T.C. HASAN KALYONCU ÜNİVERSİTESİ SOSYAL BİLİMLER ENSTİTÜSÜ İŞLETME ANABİLİM DALI İŞLETME DOKTORA PROGRAMI KARİZMATİK LİDERLİĞİN İŞ TATMİNİNE ETKİSİNDEKİ LİDER-TAKİPÇİ ETKİLEŞİMİ İLE ÖRGÜTSEL VATANDAŞLIK DAVRANIŞININ ARACI ROLÜ DOKTORA TEZİ HAZIRLAYAN YUNUS VURAN GAZİANTEP-2019
This document is posted to help you gain knowledge. Please leave a comment to let me know what you think about it! Share it to your friends and learn new things together.
Transcript
T.C. HASAN KALYONCU ÜNİVERSİTESİ
SOSYAL BİLİMLER ENSTİTÜSÜ İŞLETME ANABİLİM DALI
İŞLETME DOKTORA PROGRAMI
KARİZMATİK LİDERLİĞİN İŞ TATMİNİNE ETKİSİNDEKİ LİDER-TAKİPÇİ ETKİLEŞİMİ İLE
ÖRGÜTSEL VATANDAŞLIK DAVRANIŞININ ARACI ROLÜ
DOKTORA TEZİ
HAZIRLAYAN
YUNUS VURAN
GAZİANTEP-2019
T.C. HASAN KALYONCU ÜNİVERSİTESİ
SOSYAL BİLİMLER ENSTİTÜSÜ İŞLETME ANABİLİM DALI
İŞLETME DOKTORA PROGRAMI
KARİZMATİK LİDERLİĞİN İŞ TATMİNİNE ETKİSİNDEKİ LİDER-TAKİPÇİ ETKİLEŞİMİ İLE
ÖRGÜTSEL VATANDAŞLIK DAVRANIŞININ ARACI ROLÜ
DOKTORA TEZİ
HAZIRLAYAN
YUNUS VURAN
TEZ DANIŞMANI
Prof. Dr. İbrahim Sani MERT
GAZİANTEP-2019
TEZ ETİK VE BİLDİRİM SAYFASI
Doktora Tezi olarak sunduğum “Karizmatik Liderliğin İş Tatminine Etkisindeki Lider-
Takipçi Etkileşimi İle Örgütsel Vatandaşlık Davranışının Aracı Rolü” başlıklı çalışmanın
tarafımca, bilimsel ahlak ve geleneklere aykırı düşecek bir yardıma başvurmaksızın
yazıldığını ve yararlandığım eserlerin kaynakçada gösterilenlerden oluştuğunu ve bunlara atıf
yapılarak yararlanmış olduğumu belirtir ve onurumla doğrularım.
Yunus VURAN
ÖNSÖZ
Toplu olarak yaşama arzusuna bağlı olarak ortaya çıkan liderlik, günümüz dünyasının
en önemli kavramlarının başında yer almaktadır. İnsanlar insiyatif kullanabilen, sorulara
çözümler üretebilen kişilere her daim ihtiyaç duymuş, duymaya da devam edecektir. Bu
kişiler lider olarak tanımlanmaktadır. Günümüz zorlu rekabet ortamında liderlik kavramı çok
daha önemli hale gelmiştir. Şartların bu kadar çetin olduğu bir dönemde ister siyaset, ister iş
dünyası olsun kitleleri peşinden sürükleyecek, onları ortak amaçlar etrafında bir araya
getirecek, güçlü, kararlı, karizmatik liderlere duyulan ihtiyaç çok daha fazladır. Diğer liderlere
göre daha fazla etkileme gücüne sahip olan karizmatik liderler kendilerine has kişilikleri ve
özgün davranış kalıpları ile etrafında yüksek çekiciliği olan bir alan meydana getirirler. Genel
olarak bakıldığında karizmatik liderlerin çoğunlukla savaş, toplumsal karmaşa ve kriz gibi
ciddi korku ve belirsizliklerin olduğu dönemlerde ortaya çıktığı görülmekte olup bu
dönemlerde ortaya çıkan karizmatik liderler kurtarıcı rolünü üstlenirler. Karşısındakini
etkileme gücü oldukça yüksek olan bu liderler davası ve değerlerine büyük bir tutkuyla
bağlıdır. Bu bağlılık takipçilerinde de etki yaratmakta ve onları da bu davaya bağlı kalarak
hareket etmeye sevk etmektedir.
Bu araştırma karizmatik liderliğin iş tatminine etkisindeki lider-takipçi etkileşimi ile
örgütsel vatandaşlık davranışının aracı rolünü incelemek amacıyla yapılmıştır. Öncelikli
olarak bu araştırmanın ortaya çıkmasında bana yol gösteren, tez araştırmam süresince
yardımını esirgemeyip büyük bir sabır ve anlayışla bana destek olan değerli danışman hocam
Prof.Dr. İbrahim Sani MERT’e, yazım aşamasında fikir ve içerik açısından tezimin
tamamlanmasında görüş ve önerileriyle bana destek olan bölümümüz öğretim üyelerine
sonsuz teşekkürlerimi arz ederim.
Son olarak tez çalışmam süresince her daim yanımda olup beni her zaman
destekleyen, bana göstermiş oldukları sabır ve anlayışla varlıklarını ve desteklerini sürekli
yanımda hissettiğim çok değerli aileme teşekkür ederim.
Yunus VURAN
Gaziantep, 2019
i
ii
ÖZET
Bu çalışmada karizmatik liderliğin iş tatmini üzerindeki etkisinde lider-takipçi
etkileşimi ve örgütsel vatandaşlık davranışının aracılık rolü araştırılmıştır. Bu amaçla
Diyarbakır’daki kamu kurumlarında çalışan 600 kişiden anket ile veri toplanmıştır.
Araştırmada öncelikle ölçeklerin yapı geçerliği ve güvenilirliği test edilmiştir. Bu amaçla
keşfedici ve doğrulayıcı faktör analizleri ile güvenilirlik analizi yapılmıştır. Ardından
araştırma hipotezlerini test etmek amacıyla yapısal eşitlik modeli kurulmuş ve analiz
edilmiştir. Yapısal eşitlik modelinin analizi neticesinde karizmatik liderliğin iş tatminini,
lider-takipçi etkileşimini ve örgütsel vatandaşlık davranışını pozitif yönde anlamlı olarak
etkilediği bulgusuna ulaşılmıştır. Lider-takipçi etkileşimi ve örgütsel vatandaşlık davranışının
da iş tatminini pozitif yönde anlamlı olarak etkilediği tespit edilmiştir. Aracılık rolünü
araştırmak için Sobel testi yapılmıştır. Sobel testi neticesinde karizmatik liderliğin iş tatmini
üzerindeki etkisinde lider-takipçi etkileşimi ve örgütsel vatandaşlık davranışının kısmi
aracılık rolü bulunduğu bulgusuna ulaşılmıştır. Aracılık rolü analiz bulgularının literatüre
önemli katkılar sağlayacağına inanılmaktadır.
Anahtar Kelimeler: Karizmatik Liderlik, Örgütsel Vatandaşlık Davranışı, İş Tatmini, Lider
– Takipçi Etkileşimi
iii
ABSTRACT
In this study, the effect of charismatic leadership on job satisfaction, mediation of
leader-follower interaction and organizational citizenship behavior was investigated. For this
purpose, data were collected from 600 people working in public institutions in Diyarbakır.
First of all, the construct validity and reliability of the scales were tested. For this purpose,
reliability analysis, exploratory and confirmatory factor analyzes were performed. The
structural equation model was then established and analyzed to test the research hypotheses.
As a result of the analysis of the structural equation model, it was found that the charismatic
leadership had a positive effect on job satisfaction, leader-follower interaction and
organizational citizenship behavior. It has been determined that leader-follower interaction
and organizational citizenship behavior have a positive effect on job satisfaction. The Sobel
test was conducted to investigate the role of mediation. As a result of Sobel test, it was found
that leader-follower interaction and organizational citizenship behavior had a partial
mediation role in the effect of charismatic leadership on job satisfaction. It is believed that the
intermediary role analysis findings will contribute significantly to the literature.
ÖNSÖZ ............................................................................................................................. i ÖZET ............................................................................................................................... ii ABSTRACT ................................................................................................................... iii İÇİNDEKİLER.............................................................................................................. iv TABLOLAR LİSTESİ ................................................................................................. vii ŞEKİLLER LİSTESİ .................................................................................................... ix KISALTMALAR ............................................................................................................ x BİRİNCİ BÖLÜM GİRİŞ ............................................................................................................................... 1
1.1. Problem Durumu .................................................................................................... 2 1.1.1. Problem Cümlesi .............................................................................................. 2 1.1.2. Alt Problemler .................................................................................................. 2
1.2. Araştırmanın Amacı ............................................................................................... 2 1.3. Araştırma Hipotezleri ............................................................................................. 2 1.4. Sayıltılar................................................................................................................ 16 1.5. Sınırlılıklar ............................................................................................................ 16 1.6. Tanımlar................................................................................................................ 17
İKİNCİ BÖLÜM LİDERLİK KAVRAMSAL ÇERÇEVE .................................................................... 18 2.1. Liderlik Kavramı ve Liderliğin Önemi ................................................................... 18 2.2. Liderlik Güç Kaynakları .......................................................................................... 21
2.2.1. Uzmanlık Gücü .............................................................................................. 21 2.2.2. Karizmatik Güç .............................................................................................. 21 2.2.3. Zorlayıcı Güç ................................................................................................. 22 2.2.4. Yasal Güç ....................................................................................................... 22 2.2.5. Ödüllendirme Gücü ........................................................................................ 22
3.2. Karizmatik Liderlik Özellikleri İle Örgütsel Vatandaşlık Davranışı Arasındaki İlişki ..................................................................................................................................... 65
DÖRDÜNCÜ BÖLÜM İŞ TATMİNİ ................................................................................................................. 70
4.1. İş Tatmini Kavramı ............................................................................................... 70 4.1.1. İş Tatmininin Teorik Temelleri ...................................................................... 72 4.1.2. İş Tatmini Öncül ve Ardılları ......................................................................... 74 4.1.3. İş Tatminiyle İlgili Kuramlar ......................................................................... 77
4.1.3.1. İş Özellikleri Modeli ................................................................................ 77 4.1.4. İş Tatmininin Boyutları .................................................................................. 79
4.2. Karizmatik Liderlik Özellikleri İle İş Tatmini Arasındaki İlişki .......................... 82 BEŞİNCİ BÖLÜM LİDER-TAKİPÇİ ETKİLEŞİMİ ............................................................................... 85
5.2.3. Rol Teorisi ..................................................................................................... 90 5.3. Takipçi Etkileşim Süreci ve Kalitesi .................................................................... 91 5.4. Lider Takipçi Etkileşiminin Boyutları .................................................................. 98
5.4.1. Katkı ............................................................................................................... 98 5.4.2. Sadakat (Bağlılık) .......................................................................................... 99 5.4.3. Sevgi (Etki) .................................................................................................... 99 5.4.4. Profesyonellik (Mesleki Saygı) .................................................................... 100
5.5. Karizmatik Liderlik Özellikleri İle Takipçi Davranışı Arasındaki İlişki ........... 100 ALTINCI BÖLÜM YÖNTEM .................................................................................................................... 102 6.1. Araştırmanın Amacı .............................................................................................. 102
6.2. Araştırmanın Evren ve Örneklemi ...................................................................... 102 6.3. Araştırmanın Modeli ve Değişkenleri ................................................................ 102
6.3.1. Araştırmanın Modeli .................................................................................... 102 6.4. Veri Toplama Araçları ........................................................................................ 103 6.5. Ölçeklerin Yapı Geçerliği ve Güvenilirliği ........................................................ 105
SEKİZİNCİ BÖLÜM TARTIŞMA VE SONUÇ ........................................................................................... 176 KAYNAKÇA .............................................................................................................. 186 EKLER ........................................................................................................................ 207
vii
TABLOLAR LİSTESİ
Tablo 1. Psikolojik Sözleşmenin Doğal Yapısı .............................................................. 55 Tablo 2. Takipçi davranışıyle ilgili Pozitif ve Negatif İlişkili Değişkenler ................... 98 Tablo 3. KMO Değerleri ve Yorumları ........................................................................ 106 Tablo 4. DFA Uyum İyiliği Değer Aralıkları ............................................................... 108 Tablo 5. Cronbach Alpha Katsayısı Yorumları ............................................................ 109 Tablo 6. Karizmatik Liderlik Ölçeği KMO Değeri ...................................................... 109 Tablo 7. Karizmatik Liderlik Açıklanan Varyans ........................................................ 110 Tablo 8. Karizmatik Liderlik Döndürülmüş Bileşen Matrisi ....................................... 110 Tablo 9. Örgütsel Vatandaşlık Davranışı KMO Değeri ............................................... 111 Tablo 10. Örgütsel Vatandaşlık Davranışı Açıklanan Varyans .................................... 111 Tablo 11. Örgütsel Vatandaşlık Davranışı Döndürülmüş Bileşen Matrisi ................... 112 Tablo 12. İş Tatmini Ölçeği KMO Değeri .................................................................. 112 Tablo 13. İş Tatmini Açıklanan Varyans ...................................................................... 113 Tablo 14. İş tatmini Döndürülmüş Bileşen Matrisi ...................................................... 113 Tablo 15. Lider-Takipçi Etkileşimi KMO Değeri ....................................................... 114 Tablo 16. Lider-Takipçi Etkileşimi Toplam Açıklanan Varyans ................................. 114 Tablo 17. Lider-Takipçi Etkileşimi Döndürülmüş Bileşen Matrisi .............................. 115 Tablo 18. Karizmatik Liderlik DFA Uyum İyiliği Değerleri ....................................... 116 Tablo 19. Örgütsel Vatandaşlık Davranışı DFA Uyum İyiliği Değerleri ..................... 117 Tablo 20. Lider-Takipçi Etkileşimi DFA Uyum iyiliği Değerleri ................................ 118 Tablo 21. İş Tatmini DFA Uyum iyiliği Değerleri ....................................................... 119 Tablo 22. Güvenilirlik Analizi ...................................................................................... 120 Tablo 23. Tanımlayıcı İstatistik Bilgileri ..................................................................... 121 Tablo 24. Korelasyon Analizi ....................................................................................... 121 Tablo 25. Cinsiyet Bulguları ........................................................................................ 122 Tablo 26. Medeni Durum Bulguları ............................................................................. 122 Tablo 27. Yaş Bulguları ................................................................................................ 122 Tablo 28. Öğrenim Durumu Bulguları ......................................................................... 123 Tablo 29. Pozisyon Bulguları ....................................................................................... 123 Tablo 30. Çalışılan Departman Bulguları ..................................................................... 124 Tablo 31. Yönetici Olup Olmama Bulgusu .................................................................. 125 Tablo 32. Yönetici Cinsiyeti ......................................................................................... 125 Tablo 33. Toplam Çalışma Süresi Bulguları ................................................................ 125 Tablo 34. Mevcut Kurum Çalışma Süresi Bulguları .................................................... 126 Tablo 35. Yönetici İle Aynı Şehirde Çalışıp Çalışmama Durumu ............................... 126 Tablo 36. Aylık Gelir Bulguları ................................................................................... 126 Tablo 37. Çalışılan Kurum Bilgileri ............................................................................. 127 Tablo 38. Cinsiyet Değişkeni T Testi ........................................................................... 128 Tablo 39. Cinsiyet Değişkeni T Testi Ortalama Değerler ............................................ 129 Tablo 40. Medeni Durum Değişkeni T Testi ................................................................ 130 Tablo 41. Medeni Durum Değişkeni T Testi Ortalama Değerler ................................. 131 Tablo 42. Eğitim Durumu Farklılıklar T Testi ............................................................. 132 Tablo 43. Eğitim Durumu Değişkeni T Testi Ortalama Değerler ................................ 133 Tablo 44. Yöneticinin Cinsiyeti Değişkeni Farklılıklar T Testi ................................... 134 Tablo 45. Yöneticinin Cinsiyeti Değişkeni T Testi Ortalama Değerler ....................... 135 Tablo 46. Yaş Değişkeni Farklılıklar Varyans Analizi ................................................ 137 Tablo 47. Yaş Değişkeni Farklılıklar Tukey Testi ....................................................... 138
viii
Tablo 48. Çalışılan Pozisyon Farklılıklar Varyans Analizi .......................................... 140 Tablo 49. Çalışılan Pozisyon Değişkeni Farklılıklar Tukey Testi ................................ 139 Tablo 50. Toplam Çalışma Süresi Farklılıklar Varyans Analizi .................................. 144 Tablo 51. Toplam Çalışma Süresi Farklılıklar Tukey Testi ......................................... 147 Tablo 52. Mevcut Kurum Çalışma Süresi Farklılıklar Varyans Analizi ...................... 153 Tablo 53. Mevcut Kurum Çalışma Süresi Farklılıklar Tukey Testi ............................. 155 Tablo 54. Gelir Değişkeni Farklılıklar Varyans Analizi .............................................. 159 Tablo 55. Gelir Değişkeni Farklılıklar Tukey Testi ..................................................... 161 Tablo 56. Yapısal Eşitlik Modeli Uyum İyiliği Değerleri ............................................ 170 Tablo 57. Yapısal Eşitlik Modeli Regresyon Ağırlıkları .............................................. 170 Tablo 58. Sobel Testi 1 Sonuçları ................................................................................ 172 Tablo 59. Sobel Testi 1 Anlamlılık .............................................................................. 173 Tablo 60. Sobel Testi 2 Sonuçları ................................................................................ 174 Tablo 61. Sobel Testi 2 Anlamlılık .............................................................................. 175
dışındaki amaçlar için de çaba gösterebileceği konusunda, araştırmacılara ışık tutmuştur.
Dönemin projeksiyonunun ötesinde gerçekleştirilen çalışma, davranış ve performans
arasındaki ilişki ile farklı duygu durumlarının ve tutumların sorgulanmasına neden olmuştur.
İş tatmini; çalışanların işlerine karşı, denetim, kendini geliştirme imkânları, çalışma
koşulları, ücret, iş ve sosyal çevre gibi çeşitli durumlara ilişkin olumlu duygusal bakış açıları
sonucu oluşan memnuniyet durumu olarak ifade edilmektedir (Çetin ve Basım, 2011: 84).
İş tatmini kavramının, işe zamanında gelme, işe ve örgüte bağlanma, iş performansı,
işe yabancılaşma ve işten ayrılma gibi durumlarla sıklıkla ilişkili olduğuna dair araştırmalar,
kavramın örgütsel açıdan önemini ortaya koymaktadır (Bakker vd., 2008).
Bireylerin, iş ile ilgili duygu ve deneyimleri değerlendirdikleri aşamada ortaya çıkan
olumlu duygusal anlatımlar, iş tatmini olarak değerlendirilmektedir (Locke, 1976: 1300).
Locke’a göre (1976) iş tatminini sağlayan bir takım koşullar mevcuttur. Bu koşullar;
1. Bireyin uyum sağlayabildiği, kendini zihinsel ve duygusal olarak
geliştirmesini sağlayabilen iş koşulları,
2. Bireyin işe duyduğu kişisel alaka,
3. İşin, bireyin fiziksel özelliklerine ve kapasitesine uygun olması,
4. Bireyin beklentileri ile uyumlu, işle ilgili bilgilendirici niteliği olan,
beklentileri ve çabalarına paralel maddi ve manevi ödülleri sunan iş
koşulları,
5. Bireyin şahsi hedeflerine ve arzularına ulaşmasını kolaylaştıracak çalışma
koşulları,
71
6. Bireyin yüksek özgüven duyabileceği, rol karmaşası ve rol belirsizliği
yaşamayacağı iş ortamı olarak belirtilmiştir.
Organ (1988), iş tatmininin duygusal ve bilişsel olmak üzere iki boyutu olduğunu
belirtmektedir. Duygusal içerik kişinin mevcut duygu durumunu ifade ederken, bilişsel içerik
beklenen ile mevcut durumun kıyaslanması durumunu ifade etmektedir. Bireyin sahip olduğu
duygu durumu, örgütsel bağlamda yaptığı değerlendirmeleri sonucu oluşmaktadır. Bu anlık
değerlendirmelerin deneyimlenmesi, işle ilgili bir takım tutumların oluşmasına neden
olmaktadır. Bu nedenle iş tatmini, anlık değerlendirmeleri ve birçok etkiyi kapsayan süreç
olduğu belirtilmektedir (Saari ve Judge, 2004). Kavramla ilgili birçok farklı tanım mevcuttur.
Ancak farklı tanımlamalara rağmen iş tatmininin, işe karşı gelişen bir tutum ve işe karşı
duyulan olumlu düşünceden meydana geldiği konusunda görece mutabakat olduğu
söylenebilir.
Bireylerin işleri hakkında ne düşündükleri ve hissettikleri hem kendileri hem de işleri
için önem taşımaktadır. Çalışan bireyin yanı sıra iş tatmini, yöneticiler açısından da önem
taşımaktadır. Çalışanların işlerine karşı sergiledikleri tutumların, gösterdikleri performans ve
verimlilik üzerindeki olası etkileri nedeniyle yöneticilerin konu üzerinde önemle durması
gerekliliği ortaya çıkmaktadır. Çalışanların işinden memnun ve tatmin olmuş olması ile
ilgilenmeyen yöneticiler, işten ayrılma, devamsızlık, çalışanların ruhsal ve fiziksel
durumlarında bozulmalarla karşı karşıya kalabilmektedirler (Yürür ve Keser, 2011).
İş tatmini kavramı üzerine yürütülen tartışmaların esas nedeni, iş tatmini veya
tatminsizliğinin yarattığı olası iş çıktılarıdır. Bu nedenle tatmin ve tatminsizliğe yol açan
durumlar ve örgütsel bağlam iyi analiz edilmelidir. Bu nedenle bireyin işten tatmin olması
sürecinde yöneticilere önemli sorumluluklar düşmektedir. Çalışanların işin ne derece tatmin
veya tatminsizliği olduğunu değerlendirmek ve gerekli tedbirleri almak yöneticilerin
sorumlulukları arasında olması gerekmektedir. Özet olarak yöneticilerin, ellerinde bulunan
güç kaynaklarını ve psiko-sosyal araçları çalışanlarının motivasyonlarını ve iş tatminlerini
sağlamak için kullanmaları gerekmektedir (Yürür ve Keser, 2011: 166). Çalışanlarının iş
tatmini düzeyini artırmak isteyen bir yönetici veya işletme, işin niteliklerini çalışanları tatmin
edebilecek düzeye yükseltebileceği gibi mevcut iş özelliklerine uygun çalışanları istihdam
ederek örgütsel çıktıları artırabilmektedir.
72
4.1.1. İş Tatmininin Teorik Temelleri
İş tatmini literatürü detaylı incelendiğinde, teorik gerekçelendirme motivasyon
teorileri üzerinden gerçekleşmektedir. Ancak bireyin nitelikleri sonucunda oluşan farklılıklar
motivasyon kuramları ile iş tatmini açıklamaya yetmemektedir (Tütüncü ve Kozak, 2007). Bu
nedenle motivasyon kuramları ile birlikte iş tatmini teorilerini ele almak, kavramın daha iyi
anlaşılabilmesi ile birlikte, neden ve sonuçlarını açıklanabilmesi için önem taşımaktadır
(Çetin, 2010).
Bireyin ruhsal durumu ve iş tatmini arasında yakın ilişki bulunmaktadır (Judge vd.,
2008). Motivasyon teorilerine ek olarak kişilik, olumlu ve olumsuz duygulanım ve temel
benlik değerlendirmesi, iş tatmini ile ilişkili başlıca kuramsal yaklaşımlardır (Judge vd.,
2008). Bunlara ek olarak son dönemde temel benlik değerlendirmesi kuramı, iş tatminini
açıklamada önemli bir yere sahip olduğu bulgulanmıştır (Gürbüz vd., 2010). Temel benlik
değerlendirmesi (TBD), bireylerin kendilerine, diğerlerine ve bulunduğu ortama ilişkin, temel
değerlendirmeleri olarak tanımlanmaktadır. Judge ve ark. (2003) TBD’nin dört boyuttan
oluştuğunu belirtmektedir. Bunlar; öz saygı, genel öz yeterlilik, kontrol odağı ve nevrotikliktir
(Judge vd., 2003).
Öz saygı (self-esteem): Bireyin kendisi ile ilgili temel yargılarından oluşmaktadır.
Kendini önemli ve değerli hissetme durumudur. Bu durumun kişinin hissettiği iş tatmini ile
doğrudan ilişkisi vardır (Gürbüz vd., 2010).
Genel öz yeterlilik (generalized self-efficacy): Birey kendi hayatındaki olaylara
kontrol etmesi ve beklenen durumları yönetmesini sağlayacak motivasyon ve yeteneklerine
olan inancı şeklinde tanımlanmaktadır (Aypay, 2010).
Kontrol odağı (locus of control): Bireylerin hayatlarındaki olayların ve
davranışlarının neden olduğu olası sonuçları ne kadar kontrol edebildiklerine yönelik
inanışlarıdır. Bireyler iç veya dış kontrol odaklı olabilirler (Judge vd., 1998: 20).
Nevrotiklik (neuroticism): Bireyin kendini olumsuz olarak değerlendirmesi ve korku
ve endişe halidir. Bu tip bireyler kendini güvensiz olarak değerlendirip, olayları kendini
suçlayarak yorumlarlar (Basım ve Şeşen, 2007).
Temel benlik değerlendirilmesi ile iş tatmini arasındaki ilişki çalışanların
davranışlarını ve olası iş sonuçlarını diğer değişkenlere kıyasla daha fazla etkilemektedir
73
(Gürbüz vd., 2010). Örneğin, büyük beş faktör kişilik özellikleri, iş performansı ve iş tatmini
ile TBD arasında yapılan bir çalışmada, TBD’nin kişilik özelliklerine kıyasla iş tatmini ve iş
performansı ile daha fazla ilişki içerisinde olduğu ve yordadığı ileri sürülmektedir (Judge ve
Bono, 2001: 87). TBD, başta iş tatmini olmak üzere, iş performansı (Judge ve Bono, 2001),
yaşam tatmini (Judge vd., 1998), iş stresi ve liderlik çeşitleri (Eisenberg, 2000) gibi önemli
değişkenlerle ilişkilendirilmektedir. Sonuç olarak benlik değerlendirme algısı yüksek düzeyde
olan çalışanların, işlerinden daha fazla tatmin oldukları, iş performanslarının diğerlerine
kıyasla daha yüksek olduğu ve beklenmedik durumlarla başa çıkmada daha başarılı oldukları
bazı araştırmalarla desteklenmiştir (Judge vd., 1998; Gürbüz vd., 2010).
Maslow’un ihtiyaçlar hiyerarşisi kuramına göre, bireyin davranışlarının arkasında
belirli ihtiyaçları karşılama isteği bulunmaktadır. Bireyler, ihtiyaçlarını tatmin edebilmek için
harekete geçmektedirler. Maslow’un kuramına göre bireysel ihtiyaçlar, hiyerarşik düzende
ilerleyen beş grupta toplanmaktadır. Hiyerarşik sıra içerisinde, yukarı doğru çıkıldıkça tatmin
olma duygusu da artmaktadır. Hiyerarşik sıralanan ihtiyaçlar, içsel ve dışsal tatmin olma
durumuna göre alt ve üst ihtiyaçlar olarak ikiye ayrılmaktadır (Sachau, 2007). Fizyolojik ve
güvenlik ihtiyaçları dışsal tatmin edilen alt ihtiyaçlar olarak gruplanırken, sosyal ihtiyaçlar,
saygı ve kendini gerçekleştirme ihtiyacı içsel olarak tatmin edilen üst ihtiyaçlar olarak
sınıflandırılmaktadır (Özkalp ve Kırel, 2001).
Herzberg ve arkadaşlarının 1959’da başladığı ve 1987 yılına kadar farklı ülkelerde
yürüttükleri çalışmaları, iş ortamındaki temel gereksinimleri açıklamak adına sıklıkla
başvurulan iki faktör kuramının ortaya çıkmasına neden olmuştur. Araştırma sonucunda, iş
tatmini ve tatminsizliği ile özdeşleşecek iki farklı boyutun varlığı tespit edilmiştir. Bunlar,
dışsal faktörler (hijyen faktörleri) ve motive edici faktörlerdir. Dışsal faktörler, genellikle iş
çevresiyle ilgili olan ve olmadığında tatminsizliğe yol açan faktörlerdir. Bunlar, ücret, çalışma
ortamının fiziksel koşulları, iş ortamındaki sosyal ilişkiler ve yönetsel faktörlerdir (Koçel,
2005). Çalışanların motive olması için bu faktörlerin yanı sıra motivasyon faktörlerinin de
olması gerekmektedir. Motivasyon faktörleri ise; başarı konusunda tanınma, takdir edilme,
sorumluluk alma, terfi ve yükselme olanakları gibi faktörleri barındırmaktadır. Bu faktörler iş
tatmini ve motivasyonun başlıca unsurlarıdır (Sachau, 2007: 379).
Adams (1963) tarafından kavramsallaştırılan eşitlik kuramı, bireyin örgütsel bağlamda
başarısı ve iş tatminin, algıladığı eşitlik durumuna bağlı olduğunu belirtmektedir. Çalışan iş
ortamından elde ettiği kazanımları ve harcadığı çabaları diğerleri ile kıyaslayarak sonuçları
74
karşılaştırmaktadır. Adams’ın Eşitlik Teorisi’nden, girdi-çıktı oranındaki denge, çalışanı iş
tatminine ulaştırmaktadır. Çalışan beklentisinde fazla veya az ödül verildiğinde rahatsızlık
olmakta ve bu durum iş tatminsizliğine neden olmaktadır. Algılanan eşitsizlik, dengesiz ve
tutarsız davranışlar bireyde fiziksel/psikolojik sorunlara yol açmaktadır (McCollough, 2000).
Bireyler kişilik özellikleri açısından da farklı eşitlik algılamalarına sahiptirler. Huseman ve
ark. (1987) bu durumu üç gruba ayırarak incelemiştir. Bunlar çıktı oranının girdi oranından az
olmasını tercih eden iyilikseverler, girdi ve çıktı dengesinin peşinde olan denge
hassasiyetliler, çıktı oranının girdi oranından fazla olmasını isteyen kendi adınacılardır.
