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HABILIDADES DIRECTIVAS DEL GESTOR PÚBLICO
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LAS ORGANIZACIONES COMOESCENARIOS DE TRABAJO
1. LA NATURALEZA DE LAS ORGANIZACIONESRespecto a las organizaciones los tres conceptos claves son que
aquellas son sistemas sociales, que están formadas en base al interés mutuo yque deben tratar con ética a sus empleados.
- Sistemas sociales: sus actividades están reguladas por leyes sociales, asícomo por leyes psicológicas. n las organizaciones e!isten dos tipos desistemas sociales. "no es el sistema formal y el otro es el sistema informal.
-- Interés mutuo: las organizaciones necesitan gente y la gente necesita las
organizaciones.
-- Ética: las organizaciones deben tratar a sus empleados en forma ética.
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Empleado# $anancias esperadas# %portes propuestos
Empleador # $anancias esperadas# Recompensas ofrecidas
&ontratopsicológico
&ontratoeconómico
Empleado:
'i se cumplen sus e!pectativas:# $ran satisfacción en el traba(o# %lto desempe)o# &ontinuidad en la organización'i no se cumplen sus e!pectativas:# *a(a satisfacción en el traba(o
# *a(o desempe)o# +osible salida
Empleador:'i se cumplen sus e!pectativas:
# Retención de los empleados# +osible promoción'i no se cumplen sus e!pectativas:# %cción correctiva, disciplina# +osible despido
Resultados del contrato psicológico y del contrato económico
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etas de losempleados
etas
organizacionales
tica
eta superior de interésmutuo
ogro mutuode metas
mpleado
/rganización
'ociedad
La naturaleza de las organizaciones
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!"al!dad de la moder"!#a$!%" delE&'ado (&e)*" Le+ mar$o,
a0 %l servicio de la ciudadanía
b0 &on canales efectivos de participaciónciudadana
c0 1escentralizado y desconcentrado
d0 2ransparente en su gestión
e0 &on servidores p3blicos calificados yadecuadamente remunerados
f0 4iscalmente equilibrado
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2. LOS ROLES GERENCIALES
Henry Mintzberg identifca tres conjuntosde roles que el gerente debe estar
preparado para desempeñar todos los
días:
- Roles interpersonales: que implicantrabajar directamente con otras personas.
- Roles de información: implica el
intercambio de inormacin con otras
entidades o personas.
- Roles de decisión: implica la toma de
decisiones.
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Role& !"'erper&o"ale&
&ómo un gerenteinteract3a con otras personas Representante
íder nlace
Role& de !"-orma$!%"
&ómo un gerente intercambiay procesa información onitor 1ifusor 5ocero
Role& de de$!&!%"
&ómo un gerente utiliza la informaciónen la toma de decisiones
mprendedor &onciliador en los desacuerdos 1istribuidor de recursos 6egociador
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!. LAS HABILIDADES GERENCIALES
"obert #atz di$ide las %abilidades gerenciales
esenciales en tres categorías:- Habilidades técnicas: la capacidad para
desempeñar tareas especializadas.- Habilidades humanas: la capacidad paratrabajar bien con otras personas.- Habilidades conceptuales: la capacidad de
$isualizar a la organizacin o situacin como untodo y de resol$er problemas en benefcio detodos los implicados.
&a importancia relati$a de estas %abilidades $aría
en los dierentes ni$eles administrati$os
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Los 8 roles del gerente (compiten entre ellos y se complementan)
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S! la or)a"!#a$!%" "o $.e"'a $o" 'ale"'o /.ma"o0 "o /a+ modo de'ra"&-ormar la or)a"!#a$!%" "! de me1orar &.& pro$e&o& "! lo&&er2!$!o&
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'ntes se decía que los problemas de la casa no debían entrar a laofcina. (ada m)s lejos de la realidad. *+mo ignorar que se dej un%ijo enermo en casa, *+mo sacarse de la cabeza que mañana sedebe cancelar un compromiso fnanciero y no se cuenta con losrecursos para %acerlo,. &os problemas personales aectanproundamente el desempeño en el trabajo.
(o est) en las manos de los ejecuti$os %acer la elicidad de sugente pero es su deber proesional reconocer los temas que aectanel comportamiento y el estado de )nimo de sus trabajadores.
&a moti$acin de las personas surge de actores intrínsecos
etrínsecos y trascendentes. &a buena gestin na$ega entre los dosprimeros.
