-
España, sin embargo, si se ha de optar por el traslado de las
producciones se muestra mayor preferencia hacia el desarrollo de
una parte de la actividad productiva en el exterior. En cualquier
caso, prácticamente ninguna empresa tiene entre sus estrategias
para los próximos años la apertura de una empresa de producción en
el extranjero. 1.5. CONCLUSIONES EXTRAIDAS DE LA INVESTIGACIÓN. Los
principales cambios producidos en el juguete de la Foia de Castalla
son dos: adaptabilidad y diversificación. Se conforma así un
distrito industrial generado por la actividad juguetera que tiene
la capacidad de especializarse en aspectos relacionados con el
plástico y el metal. Aparece una gran diversificación, donde se
aprecia cada vez más el hecho de "saber hacer", de conocer el
oficio. Por lo que la gran ventaja del distrito juguetero hasta
ahora ha sido el gran entorno de apoyo productivo que ha existido y
que ha ido creciendo. Ello le ha permitido diversificar en la gama
de productos, innovar en productos e incluso en procesos y
materiales o flexibilizar sus cadenas productivas. Los principales
problemas para las empresas del metal-mecánico y del plástico
surgen ante el condicionante de la estacionalidad en la demanda del
juguete que incide negativamente en una dinámica de cambio,
innovación, inversión y de búsqueda de competitividad. Por ello,
las empresas intentan buscar nuevos mercados y/o actividades con
las que complementarse y aquí es donde aparece el gran cambio para
ellas. Su oferta es amplia y variada dado que cuentan con el
“know-how” tanto en la fabricación de productos finales, como
subproductos, productos intermedios e incluso procesos industriales
para otros sectores. Pero su problema reside en el ámbito de la
comercialización. Para tratar de contrarrestar esto se han tomado
algunas medidas como la creación de una lonja de subcontratación de
actividades en Ibi. Por otro lado, nos encontramos con un sector
que para competir necesita innovar, limitándose a hacerla casi en
exclusiva sobre el producto y relegando todo lo que concierne a
otros tipos de innovación a elementos externos a la empresa. Ello
significa que son los factores externos, las empresas de entorno,
las complementariedades de unas empresas respecto de otras y las
actividades de apoyo en general, las que van a provocar y a
permitir que se den aquellos cambios que se podrán internalizar en
el ámbito individual y que permitirán alcanzar una competitividad
general al sistema. Es la colectividad la que da fundamento a la
innovación. En el ámbito individual, se ha constatado que son las
empresas singulares las que de una manera regular, pero sin normas
establecidas, sin protocolos convenidos, apoyándose tan solo en la
experiencia y en el conocimiento que poseen tanto sus directivos
como sus propios empleados, tratan de adaptar a sus productos,
innovaciones, cambios, imitaciones, modificaciones, readaptaciones,
transformaciones, que hayan visto o hayan ideado para el caso
concreto al que las pretenden adaptar. En el ámbito colectivo, la
innovación sería la capacidad para adoptar e incentivar al cambio
que pueda generar el entorno. En este sentido, existe un
reconocimiento general sobre la existencia de un tejido productivo
y de instituciones que puede incentivar y sostener la innovación
externa, aunque se produce una falta de medios financieros que
pueda incentivar la innovación que se precisa. Sin embargo, el
problema de la innovación en el sector del juguete reside en la
insuficiente dimensión para impulsar programas y trayectorias
innovadoras en procesos, materiales, tecnologías. Tendría que
solaparse con otras actividades o ser subsidiario de ellas,
utilizando entonces las oportunidades y las ventajas que le
ofrecieran las innovaciones
19
-
de otros sectores y actividades. La identificación de un sector
estratégico y la determinación de una zona en la que se llevasen a
cabo medidas para su potenciación, sería un requisito previo a
asumir por parte de todos, si se requiere que exista una función de
orientación, apoyo y determinación por parte de los poderes
públicos.
20
-
2. EL CALZADO EN ESPAÑA: DINÁMICA Y
PROBLEMÁTICA PRODUCTIVA EN EL DISTRITO INDUSTRIAL DEL VALLE DEL
VINALOPÓ (ALICANTE).
2.1. OBJETIVOS DEL PROYECTO Y METODOLOGÍA DE TRABAJO. El
presente informe es el resultado de la investigación llevada a cabo
en torno al sector del calzado que se ubica en la comarca del Valle
del Vinalopó. Esta investigación se ha orientado a la consecución
de dos objetivos; en primer lugar conocer la dinámica interna del
sector para mantener la competitividad en los mercados y, de esta
forma advertir las repercusiones que está teniendo esa dinámica
interna sobre las principales magnitudes implicadas en el sector.
Este primer objetivo se recoge en este informe. El segundo
consistiría en advertir a partir de aquí cuáles serían las
propuestas específicas para paliar las repercusiones negativas que
el proceso de reestructuración del sector está causando. En cuanto
a la metodología usada, el informe se ha estructurado en dos partes
y cada una se ha elaborado con metodologías específicas. Para el
análisis del contexto general del sector se han usado fuentes
estadísticas como INE, EUROSTAT, FICE, IVEX, etc. En cuanto al
estudio del Sistema Productivo Local del Valle del Vinalopó se ha
recurrido a encuestas hechas a las empresas localizadas en
Elda-Petrel y en su entorno territorial de influencia así como
entrevistas realizadas a responsables empresariales, sindicales y
dinamizadores locales. Los objetivos son conocer el sistema de
producción que utilizan las empresas y detectar las estrategias
competitivas que se están implementando así como sus repercusiones.
