Habilidades Comerciales Para Ventas

8/10/2019 Habilidades Comerciales Para Ventas

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Habilidades comerciales

GUIN DE CONTENIDOS

UD2: El dilogo de ventas. Entrevistas

Caso prctico


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-3- Caso prctico


CASO PRCTICO

Ejercicio. Ficha 1

CARACTERSTICAS DEL PRODUCTO

PRODUCTO

Caractersticas Ventajas / beneficios


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-5- Caso prctico


CASO PRCTICO

Ejercicio. Ficha 3

PATRN DE ACTUACIN PARA UN TIPO DE CLIENTE. 2 FASE

PRODUCTO

Tipo de Cliente

Argumentos de venta Objeciones Respuesta adecuada


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-6- Caso prctico


SOLUCIN CASO PRCTICO

Ejercicio y resultado

No existe una solucin genrica para este caso prctico. En funcin de ques lo que se pretende vender, cmo, cundo, a quin, cunto, etc. sepodrn cumplimentar las fichas con unos u otros datos.

De todas formas, ten en cuenta los siguientes factores:

En la preparacin de una entrevista de ventas debes dar respuesta a:

1. Qu pretendo conseguir con la entrevista?

2. Qu informacin necesito del cliente?

3. Cmo y dnde puedo buscar esa informacin?

Ten claro qu beneficios le va a reportar tu producto al cliente.

Intenta anticipar las objeciones que pueda plantear el cliente y las estrategias

para rebatirlas.

Elige el tipo de preparacin ms adecuado, en funcin del tipo de entrevista:

o Entrevista estructurada.

o Entrevista semiestructurada.

o Entrevista a medida.

Habla con un lenguaje claro.

Simula previamente la entrevista: la situacin y posicin del cliente.


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-1- Resumen


UD 2: El dilogo de ventas. Entrevistas

Resumen

GUION DE CONTENIDOS


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RESUMEN

Captulo 1: Normas previas a la entrevista

Los grandes cambios producidos en el mercado y en el entorno, hacen que elvendedor haya tenido que ajustar su actuacin a los requerimientos actuales.Para que, como vendedor o comercial, tengas un papel activo en la venta,debes: conocer el producto, informar y asesorar al cliente, conocer y aplicar las

tcnicas de ventas y pasar de la venta persuasiva a la venta consultiva. Para poder dar un buen servicio al cliente, se han de conocer sus necesidades y

esto se consigue prioritariamente preguntando. Si lo consigues sabrs cmosatisfacerlas y por tanto tendrs opciones a realizar la venta.

Existen diferentes tipos de preguntas que podrs utilizar en funcin de lo quequieras conseguir: abiertas, reflexivas, directas, de opcin mltiple o cerradas.

Las preguntas de tus clientes suelen ir encaminadas a resolver sus dudas o aobtener ms informacin, por lo que debes contestarlas siempre que seaposible, pero debes seguir obteniendo informacin de ellos. Puedes contestara sus preguntas o sugerencias con otras preguntas.

Cuando el cliente deje de prestarte atencin, procura acabar las frases conpreguntas cerradas.

Las preguntas deben ser cortas, sencillas y secuenciales. Te recomendamosque te hagas un listado de preguntas considerando las respuestas posibles, aspodrs reducir las improvisaciones.

La dinmica que debes utilizar en una entrevista debe ser: preguntar,escuchar, repetir la respuestas y preguntar de nuevo, escuchar,..., y assucesivamente de forma que tanto t como comercial como el cliente osaseguris que se est comprendiendo todo y se establezca as un espritu decolaboracin.

Como comercial debes controlar y mejorar tu capacidad de escucha ante el

cliente.

Generalmente compramos para obtener un beneficio, por miedo a perder, porplacer, por proteccin ante una adversidad o por diferenciarnos de los dems.

Todo cliente potencial pasa por cuatro fases antes de decidirse a comprar:Atencin, Inters, Deseo y Accin. Estas fases son las que han de marcar eldesarrollo de la entrevista de ventas, por lo que tu actuacin ha de basarse enconseguir que se lleve a cabo el ciclo completo.


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-3- Resumen


RESUMEN

Captulo 2: La entrevista de ventas

Una entrevista de ventas ha de estar siempre preparada previamente. En lapreparacin debes dar respuesta a las preguntas: qu pretendo conseguir conla entrevista?, qu informacin necesito del cliente? y cmo y dnde puedobuscar esa informacin?

Si bien el desarrollo de la entrevista no se puede prever 100%, s que supreparacin previa nos ayudar a plantear la entrevista, a acercarnos al clientey a tener una primera idea de sus necesidades.

Atendiendo al tipo de entrevista, objetivo a conseguir, caractersticas delproducto, personalidad del interlocutor, circunstancias especficas, etc., sepuede hablar de tres tipos de preparacin: entrevista estructurada, entrevistasemiestructurada y entrevista a medida.

Independientemente del tipo de presentacin utilizada, en la preparacin seha de tener en cuenta: la gran importancia que tiene el hablar con un lenguajeclaro y la gran utilidad de simular la situacin y posicin del cliente.

La introduccin en una entrevista es fundamental para conseguir empata ocapacidad de ponerte en el lugar del cliente. Por ello, lo primero que debeshacer es reducir la posible ansiedad que pueda generar una entrevista conalguien desconocido mediante preguntas ligeras.

El objetivo prioritario de la introduccin es conseguir captar el inters y laatencin del cliente.

Tras establecer una relacin de confianza, debes detectar las necesidadesreales del cliente, no las que supones o quieres promover. Para ello debesdetectarlas mediante preguntas abiertas, deducir conjuntamente la forma desatisfacer estas necesidades, buscar alternativas y elegir la mejor alternativa.

A veces las preguntas provocan desconfianza en los clientes. Existen tres tipos

de preguntas que debes plantear y que no provocan, a priori, dichadesconfianza, stas son aqullas que pides permiso previamente, centras lainformacin o verificas la informacin.

Cuando consideres que ya dispones de informacin suficiente sobre lasnecesidades del cliente, debes mostrar cmo puede satisfacrselas, iniciandola presentacin del producto o servicio a ofertar. Su objetivo es explicar alcliente cmo las caractersticas del producto que se traducen en beneficiospara l al satisfacer sus necesidades.


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-4- Resumen


RESUMEN

Captulo 2: La entrevista de ventas (continuacin)

Aunque hagas una clara y completa presentacin del producto, el clientesiempre tendr dudas que debers resolver. Son las llamadas objeciones.

Las falsas objeciones son excusas que pone el cliente para no comprar o

retrasar la compra y ocultan la verdadera razn para no comprar. Esimportante saber identificar cundo es una objecin real y cundo no lo es.

La forma de proceder ante estas las objeciones reales se pueden resumir en:escuchar atentamente las objeciones del cliente, ponerse del lado del cliente,responder a la objecin con otra pregunta, resolver finalmente el problema ysolicitar muestras de compromiso.

La entrevista de ventas finaliza con su cierre, sin que esto implique quesiempre se haya vendido el producto o servicio. sta debe centrarse enresumir los puntos ms significativos de la entrevista.

