HACIENDO LA ESTRATEGIA: APRENDER HACIENDOCon la prctica y el
proceso correcto, los ejecutivos pueden desarrollar una competencia
central en el pensamiento estratgico.Es aleccionador revisar la
lista de ayer de grandes estrategias corporativas: la produccin en
masa de automviles estndar de Ford; Adopcin de General Motors de la
integracin y el diseo de los coches adaptados a las preferencias de
los clientes en cada nivel del mercado vertical; La estrategia de
Xerox de la venta de copias en lugar de fotocopiadoras; y las
ventas de Sears de mercanca confiable, precio razonable a travs de
tiendas ubicadas en los suburbios en crecimiento. Guiados por
brillantes estrategias, estas empresas se elev a la prominencia.
Sin embargo, cuando las condiciones en sus entornos competitivos
cambian, cada pareci extraordinariamente difcil cambiar la direccin
estratgica. Aunque las empresas tienen dificultades para cambiar la
estrategia por muchas razones, se destaca: el pensamiento
estratgico no es una competencia administrativa central en la
mayora de las empresas. Ejecutivos perfeccionar sus capacidades de
gestin por abordar los problemas una y otra vez. Cambio de
estrategia, sin embargo, generalmente no es una tarea que los
directivos se enfrentan repetidamente. Una vez que las empresas han
encontrado una estrategia que funcione, quieren usarlo, no lo
cambie. En consecuencia, la mayora de los equipos de gestin no
desarrollan una competencia en el pensamiento estratgico. De hecho,
no son capaces siquiera de ver la necesidad de cambiar de direccin
cuando la estrategia que hizo que la empresa grande ha quedado
obsoleta.De hecho, las empresas estn externalizando cada vez ms la
planificacin estratgica. Decepcionado con el alto costo y la baja
productividad de su personal interno de planificacin estratgica,
que se inclinan en empresas de consultora para el asesoramiento
sobre direccin estratgica en lugar de desarrollar el pensamiento
estratgico como una competencia bsica para sus altos ejecutivos.En
este artculo se presenta una metodologa ejecutivos pueden emplear
para concebir y poner en prctica una estrategia creativa y
coherente a s mismos. Ms importante, los administradores pueden
utilizar la metodologa varias veces para volver a evaluar la
direccin de la organizacin, cultivando as tanto su competencia en
el pensamiento estratgico y su comprensin de cmo las decisiones
estratgicas se conectan al mercado.El reto de redefinir y
Estrategia de EjecucinLos administradores se enfrentan a dos
desafos particularmente acuciantes en el desarrollo e implementacin
de estrategias competitivas. El primero es asegurar que la
estrategia no es un reflejo de los prejuicios (y, posiblemente, la
ignorancia) de los -biases equipo de gestin que puedan tener sus
races en los xitos del pasado de la organizacin. El segundo reto es
asegurar que una vez que una empresa ha esbozado una estrategia
viable, asigna los recursos de manera que refleje con precisin la
estrategia. En otras palabras, la estrategia debe reflejar las
realidades del entorno de la empresa, y el proceso de asignacin de
recursos debe reflejar la estrategia. Pero tal alineacin rara vez
ocurre. Los procesos y mecanismos formales de facto para la
formulacin y financiacin de proyectos para desarrollar nuevos
productos, procesos y servicios por lo general son independientes
de los procesos de formulacin de estrategia. Y los factores
personales, polticos e institucionales que a menudo influyen en
gran medida el proceso de desarrollo de la estrategia estn
desconectados con frecuencia de las realidades del mercado.
Butterfield Telas britnica empresa de fabricacin, proporciona un
estudio de caso que muestra por qu los altos directivos esfuerzos
para hacer que la estrategia a menudo resultan difciles e ineficaz
- y el arco estas dificultades puede que superar. " Butterfield es
el productor ms grande de Europa de tejidos recubiertos y
laminados. Pero en 1995, en medio de un mercado en crecimiento, las
ventas de la compaa se estancaron. Ms competidores giles estaban
flanqueando alto margen de productos especializados de Butterficld
y rivales de menor costo se aprovechan cuota de mercado en el final
estndar precio competitivo de su lnea de productos.Peor an, los
costos de Butterfield estaban aumentando, debido en parte a sus
agresivos esfuerzos para desarrollar nuevos productos. Pero los
productos malo puso en marcha en los ltimos aos le faltaba
imaginacin. Nada mal estado restos de gran tamao. Altbough ventas
de nuevos productos compensar la disminucin de los ingresos
procedentes de los envejecimiento, el aumento en la fabricacin de
los gastos generales necesarios para gestionar las ofertas
proliferantes de la empresa TBE fue martillando beneficios. Suena
familiar? Negocio de Butterfield es nico, pero sus problemas no lo
son. La compaa haba buscado ganancias y growtb expandiendo en
muchos segmentos de mercado TBE-tejidos recubiertos pero ahora se
encontr superado por competidores ms centrados en casi todas partes
compiti. Butterfield mal nunca formaliz una estrategia, pero est
claro que uno malo: para cosechar las economas de escala, el
alcance y la reputacin que vienen de ser el competidor ms grande en
su sector. Casi todos en la compaa podra describir eso como
estrategia de Butterfield, y sus inversiones en nuevos productos y
servicios fueron consistentes con ese tema. Pero es evidente que, a
mediados de la dcada de 1990 la estrategia ya no estaba trabajando.
Ansioso para arreglar los problemas de la empresa, los altos
ejecutivos-its de Butterfleld presidente y sus vicepresidentes de
operaciones, ingeniera, ventas y marketing y finanzas - organizaron
un retiro de fin de semana para elaborar una nueva estrategia. Tbe
retiro no result como se esperaba, bowever. Altbough los ejecutivos
acercado evento tbewitb voluntad real para definir carretera tbe
volver a beaith corporativa, no podan ponerse de acuerdo sobre lo
que sbould hacer. Problemas de costos de fabricacin de la empresa
atribuye a TBE TBE expandieron la lnea de productos y queran hacer
una copia de la devolucin de productos no rentables. Finanzas quera
ms productos para apalancar los costos fijos de la empresa.
Comercializacin vio una gran oportunidad para hacer productos a
medida, pero se desesper de tomar ventaja de ella porque la
ingeniera de producto era tan lento. Y ingeniera quej Tbat que no
poda proyectos flnish porque la comercializacin fue siempre
cbanging requisitos en medio de la corriente y la obstruccin de
tuberas desarrollo tbe con muchas ms proyectos TBAN tena capacidad
tbe de manejar.Los gerentes no estaban apuntando con el dedo a uno
anotber. Ms bien, tbey expresaban opiniones honestas sobre la base
de datos tbey tbe enfrentan todos los das. No se ha podido ponerse
de acuerdo sobre cmo resolver los problemas de la empresa, los
ejecutivos de TBE concluyeron Tbat tbey estaban tratando de ser
demasiado detallado en su enfoque. En cambio, tbey elaborado una
declaracin destinada a servir de gua a los de la empresa que
estaban tomando decisiones ms cerca de tbe accin. Deca lo
siguiente: "La estrategia de Tbe Butterfield Telas es desarrollar y
producir de manera rentable productos de tejido de valor agregado
de calidad singular para dirigir clientes tbroughout Europa Al
dirigirse aplicaciones growtb importantes, vamos a fortalecer
nuestra posicin como tbe mayor competidor en los mercados que
servimos.. "Resultado Tbe; Un ao ms tarde, a pesar de un esfuerzo
extraordinario por los ejecutivos tbose mejorar tbe compaa para las
melodas, poco haba cambiado. La estrategia era esencialmente un
compromiso a nivel de higb diseado para dar cabida a diferentes
puntos de vista de los directivos, y cumpli su propsito muy bien;
Butterfield continu para dar cabida a muchas ms solicitudes de
nuevos productos que el grupo de ingeniera tbe poda manejar, una
gama ms amplia de productos de la organizacin de la produccin pudo,
y un conjunto ms diverso de eustomers que las ventas y el marketing
podra entender. Lo que pas en Butterfield Telas resonar con muchos
ejecutivos que estn ansiosos por revitalizar las fortunas de sus
empresas. Sin embargo, dar con una estrategia coordinada y
detallado para lograr ese objetivo - una gua explcita estrategia de
oferta sobre lo que la empresa no va a hacer y que todo el mundo se
suscribe a-es extraordinariamente difcil. Este conjunto de
herramientas se describen un mtodo en tres etapas para hacer frente
a esa dificultad. La primera etapa consiste en definir claramente
las cuestiones fundamentales de la estrategia de la empresa debe
abordar. La segunda etapa consiste en formular la estrategia misma.
Y la tercera etapa es la creacin de un plan para la gestin de los
numerosos proyectos a travs del cual la estrategia se puede
implementar. Guiados hy una facihtator exterior, un equipo de
gestin puede trabajar a travs de estas etapas en unos das de
intenso trabajo.Primera etapa: identificar las fuerzas motrices en
el ambiente competitivo de su empresa Definir correctamente el
problema es el primer y ms importante accin a tomar en cualquier
proceso de resolucin de problemas. De hecho, los cementerios del
mundo de negocios estn llenos de organizaciones cuyos directivos
implementado respuestas elegantes para tbe preguntas equivocadas.
Esto es particularmente cierto en la formulacin de estrategias. La
primera etapa en el desarrollo de una estrategia til, por lo tanto,
es identificar a un nivel fundamental las causas fundamentales de
los problemas de la empresa se tendr que enfrentar. Estas son las
fuerzas motrices-los factores econmicos, demogrficos, tecnolgicos,
o competitivos en el entorno de la empresa que, o bien constituyen
amenazas o crear oportunidades. Cuando un equipo de gestin define
rigurosamente las fuerzas motrices que se enfrenta la compaa, es
mucho ms fcil de identificar y unir hehind un curso estratgico de
accin claro para abordarlos. Un equipo de gestin debe dar dos pasos
para definir las fuerzas motrices. En primer lugar, el grupo debe
generar hiptesis a travs de un proceso de cerebroasalto. En segundo
lugar, se debe probar y desarrollar una comprensin ms profunda
ahout las hiptesis a travs de un proceso de diagramacin cmo las
fuerzas realmente trabajan a un proceso llamado mapeo. Lluvia de
ideas las fuerzas impulsoras. Para generar ideas acerca de las
fuerzas que impulsan de manera efectiva, debe reunir un equipo
formado por altos ejecutivos de la compaa y los gerentes
seleccionados que representan a cada uno de los grupos funcionales
de la organizacin. Entonces nominar factor tecnolgico, competitivo,
demogrfica, normativas, econmicas, o de organizacin que podran ser
factores multiplicadores. Escriba cada idea en una hoja de papel y
colocar las sbanas en las paredes de la sala de conferencias.