Por último se quiere conocer la opinión empresarial acerca de los
temas de más relevancia para el sector. 2.2. VISIÓN GENERAL DEL
SECTOR DEL CALZADO. a) El contexto internacional: El cambio
reciente más relevante en el sector del calzado es el
desplazamiento en la producción mundial desde Europa hacia Asia,
situando a los países asiáticos a la cabeza de la producción
mundial del sector. El motivo estriba fundamentalmente en un modelo
económico sustentado en los bajos costes productivos que ha
permitido a China obtener importantes ventajas competitivas en el
mercado. En este nuevo marco del comercio internacional, la
posición de las empresas de países industrializados ha consistido
en implementar estrategias tales como la deslocalización de parte
de la producción, la especialización flexible y el establecimiento
de liderazgo en determinadas líneas de productos. Otro cambio que
se ha producido en el sector es que el calzado de piel ha perdido
el primer puesto en la producción mundial a favor del de caucho
procedente de Asia. En este momento, entre los mayores productores
de calzado a nivel mundial destacan en primer lugar China, seguida
a una larga distancia de India, Brasil, Indonesia, Italia y Vietnam
entre otros. En Europa los principales productores son Italia y
España. A nivel de exportaciones, también China es el país que se
sitúa en el primer puesto. En cuanto a importaciones, el país que
registra el mayor porcentaje del total es Estados Unidos.
21
-
b) Unión Europea: En esta área se viene registrando desde los
años noventa una disminución tanto en el volumen de la producción,
como en el número de empresas y trabajadores del sector. La
industria europea de calzado está dominada por un conjunto de
países, que ordenados de mayor a menor relevancia en el sector
serían Italia, España, Portugal, Francia, Alemania y Reino Unido.
En el sector del calzado de estos países se puede destacar el
predominio de las empresas de reducida dimensión. Respecto al tipo
de producto fabricado, predomina el calzado de señora de piel. Este
segmento se ha incrementado en parte debido a que muchos países,
ante el endurecimiento de la competencia internacional, han optado
por la especialización en segmentos de mercado con mayor valor
añadido. Por otro lado, los países que más calzado consumen son
Francia, Alemania, Reino Unido e Italia. Entre los principales
problemas con los que se enfrentan las exportaciones europeas
destacan tanto acceder a los mercados extracomunitarios, como hacer
frente a las restricciones a la exportación en los países
proveedores de materias primas que generan valor añadido. Una
peculiaridad que presenta el sector del calzado europeo es la
concentración geográfica de la actividad en algunos países
representativos. En el caso de España hay una importante
concentración en la Comunidad Valenciana donde la producción, las
empresas y trabajadores se concentra sobre todo en los municipios
de Elche, Elda, Petrer y Villena (comarca del Valle del Vinalopó).
Además es destacable la especialización que existe por tipo de
producto en estas áreas. c) El contexto nacional: España es en la
actualidad el segundo productor de calzado de la UE después de
Italia. La producción española supone casi una cuarta parte del
total europeo. Se localizan el 22% de las empresas europeas del
sector y casi el 18% de los trabajadores. La producción se
concentra mayoritariamente en el segmento de piel de calidad media
y alta. Los factores que más afectan a la actividad del sector en
España son la competencia de producciones de países de bajo coste,
la crisis económica mundial, la fortaleza del euro frente al dólar
y el condicionante de la moda en la demanda. Dentro de la demanda
interna el consumo más importante es el de calzado de piel (77%).
El resto de tipos que se consume se importa mayoritariamente del
sudeste asiático. Por lo que respecta a la evolución de las
exportaciones españolas, éstas han seguido una tendencia al alza en
los últimos años (aumento del 47% entre 1988-2000), así como
también el porcentaje de la producción dedicado a la exportación
(70% entre 1988-2000). A pesar de ello, desde el año 2000 hay una
tendencia decreciente en cuanto al volumen exportado y por ello el
superávit en la balanza comercial se ha reducido considerablemente.
La principal partida exportada es el calzado de piel de señora. Y
el destino principal es la propia UE seguido de América. La
tendencia en las importaciones de calzado ha seguido un crecimiento
acelerado en los últimos años. Cabe destacar cómo el grueso de las
importaciones está compuesto por un producto de inferior calidad y
precio al producido en España y cuya procedencia se localiza sobre
todo en el sudeste asiático.
22
-
En cuanto a la estructura del sector se observa una gran
atomización y una elevada concentración de la actividad en la
Comunidad Valenciana (68% de las empresas del sector en España y
65% del empleo). Además, dentro de esta Comunidad existe una alta
especialización productiva en un área concreta (Distrito Industrial
del Valle del Vinalopó). El sector zapatero español está
atravesando una crisis en los últimos años como lo demuestra la
reducción persistente en los niveles de producción (20% en
1999-2003) y número de empresas y trabajadores (19% y 3%
respectivamente). Todo ello ha llevado a un proceso de
reestructuración del sector, en el que las empresas han aplicado
diversas estrategias dirigidas a hacer frente al nuevo contexto
competitivo con diferentes consecuencias en función de sus
características y ubicaciones. d) La Comunidad Valenciana: La
Comunidad Valenciana es la más representativa dentro del sector del
calzado español, tanto por el volumen de producción, el número de
empresas y de trabajadores como por el peso de las exportaciones
dentro del total nacional. Sus principales características son la
pequeña dimensión de las empresas y la elevada concentración
geográfica en las comarcas del Valle del Vinalopó y Bajo Segura
(Alicante). El municipio zapatero de Elche es el más representativo
en términos de localización de empresas y trabajadores dentro de la
Comunidad Valenciana. Por otra parte, cabe destacar cómo en estos
municipios hay una elevada especialización por tipo de producto.
Así, en Elche predomina el calzado deportivo y de calle de calidad
media y alta, en Elda-Petrer destaca el calzado de vestir de señora
de calidad media-alta y alta, mientras que en Villena predomina el
calzado de niño de calidad media y alta. Por lo que respecta al
sector en el área de Elda-Petrer, el principal activo con que se
cuenta es el know – how en la fabricación de calzado de señora de
calidad, un sector auxiliar bastante desarrollado y marcas
importantes. En el caso de Villena, se posee el know-how en calzado
de niño y gran diversidad de modelos.