Durante la etapa de cierre debes estar muy atento a las posibles "seales de

aceptacin" por parte del cliente. stas pueden ser verbales y no verbales. Normalmente sern muy pocos los compradores que harn el pedido o pidan

cerrar la compra por s mismos, por lo que debes ser t como comercial el quedebe hacerlo. El cierre puede ser: de ensayo, alternativo, de resumen, pormiedo, asumido, de reduccin o con premio.

La actividad de venta comienza cuando el comercial se plantea contactar conel cliente y finaliza cuando ste ha satisfecho su necesidad comprando elproducto o servicio vendido. Una vez conseguida la venta, se debe estableceruna relacin a largo plazo con el cliente para establecer un seguimiento ypromover otras futuras ventas.

El seguimiento tambin implica a clientes potenciales que no han comprado

todava a pesar de haberlos visitado, mediante contactos posteriores queindiquen la situacin y predisposicin a comprar.

Para mantener las relaciones con tus clientes, tanto potenciales como reales,es recomendable: mantener siempre actualizada la informacin sobre elcliente, aprovechar cualquier motivo para contactar con el cliente, atender conprontitud los problemas o sugerencias del cliente, demostrar fiabilidad,hacerse valer y pedir apoyo al cliente.


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-2- Caso prctico


GUIN DE CONTENIDOS

UD3: Direccin de equipos de venta

Solucin Caso prctico


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-3- Caso prctico


CASO PRCTICO

Ejercicio

A continuacin te proponemos un caso prctico ficticio, no para que lo realices,

sino ms bien para que puedas ver, paso a paso, cmo Juan, recientemente

nombrado responsable del equipo de ventas, lleva a cabo sus tareas de

planificacin y organizacin de las ventas y cmo acta y toma de decisiones

segn se van desarrollando diferentes acontecimientos.

Con este ejercicio se pretende repasar de una forma prctica las habilidades,

responsabilidades y funciones inherentes a la Direccin de un equipo de ventas,

aplicando en cada caso las peculiaridades, estilo y creatividad inherentes a la

persona, que hacen que cada empresa y equipo sea diferente a los dems.


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-4- Caso prctico


CASO PRCTICO

Ejercicio

1.- INTRODUCCIN

Un Grupo inversor adquiri hace un ao la patente de un novedoso equipo

robotizado para la limpieza de las cristaleras exteriores de los edificios,

principalmente de oficinas. El prototipo ya ha sido probado y confirmado su

correcto funcionamiento.

Para la fabricacin y comercializacin de este robot se constituy la empresa

TOTI,S.A.

Durante este primer ao de actividad, se ha puesto en marcha la lnea de

fabricacin, habindose producido cerca de 50 robots, treinta y tres de los

cuales ya han sido colocados en el mercado, habindose podido constatar su

utilidad y eficacia.

La eminente ya fabricacin en serie, hace necesario disponer de una estructurade ventas, por lo que la Direccin ha propuesto al Consejo de Administracin

que sea Juan Nodal, actual Jefe de Zona de una empresa de servicios de

limpieza industrial, perteneciente al Grupo, el que se haga cargo de montar la

red de ventas.

El Consejo de Administracin de TOTI, S.A. ha basado la aceptacin de la

designacin de Juan, en su trayectoria profesional como vendedor, 3 aos, y

capacidad para dirigir un equipo de vendedores, 4 aos.

Para Juan el ofrecimiento representa un reto pero tambin un riesgo que cree

oportuno considerar y al que tiene que dar respuesta en el plazo de 30 das, yen caso afirmativo hacer su planteamiento de actuacin, al que en principio le

dan total libertad.

Es por todo ello por lo que Juan se hace en primer lugar las siguientes

preguntas, intentando buscar la contestacin:


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-5- Caso prctico


CASO PRCTICO

Ejercicio

Desea asumir el nuevo puesto de trabajo?

Reconoce que es una mayor responsabilidad de la que tiene actualmente y encuyo puesto se siente a gusto, pero tambin ya lleva cuatro aosdesempendolo y esta oportunidad que se le presenta es realmente un avanceen su trayectoria profesional.

Se considera capacitado para el nuevo puesto?

Aunque su responsabilidad, como en el puesto actual, va a ser el de dirigir unequipo de ventas, las circunstancias son muy distintas:

Ha de formar el equipo necesario. Ha de vender un producto, cuando l lo que ofreca era servicios. No existe, prcticamente, ninguna estructura inicial.

En la formacin del nuevo equipo querra poder contar con alguno de losmiembros del actual, ya que le facilitara la primera etapa de creacin de la

estructura necesaria, al contar con colaboradores que ya saben cmo actuar,entre los que existe una relacin de equipo y una cultura, que hara que esto setransmitiera a los nuevos miembros.

Aunque el producto a vender es nuevo, existe en principio una relacin con elservicio que ahora presta a sus clientes, pudiendo contar adems con el apoyodel Grupo.

No slo es crear la estructura necesaria, ya que para ello ha de tenerpreviamente muy claro, qu es lo que hay que hacer, funcin de planificacinque ha de ser muy cuidadosa pues de ella va a depender el xito o fracaso deTOTI, S.A.

Recuerda para ello cuando se hizo cargo de su equipo actual, en el cualencontr unos buenos profesionales pero sin tener claros cules eran susobjetivos, lo que le supuso un largo trabajo el analizar la situacin, introducircambios, marcar objetivos y asignar funciones, todo ello con el consenso de susmiembros, aunque tambin es verdad que hubo alguna desercin. Endefinitiva, no le asusta lo que sera su nuevo cometido, pues se consideratotalmente capacitado para ello.


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-6- Caso prctico


CASO PRCTICO

Ejercicio

Asume que el nuevo puesto le va a suponer un mayor esfuerzo,dedicacin y responsabilidad?

En ello considera que ya tiene experiencia, pues lo asumi perfectamentecuando pas de vendedor a Jefe de Zona. Adems, est convencido de que apesar de una mayor responsabilidad, tiene gran influencia la organizacin y

aprovechamiento del tiempo, lo que constituye su filosofa de trabajo y la queinculca a sus colaboradores.

Finalmente, deduce estar motivado y tener capacidad para este nuevo puestode trabajo, lo que implica comenzar con los trmites y conversaciones para suincorporacin.

A partir de este supuesto, vamos a comprobar cmo Juan:

oRealiza la planificacin de las ventas

Anlisis previo

Determinacin de los objetivos

Proceso a seguir para la determinacin de los objetivos en equipo

Previsin de las ventas

Determinacin de la previsin de ventas

Organiza las ventas.

La funcin de organizacin

La estructura bsica de la organizacin de las ventas

Los requerimientos actuales de la organizacin de las ventas.

Los parmetros que intervienen en la decisin del equipo de ventas

propio o externo.


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CASO PRCTICO

Ejercicio

2.- PLANIFICACIN DE LAS VENTAS

2.1.-Anlisis previo

Juan ha comunicado al Consejo de TOTISA su predisposicin a aceptar elcrear y dirigir la nueva red de ventas, por lo que en el plazo de un mes

habr de presentar su propuesta del plan inicial.