İş özellikleri kuramı Hackman ve Oldham (1980) tarafından çalışanların iş tatminleri
ve motivasyonları üzerine geliştirilmiş kuramdır. Hackman ve Oldham (1980) kuramı işin
özellikleri ve bireyin bu duruma verdiği tepki olarak açıklamaktadır (Hackman ve Oldham,
1980: 90). Kurama göre bir işin beş temel boyutu bulunmaktadır. Bunlar beceri çeşitliliği,
görev kimliği, görevin anlamlılığı, özerklik ve geri bildirimdir. Beceri çeşitliliği, çalışanın
kendi beceri ve yeteneklerini sınayabilecek ortamı bulup/bulmama durumudur. Şayet bu
ortamı bulabiliyorsa işi daha anlamlı hale gelmektedir. Görev kimliği, çalışanın ne yapacağını
ve aşamalarını bilme durumudur. Görevin anlamlılığı, çalışanın işin kendi ve başkaları adına
anlamlandırılması olarak tanımlanmaktadır. Özerklik, çalışanın ne derecede işlerini kimsenin
yönlendirmesi olmadan yapma durumudur. Son olarak geri bildirim ise, yönetici ve
arkadaşlarından aldığı geri bildirimlerle ilgilidir. Bu boyutların tecrübe edilip/edilmemesi
kişinin motivasyonunu ve iş tatmini etkileyecektir (Hackman ve Oldham, 1980: 91).
4.1.2. İş Tatmini Öncül ve Ardılları
Gündelik yaşamın büyük çoğunluğu iş yerlerinde geçmektedir. Vaktimizin büyük
çoğunluğunun geçtiği iş yerlerine karşı geliştirilecek olumlu/olumsuz tutumun altında yatan
faktörler araştırmacılar için merak konusu olmayı sürdürmektedir. İş tatminini ve etkileyen
faktörleri anlamak, hem örgüte hem de çalışana katkı sağlayacaktır. Bir takım faktörler
çalışanlarının tatminini etkilemektedir. Lu ve ark. (2005) bunları şu şekilde belirtmiştir;
Bireysel faktörler: Kişilik, eğitim, zekâ, yaş, medeni durum ve birey-iş uyumu.
Sosyal Faktörler: İş arkadaşları ile ilişkiler, grup çalışması ve normlar, etkileşim
fırsatları ve biçimsel olmayan gruplar.
Kültürel Faktörler: İnanç ve değerlerdir.
75
Örgütsel Faktörler: Örgüt yapısı ve işletme büyüklüğü, formal yapı, çalışan
politikaları, çalışan ilişkileri, teknoloji, yönetim ve yönetici tercihi ve çalışma koşulları.
Çevresel Faktörler: Ekonomik, sosyal, teknik, idari ve yasal etkilerdir.
İş tatmini üzerinde yapılan çalışmalar, yukarıda belirtilen tatmin düzeyini etkileyen
faktörleri bireysel, örgütsel ve çevresel faktörler olarak, üç grup altında incelenebileceğini
belirtmiştir (Ghazzawi, 2008). Bireysel faktörler, kişisel ve demografik özellikleri
kapsamaktadır. İş tatminini etkileyen bireysel faktörler; cinsiyet, yaş, ücret, medeni durum,
kıdem, eğitim seviyesi, unvan, statü, işte geçirilen süre, inanç ve değerler ile kişilik olarak
özetlenebilir (Tütüncü ve Kozak, 2007: 4). Birçok araştırmada, kişiden kişiye değişen bireysel
faktörlerin iş tatminini etkilediği görülmüştür (Judge vd., 2002: 536). Yaş ve iş tatmini
arasında güçlü bir ilişki mevcuttur. Araştırma sonuçlarına göre işe yeni başlayan çalışanlarda
iş tatmini düzeyi yüksek gerçekleşirken, orta yaşlı ve uzun iş deneyimine sahip olan
çalışanlarda iş tatmini düzeyinin düştüğü ancak daha ileri ki yaş ve tecrübelerde olanların iş
tatmini düzeyinin yükseldiği belirtilmiştir (Öztürk ve Alkış, 2011: 439). Yaşla birlikte iş
tatmininde artışın nedeni ise örgütsel ve bireysel kazanımların artması, araştırmacılar
tarafından belirtilmektedir (Çetin, 2011: 81).
İş tatmini ve cinsiyet arasındaki ilişki üzerine literatürde tutarlı sonuçlar
bulunmamaktadır. İş faktörü sabitlenen çalışmalarda kadın ve erkekler arasında benzer iş
tatmini dereceleri görülmüştür (Karcıoğlu ve Akbaş, 2010: 146). Eğitim düzeyi ve iş tatmini
arasındaki farklılaşan ilişki, çalışanların eğitim düzeyi değiştikçe işle ilgili bir takım
beklentilerin değişmesi nedeniyle ortaya çıktığı düşünülmektedir. Yüksek eğitim düzeyi ve
yeteneklerin çalışanın beklentilerini karşılamadığı ve bu durumunda iş tatminsizliği yarattığı
değerlendirilmiştir (Öztürk ve Alkış, 2011: 440).
Bireyin iş tatminini etkileyen diğer faktör ise örgüt kaynaklı değişkenlerdir. Bireyin
işine karşı geliştirdiği içsel, olumlu/olumsuz duyguların ortaya çıkışı büyük ölçüde dış faktör
ve koşulların bir sonucu olarak şekillenmektedir. Literatürde örgütsel değişkenlere ilişkin
farklı sıralamalar bulunmaktadır. Luthans (1995) örgütsel faktörleri, mevcut çalışma koşulları,
yükselme imkânı, ücret, iş arkadaşları olarak değerlendirmektedir. Mevcut çalışma koşulları,
işin sorumluluk duygusu, öğrenmeye fırsat vermesi, beceri ve yeteneklerinin dikkate alınması,
monotonluktan uzak olması, yapılan işin toplumca kabul edilmiş ve çekici bir iş olması gibi
işin kendisine ait faktörlerdir. Ücret faktörü, iş tatmin/tatminsizliği nedenlerinin başında
gelmektedir. Çalışanlar için ücretin miktarı olduğu kadar, ücretin adil dağılımı tatmin
76
duygusunun oluşmasında önemli rol oynamaktadır (Robbins ve Judge, 2011). Örgüt
hiyerarşisi içerisinde yükselme imkânlarının olması ve politikaların adil gerçekleşmesi de bir
başka tatmin unsurudur. Örgütün yönetsel yapısı, karar verme süreçlerine katılım, sosyal
ilişkilerin ve iş arkadaşlarının örgüt tarafından desteklenmesi ve yönetsel ilkelerin objektif
uygulandığı örgütler iş tatmininin artmasına önemli katkı sağlamaktadır.
Bireyin iş tatminini etkileyen son faktör ise çevresel kaynaklı değişkenlerdir. Örgütün
bulunduğu sektördeki ekonomik durgunluk, toplumsal değişmeler, iş yaşamı ile özel yaşam
arasında oluşabilecek sıkıntılar, iş tatmini düzeyini etkileyen çevresel faktörlerdir (Demirel ve
Özçınar, 2009: 133). Bu faktörlerin yanı sıra ekonomik, sosyal, teknik, hukuk ve devlet ile
ilgili olası etkiler ve değişiklikler de iş tatminini dolaylı olarak etkilemektedir (Özcan, 2011:
112). Ayrıca bulunan sektörde yeni iş olanaklarının ve rakiplerin varlığı, yapılan işlerin
meşruiyeti ve itibarı çevresel faktörler arasında sayılmaktadır (Demirel ve Özçınar, 2009:
133).
Çalışanların işlerinden tatmin seviyeleri birçok olumlu veya olumsuz davranışa
yansımaktadır. Literatürde yapılan çalışmalar iş tatmininin çalışan performansı, verimlilik,
örgütsel bağlılık, devamsızlık, işten ayrılma niyeti, örgütsel vatandaşlık gibi birçok örgütsel
değişkenle ilişkisi olduğunu göstermektedir (Ghazzawi, 2008). İş tatmininin birey ve örgüt
açısında olumlu etkilerinin yanı sıra tatminsizliğin olumsuz etkileri de kaçınılmazdır.
Tatminsizlik neticesinde oluşan stres, saldırganlık, kaytarma gibi bireysel etkilerin yanı sıra,
çatışma, iş bırakma, devamsızlık, kaza için zemin hazırlama ve sabotaj gibi örgütsel etkiler de
olabilmektedir (Çetin, 2010).
İş tatmini ile çalışan performansı arasındaki ilişki uzun yıllardır araştırılan konuların
başında gelmektedir. Özellikle zor olarak algılanan işlerin kolay algılananlara kıyasla daha
fazla iş tatmini-performans ilişkisine neden olduğu belirtilmiştir. Bu durum, zor ve kritik işler
açısından iş tatmininin önemini ortaya koymaktadır (Saari ve Judge, 2004: 398). Organ
(1988), sosyal mübadele kuramı çerçevesinde “iş tatmini performansa sebep olur” görüşünü
açıklamaktadır. Organ’a (1988) göre; performans ya da üretkenlik, çalışanların işlerinden
alacağı tatmin duygusunun en uygun karşılık olduğunu belirtmiştir. İş tatmini ve performans
arasındaki bir diğer yaklaşım da iş tatmini ve performans arasındaki karşılıklı etkileşimdir. Bu
görüşe göre, kimi zaman yüksek iş tatmini, performansı beraberinde getirirken, kimi zamanda
yüksek performans iş tatminine neden olmaktadır (Judge ve Bono, 2001). İş tatmininin
devamsızlığı azalttığı dair araştırmalarda raporlanmıştır. İşinden tatmin olan çalışanın,
77
kaybedebileceği iş arkadaşları ve iş kazanımları nedeniyle devamsızlık eğiliminde olmadıkları
gözlemlenmiştir (Udechukwu, 2007).
İş tatmini ile yüksek ilişkili olan değişkenlerden biri de örgütsel bağlılık kavramıdır. İş
tatmini ve örgütsel bağlılık arasında ilişki ve etkileşime yönelik birçok araştırma yapılmıştır
(Tekingündüz ve Tengilimoğlu, 2013). Çalışanların örgütsel bağlılıklarını artırmak isteyen
örgütler, iş tatminlerini artırmaları gerekmektedir. İş tatmini ve örgütsel bağlılık ve alt
boyutları arasında yapılan araştırmalarda en kuvvetli ilişki duygusal bağlılık alt boyutu
arasında gerçekleşirken (Top, 2012) normatif bağlılık alt boyutu ile iş tatmini arasında ise
ilişki bulgulanmamıştır (Sığrı ve Basım, 2006).
4.1.3. İş Tatminiyle İlgili Kuramlar
İş tatmini davranış içeren motivasyondan farklı olmasına rağmen alanyazında ilk
olarak iş tatmininin sistematik olarak incelenmesi motivasyon kuramları ile olmuştur. Fakat
insan davranışlarının karmaşık olmasından ötürü motivasyon kuramlarının herhangi birinin
tek başına iş tatmini ve motivasyon konusunu bir bütünlük içinde açıklayabildiğini söylemek
pek mümkün değildir (Karapınar, 2010:74). Bu sebepten ötürü de iş tatminin açıklanabilmesi
için çok sayıda kuram geliştirilmiş olup bunlardan bazıları aşağıda kısaca açıklanmıştır.
4.1.3.1. İş Özellikleri Modeli
Hackman ve Oldham (1980) tarafından geliştrilmiş olan bu modele göre iş tatminin en
önemli belirleyicisi temel iş özellikleri olup bunlar beceri çeşitliliği, görevin önemi, görev
bütünlüğü, özerkli ve geribildirimdir (Şekil 3).
İş tatmininin örgüt ve yönetici açısından nasıl arttırılacağına yönelik tartışmalar
psikolojik sözleşme ve takipçi davranışı kavramını gündeme getirmiştir. Çalışan ile işveren
arasında kendiliğinden oluşan ve karşılıklı algılanan yükümlülükler neticesinde ortaya çıkan
ve gayri resmi değişim ilişkisi olarak tanımlanan psikolojik sözleşmenin iş tatminini arttırdığı
bulgulanmıştır (Özler ve Ünver, 2012). İş tatminini arttırdığı düşünülen diğer bir kavram ise
araştırma değişkeni de olan lider- üye etkileşimi kavramıdır. Yönetici ve astlar arasında
oluşan karşılıklı etkileşim sonucunda, yöneticilerine daha yakın olan ve/veya yönetici ile
yüksek karşılıklı etkileşimi içerisinde olan çalışanların iş tatminlerinin, yönetici ile düşük
etkileşimi olanlara kıyasla daha yüksek gerçekleştiği belirtilmektedir (Graen ve Uhl-Bien,
1995). Ayrıca düşük nitelikli etkileşimde üyeler, liderin kaynak bilgi ve tecrübelerine kısıtlı
bir şekilde erişmekte, bu durum kısa vadede iş tatminsizliğine uzun vadede ise örgütsel
78
bağlılığın azalması ve işten ayrılma niyetinin ortaya çıkmasına neden olmaktadır (Şahin,
2011).
Şekil 3. İş Özellikleri Modeli
Kaynak: Hackman ve Oldham, (1980:90)
Şekil 3’de görülen boyutlarla karşı karşıya kalan kişi her bir özelliğe göre psikolojik
durum yaşamakta olup bu durum kişinin işine motive olmasını, dolayısıyla da hem kendi hem
de çalıştığı örgüt bakımından olumlu ve istendik davranışlar sergilemesini sağlar. Bu
boyutlardan beceri çeşitliliği işin gerektirdiği, farkı yetenek, beceri ve zekanın düzeyini
(Nakhata, 2010:221); görev bütünlüğü işin hangi düzeyde tamamnının veya tamamlanabilir
kısmının yapılması gerektiğini (Aydoğmuş, 2011:49) veya yapılacak olan işin ne düzeyde
baştan sona kadar ilgili kişi tarafından yapılıp yapolmadığını (Mukul vd., 2013:190); görevin
önemi boyutu yapılan işe toplum ve diğer çalışanlarca verilen değerin ölçüsünü (Kaplan,
2011: 81) veya çalışanın yaptığı işi ne düzeyde önemli ve anlamlı bulduğunu (Judge ve
Klinger, 2011:399); özerklik boyutu işin hangi düzeyde bireye özgürlük tanıdığını (Savaş,
2012:82), geribildirim boyutu da çalışanların sorumlu oldukları işlerle ilgili olarak iş başarımı
ya da başarıslzıkla ilgili bilgilendirilmesini (Özarslan, 2010:105) ifade etmektedir. Ancak bu
bilgiledirme sadece lider tarafından yapılmamakta, çalşanların yapmış oldukları işin
sonuçlarını gözlemleme kabiliyetlerini de içermektedir (Arnold vd. 1998: 204).
79
Yukarıda belirtilen özellikler çalışanların kritik psikolojik durumları üzerimnde etkili
olmaktadır. Bu bağlamda beceri çeşitliliği, görev bütünlüğü ve görevin önemli kritik
psikolojik durumlardan işin anlamlı hissedilmesini; özerklik işin sonuçlarıyla ilgili
sorumluluk hissetmeyi, geri bildirim de iş faaliyetlerinin sonuçlarından haberdar olmayı
etkiler. Kritik psikolojik durumlar ise toplam olarak içsel motivasyonu, iş tatminini, iş
performansını ve çalışan devir hızı ve devamsızlık düzeyini belirler (Bolat, 2003:209).
4.1.4. İş Tatmininin Boyutları
Pek çok araştırmada iş tatmini, çoklu değişkenler tarafından tanımlanabilen karmaşık
bir olgu olarak karşımıza çıkmaktadır. Bu değişkenler bireyin kendisinden kaynaklandığı gibi
(kişisel özellikler, kişisel deneyimler vb.), bulunduğu iş koşulları (ücret, ödül, çalışma
arkadaşları, vb. ) kaynaklı da olabilmektedir.
Smith, Kendall ve Hulin iş koşulları ile ilgili değişkenleri şöyle sıralamaktadır:
(1) İşin kendisi,
(2) Ücret,
(3) Terfi imkânları,
(4) Yönetim
(5) Çalışma arkadaşları.
Yukarıdaki beş temel unsurdan duyulan tatmin, iş tatminini meydana getirmektedir.
Bu unsurların yanı sıra fiziksel çevreden tatmin, diğer çalışma gruplarından tatmin, şirket
politikaları, iş tatmini belirleyen unsurlar arasında gösterilmektedir (Schwepker; 2001:45).
İş tatminine farklı yaklaşımlar bulunmakla birlikte, tüm bu yaklaşımlar, iş tatmini
kavramının çok boyutlu olarak ele alınması konusunda birleşmektedir (Türker 2006:23).
Literatürde öne çıkan iş tatmini boyutları arasında ücret, şirket politikaları, işin kendisi, terfi,
yönetici, çalışma gurubu, çalışma koşulları, müşteriler yer almaktadır (Schwepker; 2001).
4.1.4.1. Ücretten Tatmin
Verilen ücretin, işletmede benzer işi yapanlarla karşılılaştırıldığında eşit algılanması
ve yapılan işin tam karşılığı olması durumunu ifade eder (Türker, 2006:26). Ücret iş
80
tatmininde çok önemli bir faktördür. Bireylerin çalışma isteklerinin önemli bir nedeni
emekleri karşılığında alacakları ücret ve diğer ek ödemelerdir.
Para bireylerin sadece temel ihtiyaçlarını karşılayan bir araç değil aynı zamanda
yüksek düzey ihtiyaç tatminini de sağlayan bir araçtır (Luthans, 1992). Diğer bir ifadeyle
ücret bireylerin fiziksel ihtiyaçlarını karşıladığı gibi aynı zamanda tanınma, belli bir statü
kazanma gibi sosyal ve psikolojik ihtiyaçlarının da karşılanmasında da araç olarak
kullanılmaktadır (Yüksel, 2000:212).
Çalışanlar genellikle ücreti, kendilerinin organizasyona katkılarını yönetimin nasıl
algıladığının yansıması olarak görür (Luthans, 1992). Güdüleme kuramlarından içerik
modellerine göre, uygun koşullar altında para bireyin başarısını etkileyebilmektedir.
Maslow’un ihtiyaçlar hiyerarşisi kuramı ücret açısından ele alındığında, ücretin fizyolojik,
güvenlik, tanınma gibi pek çok ihtiyaca cevap verdiği görülmektedir (Salancik ve
Pfeffer,1997).
4.1.4.2. İşin Kendisinden Tatmin
Luthans’a göre; “işin içeriği iş tatmininin diğer bir önemli temel kaynağıdır. İşin ilginç
olması, bireye öğrenme ve gelişme imkânı vermesi, risk alma ve başarılı olma şansı vermesini
ifade eder. İş tasarımına yönelik iş özellikleri yaklaşımıyla ilgili araştırmalar, işin kendisinden
sağlanan geri bildirim ve otonominin işle ilgili motivasyon kaynaklarının başında yer aldığını
belirtirken diğer motivasyon kaynaklarının, işin ilginç olması, sıkıcı olmaması, zorlayıcı
olması, statü olanağı sağlaması şeklinde ortaya koymuştur” .
Toplum tarafından yeterli oranda kabul görmeyen ve kendisini iş hayatına hazırlarken
birey tarafından hayal edilmeyen işlerin yapılması iş tatminini azaltıcı yönde etkisi olacaktır.
Bu nedenle işin birey için yeterince ilginç ve çekici olması, kişiye öğrenme fırsatı sunması ve
bir sorumluluk duygusunu gerektirmesi birey için tatmin düzeyini yükseltici etki yapabilecek
faktörlerdir. Kişiler kendilerine yeteneklerini gösterme ve kullanma imkanı sunan, çok yönlü
ve özel işleri yaptıkça, başarılı oldukları konusunda geri bildirim aldıkça yaptıkları işten daha
fazla tatmin olurlar (Türker, 2006:26).
4.1.4.3. Terfi Fırsatlarından Tatmin
Gerekli şartların yerine getirilmesi ve istenen niteliklere ulaşılması halinde örgüt
içinde yükselme şansının bulunmasını ifade eder (Türker, 2006). Çalışanlar, çalıştıkları
81
organizasyonda yükselme olanaklarının da bulunmasını isterler. Çünkü çalışanlar işleri iyice
öğrenip tecrübe kazandıkça, iş onlar için sıradanlaşmaya başladığından, bulundukları
mevkilerdeki yetki ve sorumluluklarını yetersiz bularak daha yüksek yetki sorumluluklarla
çalışmayı arzu edeceklerdir. Terfi ve yükselme yolları tıkanmış olan yöneticilerin çalışma
gayret ve şevkleri azalacaktır. Tüm bunlar terfi ve yükselme olanaklarının organizasyonlarda
bir teşvik ve güdüleme aracı olduğunu göstermektedir (Eren, 2004:536).
Yapılan araştırmalar zamanında istenilen terfiyi alamayan çalışanların iş tatmini
yönünden olumsuz etkilendiğini ortaya koymaktadır. Yükselmeyi hak ettiğine inanan
çalışanların terfi edememesi, iş tatminlerinde düşüş yaşamalarına ve devamsızlık yapmalarına
neden olmaktadır. Yine yapılan araştırmalara göre, terfi fırsatları çok farklı formlarda
oluşabildiği için iş tatmini üzerinde çok çeşitli etkilere sahiptir. Mesela, yönetici kademesinde
çalışanların astlarına oranla terfi istekleri çok daha fazlayken; yönetici kadrosunda olmayan
kişilerde özgürlüğü kısıtlayıcı, daha çok güç ve tekrar gerektiren iş ile ve ücretin yetersiz
olması iş tatminini olumsuz olarak etkilemektedir (İmamoğlu, 2004:169).
4.1.4.4. Yöneticiden Tatmin
Çalışanların iş tatmini ve motivasyonunu sağlamada yönetimle ilgili oldukları
kararlara katılımın sağlanması ve çalışan odaklı olmak şeklinde tanımlanabilir (Türker,
2006:28). Bu unsur, yöneticinin teknik yardım ve davranışsal destek sağlama yeteneğine
vurgu yapılmaktadır. Bu doğrultuda iş tatminini etkileyen iki yönetici sitilinden
bahsedilmektedir: (1) çalışan odaklı yönetici tipi ve (2) katılımcı yönetici tipidir. Çalışan
odaklı yönetici, çalışanın iyiliği ile kişisel olarak ilgilenmekte ve bunu çalışanın daha iyisini
yapması için ortam oluşturarak, ona yardımcı olarak, tavsiyede bulunarak, çalışanla sadece iş
düzeyinde değil kişisel düzeyde de iletişim kurarak ortaya koymaktadır. Katılımcı yönetici
ise, çalışanın kendi işini etkiyecek kararlara katılmasına izin vermektedir. Yapılan
araştırmalar bir çok durumda bu yaklaşımın iş tatminini arttırdığını ortaya koymuştur
(Luthans, 1992).
4.1.4.5. Çalışma Arkadaşlarından Tatmin
Bireyin çalışma arkadaşlarının teknik yeterlilik ve sosyal anlamda destekleyici olma
derecelerine işaret etmektedir. Çalışma ortamında yalnız olmak işgören açsından tatminsizlik
doğuran bir durumdur. Çalışanın bir grup içinde grup üyeleriyle birlikte çalışması iş tatmini
açısından önemlidir. Grup içerisinde çalışan birey, grup üyeleriyle iletişim içerisinde
82
bulunacağından iş tatmini açısından olumlu etkilenecektir. Birbirleriyle iletişim kurmadan
çalışan bireylerin iş tatminsizlikleri artmakta, sosyal yalnızlığa yönelmekte ve işten ayrılma
eğilimine yönelmektedir (Türker, 2006:28).
Arkadaş canlısı ve işbirlikçi çalışma arkadaşlarının bulunduğu çalışma gurubu, bireye
destek, rahatlık, tavsiye ve yardım sunarak işin daha eğlenceli olmasına yardımcı olmaktadır.
Bu koşulların bulunmadığı, yani insanların birbirinden uzak olduğu çalışma grubunda ise
birey işini sıkıcı ve eğlencesiz bulmakta, dolayısıyla iş tatmini negatif olarak etkilenmektedir
(Luthans, 1992).
4.1.4.6. Çalışma Koşullarından (Şirket Politikalarından) Tatmin
Çalışanların içinde bulunduğu çalışma ortamı ve onu etkileyen fiziksel koşullar
verimliliği etkiler. Bu koşulların optimum seviyede sağlanması çalışanların iş tatminini
önemli ölçüde etkilemektedir (Ardıç ve Baş, 2001). Uygun iş koşullarının oluşturulması adına
yeterli ışıklandırma ve sıcaklık, iyi iş arkadaşları, çalışanın hoşça vakit geçirebileceği sosyal
tesisler, çalışanın kendisini geliştirmesine imkân verecek ortam, iş kazalarını önleyecek
tedbirlerin alınması gibi imkânların sağlanması gerekir. Bu tip imkânlar işin çekici olmasını
sağlamakla birlikte, iş tatminin artışında da olumlu rol oynayacaktır (Eren, 2001:509).
4.2. Karizmatik Liderlik Özellikleri İle İş Tatmini Arasındaki İlişki
Karizmatik liderlik ve iş tatmini ilişkisini araştıran sınırlı sayıda çalışma
bulunmaktadır. Çalışmalar daha çok dönüşümsel liderliğin iş tatmini üzerindeki etkisine
odaklanmaktadır. Aşağıda öncelikle yöneticideki karizmatikliderlik davranışların çalışanın iş
tatmini üzerine etkisini inceleyen araştırma sonuçlarına yer verilmektedir.
Zehir vd.’nin (2011) yerli ve yabancı şirket çalışanları üzerine yaptığı çalışmanın
sonuçlarına göre çalışanların yöneticide algıladıkları karizmatik liderlik davranışları ile
çalışanların iş tatmini arasında pozitif bir ilişki bulunmaktadır. Çalışmaya göre sıra dışı
davranışlar ve üye ihtiyaçlarına duyarlılık hariç karizmatik liderliğin vizyon, statükoyu
sürdürmememe ve kişisel risk boyutları iş tatmini anlamlı ve pozitif yönde etkilemektedir
Vlachos vd.’nin (2013) üretim işletmeleri üzerine yaptığı bir çalışmaya göre
çalışanların yöneticide algıladıkları karizmatik liderlik iş tatmini ile pozitif bir ilişkiye
sahiptir.
83
Baltacı vd.’nin (2014) dört ve beş yıldızlı oteller üzerine yapmış olduğu bir
araştırmada çalışanların iş tatminleri üzerinde pozitif yönde en büyük etkiye sahip olan
liderlik türünün vizyoner liderlik, ikinci liderlik türünün ise dönüşümcü liderlik olduğu
belirtilmektedir. Etkileşimci liderlik ise iş tatmini üzerinde olumsuz bir etkiye sahiptir.
Araştırmalar liderin karizmasının çalışanlar üzerinde olumlu etki oluşturduğunu
göstermektedir. Özellikle karizmatik liderin takipçilerinin karizmatik olmayanlara göre
kendilerini daha mutlu hissettikleri belirtilmektedir (Vlachos vd., 2013: 582).
Judge ve Piccolo (2004) yaptığı meta analiz çalışmasına göre dönüşümcü liderlik ile
çalışanların iş tatmini ve grup ya da örgüt performansı arasında olumlu bir korelasyon
bulunmaktadır. Liderlik davranışlarının iş tatmini ile olan ilişkisi grup ya da örgüt
performansı ile olan ilişkisinden daha güçlüdür.
Lok ve Crawford’un (2001) hemşireler üzerine yaptığı bir çalışmada liderlik stilinin iş
tatmini üzerinde anlamlı bir ilişkisinin olduğu vurgulanmaktadır.
Dilek’in (2005) askeri personel üzerine yaptığı çalışmada dönüşümcü liderliğin ve
işlemsel liderliğin koşullu ödüllendirme ve istisnalarla yönetim boyutlarının iş tatmini
üzerinde olumlu etkisinin olduğu ifade edilmiştir.
Lok ve Crawford (2004) tarafından liderlik ve örgüt kültürünün çalışanların iş tatmini
ve örgütsel bağlılıkları üzerindeki etkisinin belirlenmesi amacıyla Hong Kong ve
Avustralya’daki çalışanlar üzerinde gerçekleştirilen çalışma neticesinde liderlik stillerinin iş
tatmininin önemli öncülerinden olduğu bildirilmiştir.
Emery ve Barker (2007) tarafından etkileşimci ve dönüşümcü liderliğin iş tatmini ve
örgütsel bağlılık üzerindeki etkilerini tespit etmek amacıyla yapılan çalışma neticesinde
dönüşümcü liderliğin iş tatmini ve örgütsel bağlılık üzerindeki etkisinin etkileşimci liderliğe
göre daha anlamlı olduğu, lider karizmasının çalışan tutumunun mükemmel
belirleyicilerinden biri olduğu bildirilmiştir.
Cicero ve Pierro (2007) tarafından karizmatik liderlik davranışlarının örgütsel
özdeşleşme, iş tatmini, performans ve işten ayrılma niyetine etkilerinin belirlenmesi amacıyla
İtalya’daki kamu ve özel sektör çalışanları üzerinde gerçekleştirilen çalışmada karizmatik
liderlik davranışlarıyla örgütsel özdeşleşme arasında pozitif yönlü, orta kuvvette ve anlamlı
bir ilişki olduğu, ayrıca özdeşleşme ve üretimde gösterilen çaba arasında pozitif yönlü, düşük
84
kuvvette ve anlamlı bir ilişki olduğu görülmüştür. Yine yapılan çalışma karizmatik liderlik
davranışları ile iş tatmini ve performansı arasında da pozitif yönlü, orta kuvvette ve anlamlı
bir ilişki olduğu saptanmıştır.
Önen ve Kanayran’a (2015) göre bir liderin motive edici özelliklere sahip olması
gerekir. Zira motivasyon çalışanların örgüt amaçlarına uyumlarını artırmanın yanı sıra iş
tatmininin oluşmasında da önemli rol oynamaktadır.