Las estrategias de la mayor parte de las empresas de estos
municipios han sido la de descentralizar las fases del proceso
productivo más intensivas en trabajo a través de la subcontratación
a otras empresas. Esto ha permitido una mayor especialización de
las mismas. Entre las carencias de la industria, destacan la
existencia de una fuerte dependencia tecnológica del exterior, la
insuficiencia de servicios complementarios a la industria y un bajo
nivel tecnológico y de inversiones en I+D. Por otro lado, hay una
carencia de trabajo cualificado y de profesionales de diseño puesto
que predomina más el perfil del técnico - modelista. La mayoría de
empresas no tienen distribución propia y las relaciones de
cooperación interempresarial se ciñen sobre todo a la
subcontratación salvo casos excepcionales de consorcios de
exportación. La deslocalización afecta fundamentalmente al área de
Elche mientras que Elda y Petrer se ven menos afectadas puesto que
su especialización en un calzado de alta calidad y diseño le obliga
a tener más controladas todas las fases del proceso de
producción.
23
-
2.3. ESTRATEGIAS DE COMPETITIVIDAD EN EL SECTOR. Ante la pérdida
competitividad las empresas zapateras han puesto en marcha
diferentes estrategias destacando las siguientes: -
Deslocalización: Este proceso se produce fundamentalmente en
empresas especializadas en un calzado estandarizado con bajo
contenido tecnológico y en un segmento donde predomina la
competencia en precios y con pocas barreras a la entrada. El
principal destino para deslocalizar las producciones ha sido Asia.
No obstante, cabe destacar cómo en la Unión Europea muchas empresas
han optado por el Norte de África y los Países del Este de Europa.
El objetivo es buscar unos menores costes de producción pero
también una mayor flexibilidad para responder con mayor rapidez a
las necesidades de los clientes europeos. Todo ello ha comportado
que el empleo generado en una zona no pueda considerarse como un
activo a largo plazo ya que pierde su atractivo al reducirse la
competitividad conforme aumentan los costes laborales. -
Especialización flexible; fragmentación de la producción y creación
de los distritos industriales: Esta estrategia se basa en la
flexibilidad productiva, laboral e innovadora tanto de empresas
como territorios. En base a ello la estructura productiva y el
tamaño empresarial van adaptándose buscando tanto diferenciación
como flexibilidad, apareciendo así un tipo de empresa muy
especializada y de reducida dimensión. Las empresas externalizan
las fases del proceso de producción más intensivas en mano de obra
que en el calzado son las de rebajado, aparado, cortado y montado.
De este modo se organiza todo un sistema productivo dominado por
las empresas matrices, que mayoritariamente se ocupan del diseño y
la comercialización, y en el que las empresas trabajan unas para
otras hasta diseñar un modelo de oferta diversificada, flexible, de
series a medida y en el que la marca determina la calidad, forma y
precio. Esta estrategia cobra más sentido en los segmentos en que
el calzado posee mayores componentes diferenciales, series cortas
de producción y un alto contenido de trabajo artesanal. En cambio
en el segmento de calzado más estandarizado no es tan relevante. La
ventaja fundamental de este sistema de pequeñas empresas
especializadas (distritos industriales) no se deriva sólo de la
mejor organización que llegan a alcanzar las empresas sino también
de los mecanismos del entorno productivo -economías externas- que
posibilitan que sus relaciones sean más fluidas. - Factores de
competitividad; elementos de apoyo al entorno productivo que
favorecen la consolidación del distrito: Destaca la existencia de
una industria auxiliar de componentes y servicios avanzados como
una fuente de ventajas competitivas para las empresas y que
promueve una intensa actividad de cooperación y competencia en
beneficio de la innovación. Por otro lado, es importante la
existencia de mano de obra especializada que se deriva de la gran
concentración de empresas junto con la tradición zapatera
existente. Por último, la presencia de instituciones de apoyo al
distrito como puedan ser las asociaciones empresariales, la
infraestructura técnica existente (centros tecnológicos, etc.) así
como las distintas actuaciones públicas. De este modo, se conforma
una “atmósfera productiva” que contribuye a permitir la
sostenibilidad de la actividad zapatera del área.
24
-
- Economía informal: La actividad del calzado es intensiva en
trabajo y por ello es éste el factor sobre el que recaen
fundamentalmente los procesos de reestructuración. A pesar de ello,
también influye el hecho de que las estrategias se hayan dirigido a
buscar un modelo intensivo en trabajo en lugar de uno que apostase
por un mayor contenido tecnológico. En este contexto de economía
informal, se pueden encontrar formas de ocultamiento tales como
trabajadores sin contrato, fundamentalmente en la fase del aparado,
contrataciones eventuales, empresas que incumplen total o
parcialmente la legislación, etc. Las estimaciones indican que el
trabajo oculto en la Comunidad Valenciana supone entre el 35-40%
del sector. Las consecuencias repercuten en el deterioro de la
imagen del sector y en la pérdida del oficio y de la
profesionalidad. 2.4. ESPECIFICIDAD DEL SISTEMA PRODUCTIVO LOCAL
DEL VALLE
DEL VINALOPÓ. 2.4.1. Aproximación a la situación actual - La
empresa y el empresario: El tejido empresarial del distrito de
calzado del valle del Vinalopó está compuesto por pequeñas empresas
(94% del total) que suponen el 71% del empleo y el 65% del volumen
total de facturación. Las principales inversiones realizadas en los
tres últimos años por orden de importancia se han producido en
calidad y diseño, ampliación y mejora de naves, maquinaria y bienes
de equipo entre otros. Sin embargo, la inversión ha sido escasa en
internacionalización, marketing, formación e I+D de procesos. Por
otra parte, entre los aspectos estratégicos que evolucionan
favorablemente destacan el control de calidad, la introducción de
maquinaria avanzada, las actividades de I+D y la subcontratación de
producción. Los aspectos que no han experimentado variación en los
últimos tres años son fundamentalmente la cooperación
interempresarial y la internacionalización de la empresa. -
Producto, mercado y comercialización: Los productos del área, en
general, se pueden situar en un segmento de tipo medio en cuanto a
precios, ofertando una variada gama de modelos. Teniendo en cuenta