No se ha olvidado de exponer que en sus planes est el contar con algunode los miembros de su equipo actual, habindole aceptado que no sean msde dos, limitndose as las interferencias en el Grupo.

El trabajo de Juan ha de comenzar con la planificacin de las ventas, porlo que en primer lugar lleva a cabo un anlisis de la situacin actual,utilizando como herramienta el DAFO.

Debilidades- Necesidad de nueva fuerza de

ventas.- Determinacin del canal de

distribucin a utilizar.

- Producto nuevo poco conocido enel mercado.

- Desconocimiento de la demanda ynecesidades de stock.

-

Amenazas- Posibilidad de imitacin por la

competencia.- Existencia de grandes empresas

fabricantes de equipostradicionales (cestas).

- Su compra supone una nuevainversin al cliente.

- ..

Fortalezas

- Novedad tecnolgica del producto.

- Funcionalidad y utilidad delproducto.

- Facilidad de manejo.

- Imagen y potencialidad del Grupode empresas.

- La amortizacin del coste delequipo oscila entre dos y cuatroaos, segn superficie.

- Posibilidad de montar fuerza deventas acorde con las necesidades.

- .

Oportunidades

- Existencia de gran nmero deedificios aptos para utilizar el

producto.- Tendencia actual a la construccin

de edificios de oficinas confachadas acristaladas.

- Sistema tradicional de limpieza deestas superficies requiereespecialistas con gran demanda osu subcontratacin.

- El sistema tradicional implica untrabajo considerado de alto riesgo.

-


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CASO PRCTICO

Ejercicio

Al mismo tiempo, Juan hace una prediccin del futuro destacando:

La facilidad con que al parecer se han vendido los 33 primeros equipos, norepresenta realmente su aceptacin y conocimiento por el mercado, yaque 28 de ellos han sido adquiridos por la que ahora es su empresa deservicios, perteneciente al Grupo y los 5 restantes para edificios de nueva

construccin, todo ello gestionado por el actual Director de TOTI, S.A.

La dificultad de acoplamiento de la nueva fuerza de ventas, se podrdisminuir al contar en ella con algunos miembros de su actual equipo, loque implica la posibilidad de ir incorporando nuevos vendedores a medidaque se confirmen las necesidades.

La eliminacin de la cada vez mayor dependencia de las empresas depersonal especializado para llevar a cabo el sistema tradicional de limpieza,considerado de alto riesgo, ser sin duda uno de los principales beneficiosque valorar para la compra del producto.

La novedad del producto, la tecnologa utilizada en su fabricacin, suutilidad y eficacia, har que sea mencionado en las revistas especializadas.(Ya ha hecho mencin de l algunos diarios).

Los arquitectos lo incluirn en sus proyectos, al ser el sistema actual delimpieza de las cristaleras una de las debilidades que presenta este tipo deconstrucciones.

La forma en que se ha patentado el producto, har difcil la aparicin deequipos similares, al menos a corto plazo.

La imagen y buenas relaciones del grupo de empresas con potenciales

clientes, facilitarn la presentacin y credibilidad del nuevo producto.

La mayor oposicin y detraccin hacia el producto, ser ejercida por lasactuales empresas de servicios de limpieza de fachadas acristaladas, quevern mermados sus contratos, al poder disponer de sus propios robotsalgunos de los que son sus actuales clientes.

No obstante dichas empresas tendrn que aceptar la necesidad de contarcon estos equipos, ya que representa un ahorro en los costes del servicio yque por tanto afectar a su competitividad.


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CASO PRCTICO

Ejercicio

2.2.- Determinacin de objetivos

El Consejo de Administracin de la empresa ha marcado para este segundo aode actividad, realmente de lanzamiento del producto, la fabricacin y venta deal menos 100 nuevas unidades, aunque la capacidad de fabricacin es de 300,ampliable hasta 500.

Teniendo en cuenta el estudio de costes, as como el valor del producto en elmercado, considerando una amortizacin de la inversin por el cliente entre 2 y4 aos, el precio se ha establecido en 21.000 Euros. Los costes de ventas nohan de superar el 20% del precio.

2.3.- Proceso a seguir para la determinacin de los objetivos en equipo

Desde un principio, Juan se ha propuesto trabajar contando con la opinin delos que van a ser sus colaboradores, por lo que se ha reunido con los dos de suactual equipo y que inicialmente van a entrar en el nuevo y les ha planteado la

situacin, que han aceptado y agradecido su eleccin.

La situacin actual y lneas generales de actuacin se concretan en:

Los objetivos de este primer ao han sido fijados por la empresa en 100unidades, desconociendo si realmente esta cantidad es realizable superable.

Es preciso definir los segmentos del mercado al que dirigirse:- Empresas y organismos propietarios, usuarios o explotadores de estos

edificios.- Empresas constructoras de estos edificios.- Empresas de servicios de limpieza de estos tipos de fachadas.

Es preciso hacer unas previsiones de venta con base a la informacinexistente. A este respecto se aprovechar informacin disponible y apoyodel Grupo.

Eleccin de los canales de ventas. En principio se optara preferiblementepor el canal directo.


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CASO PRCTICO

Ejercicio

Dimensionamiento y organizacin de la red de ventas. Esto quedarpendiente a un anlisis ms en profundidad del mercado.

En principio la estrategia marcada ser dirigirse a las empresas que poseenedificios de este tipo y llevan directamente la gestin de la limpieza de las

cristaleras con medios propios, con lo que no se atacar directamente a lasempresas que prestan estos servicios.

El esfuerzo de ventas se concretar en un principio en grandes ncleos depoblacin, donde los clientes potenciales se encuentran ms concentrados,y que al mismo tiempo seran en un futuro cabecera de zona.

2.4.- La previsin de ventas

Basndose en la informacin disponible del Grupo, se analizan los siguientesdatos, de las seis poblaciones con mayor nmero de edificios de oficinas:

CIUDAD N grandes edificios de oficinas(*)

Madrid 3191Barcelona 2765Valencia 1314Sevilla 1083Bilbao 621A Corua 323TOTAL 9296

(*).- Datos ficticios


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CASO PRCTICO

Ejercicio

Mediante muestreo se ha obtenido que solo el 17% de estos edificios tiene susfachadas ajustadas a las caractersticas de trabajo del equipo robot, dado quegran parte de ellos son de construccin antigua, con lo que el nmero depotenciales clientes en estas ciudades sera:

CIUDAD

N grandes edificios de oficinas

aptos para el equipo robotMadrid 542Barcelona 470Valencia 223Sevilla 184Bilbao 106A Corua 55TOTAL 1580

La idea en un principio de no ofertar a aquellos edificios que tienen la limpiezade sus fachadas subcontratadas, reduce estos nmeros al 42%:

CIUDAD N clientes potenciales a los quedirigirse en esta primera fase

Madrid 228

Barcelona 197

Valencia 94

Sevilla 77

Bilbao 44

A Corua 23

TOTAL 664

Los resultados de la experiencia llevada a cabo por el Director de TOTI, S.A.

durante el pasado ao indican que de las empresas a las que se ha dirigido apresentar el producto, en un porcentaje superior al 28% se interesaron por sucompra, a pesar de que el producto era desconocido. Actualmente estn yatrabajando los 33 equipos vendidos, lo que facilita al potencial cliente conocersus caractersticas y necesidades que cubre, por lo que se estima que el 30%compraran el producto a corto plazo (un ao).