Yılmaz (2018) tarafından karizmatik liderlik, iş tatmini ve örgütsel bağlılık arasındaki
ilişkinin belirlenmesi amacıyla 441 çalışan üzerinde gerçekleştirilen çalışma neticesinde
karizmatik liderlik davranışları ile örgütsel bağlılık arasında pozitif yönlü ve anlamlı bir ilişki,
iş tatmini ile ise negatif yönlü bir ilişki olduğu, diğer bir ifadeyle karizmatik liderlik
davranışlarının çalışanların iş tatminini azalttığı bildirilmiştir.
85
BEŞİNCİ BÖLÜM
LİDER-TAKİPÇİ ETKİLEŞİMİ
Örgütsel davranış alanında önemli bir yere sahip olan iş tatmini, örgütsel bağlılık ve
işten ayrılma niyeti gibi tutumlar çalışanların performansını etkileyerek örgüt etkinliği
üzerinde önemli rol oynamaktadır (Çekmecelioğlu ve Günsel, 2011:34).
Bilhassa özel kurum ve kuruluşlarda çalışanların örgütsel bağlılığı ve iş tatmini çalışan
devamlılığı ve işten ayrılma bakımından son derece önemlidir. Rekabetin gereği olarak bu
örgütlerin belirli üretim veya hizmet performansının altına düşmemeleri gerekir. Devamsızlık,
iş yavaşlatmalar, devir hızı, şikayetler, kötü ürün ya da hizmet kalitesi ve örgütsel rekabeti
azaltmaya yol açan disiplin sorunları gibi durumlara neden olan çalışan tutum ve davranışları
yöneticiler açısından önem arz eder (Bitmiş ve Ergeneli, 2011:91). Kamu kurum ve
kuruluşlarında ise iş tutumlarının negatif sonuçları çoğunlukla bu kadar yıkıcı olmasa da örgüt
ve kişi düzeyinde son derece önemlidir. Örgüte olan bağlılığın düşük olduğu, iş
tatminsizliğinin bulunduğu kurumlarda çalışanların işten ayrılma niyetleri doğrudan bu
koşullardan etkilenmese de çalıştıkları kurumdan uzaklaşmalarına, aynı sektörde faaliyette
bulunan bir başka kuruma tayin isteme veya farklı bir sektöre geçiş yapmayı isteme gibi
tutumlar geliştirmeleri de olasıdır.
5.1. Takipçi Davranışı
Takipçi Davranışı Teorisi son dönemlerde özellikle örgütsel davranış alanında çok
fazla çalışmaya konu olmuştur. Günümüz rekabet ortamında yöneticilik salt çalışanları
yönetmekten ziyede onlarla etkin iletişim kurmayı, birlikte hareket edip çalışmayı
gerektirmektedir. İşini planlayan, uygulayan, çıktıları ve süreci sıkı sıkıya denetleyen liderler
yerlerini, çalışanları ile kendine has özellikleri çerçevesinde etkileşim içerisinde olan liderlere
devretmektedir.
Örgüt içerisinde lider, iki farklı tutum ve davranış sergileyebilir. Bunlardan ilki, liderin
kişilik özellikleri, davranış ve algılamaları üzerinden şekillenen lider kaynaklı olan
yaklaşımdır (Wang vd., 2005). Buna göre lider, örgüt içerisinde birey ve grupların
performansı değerlendirmesi sonucu, bireye ve gruba nasıl davranacağını belirlemektedir.
İkincisi ise, çalışanlarla kaynak paylaşımına esas teşkil eden ve sosyal değişime konu olan
86
etkileşim odaklı yaklaşımdır (Oğuzhan, 2016). Etkileşim odaklı yaklaşımı ise lider ve çalışan
kaynaklı pek çok değişken etkileyebilmektedir. Liderin güç kaynakları, güven, saygı, formal
ve informal kontratlar, bunlardan bazıları olarak ifade edilmektedir (Gagnon ve Micheal,
2004). Lideri odak noktasına alan yaklaşımın, aynı çalışanların aynı liderle farklı performans
sergilemesinin nedenini açıklamada yetersiz kalması (Graen ve Uhl-Bien, 1995: 219)
araştırmacıların lider ve takipçi arasındaki karşılıklı etkileşimin doğasına odaklanmasına
neden olmuştur.
Lider-takipçi etkileşim teorisi yönetici ve çalışanlar (lider ve takipçiler) arasında
sosyal etkileşim temelinde gelişen ilişkiye yönelik bir liderlik modelidir (Deluga, 1994).
Lider-takipçi etkileşim teorisi, karşılıklı etkileşim içerisindeki lider ve takipçinin, birbirinden
etkilenen davranış kalıplarını değerlendiren ve taraflar arasındaki paylaşım sonucu ortaya
çıkan, ortak kültürü ve değer yaratan davranışları inceleyen bir yaklaşım olarak ifade
edilmektedir (Scandura ve Graen, 1986).
Şekil 4. İlişki Temelli Yaklaşım
Kaynak: Graen ve Uhl-Bien, 1995, s.22.
Graen ve Uhl-Bien (1995), lider ve takipçi arasında bulunan ilişkiyi, etkileşim temelli
yaklaşım olarak açıklamakta ve etkili liderliğin temelinde, liderler, astlar ve ilişkilerden
oluşan üç ana unsur olduğunu belirtmektedir. Graen ve Uhl-Bien (1995), liderliğin yalnızca
liderlik ve astlarla olduğu düşüncesini karşı çıkmış ve liderliğin ancak yüksek kaliteli ilişki
sonucu mümkün olacağını belirtmiştir (Şekil 4).
Graen ve arkadaşları tarafından geliştirilen takipçi davranışı teorisi (Graen ve
Cashman, 1975; Graen, 1976), lider ve takipçi arasındaki ikili ilişkilere ve niteliklerine
odaklanmasıyla diğer liderlik teorilerinden ayrılmıştır. Takipçi davranışı teorisini, diğer
liderlik teorilerinden ayıran farklılıklar şu şekilde sıralanabilir:
87
1. Takipçi davranışı teorisi örgüte diğerlerine kıyasla daha fazla veya az katkı
sağlayan çalışma gruplarını ortaya çıkarması açısından tanımlayıcı bir
teoridir.
2. Diğer liderlik teorilerden farklı olarak ikili ilişkiler ve etkileşimleri
kavramının temel unsuru haline getiren liderlik yaklaşımıdır.
3. Takipçi davranışı teorisi liderlik süreci içerisinde karşılıklı iletişimin
öneminin altını çizmektedir.
4. Takipçi davranışı teorisinin, diğer liderlik teorilerine kıyasla birçok örgütsel
sonuçlarla olumlu yönde ilişkili olduğu yapılan birçok çalışma ile
ispatlanmıştır (Graen ve Uhl-Bien, 1995).
Takipçi davranışı teorisi, liderlik davranışının sadece grup odaklı ve çok kişi ile
tekdüze etkileşim içerisinde olduğunu savunan teorilerinin aksine, ikili dikey ilişkilerin
oluşturduğu dikey ikili bağlantı modelinden hareketle başlamıştır. Bu model, liderin etkileşim
içerisinde olduğu insan sayısı kadar ilişkisi olduğu, farklı nedenlerle farklı astlarıyla diğer
çalışanlara kıyasla daha iyi iletişim kurduğu varsayımına dayanmaktadır. Temel olarak dikey
ikili bağlantı yaklaşımı, liderin iş süreçlerinde meydana gelen bir takım kısıtları nedeniyle
(zaman, kaynak ve güç kısıtı) tüm astlarına aynı liderlik tarzıyla yaklaşamadığını ileri
sürmektedir.
Şekil 5. Lider-Takipçi Etkileşim Teorisi
Kaynak: Robbins ve Judge, 2011, s. 386.
88
Lider takipçi etkileşim teorisine göre, liderin farklı nedenlerden ötürü daha çok ilgisini
çeken ve lider tarafından güvenilen özel imtiyazlara sahip grup “iç grup, yakın grup” ve
bunların dışında kalanlar ise “dış grup, uzak grup” olarak isimlendirilmektedir (Dienesch ve
Liden, 1986: 622). Lider, gönüllü rol ötesi davranışları veya kişisel bir takım nedenlerden
ötürü iç gruba güvenmekte ve gösterdikleri performans karşılığında kişisel ve pozisyonel
yetkilerine dayanarak maddi ve maddi olmayan ödüller verebilmektedir. Bu karşılıklılık
neticesinde lider ve takipçi arasında, sadakat, güven, biçimsel veya biçimsel olmayan destek,
geniş inisiyatif, özerklik ve tatmin söz konusu olabilmektedir. Dış grup ise, görev tanımındaki
işleri yapmakta, lidere sınırlı güven ve destek göstermektedir. Lider zaman zaman sınırlı
ödüller vermekle birlikte bu grubu yüksek seviyede gözetim altında tutmaktadır (Göksel ve
Aydıntan, 2012: 248).
5.2. Takipçi Davranışınin Teorik Temelleri
Lider-takipçi etkileşimi teorisinin, sosyal mübadele teorisi, eşitlik teorisi ve rol teorisi
temelinden beslenerek geliştiği belirtilmiştir (Scandura, 1999). Bu modeller aşağıda
açıklanmaktadır.
5.2.1. Sosyal Mübadele Teorisi
Sosyal mübadele teorisi, sosyal davranış teorilerinin en eskilerindendir. Teori, bireyler
arasındaki ilişkiyi bir tür kaynak değişimi (mübadele) olarak ele almaktadır. Sosyal ilişki
içerisinde olan taraflar bir çeşit ödüllendirme beklentisi (saygı görme, onur, arkadaşlık,
dikkate alınma vb.) ile ilişkiye sürdürmeye devam etmektedir. Sosyal mübadele teorisinin
gelişiminde Blau (1964), Emerson (1962) ve Homans (1958) gibi sosyologlar ve sosyal
psikologlar önemli katkılar sağlamış ve öncü çalışmaları yapmışlardır. Sosyal davranışların
temelinde bir mübadele ilişkisi olduğunu ilk söyleyen Homans (1958) ve kavramı ilk kez
kullanan Blau’nun (1964) çalışmaları konu ile ilgili referans kaynak olma özelliklerini
korumaktadır.
Günlük yaşamda geliştirilen sosyal ilişkilerin, tarafların birbirlerine bir takım iyilik ve
faydalar sağlaması gerektiği varsayımı sosyal mübadele teorisi ile açıklanmaya çalışılmıştır.
Teoriye göre karşı tarafa bir takım iyilik yapan ve fayda sağlayan birey, karşı tarafın yapılan
iyiliğin karşılığını ödeyeceği beklentisi içerisine girmektedir. Karşılıklı etkileşim içerisinde
olan tarafların, birbirlerinden beklentileri karşılandığı sürece taraflar ilişkilerini sürdürmeye
devam etmektedir (Köksal, 2012: 5).
89
Sosyal mübadele teorisi üzerinde temel araştırmaları yapan Blau (1964), taraflar
arasındaki sosyal mübadelenin ekonomik mübadeleden ayırarak değerlendirilmesi gerektiğini
bildirmiştir. Blau’ ya göre, ekonomik ve sosyal mübadelenin birçok farklılaşan yönü olmasına
rağmen, ortak yönü sadece her iki mübadelenin de bireylerin yaptıkları katkıların, ileri ki bir
zamanda kendine döneceği yönündeki beklentileri olduğunu belirtmiştir (Ertürk, 2015).
Sosyal ve ekonomik mübadelenin birbirinden ayrışan yönleri ise; ekonomik mübadele taraflar
arasında belirlenen sözleşmeler çerçevesinde gerçekleşirken, sosyal mübadelede ise tarafların
birbirine güveni ile belirginleşmektedir. Yani, sosyal mübadelede ekonomik mübadeleden
farklı olarak, taraflar arasındaki beklentiler ve faydalar para ile değil, taraflar arasında
karşılıklı saygı, sevgi ve güven ile ölçülmektedir (Çelik, 2007: 92). Sosyal mübadelenin,
ekonomik mübadeleden bir diğer farkı ise, ilişkiyi belirleyen kurallar ya da anlaşmaların
olmamasıdır. Bu durum katlanılan maliyetin karşılığının her zaman alınmamasını da
beraberinde getirmektedir. Bu nedenle karşı tarafın karşılık etkileşim neticesinde karşılık alıp
almayacağına olan inanç, sosyal mübadelenin temel belirleyicilerden biridir (Gürbüz, 2006).
Sosyal mübadele kuramının anahtar kelimelerinden biri olan “karşılıklılık”, takipçi
davranışı teorisine zemin teşkil etmektedir. Karşılıklılık, karşılıklı çıkar sağlayan tarafların
etkileşimini ifade etmektedir. Sparrowe ve Liden (1997) bu süreci, olumsuz, dengelenmiş ve
genelleştirilmiş karşılıklılık olarak sınıflandırmıştır. Takipçi davranışınin gelişimi ile birlikte
karşılıklılık sürecinin gelişimi de beklenmektedir. Olumsuz karşılıklılık, kişisel çıkarların ön
planda tutulduğu, pazarlık etme, gizli tutma ve zorlama tarzında davranışların olduğu süreci
ifade etmektedir. Dengelenmiş karşılıklılık, her iki taraf arasında ilginin karşılıklı olduğu
durumu belirtmektedir. Bu durumda karşılık, sosyal ilişkilerin maddesel ilişkiler takip
etmesidir. Genelleştirilmiş karşılık ise; yardım, cömertlik ve fedakârlık gibi özgecil bir ilginin
çeşidini yansıtmaktadır (Tetik, 2016).
5.2.2. Eşitlik Teorisi
Eşitlik teorisi Adams (1963) tarafından, bireyin girdileri ve kazanımlarının (çıktıları)
oransal eşitliği olarak tanımlanmaktadır. Çalışanlar, iş ortamından elde ettiği kazanımları ve
harcadığı çabaları diğerleri ile kıyaslayarak bir takım sonuçlar çıkarma eğilimindedirler.
Eşitlik teorisine göre bireyin karşılaştırmaları sonucu, oransızlıklar ortaya çıkabilmektedir.
Liderin rol dağıtımı ve rol oluşturma sürecinde takındığı tutum bir takım telafisi zor
durumlarla karşılaşmasına neden olabilmektedir. Lideri tarafından güvensizlik hisseden
takipçi, iletişim problemleri yaşamakta, grup dışında kalmaktadır. Aynı şekilde kazancın
90
beklenilenden fazla olduğun gören çalışan ise suçluluk hissedebilmektedir. Eşit oranların
sağlanması yani girdi ve çıktısı arasında mütekabiliyetin yaşanması, olumlu iş sonuçlarını
beraberinde getirmektedir (Cevrioğlu, 2007).
Lider-takipçi ilişkilerinin gelişiminde ve sürdürülmesinde taraflar arasında eşitlik
algısı önemli bir yere sahiptir. Eşitlik algısında tarafların ilişkiye yatırımı ve karşı taraftan
alınan kazanç, eşitlik algısının yönünün belirlenmesini sağlamaktadır. Zaman içerisinde
taraflar arasında elde edilen kazançlar ilişkinin devamı ve gelişimi ile sonuçlanmakta, bu
durum yatırım kazanç döngüsünün bir fonksiyonu olarak karşımıza çıkmaktadır (Scandura,
1999; Cevrioğlu, 2007). Lider ve takipçi etkileşimi neticesinde ortaya çıkan iç grup ve dış
grubun örgütsel adalet algıları, ilişkinin kalitesini belirleyebilmektedir. Dağıtımın, örgüt içi
prosedürlerin ve etkileşimin adil gerçekleşmesi, grup içi ve dışındakilerin görece uzlaşma
içerisinde olmasına neden olmakta aksi durumda ise olumsuz örgütsel çıktılar yaşanmaktadır
(Baş vd., 2010).
5.2.3. Rol Teorisi
Rol teorisinin temelleri 1930’ların başlarında atılmıştır. Ancak teori örgütsel davranış
alanında Katz ve Kahn’ın 1960 sonrası çalışmaları sonucunda yaygınlaşmıştır. Rol teorisine
göre, lider takipçilerine rol beklentilerini bildirmekte, beklentilerini karşılayacak olanlara ise
soyut ve somut ödüller sunacağını iletmektedir. Takipçiler lider tarafından sunulan rolleri
reddetme benimseme ve yeniden gözden geçirme gibi farklı tutumlar içerisine
girebilmektedir. Bu karşılıklılık sürecinin zamanla niteliği değişmekte karşılıklı “rol
müzakereleri” gerçekleşmektedir (Graen ve Uhl-Bien, 1995; Cevrioğlu, 2007; Çetin 2011).
Scandura ve diğerleri (1986) lider-takipçi etkileşim sürecinin; rol üstlenme, rol yapma
ve rol rutinleşmesi aşamaları ile gerçekleştiğini belirtmektedir. Rol üstlenme aşaması, liderin
takipçiye ayıracağı kaynak ve zaman ile verebileceği yetki ve sorumlulukları değerlendirme
aşamasıdır. Bu sürecin sonunda lider, kararını asta bildirmektedir. Bu süreç kısa veya uzun
sürebilmektedir. Rol yapma aşaması, lider ve takipçinin birbirini tanıma aşamasıdır.
Davranışsal tahminler bu aşamada görece daha belirgindir. Rol rutinleşmesi aşamasında ise
lider ve takipçi davranışları tahmin edilebilir ölçüdedir. Verilen karşılıklı imtiyazlar ve güven
bu süreçte değerlendirilmektedir (Scandura ve Graen, 1986).
Örgüt takipçileri, sorumluluklarında olan işleri, üstlendikleri rollere (statü, pozisyon ve
davranış biçimi) göre gerçekleştirmektedirler (Maslyn ve Uhl-Bien, 2001). Bu roller, sadece
91
yazılı iş tanımlarında ve belgelerde yazanlar değil aynı zamanda “rol oluşturma işlemi’’
olarak isimlendiren resmi olmayan bir süreç neticesinde gelişmektedir (Graen, 1976). Rol
oluşturma işlemi süreci, üstlenilen işlerinin tamamlanmasına zemin hazırlamaktadır
(Dienesch ve Liden, 1986). Takipçi davranışı, rol oluşturucu işleyişi anlamak adına daha
uygun bir açıklama sunmaktadır.
Rol teorisi, takipçi davranışı teorisi ile bağdaştırıldığında, lider çalışanına verdiği
görevler neticesinde karşılıklı sosyal bir etkileşim içerisine girmektedirler. Genellikle liderler
farklı nedenlerden ötürü sevdikleri, yakın buldukları ve/veya başarılı buldukları astlarının
daha kritik örgütsel roller üstlenmesini istemektedir. Benzer şekilde, lider tarafından daha az
sevilen ve/veya daha az yetenekli bulunan astlara daha az veya önemsiz roller verilmektedir.
Yüksek nitelikli etkileşim içerisinde olan astlar, liderin rol beklentilerini karşıladıklarında ise
biçimsel ve biçimsel olmayan ödüller elde edebilmektedirler (Dienesch ve Liden, 1986;
Cevrioğlu, 2007).
Rol teorisi sadece çalışanlar için değil üstler için de geçerlidir. Mintzberg (1973:20-
30) yöneticilerin de örgüt içerisinde farklı roller oynadıklarını belirtmektedir. Bu roller,
girişimci, kaynak dağıtma, bilgi toplama, arabuluculuk yapma, gözetleme, eşgüdüm ve
iletişim sağlama rolleridir. Lider ve takipçinin kimi zaman örgüt içi, kimi zaman örgüt
dışarısındaki farklı rollerinin etkisi nedeni ile farklı etkileşim türlerinin olması kaçınılmazdır.
5.3. Takipçi Etkileşim Süreci ve Kalitesi
Lider-takipçi etkileşim teorisi dinamik bir teori olarak gelişimini sürdürmektedir. Son
40 yıl içerisindeki teorinin gelişimi dört evreye ayrılarak incelenmiştir.
1. Evre: İş yerinde farklılaştırılmış ikili ilişkilerin keşfine odaklanılan “Dikey İkili
Bağlantı” (Vertical Dyad Linkage) yaklaşımı: Bu teori liderlerin astlarının tümüne eşit veya
benzer bir yaklaşım olan “ortalama liderlik tarzı” (average leadership style) sergilemediği; her
astı ile eşsiz farklı bir ilişki geliştirdiğini ileri sürmüştür.
2. Evre: İlişkinin niteliğine ve sonuçlarına odaklanılan takipçi davranışı yaklaşımı: Bu
aşamada, liderin astlarıyla kurduğu değişik ilişkiler ve olası sonuçları üzerine odaklanılmıştır.
3. Evre: İkili ortaklık geliştirmeye dair yönlendirici yaklaşım: Bu aşama, liderin bir
önceki evrede oluşturduğu iç grup ve dış grup ayrımından, ikili ortak çalışmanın nasıl
gerçekleştirilebileceğine evrilmiştir.
92
4. Evre: Grup ve sistemler düzeyinde makro bir bakış açısıyla takipçi davranışı
yaklaşımı: Son aşamada, ikili etkileşimler gruplara, örgütlere ve sistemlere kayarak,
sistematik bir şekilde grupların nasıl yönlendirilebileceği araştırılmıştır (Graen ve Uhl-Bien,
1995: 226; Kesken ve Ünnü, 2011). Takipçi davranışı teorisi bu çalışmada, ikinci evre
düzeyinde ele alınmaktadır.
Takipçi davranışınin yeterince anlaşılması için birinci evre detaylı olarak
açıklanmıştır. Dansereau ve ark. (1975) liderin grup takipçilerinin her biriyle ilişkilerini ayrı
ayrı ele alarak, “dikey ikili” (üst-ast) olarak tanımladıkları, değişim yoluyla geliştirilen,
karşılıklı etkileşime odaklanan bir liderlik teorisi geliştirmişlerdir. Araştırmacılar, bu modele
“Dikey İkili Bağlantı” (Vertical Dyad Linkage-VDL) yaklaşımı adını vermişlerdir. Dikey ikili
bağlantı modeline göre, üst ve ast arasındaki benzersiz birebir ilişkiler, bireysel analiz
bağlamında ele alınmaktadır. Bu yönüyle diğer pek çok liderlik yaklaşımından farklı olarak,
yalnız belirli bir zaman dilimindeki statik ilişkilere değil genel süreç açısından
değerlendirmelere sebep olmaktadır (Baron ve Greenberg, 1989).
Dikey ikili bağlantı teorisi gelişimi, takipçi davranışı teorisinin doğmasına neden
olmuştur. Teorik gelişim, ikili ilişkilerin iç grup ve dış grup olarak tanımlanmasına dönüşmüş
düşük veya yüksek nitelikli etkileşimlerin öncülleri ve örgütsel sonuçlarına odaklanan ampirik
çalışmalar bu evrede yapılanmaya başlanmıştır. Son iki aşama görece yeni olmakla birlikte, 3
ve 4 evre üzerindeki gelişmeler üzerine yapılan çalışmaların büyük bir çoğunluğu teoriktir.
Ampirik araştırmaların çoğunluğu ise ikinci evre üzerinden gerçekleşmektedir (Graen ve Uhl-
Bien, 1995).
1970’li yılların sonlarından itibaren dikkat çeken takipçi davranışı teorisi, geçirdiği
evrime rağmen, lider ve takipçi arasında ilişkinin oluşmasında benzer aşama ve koşulların
gerçekleşmesi gerektiğini belirtmektedir. Takipçi davranışına temel teşkil eden araştırmalar
sonucunda Dienesch ve Liden (1986) etkileşimin gelişim süreci modelini oluşturmuştur (Şekil
6).
93
Şekil 6. Takipçi davranışı Modeli
Kaynak: Dienesch ve Liden, 1986, s.267.
Dienesch ve Liden’in (1986) lider-takipçi etkileşim sürecinin gelişimi üzerine
oluşturdukları modele göre; mevcut durumda ve bağlamda lider ve takipçinin ilk
karşılaşmaları bir etkileşim meydana getirmektedir. Taraflar ilk etkileşime mevcut statüleri
üzerinden girmektedirler. Lider ve ast, kendilerine has fiziksel özellikleri, kişilikleri ve
tecrübelerini beraberinde ilk etkileşim sürecine getirmektedir. Bireysel özellikler tüm gelişim
sürecinde etkisini göstermektedir. İlk etkileşim sürecini etkileyen önemli durumlardan birisi
de takipçinin örgüte yeni katılıp katılmama durumudur. Örgüte yeni katılan takipçiler
etkileşimle beraber, sosyalleşme süreçlerini de yaşamakta örgüt kültürünü tanımaya
çalışmaktadır. Scandura’nın (1999) çalışmasına göre, örgüte yeni katılan bireylere verilen
özerklik, olumsuz tepkilerle karşılanırken tecrübeli takipçiler için aynı durum değerli olarak
nitelendirilmiştir. İlk etkileşim sürecinde bir diğer önemli husus ise, karşı tarafa yönelik ön
yargıların gelişimidir. Gelişen önyargılar sürecin tamamını etkileyebilmektedir (Scandura,
1999).
Modelde ikinci aşama liderin yetki devri aşamasıdır. Bu aşamada lider takipçiyi test
etmek amacıyla yetki ve görev vermektedir. Verilen yetki ve sorumlulukların ast tarafından
nasıl karşılandığı ve nasıl gerçekleştirildiği sonraki aşama için önem taşımaktadır. Üçüncü
aşama liderin yetki ve sorumluk vermesi sonucu astın nasıl davrandığı ile ilgilidir. Bu
aşamada üstün astın davranışına ait yüklemeleri lider ve takipçi arasındaki etkileşiminin
türünün belirlenmesinde etkili olacaktır (Bauer ve Green, 1996). takipçi, ilişkinin başında
izlenimini olumlu anlamda yönetmeye çalışabilir ancak bu durum her zaman takipçinin
istediği gibi sonuçlanmayabilir. Örneğin, göze girme taktiği yanlış değerlendirmelere neden
olabilmektedir. Kipnis ve ark. (1980) üste karşı kullanılabilecek bu etki taktiklerini; göze
girme, mücadele etme, rasyonellik, meydan okuma, onaylama, karşılıklı alışveriş, yukarıya
94
başvurma, engelleme ve koalisyon olarak sınıflandırmıştır. Ayrıca ast bu dönemde verilen
görevin eşit veya eşit olmadığını da değerlendirmektedir. Ast verilen sorumluluğun ve
görevin niteliği hakkında da değerlendirmede bulunmaktadır. Dienesch ve Liden (1986),
gelişim sürecindeki tüm aşamaların tarafların davranış ve tutumların yanı sıra, bağlamsal bir
takım değişkenlerden etkilendiğini belirtmektedir. Gelişim sürecini etkileyen değişkenlerin
başında ise; iş gruplarının düzeni, liderin gücü, örgütsel politikalar ve kültür gelmektedir
(Kesken ve Ünnü, 2011).
Graen ve Uhl-Bien (1995: 225) ise, lider-takipçi etkileşim modelinin dört aşamalı
olduğunu açıklamışlardır. İlk aşama, dikey ikili bağlantı (Vertical Dyad Linkage) olarak
isimlendirilmiştir. Bu aşamada lider, kaynak ve zaman baskısı nedeniyle iş birimlerinde
çalışanlar arasında farklılaştırmaya gitmekte ve güvenilir yardımcılar belirlemeye
çalışmaktadır. Odak noktası lider olan bu aşamada, lider az sayıda yüksek kaliteli etkileşime
girmektedir. İkinci aşamada, liderlerin ve takipçilerin davranış ve özelliklerden etkilenme ve
ilişkilerin gelişme aşamasıdır. Bu süreçte varsayılan ilişkinin örgütsel çıktıları
belirginleşmekte ve dikey ikili bağlantı yaklaşımından farklılaşmaktadır. Üçüncü aşama, ikili
ortak yapıların tanımlanması ve liderlik oluşturma olarak isimlendirilmiştir. Üçüncü aşamada
bir önceki aşamanın sonuçları değerlendirilmekte iç grup ve dış grup oluşturmanın ötesine
geçilmektedir. Lider, takipçiler arasında farklılıkları gözeterek her bir takipçi ile ilişkilerini ve
ortaklılıkları geliştirmeye çalışmaktadır. Dördüncü aşama ise, takım oluşturmada yetkinlik ağı
olarak isimlendirilmektedir. Bu aşamada, oluşturulan ikili ilişkiler daha büyük topluluklara
genelleştirilmeye çalışılmaktadır (Graen ve Uhl-Bien, 1995: 229). Dienesch ve Liden ile
Graen ve Uhl-Bien modellerine ilişkin aşamalar incelendiğinde, lider ve takipçi arasındaki
ilişkide karşılıklılık esas alınmakta güçlü veya zayıf takipçi davranışınin neden ve sonuçlarına
odaklanılmaktadır.
Lider-takipçi arasındaki ilişkinin kalitesi bir sayı doğrusu üzerinde
değerlendirildiğinde düşük ve yüksek kalite arasında değişim göstermektedir (Philips ve
Bedeian, 1994: 990). Takipçi davranışınin kalitesini düşüren bir takım faktörler
bulunmaktadır. Bunların başında, resmi ve sıkı tanımlanmış roller ve karşılıklı keskin
sözleşmeye dayanan ilişkiler olduğu belirtilmiştir. Hiyerarşi temelli örgütlenmenin bir etkisi
olan bu durum da liderle takipçi arasında güç mesafesinin artması sonucu ilişkinin kalitesini
negatif yönde etkilemektedir (Janssen vd., 2004: 371).
95
Yüksek kaliteli takipçi davranışı genel olarak değerlendirildiğinde çalışanların
liderleriyle ilgili algılarına bağlı olarak değişmektedir (Oğuzhan, 2016). Yüksek kalitede
gerçekleşen etkileşim, organizasyonlara rekabet avantajı sağlamakta ve örgütün hareket
kabiliyetini artırmaktadır (Erdoğan vd., 2006: 395). Çalışanların, liderlerinin adil davrandığını
ve çalışanlarına destekleyici davranışlar sergileyeceklerine ilişkin algıları, lidere olan
bağlılıklarını artırmakta ve bu durum lider ile takipçi arasında yüksek kaliteli bir ilişki ortaya
çıkarmaktadır (Erdoğan vd., 2006: 396). Yüksek kaliteli değişim ilişkileri, çalışanların yüksek
düzeyde performans göstermesinin yanı sıra, işle ilgili liderin beklentilerinin üzerinde fayda
sağlayacak davranışlar sergilemesine de neden olmaktadır.