el destino de las ventas, el principal mercado es la Comunidad
Valenciana seguido de España y por último el extranjero (Francia,
Portugal y Estados Unidos). Los factores más relevantes que
contribuyen a mantener la competitividad de las empresas del
distrito son la calidad, el servicio al cliente, el precio, la
rapidez en la entrega, el disponer de una buena red comercial, el
diseño del producto y la capacidad financiera. En cuanto a
promoción de las empresas, el principal instrumento lo constituye
la asistencia a ferias y en menor medida los catálogos
especializados, las visitas a clientes e Internet. - Tecnología,
diseño y calidad: Las inversiones en innovación en 2005 de cada
empresa fueron en promedio de 96 mil euros. Las principales
partidas fueron las inversiones en maquinaria y equipos
relacionados con nuevos productos o procesos. Otro dato relevante
de las empresas es que el control de la calidad del producto se
realiza casi exclusivamente por los propios trabajadores y/o
encargados del control de calidad. - Cooperación empresarial y
subcontratación: La cooperación empresarial es un factor relevante
para la competitividad de las empresas del área. Los acuerdos de
cooperación más relevantes son los de comercialización, seguido de
los de producción, y dentro de
25
-
éste sobre todo los de subcontratación. En estas relaciones
destaca el predominio de la informalidad contractual. - Aspectos
laborales y formación: La mayor parte de los trabajadores del
sector tienen escasa cualificación, destacando el elevado número de
contratos temporales (cerca del 40% del trabajo en las empresas en
promedio). - Instituciones y programas de apoyo: Las instituciones
que resultan más relevantes para las empresas son por orden de
importancia la Cámara de Comercio, las instituciones municipales,
el IMPIVA (Instituto de la Pequeña Industria del Gobierno Regional)
e INESCOP (Instituto Tecnológico del Calzado, promovido y tutelado
por el Gobierno Regional). Las infraestructuras más valoradas son
las relacionadas con telecomunicaciones y carreteras. En cuanto a
programas de apoyo, las empresas participan mayoritariamente en los
programas a través del Instituto Tecnológico, fundamentalmente en
asesoramiento técnico, calidad industrial y actividades de diseño y
moda. Sin embargo muchas empresas no participan en ellos debido a
la excesiva burocracia y escasa información. 2.4.2. Organización
productiva en el Sistema Productivo Local del “Valle del
Vinalopó”. Organización productiva del sector en Elda-Petrer.
Desde el punto de vista empresarial, las comarcas zapateras del
distrito están atravesando profundos cambios derivados de la nueva
competencia internacional y de las nuevas formas de distribución
del producto en el mercado. En la actualidad, entre los principales
cambios que inciden en la nueva organización productiva del sector
destaca en primer lugar la expansión de un proceso de
descentralización, sobre todo, de las fases de cortado y aparado
que previamente estaban centradas en las fábricas. En segundo
lugar, destaca la utilización de contratos temporales que
menoscaban la profesionalidad y, por último, la aparición de las
compañías comerciales. Todo ello ha conducido a una “reconversión”
industrial en la que los rasgos más importantes son la aparición de
talleres, la conversión de muchas fábricas en empresas comerciales,
la desregulación del mercado laboral y el cambio de estatus del
trabajo de la mujer a domicilio en el aparado. El cambio en las
estructuras productivas permite advertir el hecho de que muchas
empresas tratan de mantener una estructura productiva que preserve
la calidad y el prestigio del calzado. Pero, a su vez, las
exigencias competitivas conducen a que se valore además la
reducción de los costes y, por tanto, la calidad va pasando a un
segundo plano. Es por esto que determinadas empresas, tratando de
mantener la calidad como rasgo diferenciador, sigan queriendo tener
el control de las secciones de cortado y aparado que son las que
proporcionan el valor añadido al producto. El caso más claro de la
transformación de las estructuras productivas lo supone la
aparición de las compañías comerciales, muchas veces de la mano de
antiguas empresas fabricantes. Este hecho tiene un gran impacto en
toda la estructura productiva y organizativa del sector dado que,
muchas empresas se crean expresamente para atender a estas
comerciales. El éxito de estas frágiles empresas es bastante
cuestionable y su
26
-
ciclo de vida determinado, ya que tan sólo tienen un cliente, la
comercial. A todo ello se añaden los efectos de la temporalidad de
los contratos, todo lo cual repercute en el deterioro progresivo de
la profesionalidad del sector. Por lo que respecta a la economía
sumergida, ésta supone para las empresas del distrito en torno a un
40% en términos de valor de producción, mientras que en términos de
coste de producción éste se reduce en torno a un 12%. Estas cifras
sirven para mostra la relevancia de la economía sumergida en las
estrategias de competitividad de muchas de las empresas.
Estrategias empresariales en el sector del calzado. Entre las
principales estrategias implementadas en las empresas zapateras de
Elda – Petrer destaca el tratar de implantar una red de
distribución propia (aunque con un menor impacto por su elevado
coste). En segundo lugar, el mantener la tradicional imagen de
calidad, servicio y precio del calzado de señora que se pretende
hacer. Por último, convertir las fábricas en plantas dedicadas
exclusivamente a producir para una determinada empresa comercial.
En general, se puede apreciar la débil capacidad que las empresas
zapateras tienen para imponer y mantener sus criterios en áreas
como modelaje, calidad o diversidad. Y se percibe que, en general,
no se piensa en diseñar estrategias que permitan potenciar y
mantener la imagen de prestigio y calidad del producto final. La
iniciativa empresarial queda limitada a la producción, siendo
reducidos los casos en los que se pasa a la actividad comercial,
promocional y representativa. Opinión empresarial de los temas que
afectan al sector. Según el empresariado, la liberalización de los
mercados tiene implicaciones fundamentales, siendo las más
importantes la posibilidad de aligerar costes por la importación de
materias primas del exterior que sean más competitivas, la
ampliación de los mercados y el incremento de la competencia
nacional e internacional de países con bajos costes productivos.