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CASO PRCTICO

Ejercicio

CIUDADN clientes potenciales que comprara

el producto el primer aoMadrid 68Barcelona 59

Valencia 28Sevilla 23Bilbao 13A Corua 7

TOTAL 199

2.5.- Determinacin de la previsin de ventas

Los datos obtenidos de los clientes potenciales que compraran elproducto, 199 hacen que los objetivos de ventas propuestos por laempresa para este primer ao, 100 unidades, resulten realizables,

aunque la demanda podra superar la previsin de fabricacin, lo quehara dejar clientes sin servir su pedido.

No obstante, al ser 300 unidades la capacidad de fabricacin actual, sepodra llegar hasta esta cantidad si las ventas superasen lo previsto,aunque fuera necesario retrasar el plazo de entrega en dos meses, tiempoque necesita produccin para reaccionar a un incremento de la demanda.

As por tanto, los objetivos marcados por la empresa podran serconseguidos dirigindose exclusivamente a las empresas responsables delos 664 edificios censados como potenciales clientes.

No obstante, se aceptaran las demandas de empresas de servicios delimpieza, y Marketing debera iniciar campaas para el conocimiento delproducto en segmentos del mercado como son las constructoras yarquitectos.

Para llevar a cabo una gestin de venta personal y directa al mercado al

que habr que dirigirse, ser preciso contar al menos con siete

vendedores, pues estima en no ms de 70 los clientes objetivo en un ao

a los que se pueda dedicar cada vendedor, lo que supone cerca del 75%

de los censados en las ciudades seleccionadas.


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CASO PRCTICO

Ejercicio

3.- ORGANIZACIN DE LAS VENTAS

3.1.- La funcin de organizacin

Una vez marcados los objetivos y las bases de la planificacin, llega el

momento de establecer cmo llevarlo a cabo, para lo que es precisoasignar los recursos necesarios.

Actualmente Juan ya cuenta con dos miembros en su nuevo equipo, peropara poder abarcar el mercado que en principio desea, necesita disponercuanto antes de otros cinco vendedores, para lo que ser preciso suseleccin y formacin.

Entre los objetivos marcados por la empresa, figura uno que hasta ahorano ha sido tenido en cuenta en la planificacin, y es el 20% mximo quepueden suponer los costes de ventas.

As por tanto, para las 100 unidades marcadas como objetivo el coste de

ventas mximo ser:

EurosunidadesunidadEuros 000.420100

20100/000.21

Esta cantidad limita los recursos a emplear, siendo stos los consideradosnecesarios para Juan:

CONCEPTO COSTE(Euros)

Costes de salarios fijos delpersonal del equipo

285.000,00

Incentivos a la fuerza de ventas 42.000,00Gastos de viaje y representacin 41.000,00Comisiones a intermediarios 15.750,00Amortizacin de automviles ygastos de oficina

35.000,00

TOTAL 418.750,00

Con este presupuesto de gastos de la fuerza de ventas se ajusta alestablecido por la empresa, para el objetivo de venta de 100 equipos.


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CASO PRCTICO

Ejercicio

3.2.- Estructura bsica de la organizacin de las ventas

La estructura adoptada, al ser un solo producto y clientes concaractersticas muy similares, ser una organizacin lineal simple, condistribucin geogrfica, cuyo organigrama queda reflejado en el siguienteesquema:

En Madrid y Barcelona donde habr dos Delegados, se hace tambin unadistribucin geogrfica.

Segn el organigrama, todos los vendedores dependern directamente del.

Un Auxiliar de Ventas coordinar la funcin administrativa del equipo ascomo servir de enlace entre los Delegados y la empresa, sobre todo enausencia del Director de Ventas.

Consultada la organizacin propuesta con los dos Delegados yaexistentes, se acuerda que en un principio y mientras que se incorporanlos nuevos, uno se ocupe de Barcelona y otro de Madrid, aunque estadistribucin posteriormente pueda sufrir modificaciones.


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CASO PRCTICO

Ejercicio

3.3.- Requerimientos actuales de la organizacin de ventas

Las caractersticas del producto, as como la tipologa del cliente, normalmenteempresas, hace que en la mayor parte de los casos sea necesario demostrar lafuncionalidad del producto, as como que la negociacin de la venta tenga queser llevada a cabo con un equipo de personas de sta, por lo que siempre que

as se considere necesario, el vendedor podr solicitar el apoyo del serviciotcnico, estudiar las necesidades de adaptacin e incluso una demostracin insitu. As mismo, Juan tambin apoyar la gestin de venta en aquellos casospuntuales que se considere necesario.

Mensualmente se celebrar una reunin del equipo, en la cual se har unseguimiento de la situacin y se marcarn pautas de actuacin para el siguienteperiodo.

Los vendedores podrn contar en acciones puntuales con la colaboracin decomisionistas que les facilite la gestin de venta, en cuyo caso su propiacomisin de venta se ver reducida en una cuanta a determinar.

3.4.- Parmetros que intervienen en la decisin de equipo de ventaspropio o externo

La eleccin de fuerza de ventas interna adoptada se ha basado en lossiguientes criterios:

Es un producto nuevo en el mercado que es necesario dar a conocer, lo querequiere una alta y continua dedicacin por la fuerza de ventas. Laexistencia de distribuidores o agentes no garantiza esta condicin.

Al ser un producto nuevo en el mercado, se requiere un seguimiento muycontinuo y estricto de ste, as como del mercado.

El precio del producto, 21.000 Euros, es alto y por tanto la decisin decompra del cliente requiere una gran dedicacin por parte del vendedor.

El mercado al que se dirige el producto, al menos en esta primera etapa, esun segmento muy concreto, con un limitado nmero de clientes potencialeslocalizados.


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CASO PRCTICO

Ejercicio

La gestin postventa ha de ser cuidadosa y rigurosa, pues en ella ha deapoyarse la imagen del producto en el mercado.

Un anlisis de los costes para las 100 unidades a vender indica:- Costes fuerza de ventas interna, compuesta por los ocho miembros del

organigrama:

Salarios 285.000Gastos de viaje y representacin 41.000Amortizaciones y otros gastos 35.000Total gastos fijos 361.000Incentivos fuerza de ventas (2% s/ventas) 42.000Comisiones a intermediarios ( 5% s/15% de las ventas) 15.750Total gastos variables 57.750TOTAL GASTOS 418.750

- Costes fuerza de ventas externa o mixta, con base en distribuidores,

que requerira un equipo interno formado por un Jefe de Ventas, dosInspectores Comerciales y un Auxiliar de Ventas.