Lider ve takipçi arasındaki ilişki düzeyi, iç grup ve dış grubun oluşmasına öncülük
etmektedir (Lunenburg, 2010: 3). İç grup, yüksek kaliteli kurulan etkileşimi tarif ederken, dış
grupla düşük kaliteli etkileşimi açıklamaktadır. İç grup takipçileri liderin güvendiği
sorumluluk verdiği ve kararlara katılmaya teşvik ettiği ayrıcalıklı bir grubu temsil eder. Dış
grup takipçileri ise liderin ayrıcalık tanıdığı grubun dışında kalanlardır. Dış grup takipçileri
sadece gerekli olanı yapmakta sözleşmeli bir değişim (formal kontratlar) ilişkisine
girmektedir. Daha az desteklenen ve ödüllendirilen bu grup, resmi kural ve politikalar ile
yönetilmektedir (Lunenburg, 2010: 4). Lider iç grupta bulunan çalışanlarının yüksek
performans göstermeleri için teşvik edici davranmaktadır. Sonuç olarak liderin iç grubu, dış
gruba kıyasla yüksek bağlılık ve motivasyon, iş tatmini ve örgütsel vatandaşlık davranışı
göstermektedir.
Lider, örgüt içerisinde farklı büyüklükte gruplara liderlik yapmaktadır. Örgüt
içerisinde grupların büyüklüğü lider ve takipçiler arasındaki ilişki kalitesini belirlemekte, grup
içerisindeki takipçi sayısı arttıkça lider herkesle eşit değişim ilişkisine girmesi de
zorlaşmaktadır (Schyns vd., 2005). Grup takipçi sayısının takipçi davranışınin kalitesini
etkileme nedenlerinden biri kısıtlı zaman diğeri ise kısıtlı kaynaktır. Lider bazı işlerinin kısa
sürede yapılması ve elindeki değişim araçlarının azlığı nedeniyle kimi örgüt takipçileriyle
yakın ve kaliteli etkileşim içerisine girebilmekte diğerleri ile görece daha uzak ve daha az
kaliteli ilişki içerisinde olabilmektedir (Cogliser ve Schriesheim, 2000).
Liderin her astla geliştirdiği farklı etkileşim, örgütsel kaynaklara ve liderin gücüne
ihtiyaç duymaktadır (Kesken ve Ünnü, 2011). Takipçi davranışı, liderin güç kaynakları ve
liderin kendi üstleriyle kurduğu ilişkiden de etkilenmektedir. Liderin kendi üstleriyle kurduğu
kaliteli etkileşim, kaynakların etkili kullanabilmesine ve bir takım kazançlar nedeniyle
96
astlarıyla kaliteli ilişki kurmasına neden olmaktadır. Bunlara ek olarak, astların
davranışlarının değerlendirilmesi örgütsel politika ve uygulamalardan da etkilenmektedir. Bu
değerlendirmeler ilişkinin yönünü ve etkisini değiştirmektedir (Dienesch ve Liden 1986: 624).
Örgüt kültürü, lider ve takipçi ilişkisini anlamlandırmada önemli bir etkiye sahiptir.
Yerel kültürün etkileri ve örgüt kültürünün yansımaları, takipçi davranışı gelişim sürecini ve
etkileşimin kalitesini etkileyebilmektedir. Takipçi davranışı farklı kültürlerde çok boyutlu
değerlendirmesi üzerinde çalışmalar yapılmış, kültür ve takipçi davranışı ilişkisi ortaya
çıkarılmıştır. Örneğin, Japon katılımcılar beklenene paralel şekilde takipçi davranışınin
sadakat boyutunu ön plana çıkarırken, ülkemizde yapılan bir çalışmada katkı boyutunun ön
plana çıktığı görülmüştür (Kesken ve Ayyıldız, 2008).
Takipçi davranışı kavramının Türk kültürü bağlamında değerlendirilmesi, öncülleri ve
ardıllarının kültürel bağlamda açıklanabilmesi için önem taşımaktadır. Çünkü Herrara ve
ark.’ın (2013) farklı kültürlerde (İspanya, Amerika ve Güney Kore) yaptıkları çalışma,
kültürel farklılıkların takipçi davranışınin önemli bir öncülü olduğunu göstermiştir. Genel
olarak Türk kültürü üzerine yapılan değerlendirmelerde toplulukçu boyutun öne çıktığı
belirtilmektedir (Hofstede, 2005). Toplulukçu kültür, ilişkileri korumayı ve sadakatin önemini
vurgulamaktadır. Toplulukçu kültürel özellik gösteren örgütler, deneyimi fazla olan ve yaşça
büyük liderlere, bireyci özellik gösteren örgütlere kıyasla daha kaliteli etkileşime girdiklerini
bulgulamıştır (Pellegrini vd., 2010). Bu nedenle takipçi davranışınin Türk kültürü
örnekleminde nasıl çalıştığını anlamak önemlidir. Ulusal literatür incelendiğinde ise
çalışmalar 2000’li yıllarda yoğunlaşmakla birlikte, özellikle 2005’den günümüze kuramın
birçok çalışmada incelendiği görülmüştür.
Bu bağlamda, Alparslan ve Oktar’ın (2015) takipçi davranışıyle ile ilgili ulusal
çalışmaları esas alarak yaptığı bibliyometrik analize ayrı bir parantez açmak gerekir. Takipçi
davranışı kavramanı ulusal literatürde yapılan yirmi makale esas alınarak; bağımlı, bağımsız
ve aracı olma durumu, kullanılan ölçek ve örneklem gibi çeşitli kıstaslara göre tasnifleyerek
içerik analizi gerçekleştirilmiştir. Araştırma bulgularına göre; farklı sektörlerde sınanan
takipçi davranışı teorisi için en fazla çok boyutlu takipçi davranışı ölçeği kullanıldığı
belirtilmiştir. Takipçi davranışı; takımlarla işbirliği, dışa dönüklük, güç kaynakları,
dönüşümsel liderlik, etkileşimsel liderlik ile bağımlı değişken olarak kurgulanmış ve
istatistiksel açıdan anlamlı ilişkiler gözlenmiştir. Bağımsız değişken olarak ise; örgütsel
bağlılık, iş tatmini, örgütsel vatandaşlık, örgütsel güven ve psikolojik güçlendirme ile
97
istatistiksel açıdan anlamlı ve pozitif, tükenmişlik ve işten ayrılma ile ise negatif yönlü ilişki
olduğu görülmüştür. Sonuç olarak takipçi davranışı bir bütün olarak değerlendirildiğinde
yerel yazındaki sonuçlar uluslararası yazınla paralellik gösterdiği belirtilmiştir.
Takipçi davranışı sürecinin öncül ve ardılının belirlenmesi üzerine birçok araştırma
yapılmıştır. Genel olarak bakıldığında, araştırmaların etkileşimin olası etkileri üzerine
yoğunlaştığı söylenebilir. Öncüller üzerine yapılan çalışmalarda ise, demografik değişkenler
ile takipçi davranışı sıklıkla incelenmiş olmasına rağmen tutarlı teorik ve ampirik veriler
nadiren bulgulanmıştır. Sıklıkla yaş, cinsiyet, eğitim ve ırk gibi demografik farklılıklar
üzerinden araştırmalar yürütülmüştür (Pellegrini vd., 2010). Özellikle yaşın takipçi davranışı
ilişkisinde önemli bir rol oynadığı belirtilmektedir. Liderin, kendisi ile benzer yaş aralığına ve
örgütte bulunma sürelerine sahip görece yaşlı bireyler yerine daha genç ve kendilerinden daha
kısa süredir çalışmakta olanları tercih ettiği bulgulanmıştır. Irk ve cinsiyet farklılıkları
açısından değerlendirildiğinde de liderle benzerlik göstermeyenlerin ilişki kalitesine olumsuz
etkisi olduğu görülmüştür (Brouer vd., 2009). Bu durum, farklılıkların lider ve takipçi
arasında ki etkileşimde olumsuz etkisi, benzerliklerin ise olumlu etkisi olabileceği fikrini
desteklemektedir. Lider ile bir takım benzerlikler ilişkinin kalitesini etkileyebilmektedir.
Öz yeterliliği yüksek olan çalışanlar ile lidere kişilik karakteristikleri bakımından daha
fazla benzeyenlerin genellikle iç grupta olmaya daha yatkın olduğu belirtilmektedir (Brouer
vd., 2009). Lider ile takipçi arasındaki ilk temas, demografik ve kişilik özellikleri nedeni ile
gerçekleşirken, daha sonrasında çalışanın yetenek ve performansı ile lidere yakın olma
konusundaki tutum ve isteği ile şekillenmektedir (Bulut, 2012). Aynı durum liderin farklı
liderlik tarzları, dönüşümcü, işlemsel ve paternalistik gibi farklı rolleri yerine getirmesi
esnasında da oluşmakta ve bu durum astları ile olan ilişkinin kalitesini belirleyebilmektedir.
Takipçi davranışı hem etkileşimci hem de dönüşümcü liderlikle ilişkilendirilmektedir. Ancak
kaliteli bir etkileşim geliştirmede en başarı olanlar dönüşümcü liderlerdir(Graen ve Uhl-Bien,
1995: 238).
Yerli ve yabancı literatür incelendiğinde takipçi davranışınin birçok örgütsel
değişkenle ilişkilendirildiği düşünülmektedir. Ampirik çalışmalar desteğinde, takipçi
davranışınin kalitesi ile ilişkili negatif ve pozitif değişkenler Tablo 2’de görülmektedir (Tetik,
2016).
98
Tablo 2. Takipçi davranışıyle ilgili Pozitif ve Negatif İlişkili Değişkenler
Takipçi davranışıyle İlgili Pozitif Değişkenler
Takipçi davranışıyle İlgili Negatif Değişkenler
Arkadaş Desteği Tükenmişlik Örgütsel Destek Duyarsızlaşma Bağlamsal Performans İş Stresi Bilgi Paylaşımı İş-Aile Çatışması Çatışma Yönetimi İşten Ayrılma Niyeti Ekstra Rol Performansı İşgücü Devir Oranı İş Tatmini İşyeri Kazaları İş Başarısı Mobbing Görev Performansı Rol Çatışması İşgören Güçlendirme Rol Belirsizliği Kariyer Memnuniyeti Sapkın Davranışlar Örgütsel Bağlılık Örgütsel Adalet Örgütsel Güven Örgütsel Özdeşleşme Örgütsel Vatandaşlık Davranışı Özyeterlilik Rol İçi Performans Takım Etkinliği Yenilikçi İş Davranışı Yetkinlik Yönetici Desteği
5.4. Lider Takipçi Etkileşiminin Boyutları
Lider takipçi etkileşimi geleneksel olarak bir üst ile ast arasındaki etkileşimin genel
niteliğinin yaygın ölçüsü olarak kabul edilir (Bolat, 2011a:168). Lider ile astlar arasındaki
ilişkinin şeklini ortaya koyan tek bir boyut olmadığını düşünen araştırmacılar lider ile astlar
arasındaki ilişkilerin boyutlarını açıklayabilmek için çeşitli altboyutlardan oluşan yaklaşımlar
ileri sürmüşlerdir (Kaşlı 2009:39).
Literatürde, takipçi davranışının boyutları aşağıdaki gibi tanımlanmaktadır.
5.4.1. Katkı
Katkı üyelerin lider ile olan ikili etkileşiminde ortak amaç için dolaylı ya da dolaysız
olarak ortaya koyduğu iş odaklı faaliyetlerin kalitesi, miktarı ve yönüyle ilgili algılamaları
içermektedir (Bolat, 2011a:168). Başka bir ifadeyle lider-üye etkileşimi bağlamında ortak
amaçlar etrafında üyelerin algılanan çalışmasıdır.
İş bağlantılı çalışmanın değerlendirilmesinde önemli olan astın iş tanımında yer alan
görevlerden fazlasının yapılmasında ya da fazla sorumluluk alma konusunda göstermiş
99
olduğu çabanın düzeyi ile üstün bu işlerin yapılması amacıyla sağlamış olduğu imkan ve
kaynakların düzeyidir (Yıldız vd., 2008:101). Göstermiş olduğu iş başarımlarından ötürü
liderini etkileyenler liderleriyle çok daha etkin ve kaliteli etkileşim gerçekleştirebilecektir ki
bu tarz etkileşimin sonucu olarak da lider elindeki kaynakları bu çalışanlarına aktararak
örgüte yapılan faydayı devamlı kılmayı isteyecektir.
Lider ve üyelerin işle ilgili algılamalarında ve özverilerinde farklılıklar söz konusu
olabilmektedir. İşle ilgili faaliyetlerin sürdürülmesinde lider ve üyelerin almış olduğu
sorumluluk ve iş sözleşmensin ötesine uzayan görevleri yerine getirme ve benzeri faaliyetler
için liderin kaynak sağlaması takipçi davranışı bakımından son derece önemlidir (Kaşlı
2009:40-41).
5.4.2. Sadakat (Bağlılık)
Lider ile takipçinin birbirlerinin davranış ve karakterlerini destekledikleri toplum
içerisinde göstermeleri anlamına gelen sadakat (bağlılık) (Yıldız vd., 2008:101) boyutu
liderlere kime hangi görevlerin verilmesine yönelik karar vermelerinde yardımcı olur (Bolat,
2011a:169).
Sadakat (Bağlılık) liderin ve takipçilerin birbirlerine sadık olmalarına odaklanmakta
olup lider-takipçi etkileşiminin gelişiminde ve devamlılığında önemli etkiye sahiptir (Kaşlı,
2009:41).
5.4.3. Sevgi (Etki)
Lider-takipçi etkileşimi bağlamındaki etki kavramı bazı araştırmalarda “sevgi”,
“duygusal etkileşim” şeklinde yer alır. Bunun ana nedeni bu etkinin liderle takipçinin birbirini
karşuılıklı olarak etkilemesidir. Duygusal etkileşim lider ile asın iş veya mesleki değerlerden
çok kişisel çekicilikten kaynaklı olan ve birbirlerine karşı besledikleri seviyi ifade eder (Bolat,
2011a:169).
Dienesch ve Liden’a (1986) göre lider ve takipçiler arasındaki etkileşimin kalitesi lider
ve takipçilerin cinsiyetine, yaşına, eğitim düzeyine, deneyimine ve kişilik özelliklerine
bağlıdır (Akt. Kaşlı, 2009:42).
100
5.4.4. Profesyonellik (Mesleki Saygı)
Örgütteki her bir üyenin diğer üyelerce örgüt içi ve/veya dışında kendi çalışma
alanıyla ilgili olarak ileri düzeyde olduğunun tanınma derecesiyle ilgili algıyı ifade eden
profesyonellik (Kaşlı, 2009: 43) kişiyle kişisel deneyim, örgüt içerisinde ya da dışındaki
kişilerce yapılan yorumlar ve kişi tarafından elde edilen ödül ya da profesyonel saygınlık gibi
geçmişe yönelik bilgilere dayanabilir (Yıldız vd., 2008:102).
5.5. Karizmatik Liderlik Özellikleri İle Takipçi Davranışı Arasındaki İlişki
Karizmatik liderlikte takipçilerin grup performansıyla ilgili başarı beklentileri ve
yapılan işlerle ilgili başarı duyguları başarılı sonuçlar elde edilmesinde önemli rol oynar.
Şişirilmiş grup görev etkisi duygusu karizmatik liderlere zorlu koşullarda örgütünü harekete
geçirme imkanı verir. Lider takipçileri için yüksek performans hedefleri koyar ve bunu onlara
kabul ettirir. Karizmatik liderler bu şekilde örgütsel ve çevresel engellere karşı çalışanları
metanetli olmaları hususunda motive eder. Zor görevlerin başarılı görev performansı algısına
ve etkin ve yüksek performanslı bir gruba üye olma duygusuna neden olur. Bu sebepten ötürü
karizmatik liderlerin takipçilerinin grup olarak performanslarından yüksek doyum elde etme
ve yüksek grup performansı duygusuna sahip olma ihtimalleri oldukça yüksektir (Conger vd.,
2000: 752).
Conger’e (1999: 151) göre karizma, liderin sergilediği davranışlara takipçilerinin
yapmış olduğu atıftır. Karizma, lider ile takipçileri arasında ilişkiler sonucunda ortaya çıkar
(House vd., 1991: 366). Lider, sergilediği davranışlar ilse takipçilerine örnek olur. Sahip
olduğu gücü takipçilerine hizmet için kullanır (Howell ve Avolio, 1993: 891).
Liderin karizma atfını sağlayabilmesi için belirlemiş olduğu vizyonun anlaşılır olması,
ideal amaçlar ile çatışmaması, mevcut durum ile mücadele etmesi, takipçilerin kişisel
beklentilerine uyum sağlaması gerekir (Conger ve Kanungo, 1987: 639).
Çelik (2015) çevresindeki bireylerce karizmatik olarak nitelendirilen liderlerin söz
konusu çalışanların davranışlarını daha kolay etkileyebildiğini ve performanslarını da olumlu
yönde etkileyebildiğini ifade etmiştir.
Howell ve Frost (1989) tarafından karizmatik, bürokratik ve demokratik liderlik stilleri
ile grup verimliliği normlarının bireylerin karar verme sürecindeki uyum ve performans
düzeyi arasındaki ilişkinin belirlenmesi amacıyla lisans öğrencileri üzerinde gerçekleştirilen
101
çalışmada karizmatik liderlik altında çalışan katılımcıların yüksek görev performansı, görev
düzenlemesi, lidere ve gruba uyum sağladıkları görülmüştür.
Çelik (2011) tarafından antrenörlerin karizmatik liderlik özelliklerinin takım
bütünlüğü üzerindeki etkilerinin araştırılması amacıyla Türkiye Basketbol Federasyonu’na
bağlı olarak görev yapan kadın ve erkek toplam 533 sporcu üzerinde gerçekleştirilen
çalışmada antrenörlerin karizmatik liderlik davranışları sergilemeleriyle aracı ilişkilerle de
olsa takipçi davranışı üzerinde olumlu etkiye sahip olduğu bildirilmiştir.
Bilgin vd. (2010) tarafından karizmatik liderlik davranışlarıyla örgütsel bağlılık
arasındaki ilişkinin belirlenmesi amacıyla otel çalışanları üzerinde gerçekleştirilen çalışmada
karizmatik liderlik özelliklerinden üye ihtiyaçlarına duyarlılık ve beklenmedik davranışlar
sergileme altboyutları ile örgütsel bağlılık altboyutlarından duygusal bağlılık arasında pozitif
yönlü ve anlamlı bir ilişki olduğu, yöneticilerin kişisel risk alabilme, çevreye duyarlılık ve
statükoyu sürdürmememe özellikleriyle duygusal bağlılık arasında ise anlamlı bir ilişki
olmadığı bildirilmiştir. Çalışmada aynı zamanda karizmatik liderlik altboyutlarından çevreye
ve üye ihtiyaçlarına duyarlılık ile devam bağlılığı arasında da pozitif yönlü ve anlamlı bir
ilişki olduğu tespit edilmiştir.
102
ALTINCI BÖLÜM
YÖNTEM
6.1. Araştırmanın Amacı
Bu araştırmada liderlerin karizmatik özelliklerinin örgütsel vatandaşlık davranışı ile iş
tatmini ve lider - takipçi etkileşimi üzerindeki etkilerinin incelenmesi amaçlanmıştır. Ayrıca
araştırmada karizmatik liderlik özelliklerinin iş tatmini üzerindeki etkisinde lider – takipçi
etkileşimi ile örgütsel vatandaşlık davranışının aracılık rolünün bulunup bulunmadığı
incelenmiştir. Bu amaç doğrultusunda hazırlanan ölçekle nicel değerlendirme yapılmıştır.
6.2. Araştırmanın Evren ve Örneklemi
Araştırmanın evrenini Diyarbakır’daki kamu kurumlarında çalışan devlet memurları
oluşturmaktadır. Diyarbakır’da kamu kurumlarında yaklaşık 58000 memur bulunmaktadır.
1000 adet Devlet memuruna uygulanmış olan anketletlerden 612 tanesinin tarafımıza geri
dönüşümü olmuştur. 612 anketten 12 tanesine verilen cevaplar tam ve eksiksiz olarak
doldurulmadığından dikkate alınmamış olup 600 adet anket denekler tarafından tam ve
eksiksiz olarak doldurulmuş ve dikkate alınmıştır. Geri dönüşü olmayan anketlerin geri
dönmeme nedeni tamemen tesadüfi bir durumdur. Araştırmanın örneklemini bu kurumlarda
memur olarak çalışmakta olan 600 kişi oluşturmaktadır. Anketlerin geri dömüşüm yüzdelik
oranlarına bakıldığında % 60 lık bir geri dönüşün olduğunu, geriye kalan % 40 lık oranın
çalışmamızı olumsuz yönde etkilemediği görülmektedir.
6.3. Araştırmanın Modeli ve Değişkenleri
6.3.1. Araştırmanın Modeli
Araştırma esas itibariyle açıklayıcı niteliktedir. Örgütsel vatandaşlık davranışları
“yardımseverlik”, “vicdanlılık”, “sportmenlik”, “sivil erdem” ve “nezaket” olmak üzere 5
boyutta değerlendirilecektir. İş tatmini davranışları “işin kendisi”, “terfi”, “ücret”, “şirket
politikaları”, “iş arkadaşları”, “yönetici” olmak üzere 6 boyutta değerlendirilecektir. Birinci
grup değişkenler demografik faktörlerden, ikinci grup değişkenler takipçi tutumlarını
etkileyen faktörlerden oluşmaktadır. Takipçi davranışları “duygusal etkileşim/duygulanım”,
“sadakat/vefakarlık”, “katkıda bulunma/katkı” ve “mesleki/profesyonel saygı” olmak üzere 4
altboyutta değerlendirilecektir. Karizmatik liderlik özellikleri “vizyon belirleme”, “çevresel
Değişkenlerin basıklık ve çarpıklık değerleri -2 ile +2 arasında değer aldığından
verilerin normal dağılıma sahip olduğu bulgusuna ulaşılmıştır. Yönetici ve mesleki saygı
boyutları için histogram grafiklerine bakılmış olup, normal dağıldığı görülmüştür.
6.5.6.Korelasyon Analizi
Korelasyon analizi bulguları Tablo 24’de verilmiştir.
Tablo 24. Korelasyon Analizi
Karizmatik
Örgütsel Vatandaşlık
İş
Lider - Takipçi Karizmatik Liderlik 1
Örgütsel Vatandaşlık
,525** 1 İş Tatmini ,627** ,490** 1 Lider - Takipçi
,612** ,496** ,660** 1
Korelasyon analizi neticesinde ana değişkenler arasında 0,01 anlamlılık düzeyinde
anlamlı ilişki olduğu bulgusuna ulaşılmıştır.
122
YEDİNCİ BÖLÜM
BULGULAR
7.1. Demografik Bulgular
Araştırmaya katılan çalışanların cinsiyetine ilişkin bulgular Tablo 25’de verilmiştir.
Tablo 25. Cinsiyet Bulguları
CİNSİYET Frekans Yüzde Kümülatif Yüzde Erkek 335 55.8 55.8 Kadın 265 44.2 100.0 Toplam 600 100.0
Araştırmaya katılan çalışanların 335’i erkek ve 265’i kadındır. Katılımcıların medeni
durumuna ilişkin bulgular Tablo 26’da verilmiştir.
Tablo 26. Medeni Durum Bulguları
MEDENİ DURUM Frekans Yüzde Kümülatif Yüzde Evli 332 55.3 55.3 Bekar 268 44.7 100.0 Toplam 600 100.0
Katılımcıların 332’si evli 268’i de bekardır. Araştırmaya katılan çalışanların yaşlarına
ilişkin bulgular Tablo 27’de verilmiştir.
Tablo 27. Yaş Bulguları
YAŞ Frekans Yüzde Kümülatif Yüzde 18-27 93 15.5 15.5 28-37 280 46.7 62.2 38-47 164 27.3 89.5 48 ve üzeri 63 10.5 100.0 Toplam 600 100.0
Katılımcıların 280’i 28-37 yaş aralığında, 164’ü 38-47 yaş aralığında, 93’ü 18-27 yaş
aralığındadır ve 63’ü de 48 ve üzeri yaşa sahiptir.
Araştırmaya katılan çalışanların öğrenim durumuna ilişkin bulgular Tablo 28’de
verilmiştir.
123
Tablo 28. Öğrenim Durumu Bulguları
EĞİTİM Frekans Yüzde Kümülatif Yüzde Lise 128 21.3 21.3 Üniversite 472 78.7 100.0 Toplam 600 100.0
Katılımcıların 472’si üniversite mezunu olup 128’i ise lise mezunudur. Araştırmaya
katılan çalışanların pozisyonlarına ilişkin bulgular Tablo 29’da sunulmuştur.
Tablo 29. Pozisyon Bulguları
POZİSYON Frekans Yüzde Kümülatif Yüzde Memur 385 64.2 64.2 Mühendis 103 17.2 81.3 Yönetici 112 18.7 100.0 Toplam 600 100.0
Katılımcıların 385’i memur, 112’si yönetici ve 103’ü de mühendis olarak görev
yapmaktadır.
Araştırmaya katılan çalışanların çalıştıkları departmana ilişkin bulgular Tablo 30’da
verilmiştir.
124
Tablo 30. Çalışılan Departman Bulguları
DEPARTMAN Frekans Yüzde Kümülatif Yüzde Aile Destek Birimi 100 16.7 16.7 Arşiv Hizmetleri Şube Müdürlüğü 5 .8 17.5 Bilgi İşlem ve Eğitim Teknolojileri
8 1.3 18.8
Bölge Müdür Yardımcılığı 7 1.2 33.5 Bölge Müdürlüğü 3 .5 20.5 Denetim Servisi 10 1.7 22.2 Destek Hizmetleri Müdürlüğü 30 5.1 77.0 Entegre Yönetim Hizmetleri Şube
19 3.2 30.3
Evrak Kayıt 12 2.0 32.3 Hukuk İşleri Müdürlüğü 20 3.3 32.14 Huzurevleri Şube Müdürlüğü 14 2.3 38.0 İl Müdür Yardımcılığı 10 1.7 22.2 İl Müdürlüğü 32 5.4 51.4 İlçe Müdürlüğü 6 1.0 46.0 İmar ve Planlama Şube Müdürlüğü 30 5.1 77.0 İnsan Hakları ve Eğitim Müdürlüğü 6 1.0 52.0 İnsan Kaynakları 22 3.7 52.7 Kadastro Şube Müdürü 6 1.0 56.7 Kadın ve Aile Hizmetleri Müdürlüğü 5 .8 57.5 Kalite, Halkla İlişkiler ve Hiz. Değ.
12 2.0 59.5
Kültür Müdürlüğü 4 .7 60.2 Mali Hizmetler Müdürlüğü 6 1.0 61.2 Mali personel şube 9 1.5 62.7 Muhasebe servisi 6 1.0 61.2 Ölçme, Değerlendirme ve Sınav
10 1.7 65.3
Özel kalem 1 .2 65.5 Pazarlama ve Tanıtım Şube
6 1.0 66.5
Personel şube 13 2.1 67.3 Posta servisi 6 1.0 69.7 Proje şube müdürlüğü 15 2.5 70.5 Rehabilitasyon merkezleri şube müd. 8 1.3 73.5 Sivil savunma şube 13 2.2 75.7 Sosyal Detek Hizmetleri Müdürlüğü 19 3.2 76.7 Spor hizmetleri şube 4 .7 79.5 Şef 4 .7 80.2 Şiddet önleme ve izleme şube müd 11 1.8 82.0 Tabiat Varlıklarını Şube Müdürlüğü 8 1.3 83.3 Tapu Şube Müdürü 9 1.5 84.8 Tehlikeli madde 15 2.5 87.3 Uzaktan denetim 6 1.0 88.3 Yapım Şube Müdürlüğü 7 1.2 89.5 Yazı İşleri Müdürlüğü 6 1.0 90.5 Yol yapım şube 9 1.5 92.0 Yolcu taşıma 15 2.5 94.3 Yük taşıma 23 3.8 97.5 Yüksek Öğretim ve Yurt Dışı Öğr.
10 1.7 100.0
Toplam 600 100.0
125
Araştırmaya katılan çalışanların yönetici olup olmamalarına ilişkin bulgular Tablo
31’de verilmiştir.
Tablo 31. Yönetici Olup Olmama Bulgusu
Frekans Yüzde Kümülatif Yüzde Evet 120 20.0 20.0 Hayır 480 80.0 100.0 Toplam 600 100.0
Katılımcıların 480’i yönetici olmadığını, 120’si ise yönetici olduğunu beyan etmiştir.
Araştırmaya katılanların yöneticilerinin cinsiyetine ilişkin bulgular Tablo 32’de
verilmiştir.
Tablo 32. Yönetici Cinsiyeti
YÖNETİCİ CİNSİYET Frekans Yüzde Kümülatif Yüzde Kadın 157 26.2 26.2 Erkek 443 73.8 100.0 Toplam 600 100.0
Katılımcıların 443’ünün yöneticisi erkek olup 157’sinin ise yöneticisi kadındır.
Araştırmaya katılan çalışanların toplam çalışma sürelerine ilişkin bulgular Tablo 33’de
verilmiştir.
Tablo 33. Toplam Çalışma Süresi Bulguları
TOPLAM ÇALIŞMA Frekans Yüzde Kümülatif Yüzde 1-3 91 15.2 15.2 4-7 188 31.3 46.5 8-10 187 31.2 77.7 10 yıl üzeri 134 22.3 100.0 Toplam 600 100.0
Katılımcıların 188’i 4-7 yıl arası, 187’si 8-10 yıl arası, 91’i 1-3 yıl arası ve 134’ü ise
10 yıl ve üzeri toplam çalışma süresine sahiptir.
Araştırmaya katılan çalışanların mevcut kurumlarındaki çalışma sürelerine ilişkin
bulgular Tablo 34’de verilmiştir.