Discuta cada idea, ya que est nominado, por lo que todo el mundo lo
entiende. En el verdadero espritu Lluvia de ideas, no rechazar
cualquier idea slo porque no encajan en la sabidura convencional.
Los grupos que pasan una o dos horas de intercambio de ideas
tpicamente generan de 50 a 60 ideas.Una vez que haya agotado las
posibilidades, usted encontrar que muchas de las ideas son
similares. Tmese el tiempo para barajada alrededor, poniendo las
ideas que se relacionan con el mismo tema o un tema juntos en un
clster. En general, 60 Ideas caern en 10 a 15 grupos. A
continuacin, dividir en equipos de tres o cuatro personas. Asignar
varios grupos de ideas para cada equipo, y pida a cada equipo que
escribir una sola declaracin que resume las ideas de cada grupo.
Estas declaraciones sumarias constituyen hiptesis iniciales del
grupo de lo que las fuerzas impulsoras son - hacen explcitos los
supuestos que los empleados clave tienen sobre los problemas y
oportunidades su empresa enfrenta. Casi siempre, sin embargo, estas
hiptesis son las manifestaciones de fuerzas causales ms profundas.
As que el siguiente paso es investigar ms profundamente, para
determinar por qu o cmo han surgido estas fuerzas y entender
especficamente cmo afectarn a la empresa y sus competidores. Asigne
la fuerza impulsora. La cartografa es una herramienta visual,
iterativa para descubrir la causa raz de un fenmeno que afecta a su
empresa. Querr dividir su grupo en equipos pequeos de nuevo y hacer
que se dibujan mapas de las fuerzas motrices que se resumen
anterior. Aunque la cartografa es ms un arte que se aprende que una
metodologa rgida, la tarea del grupo de gestin es el mismo que de
cualquier cientfico de intentar desarrollar una teora o modelo para
dar sentido a los fenmenos complejos. La cartografa es una
herramienta visual thaf- hace suposiciones gerentes explcito.Muchos
cientficos trabajan inductivamente observando cuidadosamente los
fenmenos y luego cuestionar por qu algo aparece de un modo en
determinadas circunstancias y de una manera muy diferente en otros.
El cientfico se desarrollar una teora explicativa acerca de sus
observaciones y luego pondr a prueba el modelo en una variedad de
circunstancias diferentes para fortalecer o refutar la hiptesis. Un
equipo de intentar asignar una fuerza motriz debe acercarse al
desafo de la misma manera. Los miembros deben buscar los dos o tres
factores que puedan producir el resultado hipottico y trazar esos
factores en los ejes de un diagrama o matriz. Equipos entonces
deberan utilizar el modelo para ver si se explica muy diferentes
datos en su entorno. Ellos deben continuar hasta que estn
convencidos de que ellos entienden por qu el resultado esperado es
probable que ocurra y lo que podra cambiar para producir un
resultado diferente. Por ejemplo, una de las fuerzas que impulsan
la hiptesis en Butterfield Telas era "Varios competidores rentable
pueden rebajar los precios ms agresivos de Butterfield,"
Ciertamente, la estrategia de Butterfield tendra que abordar este
factor. Pero para definir el problema para que la estrategia de la
compaa atacara su causa raz y no simplemente sus sntomas, el equipo
necesario para entender lo que les permite a aquellos competidores
que socavan ellos. El equipo hizo un intento inicial en el mapeo de
los mecanismos causales: se traza costo en el eje vertical y la
escala de la produccin en la horizontal eje y dibuj una curva de
costos con pendiente descendente. Se posiciona Butterfield en el
extremo inferior de la curva, lo que refleja la creencia del grupo
que haba economas de escala inherentes en la industria y que
Butterfield, como jugador ms grande de la industria, debe tener sus
costos ms bajos. Pero entonces, a perplejidad del equipo de
miembros, se encontraron el trazado de sus la mayora de los
competidores de precio agresivo como tres puntos rojos a la misma
altura en el mapa choza a volmenes ms bajos. Si existieron las
supuestas economas de escala, cmo podran estos pequeos jugadores
disfrutar de tales costos bajos? (Vase el grfico "primer intento de
Butterfield a Mapa de una fuerza impulsora,") Tras un debate, un
vendedor con experiencia en el equipo refiejados, "Sabes, no
siempre han Heen ah abajo. Hace cinco aos, que no vimos los precios
de este tipo en grandes pedidos, estndar. Creo que lo que solan ser
hasta aqu ". Tom el marcador rojo y sac tres flechas hacia abajo
desde la parte alta de la curva a los puntos donde los competidores
se sitan actualmente. "Por qu han sido capaces de hacer eso?" El
vicepresidente de produccin sugiere una explicacin. Seal que una
nueva mquina de revestimiento alemn estaba en el mercado. Era ms
pequeo y ms rpido que el equipo Butterfield utiliza y requiere
mucho menos tiempo de preparacin para los cambios. Desde
Butterfield no necesitaba la capacidad adicional proporcionada por
las mquinas, que no los haba considerado seriamente. Tom el
marcador y modificar la forma de la curva. "Puedo comprobar con el
representante de la empresa alemana para verificarlo", dijo, "cabaa
si nuestros competidores compraron algunas de las nuevas mquinas de
hace un par de aos, lo que realmente sera aplanar la curva hacia
fuera." (Vase el grfico "Cambio de laMapa pasa a reflejar un mayor
conocimiento. ")"Eso tiene sentido", grit otro equipo memher. "Pero
el mapa dice que pueden producir a un costo igual a la nuestra. La
fuerza motriz dice que rentable nos pueden debilitar. Lo cual es
cierto, y por qu?" El planificador de la produccin tena una
respuesta. "El mapa es correcta en cuanto a producto directo costos
van. Pero con toda la variedad en nuestra planta en estos das,
apuesto tasa Hurden de Butterfield es un 40% mayor de lo que era
hace diez aos. Todas esas configuraciones y limpiezas,
interrumpiendo larga carreras para hacer rdenes cortas, el desecho
adicional que producimos al principio y al final de cada carrera,
toda la agilizacin y la contabilidad. Tenemos una operacin
highercost que la que nos encontramos hace diez aos, cuando nos
centramos en menos productos ".Luego traz una curva de costos ms
alta que la original, sac una flecha a la altura de la posicin
original de Butterfield, y dijo: "Esto es todo. Esta es la fuerza
motriz. Estamos aqu, con lo alto, en una curva de costos hased en
la tecnologa antigua. Estn ah abajo, en una curva fiatter, usando
nuevos equipos con las operaciones ms sencillas, ms focalizadas ".
(Vase el grfico "The Final de conduccin-Force Mapa.") El equipo
estudi la carta y acord que se senta bien. Entonces el lder del
equipo escribi una nueva explicacin, ms precisa sobre el mapa
drivingforce: "Los costos de Butterfield son altos en relacin con
los competidores porque las nuevas tecnologas permiten una
fabricacin rentable a bajo volumen, y hecause de la complejidad de
la gestin de nuestra amplia lnea de productos con nuestro presente
configuracin de planta y equipo ". Gerentes de Butterfield
inicialmente resumen una segunda fuerza motriz como: "Nuestros
principales clientes estn amenazando a integrar hacia atrs y hacer
su propia laminadora." En la cartografa de esa hiptesis, el equipo
trat de comprender por qu y bajo qu circunstancias los clientes
tenan un incentivo para hacer ese trabajo. Su mapa inicial sugiere
que una vez que el volumen de un cliente superado un cierto nivel,
se podra Hring laminacin en-casa rentable. Pero el mapa no se
mantuvo hasta los datos; algunos muy grandes clientes parecan
contentos de continuar el abastecimiento de Butterfield, mientras
que otros mucho ms pequeos en varias ocasiones amenazaron con hacer
lo mismos laminacin. Despus de la clasificacin de los clientes
desde varios ngulos, el equipo encontr una respuesta: Muchos
clientes compran la tela en volmenes ahove el mnimo necesario para
una eficiente fabricacin interna. Pero cuanto mayor es el esfuerzo
que un cliente estaba haciendo para cultivar la capacidad de
produccin justo a tiempo, mayor es el ruido que pareca hacer ahout
hringing inhouse laminacin. Despus de completar su mapa, el equipo
defini la fuerza motriz como, "Las tendencias hacia just-in-time y
just-in-time empujarn algunos clientes hacia la laminacin de sus
propios tejidos si los proveedores no estn availahle."Mapeo de esta
manera tiene dos ventajas importantes, Primera, libera la gestin de
la tirana de los nmeros. A menudo, los grupos de trabajo tratan de
medir los fenmenos que el equipo Butterfield haba trazado: el costo
exacto hy aadi la creciente lnea de productos, la verdadera
pendiente de las curvas de costos, y el costo de operacin
totalmente asignado por unidad del equipo alemn. Tales intentos
frecuencia descarrilar por desacuerdos sobre lo que los nmeros
exactos son, y mucho tiempo y energa se gasta conseguir todos los
nmeros de la derecha. En contraste, la cartografa permite la gestin
de Butterfield y poner atencin de acuerdo acerca de lo que estaba
sucediendo a nivel conceptual, y luego de recoger los datos slo en
aquellos aspectos del anlisis para que las conclusiones podran
depender de datos ms precisos.En segundo lugar, la cartografa
requiere que los gerentes para hacer su assumptionsand las
implicaciones de esos supuestos explcitos a travs de los diagramas,
que, a su vez, permiten a los miembros del equipo para lograr el
consenso ms fcilmente. Las palabras y los nmeros que componen
muchos documentos de estrategia a menudo enmascaran graves
malentendidos sobre suposiciones.Se necesita un equipo de gestin de
unos dos das para definir y planear las fuerzas motrices. Como la
transformacin requiere el equipo para pensar profundamente acerca
de los problemas que enfrenta la empresa, muchos de las ideas que
gana son contrario a la intuicin. No obstante, cuando se haya
completado la cartografa, las implicaciones para la accin
estratgica normalmente se hacen evidentes a todo el equipo. En
lugar de precipitarse rpidamente en la elaboracin de estrategias,
sin embargo, he encontrado que es mejor para los administradores
para asegurar que todas las partes afectadas en la empresa a
entender y estar de acuerdo en los mapas de conduccin de fuerza.