Salarios 120.000Gastos de viaje y representacin 17.600Amortizaciones y otros gastos 13.200Total gastos fijos 150.800Incentivos equipo de ventas interno (1% s/ventas) 21.000Comisiones a distribuidores (15% s/ventas) 15.750Total gastos variables 315.000TOTAL GASTOS 465.800

La fuerza de ventas externa supone unos gastos mayores que la interna, paralas 100 unidades presupuestadas, independientemente de superar el 20%sobre las ventas, marcado por la empresa.

No obstante, se considera necesario determinar el punto de equilibrio, ounidades vendidas, en el que los costes con ambas alternativas se igualan.


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CASO PRCTICO

Ejercicio

Coste de ventas interno = Coste de ventas externo

100

15000.21

100

1000.21800.150

100

5

100

15000.21

100

2000.21000.361 xxxx

Despejando x se obtiene las unidades a vender en el punto de equilibrio.

54,75x Es decir, a partir de 75 unidades tiene un menor coste la fuerza de

ventas interna, por debajo de esta cantidad la externa.


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GUIN DE CONTENIDOS

UD3: Direccin de equipos de venta

Solucin Caso prctico


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CASO PRCTICO

Ejercicio

A continuacin te proponemos un caso prctico ficticio, no para que lo realices,

sino ms bien para que puedas ver, paso a paso, cmo Juan, recientemente

nombrado responsable del equipo de ventas, lleva a cabo sus tareas de

planificacin y organizacin de las ventas y cmo acta y toma de decisiones

segn se van desarrollando diferentes acontecimientos.

Con este ejercicio se pretende repasar de una forma prctica las habilidades,

responsabilidades y funciones inherentes a la Direccin de un equipo de ventas,

aplicando en cada caso las peculiaridades, estilo y creatividad inherentes a la

persona, que hacen que cada empresa y equipo sea diferente a los dems.


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-4- Caso prctico


CASO PRCTICO

Ejercicio

1.- INTRODUCCIN

Un Grupo inversor adquiri hace un ao la patente de un novedoso equipo

robotizado para la limpieza de las cristaleras exteriores de los edificios,

principalmente de oficinas. El prototipo ya ha sido probado y confirmado su

correcto funcionamiento.

Para la fabricacin y comercializacin de este robot se constituy la empresa

TOTI,S.A.

Durante este primer ao de actividad, se ha puesto en marcha la lnea de

fabricacin, habindose producido cerca de 50 robots, treinta y tres de los

cuales ya han sido colocados en el mercado, habindose podido constatar su

utilidad y eficacia.

La eminente ya fabricacin en serie, hace necesario disponer de una estructurade ventas, por lo que la Direccin ha propuesto al Consejo de Administracin

que sea Juan Nodal, actual Jefe de Zona de una empresa de servicios de

limpieza industrial, perteneciente al Grupo, el que se haga cargo de montar la

red de ventas.

El Consejo de Administracin de TOTI, S.A. ha basado la aceptacin de la

designacin de Juan, en su trayectoria profesional como vendedor, 3 aos, y

capacidad para dirigir un equipo de vendedores, 4 aos.

Para Juan el ofrecimiento representa un reto pero tambin un riesgo que cree

oportuno considerar y al que tiene que dar respuesta en el plazo de 30 das, yen caso afirmativo hacer su planteamiento de actuacin, al que en principio le

dan total libertad.

Es por todo ello por lo que Juan se hace en primer lugar las siguientes

preguntas, intentando buscar la contestacin:


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CASO PRCTICO

Ejercicio

Desea asumir el nuevo puesto de trabajo?

Reconoce que es una mayor responsabilidad de la que tiene actualmente y encuyo puesto se siente a gusto, pero tambin ya lleva cuatro aosdesempendolo y esta oportunidad que se le presenta es realmente un avanceen su trayectoria profesional.

Se considera capacitado para el nuevo puesto?

Aunque su responsabilidad, como en el puesto actual, va a ser el de dirigir unequipo de ventas, las circunstancias son muy distintas:

Ha de formar el equipo necesario. Ha de vender un producto, cuando l lo que ofreca era servicios. No existe, prcticamente, ninguna estructura inicial.

En la formacin del nuevo equipo querra poder contar con alguno de losmiembros del actual, ya que le facilitara la primera etapa de creacin de la

estructura necesaria, al contar con colaboradores que ya saben cmo actuar,entre los que existe una relacin de equipo y una cultura, que hara que esto setransmitiera a los nuevos miembros.

Aunque el producto a vender es nuevo, existe en principio una relacin con elservicio que ahora presta a sus clientes, pudiendo contar adems con el apoyodel Grupo.

No slo es crear la estructura necesaria, ya que para ello ha de tenerpreviamente muy claro, qu es lo que hay que hacer, funcin de planificacinque ha de ser muy cuidadosa pues de ella va a depender el xito o fracaso deTOTI, S.A.

Recuerda para ello cuando se hizo cargo de su equipo actual, en el cualencontr unos buenos profesionales pero sin tener claros cules eran susobjetivos, lo que le supuso un largo trabajo el analizar la situacin, introducircambios, marcar objetivos y asignar funciones, todo ello con el consenso de susmiembros, aunque tambin es verdad que hubo alguna desercin. Endefinitiva, no le asusta lo que sera su nuevo cometido, pues se consideratotalmente capacitado para ello.


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CASO PRCTICO

Ejercicio

Asume que el nuevo puesto le va a suponer un mayor esfuerzo,dedicacin y responsabilidad?

En ello considera que ya tiene experiencia, pues lo asumi perfectamentecuando pas de vendedor a Jefe de Zona. Adems, est convencido de que apesar de una mayor responsabilidad, tiene gran influencia la organizacin y

aprovechamiento del tiempo, lo que constituye su filosofa de trabajo y la queinculca a sus colaboradores.

Finalmente, deduce estar motivado y tener capacidad para este nuevo puestode trabajo, lo que implica comenzar con los trmites y conversaciones para suincorporacin.

A partir de este supuesto, vamos a comprobar cmo Juan:

oRealiza la planificacin de las ventas

Anlisis previo

Determinacin de los objetivos

Proceso a seguir para la determinacin de los objetivos en equipo

Previsin de las ventas

Determinacin de la previsin de ventas

Organiza las ventas.

La funcin de organizacin

La estructura bsica de la organizacin de las ventas

Los requerimientos actuales de la organizacin de las ventas.

Los parmetros que intervienen en la decisin del equipo de ventas

propio o externo.


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CASO PRCTICO

Ejercicio

2.- PLANIFICACIN DE LAS VENTAS

2.1.-Anlisis previo

Juan ha comunicado al Consejo de TOTISA su predisposicin a aceptar elcrear y dirigir la nueva red de ventas, por lo que en el plazo de un mes

habr de presentar su propuesta del plan inicial.

No se ha olvidado de exponer que en sus planes est el contar con algunode los miembros de su equipo actual, habindole aceptado que no sean msde dos, limitndose as las interferencias en el Grupo.