126
Tablo 34. Mevcut Kurum Çalışma Süresi Bulguları
KURUM ÇALIŞMA Frekans Yüzde Kümülatif Yüzde 1-3 170 28.3 28.3 4-7 197 32.8 61.2 8-10 129 21.5 82.7 10 yıl üzeri 104 17.3 100.0 Toplam 600 100.0
Katılımcıların 197’si mevcut kurumlarında 4-7 yıl arası, 170’i 1-3 yıl arası, 129’u 8-10
yıl arası çalışmakta olup 104’ü 10 yıl ve üzeri mevcut kurumlarında görev yapmaktadır.
Araştırmaya katılan çalışanlara yöneticileri ile aynı şehirde yaşayıp yaşamadıkları
sorulmuş olup verilen cevaplar Tablo 35’de sunulmuştur.
Tablo 35. Yönetici İle Aynı Şehirde Çalışıp Çalışmama Durumu
Frekans Yüzde Kümülatif Yüzde Evet 437 72.8 72.8 Hayır 163 27.2 100.0 Toplam 600 100.0
Katılımcıların 437’si yöneticisi ile aynı şehirde çalışmakta olup 163’ü yöneticisi ile
aynı şehirde çalışmamaktadır.
Araştırmaya katılan çalışanların aylık ücretlerine ilişkin bulgular Tablo 36’da
verilmiştir.
Tablo 36. Ücret Bulguları
ÜCRET Frekans Yüzde Kümülatif Yüzde 3000-3500 266 44.3 44.3 3500-4000 164 27.3 71.7 4000-4500 78 13.0 84.7 4500 üzeri 92 15.3 100.0 Toplam 600 100.0
Katılımcıların 266’sının aylık ücreti 3000-3500 arası, 164’ünün 3500-4000 arası,
78’inin 4000-4500 arası olup 92’sinin aylık ücreti 4500’ün üzerindedir.
127
Araştırmaya katılan çalışanların görev yaptıkları kuruma ilişkin bilgiler Tablo 37’de
verilmiştir.
Tablo 37. Çalışılan Kurum Bilgileri
KURUM Frekans Yüzde Kümülatif Yüzde
Aile Çalışma ve Sosyal Hizmetler İl Müdürlüğü 50 8.3 8.3 Aile Destek Merkezleri 100 16.7 25.0 Çevre ve Şehircilik İl Müdürlüğü 50 8.3 33.3 Gençlik ve Spor İl Müdürlüğü 40 6.7 40.0 Kadastro Bölge Müdürlüğü 50 8.3 48.3 Karayolları 9 Bölge Müdürlüğü 50 8.3 56.7 Kayapınar Belediyesi 50 8.3 65.0 Milli Eğitim İl Müdürlüğü 50 8.3 73.3 PTT İl Müdürlüğü 30 5.0 78.3 Sur İlçe Nüfus Müdürlüğü 15 2.5 80.8 Ulaştırma bölge VIII. 100 16.7 97.5 Yenişehir İlçe Nüfus Müdürlüğü 15 2.5 100.0 Toplam 600 100.0
Araştırmaya katılan çalışanların 100’er i Aile Destek Merkezleri ve Ulaştırma bölge
VIII.’de görev yapmaktadır. 50’şer i Aile Çalışma ve Sosyal Hizmetler İl Müdürlüğü, Çevre
ve Şehircilik İl Müdürlüğü, Kadastro Bölge Müdürlüğü, Karayolları 9 Bölge Müdürlüğü,
Kayapınar Belediyesi ve Milli Eğitim İl Müdürlüğü’nde görev yapmaktadır. 40’ı Gençlik ve
Spor İl Müdürlüğü, 30’u PTT İl Müdürlüğü ve 15’er i de Sur İlçe Nüfus Müdürlüğü ve
Yenişehir İlçe Nüfus Müdürlüğü’nde görev yapmaktadır.
7.2. Cinsiyet Değişkeni Farklılıklar T Testi
Değişkenlerin cinsiyete göre anlamlı farklılık gösterip göstermediğini analiz
edebilmek için t testi yapılmıştır. Analiz sonuçları Tablo 38’de verilmiştir.
3. ve 4.Adım: Bağımsız1: Karizmatik Liderlik Bağımsız 2: Örgütsel Vatandaşlık Bağımlı: İş Tatmini
0.615 0.197
0.026 0.036
0.685 0.157
*** ***
Tabloda B standardize edilmemiş, β ise standardize edilmiş katsayı tahmin değerini
göstermektedir. Birinci aşamada karizmatik liderlik iş tatmini anlamlı olarak etkilemiş ve
ikinci aşamada karizmatik örgütsel vatandaşlık davranışını anlamlı olarak etkilemiştir. Son
aşamada ise karizmatik liderlik yine iş tatminini anlamlı olarak etkilemiştir. Bu nedenle 1. ve
son aşamadaki standardize edilmiş katsayı tahmin değerlerinin karşılaştırması yapılmıştır.
Birinci aşamada katsayı tahmin değeri 0,727 iken son aşamada 0,685’e düşmüştür. Bu bulgu
karizmatik liderliğin iş tatmini üzerindeki etkisinde örgütsel vatandaşlık davranışının kısmi
aracılık rolü bulunabileceğini göstermektedir. Net kararı verebilmek için aracılığın
anlamlılığına bakılmıştır. Aracılığın anlamlılığın testi ile ilgili bilgiler Tablo 61’de verilmiştir.
175
Tablo 61. Sobel Testi 2 Anlamlılık
Dolaylı Etkiler 0,074 Standardize Edilmiş Dolaylı Etkiler 0,082 Sobel Std. Hata 0,014 Z Score 5.142 Anlamlılık 0,000
Sobel testi neticesinde standardize edilmiş dolaylı etkilerin 0,082 olduğu bulgusuna
ulaşılmıştır. Z Score değerinin 5,142 > 1,96 olduğu ve p:0,000 olduğu bulgusu elde edilmiştir.
Bu bulgu aracılığın anlamlı olduğunu göstermektedir. Bu nedenle, analiz neticesinde
karizmatik liderliğin iş tatmini üzerindeki etkisinde örgütsel vatandaşlık davranışının kısmi
aracılık rolü bulunduğu tespit edilmiştir.
Analiz neticesinde H43 hipotezi desteklenmiştir.
176
SEKİZİNCİ BÖLÜM
TARTIŞMA VE SONUÇ
Lider denildiğinde çoğunlukla insanların aklına politika alanında veya askerlik
alanında lider olmuş kişiler gelmektedir. Dünya genelinde liderler orduları ve ülkeleri yöneten
kişiler olarak bilinse de liderlik bu iki alan ile sınırlandırılamayacak kadar geniş bir alanı
kapsamaktadır. Sosyal bir varlık olan insanlar, gruplar halinde yaşamakta olup bu grupları
belirli hedeflere götürecek olan kişilere ihtiyaç duyarlar. Liderlik üzerine geçmişten
günümüze pek çok çalışma gerçekleştirilmiş, çok sayıda yaklaşım geliştirilmiştir. Karizmatik
liderlik güncel liderlik yaklaşımları arasında yer almaktadır (Jamal ve Abu Bakar, 2017;
Humphreys vd., 2017; Atıf ve Arıkan, 2017).
Liderler pek çok özellikleriyle diğerlerinden ayrılmaktadır. Karizmatik liderlerin de
sahip olduğu çok önemli özellikler söz konusu olup bunlar vizyon belirleme, üye ihtiyaçlarına
duyarlılık gösterme, sıra dışı davranışlar sergileme, kişisel risk üstlenme ve Statükoyu
sürdürmememe şeklinde sıralanmaktadır. Bu özelliklere sahip olan kişiler takipçileri üzerinde
ciddi etkiye sahip olmaktadır (Baltaş, 2000; Oktay ve Gül, 2003; Gül, 2003; Maxwell, 2006;
Arabacı, 2014).
Karizmatik liderliğin bu bağlamda pek çok alanda etkisi söz konusu olup bunlar
arasında örgütsel vatandaşlık (Aslan, 2009a; Babcock-Robersonand Strickland, 2010; Zehir
vd., 2014; Çavuş ve Harbalıoğlu, 2016; Piccolo vd., 2018) iş tatmini (Akyüz ve Kaya, 2015;
Sun vd., 2016; Nyenyembe vd., 2016) ve takipçi davranışı (Sacavém vd., 2017; Sy vd., 2018)
gelmektedir. Her ne kadar karizmatik liderlik özelliklerinin ayrı ayrı örgütsel vatandaşlık, iş
tatmini ve takipçi davranışı üzerindeki etkilerinin araştırıldığı çalışmalar bulunsa da hepsinin
bir arada karşılaştırıldığı bir çalışmaya rastlanmamıştır.
Bu çalışmayı gerçekleştirebilmek için Diyarbakır’daki kamu kurumlarında görev
yapan 600 devlet memurundan anket ile veri elde edilmiştir. Araştırmaya katılan çalışanların
335’i erkek ve 265’i kadındır. Katılımcıların 332’si evli 268’i de bekârdır. Katılımcıların
280’i 28-37 yaş aralığında, 164’ü 38-47 yaş aralığında, 93’ü 18-27 yaş aralığındadır ve 63’ü
de 48 ve üzeri yaşa sahiptir. Katılımcıların 472’si üniversite mezunu olup 128’i ise lise
mezunudur. Katılımcıların 385’i memur, 112’si yönetici ve 103’ü de mühendis olarak görev
yapmaktadır. Katılımcıların 188’i 4-7 yıl arası, 187’si 8-10 yıl arası, 91’i 1-3 yıl arası ve
177
134’ü ise 10 yıl ve üzeri toplam çalışma süresine sahiptir. Katılımcıların 266’sının aylık ücreti
3000-3500 arası, 164’ünün 3500-4000 arası, 78’inin 4000-4500 arası olup 92’sinin aylık
ücreti 4500’ün üzerindedir. Araştırmaya katılan çalışanların 100’er i Aile Destek Merkezleri
ve Ulaştırma bölge VIII.’de görev yapmaktadır. 50’şer i Aile Çalışma ve Sosyal Hizmetler İl
Müdürlüğü, Çevre ve Şehircilik İl Müdürlüğü, Kadastro Bölge Müdürlüğü, Karayolları 9
Bölge Müdürlüğü, Kayapınar Belediyesi ve Milli Eğitim İl Müdürlüğü’nde görev
yapmaktadır. 40’ı Gençlik ve Spor İl Müdürlüğü, 30’u PTT İl Müdürlüğü ve 15’er i de Sur
İlçe Nüfus Müdürlüğü ve Yenişehir İlçe Nüfus Müdürlüğü’nde görev yapmaktadır.
Yapmış olduğumuz çalışmadan elde edilen verilerin analizi neticesinde erkek
katılımcıların liderleriyle ilgili olarak sıra dışı davranışlar sergileme algılarının kadınlardan
anlamlı şekilde daha yüksek olduğu görülmüştür. Diğer bir ifadeyle erkek katılımcılar
liderlerinin daha fazla sıra dışı davranışlar sergilediğini düşünmektedir. Yapmış olduğumuz
çalışma neticesinde kadın katılımcıların liderleriyle ilgili olarak statükoyu sürdürmeme,
vicdanlılık ve sivil erdem altboyutlarından elde ettikleri puanların erkeklere göre anlamlı
şekilde daha yüksek olduğu görülmüştür. Arabacı ve ark. (2014) tarafından öğretmenler
üzerinde gerçekleştirilen çalışmada kadın ve erkek öğretmenlerin algıları arasında farklılık
olmadığı bildirilmiştir. Türk toplumuna bakıldığında çalışma ortamında erkeklerin hakim
olduğu görülmektedir. Aynı zamanda yöneticilerin de büyük bölümü erkektir. Kadınlar
azınlıkta olduğu çalışma ortamında özellikle erkek yöneticilerin sergilemiş oldukları
davranışları sıra dışı ve statükocu olarak algılayabilir.
Yapmış olduğumuz çalışmadan elde edilen verilerin analizi neticesinde kadınların
erkeklere göre ÖVD düzeylerinin daha yüksek olduğu görülmüştür. Yılmaz ve ark. (2015)
tarafından Türkiye’deki öğretmenlerin örgütsel vatandaşlık davranışlarına cinsiyet, kıdem ve
branş değişkenlerinin etkisinin belirlenmesi amacıyla yapılan metaanaliz çalışmasında
cinsiyete göre örgütsel vatandaşlık davranışlarının farklılaştığı bildirilmiştir. Aktay ve Ekşi
(2009) tarafından yönetici ve öğretmenlerin değer tercihleri ile örgütsel vatandaşlık arasındaki
ilişkinin belirlenmesi amacıyla yapılan çalışmada örgütsel vatandaşlık davranışının cinsiyete
göre farklılaşmadığı bildirilmiştir.
Yine yapılan analizler sonucunda erkek katılımcıların terfi ve ücret altboyutlarında
kadınlardan daha yüksek puan elde ettikleri, diğer bir ifadeyle terfi ve ücret değişkenlerinin
erkeklerde kadınlara göre daha fazla iş tatmini sağladığı görülmüştür. Soysal ve ark. (2017)
tarafından gerçekleştirilen çalışmada cinsiyete göre iş tatmini düzeylerinin farklılaştığı,
178
kadınların iş tatmini düzeylerinin erkeklerden daha yüksek olduğu bildirilmiştir. Sökmen ve
Sezgin (2017) yapmış oldukları çalışmada kadınların iş tatmini düzeyinin erkeklerden anlamlı
şekilde daha yüksek olduğunu bildirmiştir.
Yapılan çalışmadan elde edilen verilerin analizi neticesinde lider-takipçi etkileşiminin
sadakat ve mesleki saygı altboyutlarından kadınların erkeklere göre anlamlı şekilde daha
yüksek puan elde ettikleri görülmüştür.
Yapmış olduğumuz çalışmadan elde edilen verilerin analizi neticesinde evli olan
katılımcılarının bekarlara göre karizmatik liderlik özelliklerinden vizyon belirleme, çevresel
duyarlılık gösterme, sıra dışı davranışlar sergileme, kişisel risk üstlenme, üye ihtiyaçlarına
duyarlılık, statükoyu sürdürmeme altboyutlarından anlamlı şekilde daha yüksek puan aldıkları
görülmüştür. Diğer bir ifadeyle evli bireylerin liderlerine yönelik algıları bekarlardan daha
olumludur denilebilir. Benzer şekilde şekilde evliler bekarlara göre liderlerinin katkısının
daha fazla olduğu, mesleki saygısının daha yüksek olduğu görüşüne sahiptirler. Evliler
bekarlara göre daha fazla lider-takipçi etkileşimi göstermektedir. Çavuş ve Harbalıoğlu (2016)
tarafından otel işletmeleri üzerinde gerçekleştirilen çalışmada katılımcıların liderlik
özelliklerine ilişkin algılarının medeni durumlarına göre farklılaşmadığı bildirilmiştir.
Seçilmiş ve ark. (2016) tarafından kamu yönetiminde mülki idare amirlerinin sergiledikleri
liderlik tarzlarının değerlendirilmesi amacıyla gerçekleştirilen çalışmada medeni durumun
liderlik tarzlarına ilişkin algı üzerinde anlamlı bir etkiye sahip olmadığı bildirilmiştir.
Yapmış olduğumuz çalışma neticesinde üniversite mezunu olanların lise mezunu
olanlara göre karizmatik liderlik özelliklerinden nezaket altboyutundan, iş tatmini
altboyutlarından ise ücret altboyutundan anlamlı şekilde daha yüksek olduğu görülmüştür.
Diğer bir ifadeyle üniversite mezunu olanlar liderlerinin daha nazik olduğunu, aynı zamanda
ödemenin üniversite mezunlarından daha fazla iş tatmini sağladığı görülmüştür. Seçilmiş ve
ark. (2016) yapmış oldukları çalışmada doktora mezunu olanların diğer eğitim düzeyine sahip
olanlara kıyasla dönüşümcü liderlik algılarının anlamlı şekilde daha yüksek olduğunu
bildirmişlerdir. Boymul ve Özeltürkay (2017) tarafından gerçekleştirilen çalışmada iş tatmini
düzeyinin eğitim düzeyine göre farklılaştığını, genel olarak eğitim düzeyindeki artışa bağlı
olarak iş tatmini düzeyinin azaldığı bildirilmiştir.
Yapmış olduğumuz çalışmadan elde edilen verilerin analizi neticesinde yöneticisi
kadın olan katılımcıların liderlerinin karizmatik liderlik özelliklerinden vizyon belirleme, üye
ihtiyaçlarına duyarlılık, statükoyu sürdürmeme, nezaket, vicdanlılık, sivil erdem
179
altboyutlarından anlamlı şekilde daha yüksek puan elde ettikleri görülmüştür. Diğer bir
ifadeyle kadın yöneticiler erkek yöneticilere göre belirtilen altboyutlarda daha iyi
düzeydedirler denilebilir.
Yine yapmış olduğumuz analizler neticesinde yöneticisi kadın olanların örgütsel
vatandaşlık davranışı sergileme düzeylerinin yöneticisi erkek olanlara göre daha yüksek
olduğu görülmüştür. Aydemir (2018) tarafından çalışanların tükenmişlik düzeylerinin
yöneticilerin cinsiyetine göre farklılaşıp farklılaşmadığının belirlenmesi amacıyla yapılan
çalışmada yöneticisi kadın olanların tükenmişlik düzeylerinin anlamlı şekilde daha yüksek
olduğu bildirilmiştir. Bu da kadın yöneticisi olanlarda iş tatmininin daha düşük olmasına
neden olur ki çalışmamızdan elde edilen bulgular ile paralellik arz etmektedir.
Lider-takipçi etkileşimi değişkeninde de benzer şekilde yöneticisi kadın olan
katılımcıların yöneticisi erkek olanlara göre daha yüksek puan elde ettikleri, diğer bir ifadeyle
kadın yöneticisi olan çalışanların lider ile olan etkileşimlerinin yöneticisi erkek olanlara göre
daha olumlu olduğu görülmüştür.
Yapmış olduğumuz çalışmadan elde edilen verilerin analizi neticesinde 48 yaş ve
üzerindeki çalışanların 38-47 yaş arasındakilere göre karizmatik liderlik özelliklerinden
çevresel duyarlılık altboyutundan anlamlı şekilde daha yüksek puan elde ettikleri
görülmüştür. Diğer bir ifadeyle 48 yaş ve üzerindekilere göre liderleri çevreye olan
duyarlılıkları daha olumludur. Yine yapmış olduğumuz istatistiksel analizler neticesinde 18-
27 yaşındaki katılımcılar ile 28-37 ve 38-47 yaş arasındaki katılımcılar arasında sıra dışı
davranışlar sergileme altboyutundan anlamlı farklılık saptanmıştır. 38-47 yaş arasındakilerin
diğer yaş gruplarına göre liderlerinin sıra dışı davranışları daha fazla sergilediklerini
düşündükleri görülmüştür. İşin kendisi ölçeğin ise 18-27 arası yaşa sahip olanlar ile 28-37
arası yaşa sahip olanlar arasında ortalama değeri daha yüksek olduğundan dolayı 18-27 arası
yaşa sahip olanlar lehine anlamlı farklılık göstermektedir. Yani 18-27 arası yaşa sahip olanlar
iş tatmini boyutlarından işin kendisi noktasında daha fazla tatmine sahiptir. Oreg ve Berson
(2015) tarafından karizmatik liderlik üzerine yapılan çalışmada yaştaki artışa bağlı olarak
karizmatik liderlik özelliklerine ilişkin algıların daha olumlu hale geldiği bildirilmiştir.
Yapmış olduğumuz çalışmadan elde edilen verilerin analizi neticesinde karizmatik
liderlik özelliklerinden vizyon belirleme, kişisel risk üstlenme, üye ihtiyaçlarına duyarlılık,
statükoyu sürdürme; iş tatmini altboyutlarından işin kendisi, terfi, kurum politikası, genel iş
tatmini, sadakat, katkı, mesleki saygı ve genel lider-takipçi etkileşimi değişkenlerinin çalışılan
180
pozisyona göre anlamlı farklılık gösterdiği bulgusu elde edilmiştir. Analiz neticesinde vizyon
belirlemenin mühendis ile yönetici arasında yöneticiler lehine anlamlı farklılık gösterdiği,
yani yönetici konumunda olan yöneticilerin daha fazla vizyon belirlediği görüşünde oldukları
tespit edilmiştir. Kişisel risk üstlenmenin mühendis ile memur arasında memurlar lehine
anlamlı farklılık gösterdiği, yani memurların yöneticilerinin daha fazla kişisel risk
üstlendiğini düşündükleri bilgisi elde edilmiştir. Üye ihtiyaçlarına duyarlılığın yönetici ve
mühendis arasında mühendisler lehine anlamlı farklılık gösterdiği, yani mühendislerin
yöneticilerinin daha fazla ihtiyaçlara duyarlı olduğu fikrine sahip olduğu sonucuna varılmıştır.
Statükoyu sürdürmenin yönetici, memur ve mühendisler arasında yöneticiler lehine anlamlı
farklılık gösterdiği, yani yönetici olarak çalışanların yöneticilerinin daha fazla statükoyu
sürdürdüğü görüşüne sahip olduğu bulgusu elde edilmiştir. Genel karizmatik liderliğin
mühendis, memur ve yönetici arasında yöneticiler lehine anlamlı farklılık gösterdiği, yani
yönetici pozisyonunda çalışanların yöneticilerinin karizmatik liderlik özelliklerine daha fazla
sahip olduğunu düşündükleri tespit edilmiştir. İşin kendisinin mühendis ve yöneticiler
arasında yöneticiler lehine anlamlı farklılık gösterdiği, kurum politikasının mühendis ile
memur ve yöneticiler arasında yöneticiler lehine anlamlı farklılık gösterdiği, yani iş tatmini
boyutlarından işin kendisi ve kurum politikası boyutları ile ilgili yönetici olarak çalışanların
daha fazla tatmine sahip olduğu tespit edilmiştir. Sadakatin mühendis ile memurlar arasında
memurlar lehine anlamlı farklılık gösterdiği, yani memurların lider-takipçi etkileşimi
boyutlarından olan sadakat boyutu ile ilgili görüşlerinin daha yüksek olduğu tespit edilmiştir.
Katkının mühendis ile memur ve yöneticiler arasında yöneticiler lehine anlamlı farklılık
gösterdiği, mesleki saygının mühendis ile memur ve yöneticiler arasında yöneticiler lehine
anlamlı farklılık gösterdiği, yani katkı ve mesleki saygı ile ilgili yöneticilerin tutumlarının
daha yüksek olduğu bulgusuna ulaşılmıştır. Genel lider takipçi etkileşiminin mühendis ile
memurlar arasında memurlar lehine anlamlı farklılık gösterdiği, yani memurların daha yüksek
lider – takipçi etkileşimine sahip olduğu bulgusuna ulaşılmıştır. İş tatmini boyutlarından
terfinin yönetici ile mühendis ve memurlar arasında yöneticiler lehine anlamlı farklılık
gösterdiği ve genel iş tatmininin mühendis ile yöneticiler arasında yöneticiler lehine anlamlı
farklılık gösterdiği bulgularına ulaşılmıştır. Yani yönetici konumunda çalışanların terfi
boyutundan daha fazla tatmin duydukları ve genel iş tatmin düzeylerinin daha yüksek olduğu
tespit edilmiştir.
Yapmış olduğumuz çalışmadan elde edilen verilerin analizi neticesine toplam çalışma
süresine göre çevresel duyarlılık, sıra dışı davranışlar sergileme, kişisel risk üstlenme,
181
statükoyu sürdürmeme karizmatik liderlik altboyutları ile iş tatmini altboyutlarından işin
kendisi, terfi ve ücret altboyutlarında anlamlı farklılık saptanmıştır. Analiz sonuçları
neticesinde çevresel duyarlılığın 1-3, 4-7 ve 8-10 yıl arası toplam çalışma süresine sahip
olanlar arasında 4-7 yıl arası iş tecrübesi bulunanlar lehine anlamlı farklılık gösterdiği, yani 4-
7 yıl arası iş tecrübesine sahip olanların yöneticilerinin çevresel duyarlılığa sahip olduğunu
daha fazla düşündükleri tespit edilmiştir. Sıra dışı davranış sergilemenin 8-10 yıl arası toplam
tecrübesi olanlarla 1-3 ve 4-7 yıl arası toplam tecrübesi olanlar arasında 8-10 yıl arası toplam
çalışma süresine sahip olanlar lehine anlamlı farklılık gösterdiği, yani 8-10 yıl arası iş
tecrübesine sahip olanların yöneticilerinin daha fazla sıra dışı davranış sergilediği görüşüne
sahip oldukları tespit edilmiştir. Kişisel risk üstlenmenin 1-3 yıl arası toplam çalışma süresine
sahip olanlar ile 4-7 yıl arası ve 8-10 yıl arası toplam çalışma süresine sahip olanlar arasında
4-7 yıl arası toplam çalışma süresine sahip olanlar lehine anlamlı farklılık gösterdiği, yani 4-7
yıl arası iş tecrübesine sahip olanların yöneticilerinin daha fazla kişisel risk üstlendiğini
düşündükleri bulgusuna ulaşılmıştır. Üye ihtiyaçlarına duyarlılığın 1-3 yıl arası toplam
çalışma süresine sahip olanlar ile 4-7 yıl arası çalışma süresine sahip olanlar arasında 4-7 yıl
arası toplam çalışma süresine sahip olanlar lehine anlamlı farklılık gösterdiği, yani 4-7 yıl
arası iş tecrübesine sahip olanların yöneticilerinin daha fazla üye ihtiyaçlarına duyarlı
olduğunu düşündükleri bulgusuna ulaşılmıştır. Statükoyu sürdürmenin 1-3 yıl arası ile 4-7 yıl
arası ve 8-0 yıl arası toplam çalışma süresine sahip olanlar arasında 8-10 yıl arası toplam
çalışma süresine sahip olanlar lehine anlamlı farklılık gösterdiği, yani 8-10 yıl arası iş
tecrübesine sahip olanların yöneticilerinin daha fazla statükoyu sürdürme eğiliminde olduğu
görüşüne sahip oldukları bulgusu elde edilmiştir. İş tatmini altboyutlarından işin kendisinin 1-
3 yıl arası ile 4-7 yıl ve 8-10 yıl arası toplam çalışma süresine sahip olanlar arasında 4-7 yıl
arası toplam çalışma süresi olanlar lehine anlamlı farklılık gösterdiği, yani 4-7 yıl arası iş
tecrübesine sahip olanların işin kendisinden daha fazla tatmin duyduğu tespit edilmiştir.
Ödemenin 1-3 yıl arası ile 8-10 yıl arası ve 10 yıl ve üzeri toplam çalıma süresine sahip
olanlar arasında 8-10 yıl arası toplam çalışma süresine sahip olanlar lehine anlamlı farklılık
gösterdiği, terfinin 1-3 yıl arası ile 4-7 yıl arası, 8-10 yıl arası ve 10 yıl ve üzeri toplam çalıma
süresine sahip olanlar arasında 8-10 yıl arası toplam çalışma süresine sahip olanlar lehine
anlamlı farklılık gösterdiği, genel iş tatmininin 1-3 yıl arası ile 4-7 yıl arası, 8-10 yıl arası ve
10 yıl ve üzeri toplam çalıma süresine sahip olanlar arasında 8-10 yıl arası toplam çalışma
süresine sahip olanlar lehine anlamlı farklılık gösterdiği tespit edilmiştir. Yani 8-10 yıl arası
toplam iş tecrübesine sahip olanların ücret ve terfi tatmin düzeylerinin daha yüksek olduğu ve
genel iş tatmini seviyelerinin de daha yüksek olduğu bulgusuna ulaşılmıştır. Şahin ve ark.
182
(2016) tarafından kamudaki yönetici ve çalışanların liderlik algıları üzerine yapılan çalışmada
yaş ile liderlik algısı arasının olumsuz hale geldiği bildirilmiştir. Sun ve ark. (2016) tarafından
liderlik ve iş tatmini üzerine yapılan çalışmada kıdemdeki artışa bağlı olarak liderlik algısında
olumsuzlaşma olduğu bildirilmiştir.
Değişkenlerin mevcut kurumda çalışma süresine göre anlamlı farklılık gösterip
göstermediğini analiz edebilmek için yapılan istatistiksel analizler neticesinde karizmatik
liderlik özelliklerinden sıra dışı davranışlar sergileme, üye ihtiyaçlarına duyarlılık, statükoyu
sürdürmeme, nezaket altboyutlarında; örgütsel vatandaşlık davranışı sergileme düzeyinde ve
iş tatmini altboyutlarından terfi, ücret ve iş arkadaşları altboyutlarında anlamlı farklılık
saptanmıştır. Yapılan analiz sonucunda 8-10 yıl arası mevcut kurumlarında çalışanların
yöneticilerinin daha fazla sıra dışı davranış sergilediği görüşüne sahip oldukları tespit
edilmiştir. Üye ihtiyaçlarına duyarlılığın 1-3 yıl arası kurumda çalışanlar ile 10 yıl ve üzeri
kurumda çalışanlar arasında 1-3 yıl arası kurumda çalışanlar lehine, statükoyu sürdürmenin 1-
3 yıl arası kurumda çalışanlar ile 10 yıl ve üzeri kurumda çalışanlar arasında 1-3 yıl arası
kurumda çalışanlar lehine anlamlı farklılık gösterdiği yani 1-3 yıl arası mevcut kurumlarında
çalışanların yöneticilerinin daha fazla üye ihtiyaçlarına duyarlı olduğu, daha fazla satatükoyu
sürdürme eğiliminde olduğu görüşüne sahip oldukları tespit edilmiştir. Nezaketin 1-3 yıl arası
kurumda çalışanlar ile 4-7 yıl arası ve 8-10 yıl arası kurumda çalışanlar arasında 1-3 yıl arası
kurumda çalışanlar lehine, genel örgütsel vatandaşlık davranışının 1-3 yıl arası kurumda
çalışanlar ile 4-7 yıl arası kurumda çalışanlar arasında 1-3 yıl arası kurumda çalışanlar lehine
anlamlı farklılık gösterdiği, yani 1-3 yıl arası mevcut kurumlarında çalışanların daha fazla
nezaket gösterdiği ve daha fazla genel örgütsel vatandaşlık sergilediği tespit edilmiştir.