Eso a menudo significa tomar un descanso durante tres o cuatro
semanas. Durante ese tiempo, los gerentes que no eran parte del
proceso pueden ser incluidos, los mapas pueden l alterado para
reflejar la nueva entrada, y los datos pueden ser recogidos cuando
sea necesario. Este proceso es especialmente necesario en las
corporaciones globales, donde los gerentes de la escena pueden ver
el mundo de manera muy diferente de los estrategas de la sede.
Cuando un equipo de gestin est unida en su comprensin de los
problemas que deben abordarse, concertar y ejecutar soluciones es
mucho ms sencillo. La creacin de este entendimiento compartido es
siempre una buena inversin.Segunda Etapa: Formular estrategia que
aborda las Fuerzas MotricesFormulacin de la estrategia consta de
tres pasos. En primer lugar, es necesario pensar en ideas para lo
que hay que hacer y disear iniciativas para cada motor. En segundo
lugar, usted tiene que trazar esas iniciativas en una matriz para
tener una idea de cmo encajan entre s. En tercer lugar, debe crear
mapas que explicitan cmo cada grupo funcional en la organizacin
contribuir a la consecucin de la estrategia. Una lluvia de ideas
acerca de la estrategia. Debido a la lluvia de ideas acerca de la
estrategia debe centrarse en atender a los impulsores, es til
primero para clasificarlos en orden de importancia. Los miembros
del equipo deben empezar con la fuerza ms importante, una lluvia de
ideas sobre lo que la empresa puede hacer para protegerse contra-o
tomar ventaja de cada motor. Las ideas generadas aqu no son para l
de alto nivel, ahstract conceptos estratgicos. Ms bien, habra de
hacerlo especfico y orientado a la accin. Cada idea debe l escrito
en un post-it y peg en el mapa para que se refiera. Los grupos
creativos pueden a menudo generan 20 o 30 ideas concretas, tiles
para hacer frente a cada una de las fuerzas impulsoras. Cuando la
lluvia de ideas ha terminado, los mapas de conduccin de fuerza
deben ser divididos entre los pequeos equipos. Los equipos deben
grupo las ideas pegadas en cada mapa en grupos relacionados y
redactar una declaracin que resume las ideas de cada grupo. A
menudo, las ideas se agrupan ms de forma natural alrededor de las
reas funcionales. En Butterfield Telas, por ejemplo, de intercambio
de ideas genera 35 Ideas para lidiar con el desafo planteado HY la
desventaja de costos company'.s. El equipo responsable de este
problema agrupado esas ideas en cinco grupos y redact declaraciones
de nivel superior que resumen las acciones estratgicas que implican
las ideas: p segregar las mquinas en nuestra planta curlent en tres
o ms "fbricas dentro de una fbrica / 'cada uno centrado en un
conjunto especfico de productos. Convertir nuestra capacidad de
fabricacin para el equipo que se sanciona reducido configuracin y
el desperdicio de los costos. Abrir una pequea planta cerca de la
custoi # er en regiones con volmenes locales suficientes para
mantener una nueva mquina utilizada. Implementar una basado en las
actividades del sistema de contabilidad de costes del producto.
Desarrollar conocimientos en una configuracin rpida y el cambio en
las nuevas mquinas para que podamos ofrecer una respuesta rpida con
una lnea de productos ms personalizada an ms amplio de lo que
hacemos hoy, sin sufrir penaltis actual sobre los costos. De estas
iniciativas propuestas, slo el cuarto haban sido considerados sea
plano. Los otros surgieron como posibilidades porque el prohlem,
como descrihed en el mapa de conduccin de la fuerza, haba quedado
claro. La quinta iniciativa, en particular, fue una sorpresa para
todos en el grupo.Una matriz de estrategia muestra cmo la compaa
podra abordar cada fuerza motriz.Muchos en la compaa haba llegado a
la conclusin de que la lnea de productos hroad de Butterfield
estaba estrangulando lentamente la organizacin. Cuando vieron lo
pequeo, las plantas y la capacidad de hacer cambios de bajo costo
podra alterar la economa de la variedad se centr, sin embargo,
reconocieron que podan valerse de alcance de la compaa en una
fortaleza en la amplitud de lnea de producto que los competidores
no pueden igualar. Para el segundo motor, el equipo Butterfield
concluy que la empresa no poda seguir el ritmo de las necesidades
de los clientes en cuanto a entregas just-intime si continu
sirviendo a Europa de una sola planta, en el suroeste de
Inglaterra. Estaba claro que para contrarrestar la amenaza de los
clientes "hacer su propia laminadora, que necesitara dos plantas
adicionales en el continente, cerca de los centros de fabricacin de
automviles. Mientras que la generacin de iniciativas estratgicas,
algunos equipos pueden estar en desacuerdo acerca de qu hacer. Este
desacuerdo es generalmente el sntoma de una fuerza impulsora mal
definida. Es una buena idea dejar de discutir sobre qu hacer y en
lugar de preguntar si hay una fuerza motriz que el equipo an no ha
definido detrs del prohlem.En Butterfield, surgi una disputa ahout
si la empresa debe externalizar un material de aislamiento costosos
o seguir haciendo ellos mismos. Cuando el equipo se dio cuenta que
no haba definido una fuerza impulsora para guiar a la empresa sobre
este tema, los miembros dejaron de discutir acerca de qu hacer y en
su lugar comenzaron a discutir las fuerzas que impulsan las
decisiones acerca de si o no externalizar. Ellos desarrollaron un
mapa que describe las condiciones que seran necesarias para la
externalizacin de tener sentido. De este modo, el curso de accin se
convirti en claro para todos: sera mejor que l para externalizar el
material aislante.Crear una matriz de estrategia: Una de las
preocupaciones con el desarrollo de la estrategia de esta manera es
que las acciones requeridas para hacer frente a una fuerza motriz
podran contradecir las acciones necesarias para hacer frente a
otro. Para evitar eso, el grupo debe crear un prximomatriz de
estrategia como la que se muestra en el grfico "Extracto de matriz
de estrategia de Butterfield." La matriz de estrategia se basa hy
una lista de los motores en la parte superior de cada columna, en
orden de prioridad. Los principales grupos funcionales de la
empresa se enumeran a la izquierda de cada fila. Las declaraciones
de estrategia que los equipos han ideado para abordar cada fuerza
tales como conducir las cinco declaraciones que figuran ahove por
Butterfield, podrn entonces se inserta en las celdas
correspondientes de la matriz. El proceso para la asignacin de
recursos a travs de proyectos deben reflejar la estrategia.A medida
que el extracto de la matriz de Butterfield sugiere, no todas las
clulas tendr ideas en l. Pero una vez que la matriz se ha
completado, los gerentes pueden leer abajo las columnas para
obtener una visin general de lo que la estrategia de la empresa
podra ser para abordar cada una fuerza impulsora. Es til para el
grupo no slo para discutir la sensibilidad y la viabilidad de las
iniciativas que figuran en cada columna, sino tambin para examinar
las clulas de vaciar asegrese de que el grupo ha pensado cmo cada
una de las funciones tiene que contribuir a la estrategia. Igual de
importante, mediante la lectura a travs de las filas de los
gerentes pueden obtener una visin general de las estrategias
funcionales que sern necesarios para hacer frente a todo el
conjunto de las fuerzas motrices con xito. Las ideas en cada clula
deben ser discutidos y refinado, utilizando el mapa de conduccin de
la fuerza como el estndar para la evaluacin. Durante esta revisin,
las iniciativas en las celdas de una fila dada necesitan ser
comparados entre s para asegurarse de que son coherentes entre s y
para resolver cualquier contradiccin.Los equipos de estrategia
tambin debe resumir lo que cada fila y columna les dice acerca de
la estrategia. En el extremo derecho de cada fila, deben escribir
una breve declaracin que resuma la estrategia funcional para cada
grupo en la empresa; y en las clulas de la parte inferior de cada
columna, deben resumir la estrategia de la empresa para hacer
frente a cada motor. Estas declaraciones son hiptesis de lo que
podra ser la estrategia. Del mismo modo que los administradores
obtener una comprensin ms profunda de las fuerzas motrices de la
cartografa de sus hiptesis iniciales, que pueden ganar mucho ms
rica visin de lo que la estrategia debera l, y la forma de ponerla
en prctica, la cartografa hy los resmenes de la matriz de
estrategia.En el mapa los estrategias funcionales. Estrategia bien
construido mapas gerentes libres para pensar en un nivel profundo,
pero conceptual ahout lo que hay que hacer; por lo que no se
enredan en discusiones prematuras de cmo hacerlo. Los mapas
proporcionan una manera clara y visual de hacer suposiciones
gerentes explcito de manera que las palabras y numhers no puede.