El trabajo de Juan ha de comenzar con la planificacin de las ventas, porlo que en primer lugar lleva a cabo un anlisis de la situacin actual,utilizando como herramienta el DAFO.

Debilidades- Necesidad de nueva fuerza de

ventas.- Determinacin del canal de

distribucin a utilizar.

- Producto nuevo poco conocido enel mercado.

- Desconocimiento de la demanda ynecesidades de stock.

-

Amenazas- Posibilidad de imitacin por la

competencia.- Existencia de grandes empresas

fabricantes de equipostradicionales (cestas).

- Su compra supone una nuevainversin al cliente.

- ..

Fortalezas

- Novedad tecnolgica del producto.

- Funcionalidad y utilidad delproducto.

- Facilidad de manejo.

- Imagen y potencialidad del Grupode empresas.

- La amortizacin del coste delequipo oscila entre dos y cuatroaos, segn superficie.

- Posibilidad de montar fuerza deventas acorde con las necesidades.

- .

Oportunidades

- Existencia de gran nmero deedificios aptos para utilizar el

producto.- Tendencia actual a la construccin

de edificios de oficinas confachadas acristaladas.

- Sistema tradicional de limpieza deestas superficies requiereespecialistas con gran demanda osu subcontratacin.

- El sistema tradicional implica untrabajo considerado de alto riesgo.

-


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CASO PRCTICO

Ejercicio

Al mismo tiempo, Juan hace una prediccin del futuro destacando:

La facilidad con que al parecer se han vendido los 33 primeros equipos, norepresenta realmente su aceptacin y conocimiento por el mercado, yaque 28 de ellos han sido adquiridos por la que ahora es su empresa deservicios, perteneciente al Grupo y los 5 restantes para edificios de nueva

construccin, todo ello gestionado por el actual Director de TOTI, S.A.

La dificultad de acoplamiento de la nueva fuerza de ventas, se podrdisminuir al contar en ella con algunos miembros de su actual equipo, loque implica la posibilidad de ir incorporando nuevos vendedores a medidaque se confirmen las necesidades.

La eliminacin de la cada vez mayor dependencia de las empresas depersonal especializado para llevar a cabo el sistema tradicional de limpieza,considerado de alto riesgo, ser sin duda uno de los principales beneficiosque valorar para la compra del producto.

La novedad del producto, la tecnologa utilizada en su fabricacin, suutilidad y eficacia, har que sea mencionado en las revistas especializadas.(Ya ha hecho mencin de l algunos diarios).

Los arquitectos lo incluirn en sus proyectos, al ser el sistema actual delimpieza de las cristaleras una de las debilidades que presenta este tipo deconstrucciones.

La forma en que se ha patentado el producto, har difcil la aparicin deequipos similares, al menos a corto plazo.

La imagen y buenas relaciones del grupo de empresas con potenciales

clientes, facilitarn la presentacin y credibilidad del nuevo producto.

La mayor oposicin y detraccin hacia el producto, ser ejercida por lasactuales empresas de servicios de limpieza de fachadas acristaladas, quevern mermados sus contratos, al poder disponer de sus propios robotsalgunos de los que son sus actuales clientes.

No obstante dichas empresas tendrn que aceptar la necesidad de contarcon estos equipos, ya que representa un ahorro en los costes del servicio yque por tanto afectar a su competitividad.


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CASO PRCTICO

Ejercicio

Dimensionamiento y organizacin de la red de ventas. Esto quedarpendiente a un anlisis ms en profundidad del mercado.

En principio la estrategia marcada ser dirigirse a las empresas que poseenedificios de este tipo y llevan directamente la gestin de la limpieza de las

cristaleras con medios propios, con lo que no se atacar directamente a lasempresas que prestan estos servicios.

El esfuerzo de ventas se concretar en un principio en grandes ncleos depoblacin, donde los clientes potenciales se encuentran ms concentrados,y que al mismo tiempo seran en un futuro cabecera de zona.

2.4.- La previsin de ventas

Basndose en la informacin disponible del Grupo, se analizan los siguientesdatos, de las seis poblaciones con mayor nmero de edificios de oficinas:

CIUDAD N grandes edificios de oficinas(*)

Madrid 3191Barcelona 2765Valencia 1314Sevilla 1083Bilbao 621A Corua 323TOTAL 9296

(*).- Datos ficticios


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CASO PRCTICO

Ejercicio

CIUDADN clientes potenciales que comprara

el producto el primer aoMadrid 68Barcelona 59

Valencia 28Sevilla 23Bilbao 13A Corua 7

TOTAL 199

2.5.- Determinacin de la previsin de ventas

Los datos obtenidos de los clientes potenciales que compraran elproducto, 199 hacen que los objetivos de ventas propuestos por laempresa para este primer ao, 100 unidades, resulten realizables,

aunque la demanda podra superar la previsin de fabricacin, lo quehara dejar clientes sin servir su pedido.

No obstante, al ser 300 unidades la capacidad de fabricacin actual, sepodra llegar hasta esta cantidad si las ventas superasen lo previsto,aunque fuera necesario retrasar el plazo de entrega en dos meses, tiempoque necesita produccin para reaccionar a un incremento de la demanda.

As por tanto, los objetivos marcados por la empresa podran serconseguidos dirigindose exclusivamente a las empresas responsables delos 664 edificios censados como potenciales clientes.

No obstante, se aceptaran las demandas de empresas de servicios delimpieza, y Marketing debera iniciar campaas para el conocimiento delproducto en segmentos del mercado como son las constructoras yarquitectos.

Para llevar a cabo una gestin de venta personal y directa al mercado al

que habr que dirigirse, ser preciso contar al menos con siete

vendedores, pues estima en no ms de 70 los clientes objetivo en un ao

a los que se pueda dedicar cada vendedor, lo que supone cerca del 75%

de los censados en las ciudades seleccionadas.


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CASO PRCTICO

Ejercicio

3.- ORGANIZACIN DE LAS VENTAS

3.1.- La funcin de organizacin

Una vez marcados los objetivos y las bases de la planificacin, llega el

momento de establecer cmo llevarlo a cabo, para lo que es precisoasignar los recursos necesarios.

Actualmente Juan ya cuenta con dos miembros en su nuevo equipo, peropara poder abarcar el mercado que en principio desea, necesita disponercuanto antes de otros cinco vendedores, para lo que ser preciso suseleccin y formacin.

Entre los objetivos marcados por la empresa, figura uno que hasta ahorano ha sido tenido en cuenta en la planificacin, y es el 20% mximo quepueden suponer los costes de ventas.

As por tanto, para las 100 unidades marcadas como objetivo el coste de

ventas mximo ser:

EurosunidadesunidadEuros 000.420100

20100/000.21

Esta cantidad limita los recursos a emplear, siendo stos los consideradosnecesarios para Juan:

CONCEPTO COSTE(Euros)

Costes de salarios fijos delpersonal del equipo

285.000,00

Incentivos a la fuerza de ventas 42.000,00Gastos de viaje y representacin 41.000,00Comisiones a intermediarios 15.750,00Amortizacin de automviles ygastos de oficina

35.000,00

TOTAL 418.750,00

Con este presupuesto de gastos de la fuerza de ventas se ajusta alestablecido por la empresa, para el objetivo de venta de 100 equipos.