Ödemenin 1-3 yıl arası kurumda çalışanalar ile 4-7 yıl arası, 8-10 yıl arası ve 10 yıl üzeri
kurumda çalışanlar arasında 8-10 yıl arası kurumda çalışanlar lehine anlamlı farklılık
gösterdiği, yani 8-10 yıl arası kurumda çalışanların ücret konusunda daha fazla tatmin
duyduğu bulgusu elde edilmiştir. İş arkadaşları boyutunun 10 yıl üzeri kurumda çalışanlar ile
1-3 yıl arası, 4-7 yıl arası ve 8-10 yıl arası kurumda çalışanlar arasında 1-3 yıl arası kurumda
çalışanlar lehine anlamlı farklılık gösterdiği, yani 1-3 yıl arası mevcut kurumlarında
çalışanların iş arkadaşları boyutundan daha fazla tatmin duyduğu tespit edilmiştir. Terfinin 1-
3 yıl arası kurumda çalışanlar ile 4-7 yıl arası, 8-10 yıl arası ve 10 yıl üzeri kurumda çalışanlar
arasında 8-10 yıl arası kurumda çalışanlar lehine anlamlı farklılık gösterdiği, yani 8-10 yıl
arası kurumda çalışanların terfi boyutundan daha fazla tatmin duyduğu bulgusuna ulaşılmıştır.
183
Yapmış olduğumuz çalışmadan edilen verilerin analizi neticesinde aylık ücrete göre
karizmatik liderlik özelliklerinden çevresel duyarlılık, sıra dışı davranışlar sergileme, kişisel
risk üstlenme, üye ihtiyaçlarına duyarlılık, statükoyu sürdürmeme altboyutlarında anlamlı
farklılık saptanmıştır. Çevresel duyarlılık altboyutundaki farklılığın aylık ücreti 4000-4500
TL arasında olanlarla 4500 TL üzerinde olanlar arasında olduğu, 4000-4500 TL aylık ücrete
sahip olanların liderlerinin çevresel duyarlılıklarının daha yüksek olduğunu düşündükleri; sıra
dışı davranışlar sergileme alboyutundaki farklılığın 4500 TL üzerinde gelire sahip olanlar ile
3000-3500 TL, 3500-4000 TL ve 4000-4500 TL gelire sahip olanlar arasında olduğu, 4000-
4500 TL gelire sahip olanların liderlerinin daha fazla sıra dışı davranışlar sergilediklerini
düşündükleri; kişisel risk üstlenme altboyutundaki farklılığın 4500 TL üzerinde gelire sahip
olanlar ile 3500-4000 TL aylık ücrete sahip olanlar arasında olduğu, 3500-4000 TL aylık
ücrete sahip olan katılımcıların liderlerinin daha fazla kişisel risk üstlendiklerini düşündükleri;
üye ihtiyaçlarına duyarlılık altboyutundaki farklılığın 3000-3500 TL aylık ücrete sahip
olanlarla 4500 TL üzerinde aylık ücrete sahip olanlar arasında olduğu, 3000-3500 TL aylık
ücrete sahip olanların yöneticilerinin üye ihtiyaçlarına daha duyarlı olduğunu düşündükleri;
statükoyu sürdürmeme altboyutundaki farklılığın 4500 TL üzerinde aylık ücrete sahip olanlar
ile 3000-3500TL, 3500-4000 TL ve 4000-4500 TL arasında aylık ücrete sahip olanlar
arasında olduğu, 4000-4500 TL aylık ücrete sahip olan katılımcıların yöneticilerinin
statükoyu sürdürmeme davranışlarının daha düşük olduğunu düşündükleri; nezaket
altboyutundaki farklılığın 3000-3500 TL aylık ücrete sahip olanlar ile 3500-4000 TL aylık
ücrete sahip olanlar arasında olduğu, 3000-3500 TL aylık ücrete sahip olan katılımcıların
yöneticilerinin daha nazik olduklarını düşündükleri görülmüştür.
İş tatmini altboyutlarından ücret altboyutundaki farklılığın 3000-3500 arası geliri
olanlar ile 3500-4000 arası ve 4000-4500 arası geliri olanlar arasında 3500-4000 arası geliri
olanlar lehine, yönetici boyutunun 4500 üzeri geliri olanlar ile 3000-3500 arası ve 3500-4000
arası geliri olanlar arasında 3500-4000 arası geliri olanlar lehine anlamlı farklılık gösterdiği,
yani 3500-4000 arası aylık ücreti olanların ücret ve yönetici boyutlarından daha fazla tatmin
duyduğu tespit edilmiştir. Kurum politikası boyutunun 4500 üzeri geliri olanlar ile 3000-
3500 arası, 3500-4000 arası ve 4000-4500 arası geliri olanlar arasında 4000-4500 arası geliri
olanlar lehine, iş arkadaşları boyutunun 4500 üzeri geliri olanlar ile 3000-3500 arası, 3500-
4000 arası ve 4000-4500 arası geliri olanlar arasında 4000-4500 arası geliri olanlar lehine
anlamlı farklılık gösterdiği, yani 4000-4500 arası geliri olanların kurum politikası ve iş
arkadaşlarından daha fazla tatmin duyduğu bilgisine ulaşılmıştır. Duygusal etkileşim
184
boyutunun 4500 üzeri geliri olanlar ile 3000-3500 arası, 3500-4000 arası ve 3000-4000 arası
geliri olanlar arasında 4000-4500 arası geliri olanlar lehine anlamlı farklılık gösterdiği, yani
4000-4500 arası aylık ücreti olanların lider-takipçi etkileşimi boyutlarından duygusal
etkileşim düzeyinin daha yüksek olduğu tespit edilmiştir. Sadakat boyutunun 4500 üzeri geliri
olanlar ile 3000-3500 arası, 3500-4000 arası geliri olanlar arasında 3500-4000 arası geliri
olanlar lehine, katkı boyutunun 4500 üzeri geliri olanlar ile 3000-3500 arası, 3500-4000 arası
ve 4000-4500 arası geliri olanlar arasında 4000-4500 arası geliri olanlar lehine, mesleki saygı
boyutunun 3500-4000 arası geliri olanlar ile 4500 üzeri geliri olanlar arasında 3500-4000
arası geliri olanlar lehine, genel lider-takipçi etkileşiminin 4500 üzeri geliri olanlar ile 3000-
3500 arası, 3500-4000 arası ve 4000-4500 arası geliri olanlar arasında 3500-4000 arası geliri
olanlar lehine anlamlı farklılık gösterdiği, yani 3500-4000 arası aylık ücreti olanların daha
fazla sadakat, katkı, mesleki saygı tutumuna sahip oldukları ve yine bu grubun daha fazla
genel lider-takipçi etkileşimine sahip oldukları bulgusuna ulaşılmıştır. Terfi boyutunun 3000-
3500 arası geliri olanlar ile 3500-4000 arası ve 4000-4500 arası geliri olanlar arasında 3500-
4000 arası geliri olanlar lehine anlamlı farklılık gösterdiği, yani 3500-4000 arası geliri
olanların terfi boyutundan daha fazla tatmin duyduğu tespit edilmiştir. Genel iş tatmininin
4500 üzeri geliri olanlar ile 3500-4000 arası ve 4000-4500 arası geliri olanlar arasında 4000-
4500 arası geliri olanlar lehine anlamlı farklılık gösterdiği, yani 4000-4500 arası aylık ücreti
olanların iş tatmini düzeylerinin daha yüksek olduğu bulgusuna ulaşılmıştır. Yapılan
çalışmalarda genellikle aylık ücretdeki artışa bağlı olarak yöneticilere yönelik algıların da
daha olumlu olduğu görülmektedir (Smothers and Lawton, 2017; Kara vd., 2018).
Karizmatik liderliğin iş tatmini üzerindeki etkisinde lider takipçi etkileşiminin aracılık
rolü Sobel testi ile analiz edilmiştir. Yapılan analiz neticesinde karizmatik liderliğin iş tatmini
üzerindeki etkisinde lider-takipçi etkileşiminin kısmi aracılık rolü olduğu görülmüştür.
Karizmatik liderliğin iş tatmini üzerindeki etkisinde örgütsel vatandaşlık davranışının
aracılık rolü Sobel testi ile analiz edilmiştir. Yapılan analiz neticesinde karizmatik liderlik
özelliklerinin iş tatmini üzerindeki etkisinde örgütsel vatandaşlık davranışının kısmi aracılık
rolü olduğu görülmüştür.
Yukarıdaki açıklamalardan da görüleceği üzere bu çalışmada öncelikle değişkenlerin
demografik özelliklere göre anlamlı farklılık gösterip göstermediği araştırılmıştır.
Değişkenlerin cinsiyete göre anlamlı farklılık gösterip göstermediğini test etmek amacıyla
ypılan t testi neticesinde sıra dışı davranış sergileme boyutunda erkelerin verdiği cevapların
185
ortalama değerinin kadınların cevaplarından daha yüksek olduğu görülmektedir. Bu bulgu
karizmatik liderlik ölçeğinin sıra dışı davranış sergileme boyutunun erkekler ve kadınlar
arasında anlamlı farklılık gösterdiğini vermektedir. Yani erkekler yöneticilerinin daha fazla
sıra dışı davranış sergilediği görüşüne sahiptirler. Statükoyu sürdürmeme boyutunda
kadınların cevaplarının ortalamasının erkeklerden daha yüksek olduğundan dolayı statükoyu
sürdürmeme ile ilgili görüşlerin kadınlar lehine anlamlı farklılık gösterdiği görülmektedir.
Vicdanlılık ve sivil erdem boyutlarında da kadınların verdiği cevapların ortalaması
erkeklerden yüksektir. Bu bulgu da vicdanlılık ve sivil erdemin kadınlar lehine anlamlı
farklılık gösterdiği bilgisini vermektedir. Yani kadınlar daha fazla vicdanlılık ve sivil erdem
göstermektedir. Genel örgütsel vatandaşlık davranışı gösterme değişkeninde de kadınların
cevaplarının ortalaması erkeklerden yüksektir. Yani örgütsel vatandaşlık davranışı kadınlar
lehine anlamlı farklılık göstermektedir. Bu nedenle kadınların erkeklerden daha fazla örgütsel
vatandaşlık davranışı sergilediği bulgusuna ulaşılmıştır. Terfi ve ücret boyutlarında erkeklerin
verdiği cevapların ortalaması kadınlarınkinden daha yüksektir. Bu bulgu terfi ve ödemenin
erkeler lehine anlamlı farklılık gösterdiği bilgisini vermektedir. Yani erkekler terfi ve ücret
konusunda kadınlardan daha fazla iş tatminine sahiptir. Lider – takipçi etkileşimi değişkeninin
sadakat ve mesleki saygı boyutlarında kadınların verdiği cevapların ortalaması erkeklerden
daha yüksektir. Bu nedenle sadakat ve mesleki saygı kadınlar lehine anlamlı farklılık
göstermektedir. Lider-Takipçi etkileşimi değişkenine verilen genel cevaplarda kadınların
ortalaması erkeklerden yüksektir. Bu bulgu lider-takipçi etkileşiminin kadınlar lehine anlamlı
farklılık gösterdiği bilgisini vermektedir. Yani kadınlar erkeklere göre daha fazla lider-takipçi
etkileşimine sahiptir.
186
KAYNAKÇA
Abdullah, A. (2013). İşletmelerde karizmatik liderin çalışan motivasyonuna etkisi ve lojistik sektöründe bir araştırma. Yayımlanmamış Yüksek Lisans Tezi, İstanbul Üniversitesi, İstanbul.
Akat, İ., Budak, G., (1999). İşletme Yönetimi, İzmir: Barış Yayınları.
Akbaş, T.T. (2011), Algılanan kişi-örgüt uyumunun örgütsel vatandaşlık davranışları üzerindeki etkisi, Yönetim Bilimleri Dergisi, 9(1),55-81.
Akkaş Baysal, E. (2013). İlköğretim okul müdürlerinin dönüşümcü liderlik rollerinin öğretmenlerin örgütsel vatandaşlık davranışlarına etkisi, Yayımlanmamış Yüksek Lisans Tezi, Afyon Kocatepe Üniversitesi, Afyonkarahisar, Türkiye
Aksu, M. (2003). Liderlik yaklaşımları ve dönüştürücü liderlik üzerine bir araştırma, Yayımlanmamış Yüksek Lisans Tezi, Kadir Has Üniversitesi, , İstanbul.
Aktay, A., ve Ekşi, H. (2008). Yönetici ve öğretmenlerin değer tercihleri ile örgütsel vatandaşlık davranışları arasındaki ilişkinin incelenmesi. Turkish Journal of Business Ethics, 2(3),19-65
Akyüz, B., ve Kaya, N. (2015). Kamu çalışanlarının iş tatmini üzerinde liderin güç kaynaklarının rolü. Journal of Administrative Sciences/Yonetim Bilimleri Dergisi, 13(25).
Allen, T.D. (2006). Rewarding good citizens: the relationship between citizenship behavior, gender, and organizational rewards, Journal of Applied Social Psychology, 36 (1), 120-143
Allison, B. J., Voss, R. S., and Dryer, S. (2001). Student classroom and career success: The role of organizational citizenship behavior. Journal of Education for Business, 76(5), 282-288.
Alkın, M. C. (2006). Liderlik özellik ve davranışlarının belirlenmesi ve konuyla ilgili olarak yapılan bir araştırma. Yayımlanmamış Yüksek Lisans Tezi, Trakya Üniversitesi, Edirne.
Alparslan, A.M. ve Oktar, Ö.F. (2015). Türkiye’de lider-üye etkileşim kuramına dair makale kapsamındaki araştırmalar: bibliyometrik içerik analizi. Business and Economics Research Journal. 6(1),107-123
Alphan Şentuna, D. (2007). Değişen Liderlik Rolleri Perspektifinde Okul Yöneticilerinin Öğretmen Performansını Yönetmesi, Yayımlanmamış Yüksek Lisans Tezi, Yeditepe Üniversitesi, İstanbul.
Altıntaş, Ç.F. (2000). Organizasyonel yurttaşlık davranışı ve bir uygulama, Yayımlanmamış Yüksek Lisans Tezi, Uludağ Üniversitesi, Bursa.
Angel, H.L. ve Perry, J.L. (1981). An empirical assesment of organizational comitment and organizational effectiveness, Administrative Science Quarterly, 26 (1),1-14
187
Arabacı, İ. B., Alanoğlu, M., Doğan, B. (2014). Okul müdürlerinin karizmatik liderlik özellikleri ile öğretmenlerin örgütsel bağlılıkları arasındaki ilişki. Turkish Journal of Educational Studies, 1(1).
Arıkan, S. (2001). “Otoriter ve demokratik liderlik tarzları açısından atatürk’ün liderlik davranışlarının değerlendirilmesi”, H.Ü. İktisadi ve İdari Bilimler Fakültesi Dergisi, 19(1): 231-257
Arklan, Ü. (2010). Halkla ilişkilerde liderlik: liderliğin ve liderlik türlerinin halkla ilişkiler alanına yansımaları, e-Journal of New World Sciences Academy, 5(4),616-636
Arslan, A., Korkmaz, M., Yahyaoğlu, G., Çimen, V. (2011). Şirket politikası ve liderlik davranışlarının örgütsel bağlılığa etkisi. Akademik Sosyal Bilimler Dergisi, 1(2), 219-250.
Aslan, Ş. (2009a). Karizmatik liderlik ve örgütsel vatandaşlık davranışı ilişkisi: kurumda çalışma yılı ve ücret değişkenlerinin rolü, Uluslararası İnsan Bilimleri Dergisi, 6(1), 256-275
Aslan, Ş. (2009b). Duygusal zekâ ve dönüşümcü, etkileşimci liderlik. Nobel Yayın Dağıtım.
Aslantaş, C., ve Pekdemir, I. (2007). Dönüşümcü liderlik, örgütsel vatandaşlık davranışı ve örgütsel adalet arasındaki ilişkileri belirlemeye yönelik görgül bir araştırma. Anadolu Üniversitesi Sosyal Bilimler Dergisi, 7(1), 261-266.
Atıf, Ö., ve Arıkan, E. (2017). Karizmatik liderlik ve örgütsel vatandaşlık davranışı arasındaki ilişki: kuşadası’ndaki beş yıldızlı otel işletmelerinde bir uygulama. Journal of Turkish Tourism Research, 1(4), 1-19.
Avcı, U., ve Topaloğlu, C. (2009). Hiyerarşik kademelere göre liderlik davranışlarını algılama farklılıkları: otel çalışanları üzerinde bir araştırma. Karamanoğlu Mehmetbey Üniversitesi Sosyal ve Ekonomik Araştırmalar Dergisi, 1, 1-20.
Avolio, B., ve Bass, B. (2004). Multifactor Leadership Questionnaire. Manual and Sampler Set (Third Edition). MindGarden, Inc
Ayan, S., Kocacık, F., ve Karakuş, H. (2009). Lise öğretmenlerinin iş doyumu düzeyi ile bunu etkileyen bireysel ve kurumsal etkenler: Sivas merkez ilçe örneği. Anadolu Psikiyatri Dergisi, 10(1), 18-25.
Aydemir, C. (2018). Çalışanların Tükenmişlik düzeylerini yöneticilerinin cinsiyetine göre incelemeye yönelik bir araştırma. ICES-2018 1. Uluslararası Eğitim ve Sosyal Bilimlerde Yeni Ufuklar Kongresi Bildirileri. 9-11 Nisan 2018 İstanbul: Türkiye
Aydın, A., Özmen, M., ve Tekin, Ö. A. (2014). İş tatmini ve demografik özellikler arasındaki ilişkiler: su ürünleri işletmeleri çalışanları üzerinde bir inceleme. Mehmet Akif Ersoy Üniversitesi Sosyal Bilimler Enstitüsü Dergisi, 6(11), 57-72
Aygül, Z. (2014). Örgütsel vatandaşlık davranışının çalışan yenilikçiliğine etkisinde örgütsel bağlılığın aracı rolü. Yayımlanmamış Yüksek Lisans Tezi, Haliç Üniversitesi, İstanbul
188
Aykanat, Z., ve Yıldız, T. (2016). Karizmatik liderlik ve örgütsel yenilikçilik ilişkisi üzerine bir araştırma. JED/GKD, 11(2),198-228
Aypay, A. (2010). Genel öz yeterlik ölçeği’nin (GÖYÖ) Türkçe’ye uyarlama çalışması. İnönü Üniversitesi Eğitim Fakültesi Dergisi. 11 (2),113-131
Aykut, B. (2000). Dönüşümsel ve etkileşimsel liderlik kavramı, gelişimi ve dönüşümsel liderliğin yönetim ve organizasyon içerisindeki rolü, İstanbul Üniversitesi İşletme İktisadi Enstitüsü Dergisi, 11(36)
Baack, D. ve Clow, K. (1997). Organizational commitment levels among clergy an empirical investigation, Journal of Ministry Marketing & Management, 2(2), 81–95
Babcock-Roberson, M. E., ve Strickland, O. J. (2010). The relationship between charismatic leadership, work engagement, and organizational citizenship behaviors. The Journal of psychology, 144(3), 313-326
Bakan İ. ve Büyükbeşe T. (2010) “Liderlik Türleri ve güç kaynaklarına ilişkin mevcut-gelecek durum karşılaştırması: eğitim kurumu yöneticilerinin algılarına dayalı bir alan araştırması”, KMÜ Sosyal ve Ekonomik Araştırmalar Dergisi, 12(19), 73-84
Bakker, A.B., Demeroutti, E. ve Schaufeli, W.B. (2008). Dual processes at the work in A call centre: an application of the job demands-resources model. European Journal of Work and Organizational Psychology. 12(4), 393-417
Balekoğlu, F. (1992). Liderlik teorilerindeki gelişmeler ve organizasyon kültürü ile ilişkileri, Yayımlanmamış Yüksek Lisans Tezi, İstanbul Üniversitesi, İstanbul
Baltaş, A. (2000), Değişimin içinden geleceğe doğru ekip çalışması ve liderlik, 1.Baskı, Remzi Kitabevi, İstanbul
Baltacı, F., Kavacık, M., Şentürk, F. K., ve Kurar, İ. (2014). Yöneticilerin liderlik özelliklerinin çalışanların iş tatmini üzerindeki etkisi: Alanya’da bulunan 4 ve 5 yıldızlı otel çalışanları üzerine bir araştırma. Abant İzzet Baysal Üniversitesi Sosyal Bilimler Enstitüsü Dergisi, 14(2).
Baron, R.A. ve Greenberg, J. (1989). Behavior in organizations: understanding and managing the human side of work. 3th Ed., Allyn Bacon Inc. Boston
Barutçugil, İ. (2006). Yöneticinin yönetimi (1. Baskı), İstanbul: Kariyer Yayıncılık
Basım, N. H. ve Şeşen, H. (2007). Örgütlerde değişim ve öğrenme. Ankara: Gazi Yayınevi
Baş, T., Keskin, N. ve Mert, İ. S. (2010). Lider-üye etkileşimi modeli ve ölçme aracının türkçe’de geçerlik ve güvenilirlik analizi. Ege Akademik Bakış. 10(3),1013-1039
Bateman, T. S., ve Organ, D. W. (1983). Job satisfaction and the good soldier: The relationship between affect and employee citizenship. Academy of management Journal, 26(4), 587-595.
Bauer, T. N. ve Green, S. G. (1996). Development of leader-member exchange: A longitudinal test. Academy of Management Journal. 39, 1538-1567
189
Baykal, K.Ö. (2013). Okul iklimi ile öğretmenlerin örgütsel vatandaşlık davranışı arasındaki ilişki üzerine bir araştırma. Yayımlanmamış Yüksek Lisans Tezi, Yeditepe Üniversitesi, İstanbul
Bayram, Ş. (2013). Liderlik kavramı ve liderlik türlerinin inovasyon üzerindeki etkileri, Yayımlanmamış Yüksek Lisans Tezi, Gebze Yüksek Teknoloji Enstitüsü, , Gebze
Becker, T. E., ve Billings, R. S. (1993). Profiles of commitment: An empirical test. Journal of organizational behavior, 14(2), 177-190.
Bennis, W., (2001). “Bir lider olabilmek”, Çev. Utku Teksöz, 2.Baskı, Sistem Yayınları, İstanbul.
Bilgin, N., Demirer, H., Özcan, S., Aydınlı, H.İ. ve İşleyen, A. (2010, 6-8 Mayıs). Yöneticilerin karizmatik liderlik özellikleri ile çalışanların örgütsel bağlılıkları arasındaki ilişkilerin incelenmesi: hizmet sektöründe bir uygulama. 9. Ulusal İşletmecilik Kongresi Bildiriler Kitabı, Zonguldak Karaelmas Üniversitesi, Zonguldak.
Bitmiş, M. G., ve Ergeneli, A. (2011). Contingency approach to strategic management: a test of the mediating effect of leader member exchange on the relationship between psychological empowerment and job satisfaction in 21st century workplace. Procedia-Social and Behavioral Sciences, 24, 1143-1153.
Blau, P. M. (1964). Exchange and power in social life. New York: John Wiley
Boerner, S., Dütschke, E., ve Wied, S. (2008). Charismatic leadership and organizational citizenship behaviour: examining the role of stressors and strain. Human Resource Development International, 11(5), 507-521.
Bogler, R., ve Somech, A. (2005). Organizational citizenship behavior in school: how does it relate to participation in decision making?. Journal of Educational Administration, 43(5), 420-438.
Bolat, İ. (2011a). Öz yeterlilik ve lider üye etkileşimi ilişkisi: göze girme davranışları ve güç mesafesinin etkisi. Ankara:Detay Yayıncılık.
Bolat, O. İ., Bolat, T., ve Seymen, O. A. (2009). Güçlendirici lider davranışları ve örgütsel vatandaşlık davranışı arasındaki ilişkinin sosyal mübadele kuramından hareketle incelenmesi. Balıkesir Üniversitesi Sosyal Bilimler Enstitüsü Dergisi, 12(21), 215-239.
Boymul, E., ve Özeltürkay, E. Y. (2017). İş tatmini ve örgütsel bağlılığın tükenmişlik sendromu üzerindeki etkisi: Bir sanayii kuruluşunda uygulama. Journal of Yaşar University, 12(46), 93-102
Brouer, R. L., Duke, A. B., Treadway, D. C. ve Ferris, G. R. (2009). The moderating effect of political skill on the demographic dissimilarity leader Member exchange quality relationship. The Leadership Quarterly. 20, 61-69
Budak, G. (2004). İşletme yönetimi, İzmir: Barış Yayınları.
Buluç, B. (2016). Geleneksel liderlik yaklaşımları. Pegem Atıf İndeksi, 41-68
190
Bulut, F. (2009). Hastane yöneticilerinin liderlik özelliklerinin çatışmayı yönetme düzeylerine etkisi, Yayımlanmamış Yüksek Lisans Tezi, Marmara Üniversitesi, İstanbul, Türkiye
Bulut, M. (2011). lköğretim okullarındaki performans yönetimi uygulamaları ile örgütsel vatandaşlık davranışı arasındaki ilişki. Yayımlanmamış Yüksek Lisans Tezi, Sakarya Üniversitesi, Sakarya
Bulut, M.Ş. (2012). Lider-üye etkileşiminin yöneticiye güven ve iş tatmini üzerine etkisinin araştırılması: öğretmenler üzerine bir araştırma. Yayımlanmamış Yüksek Lisans Tezi, Yeditepe Üniversitesi, İstanbul
Can, N., Özer, S. (2011). Eğitim örgütlerinde lider davranış biçimleri ile örgütsel vatandaşlık davranışı arasındaki ilişki. Nevşehir Üniversitesi Sosyal Bilimler Enstitüsü Dergisi(1), 1-17.
Celep, C. (2004). Dönüşümsel liderlik. Ankara: Anı Yayıncılık
Cevrioğlu, E. (2007). Lider-üye etkileşimi ile bireysel ve örgütsel sonuçlar arasındaki ilişki: ampirik bir inceleme. Yayımlanmamış Doktora Tezi, Afyon-Kocatepe Üniversitesi. Afyonkarahisar
Chen Z. X. ve Francesco, A.M. (2003). The relationship between the three components of commitment and employee performance in China, Journal of Vocational Behavior, 62(3), 490–510.
Chen, J. C., ve Silverthorne, C. (2005). Leadership effectiveness, leadership style and employee readiness. Leadership & Organization Development Journal, 26(4), 280-288.
Cheung , S. O., Thomas, S., Lam K.C. ve Yue, W. M. (2001). A satisfying leadership behavior model for design consultants, International Journal of Project Management, 19(7), 421-429.
Chompookum, D., ve Brooklyn Derr, C. (2004). The effects of internal career orientations on organizational citizenship behavior in Thailand. Career Development International, 9(4), 406-423.
Cicero, L. ve Pierro, A. (2007). Charismatic leadership and organizational outcomes: the mediating role of employees' work-group identification, International Journal of Psycholog, 42(5), 297-306
Cogliser, C.C. ve Schriesheim, C.A. (2000). Exploring work unit context and leader-member exchange: a multi-level perspective. Journal of Organizational Behavior. 21,487-511
Conger, J. A. (1999). Charismatic and transformational leadership in organizations: An insider's perspective on these developing streams of research. The leadership quarterly, 10(2), 145-179.
Cohen, A., ve Vigoda, E. (2000). Do good citizens make good organizational citizens? An empirical examination of the relationship between general citizenship and organizational citizenship behavior in Israel. Administration & Society, 32(5), 596-624.
191
Conger, J.A.; Kanungo, R.N. ve Menon, S.T. (2000). Charismatic leadership and follower effects, Journal of Organizational Behavior, 21 (7),747–767
Çakar, N. D., Ergün, E., Altıntaş, Ö. C., ve Bulut, Ç. (2004). The effects of charismatic leadership and collective behavior on follower performance. Economic Studies.
Çalıkoğlu, E. (2004). Muharip subay ve astsubayların etkileşimci ve dönüşümcü liderlik tarzlarının muharebe performansları ile ilişkisi, Yayımlanmamış Yüksek Lisans Tezi, İstanbul Üniversitesi, İstanbul
Çavuş, M. F., ve Harbalıoğlu, M. (2016). Yöneticinin güç kaynakları algısı ve örgütsel vatandaşlık davranışı: konaklama işletmeleri üzerine bir araştırma. Ömer Halisdemir Üniversitesi İktisadi ve İdari Bilimler Fakültesi Dergisi, 9(1), 117-130
Çekmecelioğlu, H. G., ve Günsel, A. (2011). Rol stresi kaynaklarının iş tutumları açısından değerlendirilmesi: Kimya sektöründe bir uygulama. Organizasyon ve Yönetim Bilimleri Dergisi, 3(1).
Çekmecelioğlu, H. G., Günsel, A., ve İlhan, Ö. Ö. (2018). Keşifsel ve geliştirici yeteneğe dayalı çift yönlülük: dönüşümcü liderlik, çift yönlülük, firma yenilikçiliği arasındaki ilişkilerin incelenmesi. Business and Economics Research Journal, 9(1), 137-150.
Çelik, V. (1997). “Eğitim yönetiminde vizyoner liderlik”, Eğitim Yönetimi, 4,465-474
Çelik, M. (2007). Örgüt kültürü ve örgütsel vatandaşlık davranışı bir uygulama. Yayımlanmamış Doktora Tezi, Atatürk Üniversitesi, Erzurum
Çelik, V.O. (2011). Basketbol oyuncularının görüşlerine göre antrenörlerin karizmatik liderlik özelliklerinin takım bütünlüğüne etkisi. Yayımlanmamış Doktora Tezi, Anadolu Üniversitesi, Eskişehir.
Çelik, V.O. (2015). Spor Alanında karizmatik liderlerin grup bütünlüğü üzerindeki etkileri. Akademik Sosyal Araştırmalar Dergisi, 3(14),104-122
Çelik, V. (2012). Eğitimsel Liderlik. Ankara: Pegem Akademi
Çelik, M. (2013). Öğretmen algılarına göre ilkokul yöneticilerinin dönüşümcü liderlik ve girişimcilik becerileri arasındaki ilişki (Bağcılar ve Bakırköy ilçeleri örneği). Yayımlanmamış Yüksek Lisans Tezi, Sakarya Üniversitesi, Sakarya
Çelik, M., ve Çıra, A. (2013). Örgütsel vatandaşlık davranışının iş performansı ve işten ayrılma niyeti üzerine etkisinde aşırı iş yükünün aracılık rolü. Ege Akademik Bakış Dergisi, 13(1), 11-20.