Debido a que la estrategia se implementa generalmente a travs de
grupos funcionales, 1 han encontrado que es ms til para iniciar
este proceso mediante la elaboracin de mapas de las estrategias
funcionales - los resmenes al final de las filas de la matriz de
estrategia. Usted emplea los mismos mtodos para trazar la
estrategia como lo hace para mapear fuerzas motrices. Los equipos
comienzan dibujando una matriz en blanco en un rotafolio y luego
identificar los dos mecanismos ms importantes que tendrn que ser
manipulados para implementar la estrategia. Estos mecanismos
definen los ejes horizontal y vertical del mapa. Al igual que en
motores de mapeo, los equipos en general tendr que pasar por varias
iteraciones antes de llegar a un mapa que refleja la comprensin
profunda. Considere la decisin de Butterfield externalizar el
material aislante. En la cartografa de su estrategia de cadena de
suministro, el grupo de administracin seal que la externalizacin de
la materia sera difcil de hacer porque hacer tela del forro se
adhieren a la tela de aislamiento era un arte que depende de las
condiciones climticas, en el que el fabricante haba suministrado el
hilo utilizado para tejer el aislamiento tela, y en una serie de
otros factores que no eran fciles para que los operadores
describen. Por lo general tom varios aos de experiencia antes de
operadores expertos entienden cmo ajustar varios controles de
proceso para adiust de las complejas interacciones entre tejidos y
adhesivos. El equipo concluy que la externalizacin del material de
aislamiento bajo estas condiciones sera un fracaso porque los
operadores tendran poca comprensin de los materiales de los que
estaban trabajando. La solucin incluy dos mecanismos que surgieron
como el equipo trabaj en su mapa de estrategia. El primer
mecanismo, el conocimiento, constituye el eje verticle de la grfica
"La externalizacin con la ventaja competitiva." Para la contratacin
externa sea factible, la empresa necesitaba para poder medir con
precisin las caractersticas importantes del material de aislamiento
y de decirle proveedores las especificaciones que necesitaban para
cumplir en los materiales que suministran. Butterfield necesario
para transformar un arte intuitivo en un conocimiento basado en la
ciencia de cmo y por qu los componentes de su sistema interactuaron
como lo hicieron.Se ganara que hy conocimiento iniciando una serie
de experimentos para entender cmo diferentes factores ambientales,
diversos atributos de los fahrics, y diferentes formulaciones de
adhesivos interactuaron en el proceso de laminacin. Este proyecto
que el mecanismo de la compaa empleara con el fin de poner en
prctica su ohjective estratgico de la externalizacin de la tela de
aislamiento. Se describe hy el movimiento vertical de "Butterfield
1995" a "Butterfield 1997" en el grfico. Al discutir esta
estrategia, el vicepresidente de marketing, coment: "Los libros
sobre el suhjcct dicen que nuestra estrategia debe huild una
ventaja competitiva sostenible para nosotros. No veo cmo la
externalizacin de este material hace que, de hecho, lo hace
prohahly todo lo contrario ". Para explorar esta preocupacin, el
director de desarrollo de negocios se hizo a un rotafolio y se
representa competidores de la empresa - un paso analtico importante
en la creacin de un mapa de estrategia. Seal que ya estaban
subcontratando la fahric. "Pero yo no helieve que son ms
inteligentes que nosotros", concluy. "Estoy bastante seguro de que
cada uno tiene una relacin de una sola fuente con un proveedor
diferente de la fahric. Apuesto a que es hecause no tienen una
comprensin de inclinar sus tejidos y adhesivos trabajan juntos. Se
las arreglan este problema utilizando slo un tipo de fahric, de un
solo proveedor ". Marc posiciones de los competidores cerca de
Butterfield, en la esquina inferior izquierda del mapa. El segundo
mecanismo era todava sin definir. Su colega comercializacin propuso
entonces lo que costara l. "Sabes lo que necesitamos Si podemos
entender cmo todas estas variaciones en los adhesivos y tejidos
eause tanta variacin en nuestros productos, podramos ser ahle
disear un adhesivo y un proceso que es realmente rohust -
idealmente, un solo adhesivo patentado que nos permitira
abastecemos de tela de aislamiento entre una gama de proveedores y
an as obtener la laminacin fiable. Hable ahout ventaja competitiva!
Casi podramos disear productos personalizados para cada cliente si
tuviramos acceso a una variedad de telas. Si tuviramos la
tecnologa, haciendo que no habra de hacerlo demasiado complejo
desde el punto de vista proeess ". Luego esboz el eje horizontal
del mapa estratgico. El mecanismo para llegar al punto en el que la
compaa podra ofrecer una amplia gama de fahrics de aislamiento, o
"Butterfield 1999", fue el desarrollo de un adhesivo slido. La
viabilidad tcnica del proyecto fue claro en este punto, Caseta
estrategia de la compaa iba a tratar de hacer que suceda."Y sabes
qu?" continu. "Esta ventaja en caso de que hecause sostenible Somos
la nica compaa en la industria lo suficientemente grande como para
permitirse un departamento propio de I + D. Los chicos pequeos estn
completamente a tbe merced de sus adhesivos proveedores y que usar
cantidades tan pequeas que los proveedores no tienen incentivos
para desarrollar adhesivos personalizados para ellos ". Luego dibuj
una pared de ladrillo en el mapa al lado de los competidores de
Butterfield, que representa la creencia del grupo que los
competidores no podran copiar la estrategia de Butterfield.El
gerente de compras y luego escribi una declaracin en la parte
superior del mapa que resume lo que el proeess cartografa haba
mostrado: "Nuestra competencia central ser l una profunda
comprensin de las interacciones entre los procesos y los materiales
que utilizamos Con este entendimiento, que lo ser. capaz de
externalizar una mayor proporcin de los fahrics que utilizamos,
ennos Ahling para ofrecer mayor variedad a nuestros clientes.
"Otros equipos desarrollaron un entendimiento similar perspicaz de
su tajada de la estrategia en su intento de diagramar cmo
implementaran las iniciativas sugeridas en la matriz de estrategia.
No hay nada mgico ahout el proceso de mapeo. No produce
percepciones automticas. Pero al igual que la matriz de la
estrategia y los mapas de conduccin de fuerza, permite que un
equipo de gestin de visualizar y debatir cmo varias organizaciones
de sus miembros necesitan interactuar con el fin de crear las
ventajas sustainahle que las buenas estrategias deben lograr . En
el caso ahove, el mapa Hegan como una iniciativa de
compra-estrategia que se haba definido en la matriz de estrategia.
Pero en el momento en el proceso de asignacin obligaron al equipo a
preguntar qu mecanismos habra que emplear para conseguir la
estrategia Tbat, tena integrado las funciones de compra, RSCD,
comercializacin y manufactura.Tercera Etapa: Crear un plan para los
proyectos destinados a aplicar la EstrategiaLa etapa final en el
mtodo de conducir las fuerzas de la creacin de estrategia es
desarrollar un plan que define especficamente la cantidad de dinero
y mano de obra deben Pas ms tiempo para poner en prctica la
estrategia. Con demasiada frecuencia, las estrategias elegantemente
concebidos no ayudan a los administradores de la empresa hecause no
definen los proyectos en toda la organizacin que se requieren para
poner en prctica las declaraciones de alto nivel de estrategia. E
incluso cuando se proponen proyectos especficos de implementacin,
decisiones diarias sobre qu proyectos tienen la ms alta prioridad y
que consiguen lo parte de los recursos de la empresa puede hecome
fcilmente inconsistente con la estrategia debido a la inercia, la
poltica y los conflictos hetween a corto plazo y las necesidades a
largo plazo .Cambio estratgico, ya sean derivados a travs de un
proceso de motores de mapeo o algn otro medio, slo puede aplicarse
si se utiliza un mecanismo de gestin deliberada para asegurar que
el proceso utilizado para la asignacin de recursos a travs de
proyectos refleja la estrategia. Para ayudar a los equipos de
gestin se traducen estrategia en accin, he utilizado la
planificacin del proyecto conjunto, una herramienta describe hy
Steven C. Wheelwright y Kim B. Clark en "Crear Proyecto planea
enfocarse Desarrollo de Productos" (HBR, marzo abril de 1992).
Planificacin agregada proyecto ayuda a los administradores
especificar los tipos de proyectos que tendrn que iniciar y
completar con el fin de poner en prctica sus estrategias. De hecho,
el intento de representar una estrategia como una corriente de
nuevos productos, servicios y proyectos de desarrollo de proceso
normalmente informa un equipo de gestin ahout cunto orientacin til
su estrategia ofrece realmente. Los altos ejecutivos no necesitan
conocer los requisitos detallados para cualquier proyecto
especfico. Pero si el equipo de gestin es grave ahout aplicacin de
la estrategia, hay que reservar los trminos de capacidad en las
personas y en efectivo - para ejecutar la secuencia de los
proyectos que implementarn cada iniciativa estratgica. El equipo
debe tener una idea aproximada de lo que quiere que estos proyectos
para lograr, lo grandes que sean, qu tipo de riesgo que conllevan,
y en qu secuencia que necesitan para l inici y complet. Asegurar
que la proyectos crticos a la estrategia coincide con la capacidad
de la organizacin es definitiva la realidad del equipo sobre la
viabilidad del plan estratgico.Competencia en EstrategiaEquipos de
buena gestin son profundamente competente cuando se trata de la
preparacin de planes operativos anuales y la entrega de los nmeros
previstos en dichos planes. Por qu? Debido a que se enfrentan estas
tareas una y otra vez. Los gerentes a desarrollar formas de pensar
y de trabajo que los hacen muy eficaz en el cumplimiento de esos
desafos recurrentes.Los ejecutivos de una empresa pueden cultivar
activamente una competencia de profundidad en la planificacin
estratgica mediante la participacin en dicha planificacin y otra
vez. De ello se desprende que los equipos de gestin tienen que
participar en la estrategia de hacer ellos mismos. De vez en
cuando, los anlisis de cuestiones especialmente desconcertantes
podra l subcontratados a empresas de consultora o de planificar
grupos dentro de la empresa. Pero el desarrollo de una competencia
en el pensamiento estratgico requiere que los gerentes de lnea alta
direccin tiene la responsabilidad personal para el desarrollo de
las ideas estratgicas que guiarn la empresa. Por definicin, los
gerentes no pueden desarrollar competencias en las actividades que
se subcontratan.El proceso de definicin y peridicamente reevaluacin
de las fuerzas motrices y las estrategias necesarias para hacer
frente a ellos debe repiti de un modo que no es superficial. Si las
empresas hacen que estas tareas sean una parte integral de su
proceso de planificacin anual, sus gerentes hecome pensadores
estratgicos competentes. Si los equipos de gestin se resuelven
habitualmente disputas acerca de la accin estratgica mediante la
intensificacin truco para definir las fuerzas motrices subyacentes,
desarrollarn una competencia en la vinculacin de la estrategia a la
realidad de su mercado. Y si la estrategia y la innovacin estn
estrechamente vinculados a travs del proceso anual de planificacin
del proyecto global, los altos directivos se desarrollar una
competencia en la implementacin del cambio estratgico.
HARVARD BUSINESS REVIEWLA CREACIN DE VALOR COMPARTIDOCmo
reinventar capitalismo- y desatar una ola de innovacin y el
crecimiento de Michael. E Porter y Mark R. KramerEl capitalismo es
en estado de sitio ... Disminucin de establecer polticas que minan
el crecimiento econmico ... El propsito de la corporacin debe ser
la confianza en los negocios est causando lderes polticos
redefinidas alrededorNegocio se ve atrapado en un crculo vicioso
...