Aunque sin duda la gran dificultad percibida estriba en la
competencia exterior, lo que en definitiva ha forzado un cambio en
las estructuras productivas y comerciales, que ha hecho reorientar
las estrategias de muchos agentes del sector. La deslocalización es
un mecanismo de defensa ante el incremento de la competitividad del
mercado que supone la globalización. En este sentido, se derivan
actuaciones hacia el traslado de todo o parte del proceso
productivo a determinados países con ventajas en costes (en
aquellas empresas cuyo producto sea idóneo para estandarizar en
series largas). Pero el incremento de la competitividad también ha
hecho que muchas empresas opten por la importación de aquellos
componentes que resulten más ventajosos de producir en otros países
que en España. También se produce la trasformación de empresas
productoras en importadoras de productos de países de bajo coste,
incidiendo muy negativamente en el mercado local. Por otra parte,
el sector no ha asumido que la estrategia de supervivencia está en
la marca y el marketing, y en la distribución y comercialización,
en mayor medida que las estrategias productivas tradicionales
centradas en la producción. Y en cuanto a la
27
-
creación de moda, exige un trabajo interdisciplinario y en
equipo que, por lo que respecta al calzado, no se ha hecho. Otro de
los considerados puntos débiles del sector lo constituye la
responsabilidad social, con el objetivo de generar una imagen de
calidad de producto en base a unas normas que certifiquen la
calidad y legalidad en las condiciones del trabajo realizado.
También se menciona entre las debilidades el hecho de que la
especialización haya truncado ese saber tradicional o know – how en
la fabricación del calzado de calidad. El individualismo ha roto la
cadena de transmisión colectiva.
2.5. CONCLUSIONES EXTRAIDAS DE LA INVESTIGACIÓN. El sector
zapatero mundial ha sufrido en los últimos años importantes cambios
tanto en la producción como en el comercio y en la distribución del
producto, siendo los países del sudeste asiático los grandes
beneficiados. Las empresas han debido de adaptarse a esta nueva
situación, incidiendo en la flexibilidad de sus estructuras
productivas, valorando la calidad y diferenciación del producto,
pero también recurriendo a la reducción de los costes a través de
la economía sumergida. A raíz de esta estrategia se han deteriorado
las condiciones del mercado local de trabajo en el que se ubican
estas empresas. Buscando la flexibilidad productiva, la producción
se fragmenta en varias fases productivas externalizándose aquellas
más intensivas en trabajo y dando lugar a pequeñas empresas muy
especializadas. La ventaja del proceso son las economías
-locacionales- que aparecen, externas a las empresas pero internas
al área. Este proceso puede permitir la sostenibilidad de la
actividad zapatera de un área si se aprovecha todo el potencial que
ofrece. En el contexto competitivo actual en el sector del calzado
europeo, español y en concreto el ubicado en el distrito del Valle
del Vinalopó hay varios aspectos a potenciar tanto a largo plazo
como en el futuro más inmediato. Pero el hecho de que se esté
asistiendo a una dinámica de profunda transformación implica la
necesidad de "gobernar el cambio" por parte de todos los agentes e
instituciones implicados en la actividad para lograr la
supervivencia de la misma.
28
-
PARTE II: LABORATORIOS PARA EL CAMBIO
29
-
30
-
3. LABORATORIOS PARA EL CAMBIO: PROPUESTA. 3.1. PLANTEAMIENTOS
GENERALES.
En las páginas precedentes se puede observar que los distritos
industriales sobre los que trabajamos en el proyecto LISP están en
la actualidad enfrentándose a problemas de diversa índole derivados
fundamentalmente de un cambio en las condiciones del contexto
competitivo mundial. Los problemas que se les plantean a las
empresas no provienen de un cambio coyuntural sino que son más bien
de corte estructural. Por este motivo, los sectores tradicionales
(en este caso, el juguete y el calzado), caracterizados por el uso
intensivo de mano de obra y la falta de introducción de nuevas
tecnologías y métodos de producción innovadores son los que se van
a ver más afectados por la nueva competencia internacional. Estos
países, con estrategias de desarrollo basadas en la competitividad
a través de bajos costes productivos, compiten en los mercados
mediante una oferta de productos de una calidad estandarizada y
precios muy ajustados. Ante esto, las empresas de los sectores como
el calzado o el juguete se ven obligadas a replantear sus
estrategias pero optando mayoritariamente por reducir los costes en
detrimento de la calidad y del empleo local. La estructura y la
organización de los sectores del juguete y del calzado se
caracterizan por el predominio de pequeñas empresas muy
especializadas en ciertas fases del proceso de producción
respectivo. Estas empresas forman parte, junto con otras
especializadas en distintas fases del proceso productivo, de una
densa red de transacciones productivas y de relaciones comerciales
dentro de una misma área geográfica o territorial de influencia.