Çerik, Ş. (2008), Örgütsel Davranışta etkin bir olgu: örgütsel vatandaşlık davranışı, Yönetim Kültür İletişim, (Ed. Jale POUSSARD M., Turhan ERKMEN), İstanbul: Arıkan Basım Yayım Dağıtım Ltd, ss.175-211
Çetin, A.S. (2009). Otel İşletmelerindeki işgörenlerin örgütsel adalet algılamalarının örgütsel vatandaşlık davranışlarına etkisi: Afyonkarahisar’daki 4 ve5 yıldızlı Termal otellerde uygulama. Yayımlanmamış Yüksek Lisans Tezi, Dumlupınar Üniversitesi, Kütahya
192
Çetin C. (2009). Liderlik stilleri, değişim yönetimi ve ekip çalışması, İstanbul Ticaret Odası, 55, 1-192
Çetin, F. (2010). Örgütsel vatandaşlık davranışlarının açıklanmasında örgütsel bağlılık, iş tatmini, kişilik ve örgüt kültürünün rolü. Yayımlanmamış Doktora Tezi, Ankara Üniversitesi, Ankara
Çetin, Ş. (2011). Okul müdürlerinin liderliği ile müdür-öğretmen ilişkisinin öğretmenlerin örgütsel vatandaşlık davranışı üzerindeki etkisi. Yayımlanmamış Doktora Tezi, Gazi Üniversitesi, Ankara
Çetin, Ş. (2016). Liderlik ve örgütsel hiyerarşi (makro, mikro ve örgüt düzeyinde liderlik). Pegem Atıf İndeksi, 181-215
Çetin, F. ve Basım, H.N. (2011). Psikolojik dayanıklılığın iş tatmini ve örgütsel bağlılık tutumlarındaki rolü. İş Güç Endüstri İlişkileri ve İnsan Kaynakları Dergisi. 13(3), 79-94.
Çöl, G. ve Gül H. (2005). Kişisel özelliklerin örgütsel bağlılık üzerine etkileri ve kamu üniversitelerinde bir uygulama. Atatürk Üniversitesi İ.İ.B.F Dergisi, 19(1), 291-306
Dansereau, F., Graen, G. B. ve Haga, W. (1975). A vertical dyad linkage approach to leadership in formal organizations. Organizatonal Behavior and Human Performance. 13,46-78
Deckop, J.R. ve Cirka, C.C. (1999). Getting more than you pay for: organizational citizenship behavior and pay-for-performance plans, Academy of Management Journal, 42(4),420–428.
Deluga, R. J. (1994). Supervisor Trust building, leader-member exchange and organizational citizenship behaviour. Journal of Occupational and Organizational Psychology. 77,315-326
Deluga, R.J. (1995), the relation between trust in the supervisor and subordinate organizational citizenship behavior, Military Psychology, 7(1), 1-16.
Demircioğlu, E. C. (2015). Karizmatik liderliğin yönetsel açıdan değerlendirilmesi/Evaluation of charismatic leadership from Management perspective. Uluslararası Akademik Yönetim Bilimleri Dergisi, 1(1)
Demirel, Y. ve Özçınar, M.F. (2009). Örgütsel vatandaşlık davranışının iş tatmini üzerindeki etkisi: farklı sektörlere yönelik bir araştırma. Atatürk Üniversitesi İİBF Dergisi. 23(1),129-145
Deniz M. ve Çolak M. (2008). Organizasyonlarda çatışmanın yönetiminde gücün kullanımı ve bir araştırma, Elektronik Sosyal Bilimler Dergisi, 78(23),304-332
Derin, R. (2016). Demokratik liderlik ve örgütsel sinizm ilişkisi: Balıkesir ili merkez ilçeleri örneği. Yayımlanmamış Yüksek Lisans Tezi, Balıkesir Üniversitesi, Balıkesir
Dienesch, R. M. ve Liden, R. C. (1986). Leader-member exchange model of leadership: A critique and further development. Academy of Management Review. 11(3),618-634
193
Dilek, H., (2005), Liderlik tarzlarının ve adalet algısının; örgütsel bağlılık, iş tatmini ve örgütsel vatandaşlık davranışı üzerine etkilerine yönelik bir araştırma, Yayınlanmamış Doktora Tezi, Gebze Yüksek Teknoloji Enstitüsü, Gebze
Dinçer, E. (2013). Örgüt iklimi ve örgütsel vatandaşlık davranışı arasındaki ilişki: Bir kamu kurumunda araştırma. Yayımlanmamış Yüksek Lisans Tezi, Gazi Üniversitesi, Ankara
Dinç Özcan, E., Vardarlıer, P., Erdilek Karabay, M., Konakay, G., ve Çetin, C. (2012). Liderliğin örgütsel vatandaşlık davranışı ve işten ayrılma niyeti üzerindeki etkisinde güvenin rolü-The role of trust on leadership’s effect on organizational citizenship behavior and intent to quit. Öneri, 10(37),1-13
Dirik, D., Eryılmaz, İ., ve Gülova, A. A. (2016). Liderin güç kaynakları, iş tatmini ve bağlamsal performans arasındaki ilişkide örgütsel politikanın rolü. Adana Çukurova Üniversitesi IV. Örgütsel Davranış Kongresi, 3-5
Doğan, S. (2001). Vizyona dayalı liderlik. İstanbul: Seçil Ofset.
Doğan, M. (2014). Karizmatik liderlik bağlamında Türk siyasetçilerinin değerlendirilmesi. Yayımlanmamış Yüksek Lisans Tezi, Selçuk Üniversitesi, Konya.
Doğan, S. (2016). Çağdaş liderlik yaklaşımları: vizyoner liderlik-dönüşümcü liderlik-işlemci liderlik. Pegem Atıf İndeksi, 97-141
Durukan, H. (2006). Okul yöneticisinin vizyoner liderlik rolü, Ahi Evran Üniversitesi Kırşehir Eğitim Fakültesi Dergisi (Kefad), 7(2), 277-286
Dümen, G. (2008). Dönüşümcü liderlik davranışlarının personelin iş tatminine etkisi ve bir askeri birlikte uygulama çalışması. Yayımlanmamış Yüksek Lisans Tezi, Gazi Üniversitesi Sosyal Bilimler Enstitüsü, Ankara.
Eisenberg, N. (2000). Emotion, regulation, and moral development. Annual Review Of Psychology. 51,665-697.
Emerson, R. (1962). Power-dependence relations. American Sociological Review. 7(1), 31-41
Emery, C. R., ve Barker, K. J. (2007). “The effect of transactional and transformational leadership styles on the organizational commitment and job satisfaction of customer contact personnel.” Journal of organizational culture, communications and conflict, 11(1), 77
Erçetin, Ş.Ş. (2000). Lider sarmalında vizyon, Ankara: Nobel Yayınları.
Erdal, M. (2007). İşletmelerde dönüştürücü liderlik davranışlarının analizi. Yayımlanmamış Yüksek Lisans Tezi, Sütçü İmam Üniversitesi, Kahramanmaraş.
Erdem, U. (2003). Örgütsel Vatandaşlık davranışı: hastane çalışanları üzerinde bir araştırma. Bilim Uzmanlığı Tezi, Hacettepe Üniversitesi, Ankara
Erdoğan, İ. (2008). Eğitim ve okul yönetimi. İstanbul: Alfa
194
Erdoğan, B., Liden, R.C. ve Kramier, M.L. (2006). Justice and leader-member exchange: the moderating role of organizational culture. Academy Of Management Journal. 49(2),395-406
Eren, E. (2003). Yönetim ve organizasyon, İstanbul: Beta Yayınları
Eren, E. (2012). Örgütsel davranış ve yönetim psikolojisi (13. Baskı). İstanbul: Beta
Ertürk C. (2008). Yöneticilerin liderlik davranışlarının örgütsel başarı üzerindeki etkisi, Yayımlanmamış Yüksek Lisans Tezi, Çanakkale On Sekiz Mart Üniversitesi, Çanakkale.
Ertürk, A. (2015). Organizational citizenship and mobbing behavior of secondary school teachers. Anthropologist. 22 (1), 113-124.
Fiedler, F. F. ve House, R. J. (1988). Leadership theory and research: A report of progress. In C.L. Cooper & I. Robertson (Eds.), International Review of Industrial and Organizational Psychology, 3: 73-92
Gagnon, M.A. ve Michael J.H. (2004). Outcomes of perceived supervisor support for wood production employees. Forest Products Society. 54(12), 172-177
Gardner, W. L., ve Avolio, B. J. (1998). The charismatic relationship: A dramaturgical perspective. Academy of management review, 23(1),32-58.
Ghazzawi, I. A. (2008). Job Satisfaction among ınformation technology professionals in the U.S: an empirical study. Journal Of American Academy of Business. 13(1), 1-15
Gibson J. L., Ivancevich J.M., ve Donnelly H.J. (1991). Organizations, Irwin, Seventh Edition
Gökkaya, Ö. (2003). Bilgi Çağında Organizasyon ve Dönüştürücü Liderlik, II. Ulusal Bilgi, Ekonomi ve Yönetimi Kongresi Bildiriler Kitabı, İzmit, s.795
Göksel, A. ve Aydıntan B. (2012). Lider-üye Etkileşimi düzeyinin örgütsel bağlılık üzerine etkisi: görgül bir araştırma. Süleyman Demirel Üniversitesi İktisadi ve İdari Bilimler Fakültesi Dergisi. 17(2), 247-271.
Graen, G. B. (1976). Role-making processes within complex organizations. In M.D. Dunnette (Ed.), Handbook Of Industrial and Organizational Psychology (ss. 1201-1245) Chicago: Rand-Mcnally
Graen, G.B. ve Cashman, J. (1975). A role-making model of leadership in formal organizations: a development approach, In J. G. Hunt ve L. L. Larson (Eds.). (ss.143-165). Leadership Frontiers, Kent, OH: Kent State University
Graen, G. B. ve Uhl-Bien, M. (1995). Relationship-based approach to leadership: development of leader-member exchange (LMX) theory of leadership over 25 Years: applying a multi-level multi-domain perspective. Leadership Quarterly. 6 (2), 219-247
195
Graham, J. W. (1998). Chapter 3 commentary: transformational leadership: fostering follower autonomy, not automatic followership, J.G. Hunt, B. R. Baliga, H.P. Dachler, & C.A. Schriesheim (Der.), Emerging Leadership Vistas (ss.73–70), Lexington, M.A: Lexington Books.
Greenberg, J., ve Baron, R.A. (2000), Behavior in organizations, (7th. Edition), Prentice-Hall; New Jersey
Güçlü, N., Kalkan, F., ve Dağlı, E. (2017). Mesleki ve teknik ortaöğretim okulu öğretmenlerin algılarına göre okul müdürlerinin liderlik stilleri ile örgütsel sinizm arasındaki ilişki. Gazi Üniversitesi Gazi Eğitim Fakültesi Dergisi, 37(1)
Gül, H. (2003). Karizmatik liderlik ve örgütsel bağlılık ilişkisi üzerine aksaray ve karaman emniyet müdürlüklerinde yapılan bir araştırma, Yayımlanmamış Doktora Tezi, Gebze Yüksek Teknoloji Enstitüsü, Gebze
Gül, H., ve Aykanat, Z. (2012). Karizmatik liderlik ve örgüt kültürü ilişkisi üzerine bir araştırma. Atatürk Üniversitesi Sosyal Bilimler Enstitüsü Dergisi, 16(1)
Güler, B. (2009). Örgütsel vatandaşlık davranışı ve örgüt içi çatışma arasındaki ilişki: Sağlık sektörü uygulaması. Yayımlanmamış Yüksek Lisans Tezi, Marmara Üniversitesi, İstanbul
Güler, N. (2013).Üniversite çalışanlarında örgütsel vatandaşlık davranışı: gazi üniversitesinde bir araştırma. Yayımlanmamış Yüksek Lisans Tezi, Gazi Üniversitesi, Ankara
Gümüşeli, A.İ. (2001). Çağdaş okul müdürünün liderlik alanları, Kuram ve Uygulamada Eğitim Yönetimi, 7(4), 531-548.
Günbayı, İ. (2016). Liderlik ve toplumsal değişme. Pegem Atıf İndeksi, 245-282
Güney, S., (1999). Davranış bilimleri açısından Atatürk’ün liderliği, 1. Baskı, Ankara: Ocak Yayınları
Güney, S. (2007). Yönetim ve organizasyon. (2.baskı). Ankara: Nobel Yayınları
Güney, S. (2011). Davranış bilimleri. Ankara: Nobel Akademik Yayıncılık
Gürbüz, S. (2006). Örgütsel vatandaşlık davranışı ile duygusal bağlılık davranışı arasındaki ilişkilerin belirlenmesine yönelik bir araştırma. Ekonomik ve Sosyal Araştırmalar Dergisi. 3(1), 48-75
Gürbüz, S., Erkuş, A. ve Sığrı, Ü. (2010). İş tatmini ve iş performansının yeni öncülü: temel benlik değerlendirmesi. Sosyal ve Beşeri Bilimler Dergisi. 2(1),69-76
Harbalıoğlu,, M. (2014). Örgütsel sessizlik ve örgütsel vatandaşlık davranışı arasındaki ilişki: Konaklama işletmeleri üzerine bir araştırma, Yayımlanmamış Yüksek Lisans Tezi. Gazi Üniversitesi, Ankara.
Haas, G., Tamarkin, B. (2003), İnsan lider doğmaz, Çev: Sinan KÖSEOĞLU, İstanbul:Beyaz Yayınları.
196
Hackman, J. R. ve Oldham, G.R. (1980). Work redesign. Addison-Wesley Publishing
Hackett, R. D., Farh, J. L., Song, L. J., ve Lapierre, L. M. (2003). LMX and organizational citizenship behavior: Examining the links within and across Western and Chinese samples. Dealing with diversity, 219-263.
Herrera, R., Duncan, P., ve Ree, M. (2013). Aligning organizational culture with leader-member exchange. Global Business and Organiational Excellence. 32(5): 53-65
Hodgkinson C. (2008) Yönetim felsefesi, (Çev: İ. Anıl ve B. Doğan), İstanul:Beta Basım.
Hofstede, G. (2005). Culture and organizations software of the mind , 2nd Ed., Mcgraw Hill, ABD
Homans. G. C. (1958). Social behavior as exchange. American Journal of Sociology. 63: 597-606
Howell, J.M. ve Frost, P.J. (1989). A laboratory study of charismatic leadership, Organizational Behavior and Human Decision Processes, 43, 243–269.
Hoy, W., ve Miskel, C. (2010). Eğitim yönetimi teori, araştırma ve uygulama (S. Turan Çev.). Ankara: Nobel Yayın Dağıtım
Humphreys, L., Korotov, K., ve Guillén Ramo, L. (2017). Behavior of charismatic leaders and follower's attributional style, shared vision, and acceptance. In Academy of Management Proceedings (Vol. 2017, No. 1, p. 12445). Briarcliff Manor, NY 10510: Academy of Management.
Huseman, R. C., Hatfield, J. D. ve Miles, E. W. (1987). A new perspective on equity theory: the equity sensitivity construct. The Academy Of Management Review. 2 (12),222-234
İnan, Ö., Öcal, H. (2000). Örgütlerde düşündürücü liderlik yaklaşımı. Balıkesir Üniversitesi Sosyal Bilimler Enstitüsü Dergisi. 4(8),36-51.
İşcan, Ö. F., ve Tanrıbil, S. (2016). Vizyoner liderlik davranışlarının çalışanların örgütsel bağlılıklarına ve adalet algılarına etkisi. Atatürk Üniversitesi Sosyal Bilimler Enstitüsü Dergisi, 20(3).
Jamal, J., ve Abu Bakar, H. (2017). The mediating role of charismatic leadership communication in a crisis: A Malaysian example. International Journal of Business Communication, 54(4), 369-393
Janssen, O., Yperen, N. ve Van, W., (2004). Employees’ goal orientations, the quality of leader-member exchange, and the outcomes of job performance and job satisfaction. Academy Of Management Journal. 47(3),368-384
Judge, T. A. ve Bono, J. E. (2001). Relationship of core self-evaluations traits self-esteem, generalized selfefficacy, locus of control, and emotional stability with job satisfaction and job performance: a meta-analysis. Journal of Applied Psychology. 86,80-92.
Judge, T. A., Erez, A., ve Bono, J. E. (1998). The power of being positive: the relation between positive selfconcept and job performance. Human Performance. 11,167-187.
197
Judge, T. A., Heller, D., ve Mount, M.K. (2002). Five-factor model of personality and job satisfaction: a meta-analysis. Journal of Applied Psychology, 87,530-541
Judge, T. A., Erez, A., Bono, J. E. ve Thoresen, C. J. (2003). The core self-evaluations scale: development of a measure. Personnel Psychology, 56, 303-331
Judge, T. A., Heller, D., ve Klinger, R. (2008). The dispositional sources of job satisfaction: A comparative test. Applied Psychology, 57(3), 361-372.
Kabataş, A. (2010). Örgütsel sinizm ile örgütsel vatandaşlık davranışı arasındaki ilişkilerin incelenmesi ve bir araştırma, Yayımlanmamış Yüksek Lisans Tezi. Kocaeli Üniversitesi. Kocaeli
Kahya, M., ve Şahin, F. (2018). The effect of leader personality on follower behaviour: The mediating role of leader-member exchange. Leadership & Organization Development Journal, 39(1), 14-33.
Kalkan, A. (2013), Algılanan örgüt kültürünün örgütsel vatandaşlık davranışı üzerindeki etkisi: kuramsal ve görgül bir araştırma, Yayınlanmamış Doktora Tezi, Selçuk Üniversitesi, Konya
Kamer, M. (2001). Örgütsel güven, örgütsel bağlılık ve örgütsel vatandaşlık davranışlarına etkiler. Yayımlanmamış Yüksek Lisans Tezi. Marmara Üniversitesi, İstanbul
Kara, D., Kim, H., Lee, G., ve Uysal, M. (2018). The moderating effects of gender and income between leadership and quality of work life (QWL). International Journal of Contemporary Hospitality Management, 30(3), 1419-1435
Karabay, M.E., ve Elçi, M. (2016). Effect of ethical leadership on burnout: differences of perceptions among public and private sector employees. Social Sciences, 1, 563-578
Karaman, A., ve Aylan, S. (2012), Örgütsel vatandaşlık, Kahramanmaraş Sütçü İmam Üniversitesi İktisadi ve İdari Bilimler Dergisi, 2 (1),35-48.
Karapınar, P.B. (2010). Örgütsel adalet ve iş tatmini ilişkisinde performans değerlendirme kriterlerine ilişkin algının etkisi. Yayımlanmamış Doktora Tezi, Hacettepe Üniversitesi, Ankara.
Karasoy, H. A. (2009). Max Weber’de bilim, bilim adamı ve siyasal liderlik konusu. Sosyal Ekonomik Araştırmalar Dergisi, 1(18), 487-506.
Karcıoğlu, F. ve Akbaş, S. (2010). İşyerinde psikolojik şiddet ve iş tatmini ilişkisi. Atatürk Üniversitesi İktisadi ve İdari Bilimler Dergisi. 24(3), 139-161.
Karip, E. (1998). Dönüşümcü liderlik. Kuram ve Uygulamada Eğitim Yönetimi, 4: 443-466
Kaşlı, M. (2009). “Otel işletmelerinde iş görenlerin kişilik özellikleri, lider-üye etkileşimi ve tükenmişlik ilişkisinin incelenmesi”. Yayımlanmamış Doktora Tezi, Balıkesir Üniversitesi, Balıkesir.
Kaya, A.V. (1998), Toplumsal değişme açısından karizmanın şiddeti Atatürk, Hitler, Humeyni. Ankara: Sis Yayınları.
198
Kaymakçı, K. (2013). Örgütsel vatandaşlık davranışı ve iş tatmini arasındaki ilişki: sağlık sektöründe bir araştırma. Yayımlanmamış Yüksek Lisans Tezi, Pamukkale Üniversitesi, Denizli.
Keçecioğlu, T. (1998). Örgüt teorisinde yenilikler, İstanbul: Beta Yayınları
Keçecioğlu, T. (2003). Lider ve liderlik. İstanbul: Okumuş Adam Yayınları
Keleş, Y., ve Pelit, E. (2009). Otel işletmesi işgörenlerinin örgütsel vatandaşlık davranışları: İstanbul’daki beş yıldızlı otel işletmelerinde bir araştırma. Ekonomik ve Sosyal Araştırmalar Dergisi, 5(2):24-45
Kesken J. ve Ayyıldız N.A. (2008). Liderlik yaklaşımlarında yeni perspektifler: pozitif ve otantik liderlik. Ege Akademik Bakış Dergisi, 8(2), 729-754.
Kesken, J. ve Ünnü, N.A.A. (2011). Öteki liderlik. Ankara: Gazi Kitabevi
Keskin, S. (2005). Öğretmenlerde çalışma değerleri ve örgütsel vatandaşlık. Yayımlanmamış Yüksek Lisans Tezi, Afyon Kocatepe Üniversitesi, Afyonkarahisar.
Kılınç, T. (1996). Liderlikte durumsallığın ötesi (II) karizmatik liderlik yaklaşımı, İ.Ü. İşletme Fak. Dergisi, 25(2),67-108
Kılınç T. (1997). Lider durumsallığın ötesi (II), karizmatik liderlik yaklaşımı. 21. Yüzyılda Liderlik Sempozyumu Bildiriler Kitabı.( 2). İstanbul: Deniz Harp Okulu
Kılınç, T. (2002). Liderlik üzerine bir analiz. Hastane Dergisi (Hospital News), 3, 84-88.
Kılınç, M. (2008). İlköğretim okulu eğitim yöneticilerinin stresle başa çıkma yöntemleriyle liderlik davranışları arasındaki ilişkinin incelenmesi, Yayımlanmamış Yüksek Lisans Tezi, Yeditepe Üniversitesi, İstanbul.
Kılınç, K. (2009). Dershane ve ilköğretim öğretmenlerinin algılarına göre yöneticilerinin liderlik stilleri (İstanbul ili Anadolu yakası örneği). Yayımlanmamış Yüksek Lisans Tezi, Yeditepe Üniversitesi, İstanbul
Kırel, Ç. (2001). Liderlik davranış biçimleri konusuna yeni bir yaklaşım: karizmatik liderlikten dönüşümsel liderliğe, Anadolu Üniversitesi Sosyal Bilimler Dergisi, 1(1),43–60
Kipnis, D., Schmidt, S. ve Wilkinson, I. (1980). Intraorganizational influence tactics: explorations in getting one’s way. Journal of Applied Psychology, 65, 440-452
Kirkpatrick, S. A., ve Locke, E. A. (1996). Direct and indirect effects of three core charismatic leadership components on performance and attitudes. Journal of applied psychology, 81(1), 36.
Koçak, T. (2006). Okul yöneticilerinin dönüşümcü liderlik stilleri ile öğretmenlerin iş doyumu arasındaki ilişki. Yayımlanmamış Yüksek Lisans Tezi, Gazi Üniversitesi, Ankara.
Koçel, T. (2001). Kişilik ve liderlik, 1. Baskı, Ankara: Seçkin Yayıncılık
199
Koçel, T. (2010). İşletme yöneticiliği (12.baskı). İstanbul: Beta Yayınları
Köksal, O. (2012). Sosyal değişim teorisi çerçevesinde güven ve algılanan aidiyet durumunun örgütsel vatandaşlık davranışı ve saldırgan davranışlar üzerindeki etkisi. Yayımlanmamış Doktora Tezi. Erciyes Üniversitesi, Kayseri
Kurt, T. (2009). Okul müdürlerinin dönüşümcü ve işlemci liderlik stilleri ile öğretmenlerin kolektif yeterliği ve öz yeterliği arasındaki ilişkilerin incelenmesi, Yayımlanmamış Doktora Tezi, Gazi Üniversitesi, Ankara
Kültür, Y.Z. (2006). Ortaöğretim kurumlarındaki yöneticilerin liderlik stilleri ve kişilik özelliklerinin karşılaştırılması, Yayımlanmamış Yüksek Lisans Tezi, Gazi Üniversitesi, Ankara.
Locke, E.A. (1976). The nature and causes of job satisfaction. Handbook Of Industrial and Organizational Psychology. Chicago
Lok, P., ve Crawford, J. (2001). Antecedents of organizational commitment and the mediating role of job satisfaction. Journal of managerial psychology, 16(8), 594-613.
Lok, P., ve Crawford, J. (2004). The effect of organisational culture and leadership style on job satisfaction and organisational commitment: A cross-national comparison. Journal of Management Development, 23(4), 321-338
Lu, H., While, A. ve Barriball, L. (2005). Job satisfaction among nurses: a literature review. International Journal of Nursing Studies. 42: 211-227
Lum, L., Kervin, J., Clark, K., Reid, F., and Sirola, W. (1998). Explaining nursing turnover intent: job satisfaction, pay satisfaction, or organizational commitment?. Journal of Organizational Behavior: The International Journal of Industrial, Occupational and Organizational Psychology and Behavior, 19(3), 305-320.
Lunenburg, F.C. (2010). Leader-member exchange theory: another perspective on leadership process. International Journal Of Management, Business and Administration. 13(1):1-5
Luthans, F. (1995). Organizational behavior. Seventh Edition. New York:Mcgraw Hill Inc.
MacKenzie, S.B.; Podsakoff, P.M. ve Fetter, R. (1993). The impact of organizational citizenship behavior on evaluations of salaesperson performance, Journal of Marketing, 57(1), 70-80.
Maxwell, J. C. (2006). Liderlik nitelikleri. 3. Baskı, Çeviren: İbrahim Şener, İstanbuk: Beyaz Yayınları.
Maslyn, J. ve Uhl-Bien, M. (2001). Leader-member exchange and ıts dimensions: effects of self-effort and other’s effort on relationship quality. Journal of Applied Psychology, 86(4), 697-708
McCollough, M. A. (2000). The effect of perceived justice and attributions regarding service failure and recovery on post-recovery customer satisfaction and service quality attitudes. Journal of Hospitality and Tourism Research, 24(4), 423-447
200
Meydan C.H. ve Polat M. (2010) Liderin güç kaynakları üzerine kültürel bağlamda bir araştırma, Ankara Üniversitesi SBF Dergisi, 65(4),123-140
Meydan, C. H., Dırık, D., ve Eryilmaz, İ. (2018). Liderin güç kaynakları ve iş performansı arasındaki ilişkide pelz etkisinin düzenleyici rolü. Yonetim ve Ekonomi, 25(1), 75-92
Mimaroğlu, H. (2008), Psikolojik sözleşmenin personelin tutum ve davranışlarına etkileri: tıbbi satış temsilcileri üzerinde bir araştırma, Yayımlanmamış Doktora Tezi, Çukurova Üniversitesi, Adana
Mintzberg, H. (1973). The Nature Of Managerial Work. New York: Harper and Row
Moiden, N. (2002). Evolution of leadership in nursing. Nursing Managment, 9(7), 20-26
Mowday, R.T., Steers, R.M. ve Porter, L.W. (1979). The measurement of organizational commitment. Journal Of Vocational Behavior, 14,224-247
Nahavandi, A., (2000). The art and science of leadership, New Jersey: Prentice Hall.
Nakhata, C. (2010), The Relationship Between Job Dimensions and Job Satisfaction of SME Entrepreneurs in Thailand, The Journal of American Academy of Business, 15(2), 220-227
Naktiyok, A., ve Yekeler, K. (2016). Dönüştürücü liderliğin örgütsel bağlılık üzerine etkisinde etkileşimci liderlik davranışlarının rolü: bir kamu kurumu örneği. Amme Idaresi Dergisi, 49(2).
Nyenyembe, F. W., Maslowski, R., Nimrod, B. S., ve Peter, L. (2016). leadership styles and teachers' job satisfaction in tanzanian public secondary schools. Universal Journal of Educational Research, 4(5), 980-988
Oğuzhan, T. (2016). Algılanan etik iklim boyutları, lider-üye etkileşimi ve öz kendilik değerlendirmesinin izlenim yönetimi taktikleri kullanımı üzerindeki etkileri. Yayımlanmamış Doktora Tezi. Kara Harp Okulu, Ankara.
Oktay, E., ve Gül, (2003). Çalışanların duygusal bağlılıklarının sağlanmasında conger ve kanungo’nun karizmatik lider özelliklerinin etkileri üzerine karaman ve aksaray emniyet müdürlüklerinde yapılan bir araştırma. Selçuk Üniversitesi Sosyal Bilimler Enstitüsü Dergisi, (10):403-428.
Onğun, G., ve Kaya, N. (2015). Dönüşümcü liderliğin kullandığı güç kaynakları ve organizasyonel politikalar aracılığı ile tükenmişlik üzerine etkileri. EKEV Akademi Dergisi, 63(63), 315-344
Oreg, S., and Berson, Y. (2015). Personality and charismatic leadership in context: The moderating role of situational stress. Personnel Psychology, 68(1), 49-77
Organ, D.W. (1988), Organizational citizenship behavior: the good soldier syndrome, Lexington, MA: Lexington
201
Organ, D.W. (1990), The motivational basis of organizational citizenship behavior, In B. M. Staw & L. L. Cummings (Eds.), Research in Organizational Behavior, Vol.12 (pp.43-72). Greenwhich, CT: JAI Press
Organ, D.W. (1997), Organizational citizenship behavior: it's construct clean-up time, Human Performance, 10, 85-97
Önen, S. M., ve Kanayran, H. G. (2015). Liderlik ve motivasyon: kuramsal bir değerlendirme. Birey ve Toplum Sosyal Bilimler Dergisi, 5(2), 43-64.
Özalp, İ., ve Öcal, H. (2000). Örgütlerde dönüştürücü (transformational) liderlik yaklaşımı. Balıkesir Üniversitesi Sosyal Bilimler Enstitüsü Dergisi, 3(4), 207-227.
Özcan, D. E. (2011). Kişilik bakış açısından örgüt yapısı ve iş tatmini. İstanbul: Beta Basım Yayım Dağıtım A.Ş.