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CASO PRCTICO

Ejercicio

3.2.- Estructura bsica de la organizacin de las ventas

La estructura adoptada, al ser un solo producto y clientes concaractersticas muy similares, ser una organizacin lineal simple, condistribucin geogrfica, cuyo organigrama queda reflejado en el siguienteesquema:

En Madrid y Barcelona donde habr dos Delegados, se hace tambin unadistribucin geogrfica.

Segn el organigrama, todos los vendedores dependern directamente del.

Un Auxiliar de Ventas coordinar la funcin administrativa del equipo ascomo servir de enlace entre los Delegados y la empresa, sobre todo enausencia del Director de Ventas.

Consultada la organizacin propuesta con los dos Delegados yaexistentes, se acuerda que en un principio y mientras que se incorporanlos nuevos, uno se ocupe de Barcelona y otro de Madrid, aunque estadistribucin posteriormente pueda sufrir modificaciones.


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CASO PRCTICO

Ejercicio

La gestin postventa ha de ser cuidadosa y rigurosa, pues en ella ha deapoyarse la imagen del producto en el mercado.

Un anlisis de los costes para las 100 unidades a vender indica:- Costes fuerza de ventas interna, compuesta por los ocho miembros del

organigrama:

Salarios 285.000Gastos de viaje y representacin 41.000Amortizaciones y otros gastos 35.000Total gastos fijos 361.000Incentivos fuerza de ventas (2% s/ventas) 42.000Comisiones a intermediarios ( 5% s/15% de las ventas) 15.750Total gastos variables 57.750TOTAL GASTOS 418.750

- Costes fuerza de ventas externa o mixta, con base en distribuidores,

que requerira un equipo interno formado por un Jefe de Ventas, dosInspectores Comerciales y un Auxiliar de Ventas.

Salarios 120.000Gastos de viaje y representacin 17.600Amortizaciones y otros gastos 13.200Total gastos fijos 150.800Incentivos equipo de ventas interno (1% s/ventas) 21.000Comisiones a distribuidores (15% s/ventas) 15.750Total gastos variables 315.000TOTAL GASTOS 465.800

La fuerza de ventas externa supone unos gastos mayores que la interna, paralas 100 unidades presupuestadas, independientemente de superar el 20%sobre las ventas, marcado por la empresa.

No obstante, se considera necesario determinar el punto de equilibrio, ounidades vendidas, en el que los costes con ambas alternativas se igualan.


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CASO PRCTICO

Ejercicio

Coste de ventas interno = Coste de ventas externo

100

15000.21

100

1000.21800.150

100

5

100

15000.21

100

2000.21000.361 xxxx

Despejando x se obtiene las unidades a vender en el punto de equilibrio.

54,75x Es decir, a partir de 75 unidades tiene un menor coste la fuerza de

ventas interna, por debajo de esta cantidad la externa.


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UD 3: Direccin de equipos de ventas

Resumen

GUION DE CONTENIDOS


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RESUMEN

Captulo 1: Introduccin

La direccin de un equipo de ventas, implica tres conceptos diferentes y a lavez relacionados: la direccin, el equipo y la venta.

La direccin implica marcar las directrices de actuacin del grupo de personas

y hacer que se cumplan para conseguir unos objetivos.

Un equipo es un conjunto de personas relacionadas entre s y con un cierto

grado de interdependencia, que se esfuerza en conseguir un objetivo comn,

con la conviccin de que juntos pueden alcanzar este objetivo mejor que

individualmente.

La asuncin de la direccin de un equipo de ventas en una empresa implica

marcar las directrices de actuacin y hacer que se cumplan, de un grupo de

personas que trabajan para conseguir unos objetivos mediante la venta deproductos o servicios que se ofrecen en el mercado.

Los resultados obtenidos por estos equipos de ventas estarn influenciados

por las capacidades de direccin de su responsable y por el estilo,

comportamiento o filosofa de gestin que aplique.

La fuerza de ventas la constituyen todas las personas que tienen relacin

directa con las actividades y tareas relacionadas con la venta de los productos

o servicios que ofrece la empresa. Aunque la realidad indica que todo el

personal de una organizacin influye en las ventas, aunque su relacin con la

venta sea ms o menos indirecta.

La fuerza de ventas de una empresa puede ser interna, externa o mixta.


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RESUMEN

Captulo 2: Funciones y habilidades para la direccin de un equipo de ventas

La responsabilidad de un equipo de ventas implica desarrollar las funciones

bsicas de ladireccin:planificacin, organizacin y seguimiento.

El responsable de un equipo de ventas nunca debe tener como funcinprioritaria la de vender, ya que sta ha de ser la de apoyar a su equipo. Pero

sea cual sea la participacin en las ventas, siempre se ha de evitar entrar en

competencia con los vendedores.

La necesidad de trabajar con personas es la primera realidad que tiene que

asumir el responsable de un equipo de ventas, por lo que ha de aplicar una

serie de habilidades que se transformarn en la eficacia y eficiencia del equipo.

El establecimiento de objetivos es un paso obligado en la planificacin del

equipo de ventas.

Los objetivos, para que sean efectivos, han de cumplir con la existencia de una

serie de requisitos: cuantificables, medibles, peridicos, expresados por

escrito, realistas, comprensibles y aceptados.

La organizacin de un equipo implica crear una estructura en la que interviene

un grupo de personas, de forma que las actividades a desarrollar por stas

conjuntamente ofrezcan mejores resultados que si se llevaran a cabo

individualmente.

La fuerza de ventas de una organizacin puede llegar a ser muy compleja, lo

que hace necesaria una especializacin.

Normalmente el producto del fabricante no llega directamente al usuario final,

incluso es necesario el paso por ms de un escaln comercial, necesitndose

redes de ventas externas para conseguirlo. Estas redes se pueden clasificar en

intermediarios y agentes de ventas independientes.
http://c/FUNDACION_INTEGRA/Habilidades_comerciales/web/curso01/14/paginas/41/04_01_03.htmlhttp://c/FUNDACION_INTEGRA/Habilidades_comerciales/web/curso01/14/paginas/42/04_02_01.htmlhttp://c/FUNDACION_INTEGRA/Habilidades_comerciales/web/curso01/14/paginas/42/04_02_01.htmlhttp://c/FUNDACION_INTEGRA/Habilidades_comerciales/web/curso01/14/paginas/41/04_01_03.html


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RESUMEN

Captulo 3: La toma de decisiones de un jefe de equipo de ventas

La responsabilidad que implica la direccin de un equipo, se identifica

perfectamente en su obligacin de tomar decisiones, que han de ser

ejecutadas por sus colaboradores.

Para la toma de decisiones es imprescindible en primer lugar tener

perfectamente establecido y conocido para cada puesto de trabajo, cul es su

capacidad de decisin y hasta dnde llega.