Esta red deriva del proceso de descentralización de fases
productivas de las empresas fabricantes que persiguen obtener una
gran flexibilidad productiva con este proceso. En el caso de la
Foia de Castalla, que tradicionalmente ha sido conocida por su
elevada especialización en el sector del juguete, se ha ido
evolucionando hacia una gran especialización en la industria
auxiliar, llegando incluso en los últimos años a predominar la
primera sobre la segunda. Por tanto, hoy en día existen en la zona
junto a empresas jugueteras, empresas de plásticos, transformados
metálicos, matricería y moldes, que han ido conformando una de las
principales zonas del país especializada en la subcontratación de
procesos industriales. El problema para estas empresas proviene de
la reducción de la demanda proveniente del sector del juguete, bien
por la estacionalidad o bien por las estrategias de deslocalización
que han llevado a trasladar las producciones a países con bajos
costes productivos. Sin embargo, estas empresas tienen la capacidad
y el potencial para ofrecer sus productos y servicios (su
conocimiento) a otros sectores. El problema surge en encontrar los
sectores y las dimensiones sobre los que se deban dirigir los
esfuerzos. En el caso del Distrito Industrial del Valle del
Vinalopó, caracterizado por la elaboración de un calzado de calidad
media-alta, la elevada competencia ha provocado que se produzcan
cambios en la organización productiva del sector materializados en
tres aspectos fundamentales: por un lado, los procesos de
descentralización, sobre todo de fases de cortado y aparado; la
utilización generalizada de contratos temporales e incluso la no
contratación (informalidad contractual) y, sobre todo, la aparición
de
31
-
compañías comerciales. Esto ha tenido efectos de gran calado a
nivel económico y social para el área en la que se ubica esta
actividad manufacturera. Identificados entonces aquellos problemas
más sobresalientes en cada uno de los distritos, se trataba de
llegar a un acuerdo con aquellos agentes más destacados e
influyentes en cada uno de los distritos, para articular aquellas
acciones singulares que pudiesen incentivar a cambios en el tejido
social, institucional y empresarial. Esto se lleva a cabo en el
marco de las consultas de distrito. Los resultados de estas
consultas de exponen a continuación en el contexto de la “elección
de los laboratorios para el cambio”. 3.2. ELECCIÓN DE LOS
LABORATORIOS PARA EL CAMBIO EN EL
DISTRITO DE LA FOIA DE CASTALLA. En la Consulta de Distrito
realizada en la Universidad de Alicante con los diferentes agentes
del distrito de la Foia se llegó a unas conclusiones e ideas a
partir de cuales se diseñaron los diferentes laboratorios en los
que se trabajaría en los meses posteriores. Las conclusiones a las
que nos referimos son las siguientes: • Necesidad de enunciar los
problemas en el contexto de la técnica, ya que se cuenta
con la capacidad de saber hacer multitud de actividades como
plásticos, metales, accesorios para automóvil, etc. se debe tratar
de dar salida a estas actividades.
• Uno de los aspectos más mencionados es el de la necesidad de
aumentar la cooperación en todos los ámbitos pero, sobre todo, en
la comercialización y la distribución.
• Se destaca el necesario papel de los poderes públicos en apoyo
de las necesidades de las empresas.
• Se considera importante reflexionar sobre la creación en la
comarca de centros de formación. Además, se habla de la necesidad
de vincular formación académica y práctica porque existe la
necesidad de una formación especializada. No se requiere tanto
formación industrial sino más de tipo gerencial.
• Se necesita una mayor oferta de servicios avanzados.
• El hecho de que la innovación se dirija fundamentalmente al
producto es un factor que limita la cooperación empresarial.
• Plantear la creación de una Agencia de Desarrollo Económico a
nivel comarcal.
• Cooperación en cuanto a la creación de una marca o imagen de
marca (de empresas, de la comarca, del distrito, etc.).
Por tanto, a partir de aquí se trabaja en dos grandes bloques
(Laboratorios para la Gestión del Cambio) que son: Cooperación e
Innovación y Terciario Avanzado. Estos se desagregan en temas muy
específicos que se trabajarán con las empresas en el marco de las
actividades de los Laboratorios en Alicante recogidas en el
proyecto LISP. Se elige el tema de la cooperación debido a que la
reducida dimensión de las empresas del distrito va a implicar una
falta de escala que, a su vez, limitará la plena eficiencia en
acciones tales como distribución, publicidad o marketing o poder
negociador ante proveedores o clientes. Por ello, se hace necesario
potenciar la cooperación, en ámbitos
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-
como la imagen o marca de empresas y en la creación de una red
de distribución propia. Por otro lado, y dado el nivel de
subcontratación existente en el sector, es necesario conocer si la
organización de este proceso es la más adecuada. En cuanto a la
innovación, tiene una importancia estratégica en el sector lo cual
hace que sea necesario un seguimiento y una gestión eficiente de
los procesos que confieren aspectos innovadores al producto. Se
hace necesario potenciar planes internos en las empresas de
formación continua de los trabajadores en procesos de innovación.
Por otra parte, el problema de muchas empresas es el de encontrar y
definir claramente qué hacer y encontrar el sector o los sectores
(escala y dimensión) sobre los que aplicar los conocimientos que se
tienen. En este sentido, habrá que determinar la manera de
posibilitar el paso de una actividad a otra y las posibilidades de
diversificación. Se abordarán también los aspectos para la mejor
gestión del conocimiento en las empresas a través de los mejores
métodos para llevarla a cabo. 3.3. ELECCIÓN DE LOS LABORATORIOS
PARA EL CAMBIO EN EL
DISTRITO DEL VALLE DEL VINALOPÓ. En el caso del calzado, a
partir de la Consulta del Distrito llevada a cabo con los miembros
del Distrito Industrial del Valle del Vinalopó se obtuvieron varias
ideas que servirían de base para la elección de los Laboratorios
sobre los que se trabajaría.
• Problemas con la subcontratación y el ocultamiento de empleo.
Se apunta el hecho del desorden y la desorganización con la que se
ha llevado a cabo los procesos de descentralización de la
producción y de la subcontratación.
• Se destaca la necesidad de potenciar aspectos como la marca y
la gestión de la imagen de marca a través de la cooperación.
• Mejorar aspectos relativos a la cooperación interempresarial,
más allá de las relaciones de producción – subcontratación, por
ejemplo en campos como la distribución, comercialización, etc.
• Potenciar aspectos que se dirijan a mejorar la distribución de
los productos, viendo las posibilidades de crear tiendas
propias.
• Se apunta la importancia de valorar las estructuras que hay
alrededor de las empresas. Se debe de buscar a líderes del sector
que sirvan de guía a los demás.
• Las empresas han estado mucho tiempo preocupadas por la
demanda (estrategias orientadas a la demanda) mientras hoy el
problema viene por el lado de la oferta. Por lo que se debe enfocar
adecuadamente las estrategias.