Özdevecioğlu, M. (2003), Örgütsel vatandaşlık davranışı ile üniversite öğrencilerinin bazı demografik özellikleri ve akademik başarıları arasındaki ilişkilerin belirlenmesine yönelik bir araştırma, Erciyes Üniversitesi İktisadi ve İdari Bilimler Fakültesi Dergisi, 20, 117-135.
Özer, S. (2009). Eğitim örgütlerinde lider davranış biçimleri ile örgütsel vatandaşlık davranışı arasındaki ilişki: Nevşehir ili örneği. Yayımlanmamış Yüksek Lisans Tezi, Erciyes Üniversitesi, Kayseri
Özkalp, E. (2003), Örgütsel davranış, Eskişehir: T.C. Anadolu Üniversitesi Yayın No: 1468.
Özkalp, E. ve Kırel, Ç. (2001). Örgütsel Davranış. Erkişehir: Anadolu Üniversitesi Eğitim Sağlık ve Bilimsel Araştırma Vakfı Yayınları.
Özler, D.E. ve Ünver, E. (2012). Psikolojik Sözleşmenin İş Tatmini Üzerindeki Etkisini Belirlemeye Yönelik Bir Araştirma. Süleyman Demirel Üniversitesi İktisadi ve İdari Bilimler Fakültesi Dergisi, 17(2), 325-351.
Özsalmanlı, A.Y. (2005). Türkiye’de kamu yönetiminde liderlik ve lider yöneticilik, Manas Üniversitesi Sosyal Bilimler Dergisi, 13,137-146.
Öztop, İ. (2008). Liderlik tarzları ve örgüt tipleri arasındaki ilişki ve bu ilişkinin nitel performans üzerine etkileri. Yayımlanmamış Yüksek Lisans Tezi, Gebze Yüksek Teknoloji Enstitüsü, Gebze
Öztürk, M. (2003). Fonksiyonları açısından işletme ve yönetim, 1. Baskı, İstanbul: Papatya Yayınları
Öztürk, Y. ve Alkış, H. (2011). Konaklama işletmelerinde çalışanların iş tatmininin ölçülmesi üzerine bir araştırma. Zkü Sosyal Bilimler Dergisi, 7(14), 437- 460
Pellegrini, E.K., Scandura, T.A. ve Jayaraman, V. (2010). Cross-cultural generalizability of paternalistic leadership: an expansion of leader-member exchange theory. Group and Organization Management, 35(4), 391-420
202
Phillips, A. S. ve Bedeian A. G. (1994). Leader-follower exchange quality: the role of personal and ınterpersonal attributes. Academy of Management Journal, 37(4), 990-1001
Piccolo, R., Buengeler, C., ve Judge, T. (2018).Leadership [is] organizational citizenship behavior: review of a self-evident link. In (Ed.), The Oxford Handbook of Organizational Citizenship Behavior. Oxford University Press,. Erişim Tarihi: 14 Şubat 2019, http://www.oxfordhandbooks.com/view/10.1093/oxfordhb/9780190219000.001.0001/oxfordhb-9780190219000-e-39.
Podsakoff, P. M., ve MacKenzie, S. B. (1994). Organizational citizenship behaviors and sales unit effectiveness. Journal of Marketing Research, 31(3), 351-363.
Podsakoff, P. M., MacKenzie, S. B., Moorman, R. H., ve Fetter, R. (1990). Transformational leader behaviors and their effects on followers' trust in leader, satisfaction, and organizational citizenship behaviors. The Leadership Quarterly, 1(2), 107-142.
Podsakoff, P.M., MacKenzie, S.B., ve Bommer, W.H. (1996). Transformational leader behaviors and substitutes for leadership as determinants of employee satisfaction, commitment, trust, and organizational citizenship behaviors, Journal of Management, Summer, 22, 259-298.
Podsakoff, P. M., ve MacKenzie, S. B. (1997). Impact of organizational citizenship behavior on organizational performance: A review and suggestion for future research. Human performance, 10(2), 133-151.
Robbins, S. ve Judge, T. A. (2011). Organizational Behavior. (14th. Ed., Çev. Edt. İ. Erdem) New Jersey: Pearson Education. Prentice Hall, İstanbul: Nobel Yayıncılık
Rowden, R.W. (2000). The relationship between charismatic leadership behaviors and organizational commitment, The leadership & Organization Development Journal, 21(1), 30-35
Saari, L. M. ve Judge, T.A. (2004). Employee attitudes and job satisfaction. Human Resource Management. 43(4), 395-407
Sabuncuoğlu, Z. ve Tüz, M. (2008). Örgütsel psikoloji. Bursa: Alfa Aktüel
Sachau, D. (2007). Resurrecting The motivation-hygiene theory: Herzberg and the positive psychology movement. Human Resource Development Review. 6(4), 377-393
Sarros, J. C., Gray, J., ve Densten, I. L. (2002). Leadership and its impact on organizational culture. International Journal of Business Studies, 10(2),1-25.
Scandura, T.A. ve Graen, G. (1984). Moderating effects of initial leader-member exchange status on the effects of a leadership ıntervention. Journal of Applied Psychology. 69,428-436
203
Sacavém, A., Martinez, L. F., da Cunha, J. V., Abreu, A. M., ve Johnson, S. K. (2017). Charismatic leadership: a study on delivery styles, mood, and performance. Journal of Leadership Studies, 11(3), 21-38
Schappe, S.P. (1998). The Influence of job satisfaction, organizational commitment, and fairness perceptions on organizational citizenship behavior, The Journal of Psychology, 132 (3), 277–290
Schyns, B., Tina, P., Gisela, M. ve Hartmut, B. (2005). Comparing antecedents and consequences of leader-member exchange in a german working context to finding in The US. European Journal of Work and Organizational Psychology. 14 (1): 1-22
Seçilmiş, C., Sarı, Y., ve Kılıçlar, A. (2016). Kamu yönetiminde mülki idare amirlerinin sergiledikleri liderlik tarzlarının değerlendirilmesine yönelik bir araştırma. İşletme Araştırmaları Dergisi, 8(1), 117-139
Serinkan, C. (2008). Liderlik ve motivasyon, geleneksel ve güncel yaklaşımlar, Ankara:Nobel Yayınları
Serinkan, C., ve Ürkek Erdiş, Y. (2014.). Dönüşümcül liderlik bağlamnda örgütsel vatandaşlık ve örgütsel adalet. Ankara: Nobel akademik yayıncılık.
Sert, M. (2013).Örgütsel adalet, örgütsel bağlılık ve örgütsel vatandaşlık davranışı ilişkisi üzerine bir meta analizi. Yayımlanmamış Yüksek Lisans Tezi, Kara Harp Okulu Komutanlığı, Ankara.
Settoon, R. P., Bennett, N., ve Liden, R. C. (1996). Social exchange in organizations: Perceived organizational support, leader–member exchange, and employee reciprocity. Journal of applied psychology, 81(3), 219.
Sezgin, Ferudun., (2005), Örgütsel vatandaşlık davranışları: kavramsal bir çözümleme ve okul açısından bazı çıkarımlar, Gazi Üniversitesi Gazi Eğitim Fakültesi Dergisi, 25(1), 317-339.
Sezgül, İ. (2010). Liderlik ve etik: Geleneksel, modern ve postmodern liderlik tanımları bağlamında bir değerlendirme. Toplum Bilimleri Dergisi, 4(7), 239-251
Shamir, B.; House, R.J. ve Arthur, M.B. (1993). The motivational effects of charismatic leadership: a self-concept based theory, Organization Science, 4 (4), 577–594
Shea, C.M. ve Howell, J.M. (1999). Charismatic leadership and task feedback: a laboratory study of their effects on self efficacy and task performance, Leadership Quarterly, 10(3), 375-396.
Sığrı, Ü. ve Basım, N. (2006). İşgörenlerin iş doyum ve örgütsel bağlılık düzeylerinin analizi: kamu ve özel sektörde karşılaştırmalı bir araştırma. Selçuk Üniversitesi, Sosyal ve Ekonomik Araştırmalar Dergisi, 6(12),131-154.
Smothers, A. E., ve Lawton, D. S. (2017). Impact of perceived leadership styles of an elected official on organizational commitment in the municipal sector. Journal on Management, 11(4)
204
Sosik, J.J. (2005). The role of personal values in the charismatic leadership of corporate managers: a model and preliminary field study, The Leadership Quarterly, 16, 221–244.
Soysal, A., Öke, P., Yağar, F., ve Tunç, M. (2017). Örgütsel iletişim ve iş tatmini düzeylerinin incelenmesi: bir özel hastane örneği. Selçuk Üniversitesi Sosyal Bilimler Enstitüsü Dergisi, (37), 243-253
Sökmen, A., ve Boylu, Y. (2011). Örgütsel vatandaşlık davranışı cinsiyete göre farklılık gösterir mi? Otel işletmeleri açısından bir değerlendirme. Gaziantep University Journal of Social Sciences, 10(1), 147-163.
Sökmen, A., ve Sezgin, A. C. (2017). İş tatmini ve işten ayrılma niyetinin değerlendirilmesi: otel işletmeleri sınır birim. Journal of Tourism and Gastronomy Studies, 237, 250
Sparrowe, R. T. ve Liden, R. C. (1997). Process and structure in leader-member exchange. Academy Of Management Review, 22, 522-552
Sun, Y., Gergen, E., Avila, M., ve Green, M. (2016). Leadership and job satisfaction: Implications for leaders of accountants. American Journal of Industrial and Business Management, 6(03), 268.
Sy, T., Horton, C., ve Riggio, R. (2018). Charismatic leadership: eliciting and channeling follower emotions. The Leadership Quarterly, 29(1), 58-69
Şahin, F. (2011). Lider-üye etkileşimi ile işten ayrılma niyeti arasındaki ilişki üzerinde cinsiyetin etkisi. Ege Akademik Bakış. 11(2),277-288
Şahin, A., Taşpınar, Y., Eryeşil, K., ve Örselli, E. (2016). Kamu yönetiminde liderlik: yönetici ve çalışanların liderlik algısı. Selçuk Üniversitesi Sosyal Bilimler Meslek Yüksek Okulu Dergisi, 18(2), 73-96
Şirin, E. F. (2008). Beden eğitimi ve spor yüksekokulu yöneticilerinin liderlik stilleri ve çatışma yönetim stratejilerinin incelenmesi, Yayımlanmamış Doktora Tezi, Gazi Üniversitesi, Ankara
Tabak, A. (2005). Lider ve Takipçileri, Ankara:Asil Yayınları
Tanrıverdi, H., ve Paşağlu, S. (2014). Dönüşümcü liderlik, örgütsel adalet ve iş tatmini arasındaki ilişkileri belirlemeye yönelik okul öncesi öğretmenleri üzerinde bir araştırma. Elektronik Sosyal Bilimler Dergisi, 50(50)
Tecimen, M. (2013). Örgütsel sessizlik ve örgütsel vatandaşlık davranışı arasındaki ilişki: ankara’daki 4 ve 5 yıldızlı konaklama işletmeleri üzerine bir araştırma. Yayımlanmamış Yüksek Lisans Tezi, Gazi Üniversitesi, Ankara.
Tekingündüz, S. ve Tengilimoğlu, D. (2013). Hastane çalışanlarının iş tatmini, örgütsel bağlılık ve örgütsel güven düzeylerinin belirlenmesi. Sayıştay Dergisi, 91, 77-103
Tetik, T.H. (2016). Psikolojik sermaye, lider-üye etkileşimi ve iş-aile çatışması arasındaki ilişkilerin hizmet sektöründe araştırılması. Yayımlanmamış Doktora Tezi, Celal Bayar Üniversitesi, Manisa.
205
Top, M. (2012). Hekim ve hemşirelerde örgütsel bağlılık, örgütsel güven ve iş doyumu profili. İstanbul Üniversitesi. İşletme Fakültesi Dergisi, 41(2), 258-277
Toprak, L. S., Şentürk, F. K., ve Kılıç, G. (2017). Çatışma yönetme yöntemleri ile yöneticiye duyulan güven arasındaki ilişki: afyonkarahisar’daki beş yıldızlı otel işletmelerinde bir araştırma. İşletme Bilimi Dergisi, 5(2),105-133
Türkmen, Ş., Çiftçi, M., Çalışkan, Ö. ve Türkmen, Ö. (2013). Eğitim kurumları yöneticileri müdürlük müdür yardımcılığı sınavlarına hazırlık (Genişletilmiş 2.baskı). Ankara: Asil Yayın Dağıtım
Tütüncü, O. ve Kozak, M. (2007). An Investigation of factors affecting job satisfaction. International Journal of Hospitality and Tourism Administration, 8(1),1-19.
Udechukwu, I. (2007). The influence of intrinsic and extrinsic satisfaction on organizational exit (voluntary turnover): evidence from a correctional setting. The Journal of Applied Management And Entrepreneurship Management and Entrepreneurship, 12(1), 127-141
Uğurlu, C.T. (2009). İlköğretim okulu öğretmenlerinin örgütsel bağlılık düzeylerine yöneticilerin etik liderlik ve örgütsel adalet davranışlarının etkisi. Yayımlanmamış Doktora Tezi, İnönü Üniversitesi, Malatya
Uysal, A., Aslan, Z. (1995). Davranış bilimleri sosyal psikoloji, İzmir:Barış Yayınları
Uzdu, H. (2016). Max Weber'in otorite tipolojileri bağlamında" son imparator"," Gandi" ve" Lincoln" filmlerine sosyolojik bir bakış denemesi. Celal Bayar Üniversitesi Sosyal Bilimler Dergisi, 14(3)
Ünlüönen, K. Ü., ve Çatır, O. (2016). Dönüşümcü ve etkileşimci liderliğin örgütsel sessizlik üzerine etkisi: otel işletmelerinde bir araştırma. Seyahat ve Otel İşletmeciliği Dergisi, 13(2)
Vilela, B. B., González, J. A. V., ve Ferrín, P. F. (2008). Person–organization fit, OCB and performance appraisal: Evidence from matched supervisor–salesperson data set in a Spanish context. Industrial Marketing Management, 37(8), 1005-1019.
Vlachos, P. A., Panagopoulos, N. G., ve Rapp, A. A. (2013). Feeling good by doing good: Employee CSR-induced attributions, job satisfaction, and the role of charismatic leadership. Journal of business ethics, 118(3), 577-588.
Wang, H., Law, K.S., Hackett, R.D., Wang, D. ve Chen, Z.X. (2005). Leader-member exchange as a meadiator of the relationship between transformational leadership and followers’ performance and organizational citizenship behavior. Academy of Management Journal, 48(3), 420-432
Wanxian, L., ve Weiwu, W. (2007). A demographic study on citizenship behavior as in-role orientation, Personality and Individual Differences, 42(2),225–234
Wayne, S. J., Shore, L. M., & Liden, R. C. (1997). Perceived organizational support and leader-member exchange: A social exchange perspective. Academy of Management journal, 40(1), 82-111.
206
Yeşiltaş, M., Türkmen, F., ve Ayaz, N. (2011). Otel işletmelerinde algılanan örgütsel prestijin örgütsel vatandaşlık davranışları üzerindeki etkileri. CÜ İktisadi ve İdari Bilimler Dergisi, 12(2), 171-189.
Yıldırım, B. (2005). Eğitim örgütlerinde kültürel liderlikle meslek ahlakı ilişkisi. Balıkesir Üniversitesi Sosyal Bilimler Enstitüsü Dergisi, 8, 13.
Yıldız, G., Özutku, H., ve Cevrioğlu, E. (2008). Lider-üye etkileşimine çok boyutlu yaklaşım: Liden ve Maslyn’in dört boyutlu lider-üye etkileşim ölçeğinin psikometrik özelliklerine yönelik görgül bir araştırma. Akademik İncelemeler Dergisi, 3(1).
Yılmaz, E. (2006). Okullardaki örgütsel güven düzeyinin okul yöneticilerinin etik liderlik özellikleri ve bazı değişkenler açısından incelenmesi. Yayımlanmamış Doktora Tezi, Selçuk Üniversitesi, Konya
Yılmaz, M. (2018). Karizmatik liderlik, iş tatmini ve örgütsel bağlılık: osmaniye araştırması. Yayımlanmamış Yüksek Lisans Tezi, Osmaniye Korkut Ata Üniversitesi, Osmaniye.
Yılmaz, K., Altınkurt, Y., ve Yıldırım, H. (2015). Türkiye’deki öğretmenlerin örgütsel vatandaşlık davranışlarına cinsiyet, kıdem ve branş değişkenlerinin etkisi: Bir meta analiz çalışması. Eğitim ve Bilim, 40(178)
Yoon, M.H ve Suh, J. (2001), Organizational citizenship behaviors and service quality as external effectiveness of contact employees, Journal of Business Research, 56,597-611
Yurdakul, R. (2007). Büyükçekmece ilçesi orta öğretim kurumları yöneticilerinin liderlik özelliklerinin çalışanların motivasyonlarına etkisi, Yayımlanmamış Yüksek Lisans Tezi, Beykent Üniversitesi Sosyal Bilimler Enstitüsü, İstanbul
Yücel, C., ve Samancı, G. (2009). Örgütsel güven ve örgütsel vatandaşlık davranışı. Journal of Social Science, 19(1),113-132.
Yürür, Ş. ve Keser, A. (2011). İşe bağlı gerginlik ile iş tatmini ilişkisinde duygusal tükenmenin aracı rolü. Ankara Üniversitesi Siyasal Bilgiler Fakültesi Dergisi. 65(4), 165-194.
Zehir, C., Erdogan, E., ve Basar, D. (2011). The relationship among charismatic leadership, ethical climate, job satisfaction and organizational commitment in companies. Journal of Global Strategic Management, 10, 49-59.
Zehir, C., Müceldili, B., Altindağ, E., Şehitoğlu, Y., ve Zehir, S. (2014). Charismatic leadership and organizational citizenship behavior: The mediating role of ethical climate. Social Behavior and Personality: an İnternational Journal, 42(8), 1365-1375
Zel, U. (2011). Kişilik ve liderlik. Ankara: Nobel Akademik Yayıncılık
Zellars, K.L.; Teper, B.J. ve Duffy, M.K. (2002), Abusive supervision and subordinates’ organizational citizenship behavior, Journal of Applied Psychology, 87 (6), 1068-1076
207
EKLER
Ek.1. Anket Formu
Anket Formu
Sayın Katılımcı,
Bu anket “Karizmatik Liderliğin İş Tatminine Etkisindeki Lider-Takipçi Etkileşimi İle Örgütsel Vatandaşlık Davranışının Aracı Rolü”nü belirlemek için veri toplama amacıyla hazırlanmıştır. Bu anketten elde edilecek olan veriler yalnızca bilimsel amaçlı kullanılacak olup üçüncü şahıslar ile kesinlikle paylaşılmayacaktır.
Anket sorularının doğru ve samimi bir şekilde yanıtlanması araştırmanın geçerliliği ve doğru sonuçlara ulaşılması bakımından oldukça önemlidir. Değerli zamanını bu anketteki soruları cevaplandırmaya ayırdığınız ve yapacağımız çalışmaya katkıda bulunduğunuz için sonsuz teşekkür eder çalışmalarınızda başarılar dileriz.
DOKTORA TEZ ÖĞRENCİSİ DANIŞMAN HKÜ, SBE, İşletme Doktora Bölümü Prof.Dr. İbrahim Sani MERT Yunus VURAN
KİŞİSEL BİLGİ FORMU
Anketi cevaplayarak çalışmaya sağladığınız katkı ve bize ayırdığınız zaman için çok teşekkür ederiz. Saygılarımızla…
1. Cinsiyetiniz ( ) Erkek ( ) Kadın 2. Medeni Durumunuz ( ) Evli ( ) Bekar ( ) Dul/boşanmış 3. Yaşınız ( ) 18-27 ( ) 28-37 ( ) 38-47 ( ) 48-57 ( ) 58 ve üzeri 4. Eğitim Düzeyiniz ( ) Lise altı ( ) Üniversite ve üstü
208
5. Kurumdaki Pozisyonunuz ( ) Memur ( ) Mühendis ( ) Yönetici 6. Çalıştığınız Departman 7. Yönetici misiniz? ( ) Evet ( ) Hayır 8. Yöneticinizin Cinsiyeti ( ) Kadın ( ) Erkek 9. Toplam çalışma süreniz ( ) 1-3 Yıl ( ) 4-7 Yıl ( ) 8-10 Yıl ( ) 10 Yıl ve üstü 11. Mevcut kurumdaki çalışma süreniz ( ) 1-3 Yıl ( ) 4-7 Yıl ( ) 8-10 Yıl ( ) 10 Yıl ve üstü 12. Yöneticinizle hemşehri misiniz? ( ) Evet ( ) Hayır 13. Aylık Ücretiniz ( ) 3.000-3.500 TL ( ) 3.500-4.000 TL ( ) 4.000-4.500 TL ( ) 4.500 TL ve üstü 14. Çalıştığınız Kurum…………. 15. Bulunduğunuz İl…………….
209
KARİZMATİK LİDERLİK ÖZELLİKLERİ ÖLÇEĞİ
Aşağıda kurumunuzdaki liderin karizmatik liderlik özelliklerine ilişkin sorular yer almaktadır. Her bir soru için 1= kesinlikle katılmıyorum, 2= Katılmıyorum, 3 = Kısmen Katılıyorum, 4= Katılıyorum, 5= Kesinlikle Katılıyorum şeklinde seçenekler söz konusu olup sizin için en uygun olanı işaretleyiniz.
A. VİZYON BELİRLEME 1 2 3 4 5 Topluluğa karşı heyecan verici bir konuşmacıdır Bir gruba karşı sunum yaparken çok kabiliyetli görünmektedir İlham vericidir ve teşkilat çalışanlarının yaptıklarının açıkça belirterek onları motive edebilmektedir
Vizyona sahiptir ve gelecekteki ihtimaller hakkında fikirler ortaya koyar İlham verici stratejik ve örgütsel amaçlar ortaya koyabilir B. ÇEVRESEL DUYARLILIK Teşkilat geleceği hakkında yeni fikirler üretir Teşkilat amaçlarını gerçekleştirmesinde karşısına çıkabilecek olan sosyal ve kültürel çevredeki engelleri önceden görebilir
Teşkilattaki diğer üyelerin limitlerini (kapasitelerini) görebilir Teşkilatın amaçlarını gerçekleştirmesine destek olacak yeni çevresel fırsatları önceden görebilir
C. SIRADIŞI DAVRANIŞLAR SERGİLEME Teşkilatın amaçlarına ulaşmasında alışılmışın dışında davranış sergiler Teşkilatın amaçlarına ulaşmasında geleneksel olmayan yöntemler kullanır Sık sık teşkilatın diğer üyelerini şaşırtan kendine özgü davranışlarda bulunur D. KİŞİSEL RİSK ÜSTLENME Teşkilatın amaçlarına ulaşması için, önemli derecede kişisel riske girecek şekilde faaliyetlerde bulunur
Teşkilatın amaçlarına ulaşması için, önemli derecede kişisel fedakârlık gösterecek şekilde faaliyetlerde bulunur
Teşkilatın amaçları uğruna yüksek derecede kişisel risk alır ÜYE İHTİYAÇLARINA DUYARLILIK GÖSTERME Teşkilattaki diğer üyelerin ihtiyaçlarına ve duygularına karşı hassasiyet gösterir Karşılıklı hoşlanma ve saygı duygularını geliştirerek diğerlerini etkiler Sık sık teşkilattaki diğer üyelerin ihtiyaçları ve duyguları için kişisel ilgisini ifade eder F. STATÜKOYU SÜRDÜRMEMEMEME Mevcut durumu ve işlerin normal yapılma şekillerini korumaya çalışır Teşkilatın amaçlarına ulaşması için riskli olmayan ve tanınmış, doğruluğu ortaya konmuş hareket tarzlarını savunur
210
ÖRGÜTSEL VATANDAŞLIK DAVRANIŞI ÖLÇEĞİ
Aşağıdaki ifadeler sizin sergilediğiniz örgütsel vatandaşlık davranışlarınızı ölçmek amaçlıdır. Lütfen aşağıdaki ifadelere ne kadar katılıp katılmadığınızı belirtiniz.
1 2 3 4 5 Nezaket Çalıştığım işi geliştirmek için ekstra fikirler üretirim ve bunları paylaşırım. İşle ilgili sorun çıkabilecek konuları iş arkadaşlarımla ve üstlerimle paylaşırım. İşle ilgi sorunların çözümüne katkıda bulunmak konusunda elimden geleni yaparım. Yaptığım işle ilgili iletişim içinde olmam gereken örgüt üyeleri ile sürekli iletişim kurarım. Yardımseverlik Çalıştığım işte işe yeni başlayan iş arkadaşlarıma işle ilgili karşılaştığı sorunlarda yardımcı olurum.
Çalıştığım işte iş arkadaşlarımın işle ilgili karşılaştığı sorunlara çözüm bulmaya çalışırım. Çalıştığım işte işle ilgili püf noktalarını iş arkadaşlarıma göstermek konusunda istekliyim. Çalıştığım işte görevim olmasa da müşterinin herhangi bir sorununa çözüm bulmaya çalışırım.
Vicdanlılık Çalıştığım işte gerektiğinde görevim olmayan işleri yaparım. Çalıştığım işte gerekli durumlarda mesai saatlerimin dışında da isteyerek çalışırım. Çalıştığım işyerindeki kurallara gönüllü olarak uyarım. Çalışma saatleri içinde hiçbir zamanı boşa harcamam. Sportmenlik İş ortamından kaynaklanan bazı problemleri görmezden gelirim. İş arkadaşlarımın fikirlerine ve aldıkları kararlara saygı duyarım. Ufak sorunlar işimle ilgili olumlu beklentilerimi etkilemez. İş arkadaşlarımın işle ilgili bana gerektiğinde müdahale etmelerine hoşgörü gösteririm. Sivil Erdem Çalıştığım iş yerinde, iş arkadaşımın ya da arkadaşlarımın herhangi bir problemle karşılaşacağını fark edersem, beni ilgilendirmese de onları uyarırım.
Şu an çalıştığım iş ortamı benim sosyal hayatımın önemli bir parçasıdır. İşletmemi geliştirmek için iş dışındaki zamanlarda da fikir üretmeye çalışırım. Şu an çalıştığım işyerinin başarılı olması benim mutlu olmama önemli katkı sağlar. Şu an çalıştığım iş ortamı benim uzun yıllar çalışmak istediğim ve kendimi ait hissettiğim bir yapıya sahiptir.
Kendi kişisel işim gibi benimsediğim şu an çalıştığım işe elimden gelen her türlü katkıyı yapmak isterim.
211
İŞ TATMİNİ ÖLÇEĞİ
Aşağıda yaptığınız işten duyduğunuz tatmin düzeyini belirlemeye yönelik sorular yer almaktadır. Her bir soru için 1= kesinlikle katılmıyorum, 2= Katılmıyorum, 3 = Kısmen Katılıyorum, 4= Katılıyorum, 5= Kesinlikle Katılıyorum şeklinde seçenekler söz konusu olup sizin için en uygun olanı işaretleyiniz.
Kes
inlik
le k
atılm
ıyor
um
Kat
ılmıy
orum
Kar
arsı
zım
Kat
ılıyo
rum
Kes
inlik
le k
atılı
yoru
m
İŞİN KENDİSİ 1. İşim bana başarma duygusu veriyor 2. İşim tatmin edicidir 3. İşimde bir çalışmaya değer bir şey yapıyorum TERFİ 1.Şirketin adil bir terfi politikası var 2.Şirketimde gelişme olanakları vardır 3.İlerlemek isteyenler için burada yeteri kadar iyi işler var ÜCRET 1. Diğer şirketlerde aynı işi yapanlarla karşılaştırıldığında benim maaşım yüksektir
2. Bana göre bu şirkette maaşlar diğer şirketlere göre daha yüksektir YÖNETİCİ 1. Müdürüm genellikle konular hakkında fikirlerimizi almaya çalışır 2. Müdürüm benimle ilgili konularda daima dürüst olmuştur 3. Müdürüm iyi yapılan iş karşılığında bize olan güvenini belirtir ve över ŞİRKET POLİTİKASI 1.Yönetim gelişime açıktır 2.Üst yönetim işini gerçekten de iyi yapar 3.Bu şirket işlerini etkin ve düzgün yürütür 4.Bu şirketteki elemanlar yönetimden iyi destek alırlar İŞ ARKADAŞLARI 1. Çalışma arkadaşlarımız iyidir 2. Birlikte çalıştığımız insanlar gerçekten de arkadaş canlısıdırlar
212
ÇOK BOYUTLU LİDER-TAKİPÇİ ETKİLEŞİMİ ÖLÇEĞİ
Aşağıdaki soruları, bağlı bulunduğunuz en yakın üst yöneticinizi düşünerek cevaplandırınız. 1=Tamamen Katılmıyorum 2=Katılmıyorum 3=Orta derecede Katılıyorum 4=Katılıyorum 5=Tamamen Katılıyorum 1 2 3 4 5 1. Yöneticim arkadaş olmak isteyeceğim kadar iyi biridir. 2. Yöneticimi iş ilişkisinin ötesinde, insan olarak çok beğeniyorum. 3. Yöneticimle birlikte çalışmaktan keyif alıyorum. 4. Yöneticim, tartışılan konunun detayını bilmediği durumlarda dahi beni üstlerine karşı savunur.
5. Eğer başkaları tarafından sert bir “eleştiriye” uğrarsam yöneticim beni savunur. 6. Eğer yaptığım hatada kasıt yoksa yöneticim beni organizasyondaki diğer insanlara karşı savunur.
7. Yöneticim için çalışırken iş tanımımda belirtilen görevlerden daha fazlasını yaparım. 8. Yöneticimin verdiği hedefleri karşılayabilmek için normalin üzerinde bir gayret göstermeye istekliyimdir.
9. Yöneticim için normalin üstünde çalışmayı yük olarak görmem. 10. Yöneticimin işi ile ilgili yeteneklerine hayranım 11. Yöneticimin işi hakkındaki bilgi düzeyi beni etkiliyor. 12. Yöneticimin işindeki yeterliliğine saygı duyuyorum.