/i bien una buena estrategia para el logro de los resultados requierecreati$idad esto no es sufciente. &a estrategia no es necesariamenteuna idea brillante0 tal $ez baste una buena idea pero que entusiasme
a toda la empresa. *e qu2 $ale la idea m)s genial si nadie la acepta.*3u2 se gana con tener una estrategia notable si no es compartida
3C%mo !"-l.+e la mo'!2a$!%" del per&o"al e" el lo)ro de lo& re&.l'ado&4
4. MOTIVACION
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6ecesidad
insatisfec7a
&onducta
b3squeda
6ecesidad
satisfec7a
Reducción
de tensión
8dentificación de la
necesidad
*3squedade
satisfacción
&onductaorientada a
metas
val3a susnecesidade
s
Recompensas o
castigos
1esempe)os
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4/M4(567( +8M9744;4'4/M4(567( +8M9744;4'
ReducenReduceninsatisfaccióninsatisfacción
'atisfacción de'atisfacción denecesidades denecesidades demantenimientomantenimiento
/285/' 6$%285/'/285/' 6$%285/'
9. l propio sistema9. l propio sistema . os controles. os controles;. a in(usticia;. a in(usticia . as recompensas?. as relaciones?. as relaciones @. as condiciones de traba(o@. as condiciones de traba(o
%umentan %umentane!igenciase!igencias
&rean&reanderec7osderec7osadquiridosadquiridos
*a(an*a(anrendimientorendimiento
6o se6o secentran encentran enel traba(oel traba(o
6o aumentan6o aumentancapacidadcapacidad
6o6oproducenproducendesarrollodesarrollo
Factores productores de insatisfacción
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%"62%6 &/+2828581%1
6o produceninsatisfacción
'atisfacción denecesidadessuperiores
/285/' +/'8285/'
9. Realización, ogro ?. 2raba(o interesante;. 1esarrollo y +romoción . Responsabilidad=. Reconocimiento
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azgo Lo que signifa ser !e"e # ser l$der
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Tipos de liderazgo y tareas del líder
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H a b i l i d a d e s d e l l i d e r a z g o
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56Tra7a1o e" E8.!po +ersonas que traba(an unidas y complementan sus capacidades y roles para la
e(ecución de una actividad.
&onseguir los medios necesarios para consolidar grupos genuinos de traba(o,potenciando y profesionalizando la tarea colectiva.
2raba(ar en equipo representa un reto, y no todos los grupos de traba(o obtienenel é!ito deseado. 1epende de:
&apacidad de los miembros del grupo, el tama)o de éste, la intensidad de losconflictos a solucionar y las presiones internas para que los miembros sigan lasnormas establecidas.
os requerimientos para desarrollar el traba(o un equipo de una forma constructivason:# +articipación
# HABILIDADES DIRECTIVAS 9 LIDERAZGO
# étodos, técnicas e infraestructura# spíritu de equipo
# COMUNICACIN# NEGOCIACIN# +roducción de sinergias# /b(etivo-meta
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/tro desafío, es conseguir los medios yAo condiciones necesariospara consolidar el esfuerzo colectivo, potenciándolo y Ben casos-profesionalizándolo.
a comunicación es una 7erramienta fundamental para el logro demayores resultados, con alto rendimiento Cproductividad0 y eficacia.
studios recientes sugieren que:
a otivación es, al final de cuentas, uno de los resultados esperadosproducto de una comunicación positiva CD&omunicación fectivaE0, "na me(or comunicación y esquema de recompensas no necesariamentemonetarias, llevan a un me(or desempe)o del personal. 'i se tiene un buen &ontrol y 1ifusión de la 8nformación, se 7abrá logrado
un mayor grado de comunicación con el personal.
7. La Comunicación
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El Proceso de Comunicación
UENTE CODIICACIN DECODIICACINCANAL DESTINO
2odo tipo de interferencia en el proceso de la comunicación CdenominadoDruidoE0, reduce la efectividad de la información y en consecuencia vicia el
ciclo de retroalimentación que retorna a la fuente.
(emplos de las barreras: sesgos, las percepciones que desvían larealidad, el lengua(e empleado en la comunicación y los filtros Cpore(emplo: Festá pro7ibido 7ablar de este asunto en esta organizaciónG0
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Destrezas fundamentales para una uena comunicación
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El conflicto es parte de la realidad en las organizaciones y entre las personas. Kriesberg (1973): una forma de interacción (de mucas otras) en !ue las personas
se perciben a s" mismas como inmersas en una luca por recursos# $alores e ideas. %nicialmente el conflicto fue entendido como &malo'# !ue se deb"a e$itar y#e$entualmente# resol$er.
on el surgimiento del modelo de las elaciones *umanas (19+,-19,) se
comprendió !ue es un resultado natural# es ine$itable e incluso !ue puede serpositi$o e imprescindible.
/e determinó la necesidad de 0E/%24 E5 265%2 y fiar la meta detransformar el conflicto en una fuerza mo$ilizadora.
8. !estión del Conflicto
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El Conflicto como oportunidad
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". La #tica P$lica
5na %os&ura '&ia y un aionar '&io en el campo de lop