LA MATRIZ DE LA VIRTUDPor decano ROGER MARTINUna herramienta
para la comprensin responsabilidad social de las empresas.A raz de
los recientes escndalos corporativos, los lderes empresariales
tienen que pensar de forma ms rigurosa sobre la responsabilidad
corporativa -, les guste o no. Si no lo hace, dice Dean Roger
Martin, ver opciones tomados de sus manos. En este artculo se
describe una herramienta que ha desarrollado para ayudar a los
ejecutivos a evaluar las oportunidades para un comportamiento
socialmente responsable.Las corporaciones no operan en un universo
compuesto nicamente de los accionistas. Existen dentro de las
entidades polticas y sociales ms grandes y estn sujetos a las
presiones de los miembros de estas redes, tanto de los ciudadanos
preocupados por la contaminacin ambiental, los empleados que buscan
un equilibrio entre trabajo y familia, o las autoridades polticas
de proteccin de sus bases imponibles. Cuando los intereses de los
accionistas y la comunidad en general chocan, gestin tpicamente y
bastante racionalmente lados con los accionistas. El siguiente paso
es casi inevitable que la gerencia sido criticado por favorecer a
los estrechos intereses de los accionistas sobre los intereses ms
amplios de la comunidad. Los intereses de los accionistas y los de
la comunidad en general no siempre se oponen, por supuesto. Las
corporaciones suelen participar voluntariamente en el
comportamiento socialmente responsable, precisamente, porque mejora
el valor del accionista. Eligen a realizar actividades filantrpicas
ofrezca a los museos locales o comedores de beneficencia, como
porque creen que esas actividades crean buena voluntad entre los
clientes por encima de su precio. Del mismo modo, las empresas
proporcionan las guarderas y de ejercicio debido a que los mejores
ndices de productividad y retencin generados por estos beneficios
son mayores que sus costos. Y un nmero creciente de empresas como
The Body Shop, una piel- global y minorista de cuidado del cabello,
hacen parte virtud corporativa de su propuesta de valor: comprar
uno de nuestros productos, le dicen a los clientes, y mejorar la
vida de las mujeres en los pases en desarrollo, promover los
derechos de los animales, proteger el medio ambiente, y de otra
manera de aumentar la oferta de la responsabilidad social.Hay una
segunda clase de conducta empresarial socialmente responsable, que
genera valor para los accionistas, manteniendo un negocio en el
lado derecho de la ley. Por ejemplo, la compaa de cumplimiento de
la normativa de seguridad laboral y leyes de acoso sexual sirven
shareholders'interests manteniendo una compaa libre de sanciones
legales y salvaguardar su reputacin.Claramente, entonces, el valor
del accionista y la responsabilidad social no son necesariamente
incompatible.Whether sus actividades son dictadas por eleccin -
organizaciones benficas de apoyo y las instituciones culturales,
por ejemplo - o por el cumplimiento - adherirse a las leyes y
reglamentos - corporaciones pueden y hacen servir mientras
shareholders'interests sirviendo tambin los de la comunidad en
general. A los efectos de este artculo, esas formas de
responsabilidad social de las empresas se denominan
Instrumental - que es, sirven explcitamente el propsito de
aumentar el valor del accionista. En cualquier momento dado, las
prcticas instrumentales, respaldados por cualquiera de las leyes y
reglamentos o normas y convenciones sociales, constituyen la mayor
parte de la oferta de la conducta empresarial responsable. Otro
conjunto de actividades, sin embargo, sirve a los intereses de la
comunidad en general, pero no se garantiza que hacer lo mismo para
el valor del accionista, de hecho, estas actividades pueden
disminuirla. La motivacin para este tipo de actividades no es
decisivo - es decir, impulsada por el claro propsito de aumentar el
valor del accionista - pero intrnseca: los lderes de una empresa se
embarcan en un curso de accin, simplemente porque creen que es lo
que hay que hacer, o no los intereses de los accionistas se sirven.
Algunas acciones intrnsecamente motivados llegar a beneficiar a los
accionistas y la sociedad. Henry Ford crea que deba pagar a sus
trabajadores lo suficiente como para darse el lujo de comprar los
coches que producan. Esa poltica se le apareci colocar en
desventaja, ya que los salarios y la seguridad laboral en sus
plantas estaban muy por encima de las normas de la industria
automotriz en el momento. Pero su decisin en ltima instancia
benefici Ford Motor Companyby makingit un empleador atractivo y por
stimulatingdemand para sus productos. Al mismo tiempo, el
movimiento de Ford se benefici la sociedad elevando el listn de
prcticas salariales y laborales a travs de la industria automotriz.
Algunas actividades intrnsecas, como el famoso Malden Millscase -
en los que un fuego 1995 destruy una fbrica textil en el norte de
Massachusetts, y el dueo de Aaron Feuersteinused su liquidacin del
seguro 300 millones de dlares para reconstruir no slo la planta,
pero tambin pagan a sus trabajadores mientras estaba en construccin
- sociedad de beneficios a costa de los accionistas. Otros, sin
embargo, a no ser ampliamente adoptado, son a la vez perjudicial
para los accionistas e ineficaz en el establecimiento de normas
socialmente beneficiosas. Por ejemplo, los lderes de un fabricante
de productos qumicos pueden creer que invertir fuertemente en la
reduccin de gases de efecto invernadero es lo que hay que hacer.
Pero si los rivales de los productores se niegan a seguir el
ejemplo, la empresa puede poner en peligro su propia competitividad
de costes sin reducir significativamente las emisiones globales de
gases de efecto invernadero. En retrospectiva, por supuesto, es
bastante fcil determinar si una accin corporativa particular, se
benefici accionistas, la sociedad, ambos o ninguno. Pero los lderes
corporativos no tienen la ayuda de la retrospectiva al tomar sus
decisiones. La lata, sin embargo, utilizar la Matriz de la virtud
como marco para assessingopportunities para el comportamiento
socialmente responsable.
Cmo funciona la matriz de la virtud
La matriz virtud se compone de cuatro cuadrantes. La parte
inferior dos conforman la 'base' de la matriz, la parte superior de
dos su "frontera". Los dos cuadrantes inferiores son lo que yo
llamo la fundacin civil. Similar a la "ley comn" de la conducta
empresarial responsable, la fundacin civil es una acumulacin de
costumbres, normas, leyes y reglamentos. Promueve la conducta que
es socialmente responsable y realza el valor del accionista. En el
cuadrante izquierdo es una conducta que las empresas participen en
por eleccin, de conformidad con las normas y costumbres. El
cuadrante de la derecha representa el cumplimiento - responsable
conducta que establecen por ley o reglamento. Una lnea de puntos
divide el lado eleccin de la base civil de la banda de
cumplimiento, lo que indica que el lmite entre los dos es
porosa.
En retrospectiva, es fcil determinar si una accin benefici a los
accionistas, la sociedad, ambos o ninguno. Pero los lderes
corporativos no tienen la ayuda de la retrospectiva al tomar
decisiones. La matriz de la virtud puede ayudar.
Algunas de las actividades que entran en la fundacin civil a
travs del cuadrante izquierdo eventualmente llegan a ser tan
generalizada de que las normas estn consagrados en las leyes o
reglamentos. Por ejemplo, slo un puado de empresas ofrecido una
sola vez los beneficios de atencin de salud a los dependientes de
los empleados. Debido a que el fondo de comercio generado entre los
empleados y clientes super el costo de los beneficios, ms compaas
copiaron la prctica. Con el tiempo, las regulaciones
gubernamentales requieren la mayora de las empresas que ofrecen
beneficios para la salud de extenderlas a los empleados
dependientes tambin. La fundacin civil no est dibujado a escala. Es
profundo y slido en las economas prsperas y avanzadas, mientras que
en las economas menos desarrolladas, es probable que sea
superficial y frgil. Tal vez el aspecto ms significativo de la
fundacin civil es su lmite superior, es decir, la lnea que lo
separa de los cuadrantes fronterizos. No se fija. Por el contrario,
en las economas robustas, tiende a moverse hacia arriba a travs del
tiempo, como los nuevos beneficios sociales se convierten en normas
o incluso los requisitos legales. Pero la fundacin civil puede
reducir, as como ampliar. Las presiones sobre las economas menos
saludables pueden debilitar las normas y, en algunos casos, incluso
la aplicacin de la ley que apoyan la fundacin civil. Para un
ejemplo de ello, considere Rusia inmediatamente despus de la cada
del rgimen sovitico: reglamentos que rigen las condiciones de
trabajo, el trabajo infantil, y similares en gran medida no se
cumplieron, y las autoridades legales lejos de proteger los bienes
del Estado participaron en su saqueo al por mayor. Como resultado,
las empresas comerciales que haban sido objeto de la disciplina, al
menos, el mnimo por las autoridades soviticas se convirtieron en
vehculos para el enriquecimiento de un puado de plutcratas. Slo en
los ltimos aos, como los financieros extranjeros han condicionado
sus inversiones en un mnimo de comportamiento corporativo
responsable, tiene Rusia restableci la apariencia de una fundacin
civil. Los dos primeros cuadrantes de la matriz, las fronteras
estratgicas y estructurales, abarcan actividades cuya motivacin
tiende a ser intrnseca y cuyo valor para los accionistas es ya sea
claramente negativa o no aparente inmediatamente. La frontera
estratgica incluye actividades que puedan aumentar el valor del
accionista y convertirse en instrumental de generar reacciones
positivas de los clientes, empleados o autoridades legales.
Acciones que caben en este cuadrante, aunque arriesgada son
generadas por la eleccin consciente de la alta direccin de la
empresa, como parte de su estrategia de toma de ganancias. Prcticas
empresariales socialmente responsables en la frontera estratgica
tienden a migrar a la fundacin civil de otras empresas imiten la
innovator'until la prctica se convierte en la norma. Un ejemplo es
1990 introduccin de Seguros prudencial de contratos de acuerdos
viticos que permiten a las personas con SIDA para aprovechar los
beneficios de la muerte en sus plizas de seguro de vida para pagar
por los gastos mdicos y relacionados. La medida gener tanta buena
voluntad que las aseguradoras compiten pronto comenzaron a ofrecer
esto tambin. Muy rpidamente, el comportamiento empresarial que
pareca radical se convirti en "business as usual" en toda la
industria de seguros. El cuadrante superior derecho de la matriz,
la frontera estructural, alberga actividades que son intrnsecamente
motivados y resultan ser contraryto los intereses de los
accionistas. Los beneficios de la conducta de las empresas en este
cuadrante se derivan principalmente a la sociedad y no a la
empresa, creando una barrera estructural fundamental corporativa
ejemplo action.The Malden Mills es un caso clsico de conducta en la
frontera estructural. Al continuar a pagar a sus empleados, el dueo
de la fbrica, los perdon considerables dificultades y se alivia el
estado y la ciudad de los costos de seguro de desempleo y las
prestaciones sociales. Pero su acto generoso disminuy su propia
riqueza y la de sus compaeros accionistas. A diferencia de las
acciones de Prudential, la conducta de Aaron Feuerstein
probablemente se convierta en la norma en la Amrica corporativa.