La idoneidad en la toma de decisiones radica en establecer la capacidad para

tomar decisiones, y que la decisin determine claramente su contenido y

consecuencias.

La toma de decisiones ha de ser llevada a cabo con el tratamiento y tiempo

que requiera cada caso concreto, valorando para ello su importancia, sin

confundir sta con la urgencia.

La toma de decisiones puede llevarse a cabo mediante el seguimiento de un

proceso dividido en fases que tienen como objetivo no tomarlas por impulso,

sino mediante un anlisis previo que facilite adoptar la ms conveniente. La

aplicacin del proceso no tiene por qu implicar retraso en la toma de

decisin.

La necesidad de la participacin en los equipos de trabajo se hace patente en

la toma de decisiones que van a afectar a sus miembros.

Las decisiones tomadas en grupo pueden evitar posteriores problemas sobre

decisiones que implican la percepcin de trato equitativo.


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RESUMEN

Captulo 4: La formacin de la fuerza de ventas

Los equipos de venta han de formarse inicialmente y reciclarse continuamente

para ir mejorando su eficacia y eficiencia en su actividad. Para este reciclajecontinuo se hace necesaria la formacin.

La formacin necesaria para el equipo de ventas ha de ser continua, con la

finalidad de que las actitudes y aptitudes necesarias se encuentren siempre

actualizadas, ante los cambios que se producen en la empresa, en los clientes

y en el mercado al que se dirige.

La formacin de un vendedor ha de pasar por dos etapas: formacin de

preparacin y formacin de actualizacin.

El Plan de formacin constituye un arma imprescindible para conseguir los

objetivos marcados al equipo. Su elaboracin implica el seguimiento de un

proceso, que comienza con la consideracin de los objetivos a conseguir y

finaliza con la ejecucin de las acciones formativas programadas.

La formacin prctica de los vendedores ha de ser asumida por el responsable

del equipo o al menos controlada por l y nunca dejarlo totalmente en manos

de otros vendedores, aunque stos sean verdaderos expertos, ya que pueden

transmitir vicios o costumbres no deseadas.

El responsable delequipo es el que ha de asumir, en lo posible, la formacin

prctica de sus colaboradores, que podr llevarla a cabo al desarrollar sus

funciones como jefe a travs de las visitas conjuntas a clientes y en las

reuniones individuales o colectivas.

Las visitas conjuntas a clientes jefe-colaborador, tienen como objetivo apoyar

al vendedor directa o indirectamente en su gestin. Estas vistas pueden irdirigidas hacia el colaborador o hacia el cliente.
http://c/FUNDACION_INTEGRA/Habilidades_comerciales/web/curso01/14/paginas/63/06_03_03.htmlhttp://c/FUNDACION_INTEGRA/Habilidades_comerciales/web/curso01/14/paginas/63/06_03_03.html


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UD 3: Direccin de equipos de ventas

Resumen

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RESUMEN

Captulo 2: Funciones y habilidades para la direccin de un equipo de ventas

La responsabilidad de un equipo de ventas implica desarrollar las funciones

bsicas de ladireccin:planificacin, organizacin y seguimiento.

El responsable de un equipo de ventas nunca debe tener como funcinprioritaria la de vender, ya que sta ha de ser la de apoyar a su equipo. Pero

sea cual sea la participacin en las ventas, siempre se ha de evitar entrar en

competencia con los vendedores.

La necesidad de trabajar con personas es la primera realidad que tiene que

asumir el responsable de un equipo de ventas, por lo que ha de aplicar una

serie de habilidades que se transformarn en la eficacia y eficiencia del equipo.

El establecimiento de objetivos es un paso obligado en la planificacin del

equipo de ventas.

Los objetivos, para que sean efectivos, han de cumplir con la existencia de una

serie de requisitos: cuantificables, medibles, peridicos, expresados por

escrito, realistas, comprensibles y aceptados.

La organizacin de un equipo implica crear una estructura en la que interviene

un grupo de personas, de forma que las actividades a desarrollar por stas

conjuntamente ofrezcan mejores resultados que si se llevaran a cabo

individualmente.

La fuerza de ventas de una organizacin puede llegar a ser muy compleja, lo

que hace necesaria una especializacin.

Normalmente el producto del fabricante no llega directamente al usuario final,

incluso es necesario el paso por ms de un escaln comercial, necesitndose

redes de ventas externas para conseguirlo. Estas redes se pueden clasificar en

intermediarios y agentes de ventas independientes.
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RESUMEN

Captulo 3: La toma de decisiones de un jefe de equipo de ventas

La responsabilidad que implica la direccin de un equipo, se identifica

perfectamente en su obligacin de tomar decisiones, que han de ser

ejecutadas por sus colaboradores.

Para la toma de decisiones es imprescindible en primer lugar tener

perfectamente establecido y conocido para cada puesto de trabajo, cul es su

capacidad de decisin y hasta dnde llega.

La idoneidad en la toma de decisiones radica en establecer la capacidad para

tomar decisiones, y que la decisin determine claramente su contenido y

consecuencias.

La toma de decisiones ha de ser llevada a cabo con el tratamiento y tiempo

que requiera cada caso concreto, valorando para ello su importancia, sin

confundir sta con la urgencia.

La toma de decisiones puede llevarse a cabo mediante el seguimiento de un

proceso dividido en fases que tienen como objetivo no tomarlas por impulso,

sino mediante un anlisis previo que facilite adoptar la ms conveniente. La

aplicacin del proceso no tiene por qu implicar retraso en la toma de

decisin.

La necesidad de la participacin en los equipos de trabajo se hace patente en

la toma de decisiones que van a afectar a sus miembros.

Las decisiones tomadas en grupo pueden evitar posteriores problemas sobre

decisiones que implican la percepcin de trato equitativo.


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RESUMEN

Captulo 4: La formacin de la fuerza de ventas

Los equipos de venta han de formarse inicialmente y reciclarse continuamente

para ir mejorando su eficacia y eficiencia en su actividad. Para este reciclajecontinuo se hace necesaria la formacin.

La formacin necesaria para el equipo de ventas ha de ser continua, con la

finalidad de que las actitudes y aptitudes necesarias se encuentren siempre

actualizadas, ante los cambios que se producen en la empresa, en los clientes

y en el mercado al que se dirige.

La formacin de un vendedor ha de pasar por dos etapas: formacin de

preparacin y formacin de actualizacin.

El Plan de formacin constituye un arma imprescindible para conseguir los

objetivos marcados al equipo. Su elaboracin implica el seguimiento de un

proceso, que comienza con la consideracin de los objetivos a conseguir y

finaliza con la ejecucin de las acciones formativas programadas.

La formacin prctica de los vendedores ha de ser asumida por el responsable

del equipo o al menos controlada por l y nunca dejarlo totalmente en manos

de otros vendedores, aunque stos sean verdaderos expertos, ya que pueden

transmitir vicios o costumbres no deseadas.

El responsable delequipo es el que ha de asumir, en lo posible, la formacin
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Habilidades Comerciales Para Ventas

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