Por tanto, a partir de aquí se trabaja en dos grandes bloques
(Laboratorios para la Gestión del Cambio) que son: Subcontratación
e Imagen, Calidad y Comercialización. Estos se desagregan en temas
muy específicos que se trabajarán con las empresas en el marco de
las actividades de los Laboratorios en Alicante recogidas en el
proyecto LISP. El motivo de elegir el tema de la subcontratación se
ha debido a que es el principal aspecto sobre el que recaen las
consecuencias de la búsqueda de competitividad de las empresas a
través de la reducción de costes. Esta estrategia ha hecho que
aumente la precariedad del empleo, en particular el femenino, que
constituye la mayor parte de la mano de obra no cualificada del
sector. Por tanto, se debe tratar de garantizar la seguridad y
estabilidad del empleo del sector, con un carácter social claro
y
33
-
constituyendo así una de las bases que permita sostener una
estrategia de calidad. En este ámbito también se trabajará en los
Laboratorios tratando la responsabilidad social de la empresa, es
decir, la relación con los elementos del entorno y grupos de
interés que intervienen en sus decisiones estratégicas. La elección
del tema de imagen, calidad y comercialización se debe a varios
aspectos. En primer lugar, existe una necesidad de potenciar el
prestigio del calzado de calidad de señora producido en la zona de
Elda y Petrer. Para ello, se debe conocer como se certifica la
calidad del calzado que se produce. Además se debe incentivar la
cooperación para tratar de tener una marca acreditada en los
mercados y que otorgue una importante imagen en el exterior a los
productos. También es necesario abordar los aspectos de
distribución, tratando de averiguar hasta qué punto seria factible
el establecimiento de tiendas propias (diversificando la oferta a
través por ejemplo de los complementos). Por último, nos centramos
en conocer cuál es el método utilizado para el seguimiento de modas
y tendencias del mercado y proponer las mejores prácticas y
conductas.
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-
4. LOS LABORATORIOS PARA EL CAMBIO: REALIZACION. 4.1.
PLANTEAMIENTOS GENERALES. En la realización de las Consultas de
Distrito se acordó llevar a cabo dos grandes bloques de actuación
(Laboratorios para la Gestión del Cambio) diferenciándolos en
función de cada uno de los sistemas productivos locales que forman
parte de la investigación del Proyecto LISP. De todos modos, una
vez diseñadas las temáticas de los laboratorios, se observa que
generalmente los temas abordados podrían ser de interés para ambos
distritos industriales. Dentro de estos dos Laboratorios se
plantearon unas actuaciones muy específicas a tratar, a través de
la realización de diferentes sesiones o workshops en los que
participaron las empresas, la Universidad de Alicante y un experto
en el tema en cuestión. Para la preparación de los Laboratorios se
realizaba un breve documento por parte de la Universidad de
Alicante que servía de introducción al tema a tratar en el
Laboratorio y que se entregaba a los asistentes al mismo. Junto a
éste se incluía un formulario para que voluntariamente se diera una
valoración del Laboratorio y así conocer las impresiones de los
asistentes con el fin de poder obtener un feedback para la
investigación. La dinámica de los Laboratorios consistía, en primer
lugar, en una introducción al tema a tratar hecha por el experto
contratado a tal efecto. Esta introducción trataba de enfocarse
hacia la problemática de la pequeña empresa. Posteriormente, se
pasaba a la fase de debate, en la que interactuaban tanto las
empresas (a través de sus comentarios o preguntas al experto) como
el ponente o experto. Por último, la Universidad recogía en un
dossier para cada Laboratorio, un breve resumen de lo expuesto por
el experto, junto con las conclusiones que se obtenían en la fase
de debate y las valoraciones de los asistentes. En total se han
realizado once “Laboratorios para la Gestión del Cambio” (expuestos
cronológicamente): - Laboratorio I: Parque de Proveedores. -
Laboratorio II: Tendencias de Moda. - Laboratorio III: Marca
Colectiva. - Laboratorio IV: Plataforma Tecnológica. - Laboratorio
V: Tiendas Propias. - Laboratorio VI: Calzabilidad. - Laboratorio
VII: Agentes de la Innovación. - Laboratorio VIII: Conocimiento
para la Innovación. - Laboratorio IX: Dinamización de la
Innovación. - Laboratorio X: Ventajas Fiscales de la Innovación. -
Laboratorio XI: Responsabilidad Social Corporativa. El laboratorio
que mayor asistencia registró fue el primero que se realizó
-“Parque de Proveedores”-, celebrado en el Aula Magna de la
Facultad de Ciencias Económicas y Empresariales de la Universidad
de Alicante, con 28 asistentes. Detrás de éste le siguieron por
importancia los de “Conocimiento para la Innovación”, “Tendencias
de
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-
Moda”, “Tiendas Propias” con 27 asistentes y “Marca Colectiva”
con 26 participantes. El Laboratorio de “Calzabilidad” registró
también cifras similares con 24 asistentes. El resto de
laboratorios tuvieron cifras de asistencia más modestas. La
participación media a los once de laboratorios fue de 20
asistentes. En cuanto al análisis detallado de la asistencia a los
Laboratorios podemos destacar que ha habido una representatividad
destacable y de mayor regularidad por parte de las empresas
pertenecientes al Distrito Industrial de Valle del Vinalopó, no
tanto de las del Distrito Industrial de la Foia de Castalla
(juguete y sector metal-mecánico y del plástico). Dentro de las
empresas del Valle del Vinalopó, hay que destacar una presencia
mucho más importante y regular de las empresas de Sax (calzado,
auxiliar de calzado y marroquinería) que las de Elda – Petrer
(calzado y auxiliar de calzado). En cuanto a las empresas del
Distrito de la Foia de Castalla, su participación ha sido muy baja
en el conjunto de todos los laboratorios, tan sólo en el
Laboratorio de “Conocimiento para la Innovación” se registró una
presencia importante de estas empresas. A pesar de esto, es
importante mencionar la presencia del presidente de IBIAE
(Asociación de Empresarios de la Foia de Castalla) en seis de los
once Laboratorios. En cuanto a la representatividad del resto de
los asistentes a los Laboratorios se puede destacar la presencia de
los Institutos Tecnológicos: AIJU (Instituto Tecnológico del
Juguete) e INESCOP (Instituto Tecnológico del Calzado y Conexas).