Las fronteras estratgicas y estructurales estn separadas por una
lnea ondulada, que se pretende sugerir que algunas acciones no son
claramente beneficiosos o perjudiciales para los accionistas. Por
ejemplo, Procter & Gamble tenan una estricta poltica de negarse
a pagar sobornos para ganar negocios en el extranjero mucho antes
de la dicha conducta Prcticas Corruptas en el Extranjero Actbanned.
Si bien esto puede haber situado a la compaa en una situacin de
desventaja frente a sus rivales, P & G mejora de la reputacin
entre los consumidores en los EE.UU. y en otros lugares probable
compensar ese dao. En general, sin embargo, las acciones que se
encuentren entre las fronteras estratgicas y estructurales tienden
a gravitar, por defecto, hacia la frontera estructural. Si el
consenso social es que una actividad particular no devengarn a
beneficio de los accionistas, nadie corporacin es probable que tome
la iniciativa para refutar esa suposicin. Por lo tanto, "la
preocupacin encomiable por sus accionistas ejecutivos riqueza a
veces puede sofocar las innovaciones en materia de responsabilidad
social corporativa. Despus de haber recorrido el Matrix Virtud,
vamos a utilizar para analizar los problemas que enfrentan los
altos ejecutivos cuando consideran sus responsabilidades
corporations'social. El primero de abordar es la razn por el clamor
pblico por conducta corporativa ms responsable nunca parece
disminuir.Por qu buenos hechos son castigados?Algunas empresas estn
cerca de parangones de un comportamiento socialmente responsable.
Ellos apoyan causas nobles en las comunidades en las que operan, su
fuerza de trabajo son diversos, sus lugares de trabajo familiar.
Ellos van mucho ms all de las garantas mnimas exigidas por la
normativa ambiental. Sin embargo, muchos ciudadanos, grupos de
inters, y los comentaristas de los medios se quejan de que estas
mismas empresas estn insuficientemente atento al bien comn. Cmo se
explica la percepcin del pblico de que, en un momento dado, hay un
suministro bajo de la responsabilidad social de las empresas? En
cierto sentido, las empresas son vctimas de sus propias buenas
obras. Considere la fundacin civil de nuevo. El comportamiento de
las empresas que cae en los cuadrantes inferiores de la matriz de
la virtud puede tener su origen en la frontera estratgica, pero hoy
en da tiene el mandato, ya sea por ley o forzada por la costumbre y
la tradicin. Por lo tanto, el cumplimiento de la legislacin
ambiental o la prestacin de guardera sitio gana corporaciones poco
crdito en la mente del pblico hoy. Tal conducta no es tanto una
responsabilidad que un deber. Para una empresa para ganar crdito
pblico por su comportamiento, tiene que participar en actividades
que residen en la frontera. Aqu es donde el pblico ve beneficios
sociales o medioambientales evidentes que se pueden obtener, pero
poca voluntad corporativa para darse cuenta de ellos. En cualquier
momento dado, slo unas pocas empresas estn operando en la frontera
estratgica. El panorama es an peor en la frontera estructural. No
consorcio de productores de energa se ha unido para formular y
ejecutar una estrategia para reducir las emisiones de gases de
efecto invernadero.
El impedimento ms importante para el crecimiento de la virtud
corporativa es una falta de visin entre los lderes
empresariales.Los fabricantes farmacuticos an no han elaborado un
plan para detener la propagacin mundial de la infeccin por VIH. Las
compaas de medios no han tomado una accin concertada para detener
la ola de vulgar basura que demasiado a menudo pasa para el
entretenimiento de los nios. Hay comercial convincente, cientfico y
razones polticas por estas iniciativas no han llegado a pasar, pero
la incapacidad o falta de voluntad para entregar estos beneficios
obvios crea un poderoso sentido pblico que las corporaciones no
estn haciendo lo suficiente. La escasez visinEl impedimento ms
importante para el crecimiento de la virtud corporativa es una
escasez de visin entre los lderes empresariales. Abundan las
oportunidades para disear los programas y procesos que benefician a
la sociedad, ya que enriquecen accionistas. Lo que parece que falta
es imaginacin y la motivacin intrnseca por parte de las empresas y
ejecutivos. Esto no es en absoluto un obstculo insuperable. Economa
fundamentales estn en el lado de la innovacin en la frontera
estratgica. Lo que se necesita es el apoyo a las empresas y lderes
de negocios que emprenden iniciativas audaces. Este apoyo es
esencial, ya que los beneficios de la innovacin en la frontera
estratgica son especulativos hasta que se tomen medidas. Agitacin
del consumidor puede ayudar a los ejecutivos sopesan los riesgos de
la accin. Por ejemplo, Escanear consumidores escandinava han
presionado mucho para productos de papel ms ecolgicos, como el
papel higinico y paales desechables. Esta presin ayud a convencer a
los productores de papel escandinavo a tener una oportunidad en
innovaciones como el uso de la pasta cruda en sus productos.Tal vez
an ms eficaz que la agitacin de los consumidores es el estmulo de
pares. Al dar a conocer sus xitos en la frontera estratgica, los
lderes empresariales pueden alentar una mayor innovacin por otras
empresas. Prudencial hizo un punto de tocar la trompeta la
aceptacin en el mercado entusiasta de los acuerdos de
viticos.Artculos de prensa favorables y anuncios de televisin sobre
los asentamientos convencieron aseguradoras rivales que el riesgo
de la introduccin de productos similares era insignificante en
comparacin con los beneficios potenciales. Mucho ms problemtico y
difcil de desalojar son barreras para la accin en la frontera
estructural. Como resultado, las soluciones que propongo son
provisionales, y animo a los lectores a desafiar y extender mi
pensamiento sobre esta cuestin. El mayor obstculo para la accin
empresarial en la frontera estructural es la falta de incentivos
econmicos. La agitacin de los consumidores no sacudimiento
empresas, ya que, por definicin, si los consumidores se mostraron
entusiastas y dispuestos a premiar las corporaciones para que una
innovacin en particular, que la innovacin se encuentra en la
frontera estratgica. Sin embargo, hay maneras de superar este sesgo
hacia el status quo. El arma ms eficaz contra la inercia es la
accin colectiva, ya sea por parte de los gobiernos, las
organizaciones no gubernamentales, o de los propios lderes
corporativos. Aunque la comunidad empresarial con frecuencia se
burla de los reguladores del gobierno, la presin de estas fuentes
puede ayudar a la conducta empresarial responsable migrar desde la
frontera estructural a la fundacin civil. Considere, por ejemplo,
el caso de las bolsas de aire obligatorias en los automviles. Si
slo hay un fabricante haba decidido equipar sus vehculos con bolsas
de aire, probablemente habra tenido que subir los precios de
pegatina en un promedio de $ 500 a $ 800. Sin incrementos de
precios similares de sus rivales, el fabricante habra perdido
ventas sin crear un beneficio social de compensacin. Pero al
ordenar las bolsas de aire en todos los turismos, los reguladores
estadounidenses redujeron las muertes de trnsito, mientras que
eliminan la transferencia de las compras de un fabricante a otro.
Lstima que tan pocas regulaciones producen resultados tan felices.
Algunas pautas de control de contaminacin de Estados Unidos, por
ejemplo, se ha estimado que costar la sociedad 1000000000 dlares
por vida salvada. Fueron tales ineficiencias que se produzca en la
frontera estratgica, seran disciplinados rpidamente por el mercado.
Pero los juicios errneos en la frontera estructural a menudo se
enfrentan a un menor escrutinio y, por tanto, pueden permanecer en
vigor indefinidamente, creando un costo social que a la larga
disminuye la fundacin civil. Por esa razn, antes de que imponen una
rerequisito requisito de negocios, los reguladores deben asegurarse
de establecer parmetros que les permitan evaluar si el valor de una
regulacin excede su costo. De no hacerlo, puede tener el efecto no
deseado en su totalidad de la contraccin de la fundacin civil,
provocando una drstica desaceleracin en el progreso econmico.
El arma ms eficaz contra la inercia es la accin colectiva, ya
sea por parte de los gobiernos, las organizaciones no
gubernamentales, o de los propios lderes corporativos.
Eso es precisamente lo que ha sucedido en la Columbia Britnica
en las ltimas dos dcadas. Los reguladores en su intento de obligar
a las empresas a aumentar su produccin de un comportamiento
socialmente responsable imponen tantos costos y las cargas
administrativas de las empresas de que muchos simplemente se larg
para climas ms amigables. Como resultado, B.C. ha sufrido una
disminucin marcada en la mejora del nivel de vida, condiciones de
trabajo y los ingresos reales apenas el resultado buscado por los
reguladores. Las ONG que deseen ejercer una presin efectiva sobre
las empresas puede aprender una leccin importante de este ejemplo:
deben tener cuidado de no volcar en el extremismo o para avanzar en
agendas que carecen de apoyo popular. Esas precauciones a un lado,
los xitos de las ONG no pueden ser negados. Fue principalmente la
presin de las ONG que convenci a las empresas petroleras a retirar
su apoyo al rgimen corrupto y desptico Abacha en Nigeria, y que
ayud a mejorar las condiciones de trabajo en el sudeste de Asia.
Pero tal vez la presin ms eficaz sobre los lderes corporativos ser
la presin que imponen a s mismos. Hasta la fecha, el gobierno de
Estados Unidos no ha dado ninguna seal de que obligar a los
productores de energa, servicios pblicos y las industrias pesadas
para reducir su produccin de gases invernadero. Y ninguna
corporacin solo se puede esperar que hacerlo solo, ya que los
costos correspondientes haran empequeecer cualquier marginal mejora
de la salud y la seguridad pblica. Si cualquier accin debe ser
tomada, tendr que venir de una coalicin empresarial montado por un
lder motivado intrnsecamente con la energa, la visin y las
habilidades de comunicacin necesarias para convencer a otros lderes
empresariales a tomar un riesgo considerable. Tambin se requiere
este tipo de liderazgo para abordar el dilema ms problemticos de la
globalizacin, es decir, la falta de coherencia entre las
fundaciones civiles del mundo. La falta de normas globales puede
entorpecer los intentos de la accin colectiva en la frontera
estructural. Considere el extranjero acto prcticas corruptas, por
ejemplo. El acto pretende universalizar una caracterstica de la
fundacin civil de los Estados Unidos mediante la prohibicin de
soborno en el extranjero por las empresas de este pas. En su mayor
parte, el acto ha mantenido una igualdad de condiciones para las
empresas estadounidenses, ya que ir despus de negocio en el
extranjero. Pero muchos se quejan de que el acto los pone en
desventaja frente con las empresas de los pases en donde los
sobornos son considerados "slo otro costo de hacer negocios".