En el caso de este último, su representante ha asistido a seis de
los once Laboratorios. También ha habido representación de las
Agencias de Desarrollo Local de los municipios de Sax (A.D.L. del
Ayuntamiento de Sax) y de Elda (IDELSA, A.D.L. del Ayuntamiento de
Elda). En el caso de la A.D.L. de Sax, su representante ha asistido
a ocho de los once laboratorios, es decir más del 70 por ciento. En
este apartado también hay que mencionar la presencia asidua de la
alcaldesa del municipio de Sax que ha asistido en cinco ocasiones a
los laboratorios. Por último, en cuanto a la participación de las
asociaciones empresariales hay que mencionar la de lBIAE
(Asociación de Empresarios de IBI) y de la Asociación de
Industriales del Calzado de Elda. En este último caso, su
representatividad en los laboratorios ha sido baja ya que solamente
ha asistido en una ocasión a los laboratorios. En el caso de IBIAE,
su presencia ha sido mucho más regular como se ha comentado
anteriormente. En cuanto a la presencia de los sindicatos, han
asistido representantes de CC.OO. del calzado de Elda y de UGT de
la Foia de Castalla, aunque solamente en dos ocasiones en el caso
del primero y una el segundo. Sobre los lugares de celebración de
los laboratorios han sido:
Facultad de Económicas de la Universidad de Alicante. Sede de la
Asociación de Industriales del Calzado del Valle del Vinalopó de
Elda. Sede del Instituto Tecnológico del Calzado (INESCOP) en Elda.
Centro Municipal Polivalente de Sax. Sede de la Asociación de
Empresarios de la Foia de Castalla en Ibi.
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Se puede establecer una conclusión que se desprende de los
lugares de celebración de los Laboratorios; a excepción del primer
laboratorio celebrado en la Universidad de Alicante, los celebrados
tanto en Elda como en Sax e Ibi han registrado una mayor asistencia
de público. Sin embargo, la presencia de empresas del calzado ha
sido representativa tanto en la Universidad como en Elda y Sax
mientras que, la asistencia de los miembros del Distrito de la Foia
de Castalla prácticamente se concentró en el Laboratorio celebrado
en Ibi.
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4.2. LOS LABORATORIOS PARA EL CAMBIO: DESARROLLO. LABORATORIO I:
PARQUE DE PROVEEDORES.
1. Objetivos del laboratorio
La política de compras así como la gestión logística se han
convertido en la actualidad en importantes instrumentos
competitivos. La estrategia seguida por las empresas, tanto de
calzado como juguete, se ha caracterizado por la descentralización
de ciertas fases del proceso productivo, subcontratando a pequeñas
empresas y/o talleres autónomos. Esto ha provocado la dispersión
geográfica de los proveedores y por ello se plantea en este
laboratorio la manera de obtener ventajas competitivas derivadas de
la existencia de un parque de proveedores que permita una mayor
eficacia de los procesos productivos.
Los objetivos perseguidos en el laboratorio son: - Determinar si
es factible la creación de un parque de proveedores. - Los
criterios que se deben seguir para seleccionar a los proveedores. -
Determinar las ventajas que se obtienen de la colaboración con
proveedores. 2. Definición y aspectos más relevantes del tema a
tratar La idea de un parque de proveedores supone que junto a una
fábrica de montaje se construye un parque empresarial que agrupa a
un conjunto de proveedores encargados de realizar las actividades
de aprovisionamiento y/o pre-ensamblaje, garantizando la entrega
justo a tiempo (“Just In Time”) y el nivel cero de almacenamiento o
"cero stocks". La localización pasa a ser un aspecto muy relevante
como instrumento competitivo puesto que a los criterios habituales
que conlleva su elección adquiere gran relevancia el factor
logístico. Pero no ya por el hecho de la reducción de costes de
transporte sino debido fundamentalmente a que la proximidad
fabricante – proveedor favorece la implantación de las prácticas
operativas del aprovisionamiento ajustado. Por tanto, la
colaboración fabricante-proveedores se dirige hacia la consecución
de un mismo objetivo, la mejora continua en procesos y productos
que sean competitivos. Son “asociaciones de valor añadido”, en las
que varias empresas colaboran a lo largo de toda la cadena de
valor: diseño, calidad, sistema de entrega, etc. Estas relaciones
reflejan un compromiso a largo plazo que implica compartir
información, riesgos y beneficios, de manera que la adjudicación de
contratos basada exclusivamente en el precio habría dejado de ser
la estrategia más adecuada. En definitiva, es preciso lograr un
acuerdo basado en la confianza mutua entre el fabricante y sus
proveedores, a través de una interacción constante y una
comunicación que permita ajustar los sistemas productivos y mejorar
a la vez que reducir los costes asociados a la no calidad. Los
beneficios concretos de esta cooperación se pueden resumir en:
mayor valor añadido al producto, plazos de entrega más cortos y
fiables, menos cambios de última hora en las programaciones, menos
stocks, menos problemas de calidad y una mayor adecuación del
producto a las necesidades específicas de cada consumidor final.
Esto supone, en definitiva, la adquisición de una importante
ventaja competitiva frente a los competidores.
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3. Desarrollo del laboratorio y principales conclusiones
obtenidas Los principales argumentos para la creación de un parque
de proveedores son la reducción de costes y la mejora de la calidad
del producto. Este modelo de organización persigue reducir los
problemas que se producen en la planificación productiva asociados
a la logística. Estos problemas se traducen en pérdidas de recursos
y en un perjuicio en la imagen de la empresa fabricante. La elevada
competitividad entre las empresas del parque hace necesario el uso
del “benchmarking” para fijarse en el comportamiento y las
decisiones de las empresas líderes. De este modo se comparan las
estrategias y las problemáticas asociadas a todas ellas, tratando
de obtener unas pautas de comportamiento