Imagine las corporaciones de dificultad y los pases se encontrarn
con que lidian con la cuestin del calentamiento global. Ya, los
pases con menor desarrollo relativo fundaciones civiles protestan
de que estn siendo sujetos a los estndares ambientales de las
economas avanzadas, que a su vez se quejan de que las empresas de
los pases con las fundaciones civiles de poca profundidad disfrutan
de una ventaja injusta sobre sus costos socialmente ms responsable
rivales. Y mientras esto rias contina, la amenaza que representa el
calentamiento global slo aumenta. En ltima instancia, creo que el
atasco se rompe slo cuando los lderes corporativos valientes e
intrnsecamente motivados promueven la idea de una fundacin civil
global que las empresas, junto con los gobiernos y las
organizaciones no gubernamentales, trabajan constantemente para
actualizar.ConclusinLas demandas del pblico que las empresas
muestran una conciencia, as como un beneficio no son nada nuevo. En
el siglo 19 en Inglaterra, William Blake y Charles Dickens hicieron
tales demandas centrales para su escritura. Por supuesto, tambin
hay nada nuevo en la afirmacin de que los negocios nica obligacin
es enriquecer sus propietarios. En lugar de intentar resolver un
debate que nunca pueda ser resuelta, me gustara sealar que, en
cualquier caso, una expectativa generalizada de que existe hoy en
da las empresas se comporten con al menos un grado mnimo de la
responsabilidad social. Estoy convencido de que la mayora de los
lderes empresariales desean sinceramente para cumplir con esa
expectativa, si no superar, y la Matriz de la virtud est diseada
para ayudarles en sus esfuerzos. Aunque no se puede resolver o
eliminar las demandas en competencia de los accionistas, la
sociedad y el gobierno, la matriz ofrece un marco para evaluar los
reclamos y anima a los empresarios a ser tan audaz e innovadora en
el enriquecimiento de la sociedad como lo son en el enriquecimiento
de sus accionistas.El cambio de valoresEn su libro, valor de
cambio: Por qu las empresas deben fusionarse imperativos sociales y
financieros para lograr un rendimiento superior (McGraw-Hill,
2003), Lynn agudo paine ofrece amplia evidencia de que las empresas
estn prestando ms atencin a los valores que nunca. En el siguiente
fragmento, ella habla de sus motivaciones, y muestra que las rutas
de acceso a los valores son muchas y variadas.El negocio ha
cambiado drsticamente en las ltimas dcadas. Los avances en la
tecnologa, la creciente globalizacin, mayor competencia, la
demografa stos han sido documentados y escritos acerca ampliamente
cambiando. Mucho menos se ha dado aviso a otra, el cambio ms sutil
que es tan notable como estas novedades ms visibles: la atencin se
presta a los valores de muchas empresas hoy en da. Cuando empec a
hacer la investigacin y la enseanza de la tica empresarial en la
dcada de 1980, el escepticismo sobre este tema se ha generalizado.
Muchos en los negocios y la academia lo vieron como trivial o
totalmente irrelevante. Toda la empresa, dijo que los crticos, fue
equivocada y basados en unavisin ingenua del mundo de los negocios.
De hecho, muchos haban aprendido en sus cursos de economa de la
universidad de que el mercado es amoral. En aquel entonces, celebr
concepcin tradicional de que la tica empresarial era una
contradiccin en los trminos. Gente brome diciendo que un curso de
MBA sobre este tema sera el camino ms corto en el plan de estudios.
Libreras ofrecieron volmenes con ttulos como El Libro Completo de
tica de Wall Street, que consiste en su totalidad de las pginas en
blanco. Hoy en da, las actitudes son different.Though lejos de
testigo universalmente aceptado los escndalos de 2001 y 2002 la
tica se considera cada vez ms como un problema importante de la
empresa. Qu creemos? Qu principios deben guiar nuestro
comportamiento? Qu le debemos el uno al otro y la gente nos
ocupamos de nuestros empleados, nuestros clientes, nuestros
inversores, nuestras comunidades? Tales preguntas clsicas de tica
ahora se estn tomando en serio. El creciente inters en los valores
se ha manifestado en una variedad de maneras. En los ltimos aos,
muchos directivos han puesto en marcha programas de tica, los
valores, las iniciativas y programas de cambio cultural en sus
empresas. Algunos han creado oficinas de tica de empresa o los
comits de tica a nivel de placa. Algunos han creado grupos de
trabajo especiales a la direccin es Sues tales como los conflictos
de intereses, la corrupcin, o la privacidad de datos electrnicos.
Otros han introducido programas educativos para aumentar la
conciencia y ayudar a los empleados ticos integrar las
consideraciones ticas en sus procesos de decisin. Muchos tienen el
tiempo dedicado a la definicin o revisin de los principios de su
empresa de negocios, valores corporativos, o cdigos de conducta.
Otros han llevado a cabo estudios sistemticos para perfilar los
valores de su empresa y trazar su evolucin en el tiempo. Muchas
empresas tambin han emprendido esfuerzos para fortalecer su
reputacin o se vuelven ms sensibles a las necesidades e intereses
de sus diversos grupos. La lista de iniciativas parece no tener
fin. Entre las ms destacadas han sido las iniciativas en materia de
diversidad, calidad, servicio al cliente, la salud y la seguridad,
el medio ambiente, el cumplimiento legal, la profesionalidad, la
cultura corporativa, participacin de los interesados, gestin de la
reputacin, identidad corporativa, la gestin intercultural, el
equilibrio de la familia el trabajo, el acoso sexual, la
privacidad, la espiritualidad, la ciudadana corporativa, el MCC,
conducta proveedor, participacin de la comunidad, y los derechos
humanos. Algunas empresas incluso han comenzado a realizar un
seguimiento e informar pblicamente sobre su desempeo en algunas de
estas reas. Para una muestra de estas iniciativas, vase la Figura
1.1. INICIATIVAS EMPRESARIALES un samplerAPLICABLE A TODAS LAS
ACTIVIDADES Y FUNCIONES
INTEGRAL
Internamente orientado:
programas de ticaprogramas de cumplimientoiniciativas de misin y
valoresiniciativas de los Principios de Actuacininiciativas
prcticas comercialesiniciativas de fomento de la culturaprogramas
de gestin interculturalesla prevencin y la preparacin crisis
Externamente orientado:
programas de gestin de la reputacininiciativas de identidad
corporativainiciativas de las empresas de construccin de
marcaactividades de participacin de los interesadosiniciativas de
alineacin socialeslas iniciativas de informacin de desempeo no
financieros
EnfocadoAplicables a las emisiones o jurisdicciones
PARTICULARES
Empleado orientado:
iniciativas de diversidadprogramas de acoso sexualiniciativas de
salud y seguridad de los empleadosiniciativas de trabajo y
familiainiciativas de medio ambiente del lugar de trabajo
Orientado al cliente:
las iniciativas de calidad de productos y serviciosiniciativas
de servicio al clienteiniciativas de seguridad del
productorelacionados con el marketing de causas
Proveedor orientado:iniciativas conducta proveedor
Inversor orientado:iniciativas de gobierno corporativo
Comunidad orientada:iniciativas ambientalesiniciativas de
ciudadana corporativainiciativas de accin socialfilantropa
estratgica
Emisin orientado:
privacidad electrnicainiciativas de derechos humanosprogramas de
lucha contra la corrupcincuestiones de biotecnologa
Qu est pasando?Un observador atento podra preguntarse Por qu el
aumento del inters en la tica y los valores? Por qu las empresas a
ser ms atentos a sus grupos de inters y ms preocupados por las
normas que guan su comportamiento? En el curso de mi enseanza,
investigacin y consultora en las ltimas dos dcadas, he aprendido
que las preocupaciones que motivan son variadas. Ejecutivos
individuales tienen sus propias razones particulares para hacer
frente a este tema difcil y en expansin. Incluso dentro de una
misma empresa, los motivos difieren a menudo y tienden a cambiar
con el tiempo. Una empresa puede lanzar una iniciativa tica a raz
de un escndalo con fines de control de daos o como parte de un
acuerdo legal. Ms tarde, cuando la iniciativa ya no es necesario,
por estas razones es, una nueva lgica puede emerger. A pesar de los
ejecutivos de muchas maneras explican su inters en los valores,
podemos ver en sus comentarios varios temas recurrentes. Sus
fundamentos tienden a agruparse en cinco reas principales: Razones
relacionadas con la gestin de riesgos Razones relacionadas con el
funcionamiento de la organizacin Razones relacionadas con la
posicin en el mercado Razones relacionadas con el posicionamiento
cvico Razones relacionadas con la bsqueda de una mejor manera
Para mostrar cmo han surgido estos temas, siguientes son algunos
ejemplos de empresas que han puesto su atencin en los valores de
las ltimas dcadas. Note que cada uno ha hecho hincapi en un
conjunto un tanto diferente de valores.
Gestin de Riesgos
Algunos gerentes han recurrido a los valores como una forma de
gestionar o eliminar ciertos riesgos, en particular los
relacionados con la mala conducta, sino tambin los relacionados con
descuido, negligencia y falta de sensibilidad. Al centrarse en los
valores que guan el comportamiento de las personas, que esperan
para minimizar la incidencia de actos ilcitos y sus consecuencias
perjudiciales. La mayora de los gerentes que han convertido a los
valores como parte de su estrategia de gestin de riesgos estn ms
preocupados por los riesgos asociados con la mala conducta
corporativa fechoras cometidas por las personas que actan en nombre
de la compaa o en su nombre. En los ltimos aos, estos riesgos han
aumentado hasta el punto de que incluso las faltas cometidas
aparentemente menores pueden generar problemas de proporciones de
crisis, sobre todo si son conocidos para el pblico. Como se ilustra
ms recientemente por las experiencias deEnron, Arthur Andersen,
Tyco y otros, una empresa atrapados en la mala conducta puede
encontrar rpidamente su reputacin por los suelos y sus relaciones
fundamentales destrozadas.
Para algunos directivos, la vuelta a los valores es menos acerca
de los pasos en falso que impiden y ms sobre la construccin de la
organizacin. Ellos ven ideales como el respeto, la honestidad y
trato justo como los bloques de construccin de una cultura de alto
rendimiento.
Mala Conducta amenaza no slo la corporacin, sino tambin
ejecutivos individuales, miembros de la junta, y funcionarios de la
empresa que pueden encontrarse en la lnea de fuego. Incluso
aquellos que no estn involucrados personalmente puede sufrir daos a
la reputacin, legal y financiera de su mera proximidad a la
malversacin. Tales preocupaciones son la base del mayor nfasis en
los valores de muchas empresas, sobre todo las que han vivido en
carne propia las consecuencias de la mala conducta. En mi libro
describo en detalle un caso dramtico de ello: Salomon Brothers, el
antiguo comercio y la inversin firma de Wall Street. Salomon ya no
existe como una compaa independiente; que fue adquirida en 1997 por
Travelers Group, que luego se fusion con Citicorp el ao siguiente.
En 1991, sin embargo, Salomon era una firma de Wall Street que
lleva y los ms activos entre los 39 'primary dealers' que
participan en las subastas semanales de valores del Tesoro de
Estados Unidos. Con unos ingresos de 300 millones de dlares para el
ao anterior, la empresa se encontraba en medio de un esfuerzo de
cinco aos para mejorar sus procesos de gestin cuando la mala
conducta de su mesa de operaciones del gobierno provoc una crisis
empresarial. Gracias en gran medida a una ventaja de programa de
rescate por miembro del directorio y presidente interino Warren
Buffett, Salomon resistido la crisis. Pero los efectos del escndalo
se demoraron. Dos aos ms tarde, la compaa an no haba recuperado
plenamente su perdida negocio de suscripcin. Cuando la fusin con
Travelers Groupwas anunci en 1997, varios observadores vinculan las
condiciones favorables concedidos a los viajeros a este escndalo.
Maughan pareca confirmar su anlisis. "Hemos tenido que pasar dos
aos de fijacin [la empresa] antes de que pudiramos empezar a
conducir hacia adelante", dijo. "El costo de oportunidad es muy
importante."
Funcionamiento Organizacional
Para algunos directivos, la vuelta a los valores es menos acerca
de los pasos en falso que impiden y ms sobre la construccin de la
organizacin. No es tanto una medida defensiva como un esfuerzo
positivo para construir una empresa que funcione bien. Estos
gerentes hablan de valores como esenciales para fomentar la
cooperacin, inspirando compromiso, fomentar la creatividad y la
innovacin, y energizando los miembros de la organizacin una imagen
positiva de s mismo alrededor. Ellos ven ideales como el respeto,
la honestidad y trato justo como los bloques de construccin de una
cultura de alto rendimiento. Un ejemplo de este tipo de giro a
valores es evidente en Sealed Air Corp., una compaa de empaquetado
de la especialidad con sede en EE.UU., ms conocido para los
consumidores de sus productos de Bubble Wrap. En Sealed Air, el
enfoque en los valores no se puede remontar a un evento de
activacin en particular o crisis. Ms bien ha crecido de forma
natural a partir de una toma de conciencia en evolucin entre los
sucesivos lderes de la compaa, que han tratado de crear un
'culture'based corporativa sin fisuras en un conjunto claramente
definido de valores que consideran clave para la globalizacin
exitosa. Estos incluyen la responsabilidad personal, el respeto por
el individuo, la verdad, y trato justo. Valores de Sealed Air son
ms que herramientas financieras; que representan un enfoque muy
humano a las personas, tanto dentro como fuera de la empresa. Ellos
no slo contribuyen a los buenos resultados financieros, sino que
tambin, a juicio del director general Bill Hickey, "hacen Sealed
Air un lugar agradable para trabajar."
Posicionamiento en el mercado
Un tercer grupo de temas que alimentan la vuelta a los valores
de mercado se orienta.
Para algunos directivos, posicionando su empresa vis Avis
mercados y rivales de la industria es de suma importancia. Se
centran en la importancia de los valores para la formacin de la
identidad y la reputacin de su empresa, la construccin de sus
marcas, o ganar la confianza de los clientes, proveedores u otros
partners.One negocio preocupacin importante para muchos de estos
directivos es lo que los clientes y otros actores del mercado
esperan- de los productos y servicios que compran y las empresas
con las que se ocupen.
En mi libro detalle que los esfuerzos del Grupo Haier, uno de
los fabricantes de electrnica del hogar y electrodomsticos lderes
de China, donde un enfoque en los valores ha sido un aspecto
importante de la unidad del grupo para convertirse en una de las
primeras marcas mundiales de China. Comenzando a principios de
1990, director general Zhang Ruiminfelt la empresa necesitara una
cultura corporativa fuerte para lograr una reputacin mundial por su
excelencia. Y esta cultura tendra que basarse en la responsabilidad
individual, sin comprometer la calidad, la atencin meticulosa a las
preferencias del cliente, y la innovacin continua. Su atencin a
estos valores dio sus frutos: a finales de 2001, los productos de
Haier se vendan en ms de 160 pases, incluidos los EE.UU., donde la
empresa se dice que tienen de 25 a 30 por ciento del mercado de
refrigeradores pequeos. En 1998, Haier est en la lista del
Financial Times de las compaas ms respetadas de la regin
Asia-Pacfico la primera compaa china continental para entrar en la
parte superior de Asia 10. Y a principios de 2002, una encuesta en
lnea de China vot empresa ms respetada de China.
Posicionamiento Cvico
Un cuarto conjunto de temas detrs de la vuelta a los valores
tiene que ver con la ciudadana corporativa o posicionamiento cvico.
Para muchos gerentes, el tema principal es la posicin de su empresa
y su reputacin en la comunidad, no slo en el mercado. Algunos
tratan de establecer su empresa como una fuerza progresista para
betterment.Others sociales quieren construir buenas relaciones con
los no de mercado o 'civic'constituencies como los gobiernos, las
organizaciones no gubernamentales (ONG) y las comunidades locales.
Y otros desean establecer su empresa simplemente como ciudadano
slido que obedece a la ley, paga sus impuestos, y respeta las
normas ticas bsicas de la sociedad. Temas de ciudadana han jugado
un papel destacado en los debates sobre los valores de Royal Dutch
/ Shell, que en 1996 llev a cabo una importante revisin de sus
valores y principios empresariales. Basado en un amplio proceso de
consulta de mltiples partes interesadas, los lderes de Shell
determinado que las expectativas del mundo para grandes
multinacionales estaban cambiando, y tuvieron que responder.
"Muchas empresas no quieren seguir este camino", dice un miembro
del equipo que trabaj en la iniciativa. "Pero lo vimos como hacer
frente a la realidad. Estas expectativas estn ah fuera, y, si estn
a la altura, usted puede perder su licencia para operar. Tambin
puede caer por debajo de sus propios valores ".
Una mejor manera
Para algunos directivos, la vuelta a los valores no necesita
justificacin empresarial. Para este grupo, la idea misma de valores
evoca algo que vale la pena, en y por s mismo. Su lengua es uno de
responsabilidad, la humanidad y la ciudadana. Para ellos, los
valores son los principios fundamentales cuya razn no radica en sus
ventajas comerciales, pero en su naturaleza que afirma la vida.
Incluso si la adhesin a estos principios resulta ser ventajosa en
el mercado, su justificacin tiene races mucho ms amplias y
profundas.
Para algunos directivos, la vuelta a los valores no necesita
justificacin empresarial. Su lengua es uno de responsabilidad, la
humanidad y la ciudadana.
Uno de tales lder es H.T. Parekh. La primera vez que la compaa
prev la financiacin de vivienda que establecera en Bombay en 1977,
sin duda pens en sus valores de esta manera. Despus de haber pasado
gran parte de su vida al estudio de los problemas del desarrollo
econmico, Parekh quera hacer algo con gran necesidad de la India de
la vivienda por lo que es posible que los indios de clase media y
media baja para lograr su sueo de tener casa sin gastar toda su
vida acumulando la necesaria fondos. Los esfuerzos de Parekh
hicieron una fuerte impresin en los empleados, clientes y la
comuni-dad, y, finalmente, HDFC (Housing Development Finance
Corporation Limited) se convirti en un favorito de los inversores
institucionales extranjeros, que a finales de 1990 engullido sus
acciones en la medida mxima permitida por la ley india. A pesar de
la aparicin de numerosos competidores en la dcada despus de la
liberalizacin de la India, a partir de 2001, HDFC segua institucin
de financiamiento de vivienda ms importantes del pas, con alrededor
del 50 por ciento del mercado de prstamos de vivienda. A medida que
la empresa ha adoptado las nuevas tecnologas, se enfrent a la
intensificacin de la competencia, y se traslad a nuevas lneas de
negocio, se ha tratado de permanecer fiel a sus principios
rectores: la integridad, la transparencia, el intercambio, servicio
al cliente, responsabilidad cvica, y la autenticidad de propsito.
Dice Presidente Deepak Parekh, "Estos valores no slo son buenos en
s mismos; hacen buen negocio ".
Ms all de Gestin libre de valoresComo muestran estos ejemplos,
las rutas de acceso a los valores son muchas y variadas. Algunas
empresas llegan a travs de una crisis o un escndalo. Otros vienen a
travs de la conviccin personal de un ejecutivo o un proceso de
razonamiento lgico y la reflexin. Algunos son impulsados problema.
Otros son impulsada por las oportunidades. La mayora llegan a travs
de una combinacin de factores tanto positivos como negativos.
Cualquiera que sea el camino, cada vez ms empresas estn rechazando
las ideas tradicionales de la gestin como "libres de valor" ciencia
y los negocios como una zona libre de la tica. Los ejecutivos estn
llegando a ver la atencin a no como valores de un volante, sino
como una parte integral de la gestin eficaz que toca todos los
aspectos de las operaciones de una empresa. Muchos ahora creen que
la adhesin a los principios bsicos que se encuentran en casi todas
las tradiciones ticas del mundo no es ni ingenuo, ni un signo de
debilidad, sino ms bien inteligente y una fuente de fortaleza
organizativa. Lynn de Sharp Paineis John G.McLean Profesor de la
Escuela de Negocios de Harvard, donde ella es la cabeza del mdulo
MBA requerido en Liderazgo, Valores y la toma de decisiones. Ella
tiene un doctorado en filosofa moral en la Universidad de Oxford y
licenciado en Derecho por la Facultad de Derecho de Harvard.